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A REDUÇÃO DE PROBLEMAS DE

QUALIDADE ATRAVÉS DA

UTILIZAÇÃO DO MÉTODO CICLO

PDCA: UM ESTUDO DE CASO NA

INDÚSTRIA COSMÉTICA.

Luis Felipe Vieira Gonçalves

(LATEC/UFF)

Resumo Este artigo tem o objetivo de apresentar o ciclo PDCA como

ferramenta na resolução de problemas usando como base um estudo de

caso em uma indústria cosmética. Utilizamos a metodologia de forma

descritiva, conforme descrita por Campos (2004)) e bastante discutida

por Fonseca (2006). Durante o estudo utilizamos as ferramentas de

qualidade: gráfico seqüencial, pareto, diagrama de causa e efeito,

matriz GUT, brainstorming, método dos por quês e plano de ação

(5WH) no auxílio da implementação do ciclo PDCA. Após o estudo e a

implantação do método, já possuímos resultados de quatro meses de

análise onde se verifica que os resultados são promissores,

demonstrando previamente a eficácia da metodologia ciclo PDCA.

Palavras-chaves: Ciclo PDCA, ferramentas da qualidade e problemas

de qualidade.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. Introdução

O ciclo PDCA teve início na década de 50, criado por Deming e utilizando como base o ciclo

chamado de especificação-produção-inspeção criado por Walter Shewhart em 1939, que por

sua vez é uma evolução das ciências filosóficas estudadas por Galileu por volta de 1600

(MOEN e NORMAN, 2006). Atualmente, este ciclo é uma das grandes ferramentas quando

falamos de melhoria contínua e é requisito mandatório para a certificação em órgãos

internacionais (certificação ISO) e nacionais (PNQ).

No mundo cada vez mais globalizado e competitivo, é imperativo adotar novas tecnologias de

forma veloz e eficaz. As empresas que não o fizerem estarão em desvantagem em relação aos

seus concorrentes, terão sua capacidade de atingir metas e resolver problemas comprometidos.

Atualmente, uma das aplicações mais comuns para o ciclo PDCA é na solução de problemas,

onde problema é o efeito indesejado de um processo, sendo a meta o resultado desejado de um

processo, ou seja, problema é uma meta que não foi alcançada (MARSHALL, 2008).

Ao longo deste artigo debateremos metodologias e ferramentas da qualidade, onde podemos

destacar as seguintes: gráfico seqüencial, pareto, diagrama de causa e efeito, matriz GUT,

brainstorming, método dos por quês e plano de ação, que foram fundamentais na implantação

do ciclo PDCA para a resolução de problemas, porém o uso destas ferramentas não garante a

eficácia do método, sendo importante ressaltar a necessidade do comprometimento dos

colaboradores para se atingir o objetivo proposto (MARSHALL, 2008).

A metodologia utilizada neste artigo baseou-se em um conceito teórico utilizando referências

bibliográficas com conteúdos da área de qualidade. Para maior segurança em um trabalho que

passa por assuntos diversos e complexos, buscamos autores já consolidados no assunto, como

CAMPOS (1992 e 2004) e (WERKEMA, 1995) para garantirmos o sucesso do trabalho.

Esta pesquisa metodológica teve como objetivo consolidar a utilização do ciclo PDCA e das

ferramentas da qualidade na redução de problemas de qualidade desta indústria de cosméticos,

estes dois modelos são os mais conhecidos entre os praticantes da gestão da qualidade e

demonstrou-se extremamente eficaz em diversos segmentos durante a pesquisa bibliográfica

(FONSECA, 2006).

2. Revisão de Literatura

2.1 Ciclo PDCA


3

O ciclo PDCA é uma das ferramentas mais conhecida da Gestão da Qualidade Total (TQM)

(FONSECA, 2006), as definições das iniciais do ciclo derivam dos seguintes termos: P (Plan

= Planejar), D (Do = Fazer), C (Check = Verificar) e A (Act = Agir) (WERKEMA, 1995). Na

figura 1 abaixo podemos observar uma das maneiras mais utilizadas de demonstrar o ciclo.

