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INTRODUÇÃO

A TEMPERATURA DO MERCADO EM 2021Perspectivas de emprego

OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS EM 2020

DE OLHO NAS TENDÊNCIAS DE 2021A urgência do cuidado com a saúde mental

E o debate sobre inovação e diversidade?

CONCLUSÃO

SOBREGreat Place to Work® Brasil

SUMÁRIO

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INTRODUÇÃODefinitivamente, 2020 foi um ano atípico — para dizer o mínimo. Sofremos

perdas no sentido mais amplo da palavra, sentimos medo, insegurança, ansie-dade... Mas, felizmente, esses não foram os únicos termos que definiram — e ainda definem — a pandemia. Também aprendemos a trabalhar, estudar e nos relacionar de maneira diferente, driblamos a distância tirando o melhor proveito dos aparatos tecnológicos, falamos mais sobre saúde mental — e entendemos a importância de cuidar dela —, nos transformamos e nos reinventamos.

Com toda essa bagagem, começamos um novo ciclo. Ciclo que ainda carre-ga os efeitos da pandemia, mas que traz também uma esperança mediante as vacinas desenvolvidas. E no mundo dos negócios, como estão os ânimos? O clima é de maior esperança? Os desafios do trabalho mudaram? Qual é a visão da liderança das empresas sobre esses e outros assuntos?

Para medir a temperatura da água no contexto corporativo, o Great Place to Work (GPTW) realizou a sua terceira edição da pesquisa de tendências de ges-tão de pessoas. Os resultados foram coletados entre os dias 2 e 17 de dezem-bro, reunindo 1.724 respondentes, sendo 358 representantes da alta liderança (C-level e diretoria).

Neste relatório, apresentaremos a visão geral dos respondentes, ou seja, o re-sultado da pesquisa com os 1.724 participantes. Porém, vale destacar que a vi-são geral e a da liderança se mostraram muito alinhadas em todas as questões, de modo que os dados que compartilharemos também acabam refletindo a percepção específica da alta liderança que participou desta edição da pesqui-sa de tendências.

Vale ressaltar também que, do total de respondentes, 50% trabalham em or-ganizações clientes do GPTW, ou seja, empresas que já tem um olhar voltado para a importância do cuidado com as pessoas. Foram contemplados diversos setores da economia e, quando analisado o porte das empresas, observamos a seguinte distribuição:

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Nosso intuito com este relatório é, além de apresentar um panorama sobre o novo ano, fornecer informações e orientações para que os profissionais e suas empresas estejam preparados para os desafios vindouros. Cabe explicar que, diante do crescimento em importância da pauta da saúde mental, introduzimos cinco novas questões especificamente sobre o tema. Spoiler: 71% dos respon-dentes consideram a questão da saúde mental do trabalhador um ponto rele-vante para a gestão de pessoas na sua empresa e, mais do que isso, acreditam que as lideranças são fundamentais no rastreio e promoção de saúde mental de suas equipes.

Boa leitura e um ótimo 2021 para todos!

Número de funcionários

Figura 1

4%

8%

7%

13%

13%

15%

11%

15%

15%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%

1 a 5

6 a 29

30 a 49

50 a 99

100 a 199

200 a 499

500 a 999

1.000 a 2.999

Mais de 3.000

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A TEMPERATURA DO MERCADO EM 2021

Após um ano marcado globalmente pela pandemia e seus efeitos tanto na saúde (física e mental) quanto na economia, por manifestações antirracistas decorrentes de episódios como de George Floyd e de João Alberto Silveira Freitas, por discussões sobre problemas e crimes ambientais e por debates po-líticos acalorados, era de se esperar, talvez, uma falta de ânimo em relação ao futuro. Contudo, a retomada das atividades econômicas, que ganhou fôlego no terceiro trimestre de 2020, somada à expectativa da vacina, parece ter elevado a confiança do mercado.

Para 79% dos respondentes da edição atual da pesquisa de tendências do GPTW, o clima é de otimismo em relação às oportunidades de negócio da sua empresa em 2021, contra 19% que se dizem incertos e 2%, pessimistas. É verda-de que, em comparação com a primeira edição do levantamento, realizada em 2018, o número de otimistas reduziu (na época, 83% tinham altas expectativas em relação ao ano de 2019), porém o resultado atual é muito próximo do colhi-do no ano passado, conforme mostra o gráfico abaixo (Figura 2).

