FACULDADE DE CINCIAS SOCIAS APLICADAS, FATECS CURSO: ADMINISTRAO LINHA DE PESQUISA: INOVAO ORGANIZACIONAL REA: EMPREENDEDORISMO

MARIANA OLIVEIRA DE ALCANTARA RA: 21050438

AS CAPACIDADES ESTRATGICAS QUE INFLUENCIAM A VANTAGEM COMPETITIVA DE FOOD TRUCKS

Braslia DF 2015

MARIANA OLIVEIRA DE ALCANTARA

AS CAPACIDADES ESTRATGICAS QUE INFLUENCIAM A VANTAGEM COMPETITIVA DE FOOD TRUCKS

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio de Braslia (UniCEUB/FATECS) como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao de empresas.

Orientador: Prof. Marcelo Cordeiro

Braslia DF 2015

MARIANA OLIVEIRA DE ALCANTARA

AS CAPACIDADES ESTRATGICAS QUE INFLUENCIAM A VANTAGEM COMPETITIVA DE FOOD TRUCKS

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio de Braslia (UniCEUB/FATECS) como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao de Empresas.

Orientador: Prof. Marcelo Cordeiro

Braslia/DF, ___ de _______________ de 2015

Banca Examinadora

________________________________________ Prof.

Orientador

________________________________________ Professor(a) Examinador

________________________________________ Professor(a) Examinador

3 As capacidades estratgicas que influenciam a vantagem

competitiva de food trucks

1

RESUMO: Este trabalho tem como principal objetivo identificar as capacidades estratgicas que influenciam a vantagem competitiva em food trucks de Braslia.

Referente a informaes e conceito de food trucks, h ainda bastante escassez no

ambiente acadmico, j os temas: estratgia, vantagem competitiva e capacidades

organizacionais so assuntos recorrentes nesse tipo de estudo. O estudo visou

ento combinar temas mais tradicionais com o novo assunto de food trucks. Nesta

pesquisa, realizaram-se entrevistas semi-estruturadas com gestores de food trucks

em Braslia, a fim de aferir, de forma exploratria e qualitativa, os recursos e as

capacidades utilizadas por eles para gerar vantagem competitiva no setor de

atuao. A pesquisa mostrou que as capacidades e os recursos de atividade que

influenciam na vantagem competitiva encontrados foram: atividade desconhecida e

de menor custo; produto de qualidade; cozinha remota; atendimento personalizado;

experincia diferenciada; ferramenta motora; divulgao em redes sociais; legislao

e parceria entre os concorrentes.

Palavras-chaves: capacidades; estratgia; food trucks; recursos; vantagem competitiva.

1

4 1 INTRODUO

Os food trucks atualmente compem o setor alimentcio brasileiro,

trazendo um diferente estilo de realizar um hbito j conhecido. No ano de 1872, nos

Estados Unidos, surgiu o primeiro food truck, para suprir uma necessidade bsica de

operrios que trabalhavam em fbricas e necessitavam de uma alimentao rpida e

barata. Esse tipo de estigma durou at meados dos anos 2000. Em 2008, logo em

seguida crise americana, diversos restaurantes tiveram de fechar as portas. Ento,

a nica maneira que eles acharam para continuar atuando na rea foi a reinveno

do conceito de food truck, tornando os custos mais baixos e continuando a

desenvolver os mesmos produtos que antes eram confeccionados nos restaurantes

(SPINAC, 2014).

Uma caracterstica atrativa para a abertura de food truck o baixo custo

mdio, se comparado com os custos de um restaurante. No Brasil, no foi

necessria uma crise para que a ideia fosse implementada por diversos

empreendedores, mas, devido a diversos atrativos que sero mencionados, o que

cada empreendedor buscava era vantagem competitiva na sua rea de atuao. Em

geral, uma empresa possui essa vantagem quando capaz de gerar maior valor

econmico do que empresas rivais (BARNEY e HESTERLY, 2007).

Com tanta demanda e interao nessa recente rea de mercado, o

objetivo do presente estudo identificar o seguinte problema de pesquisa: quais so as capacidades estratgicas que influenciam na vantagem competitiva de food trucks?

O presente estudo se justifica, primeiramente, pela escassez de trabalhos

acadmicos, devido ao tema food truck ser bem recente. Assim, buscam-se j os

temas estratgia e vantagem competitiva, que so mais conhecidos e abordados em

diversos trabalhos. Pela atual situao econmica do Brasil, na qual se pode

especular uma crise nos prximos meses, imagina-se a dificuldade que

empreendedores podero passar. Presume-se que alguns estabelecimentos sero

fechados, sendo assim, para que continuem atuando no ramo alimentcio, devem se

atualizar mediante esse novo modelo de negcio, tornando mais vivel o ato de

empreender perante a crise. Justifica-se, ainda, o presente estudo, no intuito de

propiciar ferramentas de estudo a empreendedores que queiram dar incio a um

5 planejamento de abertura de um food truck. importante que os prprios

empreendedores compreendam a real necessidade de se conhecer as estratgias

utilizadas para que seus negcios tenham vantagem competitiva para se manter no

mercado. Observa-se a tamanha importncia do tema, devido ao grande nmero de

food trucks atuantes no pas, tanto para que eles se mantenham e criem um

diferencial competitivo, quanto para que os empreendedores saibam as estratgias

necessrias que devam utilizar para obter o sucesso.

Primeiramente, foi realizada uma pesquisa na literatura, discorrendo

sobre vantagem competitiva, estratgia, administrao estratgica e food trucks.

Foram estudados conceitos principalmente de Jay B. Barney e William Hesterly

(2007); e Michael E. Porter (1989). Procurou-se entender os aspectos das

estratgias utilizadas como vantagem competitiva em negcios e empreendimentos.

