ALINE SIEBERT CORBETTA

PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONSTRUO CIVIL

FLORIANPOLIS 2004

ALINE SIEBERT CORBETTA

PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONSTRUO CIVIL

Trabalho de concluso apresentado como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

Prof. Orientador: Mauricio Fernandes Pereira

FLORIANPOLIS 2004

ALINE SIEBERT CORBETTA

PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO RAMO DA CONSTRUO CIVIL

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado, em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 6 de fevereiro de 2004.

Professor Sinsio Stefano Dubiela Ostroski Coordenador de Estgios

Apresentado Banca Examinadora integrada pelos professores:

Professor Mauricio Femandes Pereira, Dr. Orientador

Professor Mauricio Caireira Cosentino, Msc Membro

Professor Marcos aptist opez Dalmau, Dr. embro

"Nunca andes pelo caminho traado, pois ele conduz somente

onde outros j foram." Alexander Graham Bell

AGRADECIMENTOS

Ningum uma ilha! Ningum capaz de realizar um estudo deste tipo sozinho. Ou, mesmo que

fosse possvel, qual seria a vantagem de ser o nico envolvido neste trabalho? A satisfao de saber que existem pessoas amigas que se comprometem em

contribuir para o sucesso desta pesquisa muito grande. Relacionamentos se solidificam, envolvimentos diversos tornam-se freqentes.

Muitos so os envolvidos com colaborageies de diversos significados e valores. No se pode permanecer indiferente perante gestos to solidrios. Para aqueles que direta ou indiretamente contriburam

na concluso deste trabalho, deixo aqui meu mais sincero agradecimento.

A minha famlia, meus irmos Paula e Marcelo, em especial meu pai, Paulo e minha me Neca, que sempre buscaram a unio da famlia como fator de realizao pessoal e profissional de todos.

Ao Prof. Mauricio, por me socorrer em diversos momentos em plena frias escolares.

Novamente A minha irm Paula por deixar de lado algumas tardes de vero para se dedicar a minha pesquisa.

A Ariana, pela colaborao voluntria de idias na concluso do plano. Aos meus amigos Caroline, Roberto, Eduardo e todos os outros que se

envolveram no meu trabalho, assim como eu me envolvi no deles. Ao Gilberto e Ronaldo por todo apoio e participao. As minhas grandes amigas. Obrigada!

RESUMO

CORBETTA, Aline Siebert. Plano de ao para melhoria do clima organizacional de uma empresa do ramo da construo civil. (870. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004.

0 presente trabalho acadmico tem como propsito elaborar um Plano de Ao, baseado na Pesquisa de Clima Organizacional realizada em 2002, para ser adotado na Construtora Corbetta com intuito de alcanar os objetivos traados. Para tanto, foi realizado um diagnstico situacional onde entre outras coisas foram apresentados seus pontos fortes e fracos, focando especificamente os canteiros de obras da construtora estudada. De acordo com as fraquezas apresentadas foi definida a misso da empresa, formulado novos objetivos, estabelecidas as estratgias e elaborado o plano de ao propriamente dito. Devido a este procedimento, as Wes elaboradas conseguiram uma convergncia plena com os objetivos da empresa. As constataes a que se chega o trabalho a necessidade de uma anlise financeira para conhecer a real possibilidade de algumas

aes propostas, visto que a maioria delas no implica em gasto algum empresa.

Palavras-chave: clima organizacional, plano de ao, planejamento estratgico, indstria da construo civil.

ABSTRACT

The following academic work has the purpose to create an action plan that was developed from an organizational climate survey realized in 2002, at Corbetta Construction Company, willing to achieve the goals that were proposed. To make that possible there was formulated a situational diagnosis, and strengths and weakness were pointed among other things, focusing the constructions sites. Based in the presented weakness there were defined the strategies and created the action plan itself. In consequence of the manner the study was handled, the actions goes with the goals of the company. The conclusion of the study is the need of a financial analysis to know the real possibility to implement some of the actions that were proposed, once most of the actions don't imply any costs to the company.

