75931621 Resumo Do Livro a Maquina Que Mudou o Mundo Terminado

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Centro Paula Souza

CURSO DE TECNOLOGIA EM LOGSTICAQUALIDADE

PROFESSOR LIMAD

2 SEMESTRE

PERODO MANH

Aluna:

Pamella Fernandes da Silva

Carapicuba, 25 de Novembro de 2011


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Sumrio

CAPTULO 1............................................................................................................................... 1

CAPTULO 2............................................................................................................................... 2

2.1 Produo em massa....................................................................................................... 2

2.2 Fora de trabalho............................................................................................................. 3

2.3 Organizao..................................................................................................................... 4

2.4 Ferramentas..................................................................................................................... 4

2.5 Produtos............................................................................................................................ 5

2.6 Os limites lgicos da produo em massa: O complexo de Rouge........................ 5

2.7 Sloan como complemento necessrio de Ford........................................................... 5

2.8 O apogeu da produo em massa: A Amrica de 1955............................................ 6

2.9 A difuso da produo em massa................................................................................. 7

CAPTULO 3............................................................................................................................... 8

3.1 O local do nascimento da produo enxuta................................................................ 8

3.2 Produo enxuta.............................................................................................................. 9

3.3 Produo enxuta: a companhia como uma comunidade.......................................... 9

3.4 Produo enxuta: linha de montagem.......................................................................... 9

3.5 Lidando com consumidor.............................................................................................. 10

3.6 O futuro da produo enxuta....................................................................................... 10

CAPTULO 4............................................................................................................................. 11

4.1 Produo enxuta: Toyota Takaoka............................................................................. 11

4.2 Difundindo a produo enxuta..................................................................................... 12

4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em sntese....................................... 13

CAPTULO 5PROJETANDO O AUTOMVEL............................................................... 14

5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de produo em massa......... 14

5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos......................................... 16

5.3 Rpida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo ................................... 16

5.4 As tcnicas do projeto enxuto...................................................................................... 17

5.5 Liderana......................................................................................................................... 17

5.6 Trabalho em equipe....................................................................................................... 18

5.7 Comunicao.................................................................................................................. 18

5.8 Desenvolvimento simultneo....................................................................................... 19

5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa...................................... 20


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5.10 Consequncias do projeto enxuto sobre o mercado............................................. 20

5.11 Para onde caminhar o projeto enxuto.................................................................... 21

5.12 inventando algo novo.................................................................................................. 21

5.13 Inveno na produo em massa............................................................................. 22

5.13 Inveno da produo enxuta................................................................................... 22

5.14 A inovao enxuta na prtica : De carroas para carres inteligentes.......... 23

5.15 Produo enxuta versus produo em massa na pesquisa e desenvolvimento:Comparaes numricas.................................................................................................... 24

5.16 Necessidade de inovaes revolucionrias?.......................................................... 24

CAPTULO 6............................................................................................................................. 25

6.1 Coordenando a cadeia de suprimento....................................................................... 25

6.2 produo em massa madura: Projetando as peas................................................. 26

6.3 Produo em massa madura: Fornecendo as peas.............................................. 27

6.4 Suprimento de componentes na produo enxuta................................................... 28

6.5 Suprimento enxuto na pratica...................................................................................... 29

6.6 Gerenciando o relacionamento.................................................................................... 31

6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produo em massa....................... 31

6.8 Desempenho do fornecedor......................................................................................... 33

6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria.............................................. 33

6.10 Barreiras remanescentes produo enxuta......................................................... 34

CAPTULO 7............................................................................................................................. 35

7.1 Tratando com os Consumidores................................................................................. 35

7.2 O produtor em massa e o consumidor....................................................................... 35

7.3 O consumidor Europeu................................................................................................. 35

7.4 O produtor enxuto e o consumidor.............................................................................. 36

7.5 A revenda enxuta........................................................................................................... 36

7.6 Fidelidade ao canal na produo enxuta................................................................... 37

7.7 Distribuio enxuta versusem massa: Um resumo................................................. 37

7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes................................................ 37

7.9 Tecnologia da informao e relaes enxutas com os clientes............................. 38

CAPTULO 8............................................................................................................................. 38

8.1 Gerenciando a empresa enxuta................................................................................. 38

8.2 Finanas.......................................................................................................................... 39

8.3 Estruturas de carreiras.................................................................................................. 41


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8.4 Difuso geogrfica......................................................................................................... 42

8.5 As vantagens do empreendimento global.................................................................. 43

8.6 Gerenciando a empresa global.................................................................................... 43

8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presena global................................ 44

8.8 Os japoneses e a presena global.............................................................................. 44

8.9 Especificando a empresa multirregional.................................................................... 45

CAPTULO 9............................................................................................................................. 46

9.1 Confuso acerca da difuso........................................................................................ 46

9.2 Encontro da produo artesanal com a produo em massa na Gr-Bretanha. 47

9.3 As atribuies da produo em massa na Gr-Bretanha....................................... 47

9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park.............................................. 47

9.5 A produo em massa na Europa continental.......................................................... 48

9.6 A produo enxuta encontra a produo em massa............................................... 48

9.7 A ameaa no horizonte: Percepes iniciais deformadas da produo enxuta.. 49

9.8 Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City........... 49

9.9 Difuso atravs do investimento japons na Amrica do Norte............................. 49

9.10 Japons no e sinnimo de enxuto:......................................................................... 50

9.11 Difuso pelo aprendizado atravs de empresas norte-americanas.................... 50

9.12 Balano da situao norte-americana: Uma dcada de grande tenso............. 50

9.13 A produo enxuta num mar de ciclicidade............................................................ 51

9.14 Carreiras ocidentais ou comunidade japonesa................................................. 51

9.15 A poltica de uma transio traumtica.................................................................... 51

9.16 A transio para a produo enxuta na Europa..................................................... 52

CAPTULO 10........................................................................................................................... 52

10.1 Completando a transio............................................................................................ 52

10.2 Trs obstculos no caminho...................................................................................... 53

CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................... 54


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CAPTULO 1

Neste captulo apresentado a histria da indstria automobilista, e os

trs tipos de produo existentes, sendo eles: produo artesanal, produo

em massa e a produo enxuta.

Produo Artesanal: so trabalhadores altamente qualificados, produz

exatamente como o cliente deseja por isso o custo bem alto.

Produo em massa: utiliza profissionais muito bem especializados para

projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou no qualificados,

produtos padronizados em altssimos volumes, por isso o consumidor ganha

um preo mais baixo. O custo unitrio decresce consideravelmente conforme

aumenta o volume de produo.

Produo enxuta: trabalhadores multiqualificados, mquinas flexveis de

ampla variedade, trabalham com os nmeros pela metade em relao s

outras formas de produo, a responsabilidade no se encontra no topo da

pirmide organizacional, mas sim na sua base.

Aps a Primeira Guerra Mundial, Sloan e Ford conduziram a produo

artesanal para a produo em massa. Aps a Segunda Guerra Mundial, Toyota

e Olmo, foram os desbravadores da produo enxuta que predominou no

Japo.

Systeme Panhard: o motor na frente, tracionando as rodas traseiras,

com os passageiros sentados em fila atrs dele P&L: fabricava serras para

metais do que automveis, era composta por arteses, montava nmeros

pequenos de carro.

P&L trabalha com a produo artesanal e no com uma produo em

massa. Evelyn Ellis: era tpico cliente da P&L porque ele queria os carros do

seu jeito; motor e chassi ele aceitava da P&L, mas a carroceria tinha que ser de

um construtor parisiense de carruagens.


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CAPTULO 2

Evelyn Ellis fez um pedido a Levasson que se fosse hoje seria um

absurdo. Ela queria que a transmisso de freios e controles do motor fossetransferida da direita para a esquerda. Esse pedido se fosse produo em

massa, levaria anos para ser realizado.

Ellis entrou para os anais da histria em 1895, e foi a primeira pessoa a

dirigir um automvel na Inglaterra.

Produo artesanal: fora de trabalho altamente qualificada,

organizaes extremamente descentralizada, volume de produo baixssima.Por volta de 1905 menos de 20 anos decorridos desde que a P&L produzira o

primeiro automvel comercial vivel, centenas de companhia na Europa

Ocidental e Amrica do Norte estavam produzindo automveis em pequenos

volumes e usando tcnicas artesanais.

A produo em massa aps a Primeira Guerra Mundial, evoluiu e a P&L

no conseguiu se converter. Aston Martin se manteve produzindo apenas um

carro por dia.

Na dcada de 1980, algumas firmas se uniram pois houve um aumento

no avano tecnolgico. Nos anos 90, nova ameaa surgiu para essas firmas

artesanais; os japoneses lanaram pela Honda o NS-X, ataque frontal a Ferrari.

2.1 Produo em massa

Foi gerado um novo sistema de produo em massa que reduziria os

custos, por Henry Ford. Em 1908, o modelo T da Ford era um carro projetado

para a manufatura fcil de consertar e dirigir. Os carros em montados por um

nico ajustador, cada trabalhador montava grande parte de um carro em suas

plataformas fixa de montagem. O primeiro passo de Ford para deixa o

processo mais eficiente foi levar as peas a cada estao, permitindo aos

montadores ficarem no mesmo local o dia todo.