Para resolver o problema desta pesquisa, o objetivo geral apresentado : identificar as capacidades estratgicas que influenciam na vantagem competitiva de food trucks. Para apresentar o referencial terico sobre estratgia e vantagem competitiva, foram traados alguns objetivos especficos: (1) definir e conceituar

estratgia, vantagem competitiva e food trucks; (2) identificar os tipos de estratgias

e capacidades utilizadas por empreendedores de food trucks; (3) definir a relao

dessas estratgias e capacidades da vantagem competitiva e a criao de valor

econmico para essas empresas; e (4) detectar as estratgias que so vistas como

vantagem competitiva em food trucks. Esses objetivos foram alcanados mediante a

pesquisa bibliogrfica e a pesquisa exploratria qualitativa. A definio e o alcance

desses objetivos visam a responder o problema proposto, ligando a teoria s

atividades dos food trucks. Os dados e informaes foram colhidos mediante

entrevistas semi-estruturadas, realizadas com cinco proprietrios de food trucks.

Aps a apresentao da teoria utilizada, discorrendo sobre vantagem

competitiva, estratgia, administrao estratgica e food trucks, foram apresentados,

principalmente, conceitos de Barney e Hesterly (2007) e Porter (1989), em que se

procurou entender os aspectos das estratgias utilizadas como vantagem

competitiva em negcios e empreendimentos.

Finalizadas as etapas de pesquisa bibliogrfica e entrevistas, realizadas

para responder pergunta problema do presente estudo, este trabalho ser

apresentado na semana acadmica do curso de administrao, no UniCEUB, para

6 expor e, possivelmente, motivar futuros trabalhos na mesma linha de pesquisa, ou,

quem sabe, incentivar o aprofundamento da pesquisa realizada.

2 REFERENCIAL TERICO

Primeiramente, verificaram-se conceitos de estratgia, sua devida

utilizao na administrao e como ela transformada em vantagem competitiva.

Todos esses conceitos foram embasados por ideias de Barney e Hesterly (2007),

Porter (1989) e Johnson, Scholes e Whittington (2011). Buscou-se compreender a

importncia da estratgia nas empresas, como estas geram vantagem competitiva e

transformam isso em criao de valor econmico. Assim que concluda essa etapa

inicial, tendo como enfoque a estratgia, transferiu-se o foco para o assunto das

capacidades organizacionais, que abordado por Johnson et al. (2011).

2.1 Estratgia e vantagem competitiva

Segundo Henderson (1947, p. 5), a estratgia a

busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a

vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca

um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem somos

e do que temos nesse momento.

Barney e Hesterly (2007), em um conceito mais recente, explicam que "a

estratgia de uma empresa quase sempre uma teoria, a sua melhor aposta

sobre como a competio vai se desenvolver e como essa evoluo pode ser

explorada para que seja obtida uma vantagem competitiva". Os autores ressaltam

tambm a importncia da observao de seus concorrentes diretos, juntamente com

as estratgias utilizadas por eles.

Porter (1989, p. 11) afirma que a essncia da formulao estratgica

lidar com a competio. J, segundo Johnson et al. (2011, p. 25), a estratgia a

orientao e o alcance de uma organizao a longo prazo, que conquista vantagens

num ambiente inconstante por meio da configurao de recursos e competncias

com o intuito de atender s expectativas dos stakeholders.

Barney (2007, p. 10) vai alm do planejamento e comenta que a

implementao da estratgia ocorre quando uma empresa adota polticas e prticas

organizacionais consistentes com sua estratgia, do que pode ser entendido que

7 no haver vantagem competitiva se as estratgias no forem devidamente

implementadas na empresa, ou seja, de nada adianta escolher a melhor estratgia

para determinada rea, se houver falhas na implementao. J, Porter (1979, p. 19)

destaca a ideia de que uma empresa pode melhorar a sua postura estratgica,

encontrando fornecedores e compradores que possuam o mnimo de poder para

influenci-la adversamente. Ainda segundo Barney (2007, p. 10), o objetivo final do

processo de administrao estratgica permitir que a empresa escolha e

implemente uma estratgia que gere vantagem competitiva.

De uma forma mais clara, Michael Goold e Andrew Campbell (1947)

mostram quais so as melhores maneiras de se formular estratgias. A partir de um

estudo realizado em 16 grandes empresas, os autores identificaram a existncia de

trs estilos considerados bem sucedidos na conduo da estratgia, que so:

planejamento estratgico, controle financeiro e controle estratgico. O segredo da

escolha entre os trs estilos reside em encontrar o que melhor se adapta s

circunstncias e, depois, manter-se bem alerta para os pontos fracos que,

inevitavelmente, emergem (p. 353). O primeiro estilo pode ser traduzido como

estratgias mais arrojadas e decises mais lentas, o que justifica a necessidade de

equilbrio dentro dos processos que indicam a estratgia. J o controle financeiro

visto como uma imagem negativa do planejamento estratgico, devido

interdependncia, j que, quanto mais for seguido o planejamento da empresa,

maior ser o controle dos gastos e, fatalmente, menores sero as inovaes. O

terceiro e ltimo estilo o controle estratgico, que, basicamente, traz um equilbrio

dos dois estilos; o sistema de controle estratgico consegue acomodar tanto a

necessidade de se construir uma empresa, quanto a necessidade de se maximizar o

desempenho financeiro (p. 358).

De acordo com Wack (1947, p. 363), a incerteza hoje no apenas um

desvio ocasional e temporrio de algo razoavelmente previsvel, uma caracterstica

estrutural bsica do ambiente de negcios. O autor mostra que, na conjuntura atual

dos empreendimentos, no se deve procurar melhores previses baseadas somente

na anlise do passado da empresa ou de seus concorrentes, pois existe a

necessidade de aprendizado para se lidar com a incerteza. Mais precisamente,

necessrio pensar em estratgias construdas a partir de teorias e anlise do cenrio

para que as empresas possam atingir a vantagem competitiva em seu setor.

8 Segundo Porter (1989), "a vantagem competitiva no pode ser

compreendida observando-se a empresa como um todo". O autor esclarece que:

Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto, e cada uma dessas atividades pode contribuir para a composio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao (PORTER, 1947, p. 31).

