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Dilema 05

Revista EXAME PME

Edição 26 – 30/07/2010

O Dilema - Replicar a distribuição própria ou terceirizar para especialistas?

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www.stival.com.br

• Quando Antônio e Osminda Stival resolveram abrir uma fábrica de alimentos, em 1971, escolheram o tradicional bairro de Santa Felicidade, em Curitiba, como local para a instalação de seu negócio.

Expansão• Ao longo de mais de 37 anos atuando no estado do

Paraná, onde é líder de mercado com o Feijão Caldo Bom, em 2001 a Stival Alimentos ampliou sua produção com uma filial em Tapes no Rio Grande do Sul.

• Com isso, a empresa vem conquistando cada vez mais os consumidores de toda a região sul do país.

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Linha do tempo

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Avanço e tecnologia

• Com o objetivo de crescer e melhorar seus serviços, a Stival Alimentos continuou sua jornada em busca da qualidade e satisfação total.

• Um exemplo disso é que a Stival trabalhou muitos anos distribuindo marcas de rações de outras empresas, em 2005 resolveu lançar a sua própria marca, com o intuito de cobrir os espaços deixados pela concorrência.

• Hoje as marcas de rações da Stival, além de preencherem estes espaços, já são responsáveis por um grande percentual dele.

• O grupo Stival é constituído pelas empresas:Stival Alimentos S/A (matriz Campo Largo) Stival Alimentos S/A (filial Tapes RS)

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O Dilema - Replicar a distribuição própria ou terceirizar para especialistas?A Stival precisava levar sua marca para fora da Região Sul para dobrar o faturamento em cinco anos. Como desbravar mercados desconhecidos sem perder o controle?

• Até pouco tempo atrás, o Brasil da Stival Alimentos começava no Paraná e terminava no Rio Grande do Sul.

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"A meta é dobrar o faturamento atual."

• Vendendo apenas para os três estados do sul do país, a empresa obteve um faturamento de 62 milhões de reais em 2009 - uma expansão considerável para o pequeno negócio que o ex-gerente bancário Antonio Stival fundou, em 1971, num galpão no bairro curitibano de Santa Felicidade.

• Agora, os herdeiros do fundador - Alexandre Stival, de 63 anos, e seus irmãos Rafael, de 65, e Silvana, de 61 - têm planos de estender o alcance da marca.

• "Até 2014, queremos levar nossos produtos aos quatro cantos do Brasil", diz Alexandre.

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A reformulação do portfólio

• Em 2010, a Stival vendia por ano mais de 30 toneladas de arroz, feijão, cereais e outros grãos. Mas, segundo os planos, a empresa que vai avançar geograficamente não será a mesma que veio sendo construída até agora.

• Uma das principais mudanças é a reformulação do portfólio, que passou a incluir alimentos industrializados.

• Neste ano, estão sendo lançados pelo menos 80 novos produtos com margens maiores de lucro, como mistura instantânea para polenta, sorvetes e flans.

• E alguns, com margens muito apertadas, como milho em grãos e amendoim com casca, deixarão de ser comercializados. Outra área que recebeu investimentos é a de comida para animais, que representa 4% do faturamento.

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O problema da distribuição

• O que tem tirado o sono dos irmãos Stival é definir a forma mais inteligente de levar tantos produtos diferentes - cerca de 300 - para regiões com consumidores que nunca ouviram falar da marca.

• No sul, a logística de distribuição é controlada dentro da empresa, que contrata caminhoneiros exclusivos para entregar os pedidos.

• Eles levam os produtos para 10.000 estabelecimentos comerciais.

• "A distribuição própria vem dando bons resultados há mais de 15 anos", diz Alexandre.

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Frota própria?

• Um dos problemas de reproduzir esse sistema Brasil

afora está no alto custo que ele acarreta. Entre outros

investimentos, seria necessário montar novos depósitos,

contratar funcionários e organizar uma enorme frota

própria - o que custa caro.

• O outro é despender esse esforço gigantesco correndo

o risco de cometer muitos erros para desbravar

mercados desconhecidos para os sócios paranaenses.

• Uma alternativa imediata é terceirizar a operação.

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Terceirizando a operação

• Uma alternativa imediata é terceirizar a operação, contratando distribuidores regionais, que poderiam também se encarregar de enviar vendedores para bater à porta dos clientes para tirar os pedidos.

• "Nesse caso, temos o receio de ficar de mãos amarradas e perder o controle da operação", diz Alexandre.

• Ele acha que o perigo é não encontrar distribuidores que deem toda a atenção que a carteira diversificada de produtos da Stival requer num momento importante para a expansão.

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A empresa equilibra os prós e os contras dessa equação com um sistema misto.

• Há sete vendedores próprios responsáveis pelas contas

maiores - de onde vem metade do faturamento - como

Walmart, Carrefour e Pão de Açúcar, que trabalham de

acordo com metas fixadas pela empresa.

• Representantes terceirizados fazem o restante das

vendas pulverizadas em pequenos estabelecimentos.

• Para os sócios, a decisão é crucial. "Temos de estar

muito seguros antes de optar por um desses caminhos",

diz Alexandre.

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Análise de alternativas

• EXAME PME ouviu o consultor Sérgio Simonetti, da Anima Inteligência de Mercado, de Curitiba, que esteve à frente da reestruturação do planejamento estratégico da empresa no ano passado.

• Opinam também Daniel Campos, gerente de marketing para refrescos e produtos culinários do Grupo 3 Corações,

• Guilherme Paulus, fundador das agências de viagem CVC Turismo e presidente do conselho de administração.