Key-words: organizational climate, action plan, strategic planning, Civil Construction Industry.

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 0 grau de instruo dos trabalhadores dos canteiros de obra

43 Grfico

2 Distribuio dos funcionrios em relao A sua idade 44 Grfico 3 Produo (m2) da Construtora Corbetta por

perodo 45 Grfico

4 0 relacionamento entre os colegas de trabalho 49 Grfico

5 A melhora das condies de trabalho da Construtora Corbetta 50 Grfico 6 0 reconhecimento do desempenho dos funcionrios 51 Grfico 7 0 nvel

de treinamento dado aos funcionrios 52 Grfico 8 0 desempenho do chefe imediato segundo seus subordinados 53 Grfico 9 Satisfao em trabalhar na empresa 54 Grfico

10 Comparao dos salrios da empresa com outras construtoras 55 Grfico 11 A satisfao dos trabalhadores em participar dos encontros oferecidos pela Construtora Corbetta 56 Grfico 12 Os equipamentos de segurana e as mquinas oferecidas pela empresa 57 Grfico 13 A percepo dos funcionrios quanto ao progresso da Construtora Corbetta 58 Grfico 14 0 interesse de mais treinamento por parte do funcionrio 59 Grfico 15 A satisfao do salrio em relao funo desempenhada 60 Grfico 16 Nvel de participao dos empregados nas atividades desenvolvidas pelo sindicato. 61 Grfico 17 A oportunidade de progresso profissional na Construtora Corbetta 62 Grfico 18 A satisfao dos funcionrios com o trabalho que desempenham 63 Grfico 19 A satisfao pelos benefcios que a empresa proporciona 64 Grfico 20 A motivao dos funcionrios em trabalhar na Construtora Corbetta 65 Grfico 21 0 relacionamento da Construtora Corbetta com o Sindicato dos Empregados 66

SUMARIO

1 INTRODUO 12 1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E PROBLEMA 12 1.2 OBJETIVOS 14 1.2.1 Objetivo geral 14 1.2.2 Objetivos especficos 14 1.3 JUSTIFICATIVA 15 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 15 2 LEVANTAMENTO BIBLIOGRFICO 17 2.1 PLANEJAMENTO 17 2.1.1 Eficincia, eficcia e efetividade 18 2.1.2 Tipos de planejamento 19 2.2 ESTRATGIAS 20

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 22 2.3.1 Elementos bsicos do planejamento estratgico 23 2.3.2

Anlise ambiental 25 2.3.3 Criticas ao planejamento estratgico 27 2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL 28 2.4.1 Modelos de estudos de clima organizacional 31 2.4.1.1 Modelo de Kolb eta! 32 2.4.1.2 Modelo de Colossi 33 2.4.1.3 Modelo de Sbragia 33 3 METODOLOGIA 37 3.1 PLANO DE DELINEAMENTO 37

3.2 TCNICAS DE GOLETA DE DADOS 38 3.3 TRATAMENTO DOS DADOS

40 3.4 LIMITAES DO ESTUDO 40 4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO

41

4.1 DIAGNSTICO SITUACIONAL 41 4.1.1 Histrico da organizao 41 4.1.1.1 Caractersticas

gerais dos funcionrios operacionais 42 4.1.1.2 Evoluo da empresa 44 4.1.2 Estrutura organizacional 46

4.1.3 Negcio e misso da empresa 47 4.1.4 Objetivos e metas 47 4.1.5 Estratgias atuais 48 4.1.6

Anlise do clima organizacional da construtora 49

4.1.7 Foras e fraquezas da organizao 66 4.1.7.1 Foras 67 4.1.7.2 Fraquezas 68 4.2 PROGNSTICO 69 4.2.1 Definio da misso da empresa 70 4.2.2 Formulao dos objetivos 70 4.2.3 Estabelecimento das estratgias de RH 71 4.2.4 Elaborao do plano de ao de RH 72 5 CONSIDERAES FINAIS 76 REFERNCIAS 78 ANEXOS 81 Anexo A - Questionrio aplicado na pesquisa de clima em 2002 82 Anexo B - Planilha com as obras entregues

86 Anexo C - Obras em construo 88

I INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E PROBLEMA

A busca pela compreenso do comportamento dos indivduos dentro das

organizaes vem se tornando um importante processo para a transformao dos

recursos humanos das empresas em agentes ativos e proativos. 0 estudo do clima

organizacional um dos indicadores utilizados para avaliar o ambiente interno das

organizaes, e o comportamento dos funcionrios dentro dessa atmosfera.