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Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita intercambialidade das peas,

decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, movimentando-se de

veculo para veculo atravs da rea de montagem. Por volta de agosto de

1913, s vsperas da implementao da linha de montagem mvel, o ciclo de

tarefa mdio do montador da Ford havia cado de 514 para 2,3 min. Essa

reduo desencadeou aumento da produtividade.

Ford reconheceu o problema que causou com a movimentao dos

operrios, pois um operrio era mais rpido e outro mais lento, causando um

engarrafamento.

Na nova fbrica de Highland Park, Ford fez com que o carro fosse

movimentado em direo ao trabalhador estacionrio com isso o tempo caiu de

2,13 para 1,19 minutos, essa economia de tempo foi notada por todos.

No incio da dcada de 1920, Ford atingiu um pico de produo de 2

milhes de veculos iguais num ano, cortou 2/3 do custo real para o

consumidor. Criou o manual em forma de pergunta e resposta, explicando a

soluo dos 140 problemas que poderia ocorrer.

2.2 Fora de trabalho

A pea intercambivel foi aperfeioada por Ford. A diviso do trabalho

suas ltimas consequncias, a resposta. O montador qualifidado da fbrica

de produo artesanal de Ford de 1908 juntava todas as peas necessrias,

apanhava as ferramentas na sala de ferramentas, reparava-as se necessrio,

executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veculo e

verificava seu trabalho antes de despachar o veculo pronto para expedio.

Sete mil era o numero de funcionrios na Highland Park, sendo que eles

no falavam o mesmo idioma e com isso Ford necessitou em criar uma diviso

do trabalho, com vrios cargos e novas profisses.


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2.3 Organizao

Ford no passava de um mero montador que adquiria os motores e

chassis dos irmos Dodge. Ford incorporou todas essas funes na suaempresa, em 1915, e aproximando da integrao vertical onde aperfeioou as

tcnicas de produo em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir

os custos se fizesse tudo por conta prpria. Os projetos, desenhos e produes

das peas eram feitos em Detroitx e mais de 36 cidades NA e 19 outras naes

faziam as montagens. Ford encontrou barreiras na Alemanha e Frana com

constante aumento das tarifas sobre peas e veculos acabados, aps a

Primeira Guerra Mundial.

Ford havia estabelecido trs sistemas de fabricao totalmente

integrados na Inglaterra, Alemanha e Frana, no incio dos anos 30.

2.4 Ferramentas

Surgiram novas ferramentas capazes de cortar o metal de alta dureza e

prensar chapas de ao com preciso absoluta. Ford reduziu drasticamente o

tempo de preparao atravs de mquinas capazes de realizar uma s tarefa

de cada vez, ento seus engenheiros aperfeioaram instrumentos e suportes

simples prendendo a pea trabalhada a essa mquina. O trabalhador sem

qualificao pegava a pea e apertava um boto ou empurrava uma alavanca

para a mquina executar a tarefa necessria.

Os visitantes em Highland Park tinham a impresso de que a fbrica de

Ford era realmente uma imensa mquina e a produo era ligada ao

subsequente.

Ford introduziu na Highland Park, em 1915, duas mquinas dedicadas uma

para usina os blocos e a outra, para as cabeas.

Em muitos casos as ferramentas de Ford eram automatizadas e tambm

eram altamente precisas.


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2.5 Produtos

O primeiro produto de Ford produzido em massa foi O modelo I que

vinha em nove verses: um conversvel, um carro de passeio aberto, um sedancoberto e um caminho. Em 1923, pico da produo do Modelo I Ford produziu

2,1 milhes de chassis, tempos depois o fusquinha iguala esse nmero, o

sucesso de seus automveis dava-se pelos preos baixos. ltimo ano de

produo do Modelo I, em 1927, Ford se defrontava com uma queda, as

vendas no cobriam os custos. Nesta poca a GM oferecia um modelo mais

moderno por um preo um pouco mais alto, o Modelo I jamais passou por um

teste de pista.

2.6 Os limites lgicos da produo em massa: O complexo deRouge

Em Highlan Park comeou a verdadeira produo em massa, mas o final

ainda no era perceptvel. Ford acreditava que a ltima pea quebra-cabea

consistiria em aplicar a mo visvel a cada passo da produo, das matrias

primas ao veculo acabado. Ford prosseguiu com sua obsesso por um produto

nico: o modelo A, em Rouge, o modelo Y, em Dagenham, e o Ford V8, nessas

instalaes, na Alemanha. As matrias-primas necessrias entravam agora,

por um nico porto enquanto que os carros acabados saam pelo outro. No

final, Ford tentou produzir tudo em massa, essas iniciativas alm de Highland

Park no deu em nada, Ford no tinha a menor ideia de como organizar um

empreendimento global.

2.7 Sloan como complemento necessrio de Ford

Na General Motors, Alfred Sloan j tinha uma ideia melhor. No incio

dos anos 1920, ao ser convidado para arrumar a baguna. Durant , no tinha

a menor ideia de como administrar um negcio, depois de adquiri-lo ele


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acabou se enrolando com uma dzia de companhias automobilsticas e foi

liquidado em um surto de superproduo que levou a depresso de 1920.

Assim, tornou-se presidente do Conselho Administrativo da General Motors,

Pierre du Pont e Sloan foi convidado para presidir a empresa.

No incio do sculo XX, Sloan assumiu o controle da Hyatt Roller

Bearing Company, empresa adquirida por Billy Durant em 1915. Ele percebeu

os dois problemas crticos que a GM teria de solucionar, se quisesse ter

sucesso na produo em massa, a administrao profissional dos enormes

empreendimentos necessrios e tornados possveis com as novas tcnicas de

produo e o aperfeioamento dos produtos bsicos de Ford, para servir nas

palavras de Sloana todos os bolsos e propsitos.

Ford teve sucesso com a produo em massa dentro da fbrica, mas

jamais elaborou a organizao e o sistema administrativo necessrio para

efetivamente administrar o sistema total de fbricas.

Sloan rapidamente encontrou uma soluo para cada uma das dificuldades da

G.M, criou divises descentralizadas, gerenciadas objetivamente pelos

nmeros de uma pequena sede da corporao, se os nmeros exibissem mal

desempenho, para Sloan estava na hora de trocar o gerente-geral.

Sloan alterava anualmente a aparncia externa dos carros e lanava

uma srie enorme de acessrios.

Novas profisses de gerentes financeiros e especialistas em marketing

foram criadas para complementos as profisses de engenheiros. Primeiro

institucionalizada por Ford, de serem os trabalhadores do cho-de-fbrica

meras peas intercambiveis do sistema de produo, logo, no cho de fbrica

as coisas iam de mal a pior.

2.8 O apogeu da produo em massa: A Amrica de 1955

O resultado a produo em massa em sua forma final amadurecida. O

ano de 1955 foi marcado pela amplitude e difuso da indstria automobilstica,

o Estados Unidos superou a marca de 7 milhes e Sloan se aposentou, aps


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presidir a General Motors por 35 anos. A liderana no era mais mantida pelas

companhias norte-americanas, pois as importaes teve um contnuo

crescimento.

2.9 A difuso da produo em massa

A produo em massa, em 1955, se tornou comum em todo o mundo. A

Volkswagen e a Fiat iniciaram planos ambiciosos de produo em massa em

Wolfsburg e Mirafiori, no final da dcada de 1930.

Nos anos 1950 a Mercedes efetuou a transio para a produo em

massa. Os europeus, de incio especializaram-se em dois tipos de automveis

no oferecidos pelos norte-americanos: compactos e econmicos, fusca e os

esportivos e confortveis de dirigir, como o MG. Nos anos de 60 e 70, as

inovaes europias, incluam a trao dianteira, freios a disco, injeo de

gasolina, carrocerias monobloco, transmisses de cinco marchas e motores

altamente possantes em relao ao peso.

Em contraposio, os norte-americanos, lideravam nos itens de conforto,

sistema de ar-condicionado, direes hidrulicas, transmisses automticas.

A histria poderia ter prosseguido na trilha norte-americana se os preos dos

combustveis tivessem continuado a cair.

A produo em massa dos europeus, foram afetados nos anos 70 por

salrios crescentes e jornada semanal de trabalho em constante diminuio.

Os sistemas de produo europeus no passavam de cpias dos de Detroit,mas com menor eficincia e preciso na fbrica.

Os trabalhadores europeus, nos anos 80, ainda achando o trabalho de

produo em massa to desestimulante, que a principal prioridade nas

negociaes sindicais continuou sendo a reduo da jornada de trabalho.

Os norte-americanos e europeus ainda em crise, os japoneses

desenvolveram uma nova forma de produo, que se chama produo enxutacom isso comeando a emergir.


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CAPTULO 3

3.1 O local do nascimento da produo enxuta

Denominada a maior das companhias automobilsticas do Japo, fica na

ilha de Nagoya. Por muitos anos, sua fora de trabalho compunha-se na maior

parte, de antigos agricultores. Hoje vista como as mais eficientes e a que

produz veculos motorizados da melhor qualidade em todo o mundo. Fundada

pela famlia Toyota, teve xito primeiro no ramo txtil.

No final dos anos 1930, o governo instalou indstria de veculos

motorizados, se especializado em caminhes militares. Mal fabricaram alguns

poucos de prottipos artesanalmente, quando estourou a guerra e a produo

automobilstica foi encerrada. Aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota

resolveu ingressar na fabricao em larga escala de carros e caminhes, mas

se deparou com alguns problemas:

O mercado domstico era limitado, demanda vasta gama de veculos;

carros de luxo para autoridades governamentais caminhes grande para o

transporte de mercadorias, e pequenos para agricultores carros pequenos

adequados para as cidades populosas.

