E-BOOK:“Liderança, Atitude e Comportamento Gerencial”

O Objetivo Desse E-BOOK é Fornecer Informações Sobre os Estilos de Liderança

nas Empresas, a Fim de Se Obter Resultados Através dos Funcionários

Motivados

Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Alguns Jornais no RJ, autor de Vários Livros Sobre Estratégias de Marketing, Técnicas de Vendas e

Comportamento Gerencial.Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de

Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços.

Elaborou o curso de "Gestão Empresarial" e atualmente ministra palestras e treinamentos "In Company" nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas

de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos.Graduado em Administração de Empresas, Especialista em Marketing e Gestão

Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado Globalizado e Complementação Pedagógica.

Contatos: profigestao@yahoo.com.br (21) 2233-1762 / (21) 9348-4170 / Site: www.profigestaoblog.wordpress.com www.facebook.com/juliocesar.s.santos / Twitter: http://twitter.com/profi59

JULIO CESAR S. SANTOS

Este e-book é a terceira edição de uma série editada pelo Portal “Profissionais em Gestão” com objetivo de qualificar o leitor referente ao

tema da LIDERANÇA EMPRESARIAL.Ele foi desenvolvido por JULIO CESAR S.

SANTOS, idealizador e editor de conteúdo do Portal PROFIGESTÃO, profissional apaixonado

por Gestão de Empresas e Pessoas, onde através deste material apresenta de forma simples as questões da LIDERANÇA e da

MOTIVAÇÃO EMPRESARIAL.Este e-book não pode ser vendido ou distribuído por terceiros a não ser pelo seu autor ou fontes

autorizadas pelo mesmo.

Para uma melhor compreensão do seu conteúdo dividimos esse E-Book em quatro (4) partes. A

primeira delas é uma introdução ao assunto, onde nós tentamos oferecer aos leitores uma visão geral

do que é um líder – ontem e hoje.Na segunda etapa dessa livro abordamos alguns conceitos sobre liderança, apresentando três (3)

tipos de líderes que foram identificados nas organizações.

A motivação dos funcionários nas empresas e o seu próprio desenvolvimento profissional é o assunto

abordado na terceira parte desse E-Book.Finalmente, na quarta etapa apresentamos os tipos

de comportamentos gerenciais estudados por estudiosos do assunto. Nesse capítulo veremos uma classificação que permite verificar certas

fantasias que as pessoas possuem a respeito do seu comportamento e do outro.

I. INTRODUÇÃO

O mundo de hoje está mudando de forma extraordinária, pois

antigamente as mudanças levavam décadas para

acontecer e, hoje, estão acontecendo em meses – às

vezes até em dias. Dessa forma, o líder

moderno é muito diferente do líder tradicional, uma vez

que hoje, ele deve atuar mais como um sábio do que um técnico, acompanhando de perto todas as mudanças

Antigamente o bom líder era aquele que sabia mandar, embora, hoje ele deva saber

compartilhar informações e investir nas pessoas, para que elas deem o melhor de si

Quando falamos sobre líder, estamos nos referindo a qualquer pessoa de qualquer

idade, que atue na vida desta maneira. Pode ser uma criança liderando seus amigos na brincadeira; um adolescente liderando sua

"tribo"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando seu time; um gerente

liderando seus colaboradores.....

Liderar é uma forma de agir, uma maneira de

ser. Não é algo somente de fora, somente para outros, para pessoas famosas. É uma parte

natural da vida.Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar

outros a ajudá-lo a realizar estas

possibilidades. Ser um líder significa desenvolver

completamente competência e talento

internos

Uma grande parte dos problemas humanos dentro das empresas se

deve à dificuldade de compreender o que as pessoas perseguem. De um

modo geral, tem-se procurado compreender os porquês da conduta humana e, nesse afã, criam-se novas