A anlise de clima organizacional, quando bem efetuada, colabora de forma

relevante para que os lideres entendam a personalidade de sua organizao. Seu

estudo tambm fornece elementos para decises gerenciais, para formulao de

polticas organizacionais nos seus domnios tendo em vista a ampliao do nvel de

satisfao, e o melhoramento dos relacionamentos internos.

Em meados de 2002 foi desenvolvido um estudo desse mesmo teor com os

funcionrios operacionais da Construtora Corbetta empresa a ser estudada. Este

estudo limitou-se, de modo exploratrio a uma compreenso do clima organizacional

da empresa, logo no objetivava discutir aspectos filosficos relativos ao clima e cultura organizacional, mas sim despertar o interesse dos dirigentes da empresa para

busca de melhorias.

13

A pesquisa utilizou-se de um modelo de indicadores composto de lo variveis

fundamentais para compreenso do clima organizacional da empresa estudada

(modelo de Colossi). Atravs da aplicao do instrumento de pesquisa junto ao corpo funcional, constatou-se que existem algumas variveis que afetam o clima de maneira

positiva, contribuindo para a motivao e satisfao dos funcionrios. Em

contrapartida, e empresa apresenta algumas variveis que prejudicam o ambiente de trabalho, tornando-se necessria alguma melhoria.

A elaborao de um Plano de Ao essencial para que a pesquisa de clima

organizacional tenha algum significado prtico para a organizao. Sua funo,

acordando com os resultados da pesquisa busca a preveno e/ou soluo dos

problemas e, assim, contribui na melhora do ambiente de trabalho, aumentando a

motivao e satisfao dos empregados e consequentemente a produtividade da

empresa.

Diante deste contexto, os resultados do presente trabalho buscam a resoluo

do seguinte problema, baseado na Pesquisa de Clima Organizacional realizada

anteriormente: qual deve ser o Plano de Ao adotado na Construtora Corbetta

para o alcance de seus objetivos?

14

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Elaborar um Plano de Ao, baseado na Pesquisa de Clima Organizacional

realizada em 2002, que deve ser adotado na Construtora Corbetta para o alcance de

seus objetivos.

1.2.2 Objetivos especficos

a) Analisar os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional realizada em 2002;

b) Analisar o planejamento da empresa; C) Identificar os objetivos da empresa; d) Elaborar o Plano de Ao que crie uma convergncia com os

objetivos da empresa.

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1.3 JUSTIFICATIVA

0 estudo do clima organizacional fundamental para o crescimento da

empresa. Considerado uma importante ferramenta na mensurao das aes de

Recursos Humanos, busca o levantamento de suas necessidades atravs de

instrumentos voltados para anlise do ambiente interno.

Depois de realizado o estudo em si, torna-se necessria a elaborao de um

plano de ao que estabelea estratgias para o aprimoramento da situao atual,

naquelas reas apontadas como criticas. Com as implementaes realizadas de modo

a incrementar o ambiente organizacional, haver um aumento na motivao e

satisfao dos empregados e consequentemente na produtividade da empresa.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho divide-se em 6 partes. Na primeira apresenta-se a parte

introdutria do estudo, define-se o tema abordado, a problema a ser determinado, bem

como os objetivos, as justificativas da escolha e outras caractersticas no sentido de apresentar o trabalho.

A segunda etapa trata da fundamentao terica acerca do planejamento, tanto em sua forma pura, quanto direcionado para aes estratgicas. Esta parte, por

fornecer os fundamentos para realizao do estudo de caso ainda traz uma abordagem

sobre o clima organizacional.