A fora de trabalho no Japo, conforme a Toyota e outras firmas logo

constataram, j no mais estava propensa a ser tratada como custo varivel ou

pea intercambivel. A economia dos pais, devastada pela guerra estava vida

por capitais e trocas comercias. Essa ultima dificuldade provocou uma resposta

do governo japons, que logo proibiu investimento externo diretos na indstriaautomobilstica japonesa.

A Toyota, a Nissan e outras companhias desafiaram o MITI, se tornando

assim produtores completos com gama de novos modelos. Taiichi Ohno, o

engenheiro de produo da Toyota, sabia que precisava de um enfoque, ento

encontrou a seo de estampagem e um bom exemplo de funcionamento de

suas novas tcnicas.


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3.2 Produo enxuta

Ohno aperfeioou sua troca de tcnica rpida. Ele havia reduzido o

tempo necessrio para trocar molde de um dia para surpreendentes trsminutos, eliminando a necessidade de especialista nas trocas dos moldes, no

final da dcada de 1950. Fez uma descoberta inesperada durante o processo:

o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes do que

no processo de lotes imensos. A consequncia dessa ltima descoberta foi

imensa, fazendo com que o pessoal da seo de estamparia se preocupasse

muito mais com a qualidade, e eliminando o desperdcio com grande nmero

de peas defeituosas.

3.3 Produo enxuta: a companhia como uma comunidade

Esses problemas macroeconmicos no Japo foram solucionados por

Ohno as foras de ocupao norte americana que haviam decidido enfrentar a

inflao restringindo o crdito, mas empreendimento da Toyota, ela mergulhou

num atoleiro.

3.4 Produo enxuta: linha de montagem

A montagem final por Ohno, conforme recompensa, um exemplo dos

dividendos para a Toyota desse enfoque. Com recursos humanos, suponha-se

que os trabalhadores da linha de montagem executasse uma ou duas tarefas

de maneira repetitiva conforme queria Ford. Tais instrues foram planejadas

pelo engenheiro industrial.

Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peas no

sistema de suprimentos, o sistema Just-in-time na hora certa, que a Toyota

chama de sistema KANBAN. O mecanismo funcionava atravs de containers,

transportando peas de uma etapa para outra. Conforme cada container fosse


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esvaziando, era mandado de volta para a etapa prvia, sinalizando

automaticamente a necessidade de produzir mais peas.

3.5 Lidando com consumidor

medida que a Toyota foi parando de construir carros antecipadamente,

os revendedores tornaram-se parte do sistema de produo para compradores

desconhecidos, convertendo- se para um sistema de encomenda, onde o

revendedor era o primeiro passo Kanban, enviando pedidos de carros

previamente vendidos a determinados clientes, para a entrega de duas ou trs

semanas. De maneira bastante direta, o sistema tambm soube incorporar o

comprador ao processo de desenvolvimento do produto. A Toyota se

concentrava incessante no comprador habitual, fundamental num pas onde as

rigorosas vistorias de veculos, a famosa shokenfaziamcom que praticamente

todo carro depois de seis anos fosse para o ferro velho.

3.6 O futuro da produo enxuta

A difuso da produo enxuta no mundo, a partir da dcada de 80,

atingiu o ponto da produo em massa. Na dcada de 1920, os lderes

praticando o novo mtodo vieram agora compelidos a aumentar a participao

no mercado mundial atravs de investimentos diretos na Amrica do Norte e

Europa, em lugar das exportaes crescentes de unidades acabadas. Ao

mesmo tempo, as firmas norte americanas, europeias e coreano-mestre

supremas na agora obsoleta produo em massa.


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CAPTULO 4

A montagem a grande parte do trabalho na indstria automobilstica. A

razo disto simplesmente o grande nmero de peas em um carro. Quasetoda montagem se d em fbricas de componentes, por exemplo: uma fbrica

de alternadores adquirira de fornecedores ou fabricar as cerca de 100

diferentes peas que compe o alternador, montando-as ento numa unidade

completa. Entretanto, difcil compreender a montagem numa fabrica pois a

atividade final normalmente compe apenas uma pequena parcela do total. Na

montagem final, ao contrario, a nica atividade a prpria montagem: soldare

parafusar milhares de peas simples e componentes complexos num veiculoacabado.

Em todo o mundo executaram as mesmas coisas, pois praticamente

todos os carros e caminhonetes de hoje so contribudos conforme tcnicas de

fabricao semelhantes. Em toda montagem: cerca de 300 painis de ao

prensados so soldados entre si numa carroceria completa. Depois, a

carroceria imersa, alm de receber umspraypara proteg-la da corroso. A

seguir pintada, finalizando, milhares de componentes mecnicos e eltricos,

alm dos estofados so instalados no interior da carroceria pintada, produzindo

o automvel completo. Podemos comparar de maneira significativa uma

instalao no Japo com outra no Canad outra na Alemanha e tambm na

China, por serem essas tarefas to uniformes, ainda que eles produzam carros

de aspectos bem diferentes ao sarem da fbrica. Comeou-se em 1986, uma

pesquisa de trs montadoras gerenciadas por japoneses que j operaram nos

Estados Unidos e uma seria inaugurada na Inglaterra.

4.1 Produo enxuta: Toyota Takaoka

Takaoka e Framingham tem diferenas marcantes para qualquer um que

entenda a produo enxuta. De incio, no havia quase ningum nos

corredores, o exrcito de trabalhadores indiretos to evidentes na GM, noexistiam e praticamente todo trabalhador observado estava realmente


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agregando valor ao carro. Tal fato era ainda mais aparente pela estreiteza dos

corredores de takaoka. No controle de qualidade, era utilizado os cincos

porqus. A razo do defeito e soluo so dadas de modo a no voltar a

correr.

4.2 Difundindo a produo enxuta

Estava claro, no final de 1986 que a Toyota havia realmente

revolucionado a fabricao, que as velhas fbricas de produo em massa no

conseguiram competir, que a nova e melhor maneira a produo enxuta

poderia ser transplantada com sucesso para novos ambiente como NUMMI.

Dadas estas descobertas, os eventos subsequentes no surpreenderam:

takaoka continuou melhorando, agora ainda mais automatizada, a NUMMI

tambm continuou sempre melhorando com uma segunda linha sendo

adicionada para montarpick-ups e a framingham encerrou definitivamente suas

atividades no vero de 1989.

Rapidamente foi constatado aa Amrica do Norte, que framingham erade fato, a pior fbrica norte americana. No final de 1989, o desempenho mdio

das trs grandes erabem melhor, a diferena em relao a takaoka era de

48% a mais de trabalho e mais 50%mais defeitos, enquanto a diferena

framingham/takaoka, em 1986, havia sido de duas vezes mais trabalho e trs

vezes mais defeitos. A Ford, pioneira da perdio em massa h 75 anos ,

estava ento praticamente to enxuta em suas montadoras na Amrica do

Norte como as fbricas japonesas transplantadas para no revelar a identidadede determinadas fbricas. As melhores fbricas norte-americanas situadas na

Amrica do Norte so hoje to produtivas como a fbrica japonesa mdia,

quase igualando sua qualidade.

Mais impressionantes foram as constataes sobre a Europa.

Framingham, a fbrica norte americana to inferior em desempenho a takaoka

e que acabou fechando as portas de fato teve melhor produtividade em 1986.

Ao percorrer fbrica aps fbrica, chegou-se a concluso: a Europa, outrobero de produo em massa clssica. O desempenho norte Americano mdio


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sob incessante presso das fbricas japonesas transplantadas para a Amrica

do norte, melhorou dramaticamente em parte pelo fechamento das piores

fabricas japonesas, como framingham e em parte pela adoo das tcnicas

produo enxuta.

As montadoras em desenvolvimento como o Brasil, Coria, Mxico e

Taiwan, exibem desempenhos totalmente heterogneos. A fbrica com melhor

qualidade, a Ford de Hermosillo, Mxico, de fato superou em qualidade as

demais grandes montadoras da amostragem pesquisada, inclusive as melhores

fbricas japonesas no prprio Japo ou transplantadas para os Estados

Unidos. Comparando, a pior fabrica de pases em desenvolvimento mostravam

desempenho extremamente fraco, com a qualidade e produtividade pssima.

Temos que parar de identificar japons com produo enxuta e

Ocidente com produo em massa. Fbrica japonesa requer metade do

trabalho das fbricas norte americana de carros de luxo, metade da melhor

fbrica europeia mdia e um sexto do trabalho do produtor europeu de carros

de luxo. No de estranhar que os produtos ocidentais de luxo estejam

temerosos com a chegada de Lexus, Infiniti, Acura, sem falar nos modelos

japoneses de luxo ainda por surgir.

4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em sntese

Uma descoberta foi feita: a relao entre produtividade e qualidade.

Quando iniciada a pesquisa e igualada a produtividade e qualidade em todas

as fbricas, praticamente no foi encontrada uma relao. Tal fato no mudou

com o tempo. Para tais produtores em massa, a qualidade sai cara, se que

consegue ser atingida.

Por fim das contas, a equipe dinmica de trabalho que emerge como a

comemorao da fabrica enxuta. Montar equipes eficientes no fcil.