técnicas de trabalho as quais vêm sendo aplicadas junto a executivos,

gerentes e supervisoresVários cientistas do comportamento humano vêm

chamando a atenção dos Gestores para a necessidade de um tipo de atuação mais autêntica junto às

pessoas, a fim de que elas possam livremente traçar seus destinos e

equacionar objetivos pessoais, diante dos objetivos impostos pela

organização

Uma empresa moderna se vê obrigada a gastar tempo e

dinheiro no desenvolvimento de seus executivos e, nas condições cada vez mais

competitivas, o desenvolvimento dos líderes

deixou de ser um luxo para se tornar uma necessidade de

sobrevivência e um requisito indispensável ao crescimento

II. Conceitos e Estilos de Liderança

Para muitos, o líder é alguém um pouco mais dotado que as pessoas comuns,

alguém que atrai as pessoas a si através do “carisma”, um indivíduo que os outros

desejam seguir e lhes inspira confiança, respeito e lealdade

Para alguns autores a Liderança seria a tomada de iniciativas que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada

para a solução de problemas mútuos

Para outros, a Liderança seria o processo de influir nas atividades do

grupo com vistas ao estabelecimento e ao alcance de suas metas

Um Estudioso do Assunto Classificou os Líderes Empresariais

Nas Seguintes Categorias:

1. Líderes Autocráticos:

Eles Adotam Comportamento Um Comportamento “Militar”

Raramente conseguem o melhor desempenho da sua

equipe, porque as pessoas não gostam da forma como são

tratadas por eles. No entanto, eles sempre conseguem

alcançar as metas

Não Consideram as Sugestões dos Seus Colaboradores Porque Acreditam Que Não Aprenderão

Nada Com Eles

2. Líderes Democráticos

A Maioria Dos Funcionários Prefere Trabalhar Com Esse

“TIPO” de Líder.

Eles Aceitam e Ouvem a Opinião dos Membros da Sua Equipe e, Às Vezes, Colocam

Suas Ideias em Prática

No Entanto, os Líderes Democráticos Precisam de Mais

Tempo Para Resolver os Problemas do Grupo e, às Vezes,

Eles Não Cumprem as Metas

3. Líderes Liberais

Dão Tanta Liberdade Quanto Possível, aos Membros da

Sua Equipe

Possuem Confiança na

Capacidade de Julgamento de

Seus Colaboradores

Mas Só Funcionam Bem Com Equipes Já

Treinadas e Motivadas, Pois Não São Capazes

de Cobrar Resultados de Seus Membros

A despeito de qualquer ponto de vista, esses

conceitos encerram 2 (dois) elementos em comum:

A) Liderança é a relação entre as pessoas, em que a influência e o poder estão distribuídos de

forma desigual, porém legítima; e

B) Não pode haver líderes isoladosE o que dizer dos líderes nas atuais

organizações? Pode-se dizer que os líderes eficazes desempenham muitos papéis,

atuando às vezes como modelos a serem imitados por seus colaboradores e, em

outras ocasiões, coordenando seus movimentos no trabalho, ou resolvendo

seus problemas

Outras vezes, eles atuam promovendo o

crescimento e o desenvolvimento

profissional de seus subordinados, mas

principalmente motivando-os a conseguirem um

desempenho superior. Os lideres das modernas organizações respeitam

as características comportamentais de

seus liderados e constantemente os

motiva a se desenvolverem

profissionalmente

III. A Motivação e o Desenvolvimento Profissional

Um dos assuntos mais abordados e discutidos em análises organizacionais é a Teoria da Motivação.