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Como você se sente em relação às oportunidades de negócio da sua empresa?

1%

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83%

2%

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2%

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Pessimista

Incerto

Otimista

Em 2021 Em 2020 Em 2019

Figura 2

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Logo na introdução do seu tradicional relatório “Perspectivas Econômicas Globais”, publicado em 5 de janeiro deste ano, o Banco Mundial analisa que “a economia global parece estar emergindo de uma de suas mais profundas re-cessões e começando uma recuperação moderada”. Ainda assim, os desafios para 2021 são grandes.

Segundo consta no documento, “a produção econômica global deverá ex-pandir 4% em 2021, mas ainda permanecer mais de 5% abaixo das projeções pré-pandêmicas”. No caso do Brasil, a expectativa do Banco Mundial é de que a economia cresça 3% até o fim do ano.

Entretanto, mesmo em momentos de crise, as empresas que investem no cuidado com as pessoas parecem ter melhor desempenho econômico. É que, historicamente, as organizações consideradas excelentes empresas para tra-balhar de acordo com os rankings do GPTW demonstraram um resultado su-perior se comparado com o PIB brasileiro, a exemplo do resultado do estudo da edição de 2020 do ranking “As 150 Melhores Empresas Para Trabalhar no Brasil” (Figura 3).

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Crescimento das empresas premiadas

Figura 3

+ 1,1%

PIB do Brasil em 2019

+ 9,3%

Faturamento das empresas

premiadas 2020

+ 0,7%Faturamento das empresas não-premiadas 2020

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Perspectivas de empregoA taxa de desemprego no trimestre encerrado em outubro de 2020 foi de

14,3%, um aumento de 7,1% em relação ao trimestre terminado em julho, segun-do a Pnad Contínua (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua), divulgada pelo IBGE em dezembro. Na época, mais de 14 milhões de pessoas estavam desocupadas. Vale lembrar que, para uma pessoa ser considerada de-sempregada pelo IBGE, não basta estar sem emprego, ela também precisa ter procurado alguma vaga no período anterior à pesquisa. Se essa pessoa ficou parada, mas, por algum motivo, não buscou trabalho, não é considerada deso-cupada.

Em relação à população ocupada, a pesquisa também mostrou aumento, nes-te caso de 2,8% em relação ao trimestre anterior. Ou seja, 84,7 milhões de pesso-as que, em um determinado período de referência, trabalharam ou tinham uma atividade profissional, mas não trabalharam (por exemplo, pessoas em férias). Tal definição do IBGE significa que esta categoria inclui empregos formais e informais, sendo que o crescimento deste último tem se intensificado no Brasil durante a pandemia. Da expansão da população ocupada, 89% são de traba-lhadores informais, o que “mostra que essa retomada da ocupação está sendo puxada pelo trabalhador informal, principalmente o trabalhador sem carteira do setor privado e o conta própria sem CNPJ”, conforme explica Adriana Beringuy, analista da PNAD Contínua, em notícia publicada pela Agência IBGE.

Referente à recuperação do mercado de trabalho em 2021, 59% dos respon-dentes da pesquisa de tendências do GPTW indicaram intenção de aumentar o número de colaboradores nos próximos meses, contra 33% que planejam manter o quadro e 8% que deve reduzir. De forma geral, a intenção de gerar no-vos postos de trabalho parece mais positiva que a apresentada nas edições an-teriores do levantamento, provavelmente também pelos cortes realizados em

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Enquanto o faturamento das premiadas apresentou um crescimento de 9,3% em relação ao período anterior, o PIB do Brasil em 2019 foi de 1,1%. Já as empre-sas que se inscreveram no processo de avaliação do ranking, porém não foram premiadas, tiveram um crescimento no faturamento de apenas 0,7%.

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Em relação ao número de colaboradores, a sua empresa pretende:

Figura 4

9%

40%

51%

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38%

52%

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33%

59%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Reduzir

Manter

Aumentar

Em 2021 Em 2020 Em 2019

2020, sendo possível retomar algumas posições agora. (Figura 4).