Figura 1 – O ciclo PDCA, Fonte: (CAMPOS, 1992).

De acordo com Campos, 2004, devemos realizar um estudo detalhado do problema e

descobrir as suas causas fundamentais. Somente após este estudo devemos conceber um plano

para bloquear as causas fundamentais. A figura 2 mostra o ciclo de forma mais detalhada e as

oito etapas utilizadas na resolução de problemas que serão a base para este trabalho.


4

Figura 2 – Método de Solução de Problemas, Fonte: (CAMPOS, 2004).

2.2 Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade são as mais utilizadas no processo de gestão, a sua utilização

começou a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas criadas por Shewart e

difundidas por Deming (MARSHALL, 2008).

Como observamos, o ciclo PDCA tem como objetivo a manutenção e a melhoria dos

processos e neste âmbito as ferramentas da qualidade oferecem um suporte fundamental a este

processo.

Cada ferramenta possui uma característica específica que em conjunto completam a

metodologia. A seguir, detalharemos de forma sucinta as ferramentas utilizadas neste

trabalho.

2.2.1 Folha de Verificação

A folha de verificação é uma ferramenta utilizada com intuito de apresentar os dados de forma

mais clara e concisa de visualização, serve para minimizar erros e confusões na hora da coleta

dos dados e garantir que estes dados sejam confiáveis.


5

No entanto, a folha de verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa

entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma análise mais apurada (MARSHALL,

2008).

No trabalho apresentaremos a folha de verificação de duas formas, como gráfico sequencial e

tabela de dados.

2.2.2 Diagrama de Pareto

Esta ferramenta é um gráfico de barras aplicado na análise e na priorização dos aspectos

relevantes relacionados à qualidade de um produto, através dela conseguimos uma fácil

visualização de várias causas ou características de defeitos.

O nome Pareto deriva do economista do século XIX, Vilfredo Pareto, a metodologia foi

desenvolvida com base no estudo sobre desigualdade na distribuição de riquezas, cuja

conclusão era de que 20% da população detinham 80% riqueza, enquanto a restante da

população, 80% detinha apenas 20%. Essa relação é também conhecida como regra dos

80/20(MARSHALL, 2008).

Para construirmos o gráfico precisamos definir o que vai ser analisado, selecionar o método

de coleta de dados, estabelecer um período de tempo para a coleta, reunir os dados em

categorias, traçar dois eixos, listar as categorias em ordem crescente e calcular a frequência

relativa, no trabalho utilizaremos os dados que provem da folha de verificação.

2.2.3 Diagrama de causa e efeito

Esta ferramenta, também conhecida como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de

peixe foi desenvolvida na década de 40 por Kaoru Ishikawa na Universidade de Tóquio e tem

como objetivo representar as possíveis causas que podem levar a um determinado efeito.

As causas são agrupadas por categorias e semelhanças, a ferramenta exige equalização de

uma sequência de perguntas que evidenciam os fatos, podemos utilizar para identificar causas,

descobrir problemas e causas, estratificar as ações, entre outros.

A grande vantagem é que podemos atuar de modo mais específico e direcionado no

detalhamento das causas possíveis.

Em linhas gerais, as etapas de elaboração do diagrama de causa e efeito, são os seguintes:

Discussão do assunto a ser analisado, contemplando seu processo, como ocorre, onde

ocorrem, áreas envolvidas e escopo;

Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;

Levantamento das possíveis causas e agrupamentos por categoria no diagrama;


6

Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de

ocorrência das diferentes causas.

Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar algumas causas em novo

diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem

mais minuciosa (MARSHALL, 2008).

2.2.4 Matriz GUT

São parâmetros baseados na gravidade(G), urgência (U) e tendência (T) que são tomados para

estabelecer prioridades na eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais

complexas.

