A PADRONIZAO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS RUMO CERTIFICAO DE QUALIDADE O CASO ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA. SUMRIO 1 - APRESENTAO .................................................................................................. 7 1.1 - INTRODUO ............................................................................................. 7 1.2 - JUSTIFICATIVA........................................................................................... 9 2 - OBJETIVOS ...................... .................................................................................... 11 3 - METODOLOGIA .................................................................................................. 12 3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados.................................................................. 13 3.1.1 - Entrevistas ................................................................................................. 13 3.1.2 - Questionrios......................................................... .................................... 14 3.1.3 - Observao Pessoal.................................................................................... 14 3.1.4 - Observao de Ambiente e Anlise ............................................................ 14 3.2 - Descrio do Ambiente Administrativo ........................................................ 15 4 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................... 16 4.1 - Rotina .................................. ........................................................................ 16 4.2 - Processos...................................................................................................... 16 4.2.1 - Tipos de Processos................................. .................................................... 17 4.3 - Mtodo......................................................................................................... 18 4.4 - O Programa de Qualidade 5s ............................................. .......................... 21 4.5 O Programa de Qualidade 6-Sigma .............................................................. 23 4.6 - NBR ISO 9001 ............................................................................................. 24 5 - POR QUE PADRONIZAR AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS? ....................... 27 5.1 - A Importncia da Certificao de Qualidade................................................. 28 6 - IDENTIFICAO DA ORGANIZAO .................................................. ........... 31 6.1 - Misso.......................................................................................................... 31 6.2 - Viso............................................................................................................ 31 6.3 - Histrico ...................................................................................................... 33 6.4 - Estrutura Organizacional .............................................................................. 34 7 RESULTADOS ..................................................................................................... 36 7.1 - Falta de Cooperao das reas Envolvidas ................................................... 36 7.2 - Falta de Padronizao nos Formulrios......................................................... 38 7.3 - Exerccio de Mltiplas Funes .................................................................... 38 7.4 - Centralizao......................................................................... ....................... 39 7.5 - Falta de Racionalizao no Arquivo e na Guarda de Documentos ................. 40 7.6 - Falta de Avaliao Crtica das Etapas dos Processos ..................................... 41 7.7 - Falta de Harmonizao e Padronizao do Ambiente de Trabalho................. 41 9 - CONCLUSO....................................................................................................... 47 10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... ....... 49 11 - ANEXOS ............................................................................................................. 51 11.1 - Questionrios ............................................................................................. 51 11.2 Poltica de Qualidade Institucional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda. ...... 55 11.3 - Estrutura Organizacional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda.................... 57 12 - APNDICES................................................................... ..................................... 59 12.1 - Entrevista ................................................................................................... 59 12.2 - Sugesto de Descrio Cargos .......................................................... .......... 60 12.3 - Sugesto de Procedimento Operacional ...................................................... 61 12.4 - Sugesto de Organograma .......................................................................... 62 1 - APRESENTAO 1.1 - INTRODUO As empresas so como organismos vivos e sua relao com o ambiente no qual atuam torna-se cada vez mais presente na administrao. As empresas precisam constantemente se adequar a este ambiente para continuarem ativas e operando, de forma satisfatria, pois se, para a administrao interna, preparar-se e planejar aes vital, preparar-se para as reaes externas - do meio ambiente, dos concorrentes e clientes fundamental e constitui-se uma prioridade.

A teoria dos sistemas muda a maneira de encarar as organizaes, porque as v como parte de um ambiente que h constante troca de energia e informaes. A teoria dos sistemas abertos dos professores Daniel Katz e Robert Kahn, colocou o meio ambiente no centro das discusses, possibilitando o entendimento das partes, ou subsistemas. (CRUZ, 2002, p. 31) Assim como os sistemas, tambm as empresas necessitam de constante interao e troca de informaes com o meio ambiente para sua sobrevivncia. Os constantes feedbacks, tendncias, elogios, crticas e necessidades do mercado tornam impulsionadores e indicadores de mudana. Dessa forma, as empresas preocupadas com melhoria de processos, melhorias no atendimento de especificaes e satisfao do cliente, e tambm aquelas que implementam aes para tais mudanas permanecero presentes no mercado como organizaes de sucesso, e, conseqentemente, no estaro fadadas ao fracasso. A viso sistmica da 8 organizao constitui-se basicamente em entender a organizao como sendo um sistema integrado, inclusive sociedade, com seus anseios e necessidades. Recentemente tm-se observado grandes transformaes na rea organizacional, oriundas da globalizao, abertura de fronteiras, exigncias dos clientes e crescente importncia da expresso qualidade em todos os processos realizados pelas empresas. Neste contexto, no apenas as grandes organizaes, mas tambm as pequenas e micro buscam melhorar seus processos e superar o conceito de organizaes voltadas somente para as funes de trabalho e produo e essas empresas, ao invs de simplesmente fazerem caixas para satisfazer scios ou acionistas, agora vivem tambm a chamada busca pela excelncia, busca da qualidade, racionalizao, fortalecimento, abertura de novos mercados, competitividade e ainda o aumento da lucratividade. De acordo com CRUZ (2002, p. 194), o conceito de qualidade no era preocupao para as organizaes. At alguns anos depois da Segunda Guerra Mundial, at por volta de 1962, principalmente nos Estados Unidos, que possua uma economia estvel e no passava por problemas fsicos gerados pela guerra devastadora, no havia outra ateno seno consumir os bens produzidos. Entretanto, os pases arrasados pelo conflito tinham muita dificuldade em competir e seus produtos no eram considerados bons, como foi o caso do Japo. Surge neste cenrio o Dr. Edwards Deming, estudioso e estatstico americano que convidado para ir at o Oriente ensinar aos japoneses como melhorar a qualidade de seu sistema de produo e os produtos, embora na Amrica do Norte seu nome ainda fosse desconhecido. Foi somente em 1980, por meio de um documentrio, que a rede de televiso americana BBC exibiu no dia 24 de junho, que a Amrica tomou conhecimento de Edwards Deming, CRUZ (2002 p. 196). A partir da a expresso qualidade passa a ser empregada no contexto empresarial de produo e prestao de servios. Hoje, as empresas alm de buscar a melhoria de seus processos, contam tambm com as entidades e organizaes especializadas em certific-las e enquadralas como possuidoras de todos requisitos necessrios s empresas voltadas e preocupadas com si mesmas, que possuem a expresso qualidade integrada em toda a estrutura organizacional. Essas entidades como a Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT, juntamente com a International Organization for Standardization ISO, ou Organizao Internacional para Padronizao servem, 9 primeiramente como guia para que as empresas tenham uma referncia e uma norma a seguir, um guia para a empresa olhar para si mesma de maneira holstica e servem tambm, de maneira no menos importante, para ostentar e fazer seu prprio marketing no mercado competitivo. No Brasil a norma ISO, com sua srie 9000 desejada por muitas organizaes e ter sua certificao aprovada significa que a organizao conseguiu se

adequar s exigncias conseguiu inovar, mudou sua maneira de gerir e teve todos seus processos voltados para a qualidade, quer sejam processo ligado s atividadesfins ou atividades-meio. Dessa forma, tambm as atividades meio, como rotinas administrativas e seus processos, constituem-se indispensveis ao bom funcionamento e administrao da empresa e quando estas no possuem uma racionalizao e padronizao acabam por prejudicar toda a gesto e eficincia da organizao tornando-se um desafio adequlas tambm s empresas que possuem como meta principal a gesto da qualidade e a certificao de qualidade. 1.2 - JUSTIFICATIVA Em decorrncia da grande competitividade gerada pelas transformaes mundiais, e das mudanas que se operam todos os dias, as empresas necessitam estar atentas s essas inovaes e procurar adaptar-se a elas na tentativa de manter-se operantes frente acirrada concorrncia. Ultimamente a falta de qualidade constitui-se num dos grandes obstculos para o crescimento de empresas de qualquer setor e quando se fala de gesto da qualidade imediatamente vm mente melhoria de processos, abertura de novas fronteiras, reduo de custos, menos morosidade, maior competitividade, diminuio de defeitos, e, acima de tudo, a satisfao do cliente. Assim, a certificao de qualidade tem se tornado uma constante no meio empresarial e se faz necessria na busca de alternativas e medidas para tornar as rotinas administrativas e os processos mais eficientes e menos morosos, e, em contrapartida, com reduo, ou apresentao nula de defeitos ou o retrabalho. A padronizao de rotinas, e, conseqentemente, certificao de qualidade, lembrando que o termo qualidade total, segundo OLIVEIRA (2006, p. 183) a capacidade de um produto ou servio de satisfazer ou suplantar as necessidades, 10 exigncias e expectativas dos clientes externo e interno das empresas, torna as empresas mais competitivas e mais rentveis. A gesto da qualidade permite que as organizaes revejam seus conceitos, sua forma de trabalhar, produzir e gerir e busquem a qualidade de forma integrada, tendo assim, a certificao de qualidade, como conseqncia natural de seu novo estilo de trabalho. Dessa forma, este trabalho justifica-se numa tentativa de conhecer melhor as transformaes que as certificaes de qualidade esto, de todo, proporcionando s empresas, bem como provar que a morosidade, ocasionada pela falta de padronizao das rotinas causam ineficincia nos processos. Intui-se propor padronizao de formulrios utilizados nas rotinas administrativas, manualizao (manuais de normas e procedimentos, manual de formulrios, manual de qualidade e manual de redao) e um programa de gesto de qualidade para a empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda 11 2 - OBJETIVOS O objetivo geral deste trabalho , por meio de um estudo de caso, identificar e descrever as principais dificuldades encontradas para a realizao de rotinas administrativas em um ambiente informatizado e focar a contribuio de normatizao e padronizao de rotinas para a diminuio de morosidade e erros, gerando qualidade na realizao destas. Pretende-se, tambm, chegar a uma concluso da aplicao da qualidade e sua importncia nas atividades administrativas na viso da empresa estudada, bem como de seus colaboradores. Como objetivos especficos pretende-se: ._Analisar os processos de cinco setores administrativos da empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda: administrativo-financeiro, compras, vendas, P&D e contabilidade; ._Identificar as principais dificuldades, eventuais morosidades nos