Primeiro, preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificaes: de fato em

todos os servios de sua equipe de trabalho permitindo a rotatividade das

tarefas e substituies dos trabalhadores uns pelos outros. Depois preciso


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que adquiram qualificaes adicionais: reparos simples de mquinas, controle

qualidade, limpeza e solicitaes de materiais. preciso ainda, que sejam

encorajados e pesarem ativamente, de fato proativamente de modo a

encontrarem solues antes que os problemas tornem graves.

Porm para fazer funcionar um sistema enxuto sem nenhuma folga, sem

rede de segurana essencial cada trabalhador esforar- se ao mximo.

Portanto, se a gerncia no impe liderana e a fora de trabalho no sente

nenhum comprometimento mtuo em jogo, certamente a produo enxuta

revertera para a produo em massa. A produo em massa no passa da

produo enxuta burocratizada, onde ningum toma iniciativa ou assume

responsabilidade pela continua melhoria do sistema.

CAPTULO 5PROJETANDO O AUTOMVEL

5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma deproduo em massa

A General Motors, em 1981, comeou a planejar um substituto para seus

recm-lanados carros A de trao dianteira e seus mais antigos carros G de

trao traseira. A Ford estava desenvolvendo um novo modelo de tamanho

mdio para ser lanado em 1985, e pensava-se que as companhias japonesas

estariam planejando uma presena bem mais forte no segmento, A GM sabia

disso.

Concluram ento os executivos seniores da GM, ser temerrio

ultrapassar 1986 sem um novo modelo, por esse motivo puseram em

movimento o extraordinariamente complexo processo de desenvolver um novo

carro. A soluo mais simples para criar uma equipe de projeto totalmente

autnoma para desenvolver o novo carro com sucesso, com o nmero

necessrio de projetistas e engenheiros.


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Mas nenhuma companhia do mundo de produo em massa ou enxuta

faz isso, pois toda companhia possui uma variedade de modelos, componentes

mecnicos e fbricas que precisam ser compartilhados. Tambm, os

engenheiros trabalhando isoladamente logo perderia contato com os

avanados tcnicos de suas especialidades e o resultado: seus projetos no

representariam o estado atual de arte.

Resultando em a maioria das companhias automobilsticas desenvolve

alguma espcie de matriz em que cada empregado desenvolvendo algum

produto subordina simultaneamente a um departamento funciona e a um

programa de desenvolvimento.

Tal desafio tem se mostrado critico na General Motors. A companhia

lanou 5 modelos bsicos, dos anos 30 at o final dos anos 50: Chevrolet,

Oldmobile, Buick e Cadillac que tinham chassis, carrocerias e motores

separados, porm compartilhavam centenas ou milhares de outras peas,

como pistes, componentes eltricos, molas, mancais e vidros. Assim, o

desenvolvimento de um novo modelo implicava em complexa interao com as

demais divises automobilsticas e de componentes que produziam as peas

compartilhadas.

Todas as divises queriam um coup de duas portas e um sedan de

quatro portas e vrias solicitaram uma caminhonete. A Diviso de Carrocerias

Fisher da GM e as divises de engenharia de componentes elaboraram as

especificaes precisas de cada pea importante e decidiram quais peas

poderiam ser aproveitadas dos modelos A existentes e quais poderiam ser

obtidas de outros modelos da GM.

Em 1988, quando a GM-10 ficou pronta, Paul Schmidt recebeu a

incumbncia de supervisionar o lanamento, detectar e corrigir falhas nas

quatro montadoras e coordenar o vasto aparato promocional e de marketing,

lidar com mudanas em andamento no desenho dos carros aps o lanamento

com vistas a aumentar a satisfao dos consumidores, diminuir custos de

garantia e agilizar as operaes fabris e Dickenson mudou de atribuio.


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5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos

A Honda, no incio de 1986, comeou a planejar seu prprio produto

para o segmento mdio, o quarta gerao do Accord para lan-lo no outonode 1989 como um modelo de 1990.

O processo de desenvolvimento de um produto da Honda e da GM, so

bem diferentes. Tateomi Miyoshi foi indicado Lder de Grande Projeto (LGP) do

novo Accord, em 1985. Ao invs de coordenar, a tarefa de Miyoshi foi

claramente gerenciar, podia ele tocar o projeto com rapidez, pois todos os

recursos estavam sob seu controle direto.

Finalizado o plano de Accord, tornou-se claro que o carro atenderia a

diferentes demandas de mercado, em diferentes partes do mundo bem depois

do pontual lanamento do novo modelo, no 3 trimestre de 1989. Retornaram

ento para seus departamentos funcionais ou foram escalados para um novo

projeto de desenvolvimento, talvez a prxima gerao Accord a ser lanada em

outono de 1993.

O Accord apesar do desenho conservador, desde 1989 tem sido o

modelo de maior vendagem nos Estados Unidos, posio que havia sempre

sido ocupada por um produto da GM ou Ford.

5.3 Rpida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo

H uma impressionante diferena entre os enfoques enxuto e deproduo em massa no desenvolvimento de um produto e as consequncias

para o sucesso competitivo, a partir dos casos do GM-10 e Accord.

Peas adaptadas e compartilhadas necessitam de bem menos

engenharia do que peas novas. Costumam necessitar apenas de pequenas

modificaes para se ajustarem ao novo modelo, pois j esto desenvolvidas.

Foi verificado que um carro novo japons exigia em mdia 1,7 milho dehoras de trabalho de engenharia, consumindo 46 meses do projeto inicial at


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as entregas aos clientes. Em comparao, o projeto tpico norte- americano e

europeu de complexidade comparvel e mesmo percentual de peas

adaptadas e compartilhadas gastava 3 milhes de horas de engenharia e

consumia 60 meses. Essa a real magnitude da diferena de desempenho

entre produo enxuta e em massa: diferena de quase o dobro de trabalho de

engenharia e economia de um tero no tempo de desenvolvimento.

5.4 As tcnicas do projeto enxuto

Se disponveis para todos, as inovaes se tornam teis e as prticas daGM e outros produtores em massa esto bem defasadas.

Pode-se concluir que existem quatro diferenas bsicas nos mtodos de

projetar utilizados pelos produtores em massa e enxutos. Consistem eles em

diferenas na liderana, trabalho de equipe, comunicao e desenvolvimento

simultneo. Tcnicas enxutas nessas quatros reas, tomadas em conjunto

tornam possvel um trabalho melhor, mais rpido e com menos esforo.

5.5 Liderana

empregado pelos produtores enxutos alguma variante do sistema do

shusa, do qual a Toyota foi pioneira. O shusa lidera a equipe incumbido do

projeto e engenharia de um novo produto e de p-lo inteiramente em produo.

A posio de shusatraz consigo grande poder, sendo talvez a mais cobiadanas melhores companhias japonesas.

O lder denominado coordenador, nas equipes ocidentais, cuja funo

convencer os membros da equipe a cooperarem. Tambm, o lder da equipe

ocupa posio por mais fraca para defender um projeto dentro de uma

companhia. comum a alta gerncia passar por cima do lder da equipe

quanto as especificaes e aparncia do produto durante seu desenvolvimento.


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No pior dos casos, resulta um produto sem personalidade ou distino, que a

companhia tem de vender apelando apenas para o baixo preo.

5.6 Trabalho em equipe

O shusa rene uma pequena equipe, alocada ento a um projeto de

desenvolvimento por toda a sua durao, no processo de desenvolvimento

enxuto. Eles conservam seus vnculos com os departamentos funcionais, o que

vital enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do

shusa. O desempenho na equipe, julgada pelo shusa, determinar a prximaalocao, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento.

Por outro lado, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de

desenvolvimento compe-se de pessoas, incluindo o lder da equipe

emprestado por curto perodo de tempo dos departamentos funcionais. O

prprio projeto transita de departamento em departamento, de um extremo a

outro da companhia.

Atravs de pesquisa, descobriu-se que cerca de 900 engenheiros

participam de um tipo de projeto nas companhias norte americanas ou

europeias e uma equipe japonesa tpica conta com 485. As firmas japonesas

mais adeptas ao shusa necessitavam de equipes com uma mdia de 333

membros, enquanto as firmas ocidentais necessitavam de 1421 integrantes no

decorrer de um projeto. Os japoneses tm equipes menores em parte devido

organizao eficiente, mas tambm pela pouca rotatividade de seu pessoal.Gerentes de departamento ocidentais veem nos membros das equipes meros

representantes.

5.7 Comunicao

Decises criticas envolvendo o projeto s conseguiam ser tomadasnuma etapa bastante adiantada, pois os membros de equipes norte americanas


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relutam grandemente em enfrentar diretamente os conflitos em muitos esforos

ocidentais de desenvolvimento.

Ao contrrio, no Japo os membros das equipes assinam compromissos

formais de que seguiro exatamente o consenso do grupo. Conflitos envolviamrecursos e prioridades ocorrem de inicio e no no final do processo. Outro

motivo foi um processo sequencial de um departamento para outro.

O nmero de pessoas envolvidas mais elevado logo de incio nos

melhores projetos enxutos japoneses. Conforme avana o desenvolvimento, o

nmero de pessoas envolvidas cai, j que alguns especialistas como de

estudos de mercado e planejamento do produto no se faz mais necessrio.