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O dilema1) Ter estrutura de distribuição própria

Vantagem: Os sócios acreditam que o sistema próprio permite controlar a distribuição, como vem sendo feito na Região Sul.Desvantagem: É preciso fazer investimentos em grandes galpões e arcar com os custos de contratar mais empregados.

2) Contratar distribuidoresVantagem: Os custos iniciais são mais baixos e os distribuidores conhecem os canais de vendas dos novos mercados.Desvantagem: Muitos produtos da marca podem não receber a atenção necessária num momento estratégico.

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Sérgio Simonetti, sócio da Anima Inteligência de Mercado

Optar por um sistema misto • Para chegar à solução mais adequada, é preciso levar em conta

quatro variáveis principais: categoria de produtos, região de distribuição, atendimento oferecido e canal de vendas.

• Um sistema misto permite ajustes a cada modificação de uma ou mais dessas variáveis. No atendimento a grandes contas, a Stival deve ter vendedores e entrega própria, pois são clientes estratégicos, e a escala pode diluir os custos fixos.

• No outro extremo estão pequenos varejistas, como bares e padarias. Estes devem ser atendidos por distribuidores e representantes 100% terceirizados.

• As contas regionais devem ser analisadas caso a caso, dependendo da distância.

• Para os clientes mais próximos à sede, a distribuição pode ser própria.

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Sérgio Simonetti, sócio da Anima Inteligência de Mercado Optar por um sistema misto • As redes regionais mais distantes devem ser atendidas por

distribuidores terceirizados. Alguns desses clientes podem ter uma atenção mais especial, sobretudo se forem fundamentais para o crescimento da Stival.

• As decisões devem ser tomadas de acordo com o que os sócios vislumbram para o futuro - e a que velocidade querem que a empresa cresça em faturamento.

• Também é importante saber até quando pretendem atingir todo o território nacional e a que níveis de rentabilidade.

• O sistema misto tem a vantagem de ser flexível, pois poderá ser aplicado em todas as regiões brasileiras durante os quatro anos previstos para dobrar o faturamento.

• Depois dessa fase, os sócios deverão reavaliar as metas.

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Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações

Fortalecer a marca com estruturas próprias • A melhor saída para os irmãos Stival é eleger

distribuidores que se encarreguem da operação nas novas regiões apenas nos primeiros dois anos como parte da transição para um modelo próprio de distribuição.

• Nesse período, eles terão tempo de fazer um amplo estudo logístico para montar as próprias equipes e assumir a distribuição.

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Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações

Fortalecer a marca com estruturas próprias

• Se a pretensão é investir em produtos mais elaborados, não tenho dúvida de que é melhor controlar esse sistema, assim como acontece hoje no sul.

• Há vários bons distribuidores espalhados pelo Brasil, mas a história é sempre a mesma: a empresa vai precisar brigar com outras marcas no portfólio do representante.

• Com um planejamento bem feito, é possível incluir no orçamento os custos da expansão.

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Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações

Fortalecer a marca com estruturas próprias • Minha opinião é baseada no crescimento da 3 Corações. • Quatro anos depois de iniciar o processo de

nacionalização, atingimos todo o mercado nacional graças ao empenho da equipe comercial, que teve de lidar com as novas marcas adquiridas, como os cafés Letícia e Pimpinela, além dos sucos em pó Tornado e Frisco.

• As vendas e a distribuição próprias estão na essência dessa expansão. Com isso, o faturamento mais que dobrou no período.

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Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações

Fortalecer a marca com estruturas próprias

• Os sócios não devem ficar afobados para fazer tudo de uma vez.

• Eles devem dividir o país em partes, de acordo com a estratégia de expansão e, pouco a pouco, assumir todo o processo.

• O fortalecimento da marca é um trabalho de longo prazo e se for bem feito pode permitir à Stival conquistar no país todo a mesma relevância que tem no sul.

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Guilherme Paulus, presidente do conselho da CVC Turismo Contratar distribuidores • Opto pela distribuição terceirizada, mas proponho uma

alternativa que pode aumentar o controle da empresa sobre a operação.

• Provavelmente, alguns dos representantes de vendas que hoje trabalham para a Stival no sul têm desempenho acima da média.

• Os donos da Stival poderiam propor a eles que criassem uma ou mais empresas de distribuição nas regiões onde a expansão ocorrerá.

• Aos que aceitarem, a Stival daria empréstimos e apoio para o investimento inicial, em condições muito mais favoráveis que as do mercado.

• Em troca, a Stival pode exigir exclusividade para seus produtos.

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Guilherme Paulus, presidente do conselho da CVC Turismo Contratar distribuidores dando incentivo a novos

empreendedores • Foi isso que eu fiz na CVC. Há 15 anos, enfrentei um

problema muito parecido com o dilema da Stival, numa agência nossa em São José dos Campos, no interior de São Paulo.

• A loja não dava bons resultados financeiros, mas a gerente era uma boa profissional. Vendi a loja para ela por um bom preço, que poderia ser pago ao longo de dois anos.

• Em troca, a loja continuaria vendendo exclusivamente pacotes da CVC. Ela demitiu metade dos funcionários, cortou custos e se empenhou mais ainda nas vendas, conseguindo fazer a agência dar dinheiro.

• Foi um negócio bom para os dois lados.

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E nós com isso?

• Supondo que somos gerentes de projeto potenciais

para a empresa, conforme a estratégia definida pela

“solução” do dilema, teríamos diferentes projetos e

prioridades para esse trabalho.

• Vamos dividir a turma em 3 grupos e cada um adotará

uma opção.

• Formular projetos alinhados às estratégias para

discussão com os donos.

• Examinar a fundo uma das áreas de conhecimento do

PMBOK.