A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO MBA EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO MBSIG2000 – GPI – PEP/COPPE – DEI/EP MONOGRAFIA DE FINAL DE CURSO A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO O CASO ELETROBRÁS ALVARO FRANCISCO MONTEIRO DE PAULA ORIENTADOR : MSc. Reinaldo F. Sima MAIO 2001
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
MBA EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
MBSIG2000 – GPI – PEP/COPPE – DEI/EP
MONOGRAFIA DE FINAL DE CURSO
A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
O CASO ELETROBRÁS
ALVARO FRANCISCO MONTEIRO DE PAULA
ORIENTADOR : MSc. Reinaldo F. Sima
MAIO 2001
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
MBA EM SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
MBSIG2000 – GPI – PEP/COPPE – DEI/EP
MONOGRAFIA DE FINAL DE CURSO
A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
O CASO ELETROBRÁS
______________________________________________________
ALVARO FRANCISCO MONTEIRO DE PAULA
ORIENTADOR : MSc. Reinaldo F. Sima
MAIO 2001
II
As opiniões expressas neste trabalho são de exclusiva responsabilidade do autor
III
RESUMO
Esta monografia tem como objetivo apresentar os resultados obtidos de uma pesquisa
exploratória realizada em um caso de implantação do sistema integrado de gestão R/3,
versão 4.0b, da empresa alemã SAP, nas Centrais Elétricas Brasileiras S.A.– Eletrobrás.
O conhecimento desses resultados, além de aprofundar o estudo sobre o tema em
questão, pode ser básico para as empresas que pretendem implantar um sistema
integrado de gestão.
Para isso, serão apresentados e discutidos os motivos que levaram a Eletrobrás a
adquirir um sistema integrado de gestão, a escolha do produto SAP R/3, as dificuldades
e os pontos fracos e fortes, baseados nos principais produtos obtidos da metodologia de
implementação adotada, mostrando finalmente quais os benefícios obtidos pela empresa
e os fatores críticos de sucesso na implantação.
IV
ÍNDICE
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO...............................................................................................................1
I.1 – INTRODUÇÃO...............................................................................................................................1 I.2 – METODOLOGIA ...........................................................................................................................2 I.3 – OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO ..............................................................................2 I.4 – A EMPRESA...................................................................................................................................4 I.5 – O FOCO DE NEGÓCIO E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................6
CAPÍTULO II – O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO .........................................................................8
II.1 – A DECISÃO DE AQUISIÇÃO .....................................................................................................8 II.2 – A ESCOLHA DO SAP R/3..........................................................................................................10 II.3 – A METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO...........................................................................14
CAPÍTULO III – OS PONTOS FRACOS E FORTES E OS BENEFÍCIOS OBTIDOS ..................19
III.1 – ORGANIZAÇÃO DAS EQUIPES.............................................................................................19 III.2 – ESCOPO DO PROJETO ............................................................................................................24 III.3 – “BUSINESS BLUEPRINT”.......................................................................................................27 III.4 – CRONOGRAMA DA IMPLEMENTAÇÃO .............................................................................28 III.5 – TREINAMENTO .......................................................................................................................31 III.6 – “GO LIVE”.................................................................................................................................32 III.7 – BENEFÍCIOS OBTIDOS...........................................................................................................33
CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES ..........................................................................................................36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................38
V
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
I.1 – INTRODUÇÃO
O mercado brasileiro vem presenciando, nos últimos anos, uma demanda crescente por
pacotes de sistemas integrados de gestão, os chamados sistemas ERP – “Enterprise
Resource Planning” (ou, em português, SIG – “Sistema Integrado de Gestão”).
Estes pacotes têm como características principais a unificação de todos os sistemas de
informação, que atendem às diversas áreas da empresa, em torno de uma base de dados
única, diminuindo a redundância dos dados e aumentando a qualidade e a eficiência do
fluxo de informações.
São sistemas de informação integrados que vieram de encontro aos anseios da
Eletrobrás que, sabedora dos problemas ocasionados pela falta de integração e pela
redundância de seus dados, iniciou a partir de 1996, uma série de projetos caros e de
longa duração e que na verdade não solucionaram tais problemas.
O incentivo para realização desta monografia foi uma palestra ministrada, no decorrer
do meu curso, pelo professor Reinaldo F. Sima sobre a implantação de sistemas
integrados de gestão e na experiência que tive como usuário-chave durante a
implementação do módulo de manutenção (PM) e atualmente participante do grupo
BASIS – núcleo central do sistema R/3.
Esse primeiro capítulo descreve a metodologia utilizada para a realização desta
monografia, introduz os conceitos dos sistemas integrados de gestão, apresenta a
empresa e sua participação no mercado brasileiro de energia elétrica, o seu foco de
negócio e de que maneira é estruturada.
O capítulo II mostra os motivos pelos quais a Eletrobrás resolveu adquirir um sistema
integrado de gestão, de que modo foi escolhido o SAP R/3 e qual a metodologia de
implementação adotada.
1
No capítulo III são abordados as dificuldades, os pontos fracos e fortes, baseados nos
principais produtos obtidos da metodologia de implementação, e os benefícios obtidos
após a entrada em produção do sistema.
O capítulo IV conclui o trabalho apresentando os fatores críticos de sucesso e fazendo
algumas observações relevantes.
I.2 – METODOLOGIA
A metodologia utilizada para realização desta monografia foi uma pesquisa
exploratória, procurando mapear todo o processo de implantação do sistema integrado
de gestão SAP R/3 nas Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Eletrobrás.
As bases para realização do trabalho foram as referências bibliográficas, entrevistas
informais com o chefe do Departamento de Informática (DAI), o gerente do projeto,
líderes de equipes e usuários-chave que participaram da implementação, usuários finais
do sistema, e na minha experiência, como participante do projeto, no módulo de
manutenção (PM).
I.3 – OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
Os sistemas integrados de gestão são sistemas de informação, adquiridos em forma de
pacotes comerciais, compartilhando práticas e dados comuns para toda a empresa, com
a finalidade de integrar a maioria dos seus processos de negócio. Suas principais
características são :
- Representam a evolução natural dos sistemas de informação destinados a suportar e
integrar todas as operações (processos ou áreas de negócio) de uma empresa;
- Proporcionam melhorias nos processos empresariais, pois podem ser implantados
com modelos de processos de negócio com as melhores práticas do mercado (“best
practices”). Alguns como o SAP R/3 possuem modelos de referência que são
oferecidos dentro da solução;
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- Representam a unificação de todos os sistemas de informação que atendem às
diversas áreas da empresa;
- Utilizam bancos de dados únicos e centralizados, aumentando a eficiência no
gerenciamento das informações;
- São normalmente pacotes comerciais negociados através de contratos de licenças de
uso e manutenção, que podem ser parametrizáveis de acordo com as necessidades
de cada empresa, possuindo inclusive ferramentas para customização de
funcionalidades não disponíveis (“GAP’s”);
- Através do contrato de manutenção, a empresa praticamente terceiriza seu
departamento de desenvolvimento de sistemas. A informática troca sua função de
analista de sistemas pela função de analista de negócios;
- Na sua maioria são adaptados para o atendimento às necessidades locais
(localização) de cada país – atendimento aos idiomas, moedas e legislações;
- Constituem-se em um meio para a transformação de uma organização orientada por
funções para uma orientada por processos;
- Exigem altos investimentos de tempo, pessoas e equipamentos para sua
implementação e operação;
- Por serem apoiados em bases de dados transacionais, sua aplicação restringe-se ao
plano operacional, podendo atingir em algumas funções o plano tático (gerências)
da empresa;
- Podem ser instalados em computadores de vários tamanhos (escalabilidade);
- A maioria possui arquitetura aberta para a utilização com outras soluções de
terceiros (sistemas abertos);
- Podem ser implementados em diferentes plataformas de “hardware” e “software”
(sistemas operacionais e bancos de dados) (portabilidade);
- São sistemas baseados na arquitetura cliente/servidor.