O nmero de pessoas envolvidas bem pequeno no inicio, atingindo o

pico quase na hora do lanamento, em muitos projetos de produo em massa;

centenas ou milhares de quadros extras so chamados para resolverem

problemas que deveriam ter sido eliminados logo de inicio.

5.8 Desenvolvimento simultneo

Tem sido simples o mtodo da produo em massa de moldes. Espera-

se pelas especificaes exatas, pelo projetista do produto, da pea a ser

prensada. O tempo total de desenvolvimento da solicitao pelos projetistas do

novo conjunto de moldes at os moldes comearem a prensar os painis na

produo de carros de aproximadamente 2 anos.

Os projetistas dos moldes de das carrocerias esto em contato direto,

tendo provavelmente j trabalhados em equipes anteriores de desenvolvimento

de produtos, ento os melhores produtores enxutos comearam a produzir os

moldes ao mesmo tempo em que comeam a projetar a carroceria. claro que

esse processo supe considervel capacidade de previso. Quando o

projetista de moldes acerta, o tempo de desenvolvimento reduz-se

drasticamente e quando erra (ocorrncia pouco frequente), a companhia paga

um alto preo. Ainda assim, o cronograma original pode ser cumprido,atribuindo-se ao molde errado a prioridade no processo de corte.


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Os trabalhadores nas oficinas enxutas de corte de moldes so bem mais

eficientes na programao de sua produo. Os melhores produtores enxutos

no Japo conseguem produzir um conjunto completo de moldes prontos para a

produo de um novo carro em um ano, metade do tempo exigido na produo

em massa.

5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa

Estabelecido no incio do desenvolvimento, cinco de cada seis

japoneses atingem o mercado dentro do cronograma, enquanto que apenas

metade dos projetos norte americanos o consegue. Outra vantagem da fbrica

enxuta reside na capacidade de absorver novos produtos sem prejudicar a

produtividade.

Um exemplo, os executivos da fabrica da Toyota para evitar que as

coisas sejam feitas pela metade, o ritmo de produo da fbrica vem sendo

acelerado lentamente, garantindo que cada etapa seja cumprida corretamente,

em vez de sair correndo na frente, para depois remendar os erros, no

somente nos carros, mas em toda a organizao da produo.

As fbricas japonesas retomam seu nvel anterior de produtividade em

quatro meses e assumem novos modelos, enquanto as norte-americanas

necessitam de cinco e as europeias de todo um ano.

5.10 Consequncias do projeto enxuto sobre o mercado

Para tirar vantagem de sua fora ao mercado, as companhias que

dominaram o projeto enxuto, ofereceram maior variedade de produtos,

trocando-os com maior frequncia do que os competidores de produo em

massa. Aproveitando a vantagem na produo enxuta, as firmas japonesas

expandiram a gama de seus produtos e renovaram os produtos existentes de

quatro em quatro anos.


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Sugerindo que o modelo habitual permanece agora em produo por

cerca de 10 anos, os norte-americanos, em vez dos costumeiros 8 anos

passados. O motivo que os norte-americanos, com seus processos

ineficientes de desenvolvimento de produtos, concluram que no tem dinheiro

ou engenheiros para expandirem sua variedade de produtos e renova-los

frequentemente.

5.11 Para onde caminhar o projeto enxuto

Costumam replicar os executivos seniores que a nfase japonesa emciclos menores para os modelos e maior variedade de produo constitui

apenas na curiosidade e no uma ameaa.

Conforme verificado por outro executivo: Compradores de carros de

luxo desaprovam a constante mudana de modelos, pois ela prejudica o valor

da revenda.

Podem optar os produtores que dominem tais tcnicas entre empregar

certo oramento de desenvolvimento na oferta de maior variedade de produtos

ou em menores ciclos para os modelos; ou podem empregar o dinheiro

poupado na implementao de um eficiente processo de desenvolvimento de

novas tecnologias. Qualquer que seja o caso, o ciclo menor de

desenvolvimento tornar a companhia enxuta mais gil na reao a mudanas

sbitas de demanda.

5.12 inventando algo novo

Resolviam os participantes do desenvolvimento de produtos problemas

sem precisar arquitetar algo fundamentalmente novo.

A misso est no processo consciente de inventar, aperfeioar e

introduzir novidades.


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5.13 Inveno na produo em massa

Sloan, em suas memrias - Meus anos com a General Motors - tem o

seguinte a dizer sobre o assunto: ... no era necessrio liderar no projetotcnico ou correr o risco de experincias inditas, (contanto que ) nossos

carros ao menos se igualavam num certo grau, ao projeto de nossos melhores

competidores. A GM no queria que uma inovao acarretasse a destruio

das corporaes.

Sloan na tocante a inovao, levou as ideias de Ford sobre a diviso do

trabalho s ultimas consequncias, decidiu concentrar os cientistas e

engenheiros ocupados em projetos avanados em estgio de pr-produo no

centro tcnico da GM. Ali, eles estavam livres das distraes do dia a dia,

podendo se concentrar nas necessidades a longo prazo da companhia.

Montou-se uma enorme equipe de altssima qualidade na GM. Seus

cientistas e engenheiros, em meados dos anos 70, num prazo muito curto,

aperfeioaram a tecnologia do catalisador. A GM provou que, quando o

ambiente externo exige uma ao rpida, ela foi e capaz de inovar.

No entanto na ausncia de uma crise, o fluxo de novas ideias do centro

de pesquisas para o mercado consumidor tem sido vagaroso. E, chegando a

ocorrer uma crise, a ausncia de contato dirio entre os filsofos do centro de

pesquisas e os implementadores do desenvolvimento de produtos redundou

mais de uma vez em embaraosas gafes. Tais resultados contrastam

fortemente com o que vem ocorrendo nos ltimos dez anos nas companhias

enxutas.

5.13 Inveno da produo enxuta

Por exemplo, na Honda todos os novos engenheiros passam seus 3

primeiros meses na linha de montagem, e depois so transferidos para o

departamento de marketing onde ficam mais 3 meses, em seguida passam 1ano rodando pelos vrios departamentos de engenharia. Finalmente, uma vez


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expostos a toda a gama de atividades no projeto e fabricao de um carro, eles

esto prontos para um posto numa especialidade da engenharia.

De inicio sero escalados para uma equipe que desenvolve um novo

produto, em grande parte adaptando projetos j consolidados s necessidadesexatas de um novo modelo. Isso pode durar at 4 anos. Tendo sucesso num

novo projeto de desenvolvimento, o jovem engenheiro ser transferido de volta

ao departamento de motores, para algum trabalho mais fundamental, como o

projeto de um motor (Um programa de desenvolvimento de um motor requer de

3 a 4 anos entre a concepo inicial e a produo concreta).

Obtendo sucesso a participao nesse segundo tipo de equipe de

desenvolvimento, alguns dos mais promissores engenheiros so selecionados

para treinamento acadmico adicional, e a seguir postos para trabalhar em

projetos amis longos e avanados. Nesses projetos, os engenheiros mantm

estreito contato com especialistas acadmicos ligados a companhia.

Esses projetos de desenvolvimento de prazo mais longo possuem um objetivo

bem especifico: reparar alguma falha num produto da companhia. Portanto,

eles esto intimamente vinculados as necessidades e cronogramas de projetosde desenvolvimento especficos. O trabalho conduzido por engenheiros com

domnio prtico total do desenvolvimento de produtos e da produo

Os produtos enxutos japoneses exercem extrema cautela, para no

isolarem suas tecnologias avanadas dos trabalhos cotidianos da companhia e

das incessantes demandas do mercado.

5.14 A inovao enxuta na prtica : De carroas para

carres inteligentes

As companhias japonesas, no incio da dcada de 1980, haviam partido

do principio de que os preos dos combustveis continuariam subindo e que os

consumidores iriam querer carros menores, investindo bilhes de dlares em

novas instalaes fabris para motores pequenos de quatro cilindros. Porm os


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preos da gasolina caram e os consumidores passaram a preferir carros

maiores e mais potentes.

As equipes de desenvolvimento de produtos, para sair desta situao,

recorreram aos grupos de engenheira avanada, que sugeriram a introduode todos os recursos tcnicos disponveis para aumentar o desempenho dos

motores bsicos de quatro cilindros, como injeo de combustvel em vez de

carburadores, quatro vlvulas por cilindro em vez de duas.

Os engenheiros, tambm examinam atentamente os mnimos detalhes

do projeto de um motor, para que depois de pronto funcione tranquilamente e

sem gerar reclamaes, em todas as velocidades e condies de direo,

imitando o desempenho de um motor bem maior. Aps o aumento da potncia

do mesmo motor bsico, essas inovaes convencem os compradores,

particularmente na Amrica do Norte de serem os carros japoneses fruto da

mais avanada tecnologia. Tal percepo dos consumidores foi frustrante para

os engenheiros de inmeras companhias de produo em massa. Ainda mais

quando os produtores em massa tentaram copiar essas inovaes.

5.15 Produo enxuta versus produo em massa na pesquisa

e desenvolvimento: Comparaes numricas

As companhias norte-americanas ao mesmo tempo em que conseguem

gastar mais em pesquisa so ultrapassadas pelas companhias japonesas num

indicador chave de capacitao tecnolgica: o nmero de patentes. Na dcada

de 1980 os produtores enxutos japoneses passaram a frente dos norte-

americanos e at europeus na implementao dessas inovaes patenteadas

no mercado consumidor.