Buscando reforço na pirâmide das necessidades de Maslow – ou na filosofia humanística de Elton Mayo – todos procuram entender que fatores

conduzem os funcionários a uma maior produtividade, motivada ao prazer de fazer bem

feitoApesar de incontáveis pesquisas sobre motivação, nada existe de

concreto até hoje sobre fórmulas mágicas que transformem o indivíduo apático num diligente executor de ordens ou num alegre

cumpridor do dever

Sabe-se apenas que a motivação não é um impulso condicionado por elementos externos, os quais agindo

como fortificantes, possam provocar o impulso da dinâmica nos indivíduos

De acordo com Frederick Herzberg, o que motiva as pessoas é a possibilidade de crescer no emprego, de ser promovido. Ele acredita que os elogios ao trabalho bem feito e uma simpatia

básica pelo trabalho em si, são fatores de motivação

adicionaisMas, sua teoria é apoiada na premiação e, por causa disso,

outros autores acham que esses prêmios não conduzem as pessoas

à motivação. Fazem apenas com que as pessoas se movam, pois se as premiações deixarem de existir as pessoas voltarão ao estado de

apatia

Para MURRAY, por exemplo, um motivo termina ao ser

atingido um objetivo, ou ser obtida uma recompensa,

pois o objetivo (ou a recompensa) apresenta

certo efeito redutor sobre o motivo e o motivo deixa de

orientar o objetivo (ou recompensa) por um

período de tempo

Diante desses argumentos, BERGAMINI concluiu que o

fenômeno só se apresenta de dentro para fora; e explicou:

“se quisermos que alguém faça determinada coisa, ela somente o fará de forma motivada, se conseguir ver nessa atividade uma possibilidade de atingir uma expectativa interna. Por

exemplo, o levantar cedo e fazer ginástica por si mesmo não atrai, a

não ser aquelas pessoas que prezam sua saúde física e almejam ter uma

vida mais longa. Pode-se verificar que, embora seja humanamente legítimo esse desejo, nem todas as pessoas se

mostram dispostas a esse tipo de atividade”

No Brasil, as organizações possuem uma estrutura e

um “modus operandi” ultrapassados, indo contra

as características comportamentais dos

indivíduos, como seres humanos que querem

normalmente trabalhar motivados e fazer do seu

trabalho uma fonte de satisfação, não uma

circunstância frustradora. Para tratarmos

adequadamente desse assunto, veremos no

capítulo a seguir os vários estilos de comportamento

gerencial

IV. Tipos de Comportamentos Gerenciais

A preocupação em classificar os

diferentes estilos de comportamento

gerencial ocorreu em função da

necessidade de compreender-se os

diferentes estilos da chefia. Especialistas em Desenvolvimento Organizacional vêm pesquisando formas para discriminar as diferenças entre as

pessoas em seu trabalho

Todos têm evitado rotular os estilos gerenciais em extremos opostos. Ou seja,

estilo autocrático, democrático, participativo, centrado na produção,

centrado nas pessoas, Teoria X, Teoria Y e outros

É interessante notar como as teorias que observaremos a seguir têm sido úteis para

descrever o comportamento dos indivíduos no trabalho. A

classificação que veremos abaixo permite verificar certas

fantasias que as pessoas possuem a respeito do seu comportamento e do outro

Os Quatro Tipos de LIKERT

Para exemplificar esses tipos de classificações, LIKERT se

aproveitou das características operacionais

relacionadas às atitudes para com os outros membros da

organização

Rígido: Atitudes subservientes em

relação aos supervisores e hostilidades para com

eles. Hostilidade em relação aos colegas do

mesmo nível hierárquico e desprezo pelos

subordinados. Desconfiança geral

Benevolente: atitudes subservientes em relação aos superiores;

competição por status, resultando em hostilidades no relacionamento

com os colegas do mesmo nível hierárquico. Condescendência em

relação aos funcionários da organização indistintamente.