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OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS EM 2020

No dia 13 de março, o Great Place to Work informou que, a partir de então, todos os colaboradores passariam a trabalhar de casa como uma medida de segurança diante da ameaça do novo coronavírus. As pessoas levaram seu no-tebook corporativo para casa, puderam pegar a cadeira do trabalho também e, aos poucos, adaptaram o ambiente do escritório do GPTW em seus próprios lares.

Como toda mudança, foi necessário passar por um processo de adaptação, enfrentamos alguns desafios, mas, de forma geral, não podemos dizer que foi algo traumático. Isso porque, há muitos anos, o GPTW adota a prática do traba-lho flexível. Na verdade, como Daniela Diniz, diretora de Conteúdo e Relações Institucionais, explica em um artigo publicado no site do Great Place to Work, o que o GPTW promove é o trabalho com liberdade!

Da mesma forma, as organizações da última edição do ranking “As 150 Me-lhores Empresas para Trabalhar no Brasil” já tinham mais familiaridade com esse estilo de trabalho. Segundo o estudo publicado no ano passado, 73% das me-lhores empresas oferecem a prática do home office, 46% dos funcionários delas são elegíveis para a modalidade de home office e 83% adotam alguma política de horário flexível para parte ou todos os colaboradores.

Isso não significa, claro, que não existiram dificuldades, mesmo para aquelas que já tinham alguma experiência com o trabalho remoto. De uma forma ou de outra, a reorganização do sistema de trabalho foi pauta de boa parte das em-presas no Brasil, tanto é que o maior desafio enfrentado pelos respondentes da pesquisa do GPTW foi justamente flexibilizar a estrutura de trabalho (Figura 5).

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O desafio da flexibilização, por sua vez, trouxe consigo outras questões a se-rem resolvidas, dentre elas a comunicação interna. Adaptar o que era feito há muitos anos presencialmente não foi exatamente fácil e muitos comentários deixados por respondentes em cargo de alta liderança revelaram um senti-mento de desconexão – os relatos são de maior dificuldade de transmitir uma mensagem à distância e de se conectar com as pessoas virtualmente. Um dos comentários, por exemplo, explica que “o distanciamento impactou profunda-mente a qualidade dos relacionamentos, pois fundamentávamos a qualidade da interação na proximidade física com as pessoas”.

Outro comentário revela que tal dificuldade não foi apenas da empresa para com os colaboradores ou da liderança para com seu time: o tema da comuni-cação também teve impacto na própria liderança. “A pandemia expôs a divisão e a falta de diálogo entre os líderes”, relata outro respondente.

Ainda relativo aos cargos de gestão, o terceiro maior desafio de 2020 aponta-do pelos respondentes foi criar a mentalidade digital entre a liderança. Mes-mo antes da pandemia, este item já havia aparecido da 2ª edição da pesquisa de tendências do GPTW. Na época, 34% dos respondentes apontaram essa

Quais foram os principais desafios relacionados ao tema “gestão de pessoas” em 2020? (múltipla escolha)

Figura 5

7%

14%

14%

15%

21%

23%

25%

28%

34%

35%

35%

55%

58%

0% 20% 40% 60% 80%

Gestão de Pessoas não era prioridade

Introduzir inteligência artificial em processos de Gestão de Pessoas

Reduzir os custos do turnover

Fazer People Analytics

Trabalhar o tema "diversidade e inclusão"

Construir o Employee Experience

Criar ou fortalecer a marca empregadora (Employer Branding)

Estruturar processos tradicionais de RH

Criar a mentalidade digital entre os colaboradores (fora da liderança)

Criar programas e oferecer benefícios voltados para a saúde mental

Criar a mentalidade digital entre a liderança

Fazer uma comunicação interna eficiente (tanto do RH quanto entre a equipe)

Flexibilizar a estrutura de trabalho (home office, horário flexível, modelo detrabalho híbrido etc)

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questão como o maior desafio de 2019 e 68% disseram que a mudança de mindset da liderança seria o principal tema a ser trabalhado em 2020. Se o pla-nejamento já era esse, os acontecimentos do ano passado apenas reforçaram tal urgência, como demonstra um levantamento da Dell Technologies.

Segundo o Índice de Transformação Digital da Dell Technologies 2020 (DT Index 2020), 87,5% das empresas instaladas no Brasil realizaram alguma inicia-tiva voltada à transformação digital no ano que passou. O número ficou acima da média mundial, que foi de 80%. Esse mesmo estudo mostra outro dado glo-bal que aponta que 79% das empresas estão reinventando seu modelo de ne-gócios como resultado dos impactos causados pela pandemia e que, mesmo com toda essa movimentação, 50% teme que a transformação digital do seu negócio não está acontecendo na velocidade necessária.