5.16 Necessidade de inovaes revolucionrias?

Aproxima-se da saturao na Amrica do Norte, Japo e EuropaOcidental, a demanda por carros. Os produtores nesses mercados tero de


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prover os consumidores com algo diferente, se quiserem aumentar o volume de

vendas, nos anos 90.

Novas tecnologias que permitem aos veculos contornar os

congestionamentos, que se autodirigem poderiam solucionar ambos osproblemas.

Ao mesmo tempo, nos anos 90, carros e caminhes capazes de coletar

informao sobre congestionamento e encontrar a rota mais rpida para seu

destino resultariam num uso bem melhor do limitado espao rodovirio.

Transformar tais tecnologias em realidade constitui um desafio quase

sobre-humano. A indstria de informtica ainda est bem longe da capacidadecomputacional para os auto pilotos e a confiabilidade desses equipamentos

teria de ser altssima. Entretanto, inovaes tecnolgicas podero vir a ser

necessrias para preservar o que a sociedade j conquistou, se as piores

previses sobre o efeito estufa se concretizem. Tais previses dizem respeito

aos efeitos potenciais dos crescentes nveis de dixido de carbono podero

dramaticamente aumentar as temperaturas e alterar o clima global.

No caso extremo, emisses de dixido de carbono talvez tenham de

serem totalmente eliminados, com a introduo de carros movidos a

hidrognio, cujo produto da combusto no passa de gua ou mesmo veculos

a energia solar. At o momento, a falta de inovaes desse tipo pelos

japoneses no sinal de fracasso, eles ainda no as tentaram.

CAPTULO 6

6.1 Coordenando a cadeia de suprimento

Compe-se o carro moderno de mais de 10 mil peas, organizadas num

trabalho que constitui o maior desafio na fabricao de um veculo motorizado.


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Foi imaginado por Ford solucionar o problema na poca da Primeira Guerra

Mundial. Sua frmula: faa tudo voc prprio, dentro de sua companhia.

Entretanto, como organizar e coordenar centenas de milhares de empregados

em centenas de fabricas e escritrios de engenharia? O que fazer com as

mquinas e fabricas, peas especificas quando a demanda se modifica ou a

economia entra em baixa?

Sloan encontrou a resposta, nos anos 20: faa tudo na prpria

companhia, mas crie divises descentralizadas como centros de lucros

independentes. Tratando as divises como negcios independentes, quando o

mercado cai, demita trabalhadores no sistema de suprimento, da mesma forma

como voc demite trabalhadores na montagem.

A chave para um sistema de suprimentos de peas competitivas est na

maneira como a montadora trabalha com seus fornecedores.

6.2 produo em massa madura: Projetando as peas

Quando os fornecedores veem os projetos, se envolvem em regras que

no esto no papel. percebido ento que o rgo de compras da montadora

pressiona para reduo de custos.

Para ganhar a concorrncia necessrio prometer um preo baixo.

Alm disso, existe no mercado de peas de reposio com durao ainda

maior e assim na verdade a oferta do fornecedor transcende para mais de vinte

anos. Oferecer preos abaixo do custo revela que a pea em produo, comqualidade satisfatria e entrega nos prazos podero retornar a montadora para

um ajuste de preo.

Os fornecedores guardam a sete chaves as informaes sobre suas

operaes e ao reterem as informaes sobre como pretendem fazer a pea

acreditam maximizar a capacidade de esconder seus lucros das montadoras.


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6.3 Produo em massa madura: Fornecendo as peas

preocupao do departamento de compras controlar os preos dos

fornecedores. O jeito fornecer-lhes desenhos j definitivos, com base para

ofertas.

A montadora acaba com um nico fornecedor para os componentes

mais complexos e tecnologicamente avanados, como computadores de

motores, no final do processo. Para partes como pneus, trs ou quatro

fornecedores so contratados.

Assim que o novo modelo atinge o mercado, a montadorafrequentemente descobre, do feedback inicial dos consumidores, que alguma

coisa no est cem por cento: ou uma pea no funciona ou os compradores

reclamam que funcionam mal. A soluo uma mudana na fabricao o mais

rapidamente possvel.

A montadora informa que os trabalhadores acham quase impossvel

ajustar corretamente uma pea devido a sua estrutura ou por existirem peas

demais numa determinada rea do veiculo. A soluo consiste em redesenhar

a pea ou componente inteiro, passo que as montadoras raramente davam

antes dos anos 80, devido ao custo, mas que tem dado com mais frequncia,

com maior exigncia de qualidade, alm do preo de um componente mal

projetado durante o perodo de produo de um modelo.

O fornecedor pode no conseguir cumprir as metas de qualidade quando

o numero de defeitos inferior ao mximo tolervel as peas so jogadas foraou devolvidas com reembolso e quando o numero de peas defeituosas supera

o nvel aceitvel, a montadora devolve todo o lote remetido recusando o

pagamento.

A responsabilidade em detectar o problema e corrigi-lo estritamente do

fornecedor, pois eles detestam que as montadoras se metam nos seus

problemas de produo, com medo de que descubram dados importantes

sobre suas operaes e custos.


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O relacionamento fornecedor-montadora pode continuar conflituoso

mesmo depois que o novo modelo foi totalmente depurado. Se a competio

for mais acirrada do que se esperava, a produo poder jamais alcanar o

volume planejado. Os custos aumentaro, sem falar nas presses para diminuir

os preos, a procurar fontes mais baratas.

O sistema de suprimentos da produo em massa maduro

insatisfatrio para todos os envolvidos. Os fornecedores entram em cena

tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, so

eles pressionados para reduzir preos, por um comprador que no entende

seus problemas especficos. Resulta da os preos das peas ainda mais

elevados, tudo por que ningum realmente se comunica com ningum.

6.4 Suprimento de componentes na produo enxuta

reduzido o numero de fornecedores por que os produtores enxutos

designam todo um componente-por exemplo, bancos aos que chamam de

fornecedor de primeiro nvel. Tal fornecedor incumbido de entregar bancos

completos para a montadora.

Os fornecedores de primeiro nvel alocam engenheiros residentes de

projetos para equipe de desenvolvimento pouco depois de comear o processo

de projetar completando o projeto do produto, passam para os especialistas

dos fornecedores para o detalhamento da engenharia. Os fornecedores de

primeiro nvel assumem total responsabilidade pelo projeto e produo dos

sistemas de componentes, dentro das especificaes de desempenho do

veculo final.

A montadora enxuta no delega ao fornecedor o projeto detalhado de

certas partes consideradas vitais para o sucesso do carro por envolverem

tecnologia especfica da montadora.

Mesmo tratando-se de peas cuja tecnologia a montadora pouco

domina, o produtor enxuto cuida de se informar o mximo sobre os custos e


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qualidade de produo do fornecedor. O sistema s funciona pela existncia de

uma estrutura racional de determinao de custos, preos e lucros.

6.5 Suprimento enxuto na pratica

A montadora enxuta primeiro estabelece o preo-meta para o carro ou

caminho, juntamente com o fornecedor, imaginando como o veculo poderia

ser produzido para aquele preo, com uma margem razovel de lucro para a

montadora e fornecedor. Para atingir tal preo-meta, montadora e fornecedor

lanam mo de tcnicas de engenharia de valor, identificando cada valor

passvel de reduzir o custo de cada pea.

Em produo enxuta a pea, uma tcnica denominada anlise de valor

entra em cena para redues adicionais de custos. Essas economias podem

ser obtidas por novos melhoramentos, ou kaisen, a introduo de novos

ferramentais ou reprojetando a pea.

claro, para o enfoque enxuto funcionar, a montadora e fornecedor

repassam cada detalhe do processo de produo procurando maneiras decortar e melhorar a qualidade. Em troca, a montadora precisa respeitar a

necessidade do fornecedor de lucrar razoavelmente. Uma segunda

caracterstica do suprimento enxuto so os preos continuamente declinantes

durante a vida de um modelo.

Ento percebido que os preos devero declinar nos anos seguintes,

ainda que os custos de matrias-primas e os salrios aumentem um pouco nas

companhias de produo enxuta, porm as curvas de aprendizado devem subir

bem mais por causa do kaisen-o melhoramento contnuo no processo de

produo. Montadora e fornecedor concordam com uma curva de reduo de

custos para os quatro anos de vida do produto, com a ressalva de que qualquer

economia de custo derivada do fornecedor alm do estabelecido ser do

fornecedor, assim estimula o fornecedor a adotar melhoramentos contnuos e

rpidos.


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Beneficia-se a montadora japonesa da crescente propenso de seus

fornecedores em introduzirem inovaes e sugestes redutoras de custos e

trabalharem cooperativamente.

implicado pela produo enxuta poucas mudanas na fabricao, poisseu novo carro ou caminho tende a funcionar da maneira planejada. Os

componentes so entregues a montadora nas companhias de produo enxuta

diretamente para a linha de montagem, muitas vezes de hora em hora e tal

procedimento est de acordo com o famosos sistema just in time1onde caixas

de peas vazias devolvidas pela montadora ao fornecedor so sinal para

produzir mais peas.

Eis por que a Toyota e demais praticantes da produo enxuta

trabalham arduamente no heinjuka(uniformidade da produo), para assegurar

aos fornecedores um volume regular de negcios. Com isso, os fornecedores

podem utilizar os empregados e maquinaria bem mais efetivamente.