Diversos são os fatores encontrados nas bibliografias que influenciam uma empresa a
tomar a decisão para implantação de um ERP. Dentre estes, podemos citar :
- Incapacidade dos sistemas atuais em atender as necessidades da empresa;
- Integração das informações;
- Agilidade do fluxo de informações;
- Diminuição da redundância de informações;
3
- Necessidade de informações gerenciais;
- Ano 2000 (“bug” do milênio) – já não mais considerado;
- Busca de vantagem competitiva;
- Evolução da arquitetura de informática;
- Redesenho dos processos;
- Redução de pessoal;
- Globalização dos negócios;
- Determinação da matriz ou da "holding";
- Indicação por empresa de consultoria;
- Pressão de parceiros de negócio.
Alguns exemplos de pacotes comerciais de sistemas integrados de gestão são :
- Baan4 da holandesa Baan;
- EMS da brasileira Datasul;
- One World da americana JD Edwards;
- Oracle da americana Oracle;
- Peoplesoft da americana Peoplesoft;
- R/3 da alemã SAP.
I.4 – A EMPRESA
A Centrais Elétricas Brasileiras S. A. – Eletrobrás atua como agente do governo federal,
exercendo funções empresariais de cunho institucional e de coordenação e integração do
setor de energia elétrica. Participa com quase 60% da geração de energia elétrica no
país, incluindo a usina hidrelétrica de Itaipú, e com 64% da transmissão em linhas de
tensão superior a 230 kV.
É acionista majoritário da Eletronuclear – Eletrobrás Termonuclear S.A., empresa
resultante da cisão do ativo das usinas nucleares de Furnas e mantenedora do Centro de
Pesquisas de Energia Elétrica – CEPEL, responsável pelo desenvolvimento tecnológico
na área de energia elétrica e pelo aprimoramento de equipamentos e materiais do setor
elétrico.
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No ano de 1998, quando resolveu implantar um sistema integrado de gestão
empresarial, apresentou um lucro líquido de R$2 bilhões, com receitas líquidas de
R$4,2 bilhões e um patrimônio líquido de R$60 bilhões.
Com o processo de globalização da economia, a empresa passava por uma série de
transformações, sendo induzida a realizar uma completa revisão de sua forma de
atuação, dos seus objetivos e dos resultados que pretendia alcançar no novo modelo do
setor elétrico brasileiro. A Figura I.4.1 apresenta uma concepção do novo modelo de
competição no mercado de energia elétrica.
COMPETIÇÃO ONDEPOSSIVEL
REGULAMENTAÇÃO ONDENECESSÁRIA
GeraçãoComercialização
TransmissãoDistribuição
Monopólios, com livre acessoMercado Atacadista
Agentes específicosRegulador forteOperador independentePlanejador indicativo
Figura I.4.1 – A concepção do novo modelo [FOLETTO]
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I.5 – O FOCO DE NEGÓCIO E A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
O foco de negócio da Eletrobrás compõe-se da participação na área de financiamento,
participação acionária em diversas empresas do setor no âmbito da geração, transmissão
e distribuição de energia elétrica, parceria de projetos com a iniciativa privada e
programas governamentais.
• Empresas Controladas :
- CHESF, CGTEE, ELETRONORTE, ELETRONUCLEAR, ELETROSUL,
FURNAS e LIGHTPAR.
• Empresas Federalizadas :
- BOAVISTA ENERGIA, CEAM, CEAL, CEPISA, CERON, ELETROACRE e
MANAUS ENERGIA.
• Programas na área de energia elétrica :
- Luz no Campo – programa de eletrificação rural;
- PCH-COM – Programa de Desenvolvimento e Comercialização de Energia de
Pequenas Centrais Hidrelétricas;
- PROCEL – Programa de Conservação de Energia Elétrica;
- Reluz – Programa Nacional de Iluminação Pública Eficiente.
A Eletrobrás, como todas as empresas estatais brasileiras, tem a sua estrutura
organizacional do tipo burocrática orientada por funções.
É estruturada basicamente por uma Presidência e 4 Diretorias : Administrativa,
Financeira, Projetos Especiais e de Engenharia. Cada diretoria é dividida em
departamentos e cada departamento em divisões.
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A figura I.5.1 ilustra, de uma maneira sucinta, como é organizada a empresa.
Presidência
Diretoria deAdministração
DiretoriaFinanceira
Diretoria deProjetos
Especiais
Diretoria deEngenharia
Eletronorte Chesf Eletronuclear Furnas Eletrosul
Vinculação
SubordinaçãoCepel
Figura I.5.1 – Organograma da Eletrobrás (nível hierárquico I)
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CAPÍTULO II – O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
II.1 – A DECISÃO DE AQUISIÇÃO
Seguindo a trajetória da maioria das grandes empresas, a Eletrobrás utilizava
computadores centrais de grande porte e os seus sistemas de informação eram
desenvolvidos internamente com a finalidade de atender às funções operacionais
exercidas por determinadas áreas da empresa, na maioria independentes, sem
integração, com redundância de informações e altos custos de manutenção. Todo
desenvolvimento era centralizado no seu departamento de informática, direcionado para
equipamentos de um único fornecedor, com tempos de espera (“backlog”) altos e
necessitando de um pessoal com alto grau de conhecimento técnico.
Durante a década de 1980 foi sendo introduzida a microinformática na empresa. Em
decorrência disto houve um processo gradativo de migração de algumas atividades da
informática para as áreas usuárias. Em 1990, a empresa promoveu a descentralização do
desenvolvimento dos seus sistemas de informação. Os técnicos responsáveis pela
manutenção e desenvolvimento de sistemas foram deslocados para as áreas funcionais.
As facilidades promovidas por esta nova tecnologia tais como : editores de texto,
planilhas eletrônicas, novas linguagens de programação, bancos de dados e a
descentralização das atividades de informática, fizeram com que as áreas funcionais da
empresa desenvolvessem sistemas sem nenhuma padronização e sem a menor
preocupação de integração com outros sistemas. Por conseguinte, as informações
ficaram distribuídas nas diversas áreas da empresa, permanecendo a falta de integração
e a redundância das informações. Nesta época os microcomputadores ainda não estavam
ligados em rede.
