9Gestão de Treinamentos Por Resultado

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IAS VERDADES FALAM, OS NMEROS GRITAM E AS OPINIES SE CALAM: RESULTADOS NO SO UMA FALCIA!

O foco nos resultados o vetor que pressiona as mais significativas (e para valer!) mudanas nas estratgias de Gesto de Pessoas. Dentre elas, a Educao Organizacional, cada vez menos sendo reconhecida apenas como treinamento de pessoal, desponta como uma atividade que deve agregar valor, a partir da sabedoria nas decises de realizao dos seus diversos programas e em perfeita sintonia com a histrica relao de custo/benefcio.

Este livro um excelente pano de fundo para as decises estratgicas que permeiam a administrao de talentos, habilidades e competncias,

centrado em pouco mais de trs dcadas de trabalho do autor.

A linguagem da obra descomplicada, as propostas so por vezes contundentes (como ...se no for dar resultados, no faa!) e os caminhos nelas alinhados foram cuidadosamente desbastados para que o(a) leitor(a) possa encontrar respostas ou pelo menos inspiraes para que seu talento, habilidades e competncias possam ser provedores de solues na

Educao Organizacional.

Benedito Milioni, graduado em Sociologia e Administrao, 34 anos de carreira em RH, autor de 20 livros e 25 manuais tcnicos, gerador de tecnologia em RH, dirigiu treinamento para mais de 2.735 grupos (63.000 treinandos), dos quais mais de 8.000 da especializao de RH. Participa, regu-larmente, de eventos internacionais como a Conferncia Mundial de T&D da ASTD (American Society for Training and Development), da qual Membro Internacional e ou-tros. Conferencista sobre Tecnologia de Gesto em T&D em eventos nacionais, internacionais e mundiais. Diretor Tcnico da ABTD (Associao Brasileira de T&D), respon-dendo pela coordenao geral dos seus congressos de 2001, 2002 e 2003. Publica 10 artigos tcnicos em mdia por ms, em jornais, revistas especializadas e portais da INTERNET. Prestou servios a mais de 240 empresas.

www.milioni.com.br

ASSERT

Copyright Benedito Milioni, 2004.

ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento

Rua Ana Cintra, 63 cj. 31 Santa CecliaCEP 01201-060 So Paulo/SP

Fone: (11) 3224-8317 / Fax: (11) 3221-5514www.abtd.com.br

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Milioni, B.Gesto de treinamentos por resultados / B. Milioni. So Paulo :

Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2004.

Bibliografia.ISBN 85-98561-01-0

1. Administrao de pessoal - Fizao de objetivos 2. Administrao por objetivos 3. Aprendizagem organizacional 4. Decises 5. Empregados - Treinamento 6. Planejamento estratgico I. Ttulo.

04-4542 CDD-658.3124

ndices para o catlogo sistemtico1. Educao Organizacional : Administrao de recursos

humanos 658.31242. Recursos humanos : Treinamento e desenvolvimento :

Administrao 658.31243. Treinamento por resultados : Administrao de recursos

humanos 658.3124

Produo Editorial Igor Slivnik Cozzo Projeto grfico e diagramao Mrcia Muniz da Mata Capa Igor Slivnik Cozzo Reviso Cludia Malinverni

Dedico este livro ao Rodrigo e Beatriz Helena, meus filhos e melhores

resultados da minha passagem pela vida

CARTA AO LEITOR

Este um livro para profissionais de Gesto de Pessoas que estejam seriamente comprometidos com resultados em seu tra-balho. Ele no serve para eventuais filosofias (se que se pode chamar assim) de trabalho pelas quais o negcio realizar muitos eventos de treinamento para atingir a meta de homens/hora/treinamento/ano ou para filosofias cujo trao domi-nante seja uma espcie de assistencialismo/benevolente...s cus-tas dos recursos da empresa.

Levei muito tempo preparando este livro, mais precisamen-te a minha carreira inteira. Eu o ia escrevendo na medida em que acertava e errava e aprendia com mestres e colegas que tam-bm acertavam e erravam. Ele sucede a dois outros livros que publiquei: em 1979 o TREINAMENTO ESTRATGIAS FUNDA-MENTAIS e, em 2000, o MANUAL DE AVALIAO DOS RESUL-TADOS DO TREINAMENTO e absorve um outro, ainda indito, no qual faltavam apenas alguns retoques, que seria publicado em 2001, o MANUAL DE DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO. Portanto, um livro que tem trs linhas di-ferentes que convergem para o contexto absoluto do treinamen-to focado em resultados.

O livro, como eu, no tem vnculos com esta ou aquela tese, este ou aquele agente limitador do pensamento e as experincias para o aprendizado e, como eu mais uma vez, no tem a preten-so de ser definitivo, muito menos de reclamar para si a posse da verdade. At o seu ponto final, antes de ser entregue ao edi-tor, o livro estava pronto, o que no afirmo ser 100% verdadei-ro a partir desse ponto final que no finaliza nada, com perdo pelo trocadilho. Pode ser que muito j deva ser mudado a partir

do instante em que a primeira gota de tinta foi posta no papel para formar a primeira letra mas, at a, o livro proporciona mais respostas que suscita dvidas sobre o que venha a ser re-sultado em projetos de treinamento e desenvolvimento.

Enfim, fao a minha parte na construo de um painel de tecnologias para o suporte aos projetos, planos e programas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. E o fao com o que mais reconheo em mim mesmo: com entrega total, doao sem medos, crena sem ressalvas e um imenso desejo de servir comunidade formada pelos colegas que escolheram a educao empresarial como alternativa para a plena realizao pessoal e profissional.

Foram, outra vez, vrios fins de semana subtrados ao lazer, muitas e muitas horas em que poderia estar mandando um rock pauleira ou romntico, mas, como um e outro, ou seja, prazer puro, como lazer, e emoo vulcnica, como expresso musical, posso assegurar que VALEU A PENA!

O livro j no mais meu e sim de todos aqueles que me trouxeram at aqui, cerca de 63.000 pessoas a quem ministrei treinamento e, dentre elas, cerca de 8.500 (em junho de 2004), da comunidade de RH, meus colegas, meus irmos, razo maior da minha carreira.

Bem...vou descansar um pouco, ouvir alguns concertos para violino e mandar alguns ensurdecedores rocks...e comear a escrever outro livro em RH!

Obrigado!

Benedito Milioni11:07 horas do dia 29 de maio de 2004

Vargem Grande Paulista, SP(outono de 2004, dia frio, cu azul, sol brilhante)

SUMRIO

Direto ao ponto: quando no executar um evento de treinamento ........................................................... 9

A dialtica do tecnicismo e do empirismo ............................13

Desperdiadores de recursos nas aes de treinamento.........19

Desperdiadores e economizadores de dinheiro em projetos, programas e eventos de treinamento e desenvolvimento.........27

Falsas concepes do treinamento.........................................29

Indicadores da falncia de um treinamento ..........................35

Estilos de treinamento...........................................................43

Abordagem sistmica do treinamento ...................................47

Base conceitual de treinamento sistmico .............................51

As etapas do processo de treinamento...................................59

Problemas tratveis ou no por treinamento .........................67

Auto-diagnstico das necessidades de treinamento ...............71

Tipos de Levantamento de necessidades de treinamento - reviso geral..........................................................................75

Planejamento da ao em campo do gestor de T&D - critrios para definir os procedimentos de diagnose.............89

Gesto de projetos e programas de treinamento e desenvolvimento um modelo para prospeco de indicadores.....................................................................101

Indicadores mais usuais nos processos de planejamento estratgico de T&D..............................................................107

Indicadores da gesto da unidade de treinamento e desenvolvimento .............................................................. 113

Como elencar as carncias por ordem de prioridades .........123

Como redigir corretamente objetivos para projetos de T&D focados em resultados e assegurar parmetros para a fase de avaliao dos efeitos ......................................129

Como obter os indicadores das conseqncias (efeitos) apuradas................................................................137

Avaliao de resultados:um pequeno detalhe esquecido.....147

Avaliao e validao dos resultados do treinamento ..........153

Como construir um modelo de avaliao dos resultados em treinamento e desenvolvimento ....................................155

Poltica de gesto de treinamento e desenvolvimento um modelo testado e aprovado para inspirar o gestor de T&D ..165

Poltica de gesto de treinamento e desenvolvimento definio e escopo ..............................................................169

Coletnea de tcnicas para avaliao de resultados em treinamento e desenvolvimento ..........................................181

A estrutura do relatrio analtico das contribuies de T&D quadro a quadro..................................................................237

O marketing do treinamento ..............................................241

Mensagem final do autor ....................................................251

Bibliografia .........................................................................253

DIRETO AO PONTO: QUANDO NO EXECUTAR UM

EVENTO DE TREINAMENTO

Em primeiro lugar, vamos ajustar, no contexto deste livro, o que resultado. Tomando como referncia que resultado a ao conseqente a um dado processo, podemos admitir que no fruto do acaso e que pode ser previsto, controlado, medi-do, estudado, entendido, modificado, aceito ou no, pelo menos at provas em contrrio. Tudo isso pode ser contrariado, na me-dida em que no se conheam os fatos ou fenmenos que te-nham antecedido a uma situao com que nos deparamos. Con-tudo, no queremos nos estender em especulaes angustiantes como esta, mas temos que convencionar resultado nessa obra como o que venha a seguir de uma relao de causa/efeito ela-borada em bases racionais.

Se houver um verdadeiro compromisso com resultados nos diversos projetos de treinamento sob sua responsabilidade, o gestor de T&D mostrar a devida sintonia com a essncia da sua misso na empresa,organizao ou instituio de que faa parte. E esta perspectiva de resultados no est limitada a lucro econ-mico-financeiro, embora seja este o principal vetor, considerada a maioria numrica das empresas, organizaes e instituies. Resultado , portanto, o atingimento dos objetivos determina-dos para nortear o curso das aes nos projetos de treinamento, traduzveis em lucros, mas que podem ser, tambm:

Sensibilizao

GESTO DE TREINAMENTO POR RESULTADOS 10 11B. MILIONI

Despertar de interesse para o assunto Suprimento de uma necessidade de informao Contribuio espontnea para determinado perfil de

pessoas Cumprimento das responsabilidades sociais (a empresa-

cidad, por exemplo) Estratgias assistencialistas Outras possibilidades, dentro do regime de soberania das

entidades que compem a estrutura social de uma pas O que no se pode admitir o desperdcio de tempo e di-

nheiro. Se voc est vinculado a uma empresa privada, com fins lucrativos, nunca demais lembrar que o desperdcio de tempo e dinheiro muito ruim para a credibilidade e a carreira de uma pessoa, enquanto, na empresa pblica, segundo o nosso enten-der, a responsabilidade maior: os recursos financeiros, dentre outros, so da sociedade, extrados dos impostos sabidamente pesados em nosso pas.