Devido ao fato da vantagem competitiva ser resultado de diversas

atividades executadas pela empresa, necessria a utilizao de ferramentas de

anlise de atividades, como, por exemplo, a cadeia de valor, que ser exposta logo

abaixo. Figura 1 A cadeia de valores

Fonte: Porter (1947, p. 107)

Porter (1989) expe que a cadeia de valores desagrega uma empresa

nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o

comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. "A

cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem e atividades de valor". A

figura 1 ilustra a cadeia de valores com suas atividades primrias e de apoio.

Segundo Porter (1947, p. 34):

As atividades de valor so atividades fsica e tecnologicamente distintas, por meio das quais uma empresa cria um produto valioso para seus compradores. A margem nada mais do que a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. Cada atividade de

9 valor pode ser composta de insumos adquiridos, recursos humanos e tecnologia.

Elas so divididas em dois tipos gerais, as atividades primrias e as

atividades de apoio, sendo as primrias a criao fsica do produto, sua venda ou a

transferncia para o comprador final. As atividades de apoio, que tambm servem de

suporte para as primrias, contm insumos, tecnologia e recursos humanos.

"O modo como cada atividade executada, combinando com sua

economia, determinar se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao

concorrncia." (PORTER,1947, p. 36), por isso a importncia de ter conhecimento

sobre cada atividade a ser desenvolvida na empresa. Caso necessrio, haver

mudana para atingir o custo correto da empresa, baseado nas atividades

previamente analisadas.

Para Porter (1989), uma anlise consistente da cadeia de valores a

forma mais apropriada de examinar a vantagem competitiva da empresa, sendo que

cada categoria de atividades pode ser vital para a vantagem competitiva,

dependendo da indstria. Por exemplo, na rea dos food trucks de extrema

importncia as operaes que transformam insumos no produto final e a logstica

externa que faz a distribuio fsica do produto para compradores. Todas as

caractersticas das categorias de atividades primrias, quando utilizadas e,

dependendo do setor, influenciam na vantagem competitiva.

As categorias que compem as atividades de apoio so: aquisio,

desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e infraestrutura da

empresa. Pode-se evidenciar um grau de importncia maior na gerncia de recursos

humanos, pois afeta, diretamente, a vantagem competitiva, devido qualificao e

motivao dos empregados, e a infraestrutura da empresa, que d apoio cadeia de

valores inteira, e no s em atividades singulares.

Quando se trata de atividades, pode-se caracterizar, dentro de cada

categoria, como sendo primria ou de apoio. As atividades primrias, segundo

Porter (1947, p. 34), so:

as atividades envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o comprador. J as atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes no mbito da empresa. Dentro dessas atividades existem categorias genricas.

10 Porter (1947, p. 34) explica que:

As categorias genricas das atividades primrias so: logstica interna, que est associada ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos no produto; operaes que so atividades associadas transformao dos insumos no produto final; logstica externa, que so atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores; marketing e vendas, que oferece um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e induzi-los a fazer isto, como propaganda, promoo e fora de vendas; e a ltima categoria a de servio, que o fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, dentre outros.

Ainda segundo Porter (1947, p. 39),

as atividades de apoio contm quatro categorias genricas, que so: aquisio, que se refere funo de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa; desenvolvimento de tecnologia, que cada atividade de valor que engloba tecnologia, seja ela know-how, procedimentos ou tecnologia envolvida no equipamento do processo; gerncia de recursos humanos, que consiste em atividades envolvidas em recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e compensao de pessoal; a ltima categoria a infraestrutura da empresa, que consiste em uma srie de atividades, incluindo gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade e outras.

O autor (1947) ainda evidencia que, dentro de cada categoria de apoio

das atividades, tanto as primrias como as de apoio, existem trs atividades que

influenciam na vantagem competitiva, que so: direta, atividades diretamente

envolvidas na criao de valor para o comprador; indiretas, que tornam possvel a

execuo de atividades diretas em uma base contnua; e a garantia de qualidade,

que garante a qualidade de outras atividades. Todas as empresas,

independentemente da rea de atuao, tm atividades de valor dos trs tipos.

Segundo Porter (1947), "o escopo competitivo pode ter um efeito

poderoso sobre a vantagem competitiva, pois traa a configurao e a economia da

cadeia de valores". Dentro do escopo, existem as dimenses de segmento vertical,

geogrfico e da indstria. Um escopo amplo explora benefcios da execuo interna

do maior nmero de atividades. J o escopo estreito, ajusta a cadeia para atender

um segmento-alvo particular. A empresa, de acordo com a sua estratgia,

determinar que atividades, escopos e tipos de escopos devero ser utilizados para

atingir seu pblico alvo e gerar vantagem competitiva.

Tanto Porter (1989) quanto Barney e Hesterly (2007) abordam a

importncia de uma empresa em buscar liderana em custos e/ou diferenciao. De

acordo com Barney e Hesterly (2007), "uma empresa que escolhe uma estratgia de

11 negcio de liderana em custo, deve focar em ganhar vantagem por meio da

reduo de seus custos para nveis inferiores aos dos concorrentes". Sendo, este,

outro tipo de estratgia que gera vantagem competitiva. Os autores ressaltam a

importncia de no ser realizada apenas uma reduo nos custos dos produtos da

empresa. Diversas razes levam uma empresa, at mesmo sobre os seus

concorrentes, a criar vantagens de custos que so alcanadas devido ao volume de

produo e ao custo por unidade de produo. Quanto maior for o volume de

produo e a venda da organizao, menor ser o custo, tornando-a competitiva do

ponto de vista financeiro, j que seu produto final chegar ao consumidor com um

menor preo.

Outra estratgia que gera vantagem competitiva a de diferenciao de

produto. Barney e Hesterly (2007) explicam que "a diferenciao de produto uma

estratgia de negcio por meio da qual as empresas buscam ganhar vantagem

competitiva, aumentando o valor percebido de seus produtos ou servios em relao

ao valor percebido dos produtos ou servios de outras empresas". Muitas vezes, na

implementao dessa estratgia, a empresa consegue aumentar o valor percebido

por seus clientes e, proporcionalmente, aumentar os preos, que acabam gerando

maiores lucros, possivelmente reduzindo ameaas ambientais e explorando diversas

oportunidades. A criao das diferenas no valor percebido pelo consumidor nos

produtos ou servios pode ocorrer desde em mudanas em peas fsicas, com

diferentes matrias-primas, at no atendimento diferenciado e na forma como o

processo de criao do produto ou do servio realizado. Assim, se produtos ou

servios so percebidos como diferentes, de uma forma que valorizada pelos

consumidores, ento existe diferenciao de produto (BARNEY E HESTERLY,

2007, p. 132).