processos, pontos fortes por meio de entrevistas com os colaboradores que trabalham nestes setores, bem como obter suas sugestes para possveis melhorias; ._Propor solues para os problemas detectados por meio da implantao de um programa de qualidade nos setores analisados; ._Propor a implementao de mecanismos que visem a agilidade, a padronizao e a melhoraria das rotinas administrativas e seus processos, com a formulao de um manual de normas e procedimentos, manual de formulrios e manual de qualidade. 12 3 - METODOLOGIA Este trabalho constitui-se de reviso literria, acrescentado-se o mtodo diagnstico, que objetivou descrever processos e esclarecimentos de situaes de uma realidade organizacional. O processo de diagnstico busca compreender a dinmica da empresa, identificando e orientando situaes sobre questes relevantes de reas analisadas neste caso da rea administrativa - visando seu desenvolvimento. Conhecer uma organizao significa compreend-la em todos seus aspectos, alm de considerar suas variveis a partir do seu negcio e rea de atuao, sua situao atual e suas necessidades de mudanas. Assim, foi realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo de fabricao de equipamentos para extrao de rochas ornamentais, conforme descrita anteriormente. O presente trabalho pode ser dividido em duas etapas. A primeira constitui-se de reviso bibliogrfica, onde foram consultados autores que abordam os temas relevantes ao estudo, bem como consulta internet, buscando informaes que pudessem enriquecer o trabalho. A segunda etapa foi prtica, onde procurou-se vivenciar o dia-a-dia da empresa; estudando-a analiticamente e, posteriormente de forma propositiva, ou sejam, propor sugestes para os possveis problemas encontrados. 13 O estudo de caso foi realizado in loco, primeiramente, no perodo de 2 a 12/5/2006 e, posteriormente de 17 a 21/7/2006, em horrio integral das atividades da empresa. Antes do incio do estudo foram realizadas visitas e reunies com a administrao da empresa, para apresentao do projeto de estudo de caso, alm de contatos via telefone e email. Ressalta-se que a empresa encontra-se atualmente conscientizada sobre a importncia da implantao de um programa de qualidade para a melhoria contnua de seus processos e est contando com o suporte do Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas para a difuso da cultura da qualidade na empresa e mobilizao e a equipe se rene semanalmente com a equipe designada para o comit da qualidade. Dessa forma, durante o perodo de observao das atividades da empresa acompanhou-se duas reunies da empresa com consultores do Sebrae. 3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados Na anlise das rotinas e processos administrativos da Rochaz Ind. e Com. Ltda. foram utilizados os seguintes instrumentos: entrevistas, questionrios, observao pessoal e anlise de rotinas e processos. O incio do estudo de caso se deu, primeiramente, com uma reunio com o gestor administrativo, para apresentao dos questionrios a serem utilizados, bem como forma de observar o ambiente de trabalho, sem atrapalhar ou causar mal estar perante os colaboradores de cada setor. Assim, realizou-se uma apresentao em cada setor a ser estudado, explicando seus objetivos e metodologia utilizada entrevistas, junto com a observao pessoal e do ambiente, aplicao de questionrios e posterior anlise. 3.1.1 - Entrevistas

As entrevistas foram utilizadas abordando e descrevendo tarefas (o que feito), como feito, passo a passo, quem as realiza e como so realizados seus respectivos registros, totalizando 17 pessoas da rea administrativa. Questionou-se tambm quais atividades so realizadas diariamente e quais podem ser realizadas 14 esporadicamente, alm da necessidade de esforo fsico, concentrao, nvel de conhecimento e nome designado ao processo. (ANEXO 12.1). Foram entrevistados colaboradores das unidades de contabilidade, administrao, financeiro, compras, vendas e pesquisa e desenvolvimento. 3.1.2 - Questionrios Os 17 colaboradores responderam aos questionrios sobre estudo organizacional e mtodos de trabalho utilizados nas mesmas unidades em que houve a entrevista, com o objetivo de responderem acerca da organizao como um todo, quais os problemas existentes, padronizao ou no de atividades, conhecimento sobre objetivos e importncia de seu setor na empresa, bem como aspectos e comentrios do que poderia ser melhorado. (ANEXO 11.1). 3.1.3 - Observao Pessoal Esta tcnica de anlise objetivou constatar se as atividades descritas nas entrevistas eram, de fato, realizadas da forma explicitada, ou seja, se eram realizadas como descritas anteriormente. 3.1.4 - Observao de Ambiente e Anlise Aps a realizao das entrevistas e observao pessoal realizou-se a observao do ambiente bem como anlise de processos, objetivando sua melhoria. Alguns dos principais processos realizados nas unidades so: 1 - Compras: solicitao de oramento, anlise de oramento, pedido de compra e lanamento do pedido de compra no sistema. 2 - Contabilidade: apurao registro de freqncia, clculo de horas extras, emisso de folha de pagamento, lanamento de folha pagamento no sistema, clculo de frias, solicitao exames demissionais e admissionais, emisso aviso prvio, emisso de frias, apurao, clculo e emisso de guias de recolhimento de impostos. 2 - Financeiro: emisso de relatrios de contas a pagar e receber, emisso relatrio de fluxo de caixa, pagamento de despesas e demais compromissos, lanamento de pagamento e baixas no sistema, emisso de cheques, pagamento a colaboradores e transferncias de valores por meio do sistema. 15 3 - Vendas: atendimento a clientes, emisso de oramentos, emisso de contratos de vendas, recebimento de solicitao de visitas a clientes, emisso de relatrios de visitas, emisso de relatrios de comisso de vendedores, emisso de relatrios de vendas, lanamento de vendas no sistema e relatrio de quilometragem e despesas em viagens. 4 - Pesquisa e Desenvolvimento: impresso de relao de insumos e matriasprimas, elaborao e desenho de equipamentos, anlise de projetos de equipamentos, pesquisa de novos possveis fornecedores, realizao de testes dimensionais, emisso de formulrios de acompanhamento de testes, anlise de peas e acessrios e impresso de desenhos e projetos. 5 - Administrativo: emisso de documentos fiscais, atendimento a clientes, atendimento telefnico, emisso e anlise de planilhas e relatrios, admisso, demisso e treinamento de pessoas, superviso de pessoas, arquivamento e guarda de documentos, assinaturas de contratos e documentos, elaborao de planilhas de custos e de planejamento estratgico. 3.2 - Descrio do Ambiente Administrativo A rea administrativa da empresa situa-se anexa ao parque fabril, no segundo pavimento, possui ampla viso das atividades da indstria e possui proteo acstica. So cinco salas funcionais, recepo, copa e dois banheiros. As salas representam, respectivamente, sala da diretoria executiva, sala do diretor presidente, sala de

expediente, onde atuam vendedores, assistentes de vendas e, esporadicamente, coordenadores de outras reas da empresa, tais como extrao e assistncia tcnica. Uma outra sala de expediente a maior de todas e comporta maior nmero de colaboradores, alm de sala do microcomputador, servidor e seus perifricos. Nesta sala de expediente atuam respectivamente: gestor administrativo, comprador, recepcionista/telefonista, auxiliar administrativo/faturamento, auxiliar administrativo/financeiro, auxiliar em contabilidade e auxiliar administrativo. A sala do gestor de produo tambm utilizada como sala de reunies e sala de treinamento, uma vez que possui recursos disponveis para tais atividades. Na sala de pesquisa e desenvolvimento atuam trs colaboradores desenhista tcnico, coordenador de pesquisa e desenvolvimento e consultor de engenharia, alm de atuar, no diariamente, o engenheiro mecnico responsvel. 16 4 FUNDAMENTAO TERICA 4.1 - Rotina Rotina era o termo utilizado pelos analistas de O&M para descrever passo a passo como as pessoas interagiam dentro das empresas ou entre elas e os clientes. Genericamente, seria para identificar um conjunto de aes que tinham como principal preocupao o fluxo de papelada dentro das organizaes CRUZ (2002, p. 114). Rotinas administrativas so os procedimentos diversos de uma empresa que envolve os processos e mtodos. No estudo das rotinas, a seqncia mais comum, das etapas necessrias a seguinte: escolher a rotina a ser trabalhada, coletar dados e desenhar a rotina. Para CAMPOS (2002, p. 71) A rotina estabelecida pela administrao da empresa para as pessoas que executam as tarefas do dia-a-dia. 4.2 - Processos A expresso processo, para CRUZ (2002, p. 84) a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas) agregandolhes valor, com a finalidade de produzir bens ou servios, com qualidade, para serem entregues a clientes (sadas), sejam eles internos ou externos. J JURAN (1992, p. 197) define processo da seguinte forma: 17 Ns definimos processo como uma srie sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma meta. A definio genrica aplica-se a um processo em todas as funes, relacionadas com a fabricao ou no. Tambm inclui as foras humanas assim como as instalaes fsicas. DASCENO (2001, p. 56) define processo como um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Uma organizao, portanto, pode ser definida como processo, se considerarmos que para produzir um bem ou servio (efeitos) existem vrios componentes (causas) que contribuem para a realizao desses efeitos.Sob esse aspecto o autor afirma que o processo se estudado pelo diagrama de Ishikawa, constitui-se dos seguintes itens: matria-prima, mquinas, medidas, meio ambiente, mo-de-obra e mtodo. Para OLIVEIRA (2006, p. 8) define processo como um conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. 4.2.1 - Tipos de Processos Para CERQUEIRA NETO (1994, p. 70) so trs tipos de processos que uma organizao apresenta: processos primrios so aqueles que tocam o cliente. Qualquer falha o cliente logo identifica; processos de apoio so os que colaboram com os processos primrios na obteno do sucesso junto aos clientes; processos