Sobre os desafios enfrentados em 2020, vale ainda citar a criação de pro-gramas e benefícios voltados para saúde mental (35% dos votos) e o desen-volvimento da mentalidade digital entre os colaboradores (34%) (Figura 5). Criar ou fortalecer a marca empregadora e estruturar processos tradicionais de RH, itens que estavam entre os três maiores desafios da 2ª edição da pesquisa, nesta edição caíram neste ranking. Employer Branding recebeu 25% dos vo-tos, contra 44% na 2ª edição, e os processos tradicionais de RH ficou com 28%, contra 50% na edição anterior.

Por último, cabe ressaltar a mudança de posição significativa do item “tur-nover”. Se na segunda edição da pesquisa de tendências a taxa de rotativida-de aparecia como o 4º maior desafio da gestão de pessoas em 2019, com 29% dos votos, em 2020, essa questão foi destacada por apenas 14% dos respon-dentes, ocupando o 11º lugar na lista de questões enfrentadas no ano passado. Lina Nakata, cientista de dados da GPTW e professora da FIA Business School, analisa que a rotatividade deixa de ser um desafio, pois as pessoas passam a ter menor propensão a sair e a empresa não precisa de tanto esforço para mantê--las, dado o cenário de crise, passando a ser mais um indicador a ser monitora-do, com perda de urgência.

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DE OLHO NAS TENDÊNCIAS DE 2021

Ao que tudo indica, os desafios do ano passado ainda precisam ser traba-lhados neste novo ciclo que começou. Comunicação interna, mudança de mindset da liderança e flexibilização do trabalho foram apontados como os três principais temas de gestão de pessoas a serem desenvolvidos em 2021, conforme é possível observar no gráfico abaixo (Figura 6).

Especificamente sobre a flexibilização da estrutura de trabalho, em meados de 2020, investigamos a percepção do mercado sobre o home office e as mu-danças no trabalho remoto. Para 51% dos 1.085 respondentes de uma enquete do GPTW no LinkedIn, não havia previsão de retomada do trabalho presencial. Mais impressionante é o dado de outra enquete lançada no mesmo canal: 64% dos 1.545 participantes disseram preferir trabalhar no modelo híbrido, alternan-do entre o escritório e a modalidade remota. Apenas 4% optaram pelo retorno

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Quais serão os principais temas de gestão de pessoas a serem trabalhados em 2021? (múltipla escolha)

Figura 6

3%

3%

16%

16%

19%

22%

28%

37%

37%

38%

42%

48%

53%

54%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Gestão de Pessoas não será prioridade em 2021

Ainda não temos uma área de RH

Turnover

Inteligência Artificial

Princípios ESG (Governança Ambiental, Social e Corporativa)

People Analytics

Employer Branding

Diversidade e Inclusão

Employee Experience

Saúde mental

Transformação Digital (tanto do negócio quanto dos processos de RH, comocontratação e demissão)

Flexibilização de trabalho (home office, horário flexível, modelo de trabalhohíbrido etc)

Mudança de mindset da liderança

Comunicação interna

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ao trabalho presencial.

Em dezembro de 2020, o site de notícias Business Insider publicou uma maté-ria citando 21 grandes empresas que não planejavam retornar 100% ao modelo presencial tão cedo. Dentre elas estavam Airbnb, Amazon, American Express, Apple, Google e Uber.

Apesar da preferência pelo trabalho remoto ou, pelo menos, pela alternativa híbrida, outro levantamento do GPTW pelo LinkedIn mostrou que esse modelo ainda precisa de ajustes e melhorias, principalmente no que diz respeito à falta de conexão entre as pessoas. É que 74% dos 857 participantes desta enquete apontaram que sentem falta do relacionamento com os colegas de trabalho, ou seja, boa parte dos profissionais entende que o contato humano é essencial também para o bem-estar no trabalho remoto.

Este impacto no bem-estar dos colaboradores, aliás, foi um tema largamente debatido em 2020 e que, claro, continua em pauta em 2021. Saúde mental foi citada por 38% dos respondentes da pesquisa do GPTW como o principal tema de gestão de pessoas a ser trabalhado, logo depois de transformação digital, que aparece em 4º lugar com 42% dos votos.