16

No terceiro momento apresenta-se a metodologia e o tipo da pesquisa utilizada

para realizao do trabalho. Neste capitulo descreve-se a forma de coletar os dados

assim como analis-los e interpret-los.

Em seguida, no quarto capitulo, expe-se o estudo de caso propriamente dito.

Aqui so apresentados e analisados os dados obtidos em pesquisa de forma mais

detalhada. feita uma anlise situacional da organizao, mais especificamente do

setor de pessoal e, posteriormente apresentado as estratgias e aes a serem

implementadas.

0 quinto apresenta as idias conclusivas sobre o trabalho.

Por fim, incluem-se as bibliografias, referncias bibliogrficas e anexos que

deram sustentao ao estudo.

2 LEVANTAMENTO BIBLIOGRFICO

2.1 PLANEJAMENTO

0 ato de planejar, no seu sentido mais amplo significa um pensamento prvio dos administradores nos seus objetivos e aes, e que seus atos no so baseados em palpites sem nenhuma lgica ou fundamentao, mas sim em um mtodo ou

plano estruturado.

O planejamento de acordo com a descrio de Steiner (apud STONER, 1982, p. 90) "6 um processo atravs do qual administradores decidem 'o que deve ser feito, quando fazer, como ser feito e quem fart' ".

A conceituao da funo do planejamento nas empresas complexa em decorrncia da definio de sua real amplitude e abrangncia. Desta forma, Steiner

(apud OLIVEIRA, 2002, p. 34) estabelece as cinco dimenses do planejamento, a saber:

Assunto abordado pode ser mercadolgico, oramentrio, de controle da

produo, recursos humanos, financeiro, governamental, etc;

Elementos do planejamento quais os propsitos, objetivos, programas, estratgias, normas e procedimentos, entre outros;

Tempo do planejamento de curto, mdio ou longo prazo;

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Unidades organizacionais onde o julgamento elaborado pode-se ter planejamento de grupos funcionais, de departamentos, de produtos etc, e;

Caractersticas do planejamento complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, confidencial ou pblico, econmico ou caro, formal ou informal,

estratgico, ttico ou operacional.

2.1.1 Eficincia, eficcia e efetividade

Para que os resultados da operacionalizao do planejamento sejam queles esperados, Oliveira (2002) se orienta nos princpios do planejamento. Dentre eles se destaca o principio da maior eficincia, eficcia e efetividade. "0 planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias" (OLIVEIRA, 2002, p. 38).

Drucker (apud STONER e FREEMAN, 1999) confirma o princpio de Oliveira afirmando que eficcia e eficincia so critrios indispensveis para o bom

funcionamento das organizaes. A eficcia, na opinio de Drucker, o critrio mais

importante, j que nenhum nvel de eficincia, por mais que seja, ir compensar a

mg escolha dos objetivos. A eficincia segundo Stoner e Freeman (1999, p. 136) a "capacidade de

determinar objetivos apropriados". Oliveira (2002) ainda complementa conceituando eficcia como sendo a produo de alternativas criativas para fazer as coisas certas,

aumentando o lucro da empresa.

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A eficincia a "capacidade e minimizar o uso de recursos para alcanar os

objetivos da organizao" (STONER e FREEMAN, 1999, p. 136), ou seja, fazer as coisas da maneira mais adequada facilitando a reduo de custos.

Por ltimo, Oliveira (2002, p. 38), define efetividade como "a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista

o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente".

2.1.2 Tipos de planejamento

0 planejamento estratgico de forma isolada insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o

planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada (OLIVEIRA, 2002).

a) Planejamento estratgico 0 planejamento estratgico permite ao administrador estabelecer o rumo a

ser seguido pela organizao de forma que se obtenha um nvel timo na revelao

da empresa com seu ambiente (OLIVEIRA, 2002). Para Fischmann e Almeida (1991, p. 35) planejamento estratgico 6:

uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de um organizao, cria a conscincia das sua oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

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0 planejamento estratgico considerado um instrumento de fundamental importncia para o crescimento e sobrevivncia das organizaes no atual ambiente

de turbulncias e transformaes em que estas esto inseridas.

b) Planejamento ttico "0 planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de

resultado e no a empresa como um todo" (OLIVEIRA, 2002, p. 48). Ele ocorre em perodo

de tempo mais curto que o estratgico, normalmente de um a cinco anos.