Esta metodologia propicia a empresa a definir suas estratégias e políticas a média e longo

prazo, priorizando as mais importantes levando em consideração alguns parâmetros.

Usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U e T),

correspondendo o 5 á maior intensidade e o 1 a menor e multiplicam-se os valores obtidos

para G, U e T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os

problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente

(MARSHALL, 2008).

2.2.5 Brainstorming

O Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos geram

ideias em um modo que pode ser caracterizado, como livre de obstáculos, críticas ou segundas

intenções. O propósito do brainstorming é criar e detalhar ideias com certo enfoque, originais

e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões e ideias a partir de um

processo de criatividade grupal. Adicionando, o brainstorming é uma ferramenta para

socialização e desenvolvimento de equipes. A ferramenta apresenta as seguintes

características:

Nunca se deve criticar ideia alguma;

Devem-se escrever as ideias geradas onde todos possam ver;

Duração máxima de 15 minutos;

Grupos heterogêneos.


7

Ao final devem-se agrupar rapidamente as ideias esclarecendo o significado de cada uma

quando necessário, elaborar lista final e encaminhar aos participantes.

2.2.6 Métodos dos 5 por quês

O 5 por quês é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema, determinar

o relacionamento entre as diferentes causa raiz do referido problema e não demandar o uso de

técnicas complexas. Os 5 por quês são especialmente úteis quando os problemas envolvem

fatores humanos e interações e no dia-a-dia dos negócios (FONSECA, 2006).

2.2.7 Plano de ação (5W2H)

Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na

elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a

indicadores.

O 5W2H representa as iniciais das palavras em inglês, why (por que), what (o que), where

(onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).

Esta ferramenta fornece um excelente auxílio na resolução de problemas, além de

proporcionar informações consistentes para auxílio à tomada de decisões (MARSHALL,

2008).

No estudo que propomos a seguir utilizaremos o método de resolução de problemas proposto

por Campos (2004) e ilustrado na figura 2. A metodologia utilizada é composta do ciclo

PDCA com o auxílio das ferramentas da qualidade que formam a estrutura principal do

trabalho.

3. Desenvolvimento

A empresa estudada é uma empresa familiar do setor de cosméticos que atua há 20 anos no

mercado. Existe um indicador de desempenho que mede devoluções por unidades vendidas e

existe uma meta a ser atingida para tal indicador. Vejam na figura 3 o resultado de 2010 com

a meta proposta para o ano de 2010.


8

Figura 3: Levantamento dos resultados de 2010 x meta estipulada para 2010.

Na Figura 3 observou-se que a empresa não atingiu a meta de devoluções por unidades

vendidas para o ano de 2010, é importante ressaltar que este foi o primeiro ano de medição e

que não havia histórico mensurado sobre este indicador, sendo assim, a meta estipulada não

possuía nenhum desdobramento de dados anteriores. Com a coleta dos dados, estipulou-se

uma meta de 0,4% (unidades devolvidas/unidades vendidas) para o ano de 2011 que é uma

redução de 46% da lacuna em relação ao ano anterior.

Após a estratificação dos dados do ano anterior identificamos quais eram os principais

obstáculos ao objetivo traçado, destacaram-se os principais resultados obtidos na tabela 1.


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Descrição motivo Total % % acumulado