Deliberativo: atitudes cooperativas em relação aos funcionários da organização, indistintamente. Pode haver certo espírito de competição entre colegas do mesmo nível, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos

subordinadosGrupal: atitudes favoráveis e cooperativas,

prevalecendo em todos os setores da organização. Observa-se mútua confiança e lealdade entre os

funcionários em geralA Teoria 3D de REDDIN

O trabalho desse analista é considerado muito rico e completo, não somente pela abrangência das características de cada estilo gerencial, como

também por introduzir novos conceitos em programas de desenvolvimento de recursos

humanos, os quais se tornaram pontos chaves para o atingimento da eficácia gerencial

Em certo trecho do trabalho,

REDDIN afirma que “o Gerente

eficaz precisa ter três habilidades:

sensibilidade situacional,

flexibilidade de estilos e gestão

situacional

A aquisição dessas três habilidades é geralmente denominada de “experiência”.

Alguns Gerentes jovens possuem essas habilidades em alto grau, enquanto muitos velhos gerentes mal conseguem adquiri-las,

mesmo em pequeno grau

Veremos abaixo a classificação dos estilos gerenciais de REDDIN:

Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e alta orientação para relações, numa situação onde

tal comportamento é adequado, sendo por isso mais eficaz. É percebido como uma boa força motivadora

e um gerente que estabelece altos padrões de desempenho. Trata cada um de forma diferente e

prefere dirigir através de equipes

EXECUTIVO:

TRANSIGENTE: Utiliza alta orientação tanto para tarefas como para relações, numa situação onde se exige uma alta orientação somente para uma ou outra, ou não exige alta orientação nem para tarefas nem para relações, sendo por isso, menos eficaz. É percebido como débil tomador de decisões e alguém muito influenciado palas pressões, evitando ou minimizando os problemas imediatos, em vez de maximizar a produção em longo prazo

Autocrata Benevolente: Utiliza alta orientação para

tarefas e baixa para relações, numa situação onde tal

comportamento é inadequado, sendo por isso mais eficiente. É percebido

como alguém que sabe o que quer e como conseguir, sem

criar ressentimentos

Desertor : Utiliza baixa orientação para tarefas e baixa para relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado e por isso é menos eficaz. É percebido como não-comprometido e passivo (ou negativo)

Utiliza alta orientação para tarefas e baixa para relações, numa

situação onde tal comportamento é inadequado, sendo por isso

menos eficiente. É percebido como carente de confiança nos outros,

desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata

Autocrata Benevolente:

PROMOTOR: Utiliza baixa orientação para tarefas e alta para relações,

numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo

por isso mais eficaz. É percebido como tendo confiança implícita nas

pessoas e está interessado em desenvolvê-los como indivíduos

MISSIONÁRIO: Utiliza baixa orientação para tarefas e alta

para relações, onde tal comportamento é inadequado, sendo por isso menos eficaz. É percebido basicamente como

interessado na harmonia

BUROCRATA: Utiliza baixa orientação para tarefas e alta para relações, numa situação onde tal

comportamento é adequado, sendo por isso mais eficaz. É

percebido como escrupuloso e está interessado, acima de tudo,

nas regras e procedimentos

O programa de desenvolvimento gerencial desses dois autores coloca os participantes de acordo com suas

próprias maneiras de ser, possibilitando conhecerem seus

próprios estilos e estabelecendo um planejamento estratégico interessante

ao indivíduo, de acordo com o cargo que ocupaOs estilos gerenciais são classificados desde o

menor esforço para realizar uma tarefa até o equilíbrio entre a necessidade de o Gerente

alcançar resultados e a manutenção da satisfação em níveis aceitáveis

Gerência 1,1: O esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é suficiente para

garantir um lugar na organização

O Grid Gerencial de Blake & Mouton

Gerência 1,9: a atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm de manter boas relações,

gera um clima agradável na organização e no

andamento do trabalho

Gerência 9,1: a eficiência operacional resulta da

organização das condições de trabalho, de tal forma que o

elemento humano interfira em grau mínimo

Gerência 9,9: os resultados provêm do empenho pessoal. A interdependência através de um “interesse