Lembre-se: DINHEIRO NO ACEITA DESAFOROS!E nunca esquea: DINHEIRO DOS OUTROS SAGRADO!Eis alguns bons motivos para voc pensar, pensar muito e,

depois, decidir o que far (ou no) com as diversas demandas de aes de treinamento.

Se no saiba exatamente os porqus da necessidade de rea-lizao de um treinamento qualquer, NO O EXECUTE!

Se o evento de treinamento est sendo solicitado pelo cliente interno que no apresente justificativas tcnica e financeiramente concretas, NO O EXECUTE!

Se o evento de treinamento s para cumprir tabela, NO O EXECUTE!

Se o evento de treinamento est em vias de ser realizado por modismos ou entusiasmos delirantes do gnero, NO O EXECUTE!


Se o evento de treinamento na verdade apenas um ca-pricho da prpria unidade de T&D da empresa, NO O EXECUTE!

Se voc tem uma dvida, mesmo que seja apenas UMA sobre se determinado evento de treinamento produzir resultados... NO O EXECUTE!

Dito isto, um ponto de vista a mais para compartilhar com o(a) leitor(a): muita gente j perdeu seus empregos porque en-tendia que as empresas devem completar o trabalho do Estado no que se refere educao do cidado. As empresas, segundo os seus controladores e no os gestores de RH, foram montadas para gerar lucros e remuneraes do capital empregado e no consta do seu contrato social uma clusula que as obriguem ao cumprimento desse papel. Diante disso e sem derivarmos para alguma conotao poltico-ideolgica, o que vale a perspectiva de retorno: no a tendo, melhor nada fazer.

A DIALTICA DO TECNICISMO E DO EMPIRISMO

INTRODUOMuita tinta e papel foram gastos na adjetivao referente ao

perfil do bom treinador e dos programas de treinamento. Como o escopo deste livro dispensa os filigranas no tratamento dos te-mas, procuramos escapar desta armadilha e concentrar nosso ra-ciocnio nas atitudes de quem administra o treinamento, frente ao seu valor estratgico. A postura adotada na gesto de polticas e programas de treinamento deve ser explorada com algum vagar, especialmente quando se pretende conhecer e interpretar alguns comportamentos e tendncias do treinamento nas empresas.

Qual o caminho a seguir: o da soluo dos problemas cor-riqueiros ou da busca de solues criativas e permanentes? Em que devemos basear a filosofia da ao do treinamento: em nossas convices pessoais ou em qualquer outro referencial disponvel? A expresso tica do treinamento deve ser investi-mento nas pessoas ou em agentes de produo? Deve ser dissociado o alcance social do treinamento de sua caracterstica empresa-rial to somente?

O questionamento sempre intrigante. Quando duvidamos sistematicamente da praxe e dos aspectos mais familiares do nos-so dia profissional, podemos ganhar notvel enriquecimento com as respostas, mesmo que no imediatas e conclusivas. A ava-


liao permanente do nosso distanciamento da perfeio, quan-do a temos imaginada e intrinsecamente assumida como estgio de maturidade que pretendemos alcanar, favorece a que obte-nhamos no apenas o feedback sobre nosso trabalho, mas a cons-cincia pura do porvir e do quanto para ele estamos dedicados.

Mera especulao filosfica? De fato, ocorre o contrrio: te-mos o suporte do pensamento filosfico para melhor conduzir o questionamento legtimo e indispensvel.

O Treinamento, como parte das polticas e estratgias do desenvolvimento de talentos humanos, sofre as presses daque-las orientaes definidas para o setor. E exatamente esta orien-tao que devemos questionar: adequada para os objetivos fi-nais? aceitvel do ponto de vista tico? legtima para a sensi-bilidade e as convices das pessoas a serem por elas atingidas? defensvel em termos tcnico-metodolgicos?

Sobre a postura que precede e inspira as aes do treina-mento nas organizaes atualmente, vemos duas correntes, de traos muito evidentes e descritveis. A elas preferimos denomi-nar tecnicista e emprica.

Antes de exp-las e confront-las, faamos um esclareci-mento indispensvel. Como tudo o mais na carreira profissio-nal de um indivduo, a tomada de posio sobre determinado assunto resulta da observao das experincias pessoais e de terceiros, da discusso com especialistas, do sagrado e produ-tivo hbito de ouvir, muito e seletivamente, e, finalmente, do estudo terico, generosamente oferecido pelos livros e demais escritos.

Ademais, nossa experincia no campo de consultoria orga-nizacional, desde 1982, foi extremamente vlida para tomar contato com muitas empresas e, conseqentemente, com muitas realidades do treinamento. Casos existiram em que a interven-o da consultoria propunha o fortalecimento das polticas e es-


tratgias, a partir da diagnose do status do treinamento, seus as-pectos estruturais e de relacionamentos com outros setores, at sua completa e radical reformulao. Foi assim que nos ltimos anos colhemos e registramos indicadores da postura usualmen-te empregada no campo do treinamento.

A primeira constatao feita e que gerou preocupao foi a de que, em muitos casos, o Treinamento seguia deriva, com seus responsveis absolutamente imaturos para gui-lo adequa-damente. Rotina e graves carncias motivacionais ocupavam o espao existencial dessas unidades de treinamento. A postura vi-gente nos treinadores caracterizava o estilo burocrtico da ges-to dos seus setores e programas: fazer por fazer.

Nossa ateno foi atrada pela contaminao das filosofias prticas de treinamentos, pelas atitudes dos seus responsveis frente ao tipo de fundamentao que elegiam para seus sistemas de trabalho.

O TECNICISMOO que, exatamente, estamos considerando como tecnicismo? um processo em que a nfase est no emprego sectrio

das tcnicas, preferencialmente aquelas mais sofisticadas e complexas, mesmo que o espectro de suas conseqncias no esteja claramente definido. A seduo pelo emprego do que existe de mais densamente povoado de termos e contornos di-tos cientficos forte demais para no ser considerado. A or-ganizao e seus compostos sociais ficam reduzidos a simples campos de experimentao de frmulas. A postura tecnicista contempla puramente a relao entre a tcnica escolhida e as expectativas de resultados finais. Os demais elementos interve-nientes no processo (valores dos envolvidos, suas sensibilida-


des e matizes de opinies) so desfocados e, invariavelmente, abafados.

Os aspectos de orientao evolucionista, como opo para o aprimoramento das prticas de treinamento, so distorcidos pela sujeio dos programas ao que h de novo no campo e no queles indicadores obtidos a partir do que a empresa ne-cessita. Como a nfase est no uso das tcnicas da vanguarda como um fim em si, abordagens mais tradicionais, sobretudo aquelas consagradas pela experincia, so combatidas e aban-donadas.

Vejamos dois exemplos que podem ilustrar o proposto acer-ca dos males causados pelo tecnicismo:

O mtodo de superviso TWI (Training Whitin Industry), re-jeitado como superado e simplista, enquanto o quadro de carncias em inmeras empresas contempla a sua utiliza-o na capacitao de mestrias.

A febre dos diagnsticos de necessidades de treinamento, elaborados a partir de modelos complicados e analisados especialmente sob a tica numrica.

Em ambos os casos, o tecnicismo despreza a viso ecltica dos fatos organizacionais, compondo um referencial hermtico, vigente enquanto outro modelo ou corrente no estabelea uma nova ordem.

O EMPIRISMONossa viso acerca do empirismo, aqui desenvolvida para

analisar um perfil de comportamento na rea de treinamento, empresta inmeros elementos da doutrina filosfica. Dela ex-tramos a sntese do empirismo como negao do racionalismo cientfico. Sua nfase absoluta est na obteno da verdade por


meio da experincia. A origem dos conhecimentos, segundo esta doutrina, advm da experimentao.

H, ainda, outro aspecto a considerar sobre o empirismo. Independentemente da elaborao conceitual a partir da filoso-fia, o termo tambm utilizado para nomear, de maneira mais vulgar, o charlatanismo. Entretanto, julgamos mais sensato ver como emprica a atitude de contraposio s conquistas cientfi-cas, mais pelo seu desconhecimento do que por procedimentos questionadores.

Aps algumas centenas de horas de discusso com muitos colegas da comunidade de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, em situaes de cursos e seminrios sob nossa orienta-o, percebemos que falta o esprito investigador em grande parte desses profissionais. Alis, a formao cognitiva essencial parece prejudicada pela acidentalidade no direcionamento de suas carreiras. Nelas as experincias so copiadas e repetidas, e a preferncia est no tempo e na freqncia de tais experincias como garantias de adequao e correo.

CONCLUSOAs atitudes expostas tendem a entrar em rota de coliso

no contexto organizacional. Defensores mais fervorosos des-ta ou daquela premissa teram argumentos e formam fren-tes, em que no so raros os choques e as divergncias mais cidas.

, de fato, muito arriscada a oposio sistemtica a qualquer das posturas. O tecnicismo e o empirismo, no campo do Trei-namento e Desenvolvimento, tm como restrio bsica o nvel de sectarismo, embora significativa parte dos seus argumentos faa sentido em termos de realidade.

GESTO DE TREINAMENTO POR RESULTADOS 18

A sntese, produto notvel dos opostos, deve ser perseguida como condio essencial para o fortalecimento conceitual e pragmtico dos temas do treinamento. Este procedimento no restrito ao campo em estudo. Haver, porm, uma acelerao nas conquistas do setor, na medida em que as foras forem com-binadas e potenciadas.


DESPERDIADORES DE RECURSOS NAS AES DE

TREINAMENTO

A correta estratgia econmica de treinamento sugere ao seu gestor uma atitude de auditoria preventiva de suas contas. Ele deve desenvolver o hbito de se imaginar pressionado a jus-tificar cada centavo de seu oramento e preparar-se para esta eventualidade.

Alm de compor seus custos com segurana e baixo risco de exposio s crticas, o gestor de T&D deve revelar argcia como administrador de recursos, especialmente pelo fato desses re-cursos serem enquadrados como investimentos. Sua ateno deve ser redobrada quanto ao custeio de atividades com pouca ou nenhuma relao efetiva com o bom potencial de resultados do seu trabalho.