gerenciais so aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primrios e processos industriais so aqueles que realizam atividades de transformao de matria-prima em novos produtos. Para OLIVEIRA (2006, p. 183) existe tambm o processo de melhoria contnua, que tem duas sustentaes bsicas: a primeira de tornar os processos administrativos cada vez mais capazes de gerar produtos e servios que atendam s crescentes exigncias do cliente externo e interno e a segunda, de ajustar continuamente os padres de qualidade. 18 4.3 - Mtodo Mtodo, para DASCENO (2001, p. 58) o caminho para se chegar a um ponto alm do caminho. Assim, mtodo de trabalho a maneira pela qual as aes dos processos devem ser realizadas para que se alcance o resultado planejado, esperado. A partir das explicaes anteriores, parte-se para definies da anlise de processos. Analisar os processos requer document-los como objeto de estudo e dividi-lo em duas fases. Na primeira fase, faz-se o levantamento do processo, conhecendo cada atividade que dele faa parte. Na segunda etapa, deve-se documentar, atravs de um formulrio apropriado, cada uma destas atividades. Para que se faa um levantamento dos processos utilizados nas empresas utiliza-se, basicamente, trs tcnicas: entrevista, questionrio, ou coleta de dados e observao direta. H que se levar em conta que cada tcnica possui suas vantagens e possui tambm desvantagens. Na entrevista, um dos mtodos mais utilizados, pode-se facilmente conhecer e entender o que se faz em cada atividade, pois o entrevistado se expressa livremente; se bem conduzida, propicia um clima de interao entre o entrevistado e entrevistador; o entrevistado pode fazer crticas e comentrios que no faria frente de outras pessoas; o entrevistador conhece peculiaridades da empresa, possveis zonas de conflito, ligaes informais, alm de outras informaes que podem auxiliar e permite, ainda, ao entrevistador conhecer a opinio pessoal de cada pessoa, sem que a presena dos outros possa influenci-lo. Segundo CRUZ (2002, p. 90), Como em tudo que fazemos, existem pontos positivos e pontos negativos quando se usa a entrevista para levantar informaes. Assim, os pontos negativos so: se houver falta de agilidade e praticidade do entrevistador pode-se ter dificuldades na tarefa de coleta de dados; o entrevistador deve manter-se neutro aos possveis desabafos ou crises emocionais por parte do entrevistado; o entrevistador deve distinguir o que ansiedade do que necessidade; o entrevistador deve atentar e tomar cuidado ao ouvir expresses como eu acho, eu penso, em seu lugar eu faria..., eu faria... etc. A coleta de dados, ou questionrio, para DASCENO (2001, p. 98.) definido de forma genrica, consiste em uma srie de questes ou perguntas formuladas previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presena das pessoas 19 envolvidas, ou seja, presencial ou a distncia. O questionrio, assim como a entrevista apresenta pontos positivos e negativos como a seguir. As vantagens de se utilizar o questionrio so: ._O entrevistado pode refletir sobre aquilo que vai responder, uma vez que as respostas so escritas; ._Permite ao entrevistador ganhar tempo parta realizar outras tarefas enquanto o entrevistado responde ao questionrio; ._Permite ao entrevistador obter melhores respostas, uma vez que o entrevistado ter mais tempo para refletir; e ._Em alguns casos possvel conseguir que algumas pessoas colaborem com a coleta de dados, visto que as respostas ficaro arquivadas por escrito dando-lhes maior segurana.

J pontos negativos do questionrio so: ._Muitas pessoas no gostam de escrever e tampouco de responder a questionamentos, dessa forma o nmero de pessoas dispostas a responder aos questionamentos pode ser muito menor do que as no dispostas; ._O entrevistador corre o risco de receber questionrios com informaes pouco verdadeiras, por isso, tem-se que tomar cuidado com os questionrios sem assinaturas e no receb-los annimos. A ltima tcnica para levantamento do processo a observao de campo que consiste na verificao in loco do que acontece no ambiente que se desenvolve o processo em estudo, de forma sistemtica e planejada. De acordo com C. SELLTIZ (1974) apud DASCENO (2001, p. 103), a observao se torna cientfica medida que serve a um objetivo formulado de pesquisa, sistematicamente planejada, registrada e ligada a propores mais gerais, uma vez que pode ser apresentada como conjunto de curiosidades interessantes, alm de ser submetida a verificaes e controles de validade e preciso. A observao direta apresenta as seguintes vantagens: ._Permite verificao e registro pessoal dos fatores que influenciam e sofrem influncia do processo tais como: as relaes interpessoais, comportamento das pessoas que ali trabalham, interdependncia ou dependncia dos processos; ._Permite estudo in loco do fluxo do processo, sendo possvel detectar pontos crticos e possveis gargalos; 20 ._No depende da capacidade de responder bem aos questionamentos ou elabor-los; ._No interrompe o trabalho das pessoas envolvidas no processo; ._Permite ao observador fazer comparao e observao de informaes obtidas em outras tcnicas (questionrio e entrevista); e ._Completa o levantamento realizado com outras tcnicas. Desvantagens: ._O simples fato de ter uma ou mais pessoas no local de trabalho inibe os colaboradores de agirem normalmente; ._A observao direta depende, ou est limitada ao tempo de trabalho das pessoas, o que exige habilidade e concentrao nas observaes; ._Fatos imprevisveis podem prejudicar a observao direta; e ._O lapso de tempo entre a ocorrncia de um acontecimento e a ateno do observador pode ser rpido e comprometer o respectivo registro. Vale ressaltar ainda a importncia das fases de todos os processos, os quais se dividem nas seguintes etapas: implantao, treinamento, desenvolvimento e controle. Controle visto na administrao com vrios significados, quer seja de coero, regulamentao ou at mesmo como prpria funo administrativa. Na funo de coero o controle atua no sentido de coibir e prevenir possveis erros nos processos; na funo de regulao o controle mantm o fluxo de funcionamento de um determinado processo e detecta possveis irregularidades e assim proporciona a regulao e, na funo administrativa, completa o ciclo de planejamento, organizao, direo e controle. A finalidade do controle para as organizaes assegurar que todos os procedimentos sejam realizados de acordo com o planejamento e que os resultados sejam satisfatrios, de acordo com os objetivos pr-estabelecidos. Por isso a palavra controle est atualmente to ligada palavra qualidade e a expresso controle de qualidade tornou-se uma constante no meio empresarial. Tratar-se- a seguir do tema qualidade. Para JURAN & GRYNA (1991, p. 11), a palavra qualidade possui mltiplos significados e dentre esses significados os mais importantes so: a qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfao do

cliente. H ainda a definio de qualidade como: a ausncia de falhas. 21 Qualidade um conjunto de atividades atravs das quais se atinge a adequao do produto ou do servio ao uso, no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas. (JURAN, 1991, p. 16 apud PALADINI, 1995, p. 44) Para PALADINI (1995, p. 17-18), ... a qualidade deve ser gerada a partir do processo produtivo... a gesto da qualidade no processo pode ser definida, de forma sucinta, como o direcionamento de todas as aes do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. Com o advento da qualidade iniciada no Japo e sua divulgao, o termo qualidade passou a ser conhecido tambm como requisito de equiparao das empresas e ganhou normatizao, ou seja, foram criadas vrias normas e procedimentos para garantir a qualidade e acabaram por se tornar mundialmente conhecidas. A mais divulgada e amplamente utilizada a norma ISO 9000, ressaltando-se que muitas outras metodologias surgiram antes desta e acabaram por cair no esquecimento ou sucumbiram s mudanas constantes da modernidade. Porm, antes que argumente sobre a ISO e suas vantagens, h que comentar tambm sobre outros programas de qualidade como o Programa 5S e o 6-Sigma. 4.4 - O Programa de Qualidade 5S O programa de qualidade 5S utilizado desde a dcada de 1960 e teve como primeiros usurios os japoneses. De acordo com COLENGHI (2003, p. 170), o modelo muito simples, foi um dos elementos facilitadores para a recuperao da economia daquele pas, sendo base para implantao dos sistemas de qualidade... Vale ressaltar ainda o fator cultural, ou seja, a disciplina daquele povo, ligada ao contexto ps-guerra, que fez da necessidade um exemplo para o mundo todo. O Programa 5S visa, principalmente, a criao de condies dignas de trabalho por toda a empresa. Sua caracterizao exige, e ao mesmo tempo facilita a participao interna de todos os colaboradores. As empresas que o tm aplicado, principalmente no Japo, concluram que o programa 5S a base para a introduo de qualquer programa de modernizao. Acreditar nesse mtodo, que tem ajudado a revolucionar empresas japonesas, muito importante para as empresas, pois uma vez aplicado com persistncia e convencimento, seus resultados so surpreendentes: mudam a empresa radicalmente. 22 Porque, na verdade, o que vai mudar a mentalidade e o comportamento das pessoas que fazem parte da organizao, da direo s reas operacionais e constitui-se de um desafio: criar um ambiente de motivao e colaborao dentro da empresa para mudanas necessrias, inadiveis. H que se reconhecer que limpeza e organizao, por exemplo, so importantes no local de trabalho e atividades bvias, mas h, tambm, que perceber que quando tais atividades passam a se constituir de hbitos adquiridos e mantidos com rigor, de forma natural e espontnea, partindo de todos, sem exceo a organizao muda. O mtodo foi chamado de 5 esses, porque em japons, as palavras que designavam cada uma de suas fases comeam com a letra esse, a saber: Figura 1 Tabela Resumo 5S JAPONS PORTUGUS SEIRI Senso de descarte SEITON Senso de organizao SEISO Senso de limpeza SEIKETSU Senso de higiene SHITSUKE Senso de disciplina Fonte: Resumo das fases 5S Seiri significa utilizao, descarte e seleo. Nessa etapa do processo a