Ainda segundo Barney e Hesterly (2007), existem 12 bases de

diferenciao de produtos que criam a percepo de que os produtos ou servios da

empresa so valiosos: (1) caractersticas do produto; (2) complexidade do produto;

(3) timing do lanamento do produto; (4) localizao, que foca diretamente nos

atributos; (5) customizao do produto; (6) marketing de consumo e (7) reputao,

que so bases ligadas s relaes entre a empresa e seus consumidores; e (8)

associao entre funes de uma empresa, (9) associao com outras empresas,

(10) mix de produtos, (11) canais de distribuio e (12) atendimento e suporte, que

12 compem as maneiras como as empresas diferenciam seus produtos em

associaes internas e entre empresas.

2.2 Capacidades organizacionais

Para se compreender capacidades, primeiramente, deve ser entendido o

conceito de recursos, tal qual compe o modelo da Viso Baseada em Recursos

(VBR) que, segundo Barney e Hesterly (2007, p. 64) " um modelo de desempenho

com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de

vantagem competitiva".

Segundo os mesmos autores (p. 64), "recursos so definidos como ativos

tangveis e intangveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e

implementar estratgias". Para os autores, capacidades so um subconjunto dos

recursos de uma empresa. So definidas como ativos tangveis e intangveis, que

permitem empresa aproveitar por completo outros recursos que controla. Existem

quatro categorias dentro dos recursos e capacidades da empresa, sendo elas:

recursos financeiros, recursos fsicos, recursos individuais e recursos

organizacionais.

Em uma viso um pouco mais atual, Johnson et al. (2011, p. 83) expe

que "recursos tangveis so os bens fsicos de uma organizao, como mquinas,

pessoal e finanas, e recursos intangveis so bens no fsicos, como informao,

reputao e conhecimento". O que difere de um autor para o outro, na questo da

nomenclatura, que Johnson nomeia, respectivamente, recursos humanos e capital

intelectual, o que Barney chama respectivamente de recursos individuais e

organizacionais. Outra diferena entre os autores que um chama de capacidade o

que o outro nomeia competncia. Mas a ideia do conceito a mesma, portanto,

sero apresentadas de forma mais unificada todas essas categorias.

Cada categoria tem sua devida importncia. Os recursos financeiros abrangem toda a parte monetria da empresa, vindo de diversas fontes. Os

recursos fsicos incluem toda a parte fsica, como localizao e equipamentos. J os recursos individuais, que tambm so denominados recursos humanos, incluem treinamento, experincia, inteligncia, entre outras caractersticas voltadas

ao individual do colaborador. Diferente do recurso individual, os recursos

13 organizacionais tem o enfoque diretamente no grupo, incluindo a estrutura formal de reporte da empresa, controle e coordenao, cultura e reputao, sistemas

formais e informais de planejamento e relaes formais e informais dentro de grupos

nos setores da empresa e na organizao como um todo.

O fato de existirem diferentes empresas no mesmo ramo de atuao, no

significa que elas possuem os mesmos recursos e capacidades. Essa uma das

suposies bsicas da viso baseada em recursos, citada por Barney e Hesterly

(2007, p. 65), que a suposio da heterogeneidade de recursos. Isso significa

que, para determinado ramo de atividade, algumas pessoas podem ser mais

competentes em realizar essa atividade do que outras. Outra suposio crtica a

da imobilidade de recursos: pode ser muito custoso para empresas sem certos

recursos e capacidades de desenvolv-los ou adquiri-los. Se considerar-se as duas

suposies, elas explicam bem porque uma empresa consegue superar outra,

mesmo que estejam no mesmo ramo de atuao.

Barney e Hesterly (2007, p. 66) afirmam:

Munidos da viso baseada em recursos, possvel desenvolver um conjunto de ferramentas para analisar todos os diferentes recursos e capacidades que uma empresa pode possuir, bem como o potencial de cada um desses elementos em gerar vantagens competitivas.

Identificando as foras e fraquezas internas da empresa: a principal

ferramenta utilizada para realizar essa anlise interna o modelo VRIO, que,

segundo os mesmos autores (p. 66), diz respeito a quatro questes que voc deve

levantar sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial

competitivo - as questes do Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organizao".

O modelo pode ser visualizado na imagem abaixo e ser explicado mais frente.

14 Figura 2 O modelo VRIO

Fonte: Barney (2007, p. 19)

Desmembrando o modelo, possvel entender que a questo do valor quando a empresa, utilizando seus recursos e capacidades, consegue explorar uma

oportunidade externa ou neutralizar uma ameaa externa, o que pode ser

considerado uma fora da empresa. Quando no se consegue explorar essa

oportunidade, entende-se como uma fraqueza. A valiosidade de recursos e capacidades ento identificada atravs da anlise da cadeia de valores, j

apresentada anteriormente e visualizada quando utiliza a questo do valor, ou

seja, quando a empresa melhora sua posio competitiva. Devido capacidade de

aumentar as receitas lquidas da empresa ou de reduo dos custos lquidos, a

aplicao da questo valor tem sido muito utilizada.

Sobre a questo da raridade, segundo Barney e Hesterly (2007), se

recursos e capacidades valiosos so comuns isto , no raros, so fontes de

paridade competitiva. Apenas quando um recurso no controlado por inmeros

concorrentes que tender a se tornar fonte de vantagem competitiva. Conclui-se

que nem todos os recursos e capacidades de uma empresa necessitam ser valiosos

e raros, j que existe uma obviedade de que toda empresa deve obter uma base de

recursos e capacidades, no s para gerar vantagem competitiva, mas muitas vezes

por uma questo de sobrevivncia.