A urgência do cuidado com a saúde mentalEm 2019, quando colhemos as respostas da 2ª edição da pesquisa de ten-

dências do GPTW, saúde mental já tinha aparecido na lista de assuntos a serem trabalhados no próximo ciclo (34% dos respondentes sinalizaram este como o principal tema de gestão de pessoas), mas talvez a conscientização em torno da urgência de lidar com essa questão ainda não era tão grande. Os efeitos noci-vos do isolamento sobre o bem-estar psicológico certamente serviram de sinal de alerta em 2020, carregando esta discussão para o debate também em 2021. Por isso, introduzimos cinco novas perguntas com enfoque em saúde mental nesta 3ª edição da pesquisa de tendências (Figuras 7, 8, 9, 10 e 11).

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71%

22%

5% 2% Sim, e além de programas específicos em saúdemental, acho que as lideranças são fundamentaisno rastreio e promoção de saúde mental de suasequipes

Sim, e acho que a elaboração de programas derastreio de sintomas e promoção de saúdemental é fundamental e suficiente para melhorara resposta terapêutica dos colaboradores

Sim, mas acho que é uma questão de saúdeindividual e que deve ser resolvida de modoparticular, sem envolvimento de recursos ouprogramas da empresa

Não, a saúde mental não me parece um tópicorelevante hoje em dia para bem-estar dotrabalhador

Felizmente, a tomada de consciência e responsabilização sobre o cuidado com a saúde mental apareceram com força nos resultados da pesquisa, como revela o dado de que 71% acreditam que a saúde mental do trabalhador é um ponto relevante para a gestão de pessoas na sua empresa e que não só os pro-gramas específicos em saúde mental são fundamentais para lidar com a ques-tão, mas também o envolvimento da liderança na temática.

Para 30% dos respondentes, esse despertar em relação à importância do as-sunto e a necessidade de ações por parte da empresa se deu justamente por conta dos efeitos da pandemia (Figura 8). Vale ressaltar aqui alguns dados alar-mantes colhidos em uma pesquisa do LinkedIn com dois mil brasileiros: 62% dos profissionais no Brasil estão mais ansiosos e estressados com o trabalho do que antes, 39% se sentem solitários, 30% se dizem estressados pela ausên-cia de momentos de descontração no trabalho e 20% relatam insegurança por-que têm dificuldades em saber o que está acontecendo com seus colegas de trabalho e a empresa onde trabalham. Mais impressionante que isso é o fato de que tais informações foram obtidas na segunda quinzena de abril, ou seja, bem no início da pandemia no país.

Você considera a questão da saúde mental do trabalhador um ponto relevante para a gestão de pessoas na sua empresa?

Figura 7

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36%

30%

24%

10%

Tínhamos ações e intensificamos o cuidado porconta da pandemia

Começamos as ações de cuidado devido àpandemia

Não realizamos ações voltadas para este tema

Tínhamos ações e mantivemos

Boa parte dos respondentes da pesquisa de tendências do GPTW considera que ainda é muito cedo para avaliar os resultados das ações adotadas pela em-presa para o cuidado com a saúde mental (Figura 9), mas, independentemen-te disso, é possível notar maior conscientização sobre o assunto quando, por exemplo, analisamos as respostas sobre a causa do adoecimento mental – até muito recentemente, tratado como um tabu e/ou não associado com o mundo do trabalho (Figura 10).

A empresa adotou iniciativas voltadas ao cuidado com a saúde mental do colaborador durante a pandemia?

Figura 8

Como você avalia os resultados com as ações realizadas?

Figura 9

53%38%

9%

Ainda não avaliamos os resultados

Excederam minha expectativa

Insatisfatórios

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Por fim, também investigamos o entendimento sobre o significado de cuidar da saúde mental dos trabalhadores. Queríamos entender como esse cuidado se traduz na prática e o que, na opinião dos profissionais no mercado de traba-lho, é responsabilidade da empresa e, inclusive, da liderança (Figura 11). Para 45% dos participantes, cuidar da saúde mental do colaborador significa identificar as fontes de estresse e atuar sobre as causas com o objetivo de promover um ambiente de trabalho mais saudável. Por outro lado, foram poucos (11%) os que sinalizaram que esse cuidado passa por treinar as lideranças para lidar melhor com a saúde mental de seu time.