comum” pelos objetivos da organização produz a relação de confiança e respeito

Gerência 5,5: o desempenho organizacional adequado é

possível, mediante o equilíbrio entre a necessidade de alcançar resultados e a

manutenção da satisfação do pessoal em nível aceitável

O PERFIL DIÁRIO DE MACCOBY

O grande mérito desse discípulo de Erich Fromm, é que ele não partiu de esquemas pré-fixados para

depois encaixar os estilos gerenciais. Ele se baseou na observação real das suas características de

personalidades ou, mais concretamente, nos seus comportamentos do dia a dia

Pessoa que gosta de estar com o pé na terra e possui filosofia de vida conservadora. Dentro da organização mantém a ordem das coisas, integrando diretrizes e

normas, trabalhando sobre mapas e estatísticas. Toma decisões supondo serem lógicas e justas, perante as

demais pessoas. Tipo previdente, só afirma algo quando tem absoluta certeza e apresenta tranquilidade,

demonstrando muita estabilidade dentro da organização

O ARTESÃO

O LUTADOR DAS SELVAS

Possui os traços comportamentais de um

construtor de impérios, que rompe com as práticas tradicionais, atuando

frequentemente pela força. Não é raro demonstrar atitude impetuosa, podendo massacrar

os opositores e dominar seus subordinados com mãos firmes. Tem como meta a aquisição do poder e visa

abertamente o lucro. Não raro, mostra-se desconfiado,

podendo agir como sádico. Dificilmente coopera com seus

colegas de trabalho

HOMEM DE EMPRESA

É aquele que tipicamente a faz sua carreira, embora não enfrente maiores riscos.

Geralmente não tem autoridade, mostrando desprendimento e

determinação em galgar cargos mais elevados. São pessoas que

“acreditam muito” na organização e “vestem a

camisa”; mas, no fundo são inseguros e preocupados em

saber “como vão indo”. Aceitam trabalhos burocráticos e se

submetem para fazerem jus a postos mais altos. Podem colocar

seu trabalho antes da vida familiar e se conformam com

gerências intermediárias. Eles se reconhecem não suficientemente

agressivos, sem energia para tomarem decisões que lhes garantam cargos máximos

O JOGADOR

É aquele que não apenas gosta de mudanças, mas também de influenciar os demais nesse

processo. Aprecia a novidade e assume riscos calculados ao experimentar novos métodos e

técnicas. É cooperador, mas também competitivo; desprendido e jovial, mas também impelido ao sucesso; um jogador de equipe, mas um super

astro. É um líder de grupo, mas quase sempre um rebelde contra a hierarquia burocrática; justo e desprovido de preconceitos, mas desdenhoso

quanto à fraqueza. Possui energia bastante para competir, não porque deseje construir um império (nem por questão de riqueza), mas em função da

fama e da glória, do regozijo de chefiar sua equipe e obter vitórias. Seu principal objetivo é ser reconhecido como vitorioso e o seu maior

temor é ser rotulado como perdedor

O JOGADOR CRIATIVO

Possui características mais abrangentes, tendo um estilo mais complexo que os anteriores. Bem dotado, possui uma mistura de traços, sendo essa riqueza de

aspectos lhe oferece flexibilidade e capacidade de adaptação aos ambientes em constante mutação.

Transparece grande energia e entusiasmo pelo trabalho, sendo capaz de mover os outros até

ultrapassarem os próprios limites. É um idealista, mas astuto e pragmático; cooperativo, mas

altamente competitivo; entusiasta, mas desprendido; diligente, mas exaustivo; diplomático, mas

intranquilo; energético, mas sôfrego. Sério por um lado, mas também jovial e divertido por outro;

sempre com expressão brincalhona

OS QUATRO ESTILOS LIFO’sO programa LIFO (Life

Orientation) é fruto do trabalho dos Drs. Stuart Atkins e Alan

Katcher, pesquisando executivos de várias empresas do mundo. Para eles não existem estilos

ideais, ou pessoas cujo comportamento possa ser

considerado perfeito, tendo em vista as demandas do cargo que

exercem

Esses autores propõem que os traços da diferença individual de personalidade de uma pessoa sejam o seu reduto básico de forças pessoais : “é o impacto que seu

comportamento causa no ambiente que determinará se ela (a pessoa) está se utilizando dessas características de

maneira produtiva ou improdutiva”

