226 Isolada Administracao Aula 3

8/13/2019 226 Isolada Administracao Aula 3

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Noes de Administrao e Gesto PblicaProf. Elisabete Moreira

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3. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por RobertKaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadoresfinanceiros no mais atendia. A gerao de valor dependia do acompanhamento do desempenhoestratgico organizacional atravs da medio de indicadores de desempenho.

Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratgico e o operacional.

Compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integradode objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema degerenciamento estratgico e de comunicao.

Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gesto estratgica,servindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processosgerenciais das organizaes e como ferramenta de gesto.

Perspectivas

Financeira: criar valor duradouro e resultados tangveis para acionistas ou partes interessadas ROI, valor econmico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produo.

Clientes: criar valor para os clientes satisfao, reteno e crescimento, segmento de clientes-alvo.

Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contribuem

para a produtividade (perspectiva financeira) inovao, operao e ps-venda. Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangveis (pessoas, tecnologia, clima e

cultura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor.


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Componentes do Balanced Scorecard

representado por meio de um mapa estratgico, que possui os seguintes componentes:

Temas estratgicos:focos de atuao, conjunto de objetivos estratgicos correlatos.

Objetivos estratgicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Traduo

quantitativa e qualitativa da estratgia, organizados em mapas estratgicos estabelecendo entre sirelaes de causa e efeito.

Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrncias) e de desempenho(indicadores de tendncias) ajustados estratgia. Fazer benchmarking externo.

Metas: marcos ao longo do tempo, nvel de desempenho exigido pela estratgia. As metas decada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito.

Iniciativas estratgicas:representam o plano de ao de como realizar os objetivos e os temas. formada por um conjunto de projetos e programas de durao finita, fora das atividadesoperacionais rotineiras da organizao, destinados a ajudar a alcanar as metas fixadas. Deve-se

atentar para a definio dos recursos, custos e tempo.

O Mapa Estratgico traduz a estratgia atravs de um processo de criao de valor atravs dasrelaes de causa e efeito entre os objetivosdas quatro perspectivas do BSC perspectiva financeira,clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.


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Mapa Estratgico do BSC construo

Estabelecimento da viso e da estratgia; Desdobramento da estratgia em temas estratgicos; Busca dos resultados almejados, a partir da definio de objetivos, metas, indicadores e iniciativas

sob a perspectiva financeira e do cliente; Definio de proposio de valor ou vetores de mudanas a partir da anlise sob a perspectiva de

processos internos e de aprendizagem e crescimento.


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Testes

84. (FCC / TRT 23 / 2011) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamentoestratgico do Poder Judicirio essencial(A) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos.(B) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao.(C) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais.(D) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados queacessam a Justia.(E) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios.

112. (FCC / TRE/PE / 2011) A empresa Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedraangular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, agesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos,

habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva(A) dos processos externos.(B) financeira.(C) do cliente.(D) dos processos internos.(E) de aprendizado e crescimento.

Gabarito: D, E

4. Indicadores de Gesto

Indicadores so medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situao deacordo com regras.

Servem para medir o desempenho. Descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu

comportamento. Analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies

valorativas.

Componentes bsicos de um indicador

Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados econsequncias dos produtos, processos ou sistemas;

Frmula:padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;

ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;

Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a seralcanado durante certo perodo.


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Critrios centrais para definio de um indicador

Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas eprioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados;

Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples ecompreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado.

Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a maisimportante e crtica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados nafonte de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliao dos efeitos de determinadainterveno;

Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazerjuzos de valor;

Comparabilidade: devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas,bem como sries histricas de acontecimentos.

Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes ecomplexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a sriehistrica.

Custoefetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios em relaoaos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as informaes devem sermensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido.

Dimenses dos Indicadores

Os 6 Es do Desempenho explicitam as dimenses de esforo economicidade, execuo eexcelncia e as dimenses de resultado eficincia, eficcia e efetividade


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Efetividade: So os impactos geradospelos produtos/servios, processos ou projetos. Est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no

contextoem geral. Difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a

missoda instituio. Podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Exemplo: se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de

determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.