No início de 1996, a diretoria financeira desenvolveu um projeto chamado de Projeto de
Modernização dos Instrumentos de Gestão, em conjunto com a FIPECAFI (USP), cujo
objetivo era obter os processos de negócio de suas áreas funcionais e o desenvolvimento
de sistemas para integração de suas funções de negócio.
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Em meados de 1997, a empresa, através do seu Departamento de Informática,
desenvolveu um projeto denominado PGSI – Plano Geral de Sistemas de Informação,
em conjunto com a Fundação Padre Leonel Franca (PUC-RJ), cujos objetivos principais
foram os seguintes :
- Modelagem dos processos de negócio da empresa;
- Estabelecimento de um modelo de dados corporativo;
- Consolidação da arquitetura de “hardware”, “software” e da rede de
microcomputadores;
- Estabelecimento de uma metodologia para desenvolvimento de sistemas e
administração de dados;
- Obtenção de um plano de desenvolvimento de sistemas;
- Obtenção de procedimentos padronizados para a aquisição e aceitação de sistemas
desenvolvidos por terceiros;
- Atuação do departamento de informática como núcleo normativo e de orientação às
demais áreas da empresa.
Não obstante, a empresa na ocasião passava por um problema, que era resolver o “bug”
do milênio num prazo relativamente curto.
Em sintonia com o processo de mudança institucional do setor de energia elétrica e
inserida no programa governamental de desestatização das empresas do setor elétrico, a
Eletrobrás procurava modernizar-se com o objetivo de conquistar novas oportunidades
de negócios, através da introdução de novas tecnologias e o desenvolvimento do seu
quadro de pessoal.
Com a modelagem dos principais processos de negócio da empresa e a decisão de
investir, a empresa no início de 1998 optou pela adoção de um sistema integrado de
gestão. O projeto foi denominado “ELETRO XXI”.
Vale lembrar que um sistema integrado de gestão é construído como um único sistema
de informações, com um único banco de dados, que atende às diversas áreas da
empresa, ao invés de um conjunto de sistemas que atendem isoladamente a cada uma
delas e com seu próprio conjunto de informações.
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Em resumo, os principais motivos que levaram a Eletrobrás á contratação de um ERP
foram :
- Incapacidade dos sistemas existentes em atender as necessidades da empresa e com
altos custos de manutenção;
- Integração das informações;
- Agilidade do fluxo de informações;
- Diminuição da redundância de informações;
- Solução do problema do Ano 2000 (“bug” do milênio);
- Padronização dos processos de negócio nas empresas do sistema Eletrobrás,
possibilitando desta maneira, uma uniformização dos procedimentos, informações,
conceitos e uma melhor qualidade e agilidade no intercâmbio de informações entre
as empresas;
- Preparação da organização para os novos desafios e oportunidades no novo modelo
de gestão para o setor de energia elétrica. Principalmente na oportunidade de
comercialização de energia elétrica no mercado atacadista de energia (MAE).
II.2 – A ESCOLHA DO SAP R/3
Segundo [TUTEJA, 1998] apud [MORAIS, 2000] as características que devem ser
levadas em consideração na seleção de um ERP são :
- Arquitetura técnica :
É a variedade nos quais a aplicação pode ser disponibilizada (sistemas operacionais,
bancos de dados, computadores), a qualidade da interface com o usuário, a
arquitetura do “software” da aplicação (2 camadas versus 3 camadas), as
ferramentas de desenvolvimento e gerenciamento associadas com a aplicação
(comercial ou proprietária), e os modelos de dados e processos disponíveis dentro
da aplicação. Todos estes modelos sendo considerados em face das necessidades
atuais e futuras do cliente.
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- Custo :
Compreende o custo total do “software”, valor das atualizações e gastos com
consultoria e treinamento.
- Documentação :
Procura descrever a forma de documentação, os preços cobrados, o idioma e a
existência de "site" na Internet.
- Funcionalidade :
É o grau de aderência e adequação aos processos de negócio da organização e ao
seu modelo de gestão corporativa.
- Habilidade de execução :
Consiste na real possibilidade de o fornecedor oferecer e cumprir com aquilo que é
prometido, isto é, representa uma medida da capacidade técnica e financeira do
fornecedor.
- Histórico :
Mostra a posição da empresa no mercado interno e externo, o grupo de usuários e
sua importância, como a área de pesquisa e desenvolvimento é considerada, quais
os parceiros tecnológicos, quais os segmentos do mercado focados e quais as
tendências dos próximos investimentos.
- Integração com outros ambientes :
Identificam a existência de integração com outros ambientes e a Internet, as formas
de segurança, conectividade com outras tecnologias.
- Serviço e suporte :
Neste item, são avaliadas a qualidade e a disponibilidade que a empresa tem de
proporcionar aos seus clientes, os serviços e os suportes técnicos necessários, de
modo a atender às suas necessidades.
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- Treinamento :
Caracteriza o tipo de treinamento, onde é aplicado e a eventual opção de
terceirização do mesmo.
- Visão :
Na visão devem ser consideradas as modificações que o fornecedor pretende
realizar no seu produto e serviço nos próximos três a cinco anos, tendo em mente os
anseios e as demandas do mercado e dos clientes.
No caso da Eletrobrás, a opção para a adoção do sistema integrado de gestão – SAP R/3,
deveu-se a um acordo de cooperação tecnológica mantido com uma de suas subsidiárias
integrais, a Eletronuclear, a qual estava contratando o produto pelos motivos a seguir
apresentados, aliados ao fato do R/3 suportar a plataforma tecnológica existente na
Eletrobrás para a implantação do seu ERP que era : sistema operacional Windows NT e
banco de dados MS–SQL Server, ambos da Microsoft.
Por este acordo, a Eletrobrás foi incluída no contrato como uma extensão aos direitos de
uso, atualização tecnológica, suporte e manutenção do R/3, firmado entre a
Eletronuclear e a SAP.
Usando a classificação, acima mencionada, os motivos que levaram a Eletronuclear à
escolha do R/3 foram :
- Arquitetura técnica :
Execução em ambiente com sistema operacional Windows NT e banco de dados
DB2 da IBM.
- Funcionalidade :
O “software” continha as principais funcionalidades exigidas pela empresa, cujo
foco era o atendimento às necessidades das Diretorias Financeira e Administrativa.
Inclusive contemplava o plano de contas do setor elétrico no padrão da ANEEL –
Agência Nacional de Energia Elétrica.
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- Habilidade de execução :
A SAP possuía uma solução proprietária para implementação do R/3 denominada
ASAP (“Accelerated” SAP).
- Histórico :
O ERP já havia sido, ou estava sendo implantado, em algumas empresas do setor de
energia elétrica como a LIGHT, COELBA e COSERN.
A figura II.2.1 mostra o posicionamento da SAP, por faturamento no mercado
mundial de sistemas integrados de gestão, na época da implantação.
Figura II.2.1 - Fonte SAP
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II.3 – A METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
Na implantação do sistema R/3 foi utilizada a solução proprietária da SAP chamada
ASAP – “Accelerated SAP”. Esta solução é composta por uma metodologia
denominada ASAP “roadmap” e por ferramentas, aceleradores (modelos de
documentação) e serviços com o objetivo de otimizar e acelerar o processo de
implementação.