Coletando dados em inmeras situaes de treinamento, observando com o mximo interesse o panorama geral dos programas, percebemos os seguintes desperdiadores de re-cursos:

Coquetis, banquetes e confraternizaes generosas: por mais que se tente justificar esses eventos como indispensveis para o conforto, o congraamento e a motivao para os trabalhos, no h significativa influncia nos bons resultados das reunies de treinamento. Esses so suprfluos, vorazes sor-vedouros de dinheiro, sem nenhum amparo na menos preten-siosa abordagem da aprendizagem.


Deve haver cautela quanto programao social das reuni-es de treinamento, uma vez que um exagero pode incomodar os indivduos mais sensveis para a praticidade das coisas e lev-los opor sria restrio.

Alguns exemplos: certa vez, analisando contas de despesas de um programa de treinamento gerencial, realizado num bal-nerio, notamos que a empresa pagou seis dirias de uma sala, apenas para ser utilizada como sala de drinques! Em outra ocasio, o coordenador de um curso foi surpreendido por infla-mado discurso de um participante, na fase de encerramento, que protestava no ser autorizado a comprar ventiladores para sua seo, enquanto via os gastos com bebidas, cigarros e pratos especiais durante o evento.

Sediar o treinamento em locais aprazveis, a ttulo de propiciar o isolamento e a concentrao: vemos um grande desperdcio de dinheiro no custeio de dirias em hotis, sem que haja real necessidade, posto que o isolamento e a concentra-o dos participantes tambm podem ser assegurados em locais da prpria empresa ou instalaes de instituies especializadas. Um pouco de organizao e modstia o bastante para perceber que nem todos os eventos de treinamento so complexos ao ponto de exigirem instalaes perdulrias!

Material didtico mal planejado: o excessivo volume de papis (apostilas, exerccios, cpias de artigos, etc.) produzi-do pelo gestor de T&D obcecado em impressionar pela di-menso e no pelo contedo, leva a custos astronmicos de edio, reproduo e encadernao. Tambm o excesso de transparncias, filmes e demais recursos de projeo, alm de cansar visualmente o participante e anestesi-lo, demanda grandes parcelas de recursos. Algo como o estritamente ne-cessrio deve ser a postura por ocasio da produo do arse-nal didtico.


Um exemplo: retornando de um seminrio realizado em um estado do Nordeste brasileiro, fomos instados a pagar exces-so de peso na companhia area, tamanha era a quantidade de pastas e papis distribudos (e nem todos utilizados...).

Aparelhagem audiovisual cara, sofisticada e... intil: muito comum a agncia de Treinamento da empresa ser equipa-da com aparelhos de utilizao dispendiosa e trabalhosa, que acabam sendo guardados no armrio por absoluta falta de uso. o caso, por exemplo, de equipamento de videotape, sem pesso-as em condies de oper-los, e de projetores de filmes, sem que a agncia disponha de filmoteca ou mesmo programas em que este recurso seja indispensvel.

Uma ocasio, analisamos a freqncia de uso desses equipa-mentos em uma empresa, num perodo de 12 meses, e l vimos que 80% (!) dos casos tinham sido para filmes recreativos do grmio dos empregados e para festas de aniversrio dos felizes rebentos dos executivos da empresa.

Sndrome da cpia: doena tpica do gestor de T&D desavi-sado, refere-se ao hbito de copiar tudo que lhe cai nas mos (li-vros, artigos, textos, grficos, programas de terceiros, revistas, jornais), certo de que mais tarde pode vir a necessitar, entupin-do os armrios e obtendo, no mximo, o ttulo de maior consu-midor dos equipamentos de reproduo da empresa. Parece-nos mais produtivo, e barato, optar por pesquisar nas bibliotecas exatamente aquilo que tem real necessidade, em especial na In-ternet. A informao ser mais rica e o aprimoramento cultural mais consistente. H, ainda, outro contexto: em algumas em-presas, sobretudo as estatais, ainda h resqucio da sndrome da cpia. Porm, com o advento da Internet, nelas passou-se a ter a sndrome da impresso, com custos, em funo do preo do cartucho de tinta, muito maiores do que aqueles das mquinas copiadoras. Algumas organizaes, inclusive, colocaram im-


pressoras em rede justamente para reduzir o nmero de equipa-mentos por funcionrio e gerenciar o volume de impresses. Embora a Internet tenha se transformado numa fantstica, ines-gotvel e democrtica fonte de informao, a questo dos custos com as impressoras virou um problemo!.

M utilizao do tempo: o custo hora/treinamento, consi-derados todos os fatores, sem omitir nem mesmo as pequenas despesas, bastante significativo. Cada hora despendida a mais com assuntos superficiais e irrelevantes prtica anti-econmi-ca. Por outro lado, impem-se a necessidade de maximizar a qualidade dos programas com o aproveitamento adequado da oportunidade. Geralmente, o prprio participante do programa percebe a inutilidade das divagaes e pode mesmo comentar com terceiros a perda de tempo.

Uma ilustrao: soubemos, em detalhes, que alguns par-ticipantes de um seminrio de superviso com 16 horas de durao, conhecedores da vaidade do apresentador e seu gos-to em contar as histrias de suas viagens, cronometraram o tempo consumido neste particular. Marcaram duas horas de aventuras...

Outro desperdiador de tempo so as discusses estreis de assuntos pouco condizentes com a temtica do programa. As sesses de treinamento bem organizadas integram perfeitamen-te os procedimentos didticos, com seu custo/hora. Em contra-partida, o mau planejamento do tempo leva ao improviso e a que se tenha de encher lingia.

Conduzir treinamento fora do expediente, remunerando os participantes com horas-extras: temos a dois graves erros quais sejam o custo final destas horas em carter extraordinrio e a transformao do treinamento em uma espcie de obs-quio que o participante presta empresa, e vice-versa. O trei-namento uma atividade de rotina nas organizaes e deve me-


recer o espao de tempo dentro da dimenso da jornada diria. Quanto mais no seja, evitaremos que acabem usando o treina-mento para facilitar rendimentos extras, na impossibilidade de revisar salarialmente este ou aquele funcionrio insatisfeito.

Treinamento tipo alimentador de estatstica: muitas ve-zes, um gestor de T&D possuidor de tica distorcida, programa atividades de treinamento apenas para reforar suas estatsticas de final de ano. Seus propsitos pessoais podem at ser satisfei-tos: belos nmeros no relatrio final e a impresso de grande esforo ao longo do ano. Todavia, este procedimento no resiste ao mais suave questionamento da relao custo x benefcio.

Uso indiscriminado dos pacotes de programas: embora vlidos, os programas prt-a-porter, muito comuns atualmen-te, so de elevado custo de aquisio. Quando h abuso no esti-lo profissional do gestor de T&D, com fortes inclinaes a com-prar feito, ao invs de procurar solues domsticas, a sua em-presa dever arcar com o custo da preguia intelectual.

Comprometer muito dinheiro no desenvolvimento de poucos: o risco da elitizao do treinamento muito grande. Para se auto-promover politicamente, o gestor de T&D transige com facilidade sob presso dos interessados e para estes, infeliz-mente, desvia a maior parte dos seus recursos. O treinamento no pode ser utilizado como propriedade exclusiva de poucos, j que a extenso das carncias no ambiente organizacional revela-se gigantesca.

Falta de critrios para concesso de bolsas de estudo de idiomas: muito comum encontrarmos pessoas participando de cursos de idiomas sem que no seu trabalho atual ou nas pers-pectivas de desenvolvimento haja a mnima exigncia de dom-nio de tal habilidade. Grandes somas so comprometidas com despesas de instruo de funcionrios, cujos resultados para a sua empresa configuram-se como inexistentes.


Certa ocasio, testemunhamos uma intempestiva suspen-so das bolsas de estudo de idiomas em certa empresa; seu di-retor, ao faz-lo, alegava que no estava disposto a assumir o custo de preparao de funcionrios para suas viagens de frias ao exterior ou para que se qualificassem melhor para outros empregos.

H outro aspecto que deve ser considerado pelo gestor de T&D: muitas vezes, o funcionrio beneficiado com este tipo de bolsa abandona o curso pela metade ou apresenta freqncia e aproveitamento irregulares. A verba consumida em tais casos pode ser considerada como perdida.

M utilizao dos cursos externos: comete-se a o grave erro da escolha de eventos inadequados, apenas pela sugesto de ttulos, sem que se analise o contedo e a idoneidade da institui-o responsvel. O gestor de T&D atento para a relao custo-be-nefcio do seu rgo, usualmente, administra os recursos exter-nos com cuidados especiais. Apenas recomenda as oportunida-des externas quando est convicto de que trazem um benefcio real para os indicados.

Presenciamos dois fatos indicadores de m administrao de uma agncia de treinamento : o primeiro deles ocorreu quando abramos um curso em certa instituio. Um dos participantes pareceu-nos familiar e ao investigarmos constatamos que j havia participado daquele programa um ano antes! Outro fato, aconte-cido na mesma instituio, beirou o cmico: uma pessoa, inscri-ta num programa que versava sobre tcnicas de chefia, no dia da inaugurao do evento trocou sua participao para outro, que tratava de comportamentos gerenciais, apenas porque nesse gru-po reencontrou um antigo relacionamento afetivo, na ocasio re-sidindo no Norte do Pas. Argida se no haveria problemas quanto quela troca, sem consulta sua empresa, a pessoa res-pondeu que no, pois l na empresa, ningum controla esses detalhes.


Impreciso na definio dos pr-requisitos dos treinan-dos: quando coordenvamos um programa intensivo de tcni-cas de superviso, para o qual fomos contratados na qualidade de consultores, deparamo-nos com uma situao mpar: o curso era baseado em estudo de textos de instruo programada e, na altura dos 50% ou 60% dos trabalhos, percebemos que um dos participantes apresentava grande dificuldade para acompanhar a temtica. Ao conversarmos reservadamente, ele revelou, cons-trangido, que no sabia ler!

um procedimento rudimentar na administrao do trei-namento a considerao dos pr-requisitos dos treinandos, ten-do em vista o contedo dos eventos para os quais dever ser in-dicado. O mau dimensionamento do quadro de experincias e aptides do pblico-alvo conduz o treinamento para o fracasso, que se traduz em mensagens incuas e frustraes. Ambas as si-tuaes so pura perda de dinheiro.

Esses desperdiadores de recursos so evitveis, na medida em que a composio estratgica, determinada para orientar a deciso final, derive da atitude do treinador frente aos custos de sua rea.