15 Quando uma empresa identifica algo raro e valioso no seu processo ou

que possa ser feito no seu produto ou executado no seu servio, que,

possivelmente, ir gerar vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes

diretos. Logo, quando o mesmo concorrente identifica a estratgia utilizada geradora

de competitividade, atualiza-se e aplica a ferramenta, que devidamente conhecida

como a questo imitabilidade. J a questo da organizao, segundo Barney e Hesterly (2007, p. 78), que "se o potencial de uma empresa para vantagem

competitiva depende do valor, da raridade e da imitabilidade de seus recursos e

capacidades, para aproveitar esse potencial ao mximo uma empresa deve estar

organizada para explorar seus recursos e capacidades".

Diversos componentes da organizao de uma empresa tm potenciais

relevantes para a questo de organizao, entre eles, estrutura formal de reporte, sistemas formais e informais de controle gerencial e suas polticas de remunerao.

Barney e Hesterly (2007, p. 78) explicam que "estrutura formal de reporte de uma

empresa uma descrio de quem na organizao se reporta a quem; normalmente

est incorporada no organograma da empresa". J os sistemas de controle gerencial

incluem mecanismos formais e informais para avaliar se os gerentes esto se

comportando de acordo com os objetivos estratgicos da empresa. Poltica de

remunerao a forma como a empresa paga seu funcionrio e analisa seu

comportamento. Essas mesmas polticas podem ser trabalhadas como incentivo,

motivao e desenvolvimento do colaborador.

Johnson (2011) utiliza ideias bem parecidas com as de Barney e Hesterly

(2007) para definir recursos. J as capacidades, que so chamadas de

competncias, possuem conceituaes um pouco mais detalhadas. As capacidades

so divididas em nvel inicial e as que so capazes de gerar vantagem competitiva e

desempenho superior. Johnson (2011, p. 84) define as capacidades iniciais como

"aquelas essenciais a uma organizao para atender as exigncias necessrias para

competir em determinado mercado. Elas podem ser recursos iniciais exigidos para

atender s mais bsicas solicitaes dos clientes".

As capacidades iniciais tm a sua devida importncia, mas no so

capazes de desenvolver um desempenho superior ou alcanar a vantagem

competitiva se o desenvolvimento no incluir capacidades nicas ou distintivas de

difcil imitao e implementao na concorrncia. O diferencial que a empresa deve

16 possuir so os recursos exclusivos para que a interseo das capacidades iniciais

com o diferencial se transforme em competncias distintivas ou essenciais e gere

vantagem perante a concorrncia. "Competncias essenciais so as habilidades e

capacidades pelas quais os recursos so disponibilizados por meio das atividades e

processos de uma organizao, como alcanar a vantagem competitiva de modo

que esta no possa ser imitada ou copiada por outros". (JOHNSON ET AL., 2011, p.

86)

Com as reas de atuao mudando e evoluindo continuamente, com os

avanos ocorrendo a todo momento, Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 95)

ainda evidenciam as capacidades dinmicas, pelas quais eles descrevem como a

"capacidade de uma organizao para renovar e recriar suas capacidades

estratgicas a fim de atender s necessidades dos ambientes em mudana".

Para sobreviver e prosperar, uma organizao precisa lidar com os

desafios do ambiente que enfrenta. Deve ser capaz, especificamente, de apresentar

um desempenho nos termos dos fatores decisivos de sucesso. "A capacidade

estratgica de realizar isso depende das competncias e dos recursos que a

organizao possui. Estes devem atingir um nvel inicial para que a organizao

sobreviva. O desafio seguinte alcanar a vantagem competitiva". (JOHNSON ET

AL., 2011, p. 86)

Uma forma de realizar anlise e compreender como os processos

internos e as estratgias de uma organizao influenciam em um resultado

vantajoso como um todo pode ser utilizando as informaes obtidas em conjunto

com a ferramenta de benchmarking. Outra forma de anlise SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats) que contm as foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas da organizao. Segundo Johnson et al. (2011, p. 103), o

SWOT resume as questes principais do ambiente de negcios e da capacidade

estratgica de uma organizao com mais chances de causar impacto no

desenvolvimento estratgico. Obtendo os diagnsticos dessas ferramentas, essas

informaes podem ser utilizadas em diversos mbitos da empresa, que abrangem

estratgia e capacidades organizacionais.

Essas ferramentas servem para fazer uma anlise da empresa e

visualizar onde devem ser implementadas capacidades e estratgias para gerar

diferencial e vantagem competitiva. No que tange a rea da pesquisa realizada,

17 podemos ressaltar que o food truck possui quase todas as capacidades e

estratgias que geram vantagem competitiva, assim como uma organizao do setor

alimentcio. Com isso, podemos afirmar que o que foi apresentado no referencial

terico encontrado na rea estudada.

3 METODOLOGIA

A pesquisa utilizada foi a exploratria. Malhotra (2005) diz que "a pesquisa

exploratria conduzida para explorar a situao do problema, ou seja, para obter

ideias e informaes quanto ao problema que a gerncia ou o pesquisador esteja

enfrentando". Alm disso, acredita-se que h uma maior aproximao com o

problema, tornando-o mais explcito. Aps pesquisa dos temas apresentados, foi

definida a metodologia de pesquisa como sendo exploratria e qualitativa, que foi

escolhida devido ao instrumento a ser utilizado poder obter mais informaes que

sero necessrias para conflitar com o referencial apresentado.

O autor ainda evidencia que esse tipo de pesquisa pode ser utilizado para

alguns propsitos, os que se encaixam no presente estudo so: para formular um

problema ou definir um problema com mais preciso e para identificar cursos

alternativos de ao. J Zikmund (2002) explica o porqu de se conduzir uma

pesquisa exploratria, na qual o objetivo est relacionado com a necessidade de se

fazer uma declarao clara e precisa do problema reconhecido. Os pesquisadores a

conduzem com trs objetivos inter-relacionados: (1) diagnosticar uma situao; (2)

selecionar alternativas; e (3) descobrir novas ideias.

A pesquisa qualitativa, segundo Malhotra (2005, p. 113), "explora um

fenmeno com poucas ideias preconcebidas sobre o resultado dessa investigao".