Um levantamento feito pela SAP América Inc. mostrou que em 1997, a adoção desta
solução trouxe os seguintes resultados [Revista SAPerspectiva Nº1 – 02/98] :
- Utilização em mais de 100 companhias no mundo;
- Redução do tempo e custo de implantação de 30 a 50 %;
- Tempo médio de duração da implementação : 6 a 9 meses;
- Permite que os parceiros da SAP realizem implementações do R/3 com um modelo
padrão de procedimentos.
• Principais ferramentas :
- “ABAP Workbench” – um ambiente integrado de programação que oferece todas
as funcionalidades para criação e a manutenção das aplicações dentro do R/3.
Consiste de um número de componentes que cobrem todo o ciclo de
desenvolvimento de um “software”. A linguagem de programação proprietária da
SAP denominada ABAP é usada para o desenvolvimento dos programas;
- “IMG” (“Implementation Guide”) – uma ferramenta dentro do R/3 para a
parametrização do sistema;
- “Q&Adb 4.0” (“Question & Answer database”) – um banco de dados contendo os
processos de negócio do R/3, questionários para o levantamento dos requisitos de
negócio da empresa e modelos de documentos que agilizam o processo de
implementação;
- “TMS” (“Transport Management System”) – um sistema de gerenciamento de
transporte que é utilizado para levar as parametrizações e customizações feitas no
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ambiente de desenvolvimento para os de qualidade e produção (“landscape” do
sistema R/3);
- “CCMS” (“Computing Center Management System”) – uma ferramenta dentro do
R/3 que permite administrar, monitorar e otimizar o sistema.
• Principais serviços :
- “OSS” (“On Line Service Support”) – um serviço de conexão remota que é
utilizado para verificação de notas técnicas, obtenção das correções das
funcionalidades e “bugs” do R/3, suporte “on line” da SAP e comunicação dos
problemas ocorridos no sistema;
- Treinamento na metodologia de implementação e nos módulos do R/3;
- “Go Live Check” – serviço que é disponibilizado, após a entrada em produção,
para a identificação de problemas e otimização da performance do sistema R/3, do
banco de dados e do sistema operacional;
- “Early Watch” – serviço com a mesma finalidade do “Go Live Check”, porém,
realizado duas vezes ao ano.
Esta metodologia é composta por 5 fases, conforme a figura II.3.1 abaixo.
ASAP Roadmap
Figura II.3.1 - As fases da metodologia ASAP Roadmap [Fonte : SAP]
15
• Fase 1 : “Project Preparation” – Preparação do Projeto
O propósito desta fase é gerar o planejamento inicial para o projeto de implementação
do R/3. As etapas da fase 1 ajudam na identificação e no planejamento das áreas da
empresa que serão priorizadas.
Os principais produtos são :
- Identificação das áreas empresariais, cenários e processos que serão envolvidos no
escopo da implementação;
- Definição da organização do projeto e padronização da documentação;
- “Kickoff” executivo, que é um evento de abertura do projeto no qual são reunidos o
comitê diretivo, o comitê executivo e a gerência do projeto com a finalidade de
informar sobre a importância do projeto para a empresa e obter o comprometimento
de todos;
- Definição da estratégia de implementação, que é a maneira pela qual os sistemas de
informação, que apóiam as áreas de negócio, denominados de sistemas legados,
serão desativados;
- Definição do cronograma da implementação;
- Determinação do número de ambientes necessários na implementação do R/3
(“landscape” do sistema R/3). No caso da Eletrobrás foram definidos 3 ambientes –
desenvolvimento, qualidade e produção;
- Treinamento da equipe de projeto consistindo basicamente numa introdução ao
sistema R/3 e na metodologia ASAP “roadmap”;
- Especificação da configuração de “hardware”. No caso da Eletrobrás foi feito com a
assistência de parceiros da SAP, baseado numa estimativa do número de usuários
finais e dos módulos que foram implementados no R/3.
• Fase 2 : “Business Blueprint” – Modelo dos Processos de Negócio
O principal objetivo desta fase é gerar um documento denominado “Business
BluePrint”, contendo os cenários, processos e os requisitos de negócio da empresa.
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Os principais produtos são :
- Definição da estrutura organizacional da empresa;
- “Business Blueprint”, obtido da seguinte maneira :
- Revisando os processos de negócio selecionados na fase anterior;
- Identificando os requisitos de negócio da empresa, os relatórios, as interfaces,
as conversões de dados e a customização das funcionalidades não atendidas
pelo R/3 (melhorias) que seriam necessárias na implementação; através de
entrevistas, reuniões e utilização da ferramenta “Q&Adb 4.0”.
- Treinamento da equipe de projeto nos módulos do R/3;
- Instalação dos sistemas de desenvolvimento e qualidade.
• Fase 3 : “Realization” – Realização
O propósito desta fase é realizar a parametrização e a customização do sistema baseado
no “Business Blueprint“.
Os principais produtos são :
- Configuração dos parâmetros globais do sistema e da estrutura organizacional;
- Aprovação/confirmação dos cenários de negócio;
- Desenvolvimento e documentação da solução completa de implementação através
de diversos ciclos de testes/validações. A medida que se está efetuando os ciclos de
testes/validações são preparados os “BPP’S”, que contêm as operações que devem
ser executadas, em cada transação dos módulos do sistema R/3, para atendimento
aos processos de negócio e que será utilizado no treinamento do usuário final;
- Desenvolvimento (programação ABAP) e testes das melhorias, relatórios,
“Sapscript’s”, interfaces e conversões de dados,
- Criação dos perfis de autorização;
- Testes integrados.
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• Fase 4 : “Final Preparation” – Preparação Final
O propósito desta fase é completar a preparação final da implementação para a entrada
em produção.
Os principais produtos são :
- Plano de entrada em produção (“Cut Over”);
- Teste da carga de dados;
- Testes de volume de dados e stress;
- Testes dos perfis de autorização;
- Treinamento dos usuários finais;
- Criação do “Help Desk”;
- Instalação do sistema de produção;
- Decisão de entrar em produção após uma verificação final (“Cut Over Checklist”);
- Corte.
• Fase 5 : “Go Live” – Entrada em Produção
O propósito desta fase é a entrada em produção do sistema.
O plano de suporte a entrada em produção (“Help Desk”) deve estar preparado, não só
para os dias críticos, mas também a longo prazo.
Nesta fase deve-se monitorar as transações do sistema e buscar otimizar sua
performance (“Go Live Check”).
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CAPÍTULO III – OS PONTOS FRACOS E FORTES E OS
BENEFÍCIOS OBTIDOS
Neste capítulo são enfocados alguns aspectos relevantes baseados nos principais
produtos obtidos da metodologia de implementação adotada e que ajudam a identificar
as dificuldades e os pontos fortes e fracos observados durante o processo de
implementação. No final do capítulo, são descritos os benefícios trazidos para a empresa
pela adoção do sistema integrado de gestão SAP R/3.
III.1 – ORGANIZAÇÃO DAS EQUIPES
A equipe de implementação envolveu equipes multidisciplinares formada por diretores e
assessores da empresa, chefes das áreas de negócio, gerentes de projeto, especialistas na
área de tecnologia da informação; analistas de sistemas, usuários-chave e consultores da
SAP, e que foram reunidos num mesmo ambiente de trabalho durante o projeto. A
organização das equipes é mostrada na figura III.1.1.
