1

OFICINA DEOFICINA DE

“Uma forte liderança faz com que uma boa empresa seja ainda melhor,

da mesma forma que, uma fraca liderança reduz o seu potencial e com o tempo o destrói ”o seu potencial e, com o tempo, o destrói.

Ram Charan

2

VITALIDADEORGANIZACIONAL

A cadeia da Liderança Lucro

LIDERANÇA LIDERANÇA ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

LIDERANÇALIDERANÇA

DEVOÇÃO DOS CLIENTES

PAIXÃO DOSCOLABORADORES

LIDERANÇA LIDERANÇA OPERACIONALOPERACIONAL

Nossas Perguntas Direcionadoras

O que é liderança?O que é liderança?O que é liderança?O que é liderança?

PodePode--se desenvolver se desenvolver liderança? Como?liderança? Como?

Qualquer um pode Qualquer um pode q pq p(e deve) liderar?(e deve) liderar?

3

Anatomia das mudanças

Avanço tecnológicoAvanço tecnológico

Competição global e localCompetição global e localCompetição global e localCompetição global e local

Operários intelectuaisOperários intelectuais

Estruturas enxutasEstruturas enxutas

Interdependência e equipesInterdependência e equipes

Transformações estruturaisTransformações estruturais

Incerteza no longo prazoIncerteza no longo prazo

Volatilidade nas relaçõesVolatilidade nas relações

Diferentes papéis na gestão de pessoas

Fornecer a metodologia para a gestão do desempenho. Prestar suporte para a definição de indicadores e metas

RECURSOSHUMANOS definição de indicadores e metas.

ALTA ADMINISTRAÇÃO

Disponibilizar os recursos necessários e definir as prioridades para a gestão do desempenho.

LÍDERES E GESTORES

Buscar o comprometimento dos funcionários. Disponibilizar recursos e direcionar o trabalho. Acompanhar o desempenho. Prover feedback.

4

“Quando olho para trás e vejo o que fiz no meu trabalho, Q p j q fuma das coisas de que mais me orgulho é ter ajudado a criar uma empresa que, em virtude de seus valores, práticas e sucesso, teve um impacto enorme sobre a forma como empresas são gerenciadas em todo o mundo.

Eu me orgulho principalmente de estar deixando para vocês uma organização que poderá continuar sendo um modelouma organização que poderá continuar sendo um modelo mesmo sem mim.”

1990 - William R. Hewlett - Co-fundador da HP Company

Collins e Porras – Feitas para durar

EM BUSCAEM BUSCA DEFINITIVADEFINITIVA

Estágios da liderança efetiva

EM BUSCAEM BUSCA(alinhar)(alinhar)

DEFINITIVADEFINITIVA(dar autonomia)(dar autonomia)

PERDIDAPERDIDA CONFUSACONFUSA(persistir)(persistir) (conduzir)(conduzir)

baixa

EFICIÊNCIA“fazer certo as coisas”

alta

Ken Blanchard – Virando a pirâmide organizacional

5

Fontes de poder do líder

Atributos pessoais como firmeza de caráter, paixão, inspiração ou sabedoria

Vem da capacidade de criar vínculos e cultivar relações

PESSOALPESSOAL

POSIÇÃOPOSIÇÃOTAREFATAREFA

RELACIORELACIO--NAMENTONAMENTO

sabedoria.

Inerente à autoridade de sua posição. É o poder

A forma como desempenha sua tarefa no processo pode ajudar ou

relações.

CONHECICONHECI--MENTOMENTO

Fonte: Ken Blanchard – Liderança de Alto Nível

p ç pformalmente concedido.

Advindo da expertise, habilidades especiais e formação.

prejudicar outras pessoas.

LIDERANÇA TRANSACIONAL

Paul Hersey e Kenneth Blanchard – Psicologia para administradores

6

VISÃOV A L O R N O F U T U R O

As quatro dimensões da liderança

PE

SS

OA

S

RO

CE

SS

OS

COACH(DESENVOLVIMENTO)

VISIONÁRIO(MUDANÇA)

GERENTE

AÇÃOV A L O R N O C O T I D I A N O

P

PR

MOBILIZADOR(EXECUÇÃO)

GERENTE(PLANEJAMENTO

E ESTRUTURA)

“Liderança é a capacidade de influenciar os outros a liberar seu poder e potencial de

forma a impactar o bem maior.”Ken Blanchard

7

Três pilares da confiança

Seu histórico de relacionamentos. Experiência e realizações anteriores.

Valores que pautam a conduta evidenciados pelo discurso e comportamento.