Todo planejamento ttico feito dentro da estrutura do piano estratgico.

c) Planejamento operacional Este nvel

do planejamento trata de um perodo de tempo limitadssimo. considerado "o planejamento do dia-a-dia, responsvel por cronogramas, tarefas especificas e alvos mensurveis e envolve gerentes em cada unidade que sero

responsveis pela realizao do plano" (MONTANA e CHARNOV, 1999, p. 107).

2.2 ESTRATGIAS

No ambiente atual, o homem busca o aprimoramento continuo de suas

habilidades e conhecimentos com o propsito de satisfazer seus anseios. Para tanto,

estratgias so elaboradas com o intuito de maximizar os resultados em seus

negcios e minimizar os riscos na tomada de deciso.

21

0 conceito de estratgia tem sua origem na viso militar e indicava a arte ou

cincia de elaborar pianos de guerra. Segundo Tavares (1991, p. 165) uo termo estratgia deriva da expresso grega strategos, que significa 'general'. Literalmente

quer dizer a 'arte do generalato'".

Para Oliveira (2002, p. 78), estratgia 6 a ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar

objetivo, o desafio, a meta. importante procurar substabelecer estratgias alternativas para facilitar as alteraes dos caminhos ou ao de acordo com as necessidades.

JA Andrews (apud CHIAVENATO, 1994, p. 157) afirma que estratgia o: conjunto de objetivos, finalidades metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa, que tipo de ela 6 ou deseja ser.

Com o estabelecimento de estratgias, a empresa se ajusta ao seu ambiente mesmo que este esteja em constante mutao. Dessa forma a organizao cria caractersticas prprias que podem ser alteradas de acordo com estas mutaes,

sem criar grandes problemas. Portanto, atravs destes conceitos, torna-se notria a

importncia de ter um direcionamento estratgico, o que permite as organizaes a

explorarem as oportunidades, desenvolverem novas tcnicas administrativas, e

ainda, proporcionarem solues imediatas s turbulncias do meio ambiente.

22

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Com todos os avanos que vem ocorrendo dentro da rea administrativa,

destaca-se entre elas o Planejamento Estratgico, que se aperfeioa desde meados da dcada de 70.

Os conceitos so os mais diversos, pois cada autor procura aprimorar da

melhor forma para que alm de contribuir com maior clareza no entendimento do

assunto, ainda se consiga consolidar um objetivo especifico e positivo. Porm, algumas caractersticas so fundamentais no planejamento estratgico organizao, controle, flexibilidade e liderana. atravs destas palavras e juntamente com a informao que se possvel

julgar o desempenho presente de uma organizao e suas chances de sucesso no futuro.

Cobra (1991, p. 16) diz que "planejar estrategicamente criar condies para que as organizaes decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaas,

otimizando as vantagens competitivas em relao ao ambiente correncial em que

atuam".

Para Oliveira (1993, p. 38) o planejamento estratgico conceituado "como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido

pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa

com o seu ambiente".

J Tavares enfoca e complementa o conceito com o uso da palavra misso.

Segundo o autor planejamento estratgico "6 o processo de formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais

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utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao para a

consecuo de sua misso" (TAVARES, 1991, p. 68).

Alm disso, Tavares (1991, p. 71) ainda apresenta algumas das principais

funes do planejamento estratgico: Proporcionar maior interao entre a organizao e seu meio ambiente; Determinar instancias e dar coerncia ao processo decisrio; Definir a "direo", os objetivos e as linhas de

ao mais oportunos e adequados; Viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados as demandas ambientais; Coordenar e otimizar a alocao de recursos; Estabelecer mecanismos de avaliao e controles voltados para a eficcia, e eficincia e a efetividade da organizao.