Na produo em massa, problemas nos componentes costumam ser

detectados na inspeo das peas nas reas de recepo, sendo os defeitos

de pequena monta, as peas so devolvidas ou descartadas e sendonumeroso, o lote inteiro pode ser rejeitado e devolvido por que a montadora

costuma ter estoque de peas, podendo facilmente continuar a produo

enquanto aguarda novo lote aceitvel. J o produtor enxuto, na ausncia de

estoques de reserva, a entrega de um lote defeituoso poderia causar um

desastre, no pior dos casos, a montadora inteira poderia ver-se obrigada a

parar.

Fornecedor e montadora esto emprenhados em remontar cada peadefeituosa e sua causa derradeira, impedindo o erro de acontecer novamente.

provvel que o fornecedor mantenha um engenheiro residente na montadora

para lidar com problemas.


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6.6 Gerenciando o relacionamento

So associaes de fornecedores, uma ultima caracterstica do

suprimento enxuto que se renem para compartilharem novas descobertas de

como melhorar a produo de peas

Os fornecedores de um produto enxuto sabem que trocar ideias com

outros membros do grupo significa a melhoria do desempenho de todo o grupo,

beneficiando a todos os membros.

A Toyota e outras montadoras enxutas, para assegurar seu esforocontinuo, elas costumam dividir seus pedidos de peas entre dois ou mais

membros do grupo (fornecedores) para impedir o relaxamento da qualidade ou

na confiabilidade da entrega.

Produtores enxutos chegam eventualmente a descartar fornecedores, na

verdade avaliam seus fornecedores atravs de pontuaes baseadas

primariamente no nmero de peas defeituosas encontradas na linha de

montagem, percentagem de entregas pontuais e na qualidade e sequencias

correta, e o desempenho na reduo dos custos.

6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produo em

massa

Com a intensificao da presso competitiva, as montadoras ocidentais

viram-se foradas a buscar economias adicionais em suas contas de

componentes. Isto ocorreu ao mesmo tempo em que vrias montadoras

passaram a encomendar fora peas que significa simplesmente comprar de

outra companhia ao invs de produzir internamente.

As montadoras podem reduzir o numero de fornecedores de trs

maneiras: Primeiro, hierarquizar, designando componentes inteiros parafornecedores de primeiro nvel- por exemplo, bancos- como fazem os


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japoneses; Segundo, as montadoras podem cortar o nmero de fornecedores,

reduzindo a quantidade de peas por componente, por que carros e caminhes

esto se tornando mais complicados em parte por motivos ambientais e em

parte para satisfazer os consumidores. No momento, o nmero de e peas

esto caindo com maior rapidez, razo pela qual as montadoras esto

reduzindo o nmero de fornecedores; Terceiro, as montadoras podem reduzir

a uma nica fonte peas anteriormente com dois ou trs fornecedores. O

fornecedor contemplado com o negcio deve ter maior economia de escala e,

por conseguinte, menores preos.

A principal razo para as montadoras procurarem fornecedores nicos

obter ciclos de produo mais longos e evitar a duplicao do ferramental.Existe um lado negativo: a montadora torna-se vulnervel a interrupes no

fornecimento, como a greves.

Os operadores das ferramentas registram as dimenses de cada pea

produzida. Se observarem uma variao, fazem ajustes necessrios na

mquina, ou, sendo o problema mais complexo, como um defeito na mquina ,

solicita ajuda.

A melhoria norte americana nos cronogramas de entregas uma

tentativa de reduzir estoques da montadora, transferindo-os para os

fornecedores. A mudana a tentativa das montadoras de transferirem custos

para seus fornecedores. Alm do mais, entregar lotes menores com mais

frequncia bem diferente de produzir tais peas em lotes menores, conforme

faria um fornecedor enxuto. Entretanto, o just in times se realiza plenamente

quando aplicado a produo a disciplina imposta pela fabricao de pequenos

lotes um dos passos fundamentais para a maior eficincia e qualidade na

produo enxuta.

De fato, sem uma mudana fundamental que abandone o

relacionamento nas negociaes baseado no poder, quase impossvel

progredir para o suprimento enxuto. Assim, o objetivo principal dos

fornecedores beneficiar-se de toda vantagem possvel. A principal maneira de

faz-lo tem sido introduzir novas tecnologias e reunir componentes separadosem sistemas.


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Quanto mais complexa a tecnologia, menos se enquadra com os

sistemas de suprimentos tradicionais da produo em massa, privilegiando a

montadora. Companhias fornecedoras de componentes complexos ou

avanados conseguem adicionar mais valor a seus produtos. Para muitos

fornecedores, essa tem sido a principal motivao da mudana para

tecnologias mais avanadas.

6.8 Desempenho do fornecedor

Em relao qualidade dos componentes, os EUA estavam a uma

distancia gritante dos japoneses: 32 componentes defeituosos por 100 carros,

comparados com 24 dos japoneses e os europeu, com 62 defeitos por 100

carros. Nos demais parmetros foi encontrada significativa diferena entre os

produtores de peas norte-americanas e europeus e os do Japo.

Entretanto, os fornecedores norte-americanos que conseguiram fechar

contratos com as firmas japonesas nos EUA desfrutam de excelente

oportunidade de aprender tudo, da fabricao e desenvolvimento de produtosenxutos at o suprimento enxuto.

6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria

Na dimenso em que o sistema de suprimentos norte-americanos vem

se modificando, comea a se assemelhar mais com o da Europa Ocidental doque do Japo. Mesmo que as montadoras de produo em massa da Europa

Ocidental sejam as mais ortodoxas seguidoras de Henry Ford nas prprias

fabricas, o sistema de suprimentos europeu sempre diferiu dos mtodos da

produo em massa, aproximando-se mais do suprimento enxuto.

Devido ao fato de as montadoras europeias sempre terem sido menores

e mais numerosas. Alm do mais, sempre houve um nmero de poderosos


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fornecedores europeus, tradicionalmente na Europa, os grandes fornecedores

sempre foram mais talentosos.

Tornando-a mais semelhante ao suprimento enxuto est no

agrupamento dos fornecedores ao redor das montadoras de seu pas, umacaracterstica adicional da indstria europeia de suprimentos.

Mesmo que seja a indstria europeia de componentes, continuar

sujeira a grandes reestruturaes. Ela est to atrasada como as montadoras

em relao aos japoneses, em termos de desempenho e qualidade de

fabricao.

6.10 Barreiras remanescentes produo enxuta

Os produtores em massa ocidentais esto agora a caminho de criar um

novo sistema de suprimentos ps-produo em massa, com as seguintes

caractersticas:

Fornecedores maiores e mais habilidosos, responsveis pela engenharia

de componentes inteiros para as montadoras, em intervalos mais

frequentes e sob contratos mais longos;

Padres de qualidade bem mais elevados;

Custos bem mais baixos.

Entretanto, as reformas se limitam a conduzir o tradicional sistema de

suprimentos em massa aos seus limites extremos, sob presso. O progressona direo do suprimento enxuto continua bloqueado pela relutncia das

montadoras ocidentais em abrir mo do poder de barganha com o qual tem

contado h muito tempo.

Os fornecedores vivem atordoados tentando adivinhar o prximo

movimento da montadora, na produo em massa. Na produo enxuta, os

fornecedores no tm de ficar o tempo todo quebrando a cabea, pelo

contrrio, eles podem levar em frente o aperfeioamento de suas operaes,

com a certeza de que sero compensados por isso.


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CAPTULO 7

7.1 Tratando com os Consumidores

falado sobre a diferenciao entre as produes em massa e enxuta.

Focalizando a razo da produo enxuta que satisfazer o consumidor.

Buscando entender como o sistema conhece o cliente e como o fabricante

entrega o veiculo ao consumidor nesse sistema, j que a produo em massa

tem o consumidor em ultimo lugar.

7.2 O produtor em massa e o consumidor

Foi analisados pontos fortes e fracos do sistema de produo em massa

e a sua direta relao para com o cliente. Indo alm de uma simples viso

comparadora, ele nos mostra a relao do produtor para com o revendedor que

at o final dos anos 40 era considerado exclusivo de apenas uma montadora,

fato que no foge de nossa realidade.

Sob a presso dos competidores enxutos, venho tona a necessidade

de tornar a fbrica e os rgos envolvidos mais eficientes. Juntando os

componentes ps-fbrica o que comeou a apresentar um percentual superior

ao preo de fabricao e que at hoje tem sido o pesadelo de produzir com

qualidade sem encarecer o produto final.

7.3 O consumidor Europeu

Na mesma situao, como acmulo de estoque, preo elevado de ps-

venda, tem como agravante uma estrutura legal complexa e atrasada, uma vez

que as clausulas de exclusividades esto vigentes, contudo a nica exceo

o Reino Unido que possui participao considervel de revendedores

estrangeiros em seu territrio.


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O que empata a evoluo dessa condio fato de muitas montadoras

terem de comear do zero sem nenhum auxilio ou vantagem. Porm o ponto

que se destaca no mercado Europeu a preocupao das montadoras para

com o bem estar e satisfao do consumidor.

7.4 O produtor enxuto e o consumidor

Foi dado um exemplo a montadora Toyota e o canal Corolla, mostrando

a total eficincia e eficcia dessa produo conhecida como enxuta. Focaliza o

fato de a montadora sempre estar contratando recm formados que ficam um

perodo na faculdade Corolla que dispe de 60 cursos, a maioria relacionada

com o marketing. Eles possuem um dia no ms para resolver eventuais

problemas com os 5S ou qualquer ferramenta da qualidade.