Eles dividiram os estilos gerenciais em quatro (4), embora considerem situações em que o líder normalmente é exposto

Estilo “Dá e Apoia”:

Está orientado pelo enfoque idealista,

tendo expectativa de altos padrões de

desempenho. Para a empresa, assume pessoalmente seu

sucesso e seus problemas,

“vestindo a camisa” e dando o melhor de

si, honesta e sinceramente.

Exerce um tipo de chefia cooperativa,

onde os subordinados

participam das decisões

Em Desempenho Positivo: Procura não desapontar quanto à

responsabilidades, tentando aprimorar seu desempenho sistematicamente. Promove

recursos para aqueles os que o cercam, formando talentos dentro da empresa e, nas horas difíceis.

pode-se contar com seu apoioEm Queda de Desempenho:

Preocupa-se excessivamente com o seu desenvolvimento, se sentindo

culpado com insucesso daqueles que não pode ajudar. Concede demais para não o confundirem com “não cooperador” e é incapaz de dizer

“não” Filosofia de Vida: “se sou consciencioso e provo meu valor através do meu

desempenho, não tenho necessidade de alardear o fato só para ser reconhecido”

Estilo “Toma e Controla”

Atém-se a objetivos e metas, movendo-se mais rápido que a

média das pessoas, a fim de aproveitar

todas as oportunidades para

seu objetivo. Move-se com extrema

agilidade, respondendo bem às

pressões e conseguindo

trabalhar em várias atividades

simultaneamente, possuindo chefia

diretiva

Em desempenho produtivo: Lidera e dirige com grande facilidade,

assumindo a direção nos relacionamentos e toma decisões

rapidamente. Está aberto às inovações e gosta de atuar independente, embora dê

liberdade de atuação aos outros.Em queda de desempenho: Torna-se coercitivo por forçar sua chefia diretiva e é impulsivo quando não pondera ao agir. Não pede opinião

e passa por cima da dos outros. Desperdiça recursos e processos, dando a impressão de arrogância

Filosofia de Vida: “Se quer que as coisas aconteçam, não

espere que caiam do céu, faça acontecerem”

Atém-se a coisas concretas, analisando pela

lógica e decidindo com provas. Suas medidas

propostas são de excelente qualidade, mas seu ritmo

de trabalho é lento porque prefere a qualidade, em

vez da qualidade de trabalho. É justo e objetivo

Estilo “Mantém e Conserva”

Em desempenho produtivo: É “pé no chão”; examina os assuntos profundamente, descobrindo

aspectos que a maioria não vê. Não toma decisões “no calor da discussão” e evita perdas

desnecessárias para a organização

Em queda de desempenho: É distante das pessoas, frio e

ausente. Pensa tanto nos assuntos desenvolvendo análises que, quando toma uma decisão, a oportunidade já passou. Não

estimula a mudança, apegando-se ao antigo e evidenciando rigidez

Filosofia de Vida: “Devo preservar cuidadosamente aquilo que já consegui e construir o futuro em cima do passado”

Estilo “Adapta e Negocia”

Norteia seu comportamento adotando os referenciais do

grupo social e por isso valoriza a convivência harmônica,

quando é aceito pelo grupo. Coloca-se no lugar do outro

com facilidade e compreende suas razões, tornando-se

popular. Como chefe possui espírito de equipe, ao liderar

com entusiasmo seus subordinados

Em desempenho produtivo: Possui habilidade social ao resolver

dificuldades. É otimista e acredita que seus esforços darão resultados.