Assim, o planejamento estratgico consolidou-se pelo desenvolvimento de frmulas simplistas, quase sempre por consultores externos da organizao. Dessa

forma estavam criadas as condies para o surgimento da gesto estratgica,

abrangendo planejamento e implementao.

2.3.1 Elementos bsicos do planejamento estratgico

Quando Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 31), afirmam que planejamento estratgico "6 o processo que mobiliza a empresa para escolher e constituir o seu

futuro", implicitamente apresentam os elementos bsicos de que dispem este

processo.

Cada autor sugere um modelo de etapas ou fases com mais ou menos

elementos para execuo do planejamento estratgico. Resumidamente, o processo inicia-se pela definio do negcio e misso da organizao, depois parte para

anlise externa e interna da mesma, a definio da viso da empresa, a formulao

24

de objetivos/metas e estratgias, e por ltimo, a implantao e controle das estratgias.

Alguns elementos, entretanto, sero analisados individualmente: negcio,

misso, viso e objetivos da empresa. Inicialmente, o negcio da empresa definido como o beneficio que o cliente

espera obter da empresa. H uma grande tendncia em confundir o negcio da

empresa com o produto ou servio que ela oferece. "Uma empresa pode imaginar

estar em determinado negcio, em funo do que saber produzir, quando na

realidade o seu negcio outro" (COBRA, 1991, p. 30). Um negcio deve ser dinmico e flexvel a fim de permitir adaptaes as mutaes dos ambientes.

A misso da empresa segundo Oliveira (2002, p. 78) "a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de 'onde a empresa quer ir'. Portanto, a misso representa a razo de ser da empresa". Em

outras palavras, a misso o motivo da existncia de uma organizao. Atravs da

misso, a empresa consegue dar partida ao processo de planejamento e iniciar o estabelecimento de polticas e o desenvolvimento estratgias.

Para elaborao da misso da empresa, Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 88) apresentam algumas perguntas facilitadoras: "0 que a empresa dever fazer? Como dever fazer? Onde dever

estar fazendo? Com qual responsabilidade

social dever atuar?".

A viso da empresa para a imagem de um estado desejado pela organizao e que implica na mxima satisfao dos clientes. A viso funciona como

um sonho que a empresa almeja, cabendo, portanto uma certa realidade. Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 230) conceituam viso como sendo "a explicitao do que se visualiza para a empresa". Os questionannentos para

25

elaborao da viso devem ser os seguintes: Que tipo de empresa desejamos nos tornar? 0 que queremos que as pessoas falem de ns como resultado do nosso

trabalho?

Por ltimo, os objetivos da empresa tm a funo de definir o ritmo do negcio, orientar uma determinada ao e at mesmo facilitar a avaliao do

desempenho. Oliveira (2002, p. 78) define objetivo como o "alvo ou situao que se pretende atingir". Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos.

Tavares (1991, p. 152) tem uma viso mais dinmica quando diz que "os

objetivos podem ser vistos como alvos a serem perseguidos, atravs da canalizao de esforos e recursos ao longo de sucessivos perodos de tempo".

A razo de uma empresa est configurada com os objetivos, pois para atingi-los preciso disponibilizar recursos que possibilitem alcan-los e realiz-los.

A anlise ambiental da organizao interna e externa, ser abordada a

seguir.

2.3.2 Anlise ambiental

A anlise ambiental o processo administrativo que monitora o ambiente

organizacional para identificar os riscos e as oportunidades do ambiente externo, e

os pontos fortes e fracos do ambiente interno da empresa. Dessa forma proporciona

a organizao uma noo de direo, propsito e imagem que se pretende alcanar.

0 ambiente externo submete a empresa a uma srie de fatores intervenientes

que possibilita a ela, a partir de anlises, detectar as oportunidades e as ameaas.

26

A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produto versus mercado e, prospectiva, quanto a sua posio produto versus mercados desejada no futuro (OLIVEIRA, 2002, p. 92).