Para melhor ilustrar a tese da economicidade nos projetos e programas de Treinamento e Desenvolvimento, transcrevemos, a seguir, uma parte do material de apoio do curso sobre MEN-SURAO DOS RESULTADOS DOS INVESTIMENTOS EM TREI-NAMENTO E DESENVOLVIMENTO, o qual vem sendo apresen-tado h vrios anos.

DESPERDIADORES E ECONOMIZADORES DE DINHEIRO

EM PROJETOS, PROGRAMAS E EVENTOS DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

CONSOLIDAO DOS RESULTADOS DO TRABALHOS E DEBATES EM GRUPOS

(Fontes: 64 turmas do Curso Mensurao dos Resultados do Treinamento, com cerca de 960 participantes, 94 turmas do Curso Elaborao de Planos e Programas de T&D, com cerca de 1.880 participantes e 12 turmas do curso Planejamento e

Oramentao em Projetos de T&D, com cerca de 168 participantes, eventos realizados desde 1982 sob a direo de Benedito Milioni)

Desperdiadores

LNT mal feito ou feito s para constar Falta de planejamento estratgico

Falta de poltica e de especificaes Falta de registros

Ausncia de uma viso sistmica Treinar s para atender a rotina

Falta de pesquisa de mercado Modismos

Excesso de centralizao da deciso Despreparo tcnico da equipe de T&D

Mal dimensionamento dos grupos Treinar s para atender auditorias

Contedos mal elaborados Metodologias mal escolhidas


Treinamento como benefcio Viso de T&D-tour

Falta de planejamento por oramento Excessos de jogos e assemelhados

Eventos para conter o ego das pessoas Excessos de luxo e de suprfluos

Mal dimensionamento dos espaos Abuso das dinmicas de grupo

Subdimensionamento da inteligncia M gesto do tempo

Locais de treinamento inadequados Contedo montados por status/vaidade

Falta de respeito pelos clientes internos Excesso de brincadeiras

Irresponsabilidade na gesto financeira Falta de gerenciamento dos desvios

Excesso de contedos Ostentao

Deslocamentos custos e desnecessrios Privilgios a alguns c/ perdas para muitos

Falta de normatizao (rea pblica) Fragmentao

Economizadores

Planejamento levado a srio Valorizao da prata da casa

Descentralizao Treinamento por objetivos claros

Valorizao da inteligncia interna Parcerias e convnios diversos

E-learning Sistematizao da avaliao

Envolvimento ativo dos gestores Envolvimento ativo dos treinandos

Rigorosa seleo de fornecedores Diagnstico ao invs de LNT

Atualizao tcnica da equipe de T&D Senso crtico na definio de eventos

Uso de multiplicadores internos Treinar com foco em resultados

Carga horria rigorosamente estudada A equipe de T&D saber dizer no

Apoio para valer da estrutura de poder Aplicao das tcnicas compatveis

Treinar com foco em prioridades claras On-the-job training

Centro de treinamento prprio Uso de abordagens mltiplas

Utilizar indicadores de situao Parcerias em empresas e entidades

Educao continuada Anlise tcnica/crtica no LNT


FALSAS CONCEPES DO TREINAMENTO

Um campo aberto a uma vasta gama de influencias de pensamento e sujeito mais diferentes interpretaes, como o o treinamento de pessoal, revela-se frtil em termos de concep-es e elaboraes. A exposio do treinamento s correntes de opinies estimula a crtica e o exerccio intelectual sobre abor-dagens conclusivas a seu respeito. Umas trazendo notvel contri-buio para o aprimoramento e a correo do que vem sendo disseminado e outras, distorcendo conceitos e interpretaes dos resultados das diversas prticas.

Temos notado concepes pouco fundamentadas, falsas mesmo, propostas no s pelas demais reas funcionais de RH e da empresa como um todo, assim como por profissionais da rea de Treinamento. Question-las um dever de conscincia profissional, ao invs de tentar advogar em causa prpria, como inicialmente pode levar a crer. Por outro lado, tais concepes tendem a compor um quadro de referncia para os envolvidos nos programas (empresrios, gestores de T&D e treinandos), distante da realidade, fato bastante o suficiente para afetar os bons resultados.

Percebemos como mais graves as seguintes afirmativas: treinamento benefcio oferecido pelas empresas

No, no . Os anncios em jornais, convocando os candidatos para vagas na empresa, s vezes apresentam como benefcio o treinamento, oferecido ao lado de restaurante, assistncia mdica, cooperativas de crdi-to, etc. uma viso equivocada e que desvirtua uma


ferramenta administrativa, transformando-a em mera reunio social, carregada de fontes de satisfao. O novo empregado passa a perceber, a priori, sua partici-pao em cursos como um direito seu, a que se obriga a empresa. E, pior ainda, as chefias passam a manipu-lar o treinamento.

treinamento motivao para empregado Percebemos, a, um problema de ajuste da interpreta-

o da motivao humana no trabalho. O treinamento pode estimular estados de motivao para o cresci-mento, restringindo, porm, a sua ao proposio dos meios e instrumentos concernentes ao suporte do desenvolvimento do indivduo. Ademais, as necessida-des insatisfeitas do homem so to singulares e com-plexas que supor que um ou mais cursos sejam sufi-cientes para atend-las reduzir o problema uma ex-presso simplista.

treinamento custo Como toda atividade nas organizaes, treinamento

custa dinheiro e um investimento to comprometido com retorno quanto as demais. Recomenda-se que o Trei-namento seja entendido e conduzido como investimento.

treinamento soluo total Uma colocao defendida ardorosamente pela imaturi-

dade vivencial e profissional, pouco resistente ao ques-tionamento dos indivduos habituados com a realidade dos fatos organizacionais. No demais lembrar que o espao entre a fantasia e a realidade costuma, s vezes, ser estreito, causando umas tantas justaposies que emboscam os menos avisados. O treinamento no uma tcnica isolada e bastante para solucionar todas os problemas e no-conformidades. Faz parte de um con-


junto de estratgias e polticas, que agem sistematica-mente apoiando-se em sua intercomplementariedade, denominado desenvolvimento de recursos humanos.

treinar condicionar o indivduo Considerando que os estudos sobre condicionamento

contriburam, sobremaneira, com a Psicologia do Aprendizado (Pavlov, Skinner), reconhecemos suas in-fluncias em dados momentos de um processo de trei-namento. Entretanto, reduzir a simples condiciona-mento a mecnica do aprendizado uma viso seme-lhante fico de Aldous Huxley, em seu livro Admi-rvel Mundo Novo, ou, mais dramaticamente, quela triste sociedade imaginada por George Orwell, em 1984. A esteira fordista, como ficou conhecida a li-nha de montagem em srie concebida e implementada pelo gnio de Henry Ford, fundador da sobejamente cohecida fbrica de automveis elevada sua extrema expresso, tentando adaptar e condicionar o homem linha de produo em srie, revelou a impropriedade da natureza humana para tais manipulaes...

treinar conduzir o empregado a cursos No s. O treinamento pode at ser iniciado com um

ou mais cursos, mas no podemos descartar a conti-nuidade atravs do crescimento pela experincia, a auto-instruo, o treinamento no prprio posto de tra-balho e outras formas de aperfeioamento, desvincula-das de cursos.

treinamento fase transitria O aperfeioamento do indivduo no trabalho uma

constante. Salvo se a organizao entrou em fase de ab-soluta estagnao, o treinamento parte da dinmica


organizacional: cresce, apresenta desvios e desacelera-es na mesma intensidade que a empresa.

treinamento status para a empresa Algumas empresas exibem orgulhosamente, em seus

relatrios de fim de ano, as estatsticas do treinamento desenvolvido. Se, por um lado, pode indicar louvvel preocupao com sua estrutura humana, de outro, a idia de criar imagem aproveitando o treinamento me-rece uma reviso. Uma estratgia mal dimensionada, neste particular, permitir a manipulao do treina-mento para apresentar belos nmeros, reduzindo os seus resultados reais a um incomodo segundo plano. O que, dentre outras coisas, contribui para a boa imagem da empresa junto comunidade em geral so os resul-tados do treinamento: pessoal gabaritado e em desen-volvimento.

treinamento indispensvel Basta no haver interesse da empresa em desenvolver

seu pessoal para o treinamento ser dispensvel. Trata-se de uma opo questionvel, porm no ser difcil encontrarmos organizaes econmica e financeira-mente saudveis, nas quais a questo pessoal encara-da apenas como procedimento administrativo de ad-misso, controle e demisso.

treinamento teoria vazia de contedo prtico Pode at s-lo, se faltar equilbrio metodolgico entre a

carga terica e a carga instrumental dos programas. Tambm o contedo prtico ser afetado, na medida em que o treinamento estiver alienado do rol de neces-sidades que inspirou sua estruturao. Na verdade, quando ouvirmos tal colocao devemos v-la como improcedente, uma vez que temos na teoria (concep-


o) o princpio da prtica (materializao), em todos os segmentos do conhecimento humano.

treinamento um prmio oferecido ao empregado A premiao do empregado com treinamento revela

uma sria falha no prprio sistema de compensao do trabalho na empresa e, com a habitualidade, provoca uma ruptura no relacionamento gestor/colaborador. Outros empregados passaro a reclamar seu prmio e o Treinamento passar a ser visto de forma bem dife-rente de sua concepo adequada. o caso tpico do envio de funcionrios para participao em eventos em cidades tursticas e mesmo no exterior, rotulando a iniciativa como a unio do til ao agradvel. Esta viso conduz ao esvaziamento do valor intrnseco do treina-mento. Tivemos contato com empregados prestes ao incio do gozo de suas aposentadorias e que foram in-dicados para participao em programas, como reco-nhecimento por seus bons servios. A queixa geral era de que a empresa s estava se preocupando com eles quando de suas sadas...

Estas assertivas, escolhidas dentre muitas outras, represen-tam as influncias do empirismo que ainda campeia no trato do treinamento. O bom profissional de treinamento deve manter-se impermevel seduo de tais interpretaes, em nome do apri-moramento e do fortalecimento do seu campo de ao...E DOS RESULTADOS QUE SO ESPERADOS DO SEU TRABALHO!

INDICADORES DA FALNCIA DE UM TREINAMENTO

A DIMENSO HUMANAO treinamento de pessoal uma atividade imaginada e con-

duzida por seres humanos. Seu principal objetivo comporta-mento... de seres humanos. Ademais, convive com a tarefa de agir como instrumento para as aes de desenvolvimento orga-nizacional, mais uma vez influenciando indivduos. Estes e ou-tros fatos de menor importncia so suficientes para que evite-mos esperar do treinamento algo mais forte que o habitual, li-mitado por suas imperfeies intrnsecas.