Você acredita que o adoecimento mental acontece como?

Para sua empresa, cuidar da saúde mental do colaborador é:

Figura 10

Figura 11

77%

20%

2% 1%

As doenças mentais têm tanto participação degenes quanto de estressores do meio comorelações complexas de trabalho

São doenças exclusivamente reativas, ou seja,doenças por conta do estresse ou problemaspessoais

Não acredito que doenças mentais sejamrealmente doenças, mas, sim, reflexo dequestões psicológicas individuais

São doenças genéticas

3%

3%

6%

7%

11%

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15%

45%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Treinar as equipes de Recursos Humanos e saúde ocupacional no tema

Ter reembolso para psicólogo e outros atendimentos pelo plano de saúde é osuficiente

A empresa entende que saúde mental não é de sua responsabilidade

Oferecer psicoterapia online

Treinar as lideranças para lidar melhor com a saúde mental de seu time

Realizar palestras e rodas de conversa sobre o tema

Realizar um mapeamento amplo de saúde mental e definir as ações de acordocom o resultado

Identificar as fontes de estresse e atuar sobre as causas com o objetivo depromover um ambiente de trabalho mais saudável

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Apesar de ser baixo o número de respondentes que entende a necessidade de treinar as lideranças para lidar melhor com a saúde mental de seu time, colhe-mos alguns comentários na questão de resposta aberta sobre a responsabilida-de da liderança nessa área. Quando analisamos as observações deixadas pela liderança, encontramos relatos como: “tivemos que liderar a distância (equipes em home office), sermos mais empáticos e proporcionar segurança psicológi-ca em momentos de dificuldades”. Outro executivo escreveu que “percebemos dificuldade da liderança em lidar com a saúde mental dos trabalhadores, bem como lidar com o home office”.

Há também quem relate uma mudança, como o comentário que explica que os acontecimentos do ano passado fizeram com que houvesse “maior preo-cupação com o bem-estar das pessoas, oferecendo segurança, acolhimento e ferramentas de produtividade” e outro que compartilha que a experiência de “aprender novas skills para trabalhar de forma online e para desenvolver o papel da liderança como propulsora da segurança psicológica”.

Para a formulação das cinco questões apresentadas acima, contamos com a consultoria de dois profissionais da área: Pedro Shiozawa, médico psiquiatra e professor do departamento de saúde mental da Faculdade de Ciências Médi-cas da Santa Casa de São Paulo, e Fátima Macedo, CEO e fundadora da Men-tal Clean. Para Shiozawa, tais resultados mostram que “os colaboradores, em sua maioria, percebem o adoecimento mental como um processo multifatorial, onde tanto fatores genéticos como ambientais têm importância, com destaque para a participação de estressores no ambiente de trabalho. Ainda mais inte-ressante foi observar que há uma percepção majoritária de que deve haver par-ticipação dos gestores na prevenção do adoecimento mental e na promoção de saúde”. Já Macedo comenta que “as empresas que ainda acreditam que o cuidado com a saúde mental não passa pela sua responsabilidade certamente precisam rever seus conceitos relacionados à saúde e segurança no trabalho, pois estão deixando de atuar sobre um dos maiores problemas da atualidade e correm o risco de perder recursos importantes ao não agir preventivamente, além de terem custos desnecessários relacionados ao adoecimento”. A exe-cutiva ainda reforça que “atuar sobre sintomas é necessário, porém traz baixos resultados no quesito diminuição dos índices de sinistralidade, adoecimento e

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afastamento. Investir nessa estratégia de cuidado também contribuirá para criar uma cultura segura e solidária, livre de estigmas relacionados à saúde mental”.

E o debate sobre inovação e diversidade?Há tempos, esses dois temas andam nas agendas dos executivos e ambos

foram questões largamente discutidas ao longo de 2020, seja pela necessidade de transformar o negócio mediante as consequências geradas pela crise sani-tária e econômica, seja pelos episódios dramáticos que acometeram grupos minoritários pelo mundo.