POSTURA ÉTICA

HISTÓRIA PREGRESSA 

Capacidade para gerar os resultados contratados com segurança e efetividade

COMPETÊNCIA

Principais características da

comunicação do lídercomunicação do líder

1. Honestidade/integridade2. Visão3. Inteligência emocional

çç

4. Clareza e assertividade5. Coerência6. Humildade

Adaptado de What it means to speak like a CEO – Suzane Bates

8

OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES

SEI SOBRE O OUTRO NÃO SEI SOBRE O OUTRO

E

Janela de JoHari

BECO

ISAS

QUE

O O

UTRO

SAB

EA

“Arena”

PC“Ponto Cego”

COIS

AS Q

UE O

OUT

RO N

ÃO S

AB

“Desconhecido”

D“Fachada”

F

Oito passos para oFeedback construtivoFeedback construtivo

1. Analise a situação e determine o objetivo do feedback

2. Ajustar-se à receptividade

3. Criar o ambiente propício

4. Descrever o comportamento que precisa ser modificado

5. Descrever o comportamento desejado

6. Procurar soluções conjuntamente

7. Enfatizar aquilo que acha bom

8. Chegar a um acordo

Adaptado de Roland e Frances Bee - Feedback

9

“O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda

não tem, do que poderia ter.”q pJean-Paul Sartre

Capacidade de conduzir a organização ao futuro de forma segura e consistente.

Desenvolvimento Tridimensional de Líderes

HABILIDADES HABILIDADES LIDERANÇALIDERANÇA

EFICÁCIAEFICÁCIAHABILIDADESHABILIDADES

Visão e recursos necessários para abordar desafios profissionais com sucesso.

EFICÁCIA EFICÁCIA PESSOALPESSOAL

HABILIDADES HABILIDADES TÉCNICASTÉCNICAS

Buscar a excelência com equilíbrio e renovação contínua

James F. Bolt – Desenvolvendo líderes tridimensionais

10

MODELO DE APRENDIZAGEM PARA A LIDERANÇAPARA A LIDERANÇA

1. PRÁTICA E ACÚMULO DE EXPERIÊNCIA

2. FEEDBACK CONTÍNUO DO SUPERIOR E PARES

3. CRESCIMENTO PASSO A PASSO - GRADATIVO3. CRESCIMENTO PASSO A PASSO GRADATIVO

4. ATUAR COMO UM MULTIPLICADOR

5. PROCESSO PESSOAL DE AMADURECIMENTO

Ram Charan – Líder criador de líderes

CoachingPouco domínio das competências g

Aconselhamento

das competências técnicas/ funcionais Atitude ou desempenho

Problemas pessoais

Pouco domínio das habilidades

Problemas pessoaisinterpessoais

11

O processo de Coaching

COMO MUDAR SEU EXECUTIVO

1. ACORDOCompromissos iniciais claros que ajudam a definir metas, metodologia e resultados.

2. OBSERVAR E AVALIARIdentificar pontos fortes e fracos tomando por referência as demandas da organização.

3 DESAFIAR CONSTRUTIVAMENTE3. DESAFIAR CONSTRUTIVAMENTEdar suporte ao executivo na ampliação do autoconhecimento e identificação de melhorias.

4. LIDAR COM A RESISTÊNCIAFrustração e raiva são possíveis reações com as quais se deve lidar ao longo do processo.

Adaptado de : Kenneth Nowack e Scott Wimer – Como mudar seu executivo

“Trate um homem como ele é“Trate um homem como ele é“Trate um homem como ele é, “Trate um homem como ele é, e ele assim permanecerá; e ele assim permanecerá;

TrateTrate--o da forma que pode vir a o da forma que pode vir a ser e ele se tornará aquilo que ser e ele se tornará aquilo que

pode e deve ser.”pode e deve ser.”Goethe

Oficina de liderança - Anexos

1 / 4

DIAGNÓSTICO DE COMUNICAÇÃO O presente questionário está baseado em uma pesquisa de eficiência gerencial e foi elaborado para avaliar seu perfil de comunicação e para aprimorar sua compreensão sobre relações interpessoais. Não existem respostas “certas” ou “erradas”. A melhor resposta é simplesmente aquela que mais se aproxima da sua forma habitual de se relacionar com os outros. Seja honesto consigo mesmo. Para cada uma das perguntas, indique qual das alternativas é mais compatível com a maneira com a qual você conduziria a situação descrita. Algumas alternativas podem ser igualmente representativas de sua conduta. Apesar de existir essa possibilidade, escolha aquela que mais se aproxima do seu estilo.

CRITÉRIOS PARA RESPOSTAS Para cada pergunta você terá cinco pontos, que pode distribuir em uma das seguintes combinações:

• Se A é totalmente representativa de sua atitude e B está totalmente fora de possibilidade, atribua nota 5 para hipótese A e nota 0 para hipótese B.