C om itêD iretivo
C om itêE x ecu tivo
G erên cia d oP rojeto
In teg raçãoF u n cion a l
E q u ip esF un cion a is
G erên ciaT écn ica
B A S IS A B A P
G erên cia d eM u d an ça
Figura III.1.1 - Organização das equipes
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Comitê Diretivo :
Composto por dois diretores e dois assessores das Diretorias Administrativa e
Financeira, comprometidos com o projeto, com a responsabilidade de prover todos os
recursos (financeiros, materiais e humanos), identificando as necessidades estratégicas,
estabelecendo diretrizes em relação aos processos de negócio e assegurando que os
objetivos das áreas de negócio fossem atingidos. O assessor da diretoria administrativa
tinha sido o patrocinador do projeto “PGSI”.
• Comitê Executivo :
Formado por chefes das áreas de negócio, com a finalidade de definir, no plano tático,
os processos de negócio, baseado nas diretrizes estabelecidas pelo comitê diretivo,
validar os processos e os requisitos de negócio configurados no sistema,
comprometendo-se com os prazos do projeto e disponibilizando os recursos humanos
necessários (líderes de equipe e usuários-chave).
• Gerência do Projeto :
Formado por um profissional da SAP e um da Eletrobrás, com a habilidade de
negociação, e com o objetivo de zelar pelo perfeito entrosamento e produtividade da
equipe, acompanhar e controlar o orçamento e o cronograma do projeto e identificar os
riscos e contingências que por ventura viessem a acontecer durante o projeto. O gerente
do projeto da Eletrobrás tinha participado do projeto “FIPECAFI”.
• Gerência de Mudança :
Função delegada a Divisão de Treinamento da empresa com a finalidade de conduzir o
processo de mudanças que a nova tecnologia traria em relação a nova maneira de
trabalhar e atuar das pessoas na empresa.
• Gerência Técnica :
Profissional da SAP com experiência na área de tecnologia da informação para
gerenciar os trabalhos desenvolvidos pelas equipes de BASIS e ABAP.
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• BASIS :
Profissionais da SAP, do departamento de informática e um da Microsoft, responsáveis
pela infra-estrutura de “hardware”, “software”, rede de microcomputadores e atividades
de instalação, administração, otimização, monitoração e segurança do sistema R/3.
• ABAP :
Profissionais da SAP especialistas no desenvolvimento de programas utilizando a
linguagem de programação, proprietária da SAP, denominada ABAP e analistas de
sistemas das áreas funcionais que davam suporte ao desenvolvimento e manutenção dos
sistemas legados. Suas principais funções eram : desenvolver as melhorias no sistema
R/3, programar os relatórios e “Sapscript’s”, construir as interfaces e fazer os programas
de carga de dados do R/3.
• Integração funcional :
Profissional da SAP com experiência em implantações e conhecedor da metodologia
ASAP, tendo como responsabilidade resolver todas as pendências (“issues”) das equipes
funcionais, auxiliar na construção dos perfis de autorização e minimizar os problemas
de integração entre as funcionalidades dos módulos do sistema R/3.
• Equipes Funcionais :
Formada, para cada módulo ou componente do R/3, por um líder de equipe, um ou mais
consultores da SAP e usuários-chave.
- Líderes de equipe :
Todos analistas de sistemas, com exceção dos líderes dos módulos de ativo fixo
(AM) e controle de viagens (BT), com conhecimento dos processos de negócio e
que atuavam na manutenção dos sistemas legados, com a responsabilidade de
coordenar os consultores e os usuários-chave, definir, configurar e testar os
componentes dos módulos do R/3 para suportar os processos e os requisitos de
negócio; construir os perfis de autorização dos usuários finais e acompanhar,
validar e documentar todas as fases do processo de implementação.
21
- Usuários-chave :
Um ou mais profissionais com ampla experiência nas áreas funcionais e usuários
dos sistemas legados, pelo menos um em tempo integral, com a responsabilidade
em definir os requisitos de negócio relativos as suas áreas, executar os testes
unitários e de integração dos módulos e preparar a documentação do treinamento
para os usuários finais.
A tabela III.1.1 mostra a distribuição dos profissionais da empresa e da SAP pelos
diversos módulos do R/3.
Treinamento/
Módulos do R/3
Eletrobrás
(Tempo Integral)
Eletrobrás
(Tempo Parcial)
SAP
Treinamento dos
usuários finais
1
-
12
FI - Finanças 4 3 3
CO - Controladoria 2 2 2
TR - Tesouraria 2 1 1
FM - Orçamento 2 1 1
AM - Ativo Fixo 1 1 1
RH - Recursos Humanos 3 4 2
PM - Manutenção 3 2 2
MM - Materiais 3 4 2
BT - Controle de Viagens 1 1 1
BASIS 3 3 3
ABAP 3 - 6
TOTAL 28 22 36
Tabela III.1.1 – Equipe de projeto
22
• Pontos fracos :
- A gerência das mudanças que a nova tecnologia traria em relação a nova visão por
processos de negócio da empresa e, conseqüentemente, na maneira de trabalhar das
pessoas, deveria ter sido mais bem conduzida.
É um engano imaginar que as pessoas só resistem às mudanças ruins. Para grande
parte das pessoas, mudar independente do tipo de mudança causa grande
desconforto [HERN, 1999].
As iniciativas no fundo não passaram de informes sobre o andamento do projeto,
algumas palestras sobre o propósito da empresa em substituir seus sistemas de
informação das áreas administrativas e financeiras, alguns “workshops” com uma
visão macro dos processos que iriam ser implementados e o apoio na infra-estrutura
para a realização do treinamento dos usuários finais fora da empresa.
Não é intenção do autor desta monografia descrever o que deveria ter sido feito
para corrigir este problema, somente apontar que este fato pode ser encarado como
um ponto fraco no processo de implementação. Este tema “Como trabalhar o fator
humano nas implementações de sistemas integrados de gestão” é tratado de uma
maneira ampla e com muita propriedade no livro indicado na bibliografia de
referência, intitulado “PEOPLEWARE” [HERN, 1999].
- A inexperiência de alguns consultores em determinados módulos e em
implementações do sistema R/3;
- Pouca experiência dos consultores da equipe de BASIS na instalação do ambiente
de produção, decorrente da plataforma tecnológica existente na Eletrobrás que era :
sistema operacional Windows NT, banco de dados MS–SQL Server em “cluster”
com o sistema R/3;
- Os líderes de equipe dos módulos de AM e BT não eram analistas de sistemas e
tiveram mais dificuldades na implementação dos seus módulos;
- Pouca participação da equipe técnica da Eletrobrás na utilização das ferramentas de
programação e linguagem ABAP, dificultando o aprendizado para as futuras
manutenções do sistema. Todas as melhorias, relatórios, “Sapscript’s”, interfaces e
23
programas para a carga de dados do R/3 foram praticamente feitos pelos
consultores.