Sem Justificativa 1098 30,37% 30,37%

Recalls 1011 27,96% 58,32%

problemas com Validade 442 12,22% 70,55%

Válvula Ruim/produto recriistalizando236 6,53% 77,07%

Separando fases 126 3,48% 80,56%

Quebrado/ Descompactado 111 3,07% 83,63%

Pedido errado 98 2,71% 86,34%

Troca 79 2,18% 88,52%

Oxidação 59 1,63% 90,15%

Quebrado 47 1,30% 91,45%

Compra errada 43 1,19% 92,64%

Vazamento 42 1,16% 93,81%

Duplicidade 30 0,83% 94,63%

Cor errada 29 0,80% 95,44%

Arenoso 25 0,69% 96,13%

Embalagem danificada 22 0,61% 96,74%

Alergia 17 0,47% 97,21%

Presente 15 0,41% 97,62%

Cartucho danificado 15 0,41% 98,04%

Odor alterado 14 0,39% 98,42%

Pêlos 11 0,30% 98,73%

Batoque soltando 9 0,25% 98,98%

Produto seco 9 0,25% 99,23%

Consistência diferente 8 0,22% 99,45%

Não gostou 7 0,19% 99,64%

Ponta com defeito 7 0,19% 99,83%

Problemas na tampa 6 0,17% 100,00%

Tabela 1: Pareto das devoluções do ano de 2010

Através destes dados podemos perceber que tínhamos 70,55% dos problemas concentrados

em três pontos diferentes: Trocas sem problemas de qualidade, recalls e problemas com

validade. Podemos tomar estas informações para iniciarmos o desdobramento destacado a

seguir.

O maior obstáculo para esta meta com 30,37% foram os problemas por trocas sem problemas

de qualidade, levantamos as informações sobre estas devoluções e durante as análises

percebemos que a não conformidade e tão pouco as justificativas apresentadas não

justificavam tais devoluções, da mesma forma que a devolução de material por validade com

um percentual de 12,22% também não possuía justificativas. Sem dados disponíveis, a opção

foi à realização de um brainstorming em conjunto com um diagrama de causa efeito

(diagrama de Ishikawa) para apurarmos os principais motivos deste obstáculo.


10

3 3 1

6 3 2

Problema 1

Devoluções sem justificativas

devoluções por validade vencida

Falta de planejamento

falta de monitoramento das

principais lojas que devolvem

sem justificativas

Falta de treinamento de

franqueados e revendas no POP

devolução

Falta de treinamento de alguns

colaboradores de loja de como

realizar a devolução

Falta de POP para escoamento

de produtos com validade

vencida.

Falta de POP de devolução para

fanquias e revendas

Figura 4 - Diagrama de causa e efeito para devoluções sem justificativas e por validade

vencida.

Após o diagrama de Ishikawa realizamos a priorização por matriz GUT na qual discutiremos

posteriormente.

O segundo obstáculo com 27, 96% foram os recalls ocorridos durante o ano, este problema

possui um número maior de dados que nos permitiu a estratificação, vejam os dados:

Figura 5 – Diagrama de Pareto para produtos que sofreram recall.

Através deste pareto percebemos que corrigindo o problema do produto A e B resolveríamos

em 82% dos problemas de devolução, durante o estudo, obteve-se a informação que o

problema ocorrido no produto C era similar ao produto B, então, ambos foram tratados da

mesma forma.

Utilizou-se a ferramenta de Brainstorming em conjunto com o diagrama de causa e efeito para

cada um dos produtos por possuírem problemas diferentes, esta separação foi necessária para

facilitar o trabalho e não foi realizada nos produtos B e C.


11

3 1

4 2

Falta de realização do estudo

Shelf life

Falta de estudo dos efeitos na

fabricação de itens em

máquinas de maior capacidadeProblema 1

Produto A

Falta de um estudo de

compatibilidade de insumos

durante o desenvolvimento de

novos prosutos.

Terceiristas não qualificados e

processos qua não foram

acompanhados.

Figura 6 – Diagrama de causa e efeito para o produto A.

5 3 1

6 4 2

Problema 2

Produto B

Produto C

Falta de planejamento para

lançamentos

Falta de transferência

tecnológica do Desenvolvimento

para a Produção



durante o desenvolvimento de

novos prosutos.

Falta de realização do estudo

Shelf life


estabilidade mais aprofundado e

com maior tempo de análise.

Figura 7 – Diagrama de causa e efeito para os produtos B e C.