• Se A é bastante representativa de sua atitude, contudo, a hipótese B não pode ser totalmente descartada, atribua uma nota 4 para A e nota 1 para hipótese B.

• De qualquer forma, a soma das notas A e B deve ser 5.

Oficina de liderança - Anexos

2 / 4

1. Se um de meus amigos tem um “conflito de personalidade" com um conhecido de ambos com o qual é importante se dar bem. O que eu faria?

A ( ) Diria a meu amigo que considero que ele tem responsabilidade parcial nos problemas com esta pessoa e procuraria fazê-lo ver de que forma esta pessoa foi afetada.

B ( ) Não me envolveria, pois eu não seria capaz de continuar me dando bem com ambos, uma vez que decidi o caminho que devo seguir.

2. Se recentemente eu tive uma disputa acalorada com um dos meus amigos e percebo que ele ficou com dúvidas a meu respeito, desde aquele dia, que faria?

A ( ) Evitaria que as coisas piorassem chamando a atenção para o seu comportamento, mas deixaria que tudo se resolvesse por si mesmo.

B ( ) Chamaria a atenção sobre o seu comportamento e perguntaria como ele sente que a disputa efetuou nossas relações.

3. Se um amigo começou a se esquivar e isso trouxe atitudes de afastamento, o que eu faria? A ( ) Diria-lhe o que penso sobre seu comportamento e perguntaria o que ele pensa. B ( ) Imitaria sua conduta e faria com que nossos encontros fossem rápidos e espaçados, da maneira como ele prefere.

4. Se estou conversando com dois amigos e um deles traz à tona um problema pessoal meu que envolve o outro amigo, do qual ele não está inteirado, o que eu faria? A ( ) Mudaria de assunto habilmente e estimularia ao amigo que tocou no assunto a fazer o mesmo. B ( ) Informaria ao amigo que ele não está inteirado sobre o assunto, sugerindo que tratássemos do assunto mais tarde.

5. Se um amigo me diz que, em sua opinião estou fazendo coisas que me tornam menos eficiente do que poderia ser em minhas relações sociais, que faria eu? A ( ) Pediria que me explicasse, detalhadamente, o que ele observou e sugerisse as mudanças que devo fazer. B ( ) Ficaria sentido com a crítica e explicaria porque me comporto assim

6. Se um dos meus amigos aspira um posto em nossa organização para o qual considero que não está qualificado, e se ele foi indicado para este posto pelo nosso chefe, o que eu faria? A ( ) Não mencionaria meu receio nem ao meu amigo nem ao chefe e deixaria que eles tomassem a decisão final. B ( ) Faria ver, a meu amigo e ao chefe meu receio e deixaria que eles tomassem a decisão final.

7. Se percebo que um dos meus amigos começa a ser desleal comigo e com outros amigos e nenhum deles lhe chama a atenção, que faria eu? A ( ) Perguntaria a várias pessoas como vêem a situação para saber se elas também consideram desleal o que ele está fazendo. B ( ) Não perguntaria a outros sobre o que pensam de nosso amigo, mas esperaria que eles comentassem o fato comigo.

8. Se estou preocupado com alguns assuntos e um amigo me diz que estou começando a parecer irritado e que estou aborrecido com coisas sem importância, que eu faria? A ( ) Diria-lhe que tenho estado preocupado e, provavelmente, nervoso por algum tempo e que preferiria não ser incomodado. B ( ) Escutaria suas queixas, contudo, não me preocuparia em lhe explicar minhas atitudes.

9. Se eu escutasse meus amigos discutirem um boato negativo a respeito de um outro amigo, o qual sei que poderia lhe prejudicar, e ele perguntasse o que sei a respeito, que eu faria?

A ( ) Diria-lhe que não estou sabendo do assunto e lhe confortaria dizendo que ninguém poderia acreditar num boato como esses.

B ( ) Diria-lhe exatamente o que escutei, quando escutei e de quem escutei.

10. Se um amigo afirma que tenho um traço de personalidade indesejado, o qual é importante modificar, que eu faria? A ( ) Consideraria seus comentários inoportunos e evitaria discutir esse assunto B ( ) Falaria sobre o assunto abertamente com ele, procurando compreender de que forma esse traço de personalidade o afeta.

Oficina de liderança - Anexos

3 / 4

11. Se minhas relações com um amigo fossem abaladas por sucessivos conflitos sobre um problema importante para ambos, o que eu faria? A ( ) Tomaria cuidado nas conversas com ele, para que esse problema não surgisse novamente e piorasse nossas relações. B ( ) Assinalaria os pontos de controvérsia que abalam nossa relação, sugerindo que discutíssemos até conseguir resolvê-los.