• Pontos fortes :
- A seleção da equipe funcional da Eletrobrás, com especialistas em análise de
sistemas, conhecedores dos sistemas legados e dos processos e funções de negócio
da empresa;
- No decorrer das etapas iniciais do projeto, foi verificada a necessidade de se
promover a substituição do gerente de projeto, por parte da consultoria, por outro
profissional com mais experiência em projetos de implementação de grande
envergadura, minimizando, assim, os riscos de não cumprimento das metas
financeiras e do cronograma planejados;
- O apoio do comitê diretivo (Diretoria Financeira e Administrativa) ao projeto,
provendo todos os recursos (financeiros, humanos e materiais) e resolvendo todos
os impasses na definição dos processos, requisitos de negócio da empresa e os
criados pelos “donos das informações”;
- O comprometimento do comitê executivo com o projeto, disponibilizando em
tempo integral, os líderes de projeto e, pelos menos, um usuário-chave de cada
módulo;
- A estratégia de reunir os participantes do projeto em um mesmo ambiente de
trabalho, resultou em uma maior interação entre as pessoas e num aumento de
produtividade.
III.2 – ESCOPO DO PROJETO
As funções de negócio da Eletrobrás, na época da implementação, poderiam ser
resumidas no seguinte :
- Administração;
- Finanças;
- Planejamento da expansão do setor elétrico;
24
- Operação do setor elétrico (função hoje atribuída ao ONS – Operador Nacional do
Sistema Elétrico).
Os sistemas de gestão empresarial, como o SAP R/3, não têm soluções voltadas para as
funções de planejamento e operação do setor elétrico. A maioria dos sistemas utilizados
por estas áreas é de cunho científico, desenvolvidos por empresas de consultoria, pelo
CEPEL – Centro de Pesquisas de Energia Elétrica da Eletrobrás e pela própria empresa.
As únicas áreas contempladas pelo R/3 foram as financeira e administrativa.
A estratégia utilizada para a definição do escopo do projeto foi a substituição do maior
número de sistemas de informação (sistemas legados), que davam apoio as
funcionalidades das áreas administrativa e financeira da empresa, e a adoção dos
processos do R/3 como sendo os de melhores práticas do mercado (“best practices”).
Com conhecimento adquirido desde 1996, quando se iniciou o levantamento dos
processos de negócio das áreas financeiras no projeto “FIPECAFI” e em 1997 no
“PGSI”, através de entrevistas com o comitê diretivo e com o comitê executivo, foi
possível identificar, juntamente com os consultores da SAP, as áreas empresariais, os
cenários de negócio e os processos do sistema R/3, versão 4.0.b, mais aderentes aos
processos de negócio da Eletrobrás. O documento utilizado para este levantamento foi o
“enterprise area scope document”, gerado a partir da ferramenta “Q&Adb 4.0”.
É importante frisar que embora a definição do escopo da implementação fosse baseada
nos processos de negócio do R/3, a implementação e a organização das equipes
funcionais foram feitas com base nos módulos do sistema e em seus componentes.
Os módulos e os componentes selecionados no R/3, para o atendimento aos processos
das áreas de negócio da empresa, foram os seguintes :
DIRETORIA FINANCEIRA
• FI – Contabilidade Financeira
- Contabilidade geral;
- Contas a pagar e a receber;
25
- Administração do orçamento da Eletrobrás (FM).
• CO – Controladoria
- Contabilidade por centros de custos e gastos gerais;
- Consolidação do orçamento das empresas do sistema Eletrobrás.
• TR – Tesouraria
- Administração de caixa e bancos.
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
• RH – Recursos Humanos
- Recrutamento e seleção;
- Administração de pessoal;
- Administração da organização;
- Treinamento;
- Folha de pagamento;
- Gerência de tempos.
• PM – Gerenciamento da Manutenção
- Administração de objetos técnicos;
- Gestão de pedidos de serviços e manutenção;
- Planejamento de capacidades;
- Sistema de informações de serviços e manutenção.
• MM – Gerenciamento de Materiais
- Administração de estoques;
- Gerenciamento de compras;
- Revisão de faturas;
- Administração de contratos de bens e serviços.
• AM – Ativos Fixos
- Gestão de ativos (parte física e contábil).
26
• BT – Controle de Viagens
• Ponto fraco :
- Ausência de documentos e questionários na ferramenta “Q&Adb 4.0” para o
módulo de RH.
• Pontos fortes :
- A estratégia de definição do escopo de implementação, substituindo o maior
número de sistemas de informação (sistemas legados) e adotando os processos do
R/3 como sendo os de melhores práticas, reduziu o número de interfaces e levou a
uma menor customização do sistema, diminuindo a manutenção e o impacto no
caso de uma atualização de versão (“upgrade”);
- O aprendizado e os modelos de processos obtidos nos projetos “FIPECAFI” e
“PGSI” foram básicos para definição do escopo do projeto.
III.3 – “BUSINESS BLUEPRINT”
É o principal produto da fase 2. É um documento obtido para cada área de negócio da
empresa, contendo um questionário, referente a cada processo selecionado, onde foram
definidos todos os requisitos de negócio da empresa (necessários à parametrização), as
melhorias, interfaces e relatórios, inclusive a identificação dos usuários finais e os tipos
de acesso a eles permitidos. Este documento representou um compromisso (inclusive
comercial) entre a empresa e a SAP de todo trabalho que seria executado nas etapas
seguintes.
• Pontos fracos :
- O documento era todo em inglês, dificultando o entendimento, pela equipe
funcional da Eletrobrás, de alguns conceitos e termos técnicos utilizados no R/3;
- Dificuldades de entendimento de algumas questões do “BLUEPRINT” pelos
próprios consultores da SAP;
27
- Ausência do documento “BLUEPRINT” padrão, gerado a partir da ferramenta
Q&Adb, para o módulo de RH.
• Ponto forte :
- O conhecimento dos requisitos de negócio pelos usuários-chave e o entendimento
das diretrizes para o estabelecimento dos processos de negócio facilitaram bastante
a confecção do documento.
III.4 – CRONOGRAMA DA IMPLEMENTAÇÃO
Após a definição do escopo do projeto, foi estabelecido que a estratégia a ser adotada na
implantação seria aquela conhecida como “big-bang”, que consiste na desativação, de
uma só vez, dos sistemas legados que seriam substituídos pelos módulos do R/3.
Baseado nisso, foi feita uma previsão para início dos trabalhos em 07/05/1998 e com
término previsto para 22/02/1999 (duração de 9 meses e meio).
No final da fase 2 (“business blueprint”), em 17/08/1998, em virtude de uma estratégia
da empresa, foi determinada a antecipação de alguns processos de negócio para o início
de janeiro de 1999 e, então, foi tomada a decisão de entrar em produção com a solução
do ERP em duas fases :
• Fase 1 : entrada em produção dos módulos FI, CO, TR, FM, AM, MM e PM em
04/01/1999. Primeiro “go live” com prazo de duração de 8 meses.