Após estas análises, realizou-se a priorização das causas fundamentais, através da ferramenta

brainstorming e foram identificadas quais seriam as principais causas e consequentemente as

de maior impacto, a metodologia utilizada foi a Matriz GUT, poderemos observar o resultado

na figura 8.


12

Matriz GUT - Tabela de Priorização

IMPORTANTE: analise as causas influentes por critério ou seja verticalmente.

Causa Influente Gravidade Urgência Tendência Total

Falta de transferência tecnológica do

Desenvolvimento para a Produção5 5 5 125

Falta de um estudo de estabilidade

mais aprofundado e com maior tempo

de análise.

5 5 5 125

Falta de planejamento para

lançamentos5 5 5 125


fabricação de itens em máquinas de

maior capacidade

5 3 5 75

Falta de um estudo de compatibilidade

de insumos durante o desenvolvimento

de novos prosutos.

5 3 5 75

falta de monitoramento das principais

lojas que devolvem sem justificativas5 5 3 75

Falta de realização do estudo Shelf life 3 5 3 45

Falta de treinamento de alguns

colaboradores de loja de como realizar

a devolução

3 3 3 27

Falta de POP de devolução para

fanquias e revendas5 3 1 15

Falta de treinamento de franqueados e

revendas no POP devolução3 3 1 9

Terceiristas não qualificados e

processos qua não foram

acompanhados.

5 1 1 5

Tradução dos critérios

Gravidade: avaliar o impacto da causa influente sobre os resultados, processos ou efeitos.

Urgência: avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir a causa influente.

Tendência: avaliar a frequência com que a causa influente ocorre.

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5Os prejuízos são

extremamente graves

Para a causa é

necessária alguma ação

imediata

A causa é extremamente

freqüente

3 Graves O mais cedo possívelModeradamente

freqüente

1 Pouco graves Pode esperar um pouco Pouco freqüente

0 Sem gravidade Não tem pressa Ocorrência única

Figura 8 – Matriz GUT das causas fundamentais.

Após esta priorização utilizou-se duas ferramentas da qualidade para a continuidade da

análise, novamente o brainstorming em conjunto com a ferramenta dos cinco porquês,

optamos por priorizar os principais valores, realizando um corte em 75 pontos obtidos durante

a matriz GUT. Com isso, as sete primeiras causas foram às classificadas para a metodologia

dos cinco porquês e a posterior formação do plano de ação.


13

5 Por Ques

Causa 1

Por Que? Motivo O Que Fazer

Falta de transferência tecnológica do

Desenvolvimento para a Produção

Falta de uma máquina para simular a

fabricação em pequena quantidade

Falta de uma máquina para simular a

fabricação em pequena quantidade

as máquinas atuais da produção

possuem a capacidade muito grande

para realizarmos testes em pequenas

escalas.

as máquinas atuais da produção

possuem a capacidade muito grande

para realizarmos testes em pequenas

escalas.

Causa 2


Falta de um estudo de estabilidade mais

aprofundado e com maior tempo de

análise.

falta de definição das embalagens a

serem utilizadas nos produtos

antecipadamente.

falta de definição das embalagens a

serem utilizadas nos produtos

antecipadamente.

Causa 3


Falta de planejamento para lançamentosnão há´definição de um calendário de

lançamento

não há´definição de um calendário de

lançamento

Porque se muda o que se pretende

lançar a todo momento de acordo com

as tendências de mercado.

Porque se muda o que se pretende

lançar a todo momento de acordo com

as tendências de mercado.

Causa 4



fabricação de itens em máquinas de

maior capacidade

não havia a necessidade de fabruicar

grandes lotes de vido a baixa demanda

não havia a necessidade de fabruicar

grandes lotes de vido a baixa demanda

Comprar uma máquina de

menor escala para a fabricação

de lotes pilotos em pequenas

quantidades, porém que

simulem o que ocorre na

produção.