Alm de definir o problema e desenvolver uma abordagem, a pesquisa qualitativa

tambm apropriada ao enfrentar-se uma situao de incerteza.

Assim, compreendida a pesquisa qualitativa, definiu-se a necessidade da

realizao de entrevistas em profundidade, as quais Malhotra (2005, p. 119) explica

como conversa levemente estruturada com indivduos escolhidos do pblico-alvo,

tudo para que a pesquisa exploratria ganhe viso e compreenso.

A forma de entrevista utilizada foi semiestruturada, utilizando a

abordagem direta, que no disfarada, na qual os entrevistados tiveram

18 conhecimento do problema de pesquisa e dos assuntos que foram abordados. As

entrevistas foram realizadas pessoalmente com quatro proprietrios de food trucks

que atuam no front office de seus empreendimentos Vai Bem Gelados, Gerao

Pizza, Bistruck e Burger Truck, foi possvel obter uma observao atravs das

entrevistadas realizadas, foi visto o relacionamento entre os colaboradores e deles

com os clientes, possibilitando uma viso do servio prestado. A entrevista continha

15 perguntas abertas, com o objetivo de identificar os conceitos apresentados no

referencial terico para identificao das estratgias, capacidades organizacionais e

vantagem competitiva das empresas. Foram colocadas questes gerais como: o

porqu da abertura de um food truck, como ocorreu o planejamento do negcio e,

principalmente, os conceitos trabalhados por Barney e Hesterly (2007) das 12 bases

de diferenciao de produtos que criam a percepo e utilizam os recursos e

capacidades em suas estratgias, bem como as variveis apresentadas no modelo

VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organizao). As entrevistas duraram, em

mdia, 20 minutos. Os food trucks foram escolhidos por convenincia, foram

realizados no total, contato com sete empresrios, sendo que apenas quatro haviam

disponibilidade para participar da entrevista.

A anlise dos dados das entrevistas foi baseada na teoria fundamentada

ou Grounded Theory, que composta por duas fases: a codificao inicial e a

codificao focalizada. Charmaz (2009) explica que durante a codificao inicial,

estudam-se, rigorosamente, os fragmentos dados, o que neste estudo foi feito na

forma de incidente por incidente, que so os incidentes em que o entrevistador

encontrou em partes da degravao em que foi evidenciado algum ponto

considerado importante que est no referencial terico e que ir chegar na resposta

da pesquisa realizada, so chamados de cdigos que sero utilizadas para a

codificao focalizada.

J a codificao focalizada, para Charmaz (2009), onde o pesquisador

seleciona aquele material que parea representar os cdigos iniciais mais

vantajosos para serem testados em contraste com os dados mais amplos. Portanto,

assim que coletadas as informaes na entrevista, foi realizada a degravao das

entrevistas, a codificao de assuntos pertinentes (incidentes), que, posteriormente,

foram analisados de forma analtica, referente a contedos pontuais trabalhados no

referencial terico, para que fosse possvel chegar aos objetivos iniciais do presente

19 estudo. Como resultado final da anlise, as principais categorias de conceitos

encontradas no estudo sero descritas a seguir.

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

De acordo com a metodologia utilizada e os conceitos apresentados nesta

seo, sero analisados os resultados obtidos nas entrevistas, bem como sero

apontados os tpicos abordados e os conceitos encontrados nos resultados.

4.1 FOOD TRUCKS ANALISADOS

Os food trucks analisados foram: (1) Vai Bem Gelados; (2) Gerao

Pizza; (3) Bistruck; e (4) Burger Truck. Os produtos comercializados por eles so

respectivamente: picol, pizza, comida gourmet e hambrguer. Os proprietrios, que

possuem faixa etria entre 29 e 45 anos, no autorizaram a divulgao dos seus

respectivos nomes, ento sero nomeados como entrevistados e enumerados de

acordo com a ordem em que foram entrevistados. As entrevistas foram realizadas

nos prprios trucks, nos turnos vespertino e noturno, quando estavam atuando,

possibilitando a visualizao de boa parte dos processos. Trs dos food trucks

possuem mais de um proprietrio, mas a entrevista foi realizada com apenas um

deles. Dos entrevistados, dois so formados em administrao (1 e 3) e os outros

dois, em publicidade e propaganda (2 e 4). Experincias passadas em negcios

prprios levaram os empresrios abertura de seus food trucks.

4.2 RECURSOS E CAPACIDADES QUE GERAM VANTAGEM COMPETITIVA

Nesta seo sero apresentados os cdigos gerados com base nas

entrevistas.

4.2.1 Recursos financeiros

Resgatando a teoria de recursos financeiros, verificou-se que, quando os

entrevistados foram questionados sobre a abertura de seus food trucks, foi unnime

a questo de se tratar de uma atividade desconhecida para muitos e nova no

cenrio de Braslia. J que esse recurso inicial financeiro afeta indiretamente os

recursos fsicos, individuais e organizacionais, entende-se que seja de extrema

20 importncia e gere vantagem competitiva. Assim que isso foi questionado e

argumentado, foi complementado com a informao de ser um empreendimento

mais vivel financeiramente, ou seja, de menor custo. Destaca-se a resposta do

entrevistado 3: devido ao alto custo de produo e para se manter no mercado,

resolvi fechar o meu restaurante e investir nesse novo modelo de negcio".

4.2.2 Caractersticas e complexidade do produto

Sobre a questo dos produtos, pode-se identificar em todas as entrevistas

recursos fsicos para a produo e recursos humanos. O alto valor agregado do

produto constatado por se tratar de produto feito de forma artesanal e pelos

fornecedores, minuciosamente escolhidos para a produo, podendo-se afirmar que

os produtos entregues aos clientes finais so de boa qualidade. Consegue-se

resgatar dos conceitos de caractersticas e complexidade que geram o valor que

Barney e Hesterly (2011) descrevem como uma ao em que a empresa enxerga

uma oportunidade externa, no caso, a de desenvolver um produto exclusivo de

qualidade. O entrevistado 1 destacou: todos os nossos materiais utilizados para

produzir o picol so comprados diretamente na Ceasa, escolhidos a dedo para

garantir um resultado excepcional no sabor do picol.