Eficcia a quantidade e qualidadede produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos

produtos e servios da organizao). Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo. Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este

nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz.

Eficincia: a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados,

relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma decustos ou produtividade.

Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos decustos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;

Exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo da campanha,mantendose os objetivos propostos.


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Execuo Referese realizao dos processos, projetos e planos de aoconforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA.

Excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade /excelncia para a realizao dos

processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo umelemento transversal.

Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao daGesto Pblica (IAGP).

Economicidade: Est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel,dentro

dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursosfinanceiros e fsicos.

Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Testes

220. (FCC / TRF 2 / 2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, ovalor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contextoem geral:

(A) excelncia. (B) economicidade. (C) execuo. (D) eficincia.

(E) efetividade.

42. (FCC / TRT 24 / 2011) O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicasde indicadores de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo,excelncia e economicidade.

I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformaoproduzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode serencontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual.

II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio. III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel,

dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursosfinanceiros e fsicos.

IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados,relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma decustos ou produtividade.

V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dosprocessos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo umelemento transversal.

correto o que consta APENAS em (A) III, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I, II e V. (D) I, IV e V.


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(E) I, II e III.

256. (FCC / TRT 6 / 2012) Para que seja factvel utilizar indicadores de desempenho no processo deavaliao de um rgo pblico imprescindvel, em primeiro lugar, (A) elaborar um projeto de servio mensurvel tanto por indicadores qualitativos como

quantitativos. (B) estabelecer relaes precisas entre o conjunto de indicadores existentes tanto quantitativos

como qualitativos. (C) diferenciar claramente os indicadores qualitativos dos quantitativos e priorizar os primeiros. (D) superar a indeterminao na mensurao de atividades governamentais, geralmente avaliadas

por critrios subjetivos. (E) evitar o uso de indicadores quantitativos, frequentemente manipulados para fins de privatizao

do setor pblico.

232. (FCC / TRT 6 / 2012) eficincia diz respeito

(A) ao mtodo e ao modo de fazer as coisas direito. (B) maneira maximizada de obter resultados. (C) capacidade de fazer as coisas certas. (D) ao mtodo que traz resultados de uma ao controlada. (E) aos princpios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.

Gabarito: E, C, A, A

5. Estrutura OrganizacionalA estrutura organizacional representa a forma como as atividades so divididas, organizadas ecoordenadas numa organizao. composta da:

Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade,responsabilidade, diviso de trabalho, comunicao e processo decisrio.

Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece noorganograma, complementa a estrutura formal.

O organograma a representao grfica que mostra as funes, os departamentos e os cargos,especificando como se relacionam. Os retngulos representam a forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao. A hierarquiaest demonstrada na disposio dos retngulos em nveis. As linhas se referem distribuio de autoridade ou cadeia comando, indicando quem estsubordinado a quem.

5.1. Estrutura Organizacional - elementos

5.1.1. Especializao do trabalho:grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para seremrealizadas por um indivduo.


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a) Departamentalizao Funcional:

Vantagens:

Maior especializao de pessoas e de recursos. Ideal para atividades rotineiras e estveis.

Desvantagem:

Dificuldade de coordenao interdepartamental.

b) Departamentalizao de Produtos/ Servios:

Vantagens:

Permite uma intensificao de esforos e coordenao; Facilita a coordenao interdepartamental

Desvantagens:

Enfraquece a especializao. Duplicao de custos; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.


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c) Departamentalizao Base Territorial:

Vantagem:

Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condies locais.

Desvantagens:

Dificuldade de coordenao entre os departamentos; Dificuldade de viso global da empresa; Enfraquece a especializao.

d) Departamentalizao por Clientela:

Vantagem:

Foco nas necessidades dos clientes.


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Desvantagem:

Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia, produtividade.

e) Departamentalizao por Processo:

Vantagem:

Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia.

Desvantagem:

Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.

f) Departamentalizao por Projeto:

Vantagens:

Estrutura temporria por produto, para resultados. Voltada para a complexidade.