empresa dever verificar quais so os materiais, ferramentas e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas, selecion-los de acordo com uso freqente e os que no tem utilidade devero ser descartados. No processo do Seiton, ou sistematizao, ordenao e arrumao, verifica-se a arrumao, disposio dos equipamentos, materiais e utenslios, devendo-se organiza-los numa ordem lgica e seqencial, segundo as operaes que sero realizadas, objetivando ter sempre mo aquilo que se necessita sem perda de tempo para busc-las ou procur-las. Na etapa do Seisou, ou limpeza, a empresa deve priorizar a limpeza do ambiente de trabalho constantemente e tambm por sua manuteno. H, nesse caso, a necessidade de conscientizao de toda a empresa para a necessidade da limpeza, que resultar numa melhor imagem da empresa trazendo timos resultados. 23 Seiketsu, ou asseio, sade e higiene, a preocupao que cada funcionrio deve ter com relao sua sade e tambm por parte da empresa, que deve oferecer planos de sade a seus funcionrios, manuteno de suas instalaes fsicas e outros. Finalmente, shitsuke, ou autodisciplina, educao e comprometimento, diz respeito aos bons funcionrios que devem ser exemplo aos demais. Espera-se que os funcionrios sejam comprometidos com os processos, com as normas, com os clientes e todos os padres estabelecidos pela empresa. So trs os motivos bsicos para implantao do programa 5S: os resultados so imediatos com a melhoria da qualidade de produtos/servios; menor desperdcio de materiais, de energia, de mo-de-obra e reduo de custos; ganhos de imagem da empresa internamente e junto a clientes; esprito de equipe e elevao da moral dos empregados e melhor aproveitamento dos espaos fsicos da empresa. O ambiente de trabalho tambm beneficiado: mais qualidade de vida para todos; reduo do risco de acidentes; motivao dos funcionrios; atmosfera de cooperao, participao, responsabilidade e criatividade e combate s formas de poluio. No que concerne capacitao para a qualidade total: fornece a base cultural para novas melhorias; desperta o sentido de aperfeioamento; aprimora a relao entre a empresa e o funcionrio; viabiliza a implantao de outros programas e acelera a modernizao da empresa. H que se lembrar tambm que o modelo engloba outros fatores essncias para a qualidade tais como: fatores ambientais, ergonomia, cores, iluminao, odores, poluio sonora, segurana, layout, espao, disposio fsica do ambiente, tarefas e outros. 4.5 - O Programa de Qualidade 6-Sigma O programa 6-Sigma reSUHVHQWDGR_ SHOD_ OHWUD_ JUHJD_ VLJPD_ _ _ __ TXH_ utilizada para mensurar varincias de qualquer processo. O modelo 6-Sigma quando definindo em poucas palavras, consiste na aplicao de mtodos estatsticos em processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. O nvel 6-Sigma gera apenas 3 a 4 defeitos por milho e se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzirem de forma melhor, mais rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a 24 preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos. Tradicionalmente as empresas aceitam nveis de desempenho de 3-Sigma ou 4Sigma como normais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil problemas por milho de oportunidades. Vista tambm como uma ferramenta gerencial, o 6-Sigma foi desenvolvido pela empresa Motorola em meados dos anos 80. A empresa estava seriamente ameaada pelos seus concorrentes japoneses e seus executivos se propuseram a reduzir a variao nos processos, de forma que estes gerassem menos defeitos. Thomas Pyzdek, em seu artigo na revista HSM Management (Mai-Jun 2003)

defende que as empresas com slidos programas 6-Sigma conseguem fazer produtos e servios mais baratos e de forma mais rpida, uma vez que a metodologia contribui para prevenir defeitos, encurtar o ciclo de operaes e reduzir custos. Tambm o modelo 6-Sigma possui passos para sua implantao que so representados pela famosa sigla em ingls DMAIC define, measure, assess, improve and control, que quer dizer: definir, mensurar, analisar, incrementar e controlar. Para fins de 6-Sigma defino qualidade como o valor agregado por esforo produtivo. A qualidade se apresenta de duas formas: qualidade potencial e qualidade efetiva. Qualidade potencial o mximo de valor agregado possvel por unidade de input. Qualidade efetiva o atual valor agregado por unidade de input. A diferena entre uma e outra o desperdcio.(PYZDEK, 2003, p. 65) Os recursos mais usados no modelo so: anlise de varincia, projeto de experimentos, controle estatstico de processos, anlise de modelos e efeitos de falhas e bechmarking, que se constitui da aplicao de um modelo de sucesso utilizado por outras empresas. O 6-Sigma redefine qualidade como valor agregado por um esforo produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcanar seus objetivos estratgicos. (PYZDEK, 2003, p. 65) 4.6 - NBR ISO 9001 A norma ISO originou-se da norma BS5750, editada em 1979, e adotada pela International Organization for Standardization, ou Organizao Internacional para a Padronizao (ISO) em 1987 com base para a criao da norma que garantisse 25 um sistema por mbito qualidade no mbito internacional que ficou conhecido como ISO 9000. CRUZ (2002, p. 199). Dentre as inmeras caractersticas da norma, como benefcio de qualidade, pode-se citar: reduo de defeitos, aumento da confiabilidade nos produtos produzidos, menos esforo e utilizao do tempo para refazer trabalhos, reduo de custos e manuteno, e, conseqentemente, maior ndice de satisfao. H que se lembrar que norma, segundo OLIVEIRA (2006, p. 188) aquilo que se estabelece como base de medida para a realizao ou avaliao de algo. Refere-se, dessa forma, a um princpio, regra, preceito ou lei. Padro de qualidade a medida do grau de satisfao das necessidades e exigncias estabelecidas e referidas pelo cliente. Deve-se lembrar que padro diferente de norma, ndice e indicador. No Brasil a srie ISO 9000 conhecida como ABNT NBR ISO 9000 que estabelece requisitos para o Sistema de Gesto de Qualidade, conhecido como SGQ. Dentre os vrios benefcios oferecidos pela norma pode-se citar principalmente o asseguramento de ... atividades coordenadas para orientar e controlar uma organizao com relao qualidade. (ISO 9000: 2000, p. 3) Desta forma, diversas empresas do mundo todo, em especial tambm aqui no Brasil, tm manifestado a necessidade de estarem atualizadas frente s constantes exigncias do mercado, se tornar mais competitivas e mostrar seu comprometimento com o cliente. Dentre os vrios passos necessrios para a obteno da certificao de qualidade e estar em consonncia com a norma NBR ISO 9000 as empresas precisam estar atentas a vrias mudanas e execuo de procedimentos. De acordo com a ISO 9000:2000 ela deve mostrar ... as intenes e diretrizes globais de uma organizao relativas qualidade formalmente expressas pela alta administrao., ou seja, antes de mais nada, preciso que haja um comprometimento da administrao para depois a idia e cultura de qualidade ser difundida para a empresa. Sob este vis, o sistema oficial de normalizao, a ISO, que j bastante respeitado pela sociedade em geral; muito conhecido por seus certificados de

Qualidade Total, requer que as empresas se organizem em suas atividades administrativas e tambm produtivas, e, conseqentemente organizarem toda a empresa. A ISO 9000 se diferencia das antigas metodologias de qualidade como SQC (Statistical Quality Control), TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade 26 Total, Kaizem e TQM (Total Quality Manegemant) porque estas se dedicavam principalmente ao cho de fbrica, deixando setores administrativos e tcnicos completamente abandonados. A ISO 9000 procura organizar a empresa como um todo. (CRUZ, 2002, p. 198). Assim, a partir de medidas simples, porm eficazes, as empresas podem comear por padronizar, manualizar e documentar suas atividades, para que estas sejam sempre de fcil acesso a todos e que as atividades tenham seqncia de aes, reduzindo a morosidade, e, gerando, conseqentemente, eficincia e qualidade nas atividades. 27 5 - POR QUE PADRONIZAR AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS? Padronizar as rotinas administrativas significa o incio de uma caminhada que envolve normatizar processos rumo certificao de qualidade. Com a homologao da NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto de Qualidade requisitos em dezembro de 2000 surgiram no contexto empresarial novidades referente norma e a nfase nos processos. Todo sistema de qualidade deve ter quatro tipos de documentao, que so: manual de qualidade, manuais de procedimentos, manuais de instrues de trabalho, manuais de formulrios, registros, listas e outros.1 Segundo CRUZ (2002, p. 83) ... Ainda hoje encontramos um nmero muito grande de empresas sem qualquer organizao ou documentao do processo. Isto tem causado um grande estrago a essas empresas. Geralmente as pequenas e mdias empresas foram construdas e desenvolvidas pelos seus prprios donos e so raros os que tiveram oportunidade de se erguer de forma organizada e com todos os processos documentados. Manual da Qualidade a organizao deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua: (...) os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gesto da qualidade ou referncia a eles e a descrio da interao entre os processos do sistema de gesto da qualidade (NBR ISO 9001:2000, p. 4) Com a padronizao de todas as rotinas realizadas na empresa e sua manualizao os processos sero descritos, testados e a empresa ter a superao da 28 morosidade, gerando qualidade nas atividades realizadas na rea administrativa. A partir da padronizao das rotinas e processos administrativos torna-se fcil padronizar e manualizar os processos produtivos e conseqentemente levar qualidade a toda a empresa. ... a padronizao um meio para se conduzir o gerenciamento da rotina do trabalho dirio. (CAMPOS, 1992, p. 31) Segundo COLENGHI (2003, p. 85), o manual de procedimentos ou normatizao das rotinas estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras em nvel organizacional, uniformiza os procedimentos, orientando para que as tarefas sejam executadas de forma padronizadas. Toda padronizao da empresa estabelecida de tal forma que a execuo das tarefas possa ser feita com habilidade. A rotina estabelecida de tal forma que a administrao da empresa possa delegar conduo dos processos s pessoas que os operam e passar a se preocupar com os projetos de melhoria que visam a conferir maior competitividade empresa. (CAMPOS, 1992, p. 71) Uma vez elaborada, a norma contribuir para que a empresa atinja seus objetivos com qualidade e que ela organize seu acervo tecnolgico, define cada