A mais arrojada e temerria concepo sobre o Homem, quando muito, arranha suavemente a primeira de uma srie de fronteiras, alm das quais os espaos so um grande mistrio. O mistrio que o desconhecido oferece fascina e aterroriza. E quanto mais nos aprofundamos nas brumas desse mistrio, maior a nossa dvida, a nossa inquietao. O mesmo Homem que contempla o Universo e que quer tom-lo, conhecendo-o, estaca surpreendido pelos mistrios e descobertas do universo que ele prprio representa.

Este Homem, que questiona a existncia de algo superior a ele, que compete com o poderio da Natureza e que capaz da auto-superao constante, o mesmo ser que um dia percebeu que precisava unir-se aos demais e construir, juntos, a garantia


da sobrevivncia fsica. O Homem o ser das grandes contradi-es, da polarizao de foras mutuamente excludentes e da descoberta de mundos para os quais no est preparado.

Vemos a causa maior da imperfeio do Homem no na falha estrutural da Natureza que o criou. A imperfeio est na prpria essncia da existncia do ser que enxerga suas cou-sas mais longes que a sua audcia, de momento, permite al-canar. A imperfeio do Homem est tambm nas mutaes de suas estruturas psicossomticas, ainda em conflito com o mundo exterior. A imperfeio do Homem est na originali-dade do seu projeto de existncia. Singulares, sem preceden-tes, a no ser na esfera material, os projetos so concebidos sem referenciais outros que no o desejo de ser, absolutamen-te nico e inimaginado.

E a obra que est inacabada, paciente na esfera da inspirao do seu autor, imperfeita. Trata-se de uma imperfeio causada pelo esforo da indefinio, e no por qualquer coisa que nossas crenas de valor julguem como erro. A obra est inacabada e o ar-tista convive com a imperfeio.

Estas reflexes, mesmo que superficiais e no conclusivas, justificam-se pela imperfeio patente nos produtos do conheci-mento humano, cuja conscincia minimiza os riscos de supor verdades absolutas onde no existem.

Na Administrao de empresas, em todos os setores, tcni-cos ou psicossociais, muita coisa est para ser feita e... descober-ta. A base cognitiva que fundamenta as metodologias e polticas adotadas no Treinamento, longe de estar acima de quaisquer contestaes, deve ser reforada pela conscincia de suas imper-feies, do aspecto inacabado do seu contexto.

Consideramos, a propsito, que a tecnologia de procedi-mentos do treinamento fortemente influenciada pelas Cin-cias Sociais em geral (Sociologia, Psicologia Social, Economia,


Antropologia, Poltica e Jurdica, principalmente). So cincias em evoluo, passando por transformaes e ocupando novos espaos; portanto, inacabadas e... imperfeitas.

A par dos seus aspectos de obras em fase de consolidao, o indivduo, na situao organizacional, mergulha no composto social no qual as imperfeies individuais so expostas ao con-flito com outras mais. O grupo a expresso natural dos indiv-duos. Est sujeito s regras impostas pelos mesmos indivduos que, mais tarde, sero regidos por novas e impessoais regras, produzidas pela sinergia grupal.

Vejamos alguns elementos, sem preocupaes de nome-los como mais ou menos importantes:

O prprio Homem como ser monoltico, a manifestao pura da indivisibilidade, estruturalmente imperfeito e, como tal, integrante do grupo organizacional;

O conflito das estruturas tcnicas e sociais da empresa; A sujeio da empresa s variveis que transcendem as

possibilidades reais do seu controle; Os relacionamentos no consentidos, tpicos da relao

gestor x colaborador e mais densamente vistos na situa-o da convivncia obrigatria com indivduos que no foram por ns escolhidos;

Os valores ainda tribais, ou melhor, a antropologia das or-ganizaes, na grande arena onde so disputados os me-lhores lugares e onde no poucos quedam, derrotados;

As mudanas inevitveis e a eterna distncia da obra pron-ta. A organizao um ser especialmente sujeito ao fen-meno das mudanas, fato alis muito saudvel, consideran-do que o entorno organizacional no costuma ser esttico.

Voltemos, finalmente, ao treinamento. Ao examinar o cap-tulo anterior, o leitor encontrar o registro de algumas falsas concepes a respeito do treinamento de pessoal. Uma delas,


podemos mencionar novamente, uma vez que permite com-boiar adequadamente nosso raciocnio: a de que o treinamento soluo total. No poder s-lo, em razo da sua imperfeio.

Percebemos melhor os erros no processo de treinamento e, eventualmente, poderemos introduzir medidas corretivas a tempo, quando assinalamos alguns indicadores de problemas. Analogamente, tais indicadores funcionariam como o modelo ciberntico dos mecanismos de controle: as disfunes so per-cebidas e imediatamente denunciadas a uma espcie de central, que programa e viabiliza as correes.

Vejamos um pouco de tais indicadores:Objetivos para o treinamento inexistentes ou mal defini-

dos quando a atividade comea mal, tender a acabar to mal quanto ou pior. A precisa definio dos objetivos de treinamen-to a garantia da relevncia das aes que sero adotadas, se corretas e disponveis. Um programa cujos objetivos no foram claramente internalizados pelos envolvidos algo natimorto.

A falta de indicadores sobre o comportamento dos programas desde que um sistema, um processo de rotina no cenrio organizacional, o treinamento deve ser acompa-nhado por mecanismos de aferio de sua qualidade. Coeren-temente com as teorias de planejamento, o controle adequado das operaes planejadas reduzir a margem de surpresas e permitir o necessrio feedback para orientar eventuais me-didas corretivas.

A impermeabilidade do programa influencias do meio ambiente organizacional o risco da abordagem estanque, pretensiosa ao ponto de supor o ajuste perfeito do programa s necessidades da organizao. Desde que a empresa no sofra quaisquer tipos de presso do seu meio ambiente econmico, poltico, social e tecnolgico, o que na atualidade absoluta-mente atpico, o programa de treinamento pode ser um siste-


ma fechado. Todavia, a oportunidade do treinamento est vin-culada ao comportamento da situao geral em que est envol-vida a empresa.

A convocao, pura e simples, dos indivduos no progra-ma algo estar errado quando o indivduo pressionado a par-ticipar de um curso ou outra atividade qualquer de treinamento. Sua resistncia pode advir da falta de confiana no que se pre-tende fazer, como tambm do medo (natural e compreensvel) do desconhecido. Em ambos os casos, o indicador maior de pro-blemas inconsistncia do processo de motivao e adequao do treinamento realidade contingencial.

A solicitao extempornea de resultados por parte da direo da empresa pode ser uma preocupao legtima por bons resultados e uma certa ansiedade em v-los... No mais das vezes, porm, representa a dvida e um estremecimento na con-fiabilidade do programa.

A manuteno burocrtica do programa quando a con-tinuidade mantida apenas porque no de bom tom sus-pend-la ou reformul-la em sua totalidade.

A provocao de foras, at ento adormecidas, que in-comodam a todos os envolvidos programas mal orientados e conduzidos podem mobilizar inquietaes e certos conflitos, que revertem as tendncias de melhorias e soluo de proble-mas. Especialmente quando a falta de habilidade dos conduto-res do processo fere as estruturas de poder, seus pequenos feu-dos e baronatos, a reao inevitvel: rejeies, intrigas e sen-sibilidades doloridas. H, evidentemente, os indicadores bvios para o caso:

Comportamento esperado no alcanado O carter incuo do programa, percebido aps sua im-

plementao O abandono, a meio caminho, da programao


O treinamento utilizado para avaliar os seus participan-tes estabelecida como premissa bsica a avaliao dos funcio-nrios de uma empresa como tarefa de suas chefias, a adoo dos programas de treinamento como veculo para avaliao no encontra o mnimo amparo. Se, ademais, nos ativermos ao trei-namento como ferramenta para capacitao e desenvolvimento, metas para as quais toda a sua metodologia foi estabelecida e aprimorada, termos que esta avaliao , no mnimo, anti-tica e fraudulenta. Objetivos escamoteados para o treinamento so facilmente desmascarados, imediatamente a partir da se-gunda aplicao desses propsitos. As razes so: subestimar a capacidade perceptiva das pessoas, beira a ingenuidade; promo-ver a avaliao sem o emprego das tcnicas pertinentes, e que pouco tm a ver com as de capacitao e desenvolvimento, um crasso engano; supor que em certo nmero de sesses de treinamento h exposio suficiente dos seus participantes, para que viabilize uma tomada de posio definitiva a seu res-peito, desqualificar tanto o treinamento como as dificuldades para melhor conduzir um processo especfico de Avaliao de Desempenho. Conduzir estrategicamente o treinamento de pessoal inclui coragem para no compactuar com medidas po-tencialmente perigosas para a dignidade humana e, sem dvi-da, avaliar as pessoas atravs do treinamento uma delas. O bom senso faz lembrar que no treinamento de pessoal, como atividade de um esforo integrado das polticas de administra-o e desenvolvimento de recursos humanos, poderemos dar uma contribuio para a avaliao de desempenhos e nunca a palavra final.

Treinamento sendo utilizado com fins polticos a acei-tao por parte do gestor de T&D desta abordagem no conduz democratizao do treinamento como ferramenta da adminis-trao moderna.


Preocupao excessiva com o conforto e bem-estar dos participantes de treinamento ocorre quando os dirigentes do treinamento optam por conquistar o apoio dos seus treinandos, merc de concesses tipo boa e feliz estadia, belssima progra-mao esportiva, mesa farta e drinques sem conta. Ademais, o gestor de T&D deveria ficar muito preocupado quando ouvir pelos corredores de sua empresa, a imagem de que o treina-mento foi at razovel, mas as mordomias!! E ele deve decidir qual o seu perfil: provedor de solues no mbito da educao empresarial ou mero fornecedor de servios de catering, por exemplo.

CONCLUSOAs expectativas mais otimistas para o treinamento podem

ser surpreendidas pelos imprevistos. Os planos seduzem pelo contedo e iludem os menos experimentados. As imperfeies do planejamento e da operacionalizao dos programas demo-ram a ser detectadas, quando no existe a conscincia de sua possibilidade.