Tem ótimo senso de humor e excelente tato, suficiente para

recuar diante das razões dos outros. É o tipo “que se dá bem com

qualquer um”Em queda de desempenho : Usa o enfoque pessoal, o que o torna

inconveniente sem perceber. Não trata os problemas seriamente,

utilizando-se de atitudes infantis com brincadeiras descabidas. Não

tem opinião firme e está disposto a abrir mão de suas convicções para

não enfrentar atritos

Filosofia de Vida: “Para se conseguir alguma coisa é necessário ir ao encontro das expectativas e desejos dos outros”

Atkins e Katcher se baseiam no fato de as pessoas não possuírem um único estilo, mas sim que apresentam os 4 (quatro)

estilos ao mesmo tempo. A diferença é a ordem na qual esses 4 comportamentos aparecem. E essa ordem é decorrente da

intensidade com a qual cada tipo de estilo é usado. “Cada pessoa possui determinado conjunto de estilos próprios sob condições

habituais, podendo apresentar já, um outro conjunto de estilos diferentes em

situações de pressão e luta, o que não leva necessariamente a um desempenho

improdutivo”

A Liderança Situacional de Hersey

& Blanchard

Esses autores também não consideram que exista um estilo de liderança “melhor”; pois, para eles tudo depende da situação

que se está vivenciando num determinado

momento. Eles descrevem os 4

(quatro) estilos básicos que o líder deve exibir, tendo em vista o nível de maturidade de seus

subordinados

“À medida que seu grupo é imaturo e se torna negligente com suas tarefas, o líder deve dar mais ênfase ao seu

comportamento de trabalho e menos ao comportamento de relacionamentos. Posteriormente, quando senti-los amadurecidos deve enfatizar mais o relacionamento e

menos o trabalho. E, finalmente, quando já souberem se conduzir, não haverá necessidade de estimular nem o

relacionamento nem o trabalho, podendo o líder adotar um estilo baixo, tanto para um como para outro parâmetro”

Hersey & Blanchard acreditam que, não somente o líder tem a capacidade de mudar o estilo conforme a

maturidade do grupo, como também seu pessoal mudará seu comportamento em função do tipo de liderança

exercida. Consequentemente, uma forte orientação para o trabalho e baixa para o relacionamento, determinará um

tipo de atitude dura que fará amadurecer o grupoEste, por sua vez, deverá amadurecer em resposta ao complemento do líder, quando será mais indicado uma maior orientação para o relacionamento; ou

melhor, uma ação menos diretiva e assim por diante. Caso o grupo regrida em sua maturidade, o chefe também deverá regredir seu estilo, voltando a

adotar uma conduta que já tenha exibido antes

BIBLIOGRAFIA:

ARGYRIS, C. “On Organization Learning”. Blackwell, Londos, 1992.ATKINS, S & KATCHER, A. “Lifo : training & O D. analyst : a program for better utilization of strengths and personal styles” Los Angeles : Atkins Katcher Associates, 1973.BERGAMINI, Cecília W. “Desenvolvimento de Recursos Humanos : uma estratégia de desenvolvimento organizacional”.São Paulo. Atlas, 1990.BLAKE, R & MOUTTON, J.S. “O Grid Gerencial” São Paulo. Ed. Pioneira, 1976CHIAVENATO, Idalberto. “Administração de Recursos Humanos”. São Paulo. Ed. Atlas, 1979.DRUCKER, Peter. “O Gerente Eficaz”. Rio de Janeiro. Guanabara, 1967.FIELDER, Fred E. “Liderança e Administração Eficaz”. São Paulo. Pioneira, 1981.HERSEY, P. & BLANCHARD, K. H. “Psicologia para Administradores de Empresas”. São Paulo. EPU, 1974LIKERT, R. A “A Organização Humana”. São Paulo, Atlas, 1975.____________ . “Administração de Conflitos: novas abordagens”. São Paulo, Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1979.MACCOBY, M. “Perfil de Águia de Dirigir Empresas : uma nova arte”. Rio de Janeiro. Difel, 1977.