A diferena nesse sistema de produo se d pelo fato da Toyota

praticar a venda porta a porta, onde cada vendedor agenda uma visita a casa

do consumidor que considerado parte da famlia Corolla e nessa visita feito

uma atualizao de perfil vendo nmeros de pessoas que moram na casa, as

necessidades desta, nmero de vagas na garagem entre outros.

Agregrado por este sistema flexvel a fbrica por meio do seu

planejamento realizado a cada 10 dias consegue acompanhar as tendncias do

mercado, conciliado o seu Just in Time favorecem um feedback ms rpido

aproximadamente de duas semanas.

7.5 A revenda enxuta

Hoje em dia h um aumento na tendncia dos japoneses em ir visitar as

revendedoras, j que, todos um dia vos at ela sejam para visitar ou fazer a

manuteno do veculo.

A que se trata a seu showroom a revenda Corolla se assemelha as

ocidental, mas todo o resto diferente. Seus estoques so para no mximo 21dias, sua ala de manuteno destina para resolver problemas como nos


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outros, mas sim para preparar os veculos para a inspeo do Ministrio dos

Transportes.

7.6 Fidelidade ao canal na produo enxuta

O oposto dos consumidores ocidentais que migram de marca em marca

buscando a satisfao de seus desejos, no Japo a partir do momento em que

o consumido adquire um veculo do canal Corolla, ele passa a ser um

integrante dessa famlia, j que o vendedor passa a ser seu agente pessoal

que regularmente entra em constato, envia cartes de aniversrio entre outrasatitudes que toma para gerar uma relao que v alm de vendedor e

consumidor, uma relao que crie verdadeiramente um lao familiar.

7.7 Distribuio enxuta versus em massa: Um resumo

1. Sistema de vendas japons ativo, ou seja, de vez ficar sentadoesperando um cliente ele vai de porta em porta.

2. No sistema enxuto o consumidor parte integral do processo.

3. O sistema enxuto.

4. O sistema de atendimento tido como de alto nvel por buscar um

membro no um simples consumidor.

7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes

A que se trata da opinio dos ocidentais em relao ao sistema enxuto

muitos alegam que o preo de tal muito elevado, entretanto certas condies

desse sistema caracterstica especifica do Japo como o sistema porta a

porta, mas em contra partida muitas medidas que visam busca pela fidelidade

e a reduo de custos pode ser aplicada no ocidente e em qualquer outrocontinente.


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7.9 Tecnologia da informao e relaes enxutas com osclientes

Conhecendo os preos elevados de vendas, no caso de porta em portae em outras etapas da produo, os japoneses acreditam que a partir de um

sistema mais informatizado e flexvel esses processos podem transformar-se

em verdadeiros diferencias competitivos, a exemplo disso temos a

informatizao dos dados de cada cliente que portador de um carto de

acesso imediato ao seu perfil onde este tem a possibilidade de alterar

informaes como tambm ver os produtos compatveis com sigo.

Por fim, pela distncia dos principais mercados mundiais e a existncia

de barreiras comerciais, os produtores enxutos tendo uma viso de longo prazo

necessitam desenvolver sistemas de produo ou distribuio completos em

cada grande regio.

CAPTULO 8

8.1 Gerenciando a empresa enxuta

Desde o projeto da produo de um carro at a sada da concessionria

com o cliente, s uma parte do processo de produo total. Para o sucesso

dessas etapas necessrio dinheiro para financiar o esforo de

desenvolvimento, equipe treinada e a disposio e atividade ocorrendo em

todos os lugares sendo devidamente coordenadas. Mesmo que nenhuma

companhia tenha conseguido isto, acredita-se que a abordagem dos produtos

enxutos deve diferir bastante dos produtores em massa. Em seu conjunto, a

abordagem enxuta para essas atividades, se aperfeioada, completar a

empresa enxuta.


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8.2 Finanas

Henry Ford, conforme visto no captulo 2, se manteve autossuficiente

pois vendia seus carros a vista, recendo o dinheiro antes que seusfornecedores o cobrassem. Seu neto Henry Ford II descobriu R$ 700 milhes

no cofre da empresa, logo seu av jamais teria depositado ou pedido dinheiro

emprestado. Essa era a nica empresa que conseguiu trabalhar dessa forma.

As outras companhias no conseguiram o mesmo, mas as de famlia fundadora

mantinha uma frao majoritria das aes.

Depois da Segunda Guerra Mundial, encontrou-se uma fonte de

financiamento da propriedade estatal. De todas, a nica que ainda permanecesob controle estatal a Renault, porm j est sendo defendida a hiptese de

ser privatizada tambm.

Na primeira fase da industrializao japonesa, aps a restaurao Meiji

em 1870, grandes companhias eram financiadas pelo zaubatsu. Essas

companhias de propriedade familiar controlavam imprios industriais,

compostos por companhias de porte em grande setor, como: siderurgia,

construo naval, construo civil, seguros e finanas. Cada zaibatsu possua

um banco e seus depsitos constituam em grandes investimentos das

companhias dos grupos.

Os americanos eliminaram cada grupo, quando ocuparam o Japo aps

a Segunda Guerra Mundial. O zaibatsu cedeu lugar a uma nova forma de

finanas, o keiretsu. Cada keiretsu possui 20 grandes companhias e ao

contrrio do zaibatsu no tem uma companhia holding no topo da organizao.No entanto elas se mantm unidas por uma estrutura de patrimnio de

entrelaamento mutuo, cada companhia possui o patrimnio liquido das

demais.

As companhias japoneses foram sendo financiadas para os norte-

americanos. Quando elas comearam a lucrar novamente, os japoneses

temeram que estas fossem compradas pelos estrangeiros, pois eles estavam

vivendo de emprstimos e que era um valor bem modesto.


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Na verdade essas aes nunca estiveram a venda e os norte-

americanos descobriram aps 1971. Neste ano o patrimnio japons foi

liberalizado, permitindo o controle majoritrio dos estrangeiros. Porm devido o

keiretsu no disponibilizar essa possibilidade, essas companhias na verdade

no poderiam ser compradas.

O sistema ganhou coeso em parte por um sentimento de obrigao um

para com o outro. Os grupos tinham laos e assim impedia a venda de ambas

as partes.

Esse sistema de patrimnio em grupo tem exasperado as companhias e

governos ocidentais por sua logica to peculiar. Acredita-se, de fato, o keiretsu

e os grupos industrias o mais dinmico e eficiente sistema de finanas

industriais j divisado. Entretanto, so mal compreendidos no Ocidente.

O keiretsu tambm protege seus membros de tentativas hostis de

ganhar controle, tem baixo custo dos fundos para os membros do grupo. Tais

fundos baratos tem duas origens: a primeira, muitas companhias japoneses

quase no pagam seus dividendos e segunda, nos anos 80 o mercado

acionrio ascendente de Tquio permitiu s companhias automobilsticasjaponesas emitirem grandes quantidades de novas aes sob a forma de

debntures, conversveis em aes da companhia se essas alcanassem

determinado preo no mercado.

Por quanto tempo essa segunda forma de levantar fundos a baixo custo

poder perdurar, uma interessante questo. Por um lado, a brusca queda do

mercado de Tquio em 1990, de sbito tornou os investidores conscientes de

que a converso nem sempre ser possvel e por outro lado, o Japo continuaum pas de poupadores obsessivos e suas poupanas precisam de alguma

vazo.

Ainda assim, mesmo sem fundos baratos para investimentos, o sistema

de grupo japons ainda confere uma relevante vantagem competitiva,

especificamente por garantir a aplicao inteligente dos fundos.

O contraste com as prticas norte-americanas e inglesas nos anos 70 e80 impressiona. Quando a British Leyland e Chrysler comearam a afundar,


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suas centenas de banqueiros e investidores institucionais s se preocuparam

em tirar o corpo fora. Os membros externos dos conselhos da companhia no

compreendiam os problemas reais e nem sabiam o que fazer. Pelo contrrio,

os conselhos se mantiveram passivos, os bancos cancelaram seus

emprstimos e os investidores venderam suas partes com prejuzo e saram

de cena.

Os sistemas financeiros de investimentos por detrs dos demais

produtores ocidentais na Europa tem se mostrado mais efetivos, ao menos

propiciando s companhias fundos para enfrentar crises. Portanto nenhuma

dessas companhias tem estado abandonada, sem um importante acionista

comprometido e sem forte relacionamento bancrio.

Ainda que os grupos japoneses cometessem erros, o keiretsu tem em

mdia, exibido desempenho superior ao do sistema financeiro anglo-saxo e

europeu ocidental.

O sistema japons de grupos, em contraposio, paciente e

extremamente orientado para o longo prazo, mas excelentemente informado e

altamente crtico de desempenhos inadequados.

8.3 Estruturas de carreiras

Observa-se em vrios pontos, a produo em massa no permite que

os trabalhadores da produo progridam por intermdio de uma carreira. A

progresso do gerente geral d-se pela ascenso na hierarquia da corporao.

Em primeiro lugar, todo empregado comea trabalhando na linha de

produo por um perodo de tempo.

A gerencia enfatiza que a resoluo dos problemas o fator mais

importante de qualquer servio. O objetivo da gerncia passar para os

75931621 Resumo Do Livro a Maquina Que Mudou o Mundo Terminado

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