O propsito do presente captulo est contido na conscin-cia da imperfeio, conjugada ao desejo de sua superao. Ao li-dar com programas de treinamento, o profissional deve estar o mais possvel sintonizado com a realidade, mesmo que no lhe seja agradvel. As limitaes do treinamento no invalidam a sua importncia para a empresa. Como qualquer tcnica, possui sua rea de eficcia. O mapa da mina est em detect-la e... ex-plor-la convenientemente.

ESTILOS DE TREINAMENTO

O Treinamento de Pessoal apresenta variaes quanto sua configurao. Tais variaes so filosofias no escritas, porm

suficientemente poderosas para afetar a tnica dos trabalhos. Re-

sultam da cultura organizacional e da viso conceitual e poltica

dos seus dirigentes. So, tambm, influenciadas pela estratgia

composta pela rea de Recursos Humanos, diante da operaciona-

lizao de seus programas, em especial os de treinamento.

Consideramos estas filosofias, referencialmente, como pro-

dutoras de estilos e, a estes, como maneira de expresso, de ao,

marcados por caractersticas prprias, diferenciais e singulares.

Antes de passarmos para a sua anlise, lembremo-nos que

os estilos de treinamento no so modelos ou paradigmas elei-

tos para enquadrar o desenvolvimento estratgico e metodolgi-

co da implementao de programas. Os modelos escolhidos po-

dem, ou no, ser afetados pelo estilo de treinamento assumido

pela empresa. Percebemos os estilos de treinamento segundo

trs verses: Estilo burocrtico Estilo laboratorial Estilo situacionalEstilo burocrtico uma forma de conduzir o treina-

mento. Nela, parte-se do princpio de que todos os indivduos so carentes de treinamento, e os programas, conseqentemen-te, tm carter geral, coletivo. A unidade de treinamento estabe-lece os programas julgados como adequados e necessrios, pla-nejando em prazos alongados, mobilizando grande contingente


de funcionrios. Definidos os planos e programas, geralmente orientados segundo os escales hierrquicos ou reas funcio-nais, a ao de treinamento converge para os aspectos adminis-trativos e logsticos dos programas, como se fosse uma secreta-ria de programas.

O mecanismo de designao de funcionrios que recebero treinamento no considera as necessidades individuais ou seto-riais; ocorre o estabelecimento de iniciativas abrangendo todos os componentes de, por exemplo, um determinado escalo (programa x para chefes e supervisores nvel y) ou mesmo cobrindo uma rea funcional (por exemplo, tcnicas de vendas, para o departamento de vendas). um estilo que permite a po-ltica de condicionar uma promoo a um certo nmero de cur-sos concludos.

Embora esta abordagem tenda a ser substituda por estrat-gias melhor situadas no quadro evolutivo das organizaes, sua incidncia se faz notar ainda com grande intensidade. Sob o pre-texto da institucionalizao dos programas, esta abordagem conduz as polticas de treinamento para o terreno das generali-dades e para um certo gigantismo, desvinculando-as da gesto da empresa e do momento organizacional. Nota-se um esfor-o muito grande para a obteno de resultados, comparativa-mente tmidos. Com o tempo, enfrenta o efeito depreciativo das expectativas e necessidades especficas e ocorre o isolamento da unidade de treinamento, comboiando os reflexos naturais (in-segurana, perda de prestgio, etc.). Um problema potencial desta abordagem a gerao de resistncias, quando, no raro, o treinamento responde com atitudes mandatrias. Os efeitos no clima organizacional so, ento, desastrosos. Quando no h resistncias por parte do pessoal, percebe-se o comportamento passivo, tolerante obrigatoriedade do treinamento e este torna-se absolutamente incuo. No conjunto final, vemos o treina-


mento quantitativamente muito bem, ao passo que em termos qualitativos fica muito a desejar.

Estilo laboratorial Esta uma abordagem mais defens-vel. A nomeao laboratorial que designamos prende-se s suas caractersticas de prospeco cuidadosa do terreno, em busca de indicaes precisas do que deve ser feito. O treinamen-to pauta sua ao em uma diagnose de necessidades vigentes no organismo empresarial. So consideradas as particularidades de cada segmento da estrutura, e o risco de generalizao bastan-te diminudo. O risco maior desta abordagem reside na priori-zao das solues a serem implementadas, tendo em vista o impacto positivo nos objetivos setoriais e globais da empresa.

O agentes causadores so os seguintes: a fase de diagnose das carncias tende a consumir tempo

excessivo, quando no dimensionadas cuidadosamente, e as necessidades mais urgentes entram em compasso de espera;

as informaes sendo contaminadas pelas expectativas pessoais; e

falta de habilidade em processar criticamente as informa-es e projetar seu extrato no quadro de prioridades da empresa.

O levantamento de necessidades um bom caminho para disciplinar e fundamentar a ao de Treinamento. Tememos, po-rm, que a abordagem laboratorial mal dimensionada descambe para tecnicismos pomposos e inteis, tais como exaustivas e pro-longadas pesquisas, com pouca atividade de correo; supervalo-rizao dos meios, em detrimento dos resultados e vises rgidas para dificuldades sanveis com relativa simplicidade.

Estilo situacional Esta uma abordagem pouco ortodo-xa. As presses sociais e econmicas que atuam sobre as orga-nizaes modernas aceleram as mudanas e o esforo de adap-


tao s novas injunes. O planejamento , hoje, uma funo mais estratgica que apenas uma orientadora do curso de ao. Os investimentos de tempo e recursos so inspirados pelas ten-dncias do entorno organizacional, reagindo contra hermetis-mos alienantes.

Os investimentos no Desenvolvimento de Recursos Huma-nos so, na atualidade, regidos por cada estgio da vida organiza-cional, alocados em programas dirigidos para a realidade e para as estimativas de curto prazo. A tnica dos nossos tempos, no qual as crises e as mudanas so rotina, sugere que a situao e suas variveis (sempre muito especficas e originais), que sem-pre determinaro os rumos para os programas de treinamento.

O enquadramento situacional do treinamento permite en-ganchar suas contribuies naquela parcela de objetivos e ten-dncias da organizao, que sejam especialmente relevantes. Alis, a escassez de recursos contempla a racionalidade de sua alocao em todos os campos da Economia. Por outro lado, a in-tegrao efetiva do treinamento com as demais reas da empre-sa s ser possvel na medida em que for assinalada a situao de cada uma, face ao panorama geral e que tipo de suporte reque-rido do treinamento, para a consecuo de suas metas.

O aspecto custo do treinamento passa a configurar-se como mais defensvel, porquanto a abordagem situacional estimula a ponderao no comprometimento de verbas para os programas. Os projetos de treinamento mirabolantes, nos quais os custos superam as barreiras do razovel so condenados na prtica si-tuacional. O planejamento do tempo e dos recursos, quando atento ao conjunto das variveis situacionais (basicamente, mas no exclusivamente: situao econmica, planos, entornos or-ganizacionais, etc), facilitar a velocidade de resposta s novas infunes (flexibilidade) e reforar a imagem e o prestgio da unidade de treinamento junto empresa.


ABORDAGEM SISTMICA DO TREINAMENTO

TOMADA DE POSIO SOBRE O CONCEITO DE SISTEMA

O tema sistema no exclusivo de um dado de conjunto de conhecimentos. Nem justifica preocupaes com possveis her-metismos ou fantasias melhor descritas nas novelas de fico cientfica.

Sistemas so parte do nosso cotidiano. A prpria constitui-o humana um vasto e complexo sistema, contendo as estru-turas psicossomticas. O universo encerra sistemas desde os de estrutura simples, at aqueles cuja a configurao est acima da compreenso humana.

A propsito, Stanford L. Optner, refletindo sobre a natureza dos sistemas registra como definio geral: processo em marcha. Ressalvando que a definio no incorreta, mas meramente in-completa, Optner considera que qualquer coisa que esteja em movimento - ou que mude seu estado - em um processo, pode ser considerada como um sistema

Vendo movimento no seu sentido convencional, conclui ainda que certos elementos no poderiam ser includos nesta de-finio, tais como: sistema telefnico, radiocomunicao, etc.

Preferimos, no entanto, abordar a questo de maneira mais ampla, sem considerar movimento como o tnus vital de um


sistema: assim, vemos a energia contida nos organismos como condio bastante para consider-los sistemas. A presena de energia, mesmo que apenas nos nveis moleculares, amplia a noo do processo em marcha.

A composio e a finalidade em si de um elemento so atri-butos dimensionais distintos: inicialmente um sistema singular e, uma vez motivado ou provocado, parcela significativa da sin-gularidade de outro sistema. Provavelmente, a sntese absoluta de um elemento (parte indivisvel) pode ser considerada com um sistema de caractersticas especiais. Teremos da, uma clas-sificao para sistemas: os originais e os resultantes.

Num dado instante um elemento pode ser o provocador e no outro o resultado de um processo. Como na Natureza no existe o princpio da inutilidade, os elementos ocupam um espao no conjunto maior, alternando-se como princpio e resultado.

Uma outra classificao proposta por Optner, considera sis-temas concretos e abstratos. Os vistos como concretos com-pem-se dos equipamentos, mquinas e partes tangveis, en-quanto os abstratos contm planos, hipteses, idias e conceitos. um fato que outros autores, ainda longe de esgotar o assunto, alinham novas classificaes ou estudos das relaes dos siste-mas. A compilao de suas concluses, em termos de similitu-des, evidencia que:

os sistemas so compreensveis e descritveis com maior ou menor grau de dificuldade, conforme o caso;

os sistemas podem ser decompostos at o limite de sua existncia;

h racionalidade na composio dos sistemas, mesmo que discutvel em termos de valor;

h limites para a amplitude dos sistemas, transpostos os quais a coeso das parcelas tende a enfraquecer, arriscan-do a longevidade do sistema;


os sistemas podem ser aperfeioados at o limite da ima-ginao de quem os produziu.

De posse destas informaes, estamos prontos para arriscar uma conceituao de sistema.

Como referncia, consideramos ento que sistema um conjunto de partes interdependentes, interagindo conforme a expectativa de resulta-dos que o vitaliza.

O seguinte esquema, representa a idia exposta:

INPUT Processo OUTPUT

Reforo/Feed Back

Resultados(Objetivos

consolidados)

Objetivo(Expectativa de

resultados)

BASE CONCEITUAL DE TREINAMENTO SISTMICO

Partindo da idia geral, apresentada anteriormente, inferi-mos que Treinamento Sistmico nada mais que uma estratgia orientada para os resultados esperados pela empresa, integrada sua cultura e agindo em sintonia com as variveis de comporta-mento da empresa, como atividade constante, no transitria.