Diante da questão sobre os empecilhos à inovação dentro das inovações, percebemos uma melhora em relação à mentalidade da liderança. É que, na edi-ção do ano passado da pesquisa de tendências, 50% dos respondentes apon-taram que o mindset desse grupo era a principal barreira para as organizações conseguirem inovar, o que mudou no resultado da edição atual da pesquisa, conforme é possível observar no gráfico abaixo (Figura 12).

Talvez porque muitos negócios precisaram se reinventar para sobreviver no ambiente econômico hostil do ano passado, a mudança de chave nos líderes aconteceu em muitas organizações. Isso, por sua vez, pode ter influenciado na percepção de que as dificuldades de antes foram superadas em algum grau,

Qual é o principal empecilho para a inovação na sua empresa?

Figura 12

32%

21%12%

11%

11%

10%3%

A mentalidade da liderança

Não temos empecilhos

Falta de recursos

A mentalidade dos colaboradores (fora daliderança)

Indicadores ou métricas de acompanhamento

Falta de conhecimento e de treinamentos

O foco atual do negócio não é inovação

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já que uma parcela dos respondentes (21%) apontou que não teve empecilhos criar, gerar novas ideias, enfim, fazer diferente.

Ainda assim, sabemos que a inovação não é algo conquistado e ponto final. Existe sempre um esforço para se manter nessa trilha, para estimular os cola-boradores a levarem as organizações por novos caminhos. Uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI), por exemplo, revelou que 83% das indústrias afirmam que precisarão de ainda mais inovação para sobreviver no pós-pandemia.

Enquanto esse tema parece ter avançado, outro, o da diversidade, nem tan-to. Além do combo “diversidade e inclusão” aparecer em 7º lugar na lista dos principais temas de gestão de pessoas a serem trabalhados em 2021 (Figura 6), outra questão da pesquisa de tendências revela que o tema não está em pauta para parte dos respondentes (Figura 13).

Para 29% dos participantes, o foco atual do negócio não é diversidade e ou-tros 21% responderam que começaram a discutir o tema, mas priorizaram outros assuntos na pandemia. Destacamos essas duas alternativas porque, no GPTW, acreditamos que diversidade e inovação estão intimamente conectadas. Isso significa que, em um período em que inovar é quase uma questão de sobrevi-vência, diversidade deveria também estar no radar.

Em que fase a sua empresa está no tema diversidade (múltipla escolha):

Figura 13

14%

15%

21%

21%

22%

29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Começamos a discutir o tema durante a pandemia

Estabelecemos metas de resultado e outras ações afirmativas voltadaspara diversidade

Evoluímos de diversidade para diversidade com inclusão

Começamos a discutir o tema, mas priorizamos outros assuntos napandemia

Temos um time focado nessa questão

O foco atual do negócio não é diversidade

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Além de tratar de uma questão de justiça social, diversidade é uma palavra--chave para ampliar a capacidade de criação e resolução de problemas de um negócio. Afinal, é a soma de ideias, saberes, experiências, culturas e vivências diferentes que gera um ambiente propício à inovação. Para se ter uma ideia, dentre “As 150 Melhores Empresas Para Trabalhar no Brasil”, 91% têm pelo me-nos um profissional dedicado à função de combater a discriminação e promo-ver a diversidade.

O estudo da última edição deste ranking também revelou que as organiza-ções premiadas estão em um estágio de velocidade de inovação mais avança-do do que as não premiadas, de acordo com o Innovation Velocity Ratio (IVR), métrica desenvolvida pelo Great Place to Work para medir o ritmo de inovação de uma empresa. Avaliando os três níveis de velocidade de inovação estipula-do pela métrica (acelerado, funcional e de atrito), percebe-se que as premiadas têm mais de 3 vezes o volume de empresas no estágio acelerado de inovação do que as não premiadas.

Apesar do estudo não relacionar as duas variáveis, ambos fatores (diversida-de e inovação) são muito positivos nas melhores empresas. Podemos observar, então, que esse grupo de organizações se destaca por oferecer não só uma ótima experiência ao colaborador, mas também oportunidades de inovação e inclusão de pessoas diversas.