12. Se durante uma discussão com um amigo, sobre seus problemas de comportamento ele sugerisse que abordássemos meus problemas de comportamento, o que eu faria?

A ( ) Trataria de conservar a discussão fora dos meus problemas, dando a entender que outros amigos, freqüentemente, abordam esses assuntos.

B ( ) Receberia bem a oportunidade de ouvir a opinião a meu respeito e estimularia seus comentários.

13. Se um amigo começasse a falar sobre os seus sentimentos de desapontamento em relação a outro amigo, e eu estivesse francamente de acordo, o que eu faria? A ( ) Ouviria e também expressaria meus sentimentos, de modo que ele conhecesse o meu ponto de vista. B ( ) Ouviria, mas não expressaria meus pontos de vista e opiniões negativas, uma vez que ele poderia comentar com o outro.

14. Se fosse espalhado um boato negativo a meu respeito, e eu suspeitasse de que um dos meus amigos o teria escutado, o que eu faria? A ( ) Evitaria mencionar o problema e esperaria que ele resolvesse me comunicar, se quisesse. B ( ) Correria o risco de ofendê-lo, perguntando-lhe diretamente o que estaria sabendo sobre o assunto.

15. Se observando um amigo, eu considerasse que ele está agindo de maneira prejudicial à suas relações pessoais, o que eu faria? A ( ) Correria o risco de ser considerado um intrometido e lhe diria o que observei, bem como as minhas reações frente a isso. B ( ) Guardaria minhas opiniões para não parecer que interfiro em assuntos que não são da minha competência.

16. Se estivesse conversando com amigos, e um deles, inadvertidamente, mencionasse um problema pessoal, no qual eu estaria envolvido, mas sem ter conhecimento, o que eu faria? A ( ) Iria pressioná-lo para que me informasse sobre o problema e suas opiniões a respeito.

B ( ) Deixaria a critério de meus amigos me informarem ou não, dando-lhes opção para que mudassem de assunto se desejassem.

17. Se um amigo se mostrasse preocupado, aborrecido com coisas aparentemente sem importância e irritado comigo e com outros sem uma causa real, o que eu faria? A ( ) Trataria o amigo com cautela, supondo que ele estivesse com problemas passageiros, que não são da minha competência. B ( ) Trataria de falar com ele a respeito e lhe mostraria como seu comportamento estava afetando as pessoas.

18. Se certos hábitos de um amigo começassem a me desagradar, a ponto de afetar o prazer que sentia na sua companhia, o que eu faria?

A ( ) Não lhe diria nada diretamente, mas faria perceber os meus sentimentos, ignorando-o cada vez que manifestasse os hábitos que me desagradam.

B ( ) Manifestaria meus sentimentos de maneira aberta e franca, visando manter nossa amizade agradável e com satisfação.

19. Em uma discussão sobre o comportamento com um bom amigo, o que eu faria? A ( ) Evitaria mencionar seus defeitos e imperfeições de modo a não ferir seus sentimentos. B ( ) Apontaria seus defeitos e imperfeições de forma que ele pudesse melhorar sua habilidade no trato com as pessoas.

20. Sabendo que poderia ser designado para um importante cargo dentro de nosso grupo e percebendo que meus amigos começavam a mudar de atitude comigo, o que eu faria? A ( ) Discutiria minhas limitações com meus amigos, a fim de que pudesse descobrir aspectos nos quais devo melhorar. B ( ) Trataria de descobrir sozinho minhas imperfeições, de maneira que pudesse superá-las.

Oficina de liderança - Anexos

4 / 4

ANALISANDO OS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO No questionário que você acaba de preencher existem 10 perguntas relacionadas com sua receptividade ao feedback (retorno de informações) de seus amigos ou conhecidos e 10 perguntas relacionadas com sua disposição à auto-abertura para proporcionar feedback a seus amigos ou conhecidos. Passe a sua pontuação da folha de respostas para o quadro abaixo. Uma vez terminado, some os pontos da coluna receptividade ao feedback e os pontos da coluna disposição à auto-abertura.

RECEPTIVIDADE AO FEEDBACK

DISPOSIÇÃO À AUTO-ABERTURA

2.B 1.A 3.A 4.B 5.A 6.B 7.A 9.B 8.B 11.B

10.B 13.A 12.B 15.A 14.B 17.B 16.B 18.B 20.A 19.B Total Total

DELINEANDO A JANELA DE JOHARI Trace uma linha horizontal e outra vertical, partindo de sua pontuação para “receptividade ao feedback” e “disposição à auto-abertura”, de tal modo que no resultado se veja a Janela de Johari.