A Administrao por Objetivos (Drucker, Odiorne, Reddin, Humble e outros) veio lanar luz sobre o tipo de orientao que se deve dar ao esforo nas organizaes. Discutiu-se bastante e principalmente sobre a disperso das energias, face persegui-o dos objetivos relevantes.

As organizaes nas quais a burocracia criou uma estrutu-ra paralela, consumindo energia e recursos normalmente alo-cveis no ato de produzir, sofrem do terrvel mal da disperso. Vai da que a necessria concentrao das energias do sistema, na perseguio dos objetivos relevantes, vem a ser prejudicada. Os especialistas em Organizao e Mtodos na busca da eficcia dos sistemas estudados, costumam questionar a legitimidade de algumas de suas fases... quando no o fazem em seu todo.

A investigao geralmente expe as caractersticas e detalhes das operaes e componentes dos sistemas, debruando-se espe-cialmente sobre as relaes destes componentes. Neste momento percebida a necessidade desta ou daquela fase do sistema.

Situemos, ento, o subsistema treinamento no conjunto de outros, a que denominamos empresa (ou organizao, ou enti-dade, etc.)


Um dos inspiradores da Administrao por Objetivos - Ge-orge S. Odiorne, no incio da dcada de 70 reuniu suas experi-ncias e observaes sobre o assunto, aliadas quilo que tam-bm constatara na Administrao de Recursos Humanos e pu-blicou uma obra que vemos como fundamental.

Trata-se de Training by Objectives: An Economic Aproach to Management Training. Desta obra extramos preciosas infor-maes que em muito auxiliaram no trato das questes de Trei-namento, em situaes singulares uma e particularmente dif-ceis outras. Um dos seus captulos aborda o aspecto sistmico do Treinamento. Nele, o autor menciona oito sistemas freqente-mente encontrados nas organizaes da atualidade.

Os pontos chaves da sua configurao so assim discutidos:1. Sistemas estticos de treinamento - referem-se a anato-

mia de um rgo de treinamento;2. Sistema de treinamento semelhante ao relgio - onde

ocorre algo que preferimos qualificar de sistema burocrtico: atividades estruturadas, regidas por planos pouco permeveis

3. Sistema de Unidade de Treinamento - o rgo de treina-mento tem vida autnoma. A grosso modo, podemos interpre-tar este tipo de vinculao como um magazine onde a empresa compra produtos de que necessita(os programas);

4. Sistema da Planta para o Treinamento - o autor faz ana-logia com uma rvore: h um tronco (um departamento central e.g.) e os seus galhos (setores particulares, como treinamento de supervisores, etc.).

Para o caso, temos um crtica pessoal: a possibilidade do treinamento fugir do esprito inicial da tcnica e transformar-se em maquininha de treinar. A diviso do esforo do treina-mento por especialidades tende a fragmentar o sistema. Ade-mais, vemos tal procedimento tendente a criar reas de super-posio e terras de ningum, onde as responsabilidades no


so claramente definidas. Outra dado interessante diz respeito ao conflito permanente entre as tais modificaes, seja pelas vaidades pessoais, seja pela conquista de maior parcela de poder. Este sistema de treinamento requer um esforo de coordenao considervel e s encontra terreno frtil em organizaes mais amadurecidas em termos de suas culturas e expectativas.

5. O Treinamento como um Organismo, visto como um sistema mais completo e sofisticado, caracteriza-se por interagir como o meio ambiente organizacional atravs da sua capacidade de captar e interpretar informaes.

Segundo Odiorne este departamento, na prtica, quase sempre depende muito de grupos consultivos, de pesquisas das necessidades de treinamento e de muita observao das influn-cias que o cercam . Sem dvida, este sistema tem amplas possi-bilidades de harmonizar-se com o sistema organizacional na medida em que os seus canais de informaes, bem como sua capacidade de interpret-la estiverem ajustados para a avaliao permanente de sua eficcia. O risco a que est exposto este sis-tema a auto-suficincia que venha a transcender os limites do razovel. Esta imagem auto-suficiente pode seduzir os treinado-res a ponto de faz-los buscar a sofisticao, no esforo perma-nente de auto superao e busca de novas linhas , trabalhos de vanguarda, etc. Odiorne, na obra citada, sintetiza bem o que dizamos, mencionando que sua autoconscincia leva a tru-ques, em lugar de servios.

6. A unidade de Treinamento, vista por Odiorne como um tipo especial de organizao social, um sistema explicvel, tambm pelas teorias de grupos. Ela possui um razo de ser, uma fora aglutinante, ao tempo em que exerce um papel interagindo com outros grupos na organizao.

Tem dependncia de outros sistemas, complementando-os ou gerando meios e condies para que exeram de fato o


que deles se espera; compete com tais pelo poder, pelo espao, pela projeo poltica e pelas manifestaes exteriores de sta-tus. , enfim um ngulo pelo qual podemos observar particu-larmente o perfil da unidade de treinamento, quando queremos atend-la... critic-la.

7. Outro sistema mencionado por Odiorne, foi o Treinamen-to como Movimento Social, alis revelando uma sensibilidade profun-da par apontar significativos extratos da realidade do campo.

A propsito, temos no Dicionrio de Sociologia Globo, da Editora Globo, 1977, a definio de movimento social como ao conjugada de um grupo, tendo como objetivo um modifi-cao da organizao social ou a preservao das instituies ameaadas por outros movimentos sociais. Odiorne situou mais especificamente o fenmeno no contexto empresa. Men-ciona que o movimento social em que se transforma a ao de Treinamento, face ao contedo ideolgico e o nvel de aspirao dos indivduos que o compem, tende a agir como pressionador e veculo das reformas dentro da organizao, porm em bases de natureza sectria. Isto ocorre quando, para vencer a oposi-o, h uma espcie de unio entre os especialistas envolvidos de alguma maneira com dificuldades semelhantes, para estudarem que estratgia devero adotar ou, pelo menos, para trocar algumas la-

mentaes.

Este movimento social, lembrado por Odiorne , a nosso ver, legtimo quando seus inspiradores no perdem a sensibilidade si-tuacional; no caso em que esto alienados, muitas vezes claman-do para o deserto uma doutrinao intil, resulta no acirramento da oposio e no esvaziamento do Treinamento na empresa.

Nos anos entre 70 e 90, tivemos a oportunidade de testemu-nhar a ocorrncia de um simulacro de movimento social, ape-nas que mais setorializado. Os adeptos entusiasmados da Anlise Transacional viram-na como uma tcnica definitiva para a solu-


o das mazelas organizacionais (conflitos interpessoais, com-portamentos patolgicos, etc.). Com este referencial, formaram grupos fechados e hostis queles indivduos mais questionado-res, mesmo que carregados de interesse na matria. Os demais procedimentos e at tcnicas consagradas, passaram a ser vistos como retrgrados e herticos. Passados 3 ou 4 anos, e com eles a euforia inicial, o efeito autodepurativo, felizmente intrnseco nos procedimentos ligados aos grupos sociais, possibilitou a sin-tonia da mencionada tcnica com o seu real campo de ao e de eficcia. Como os movimentos sociais possuem, em dado ins-tante, a necessidade de auto anlise e reajustamento, neste exem-plo percebemos que os profissionais especializados, quando en-volvidos, estabeleceram seus prprios rumos, mais abertos e sensveis intercomplementaridade das correntes do conheci-mento humano.

8. Sistema de Treinamento como sistema ciberntico. Odiorne considera este sistema como um dos mais comuns, in-clusive em unidades de Treinamento mais avanadas.

Antes, porm, de dissecarmos a proposta do autor, vejamos o que diz sobre ciberntica o Dicionrio Bsico de Comunicao de Katz, Doria e Lima, Editora Paz e Terra, uma obra bastante atu-al. Sinteticamente, o termo est assim descrito: Instituindo-se como disciplina a partir de um livro famoso de Norbert Wiener, cuja primeira edio foi publicada em 1948, a Ciberntica pre-tende descrever e compreender o comportamento dos seres vi-vos considerando-os sistemas auto regulveis.

Para facilitar a compreenso do leitor acerca da ciberntica, tome-se como exemplo de sistema ciberntico de treinamento a figura apresentada no captulo anterior. Realmente, profundida-de e simplicidade de um conceito podem ser paralelos.

No sistema ciberntico de treinamento o ponto chave a compreenso do comportamento, do objetivo final a que se


quer chegar. A partir da, a estruturao e a conjugao de recur-sos e das metodologias sero menos difceis. Acrescente-se um mecanismo de controle confivel e teremos um sistema ciber-ntico. evidente que as coisas no so de uma simplicidade franciscana, como poderiam supor alguns mais afoitos. Em cada fase do sistema: definio do objetivo, processamento dos re-cursos, avaliao e feed back (controle), h a possibilidade de imperfeies e descuidos. O fato em si de o treinamento agir conforme a reao dos treinandos no garante a oportunidade de suas medidas. O sistema pode demorar a reagir; os mecanis-mos de controle podem estar falhando no acompanhamento ou mesmo no h interesse que o sistema seja aperfeioado. Por li-dar (e depender) basicamente com informaes, o sistema de treinamento ciberntico pode ter seu curso influenciado por da-dos inconsistentes e falsos.

Ao finalizar o captulo, Odiorne afirma as numerosas vanta-gens do treinamento ciberntico, com o que concordamos em par-te autorizados por experincias prticas bastante interessantes e, por outro lado, a partir do relato da vivncia de outros especialistas.

E, AFINAL, QUE SISTEMA ESCOLHER? QUAL O MAIS ADEQUADO?

Sem dvida, vemos o sistema ciberntico como o mais ten-dente a produzir bons resultados. Entretanto, no arriscamos a situ-lo como definitivamente a melhor opo. No seria sensa-to se o fizssemos. O meio ambiente organizacional, a cultura tcnico profissional dos dirigentes, a cultura da organizao, o prestgio que as atividades de investimento nos indivduos go-zam, inclusive nos diretamente beneficiados e inmeros outros fatores devem ser considerados.


O estilo escolhido para as atividades de Treinamento quem vai determinar o sistema a ser implantado. Ademais, no nos esqueamos que as polticas eleitas para o desenvolvimento dos Recursos Humanos sero o mais poderoso agente de in-fluenciao. Tudo depender da noo estratgica do adminis-trador do esforo de desenvolvimento, alm da sade econmi-co - financeira do empreendimento, sem o que tudo o mais per-der o sentido.