tarefa, atividades relacionadas, unidades e pessoas responsveis, permite facilmente detectar as fases dos processos e seu andamento. COLENGHI (ibid) afirma ainda que o manual de normas e procedimentos um excelente instrumento de desenvolvimento pessoal e que a prtica de normatizao j est totalmente difundida na sociedade e faz parte da vida das pessoas, como por exemplo, as normas de segurana do trabalho, proteo do consumidor e outros. 5.1 - A Importncia da Certificao de Qualidade Com a quebra de fronteiras no mundo comercial, os clientes cada vez mais exigentes e a luta pela sobrevivncia das organizaes a cada dia mais latente, as empresas precisam buscar meios que as auxiliem a superar esses obstculos. Uma empresa fundamentada na gesto da qualidade deve estar toda direcionada para a produtividade, competitividade e qualidade de seus produtos e servios. Os benefcios resultantes desse enfoque vo muito alm dos citados 1 Norma Brasileira ISO 29 anteriormente e referem-se, tambm, gesto de custos, riscos e recursos envolvendo a gesto de recursos humanos e, conseqentemente, todos os departamentos e reas da empresa. A gesto da qualidade possui doze fundamentos para sua excelncia e segundo a Fundao Nacional da Qualidade, FNQ, so os critrios essenciais que definem uma gesto como qualidade. Os doze critrios para a excelncia so2: 1 - Viso sistmica: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo; 2 - Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo nvel de conhecimento, por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao; 3 Proatividade: capacidade da organizao de se antecipar s mudanas de cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas; 4 Inovao: implementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo; 5 - Liderana e constncia de propsitos: comprometimento dos lderes com os valores e princpios da organizao; capacidade de construir e implementar estratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro; 6 - Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organizao; 7 - Foco no cliente e no mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados; 8 - Responsabilidade social: atuao baseada em relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras geraes, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais; 2 Fonte: Fundao Nacional da Qualidade - FNQ 30 9 - Gesto baseada em fatos: tomada de decises com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, incluindo os riscos identificados; 10 - Valorizao das pessoas: compreenso de que o desempenho da

organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas; 11 - Abordagem por processos: compreenso e gerenciamento da organizao por meio de processos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor para as parte interessadas; e 12 - Orientao para resultados: compromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todas as partes interessadas na organizao. COLENGHI (2003, p. 71), aborda duas grandes razes para se beneficiar da normatizao quantitativa e qualitativa. Quantitativamente as empresas melhoram a qualidade de seus produtos e servios, passam a usar adequadamente seus recursos financeiros, tecnolgicos e humanos, padronizam sua produo, evita acidentes, facilita o treinamento e desenvolvimento das pessoas, dentre outros. Qualitativamente a empresa tambm logra xito, uma vez que reduz seus desperdcios e custos, padroniza os equipamentos, h o aumento da produtividade, controle de processos, e, conseqentemente, o cumprimento de metas e objetivos. Para VALLS (2004, p. 4), a qualidade precisa ser administrada, uma vez que no acontece por acaso e tampouco sozinha. Efetivamente, deve envolver cada pessoa que atua no processo e ser aplicada em toda a organizao. Dessa forma, uma vez convencionada a necessidade da empresa em certificar-se como empresa que produz e atende ao cliente com qualidade toda sua estrutura deve ser informada quanto deciso e todos devem estar conscientes dessa necessidade e caminhar juntos para o objetivo comum de se ter processos normatizados e a implantao de um programa de qualidade, que oferecer empresa condies para a certificao de qualidade. 31 6 - IDENTIFICAO DA ORGANIZAO 3 ._Razo Social: Rochaz Indstria e Comrcio Ltda. ._Nome Fantasia: Rochaz Equipamentos Industriais Ltda. ._CNPJ/MF: 03.191.850/0001-02 ._rea de Atividades: Fabricao de mquinas e equipamentos para extrao de rochas e prestao de servios. ._Localizao: Rodovia BR 101, Km 378, s/n - Tocaia - Iconha - ES. ._Endereo para Correspondncia/Contato: Caixa Postal 10 29280-000 Iconha ES Telefones: 0800-7049898 (28) 3537-1513 (28) 3537-1322 Email: info@rochaz.com.br - Site: www.rochaz.com.br ._Estrutura Fsica: 10.400 m, sendo 4.600 m de rea construda. ._Nmero de funcionrios: 75 6.1 - Misso Ser os melhores, mais geis, competitivos e ousados, com responsabilidade e excelncia no setor de rochas. (Projeto de Poltica de Qualidade Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, 2006 ANEXO 11.2) 6.2 - Viso Ser em 2010, a empresa: 3 Fonte: Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, Maio/2006. 32 Lder em mquinas e equipamentos do setor de rochas nos pases em que se propor atuar; Reconhecida como inovadora no processo de extrao, beneficiamento e comercializao de rochas ornamentais; Reconhecida pelo setor e pelos rgos regulamentadores como sria, tica e transparente, contribuindo para a segurana do trabalhador e responsvel com o meio ambiente; ._Rentvel, estando entre as trs primeiras no setor de rochas.

(Projeto de Poltica de Qualidade Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, 2006 ANEXO 11.2) ._Polticas Adotadas4: Melhorar continuamente os processos da organizao visando criar um ambiente harmnico, com qualidade de vida em relao ao seu pblico alvo. Clientes Aumentar sua satisfao por antecipar suas necessidades apresentando solues para o mercado de rochas e suprir o treinamento de seus colaboradores; ._Fornecedores Manter parcerias que visem desempenho favorvel das partes interessadas; ._Colaboradores Buscar a qualificao profissional e humanizao do ambiente de trabalho; ._Scios Proporcionar retorno do investimento e crescimento sustentvel da organizao; ._Comunidade Promover aes sociais visando o reconhecimento de seu compromisso em preocupar-se com os problemas que afetam a regio e seus habitantes; ._Meio Ambiente Manter contnua preocupao com a preservao do meio ambiente e promover aes internas e externas coerentes com este propsito. ._Produtos e Servios: Mquina a Fio Diamantado (Modelos RI 4000, RI 5000 e RI 6000), Monofio MF 500, Vira -Blocos, Grupo Gerador (Modelos RGW 81C e RGW 81), Perfuratriz Pneumtica RZ 100, Prensa Hidrulica 100 t, Servios de metal-mecnica em geral, Locao de equipamentos, Corte de rochas, Edificaes a frio e Venda de blocos e chapas de mrmores e granitos diversos. 4 De acordo com Projeto de Poltica Qualidade, Anexo 11.2 33 ._Mercados Atingidos: Cidades do estado do Esprito Santo: Cachoeiro de Itapemirim, Jacigu, Gironda, So Gabriel da Palha, Colatina e estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Rondnia, Cear, Paraba, Gois. ._Principais Fornecedores: Eberle S/A; Siemens S/A; W.M. do Brasil S/A, Brasilux Tintas Tcnicas Ltda; Cedisa Produtos Siderrgicos S/A; Weg S/A, Microsiga Software S/A e Dell S/A. 6.3 - Histrico A empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda foi fundada em junho de 1998, inicialmente sob a denominao de Rochaz Equipamentos Industriais Ltda, quando dois empresrios iconhenses, do ramo de metal-mecnica - Antnio Bento France e Leodoques Peruzzo Guio iniciaram a fabricao, ainda de forma artesanal, num espao fsico restrito de oficina mecnica, um equipamento denominado mquina a fio diamantado, para suprir a carncia de equipamentos de extrao no setor de rochas ornamentais. A regio Sul do estado do Esprito Santo um dos maiores plos nacionais na extrao de mrmore e granito, e a cidade de Cachoeiro de Itapemirim considerada a capital nacional do mrmore devido grande quantidade de jazidas em atividade e tambm pela diversidade desses materiais. Sua extrao constitui-se um dos maiores responsveis pela economia do estado do Esprito Santo e tambm pelas exportaes. A extrao geralmente ocorre com mtodos rudimentares, como os explosivos, massas expansivas e outros, causando trincas nos materiais, inviabilizando a extrao, desperdiando-os, alm de ocasionar grande quantidade de destroos no meio ambiente e o perigo de graves acidentes de trabalhos a que os operrios so expostos. Dessa forma, o equipamento mquina a fio diamantado, anteriormente citado, que era adquirido somente por meio de importaes, diretamente dos fabricantes italianos, passou a ser produzido na cidade de Iconha, cidade com populao de 12.532 habitantes, com grande aceitao do mercado, devido s suas caractersticas de corte de rochas com fio diamantado, realizando o processo de extrao sem

danificar a jazida e tampouco poluir o meio ambiente, alm de ser um equipamento seguro e de fcil manuseio. 34 Posteriormente, em 1999, com a necessidade de construir um parque fabril e expandir a empresa, trs novos empresrios da regio uniram-se sociedade para realiz-la: Robson Roberte Andrade, Ricardo Domingos Salgado e Moacyr Jos Rossi. Os negcios da empresa atualmente so a fabricao de mquinas, equipamentos e peas para setor de rochas ornamentais, como mquinas a fio diamantado, perfuratrizes, mono-blocos e grupo geradores; representao, distribuio de mquinas, equipamentos, peas e insumos para o setor de rochas ornamentais; locao de mquinas e equipamentos; servios de desmonte de rochas e edificaes a frio; fabricao de produtos de metal-mecnica e comercializao de rochas ornamentais. _ 6.4 - Estrutura Organizacional A estrutura organizacional da Rochaz Indstria e Comrcio, de acordo com seu Projeto de Poltica de Qualidade (ANEXO 11.3) composta por: ._Conselho Administrativo: formado pelos scios da empresa e responsvel pela anlise dos dados da produo administrao; ._Diretor Presidente: representante da empresa junto ao mercado, entidades e pblico em geral; ._Diretor Executivo: auxilia o diretor presidente nas tomadas de decises estratgicas; ._Gestor de Negcios: viso geral de ativos, de novos mercados para a empresa e novas maneiras de se negociar; ._Gestor de Produo: viso de otimizao de processos produtivos: melhor tempo, menor custo, melhor produto; ._Gestor Administrativo: viso global dos processos em seus fluxos administrativos e financeiros com o objetivo de equalizar e prover crescimento equilibrado e sustentvel; ._Coordenadores: implementadores das aes planejadas e necessrias ao alcance dos objetivos e metas propostas; so responsveis diretos por reas da empresa como pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, almoxarifado etc; 35 ._Lderes de Equipe: lideram e respondem pela produo das reas especficas da indstria, tais como tornearia, montagem mecnica, montagem eltrica, pintura etc; ._Colaboradores: todos os funcionrios com viso de parceiros no crescimento; constituem-se do ativo mais importante e valioso da organizao, responsveis diretos pela produtividade, qualidade, otimizao dos processos etc; ._Staff: formado por consultores e profissionais liberais. Figura 2 - Estrutura Organizacional (Fonte: Projeto de Poltica de Qualidade Rochaz Ind. e Com. Ltda., 2006) &216(/+2_ $'0,1,675$7,92_ 'LUHWRU_3UHVLGHQWH_ 'LUHWRU_([HFXWLYR_ *HVWRU_GH_ _1HJyFLRV_ _ *HVWRU_GH_ 3URGXomR_