4.2.3 Recursos fsicos

Outra questo unnime foi a cozinha remota, que nada mais do que um

recurso fsico que leva a uma capacidade facilitadora para os empresrios. Todos os

entrevistados possuem uma cozinha fora do truck, o que ajuda na questo do tempo

de produo. Apenas ocorre a finalizao do produto no momento da venda,

simplificando o processo.

4.2.4 Recursos humanos

O atendimento personalizado mereceu destaque em todos os food trucks.

Foram identificadas a preocupao e a importncia que so dadas em conhecer e

escutar os clientes. Avaliando a importncia de recursos humanos, pode-se afirmar

o alto nvel de vantagem competitiva quando esse recurso bem aplicado, j que

esse fator agrega valor ao produto. Por meio dos funcionrios, buscam a opinio dos

clientes para melhorias e para implementao de novos produtos. Esse sem

21 dvida um diferencial que leva vantagem competitiva. Nesse trecho do

entrevistado 2, pode-se identificar o relacionamento proprietrio-cliente: conhecer

os nossos clientes primordial para ns, inclusive, mantemos dois sabores de pizza,

devido a pedidos deles" (sic).

4.2.5 Localizao

A possibilidade de consumir o produto em um ambiente diversificado faz

com que os clientes procurem vivenciar o que os empresrios propem, com um

recurso fsico diferenciado na localizao, transformando o servio em uma

experincia diferente. Devido ao fato de no terem um local fixo, existem infinitos

locais em que podem estacionar o truck, atingindo sempre novos e fiis

consumidores, em locais inusitados, que agradam a diferentes nichos de mercado.

4.2.6 Organizao

Diante da questo da organizao, quando a empresa possui as variveis

valor, raridade e imitabilidade, sendo essas bem definidas, pode-se perceber o

alinhamento com o objetivo estratgico, o que leva o empresrio a almejar objetivos

a longo prazo. Dois dos entrevistados (1 e 2) relataram que, em seus objetivos

estratgicos a longo prazo, pretendem abrir e firmar a marca em uma loja fsica,

utilizando o food truck, apenas, para divulgao e propagao do produto. Com isso,

pode-se imaginar a possibilidade de restaurantes abrirem food trucks para divulgar a

marca, crescendo o nmero de empreendimentos nessa rea. J os entrevistados 3

e 4 demonstraram a vontade de continuar no ramo e expandir os negcios com

novos trucks e diferentes produtos.

4.2.7 Canais de distribuio atrelados ao atendimento e suporte

A importncia do veculo na atuao da empresa incontestvel. Sendo

usado como um canal de distribuio de seu produto, necessita-se muitas vezes de

recursos de terceiros, como manuteno ou suporte do carro, como se evidencia por

meio da resposta do entrevistado 3: temos que lidar com contratempos o tempo

inteiro, muitas vezes voc est a caminho de um evento e ocorre algum problema no

caminho, temos que cancelar toda a agenda at que consigamos solucionar a

22 pane. Nesse argumento, evidencia-se a dependncia da ferramenta motora; no

existe a possibilidade de trabalho sem ela.

4.2.8 Marketing de consumo e mix de produtos

Quando questionados sobre os recursos de marketing utilizados pela

empresa, todos os entrevistados relataram o uso de ferramentas de redes sociais

(facebook e instagram) para atingirem seus consumidores. Ficou evidente a

utilizao das mesmas redes por todos os entrevistados. Esses canais so utilizados

para divulgao dos locais onde estaro estacionados, o horrio, o mix de produtos

e para interao com o pblico que diretamente forma a reputao da empresa.

4.2.9 Falta de recurso especfico de legislao

Pelo fato de os food trucks serem novidade no mercado, eles acabam

enfrentando diversas dificuldades, sendo uma delas a falta de um recurso

especfico: a legislao prpria para a rea de atuao, o que acaba gerando alguns

contratempos, entre eles a escolha dos locais onde param. Muitas vezes eles tm de

mudar de local devido a reclamaes. J foi iniciado um projeto de lei para

regulamentar a atuao dos food trucks, destacando o que imprescindvel para a

abertura do empreendimento, passando pela regulamentao sanitria e outros

detalhes.

4.2.10 Planejamento estratgico Foi apresentado por todos os entrevistados que seus food trucks possuem um planejamento estratgico, alguns mais aprofundados do que outros, devido ao

interesse dos empreendedores 3 e 4 que evidenciaram a vontade de firmar a marca

e expandir abrindo outro empreendimento na mesma rea em menos de um ano.

Ressalta-se que o empresrio 3 fez um estudo de caso com empresas que foram

abertas no mesmo segmento em So Paulo, nesse estudo ele procurou entender o

modelo de negcio e como poderia implement-lo em Braslia.

4.2.11 Parceria entre empresas

Para finalizar, assim que questionados sobre a concorrncia, todos

evidenciaram que no h o intuito de competio entre eles, pois, por todos serem

23 inexperientes nesse ramo, uns ajudam os outros, trocando informaes e

combinando de sarem juntos para o mesmo local, visando uma maior aglomerao

de possveis clientes. Pode-se perceber essa parceria na afirmao do entrevistado

4: mantemos contato o tempo inteiro; como fui um dos primeiros nesse ramo em

Braslia, tirei vrias dvidas e dei dicas para iniciantes; at hoje conversamos e

marcamos de irmos para eventos juntos.

Os resultados obtidos nas entrevistas foram satisfeitos, pode-se identificar

as capacidades que geram vantagem competitiva, as principais identificadas foram:

recursos financeiros, recursos fsicos, localizao, parceria entre empresas,

planejamento estratgico, marketing de consumo, mix de produtos, canais de

distribuio, atendimento e suporte, recursos humanos e organizao. Essas

capacidades evidenciadas esto expostas no referencial terico, principalmente nas

teorias das bases de diferenciao de produtos de Barney (2007) e na cadeia de

valores conceituado por Porter (1947).