Montagem de um estudo de

estabilidade que leve em

consideração variáveis

importantes, fabricação em

máquinas similares a produção,

envase nas máquinas da

produção e nas embalagens a

cobrar da área comercial um

calendário de lançamentos

validado para o ano de 2011

realizar o desenvolvimento dos

produtos pensando na

fabricação de maiores

quantidades com a utilização de

bombas e etc.


14

Causa 5


Falta de um estudo de compatibilidade

de insumos durante o desenvolvimento

de novos prosutos.

Realizar o estudo de


durante o desenvolvimento dos

produtos.

Causa 6


falta de monitoramento das principais

lojas que devolvem sem justificativas

não mensuravamos o % de cada loja e

sim o total de devoluções sem

justificativas

não mensuravamos o % de cada loja e

sim o total de devoluções sem

justificativas

porque o % não era tão alto como foi no

último ano

porque o % não era tão alto como foi no

último ano

devido ao aumento do nº de vendas e

falta de treinamento de novos

colaboradores (Farmacêuticas)

devido ao aumento do nº de vendas e

falta de treinamento de novos

colaboradores (Farmacêuticas)

Causa 7


Falta de realização do estudo Shelf lifeAusência de um colaborador para

realizar esta atividade

Ausência de um colaborador para

realizar esta atividade

Saída súbita de um colaborador e

deslocamento do colaborador que

realizava esta atividade para a

realização de outra de maior gravidade.

Saída súbita de um colaborador e

deslocamento do colaborador que

realizava esta atividade para a realização

de outra de maior gravidade.

Realizar o monitoramento

mensal nas devoluções de lojas

e mapear quais as principias

lojas e verificar junto a gerência

da loja

Implementar o estudo de Shelf

life e informar os principais

desvios ocorridos ao setor de

desenvolvimento para ação

preventiva.

Figura 9 – Aplicação dos cinco porquês.

Após toda a estratificação e toda a análise realizada pelas ferramentas de qualidade,

montamos o plano de ação para definir responsabilidade e detalhar as ações a serem

implementadas, na figura 9 podemos observar o plano de ação e seu acompanhamento.


15


16

Figura 9 – Plano de ação 3W H

Após quatro meses de estudo e ações totalmente ou parcialmente implementadas, já podemos

verificar através dos resultados preliminares que a metodologia e as ferramentas escolhidas

para o estudo de caso foram as mais apropriadas e os resultados mostram-se promissores

como podemos verificar na figura 10.

Figura 10 – Resultados da devoluções/unidades vendidas 2010 x 2011 x meta 2011.

4. Conclusão

Neste estudo, evidenciamos a força das ferramentas de qualidade e do ciclo PDCA,

metodologia há muito conhecida e debatida, porém, pouco aplicada, principalmente por falta

de conhecimento de boa parte do mundo corporativo, evidenciamos também que para

obtermos resultados satisfatórios se faz necessário, ter bastante disciplina durante todas as

etapas do método.


17

É valido ressaltar o auxílio da metodologia das ferramentas de qualidade na identificação de

problemas, na priorização, na análise de causa e no planejamento das ações corretivas.

Os resultados obtidos são preliminares, porém já se mostram promissores, conseguimos

reduzir em 0,16% no que diz respeito à meta, porém quando realizamos um comparativo com

o mesmo período no ano anterior a redução é de 0,50%.

A partir destes dados preliminares, porém promissores, concluímos que se as análises foram

realizadas de maneira coerente e concisa. Através das análises dos problemas encontrados

foram criados planos de ações consistentes, com isso a probabilidade de sucesso e factível,

demonstrando assim a eficácia das ferramentas da qualidade e do ciclo PDCA.

5. Referências Bibliográficas

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<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf>. Acesso em 25

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18

Pessoa, G. A.; da Silva, M. J. N. Aplicação do PDCA: redução do índice de reclamações de

clientes. Disponível em

:<http://fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/aplicaod%20pdca%20reduo%20

do%20ndice%20de%20reclamaes%20de%20clientes.pdf>. Acesso em 08 de jun. 2011.

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