&RRUGHQDGRUHV_ &RODERUDGRUHV_ 6WDII_ *HVWRU__ $GPLQLVWUDWLYR_ 36 7 RESULTADOS Nesta etapa do trabalho, procurou-se descrever os resultados encontrados, pela anlise feita nos processos da empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, por meio das entrevistas e aplicao de questionrios, realizados com os colaboradores, bem como scios e pessoas ligadas administrao da empresa, totalizando 17 pessoas. Objetivou-se com a anlise levantar pontos e detalhes que, na maioria das vezes e praticamente de forma imperceptveis, esto influenciando no andamento das atividades, gerando morosidade e atrapalhando a eficincia de seus processos. Constatou-se que as respostas obtidas nos questionrios e por meio das entrevistas so condizentes com as das observaes realizadas. Dessa forma, tm-se, a seguir, os pontos mais significativos resultantes do estudo. 7.1 - Falta de Cooperao das reas Envolvidas Os processos das reas analisadas na Rochaz Ind. e Com. Ltda. so distribudos de acordo com a funcionalidade dessas reas, ou seja, cada rea responsvel por determinados processos e tarefas, e, muitas vezes, embora necessite de cooperao de outras reas, ele acaba sendo realizado apenas por uma rea, que toma as decises sem o prvio conhecimento ou nvel de autorizao para tal atividade, quer seja por urgncia na realizao, conseqncia de morosidade de algumas reas, ou por falta de bom entrosamento entre as unidades. Outras vezes os 37 processos so enviados para as reas de cooperao sem que os passos necessrios estejam devidamente concludos, demonstrando sua falta de racionalizao. Os colaboradores das reas, questionados sobre a dificuldade de relacionamento ou de coordenao entre as unidades responderam da seguinte maneira: 65% responderam sim que existem dificuldades e 35% responderam que no, conforme grfico a seguir. Observou tambm que, embora algumas pessoas tenham optado pela resposta negativa, utilizaram-se do espao reservado para comentrio e citaram exemplos de situaes espordicas de problemas nessa rea, demonstrando, dessa forma, a resposta positiva e confirmando os dados com as observaes realizadas. Grfico 1 Existem problemas de relacionamento entre as unidades? 65% 35% Sim No Fonte: Dados da Pesquisa Referente existncia de problemas na tramitao de documentos e correspondncias entre as unidades, tem-se: 65% responderam que sim tais problemas existem e 35% responderam que no. Grfico 2 Existem problemas de tramitao de documentos entre as unidades? 65% 35% Sim No Fonte: Dados da Pesquisa 38 7.2 - Falta de Padronizao nos Formulrios

A maioria dos formulrios utilizados pela organizao no segue uma padronizao ou modelos pr-definidos. A empresa possui uma identificao visual, logomarca, porm utiliza trs identificaes distintas em seus documentos, embora parecidos, as cores de fundo e o slogan se divergem. Os oramentos de venda, bem como os contratos de vendas e servios ora apresentam a identificao margem esquerda, ora centralizada. H que se ressaltar diferenciao quanto formatao e uso de modelos diversos para vrios formulrios e documentos. A partir do questionrio de mtodos de trabalho visando o aspecto da padronizao de formulrios tem-se: 76% responderam que no existe padronizao dos formulrios; 18% responderam que sim que existe padronizao e 6% optou por outra resposta. Grfico 3 Existe padronizao nos impressos e formulrios? 76% 18% 6% Sim No Outra Resposta Fonte: Dados da Pesquisa 7.3 - Exerccio de Mltiplas Funes Embora a empresa j possua definida em seu Projeto de Qualidade quais as funes principais e genricas de cada pessoa ligada administrao, a mesma funo , muitas vezes, exercida por vrias pessoas ao mesmo tempo, incluindo colaboradores das unidades administrativas analisadas, ou algumas funes que pertencem a apenas uma pessoa, muitas pessoas a realizam, como por exemplo, as compras da empresa. Dessa forma, algumas atribuies no so devidamente 39 realizadas por seus executores e algumas atribuies acabam por no serem realizadas por ningum. Questionados se existe manual ou outro documento descrevendo as funes, autoridades e responsabilidades das unidades as respostas negativas foram unnimes, obtendo-se 100%. Questionados sobre problemas decorrentes da falta de definio, delimitao, superposio ou duplicao de funes tm-se: 82% responderam que existem problemas e 18% responderam que no, conforme grfico a seguir. Grfico 4 Existem problemas por causa da falta de definio e delimitao funo? 82% 18% Sim No Fonte: Dados da Pesquisa 7.4 - Centralizao Algumas decises rotineiras necessrias para o andamento de algumas atividades e processos, como liberao de pequenas compras, indispensveis ao escritrio ou copa, por exemplo, dependem da autorizao de algumas pessoas que muitas vezes no se encontram presentes na empresa, ou esto envolvidas em outras atividades ou reunies. Outras atividades poderiam ser resolvidas pelas pessoas de suas respectivas reas e dependem, entretanto, de aprovao de seus superiores. Questionados sobre problemas decorrentes de excessiva centralizao de autoridade nas unidades tem-se, conforme grfico representativo a seguir: 71% responderam que sim e 29% responderam que no. 40 Grfico 5 Existem problemas de centralizao e excessiva autoridade nas unidades?

___ ___ Sim No Fonte: Dados da Pesquisa 7.5 - Falta de Racionalizao no Arquivo e na Guarda de Documentos A empresa possui um nmero muito grande de clientes, documentos e assuntos, dessa forma, a criao ou abertura de novas pastas fato constante, sem levar em conta, muitas vezes se o assunto j se encontra presente no arquivo. Da mesma maneira, o arquivamento e guarda de documentos seguido apenas por uma metodologia de ordenamento alfabtico e a retirada de documentos e pastas dos arquivos no seguem nenhuma norma que registre quem a est utilizando e quando a devolver. Outro fato importante a se observar na empresa o acmulo excessivo de papis, catlogos e revistas recebidos e documentos guardados em caixas de papelo, ou arquivos permanentes. Questionados sobre os problemas relacionados com arquivo e guarda de documentos tem-se a seguinte resposta: 71% responderam que existem problemas e 29% responderam que no existem problemas. Grfico 6 Exsitem problemas no arquivamento de documentos? 71% 29% Sim No Fonte: Dados da Pesquisa 41 7.6 - Falta de Avaliao Crtica das Etapas dos Processos Determinados processos, os que dependem da cooperao de duas ou mais reas, quando alguns problemas so identificados, estes no so solucionados de imediato, porque a rea que os identifica no consegue de imediato solucion-los, visto que depende da autorizao das demais reas para a sua prvia mudana. Tais identificaes no so documentadas, bem como no se realiza uma documentao do processo. Esse fator detectou-se nas observaes e acompanhamento realizados na empresa. 7.7 - Falta de Harmonizao e Padronizao do Ambiente de Trabalho O ambiente de trabalho apresenta alguns aspectos a serem organizados no sentido de melhorar a racionalizao, harmonizao e aspectos ligados ergonomia. Os mveis e utenslios no seguem padro quanto ao modelo, cor ou marcas. Questionados se a expanso do escritrio e dos equipamentos, sua modernizao, mecanizao ou automatizao melhoraria a produtividade dos servios, tem-se: 82% responderam que sim melhoraria a produtividade e 18% responderam que no. Grfico 7 H necessidade de expanso do escritrio e modernizao dos equipamentos? 18% 82% Sim No Fonte: Dados da Pesquisa Questionados quanto insuficincia de espao, instalaes e condies de trabalho e fatores como acomodaes, luz, rudo, conforto e outros, tm-se as seguintes respostas: 76% responderam que h insuficincia de espao para a realizao das tarefas e que os aspectos como rudo e conforto precisam ser priorizados; 24% responderam que no, que o espao para a realizao de suas tarefas so satisfatrios, conforme grfico a seguir. 42