5 CONSIDERAES FINAIS

Este estudo apresentou os conceitos de vantagem competitiva, estratgia

e capacidades organizacionais apresentados principalmente pelos autores Barney e

Hesterly (2007) e Porter (1989). Buscou-se identificar quais as vantagens

estratgicas que influenciam na vantagem competitiva do setor alimentcio de food

truck. Aplicaram-se os conceitos desenvolvidos pelos autores citados na anlise de

entrevista realizada com proprietrios de food truck, com faixa etria entre 29 e 45

anos, buscando identificar quais os recursos e capacidades que geram vantagem

competitiva nesse setor.

Com a anlise dos dados apresentados, conclui-se que foram atingidos

os objetivos especficos de definir e conceituar estratgia, vantagem competitiva e

food trucks e identificar os tipos de estratgias e capacidades utilizadas por

empreendedores de food trucks.

A partir do problema de pesquisa, foram identificados as capacidades e

os recursos que influenciam na estratgia do negcio de food trucks: atividade

desconhecida, de menor custo, oferta de qualidade com recursos diferenciados e

bem desenvolvidos na formulao dos produtos, gerando vantagem competitiva e

24 satisfao do consumidor. Foi identificada tambm a utilizao de uma cozinha

remota, como um recurso facilitador do processo, o atendimento personalizado, feito

com o envolvimento do recurso humano e a experincia diferenciada, que colaboram

para a vantagem competitiva. Outras questes identificadas, que no esto

diretamente tratadas na teoria, foram a importncia de manuteno do equipamento,

a utilizao de redes sociais para divulgao, a parceria entre os concorrentes e a

falta de legislao especfica. Pode-se afirmar que existem diversos recursos que

geram capacidades e vantagem competitiva no negcio de food trucks.

importante citar, como limitao ao desenvolvimento do trabalho, a

escassez de bibliografia referente ao assunto de food truck.

Para trabalhos futuros, recomenda-se a realizao de uma pesquisa,

alm de qualitativa, quantitativa. Sugere-se a aplicao de questionrios em um

maior nmero de food trucks, no s com os proprietrios, mas, tambm, com os

clientes, permitindo, assim, identificar a situao geral desse tipo de empresrio e de

seu consumidor, bem como as capacidades e recursos, sob esses diferentes pontos

de vista. Assim, o estudo ser mais abrangente, considerando as duas vertentes,

possibilitando melhor avaliao e tomada de decises. Espera-se que esses estudos

possam contribuir para que novos empreendimentos do tipo se estabeleam e se

desenvolvam.

25 REFERNCIAS

BARNEY, Jay B, HESTERLY, William. Administrao estratgica e vantagem competitiva. So Paulo: Prentice Hall, 2011.

CHARMAZ, Kathy. A construo da teoria fundamentada. So Paulo: Bookman Companhia Editora LTDA, 2009.

GOOLD, Michael, CAMPBELL, Andrew. As melhores maneiras de formular estratgias. In: PORTER, Michael (org). Estratgia: A busca pela vantagem competitiva. 7. ed. So Paulo: Editora Campus, pp. 349-362, 1947.

HENDERSON, Bruce D. As origens da estratgia. In: PORTER, Michael (org). Estratgia: A busca pela vantagem competitiva. 7. ed. So Paulo: Editora Campus, pp. 3-11, 1947.

JOHNSON, Gerry: SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de estratgia. So Paulo: Bookman Companhia Editora LTDA, 2011.

MALHOTRA, Naresh K. Introduo pesquisa de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2005.

PORTER, Michael E. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In: PORTER, Michael (org). Estratgia: A busca pela vantagem competitiva. 7. ed. So Paulo: Editora Campus, pp. 11-49,1947.

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SPINAC, Natlia. A invaso dos food trucks: febre nos Estados Unidos, os restaurantes sobre rodas comeam a ganhar espao nas ruas brasileiras. poca, So Paulo, v. 1, setembro. 2014.

WACK, Pierre. Cenrios: guas desconhecidas frente. In: PORTER, Michael (org). Estratgia: A busca pela vantagem competitiva. 7. ed. So Paulo: Editora Campus, pp. 363-394, 1947.

ZIKMUND, William G. Princpios da pesquisa de marketing. 2. ed. So Paulo: Thomson, 2002.

ANEXOS

APNDICE A Roteiro para entrevista com os proprietrios de food truck.

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APNDICE A ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS PROPRIETRIOS DE FOOD TRUCK

1. Porque voc abriu um food truck?

2. Para a abertura de seu empreendimento o que foi levado em considerao? Como funciona o gerenciamento? (organizao)

3. Quais os objetivos estratgicos da empresa? Todos os colaboradores tm conhecimento e so engajados para alcan-los?

4. Quais so os seus principais produtos? Quais os pontos diferentes desses produtos que fornecem vantagem competitiva? De onde (recursos e capacidades) vem essa diferenciao?

5. Como funciona a produo? Quais so as vantagens percebidas na produo? (caractersticas/complexidade do produto)

6. Como foram escolhidos os produtos? O custo do produto levado em conta? Os fornecedores? (mix de produtos)

7. Como a relao com o custo beneficio? (valor) O produto que voc entrega compatvel com o dos outros food trucks?

8. Voc considera o seu produto valioso? Por qu? (valiosidade)

9. Voc enxerga o porqu de o cliente escolher seu food truck? Quais os motivos? (reputao)

10. O que voc poderia listar de diferencial competitivo que o seu food truck possui e os concorrentes no? (raridade)

11. Como ocorre a escolha dos lugares onde vocs atuam? Existe um planejamento? (localizao)

12. Como funciona a divulgao do food truck e dos lugares em que vocs atuaro? Os principais clientes so avisados de forma diferenciada? (canais de distribuio/marketing de consumo)

13. Com quanto tempo de antecedncia vocs procuram divulgar? (timing do lanamento)

14. Voc acompanha a concorrncia? Consegue identificar alguma inovao dela e implement-las? (imitabilidade). Por outro lado h alguma vantagem em seu negcio que os concorrentes no conseguem imitar?

15. Existe algum canal que vocs utilizam para o cliente manifestar sua opinio? levado em considerao? (atendimento e suporte)