Pela redução do tempo de implementação em um mês e meio, as seguintes medidas
tiveram que ser tomadas para que o primeiro “go live” pudesse ocorrer :
- Diminuição da participação da equipe técnica da Eletrobrás na elaboração dos
perfis de autorização e na parametrização do sistema, deixando a maior parte para
os técnicos da SAP;
28
- A equipe funcional da empresa ficaria mais voltada para o aprendizado do sistema,
documentação, especificação das interfaces e relatórios, conversão de dados e os
testes;
- Seria feito um reforço na parte de treinamento dos usuários finais com técnicos da
SAP;
- Os líderes de projeto não retornariam às suas áreas após o primeiro “go live”,
servindo como um “Help Desk” para ajuda aos usuários finais;
- O treinamento dos usuários finais seria feito com perfis de autorização
preliminares;
- Redução do número de pessoas programadas para o treinamento até o “go live”. As
restantes seriam treinadas após a entrada em produção do sistema.
• Fase 2 : entrada em produção dos módulos RH e BT em 26/03/1999. Segundo “go
live” com prazo de duração de dez meses e meio.
Nesta Segunda fase houve problemas de localização (não atendimento à legislação
trabalhista) com a folha de pagamento dos empregados e só foi possível implementar a
folha de estagiários. O módulo de BT (controle de viagens) não atendeu a todos os
requisitos de negócio da empresa e não foi implementado.
• Pontos fracos :
- Pouca experiência adquirida pela equipe da Eletrobrás no conhecimento dos objetos
de autorização do R/3;
- Pouca participação da equipe funcional da Eletrobrás na parametrização do sistema,
dificultando a manutenção em futuras configurações do sistema;
- Os testes integrados não foram realizados com os perfis de autorização concluídos e
as interfaces totalmente finalizadas, provocando problemas no “go live”;
- Vários perfis de autorização tiveram que ser revistos no “go live” por problemas de
autorizações não devidas aos usuários e de segurança do sistema;
- Dificuldade em compatibilizar os dados existentes nos sistemas legados e os do
R/3, principalmente no módulo de AM;
29
- Dificuldade de identificação das tabelas do R/3, para a definição dos programas
ABAP, devido a grande quantidade de tabelas e o pouco conhecimento do modelo
de dados do sistema;
- Devido ao curto prazo de implementação, não foi possível customizar todos os
relatórios desejados, somente os relatórios considerados essenciais;
- Incompatibilidade entre o prazo de implementação e a absorção da nova tecnologia.
• Pontos fortes :
- O empenho da equipe funcional e técnica da Eletrobrás com o projeto. As pessoas
tinham a consciência de que a empresa precisava mudar em virtude do novo cenário
do setor elétrico;
- A competência e a dedicação de alguns profissionais da SAP que participaram do
projeto;
- A gerência do projeto por ter aceitado o desafio de implementar o R/3 num curto
espaço de tempo, gerenciando praticamente dois projetos em paralelo, e pela sua
confiança na competência técnica das equipes funcional e técnica da Eletrobrás;
- Reuniões semanais com os líderes de projeto e usuários-chave para verificação das
pendências (“issues”), acompanhamento das tarefas e atendimento às necessidades
das equipes funcional e técnica. Nas fases 3 e 4 do projeto estas reuniões passaram
a ser diárias;
- O serviço “OSS” permitindo o acesso externo de consultores (inclusive da
Alemanha) para a solução de problemas e disponibilizando consultas as notas de
correção do sistema R/3;
- Os módulos, cujos líderes de equipe eram analistas de sistemas e faziam a
manutenção nos sistemas legados, tiveram menores problemas na fase de testes e na
definição das interfaces, relatórios e programas de carga de dados;
- A adoção da solução ASAP, viabilizando a implementação num reduzido prazo de
tempo, levando-se em consideração o escopo do projeto.
30
III.5 – TREINAMENTO
Os treinamentos durante as fases de implementação foram divididos basicamente em
dois grupos distintos. O primeiro, para o time de projeto, destinado ao conhecimento da
metodologia de implementação e das funcionalidades dos módulos do sistema R/3, feito
na própria SAP, e outro, para os usuários finais, que iriam utilizar o sistema no seu dia-
a-dia, realizado pelos consultores, fora das instalações da Eletrobrás.
• Pontos fracos :
- Os consultores que ministraram o treinamento para os usuários finais eram recém
saídos da academia da SAP, tinham pouca experiência nos módulos do R/3 e
nenhuma nos processos de negócio da empresa, trazendo problemas de
entendimento por parte dos usuários finais e dificuldades no esclarecimento das
dúvidas surgidas durante o treinamento. Uma tentativa de minimizar o problema foi
colocar os usuários-chave juntos com os usuários finais durante a realização dos
treinamentos e elaborar um conjunto de guias rápidos para o entendimento dos
procedimentos dos processos de negócio;
- A pouca participação da gerência de mudanças, na preparação dos usuários finais,
contribuiu para a dificuldade de aceitação, aprendizado da nova ferramenta de
trabalho e o estabelecimento da visão por processos de negócio;
- Alguns cursos da SAP foram dirigidos para a indústria de produção de bens,
dificultando e introduzindo conceitos não aplicáveis ao negócio da Eletrobrás.;
- O material de treinamento da SAP era todo em inglês, dificultando o entendimento
dos conceitos, nomenclaturas e termos técnicos por várias pessoas que participaram
dos cursos;
- Os prazos dos cursos ministrados na SAP eram, na maioria das vezes,
incompatíveis com o seu conteúdo;
- Os participantes do projeto que fizeram os cursos na SAP, e que não tinham
formação em análise de sistemas, tiveram muitos problemas de entendimento do
sistema.
31
• Pontos fortes :
- O aprendizado na utilização dos módulos, por parte da equipe da Eletrobrás, foi
sendo adquirido, junto aos consultores da SAP, durante o processo de
implementação;
- A infra-estrutura de treinamento da SAP.
III.6 – “GO LIVE”
Várias dificuldades foram encontradas após a entrada em produção do sistema. Desde as
ocasionadas pelas mudanças provocadas na nova maneira de trabalhar das pessoas –
visão por processos, obrigatoriedade da entrada de dados em tempo real, aprendizado na
utilização do sistema, resistência das pessoas na utilização da nova tecnologia, até
aquelas ocorridas por problemas na implementação – parametrização do sistema, perfis
de autorização inadequados, ajustes nos dados, relatórios e interfaces. Devido a isso, no
início da utilização do sistema, houve uma queda brusca no desempenho das atividades
da empresa.
Com o decorrer do tempo, através do uso continuado da nova tecnologia e o
refinamento dos problemas ocorridos na implementação, houve uma estabilização na
utilização do sistema e a empresa começou a usufruir os benefícios trazidos pela
integração dos seus processos de negócio.
Outro ponto a ser considerado é a crítica dos usuários finais quanto a qualidade dos
relatórios emitidos pelo sistema. Muitos usuários reclamam do “layout” e da falta de
informações. Alguns têm que “retrabalhar” os relatórios utilizando planilhas eletrônicas.
Um exemplo disso, foi a necessidade verificada pela empresa em contratar um
“software”, integrado ao R/3, para elaboração dos relatórios de auditoria interna do
sistema.
Porém, um dos problemas mais relevantes, foi a dificuldade encontrada pelos usuários
na utilização da interface gráfica e de algumas funcionalidades dos módulos do R/3.