Os colaboradores que responderam no ao questionamento fizeram sugestes, no espao reservado para comentrios do formulrio de questionrio, de quais salas devem ser priorizadas com relao ao espao. Percebeu-se a unnime preocupao para melhoria da sala de expediente administrativa, que concentra um nmero grande de pessoas no mesmo espao e com grande circulao de pessoas e rudos. Grfico 8 Existe insuficincia de espao? 76% 24% Sim No Fonte: Dados da Pesquisa 43 8 SUGESTES E RECOMENDAES A partir dos resultados expostos tem-se, a seguir, algumas sugestes, com o intuito de melhorar os processos da empresa e contribuir com a padronizao das rotinas administrativas: 1 - Para o problema da falta de racionalizao dos processos necessria a descrio dos processos em fluxogramas e normatizao, o que solucionaria tambm o problema da morosidade, falta de cooperao e das decises equivocadas. Outro recurso para a diminuio de autorizaes indevidas seria a elaborao de um regimento interno, descrevendo atitudes corretas e incorretas, bem como direitos e deveres de cada colaborador da organizao, mantidos em manual especfico; 2 - Para a resoluo do problema da falta de padronizao nos documentos indica-se elaborar um manual de redao que conste todos os formulrios e documentos utilizados pela empresa, com a resoluo de qual identificao visual utilizar em cada um deles e disponibilizar os modelos na rede local (intranet) para acesso de todos os colaborados de acordo com a necessidade; 3 - Para o problema do exerccio de mltiplas funes a empresa deve elaborar, como parte, de seu plano para a Poltica de Qualidade, um manual com descrio de cargos e suas respectivas funes, como exemplo mostrado no ANEXO 12.2. Dessa forma, cada colaborador conhecer quais so suas atribuies e o que a empresa dele espera; 44 4 Sugere-se empresa a descentralizao de algumas atividades e decises que dizem respeito ao bom funcionamento das atividades administrativas e s atividades cotidianas. Alm do nvel de autorizao estar presente no documento que descreve cargos e funes, a empresa deve faz-lo sempre que necessrio, como, por exemplo, liberar uma verba mnima para comprar materiais de escritrio e de insumos para a copa; 5 - A empresa deve rever sua metodologia de guarda e arquivo de documentos, analisando aquela que melhor a atenda, ou reavaliado a metodologia atual, porm, criando-se a rotina de registro de retiradas de documentos e a utilizao de ndices remissivos. A empresa deve utilizar tambm a tabela de periodicidade para descarte de papis e documentos, o que reduziria o acmulo de papis e o espao reservado para o arquivo permanente seria melhor utilizado. Segundo o Conselho Nacional de Arquivos Conarq, a tabela de periodicidade, ou temporalidade tem como objetivo definir o tempo de vida til dos documentos na empresa sob o ponto de vista legal, tcnico, administrativo e fiscal. O tempo de guarda definido com suporte na legislao vigente definindo as diversas fases de arquivamento, documento ativo, documento intermedirio e documento inativo. (Conarq); 6 - A falta de anlise crtica dos problemas pode ser resolvida com reunies peridicas, para intercmbio de informaes, e, tambm com a implantao de projeto de idias ou sugestes, alm de possveis alteraes nos fluxogramas de processos; 7 - A empresa deve organizar o ambiente de trabalho para melhorar a

qualidade de vida e sade dos colaboradores na empresa, com a padronizao de mveis e utenslios e melhor layout do ambiente de trabalho, diminuindo assim o deslocamento, por vrias vezes ao dia, para outras salas; 8 - Sugere-se mudana, tambm, para a misso da empresa, que deve conter a razo de ser da organizao. Dessa forma, segue a sugesto de misso para a organizao que melhor a descreve. Misso sugerida: Fabricar mquinas e equipamentos para empresas que atuam no setor de extrao e beneficiamento de rochas ornamentais, focando sempre em atender o cliente na venda, ps-venda e futuras vendas, com polticas que contemplem tambm o atendimento das necessidades de nosso cliente interno, respeitando a comunidade e o meio ambiente. 45 9 Sugere-se a reviso e reformulao do organograma da empresa, apresentando anteriormente na descrio da organizao, pois apresenta alguns pontos destoantes, como o nvel de assessoria, ou staff, que est diretamente ligado s reas operacionais e no s reas estratgicas, alm de estar representado como rgo de linha. Outro ponto relevante quanto estrutura orgnica que as reas esto representadas pelas funes das pessoas, os cargos e no pelas reas. Dessa forma, tem-se, no ANEXO 12.4, uma sugesto de estrutura organizacional para a empresa. A empresa elaborou, tambm, alm de um projeto de qualidade, um cronograma interno de atividades e reunies com a assessoria do Sebrae na busca da certificao de qualidade em um curto intervalo de tempo. De acordo com as observaes realizadas, as reunies de assessoria tratam genericamente da explicitao da norma ISO 9000 e visa, principalmente, a melhoria dos processos produtivos como prioridade. O Projeto de Qualidade da empresa teve incio em maro de 2006 e esta se programou para, no prazo de seis meses, ser devidamente certificada pelos rgos competentes. Sugere-se que a empresa antes de buscar a certificao de qualidade para toda a empresa, como forma de abertura de mercado e maior competitividade, ou simplesmente como marketing para aumento de vendas, deve tambm pr em prtica um programa de qualidade e divulgar a cultura da qualidade para toda a organizao, como exemplo, o programa de qualidade 5S ou o 6-Sigma ou outro programa de qualidade no qual as pessoas possam vivenciar uma nova realidade e conhecer seus benefcios, como facilitador de suas atividades e excelncia nos processos, porm num espao de tempo maior, que recomendado inclusive pela prpria norma. Dessa forma, tem-se a seguir, sugesto de um programa de qualidade para a Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, uma vez que para que mudanas possam realmente acontecer leva-se tempo e algumas etapas precisam ser realizadas de forma consciente e com a colaborao e conhecimento de toda a organizao, sem que etapas sejam queimadas e que todos, principalmente a administrao, tenham a certeza de que tais mudanas e procedimentos sero benficos e necessrios para a organizao. Etapa 1 difuso da cultura na empresa a empresa deve difundir a cultura da qualidade em toda a empresa e mostrar os benefcios que tais mudanas traro. 46 No poder se esquecer que os precursores da cultura da qualidade devem partir da administrao; Etapa 2 Definir a equipe ou comit do programa de qualidade a empresa deve nomear um comit que ser responsvel por todas as fases do programa de qualidade; Etapa 3 Definio da coordenao do programa alm do comit de qualidade a presena de um coordenador para os trabalhos de faz necessrio para a efetivao do projeto, assim como de dar suporte ao comit anteriormente designado; Etapa 4 Levantamento e detalhamento dos processos o comit de

qualidade far um levantamento e detalhamento de todos os processos realizados na empresa; Etapa 5 Anlise do processo atual Aps levantamento dos processos o comit far uma anlise como os processos esto sendo realizados em qu estes podem ser melhorados; Etapa 6 Redesenho do processo os processos que possuem problemas devem ser redesenhados de forma a serem mais eficientes; Etapa 7 Treinamento de pessoal todo o pessoal deve ser treinado de acordo com o redesenho do processo, mostrando suas diferenas, mudanas e o que tais mudanas ocasionaro; Etapa 8 Implantao do processo aps treinamento das pessoas os novos processos devem, de fato ser implantados, e Etapa 9 Feedback ou Controle do processo o comit da qualidade e o coordenador devem juntos manter o controle dos processos, inspecionando-os constantemente de forma a manter sua eficincia e qualidade. importante tambm que os responsveis faam, junto s pessoas que realizam as atividades, avaliao das mudanas, consultando sobre resultados e possveis dvidas. 47 9 - CONCLUSO O processo de certificao de qualidade constitui-se de um processo minucioso, detalhado e que leva algum tempo para se concretizar, de fato, em toda a empresa, uma vez que h a necessidade de se passar por vrios estgios. Um deles, e, tambm o mais importante , sem dvida, a conscientizao, por parte da administrao, de que qualidade um adicional para a organizao, e, conseqentemente, a diminuio de custos, tempo e aumento da lucratividade, para em seguida a difuso dessa cultura para todos os colaboradores. Os propsitos deste estudo de mtodo diagnstico foram alcanados, uma vez, que a partir do objetivo principal de se descrever as possveis dificuldades encontradas na realizao das tarefas administrativas puderam ser evidenciadas por meio das tcnicas de entrevistas, aplicao de questionrios e observao direta no ambiente de trabalho. Os questionrios e as entrevistas foram fontes confirmadoras dos problemas existentes nas reas analisadas e a meno da utilizao de tcnicas de padronizao, como manuais, foram aceitas, unanimemente, por todas as pessoas envolvidas nas atividades administrativas. A empresa encontra-se envolvida, atualmente, no processo de busca da certificao de qualidade, porm, percebeu-se um enfoque muito grande, no quesito qualidade apenas para a rea produtiva, enquanto as atividades administrativas e as decises ainda esto um pouco lentas, em decorrncia da falta de padronizao e 48 manualizao de documentos que descrevam as atividades de cada pessoa e suas respectivas responsabilidades. Sugere-se que a empresa implante um programa de qualidade para a divulgao da cultura da qualidade para toda a organizao, como exemplo, o programa 5S ou o 6-Sigma ou outro programa de qualidade no qual as pessoas possam vivenciar uma nova realidade e conhecer seus benefcios, como facilitador de suas atividades e excelncia nos processos, porm, num espao de tempo maior, para que essa cultura seja realmente enraizada por todos e que a certificao de qualidade, quando alcanada pela organizao possa ser uma conseqncia de seus esforos. Dessa, forma, conclui-se que a qualidade necessria em todas as reas da empresa e no somente na rea de produtiva onde se produz e onde se tem a atividade-fim da organizao, uma vez que as decises dependem de informaes, dependem de agilidade, de cooperao entre as reas, organizao, padronizao e maior agilidade. Padronizar e manualizar as atividades administrativas constitui-se de um passo rumo qualidade que ser expandida por toda a empresa

posteriormente. Conclui-se, com isso, que a empresa Rochaz Indstria e Comrcio Ltda, apresenta algumas dificuldades na execuo de suas atividades administrativas e que com a padronizao das atividades administrativas e a aplicao dos manuais sugeridos e, com a implantao de um programa de qualidade, certamente ter grande progresso e conseqentemente alcanar tambm a certificao de qualidade. 49 10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABNT. NBR ISO 9001/2000. Rio de Janeiro: ABNT, 2002. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronizao de Empresas. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. CERQUEIRA NETO, Edgard. Reengenharia do Negcio. So Paulo: Pioneira, 1994. COLENGUI, Vitor Mature. O & M e Qualidade Total Uma integrao perfeita 2 edio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. CONARQ Conselho Nacional de Arquivos. Disponvel em http://www.arquivonacional.gov.br/conarq. Acesso em 26/8/2006. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. Estudo Integrado das Novas Tecnologias da Informao Gerncia do Contedo e do Conhecimento. 3 edio. So Paulo: Atlas, 2002. DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001. DEMING, W. Eduards. The Deming Management Method. New York: Perigree Books, 1986. FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Disponvel em: http://www.fnq.org.br. Acesso em 25/7/2006. INMETRO Instituto Nacional de Metrologia. Disponvel em: http://www.inmetro.gov.br. Acesso em: 10/01/2006. 50 JURAN, J. M. Juran Planejando para a Qualidade. 2 Edio. So Paulo. Livraria Pioneira Editora, 1992. JURAN, J. M. & GRYNA, F. M. Controle da Qualidade Handbook: Conceitos, Polticas e Filosofia da Qualidade. So Paulo: Makron, MacGraw-Hill, 1991. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao de Processos: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo: Atlas, 2006. PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade no Processo: A qualidade na produo de bens e servios. So Paulo: Atlas, 1995. PYZDEK, Thomas. 6-Sigma A um Passo da Perfeio. HSM Management, So Paulo, v. 3, n. 38, p. 63-70, Mai-Jun. 2003. ROCHA, Luiz O. Leal. Organizao e Mtodos: uma abordagem prtica. 3 Edio. So Paulo: Atlas, 1991. ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA. Projeto de Poltica de Qualidade, 2006. VALLS, Valria Martins. O Enfoque por Processos da NBR ISO 9001 e sua Aplicao nos Servios de Informao. Cincia da Informao. Vol. 33, n 2, 2004. 51 11 - ANEXOS 11.1 - Questionrios PP: 01 REVISO: 00_ _ QUESTIONRIO PARA ESTUDO ORGANIZACIONAL - ORGANIZAO DATA: 15/05/06