Corroborando com a tese de que diversidade e inovação andam juntas, um

NÓS SOMOSDIFERENTES

V Í D E O R E C O M E N D A D O

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artigo científico publicado na revista Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), em abril de 2020, mostrou que pesquisadores pertencentes a grupos com baixa representação no ambiente acadêmico apresentam ideias inovadoras com frequência superior à dos colegas que fazem parte dos grupos socialmente majoritários. A partir da análise do conteúdo de 1,2 milhão de te-ses de doutorado de todas as áreas do conhecimento defendidas nos Estados Unidos entre 1977 e 2015, os autores da publicação notaram que, apesar de mu-lheres e minorias étnicas proporem novas ideias com maior frequência, suas colaborações são frequentemente desvalorizadas e pouco reconhecidas. De acordo com os autores, as chances das mulheres de ingressar no corpo docen-te de uma universidade são 5% inferiores às dos homens. Já entre as minorias raciais, as chances são 25% menores que as de grupos majoritários.

Se inovar não é uma escolha ou um “luxo”, se inovar é a palavra de ordem, diversidade precisa entrar na agenda das empresas. Mudar a mentalidade da liderança e dos colaboradores de forma geral para o desenvolvimento de um pensamento digital e inovador passa, portanto, por compreender temas rela-cionados à diversidade e inclusão e, mais do que isso, por tomar decisões prá-ticas e efetivas neste sentido.

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CONCLUSÃONo documento do Banco Mundial citado no início deste relatório, David Mal-

pass, presidente do órgão internacional, salienta que fazer os investimentos cer-tos agora é vital para apoiar esse movimento de recuperação. “Nossa resposta à crise pandêmica de hoje moldará nosso futuro nos próximos anos. Devemos aproveitar a oportunidade de lançar as bases para uma economia global equi-tativa e sustentável”, diz.

Esse futuro com maior equidade e ações mais sustentáveis passa por diver-sas tendências citadas ao longo deste relatório. Importante estar de olho nelas e avaliar como é possível adequá-las a realidade da sua empresa. Ainda assim, ainda que tenhamos algumas pistas de como construir um futuro melhor e mais sólido, não temos exatamente uma receita, um passo a passo detalhado e úni-co.

A verdade é que, por maior que seja o otimismo e a esperança – e, sim, am-bos são fundamentais –, o clima de incerteza ainda paira sobre muitos aspectos, muitas decisões. Porém, mesmo diante de tantas indefinições, o Great Place to Work acredita que algumas certezas permanecem e uma fundamental é a de que cuidar das pessoas é uma decisão estratégica para qualquer organização que queira prosperar hoje, amanhã e sempre. Aliás, 65% dos respondentes des-ta edição da pesquisa de tendências afirmaram que consideram a área de ges-tão de pessoas estratégica, contra apenas 2% que não a enxergam assim. Os demais ou disseram que, dependendo da pauta, envolvem a área em reuniões (28%) ou que ainda não têm um profissional exclusivamente dedicado ao RH (5%).

Se precisamos transformar a sociedade para nos reerguermos de um perío-do de grande turbulência, são as pessoas que farão isso. Se precisamos rein-ventar o nosso negócio e nos adaptar às novas condições, são as pessoas que encabeçarão esse movimento. As pessoas são o meio, o caminho e justamente por acreditar nisso foi que o GPTW, lá atrás, muito antes da pandemia, assumiu

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o compromisso de apoiar a liderança das empresas a cuidar das suas pessoas.

Muitas coisas mudaram no último ano, mas uma permaneceu mais firme e forte do que nunca: a nossa missão de transformar a sociedade tornando cada empresa um excelente lugar para trabalhar. Vamos juntos rumo a um 2021 me-lhor?

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SOBRE

O Great Place to Work é uma consultoria global que apoia organizações a obter melhores resultados por meio de uma cultura de confiança, alto desem-penho e inovação. Nossa missão é construir uma sociedade melhor, transfor-mando cada organização em um Great Place to Work For All.

Fundado há 25 anos por Robert Levering e Amy Lyman, o GPTW traz em sua marca o prestígio e o reconhecimento internacional por aplicar pesquisas de clima, certificar e reconhecer os melhores ambientes de trabalho em 109 paí-ses, impactando mais de 12 milhões de funcionários.

Além da ferramenta de análise do ambiente corporativo e do reconhecimen-to das Melhores Empresas para Trabalhar nos rankings, o GPTW oferece o ser-viço de consultoria para organizações dos mais variados portes e setores de atividade. Liderança, Transformação Digital, Diversidade e Employee Experien-ce são alguns dos temas desenvolvidos pelo nosso time.

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