32
Visando solucionar esse problema a Eletrobrás criou, em parceria com a Microsoft, um
projeto denominado “ELETROWEB XXI”, cujo objetivo principal está sendo o
desenvolvimento de sistemas de informação, integrados ao R/3, utilizando a Intranet,
para melhorar e tornar mais amigável a utilização de algumas funcionalidades dos
componentes dos módulos do R/3.
Os sistemas que já estão em produção são :
- Sistema de solicitação de viagens;
- Sistema de prestação de contas e pronto pagamento;
- Sistema de requisição de compras;
- Sistema de recebimento físico fiscal;
- Sistema de transferência de bens móveis;
- Sistema de solicitação de serviços de manutenção;
- Sistema de previsão orçamentária da Eletrobrás.
III.7 – BENEFÍCIOS OBTIDOS
A seguir, são descritos os principais benefícios trazidos para a Eletrobrás pela adoção do
sistema integrado de gestão SAP R/3.
• Automatização de processos de negócio
- Automatização do processo de controle de estoque (antes o controle era feito
através de fichas Cardex);
- Automatização do processo de compras;
- Automatização do processo de manutenção predial.
• Solução do problema do Ano 2000 (“bug” do milênio)
- Eliminação da correção de 9 milhões de linhas de códigos por conta do "bug" do
milênio;
- Desativação de cerca de 50 sistemas de informação.
33
• Integração e melhoria na obtenção das informações
- Acompanhamento de resultados da empresa por segmento de negócio através da
figura dos centros de lucro;
- Auditoria das operações realizadas no sistema R/3;
- Controle interno de custos disponibilizado, em tempo real, para as gerências afins;
- Controle efetivo do orçamento anual da Eletrobrás;
- Entrada “on line” dos lançamentos de despesas e receitas e a obtenção, a qualquer
momento, das informações de contas a pagar e a receber;
- Diminuição de “retrabalhos” e melhoria da qualidade da informação.
Anteriormente, a entrada de um mesmo dado era feita em mais de um sistema
legado, o que levava a necessidade de se realizar uma constante conferência e ajuste
nas informações.
- Outra melhoria na qualidade da informação, também verificada, é que a entrada “on
line” de um dado incorreto, pode ser logo percebida por outra área da empresa;
- Estabelecimento da visão processual, padronização e acompanhamento dos
processos de negócio, como o processo de compra – desde a requisição, a
solicitação da cotação, a consulta ao mapa comparativo de preços, o pedido de
compra, a entrada da mercadoria, a entrada da fatura e o pagamento ao fornecedor;
- Redução do tempo de aquisição e agilidade na entrega dos materiais de consumo.
Anteriormente, a requisição de materiais era feita mensalmente (em lotes) e a
entrega demorava em torno de dez dias. Agora a requisição é feita a qualquer
momento e a entrega do material é realizada no mesmo dia;
- Transparência no estoque de bens de consumo da empresa. Antes de uma requisição
de material, o usuário pode verificar se o mesmo está disponível para entrega;
- Utilização do “MRP” (“Material Requirement Planning”) para o planejamento das
necessidades de materiais de estoque;
- Melhoria e rapidez nos serviços de manutenção predial e de equipamentos de
informática;
- Rateio de despesas, como as de telefonia e manutenção, pelos centros de custo;
- Agilização da gestão patrimonial através do acompanhamento “on line” do
histórico de transferências de bens patrimoniais;
- Eliminação dos custos de manutenção dos sistemas legados, como o sistema de
gestão patrimonial que estava rodando precariamente;
34
- Grande diminuição na utilização de documentação em papel;
- Estabelecimento, documentado, dos procedimentos que devem ser feitos para
apoiar os processos das áreas de negócio contemplados na implementação (“cases
procedures”);
- Agilização do processo de consolidação da previsão (anual) e acompanhamento
(mensal) orçamentário das empresas controladas e federalizadas;
- Salto tecnológico, pelo fato do sistema R/3 exigir maiores recursos computacionais
para sua utilização, tais como : arquitetura tecnológica cliente/servidor em três
camadas, servidores com maior capacidade de processamento e com discos
redundantes, rede de microcomputadores com maiores velocidades de transmissão
de dados, sistemas de “backup”, atualização do “hardware” e dos “softwares”
básicos das estações de trabalho;
• Eliminação da redundância de dados
As redundâncias praticamente não existem, porém, o R/3 não as elimina totalmente,
conforme abaixo :
- Algumas informações necessárias ao cadastro de ativos imobilizados (AM) são
também replicadas no cadastro dos equipamentos de manutenção (PM);
- A não localização da folha de pagamento, na versão implementada, resultou na
duplicação do cadastro de empregados, devido a necessidade de se manter um
sistema rodando, em paralelo com o R/3, para o pagamento de pessoal.
• Estabelecimento de padrões para as empresas do sistema Eletrobrás
As empresas controladas que atualmente já implantaram o R/3 são :
ELETRONUCLEAR, ELETRONORTE e CGTEE.
35
CAPÍTULO IV – CONCLUSÕES
Analisando o processo de implantação e verificando seus pontes fortes, podemos
concluir que os fatores críticos de sucesso do projeto ELETRO XXI foram :
- Definição clara dos motivos pelos quais a Eletrobrás resolveu contratar um ERP;
- Apoio da alta administração da empresa;
- Competência da gerência do projeto;
- Seleção da equipe de projeto da Eletrobrás;
- Conhecimento dos processos e requisitos de negócio da empresa.
Os pontos fracos identificados e as dificuldades encontradas, durante o processo de
implantação, servem como uma contribuição para minimizar os problemas e melhorar
os resultados em futuras instalações do R/3. Dentre esses :
- Pouca experiência de alguns consultores em determinados módulos e em
implementações do produto;
- Gerenciamento das mudanças;
- Treinamento;
- Não atendimento a folha de pagamento dos empregados, por problemas de
localização;
- Não atendimento do módulo de controle de viagens (BT), por problemas de
funcionalidade.
Após a implantação do sistema R/3 várias modificações ocorreram na empresa, tais
como :
- Alguns usuários-chave são hoje gerentes das áreas de negócio da diretoria
financeira;
- A empresa resolveu novamente centralizar todo o desenvolvimento de sistemas no
seu Departamento de Informática (DAI) e por conta disso, o gerente do projeto
passou a exercer o cargo de chefe da Divisão de Desenvolvimento de Sistemas de
36
Informação (DAIS). Além disso, todos os analistas de sistemas, que tinham sido
distribuídos pelas áreas da empresa durante o processo de descentralização,
retornaram ao DAI.
- Os líderes de equipe passaram a exercer a função de analistas de negócios e são
responsáveis pelas melhorias e atualizações das funcionalidades dos processos de
negócio implementados no R/3.
- Segundo as diretrizes atuais contidas na norma interna de planejamento dos
serviços de informática, o sistema R/3 passou a se o integrador, sempre que
possível, dos novos sistemas de informação da empresa.
O sistema SAP R/3 não contempla todos os processos de negócio de uma empresa e
nem elimina todas as redundâncias de dados. O mais importante, porém, são os
benefícios advindos da integração dos processos das diferentes áreas de negócio da
empresa.
37
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39