PGINA: 1/1_ 1. Nome 2. Cargo 3. Funo 4. Setor Compras Vendas P&D Administrativo Financeiro Outro 5. Existe clara definio dos objetivos a serem alcanados pela unidade? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Comentrios: ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 6. Quais as atividades que no seu entender apresentam maiores problemas na unidade? Por qu? Atividades: _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ Comentrios: _______________________________________________ _________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 7. Existe Manual ou outro documento descrevendo as funes, autoridade e responsabilidade das unidades componentes da estrutura organizacional? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Comentrios: ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 8. Existem problemas decorrentes da falta de definio, delimitao, superposio ou duplicao de funes, jurisdio ou autoridade? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Quais? Comentrios: __________________________________________________________________ ________ _______________________________________________________________________________________ ____ 9. Existe necessidade, no seu entender, de se criarem ou expandirem novas unidades ou atividades? Ou desmembrar unidades ou atividades existentes? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Quais? Explicaes e comentrios: ______________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ _____________________________ __________________________________________________________ ____ 10. Existem problemas decorrentes de excessiva centralizao de autoridade na unidade? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Quais? Explicaes e comentrios: ______________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ _______________________________________________________________________________________ ____ 11. Existem problemas decorrentes de excessiva descentralizao de autoridade na unidade? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta

Quais? Comentrios: __________________________________________________________________________ __________________________________ _____________________________________________________ ____ _______________________________________________________________________________________ ____ 52 12. Existem dificuldades de relacionamento ou de coordenao entre as unidades? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Quais? Comentrios: __________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ ______________________________________________ _________________________________________ ____ 13. Existe adequada autonomia para a tomada de decises e realizao das tarefas na unidade? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Quais? Comentrios: ___________________________________________________ _______________________ _______________________________________________________________________________________ ____ _______________________________________________________________________________________ ____ 14. Existem unidades de assessoramento, grupos de estudo, comisses, organismos auxiliares de suporte e estudos? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Comentrios: ________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ ____________________________________ ____ _______________________________________________________________________________________ ____ 15. Existem problemas oriundos de obstculos externos, legais ou institucionais, ao bom funcionamento da unidade? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Comentrios: ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ ________________________________ _______________________________________________________ ____ Fonte: (ROCHA, 1991, p. 243-245) 53 PP: 01 REVISO: 00_ _ QUESTIONRIO PARA ESTUDO ORGANIZACIONAL MTODOS TRABALHO DATA: 15/05/06 PGINA: 1/1_ 16. Existem instrues escritas e normas de servio para a realizao das tarefas de rotina? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta

Comentrios: ________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _____________ ____ 17. Existe formalizao considervel nos servios que resultem na demora nas decises e atrasos nas execues, tais como: muitas aladas e nveis decisrios, exigncia de numerosas assinaturas ou pareceres, longa tramitao de documentos, requerimentos, abertura de processos etc.? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 18. Existem em geral muitas transcries de documentos e dados, muitas cpias e vias, muitos carimbos e protocolos etc? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 19. Existem problemas na tramitao de documentos e correspondncia entre as unidades, resultando em delongas no servio? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ ____________________________________________________________ ___________________________ ____ 20. Existem problemas na classificao e catalogao de assuntos e informaes na unidade (fichrios remissivos)? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ________________________________________ ______________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 21. Existem problemas na comunicao entre as unidades? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 22. Existem problemas no arquivamento de documentos e da correspondncia, no arquivo atual ou permanente? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 23. Existem casos onde a expanso dos equipamentos de escritrio, sua modernizao, mecanizao ou automatizao melhorariam a produtividade dos servios? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ____ 24. Existem casos de insuficincia nas instalaes e condies de trabalho (espao, acomodaes, luz, rudo,

conforto, higiene etc)? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ____________ ____ 54 25. Existe padronizao adequada de impressos e formulrios? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ __________________________________ _____________________________________________________ ____ 26. Existe uso de recursos avanados de tcnicas administrativas, tais como: anlise de custo-benefcio do projeto; estudos de viabilidade e rentabilidade; anlise racional de alternativas; mtodos de pesquisa; conceitos sistmicos; clculo de ndices; relatrios de resultados etc? Sim No No sabe No respondeu Outra resposta Exemplos e Comentrios: ______________________________________________________________________ ______________________________ _________________________________________________________ ____ Fonte: (ROCHA, 1991, p. 245-247) 55 11.2 - Poltica de Qualidade Institucional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda. ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA - PROJETO RUMO ISO 9000 POLTICA DE QUALIDADE Nossa Misso: Ser os melhores, mais geis, competitivos e ousados, com responsabilidade e excelncia no setor de rochas Nossos Negcios ._Fabricao de mquinas, equipamentos e peas para o setor de rochas ornamentais; ._Representao, distribuio de mquinas, equipamentos, peas e insumos para o setor de rochas ornamentais; ._Locao de mquinas e equipamentos; ._Servios de desmonte de rochas e edificaes a frio; ._Fabricao de produtos de metal mecnica; ._Comercializao de rochas ornamentais. Nossa Viso: ._Ser em 2010, a empresa: ._Lder em mquinas e equipamentos do setor de rochas nos pases em que se propor atuar; ._Reconhecida como inovadora no processo de extrao, beneficiamento e comercializao de rochas ornamentais; ._Reconhecida pelo setor e pelos rgos regulamentadores como sria, tica e transparente, contribuindo para a segurana do trabalhador e responsvel com o meio ambiente; ._Rentvel, estando entre as trs primeiras no setor de rochas ornamentais. Nossa Poltica de Qualidade: ._Melhorar continuamente os processos da organizao visando criar um ambiente harmonioso, com qualidade de vida em relao ao seu pblico alvo: ._Clientes: aumentar a satisfao do cliente por antecipar suas necessidades, apresentando solues para o mercado de rochas e suprir o treinamento de seus colaboradores.

._Fornecedores: manter parcerias que visem desempenho favorvel das partes interessadas. ._Colaboradores: buscar a qualificao profissional e humanizao do ambiente de trabalho. ._Acionistas: proporcionar retorno do investimento e crescimento sustentvel da organizao. ._Comunidade: promover aes sociais visando o reconhecimento de seu compromisso em preocupar-se com os problemas que afetam a regio e seus habitantes. ._Meio Ambiente: manter contnua preocupao com a preservao do maio ambiente e promover aes internas e externas coerentes com este propsito. 56 Objetivos da Qualidade Cliente: Medir a satisfao do cliente Como: pesquisas especficas; entrevistas formais; entrevistas informais e pesquisas de opinio especficas. Quando: Em feiras e exposies; ns visitas programadas; nos treinamentos e cursos ministrados. Fornecedores: medir o resultado das parcerias; medir a quantidade de parcerias. Como: pela satisfao do cliente e por meio de relatrios especficos (homologao, contratos etc) Quando: anlise mensal dos resultados de anlise da satisfao do cliente Colaboradores: Medir a competncia profissional e qualificar o ambiente de trabalho. Como: pela identificao das competncias necessrias s funes x plano de treinamento; pesquisa de clima motivacional; medir ndices de insalubridade Quando: anualmente Acionistas: acompanhar os resultados de vendas e acompanhar os resultados operacionais. Como: por meio de relatrios financeiros e contbeis. Quando: reunies do Conselho Administrativo Comunidade: medir o reconhecimento e aceitao da organizao na comunidade. Como: pesquisas especficas; entrevistas formais e entrevistas informais. Quando: anualmente Meio Ambiente: medir ndices aceitveis de poluio ambiental, sonora, visual etc. Como: contratao de organizao capacitada Quando: anual (Rochaz Indstria e Comrcio Ltda) - Iconha, ES, 20/3/2006. 57 11.3 - Estrutura Organizacional Rochaz Indstria e Comrcio Ltda ROCHAZ INDSTRIA E COMRCIO LTDA - PROJETO RUMO ISO 9000 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ._Conselho Administrativo: formado pelos scios da empresa e responsvel pela anlise dos dados da produo administrao; ._Diretor Presidente: representante da empresa junto ao mercado, entidades e pblico em geral; ._Diretor Executivo: auxilia o diretor presidente nas tomadas de decises estratgicas; ._Gestor de Negcios: viso geral de ativos, de novos mercados para a empresa e novas maneiras de se negociar; ._Gestor de Produo: viso de otimizao de processos produtivos: melhor tempo, menor custo, melhor produto; ._Gestor Administrativo: viso global dos processos em seus fluxos administrativos e financeiros com o objetivo de equalizar e prover crescimento equilibrado e sustentvel; ._Coordenadores: implementadores das aes planejadas e necessrias ao

alcance dos objetivos e metas propostas; so responsveis diretos por reas