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Desvantagem:

Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve altos riscos.

g) Departamentalizao Mista:

5.2. Estrutura Organizacional - Modelos Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada, regras e procedimentospadronizados, diviso de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao. Desenho Orgnico:adhocrticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada, poucasregras e procedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meiospessoais de coordenao.

5.3. Estrutura Organizacional Variveis Condicionantes

Ambiente:instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao ambiente); Estratgia:estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia); Tecnologia:em massa, por processo, unitria; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende datecnologia); Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta aotamanho); Pessoas:conhecimento x reposio.


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5.4. Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgnica, a depender das

variveis condicionantes.

5.4.1. Estrutura Linear

Vantagens:

Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, piramidal; Responsabilidades e comunicaes formais; Ideal para pequenas empresas; Ideal para situaes de estabilidade.

Desvantagens:

Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao; A unidade de comando gera chefes generalistas; Empresas grandes sofrem com a comunicao.

5.4.2. Estrutura Funcional


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Vantagens:

Especializao, superviso funcional, variedade de comando; Comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento, execuo e controle.

Desvantagens:

Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo.

5.4.3. Estrutura Linear-Staff

Vantagens:

Assessoria especializada e inovadora. Empresas de mdio e grande porte. Linhas diretas X formais de comunicao.

Desvantagens:

Conflitos entre linha e staff por prtica versus conhecimento e responsabilidades. Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados; Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendao.


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5.4.4. Estrutura Divisional ou Unidades Estratgicas de Negcios:

Vantagens:

Foco no resultado; Coordenao em razo do produto e servio; Favorece a inovao e crescimento.

Desvantagens:

Custos elevados, duplicidade de rgos; Dificuldade de integrao entre unidades.

5.4.5. Estrutura Matricial


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Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares; Estrutura funcional/linear X divisional; Estrutura dual de autoridade:

Comando horizontal ou transversal:centrado no projeto, que coordena e integra os esforoscom pouca autoridade formal; Comando funcional:vertical e hierrquica, presta consultoria, informaes e fornece recursos.

Vantagens:

Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto); Foco no lucro e nos recursos, eficincia; Viso orgnica (flexibilidade).

Desvantagens:

Viola a unidade de comando; Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de relacionamentos.

5.4.6. Estrutura em virtual ou em rede.

Vantagens:

Negcios virtuais ou unidades de negcios; Baixo custo operacional e administrativo;Competitividade global; Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos. Rapidez de respostas s demandas ambientais.


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d) matricial.

e) funcional.

39 - (FCC - 2013 - TRT - 1 REGIO (RJ) As redes organizacionais

a) dizem respeito coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas aoalcance de resultados imediatos.

b) podem ser estabelecidas entre diferentes pessoas e/ou instncias de uma mesma organizao, entreorganizaes e seus diferentes clientes externos e entre diferentes organizaes pblicas.

c) constituem sistemas de fluxo de trabalho e delimitao de competncias, visando ao aprimoramento detodas as etapas produtivas, com foco na qualidade.

d) so estabelecidas exclusivamente no mbito interno de cada instituio, com vistas a propiciar acoordenao flexvel e o reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas.

e) constituem sistemas internos e externos de comunicao, que objetivam sofisticar os mecanismos decontrole e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentesunidades de trabalho.

19 - ( FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. ) Estrutura Organizacional

a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a

departamentalizao.

b)a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferido.

c)a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas.

d)a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os trabalhadores no gestores,passando sucessivamente por todos os nveis organizacionais.

e)a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decises.

20 (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A.) Considere as informaes abaixo.


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A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :

a)I-2, II-1 e III-3.

b)I-3, II-2 e III-1.

c)I-1, II-3 e III-2.

d)I-1, II-2 e III-3.

e)I-2, II-3 e III-1.

Gabarito: D, B, C, A

6. Governana e GovernabilidadeGovernabilidade

Crise de Governabilidade: dcada de 70/80 crise do Estado

Refere-se capacidade poltica de governar, a forma de governo, a relao com os demaispoderes e os partidos polticos;

So condies substantivas, sistmicas, institucionais e materiaisde exerccio do poder. Relaciona-se legitimidadede governar derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do

mercado(em um regime democrtico), com vistas a exercer sua misso. a capacidade que o Estado tem para agregar os mltiplos interesses dispersos pela

sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, mdio e longo prazo.