DESMISTIFICAONada mais enganoso que acreditar que a abordagem sist-

mica de uma estratgia, como a de Treinamento, pressupe so-fisticaes ou a utilizao de tcnicas complexas, restritas a or-ganizaes de porte e de cultura mais avanada.

Sem sombra de dvida, no privilgio ou resultante do porte e sofisticao de um organismo, a adoo de uma menta-lidade calcada no comprometimento com a realidade, regida por uma filosofia de trabalho onde seus estgios so conduzidos de forma integrada, buscando seu preciso balanceamento.

Particularmente quanto ao Treinamento de Pessoal, uma estra-tgia que, a par do seu enfoque empresarial, admite e aspira por boa dose de idealismo, indispensvel que no se perca a perspec-tiva do que se pretende fazer e a forma como este rol de intenes e expectativas interfere no clima organizacional. Mais ainda: vital que o subsistema Treinamento esteja rigorosamente alinhado com as perspectivas eleitas para os demais programas da Administrao e desenvolvimento de Recursos Humanos. O oposto seria algo como uma orquestra, diante de um pblico exigente, onde os me-tais cantam em um determinado tom, as cordas noutro um pou-co acima ou abaixo, etc.O resultado , simplesmente, um desastre.


CONCLUSOO que mais nos impressionou nos escritos de Odiorne, re-

tromencionados, foi a universalidade de sua proposta, quanto adoo de um modelo de sistema. Com efeito, a definio estra-tgica da forma como devemos definir os contornos do sistema de Treinamento que pretendemos conceber e implementar, deve ser resultado mais da realidade e das necessidades, que a profis-so de uma dada corrente de pensamento, isolada e sectria.

Seja no seu campo especfico de ao, ou nos mltiplos in-ter-relacionamentos com outras estratgias e modelos da cultura organizacional, o Treinamento de Pessoal ser to mais efetivo quanto a forma como age e reage, em sintonia com a qumica do sistema empresa, no qual atua gerando e recebendo insumos, mas sempre atento para suas expectativas ou resultados.


AS ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

O Treinamento de Pessoal, visto aqui como uma estratgia de desenvolvimento de recursos humanos das organizaes, ele prprio com caractersticas bastante singulares, tem seu curso de ao que permite enquadramento de forma, digamos, cclica:

1-LEVANTAMENTO DE PROGRAMAS

4-AVALIAO DOS PROGRAMAS

2-PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS

3-EXECUO DE PROGRAMAS

Este ciclo, exposto apenas como um referencial simplifica-do, ser estudado em seus pontos chave mais adiante. Entretan-to, julgamos essencial descrev-lo conceitualmente, cuidando em destacar a justaposio de dois ou mais segmentos, as formas de integrao e a contribuio de cada segmento para o todo do processo.

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADESComo vimos antes, o que vitaliza um sistema a expectati-

va de resultados(INPUT) que precede sua estruturao. No que se refere ao treinamento de pessoal, a primeira fase de operacio-


nalizao a determinao do quadro de carncias. No caso, indispensvel a adoo da mentalidade sistmica, uma vez que uma falha de perspectiva por ocasio destes levantamentos pode comprometer seriamente toda a programao futura, bem como a atividade geral.

Recomenda a prudncia que a fase de levantamentos seja ini-ciada pelo exame do passado e das experincias com treinamen-to na empresa. o momento em que so identificados elementos da cultura organizacional como: nveis de credibilidade, focos de resistncia, massas crticas e aberturas para implementao.

Vale assinalar que esta preocupao com o passado de treinamento na organizao, facilitar a identificao do verda-deiro grau de interesse pela atividade em si. Esta preocupao legtima, visto que no so raros os casos em que a implantao do treinamento ocorreu como adeso grande moda ou por-que, sem ele, a rea de Pessoal ficaria desfalcada.

Estas informaes, devidamente ponderadas e analisadas, contribuiro para orientar o gestor de T&D notadamente quanto ao dimensionamento dos aspectos favorveis ou no, intrnsecos em toda e qualquer iniciativa no mbito organizacional.

Composto o quadro histrico acerca das atividades de trei-namento desenvolvidas ou, mesmo, obtida a noo das razes que impediram sua implementao, surge a necessidade do exa-me e compreenso dos objetivos definidos para o macrosistema (a empresa).

Para esse fim, essencial que a rea de treinamento tenha acesso aos planos e diretrizes do empreendimento, sejam ge-rais ou setoriais, a curto, mdio e a longo prazos. Planos de expanso, lanamentos de novos produtos, modificaes ou implantao de sistema e tecnologias, metas de produo, programas especiais, etc, sero objetivos maiores dos progra-mas de Treinamento. luz destes dados, sero investigadas as


necessidades de qualificao dos recursos humanos, projeta-das para o futuro, assim como o prprio crescimento organi-zacional.

A abordagem de Treinamento por Objetivos proposta por Odiorne enfatiza um dado bastante curioso e que vem clarificar o que deve ser considerado como objetivos do Treinamento. Na verda-de, tais objetivos so meramente transitrios, existindo em fun-o dos objetivos do usurio. Melhor dizendo, a Unidade de treinamento no ter objetivos prprios e sim aqueles determi-nados para o segmento da organizao ou mesmo por toda a or-ganizao, para onde convergem seus esforos.

Com base nestes argumentos, extremamente sensatos, po-demos inferir que a Unidade de Treinamento deve ser regida por uma filosofia de trabalho tal que lhe permita a necessria flexibilidade para agir em funo dos objetivos relevantes, elei-tos pela empresa conforme seus rumos e polticas.

Cremos, tambm, que no seria temerrio defendermos a tese de que o Treinamento nas empresas modernas situacional e que seu grau de eficcia depender da oportunidade de suas medi-das.

Quando o profissional de Treinamento dirige esforos para tentar vender os objetivos de sua rea (ou algo nebuloso que supe como tal), para diversos setores da empresa, no estar vendendo nada, a no ser um louvvel rol de intenes de operacionalizao duvidosa.

Segundo George S. Odiorne, os objetivos organizacionais e, naturalmente, as necessidades de treinamento, podem ser clas-sificadas em trs categorias:

1. Objetivos de rotina : referem-se quelas atividades que compem o dia a dia da empresa, e que requerem atenes per-manentes. Exemplificando: integrao de novos funcionrios, capacitao de chefias, capacitao de operrios, etc...;


2. Objetivos de correo : surgem quando da deteco de dis-funes no organismo da empresa(problemas, algumas emer-gncias, etc...;)

3. Objetivos de inovao : surgem por ocasio da necessidade de implementar aes de inovao e renovao, tais como: no-vos sistemas, melhorias de mtodos, etc...

Estas informaes, via de regra, devem ser obtidas junto Direo da empresa e dos nveis de gerncia. Entretanto, im-portante que o gestor de T&D tenha boa capacidade perceptiva e analtica, na verdade uma garantia de sua habilidade em diag-nosticar necessidades e definir solues. Esta capacidade ser sempre exigida, particularmente quanto fase seguinte do pro-cesso: determinao das carncias a serem supridas pelo treinamento.

Aqui cabe um parnteses, para assinalarmos e comentarmos que:

Treinamento mudana de comportamentos.

Falarmos, isoladamente, em mudanas de comportamento pode parecer uma utopia ou, pelo menos, v pretenso. Entre-tanto, a mudana de comportamento ser sempre o objetivo do treinamento, embora a notao possa variar um pouco, uma vez que o esforo de capacitao, aperfeioamento ou desenvolvi-mento origina-se de um comportamento inadequado e contem-pla outro comportamento fortalecido pela carga de informaes e tcnicas assimiladas pelo indivduo.

O esquema adiante, traduz de maneira simplificada esta co-locao:

COMPORTAMENTO OBSERVADO AO DO

TREINAMENTO

COMPORTAMENTO DESEJADO

falhascarnciaspotenciais

capacitaocrescimento

amadurecimento


Retornando ao raciocnio que desenvolvamos, agora refor-ado com a afirmativa anterior, percebemos claramente que a definio da programao de treinamento, tomar forma a par-tir do instante em que o treinador assinalar que comportamen-tos devem ser modificados, fortalecidos, desenvolvidos, enfim tratados por esta ou aquela ao de treinamento.

Este estgio exige habilidade, conscincia crtica e conside-rvel dose de sensibilidade para que, luz dos objetivos organi-zacionais, sejam percebidos os comportamentos desejados pela empresa, em contraposio aos comportamentos existentes. Ainda em decorrncia do grau de efetividade da capacidade de diagnose do gestor de T&D, podem e devem ser estabelecidas as seguintes reservas de responsabilidade.

existem problemas que no so, simplesmente, tratveis por treinamento; na verdade dependem mais de orientao ou esclarecimento ao indivduo, por parte do seu superior;

existem comportamentos na organizao para os quais so reclamadas solues atravs treinamento e que mere-cem tratamento psicoteraputico em profundidade;

existem comportamentos na empresa, principalmente nos escales de chefia, que resultam mais do clima orga-nizacional, suas idiossincrasias e mazelas, onde a ao de treinamento perda de tempo.

A Unidade de Treinamento no pode cair na cilada armada por um tipo de chefia mal informada (ou mal intencionada ?) com a tentativa de transferir para o Treinamento a soluo de problemas que so tipicamente de sua responsabilidade e, por-tanto, no delegveis. No ser muito difcil obter nos levanta-mentos de necessidades solicitaes como as que se seguem:

motivar meus funcionrios mostrar para os funcionrios os objetivos do departa-

mento


mentalizar o funcionrio para as responsabilidades de suas funes

reduzir os custos da seoEstas solicitaes indicam mais a necessidade de treinar os

gestores, que seus colaboradores. vital que o Treinamento traduza em compromissos exeqveis seu

desejo de oferecer uma contribuio. O contrrio, assumir a solu-o de problemas no tratveis por treinamento, s pode resultar em frustraes, desgastes e na ocorrncia no futuro de descrdito e resistncias face a novos programas. Uma abordagem profissio-nal, ainda que acompanhada por boa dose de idealismo, no pode permitir ao gestor de T&D que advogue a tese, pouco sustentvel, de que o treinando h de apresentar soluo para todos os proble-mas. O tratamento da matria, deve ser efetuado em realsticas condies e o esforo orientado para uma contribuio efetiva.

Detectados os comportamentos carentes de tratamento e precisamente descrita a abrangncia destes comportamentos no que tange suas influncias nos sistemas organizacionais, a eta-pa seguinte ser a prioritao em termos de suas relevncias para os objetivos e metas das unidades de operao e

9Gestão de Treinamentos Por Resultado

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