Governana

Crise de Governana: dcada de 90 Reforma Aparelho Estado

a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas,assinalando-se a gesto das finanas pblicas, dos recursos, da tcnica, entendidas como as maisrelevantes para o financiamento das demandas da coletividade.

o sistema que assegura o governo estratgico e o efetivo monitoramento da alta


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administrao, por meio de prticas de medio como auditorias, unidades de controle interno eexterno, visando assegurar a equidade, transparncia e responsabilidade pelos resultados.

Retrospecto Crise de Governabilidade e Governana

Administrao Pblica Burocrtica: Max Weber - caractersiticas

Carter legal das normas; Carter formal das comunicaes; Diviso do trabalho; Impessoalidade do relacionamento; Hierarquizao da autoridade; Rotinas e procedimentos; Competncia tcnica e mrito;

Especializao da administrao; Profissionalizao; Previsibilidade no funcionamento.

Administrao Pblica Burocrtica: Disfunes

DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico) marco na implantao do modeloburocrtico na dcada de 30 modelo racional-legal (governo de Getlio Vargas).

Baseia-se no controle a priori, de procedimentos e processos, que se transforma na razo deser do funcionrio;

Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir sociedade;

Gerou ineficinciae incapacidade de voltar-se para servir aos cidados vistos como clientes; Crise do modelo burocrtico modelo auto-referido.

A Administrao pblica ficou associada a um papel preponderante do estado como executor diretonodesenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios. Espelhava-se nos modelosorganizacionais mecanicistas, dotados de caractersticas de hierarquia, verticalizao, rigidez,insulamento.

Decreto-Lei 200/67: sistemtico e ambicioso empreendimento para a reforma Diretrizes.

Primeiro momento da administrao gerencial na tentativa de superao da rigidezburocrtica - distino entre a administrao direta e a indireta descentralizao funcional

(administrao indireta autarquias, fundaes, EP, SEM). Definia os princpios do planejamento, da coordenao, da descentralizao, da delegao

de competncia e do controle, para as atividades da administrao federal;. Definia as bases do controle externo e interno. Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos. Estatua normas de aquisio e contratao de bens e servios. Fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os rgos de assistncia imediata do

presidente da Repblica e distribuindo os ministrios entre os setores poltico, econmico,social, militar e de planejamento, alm de apontar os rgos essenciais comuns aos diversosministrios.


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Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, oramento, estatstica,administrao financeira, contabilidade e auditoria e servios gerais.

Caractersticas do modelo Autoritrio desenvolvimentista

Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica pelainteno de mexer na rigidez burocrtica, o Decreto-Lei 200/67 deixou seqelas negativas.

Dicotomia: Estado Tecnocrtico X Burocrtico. Distanciamento entre a AD e AI, criandoum fosso. No garantiu a profissionalizao do servio pblico: no institucionalizou uma administrao

do tipo weberiano; utilizao da administrao indireta como fonte de recrutamento,prescindindo-se, em geral, do concurso pblico;

Programa de Desburocratizao (79): combate a burocratizao dos procedimentos,

revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, descentralizao de autoridade,melhoria e simplificao dos processos administrativos e promoo da eficincia. Reformasocial e poltica (caminho rumo administrao gerencial).

Programa de Desestatizao: para conter os excessos da administrao descentralizada.

Crise do Modelo Nacional Desenvolvimentista

Crise fiscal; Esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado e do modelo de substituio

de importao; Crise d

A Nova Repblica contexto

Tendncia ao Modelo Neoliberal; Crise do petrleo de 73 e 79; Reestruturao produtiva; Globalizao; Crise do Estado; Estado Democrtico de Direito.

1985

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A Nova Repblica Governo Sarney

Instituiu uma numerosa comisso, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez; Extinguiu o BNH e pouco avanou na implementao do SUS; No conseguiu instituir um sistema de carreiras de RH; CF 88: democratizao da esfera pblica X volta aos ideais burocrticos dos anos 30;


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Mudanas apenas de cunho incremental.

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