Cunha (1998, p. 37) j um pouco mais breve quando descreve o ambiente externo como sendo "situaes do meio ambiente que coloca a empresa em risco".

Stoner e Freeman (1999) descrevem o ambiente externo dividido em ambiente de ao direta e indireta, apresentando respectivamente elementos de

ao direta e de ao indireta. Essa diviso feita apenas para facilitar a

manipulao das variveis externas que apresentam maior facilidade de relao de

influncias entre empresa e o seu meio ambiente. 0 ambiente de ao direta,

segundo Oliveira (2002, p. 59) "representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa tem condies no s de identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de

forma mais efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e/ou proporcionado". 0

mesmo autor conceitua o ambiente de ao indireta como sendo aquele que

"representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa identificou, mas no tem condies, no momento, de avaliar ou medir o grau de influncia entre as

partes" (ibid., p. 59). Neste ambiente indireto encontram-se as variveis demogr ficas, sociais, econmicas, tecnolgicas, polticas, entre outras.

No ambiente interno so analisados todos os recursos internos da empresa

que podem afetar positivamente ou negativamente a organizao. A anlise deste

ambiente procura identificar os pontos fortes e fracos da empresa.

De acordo com Oliveira (2002, p. 89), "os pontos fortes, so variveis internas e controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao

ao seu ambiente". So as caractersticas que influenciam positivamente o

desempenho da empresa.

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J os pontos fracos, segundo o mesmo autor "so as variveis internas e

controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao

ao meio ambiente" (OLIVEIRA, 2002, p. 89).

2.3.3 Criticas ao planejamento estratgico

H vrias criticas que so discutidas entre os maiores gurus da

administrao, questionando a respeito do que realmente um planejamento estratgico, qual seu objetivo, dentre outros assuntos.

Para Peter Senge (1990, p. 80) o planejamento baseia-se em um raciocnio linear. "A realidade feita de crculos, mas ns s vemos linhas retas, e ai que

comeam nossas limitaes ao raciocnio sistmico". Dessa forma, Senge se

expressa tentando alertar as organizaes de que existem inter-relaes dentro de

um determinado evento, e com um raciocnio sistmico possvel, com

conhecimento, estabelecer objetivos mais claros e certos, e ainda, mostrar que as modificaes so feitas com o intuito de melhora.

Contradizendo Senge, Mintzberg (1995, p. 110) tem a seguinte viso: "o planejamento estratgico pressupes que o mundo permanece esttico do momento em que o plano formulado at quando ele implementado". De fato o

planejamento a soluo para todos os problemas de criao das estratgias, mas o que deve ser citado so as oscilaes que podem ocorrer durante estas

estratgias no meio ambiente. Em suma, os planos estratgicos devem ser

contingenciais, possibilitando flexibilidade para reagir ao ambiente dinmico.

28

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Aps a valorizao da rea de recursos humanos, na dcada de 60,

comearam a surgir estudos sobre o clima organizacional. Forehand e Gilmer foram

os pioneiros abordando, em seu trabalho, as variaes ambientais e o

comportamento organizacional. No Brasil teve inicio com Saldanha, no trabalho

intitulado 'Atmosfera Organizacional' (OLIVEIRA apud RIZATTI, 1995, p. 13), seguido por Edela Souza (1978).

0 conceito de clima freqentemente associado ao de cultura organizacional,

sendo que alguns autores os tratam como intercambiveis. Segundo Souza (1978, p. 37), essa equivalncia resultante da intima dependncia entre os dois fenmenos, uma vez que a autora conceitua clima organizacional como sendo "um

fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura". J Katz, Kahn (1970, p. 85) unem ambos os conceitos dizendo que:

Toda a organizao cria sua prpria cultura ou clima, com seus tabus, usos e costumes. 0 clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores dos sistemas formal como sua reintegrao no sistema informal. 0 clima organizacional tambm reflete a histria das porfias internas e externas, dos tipos de pessoas que a organizao atrai, de seus processos de trabalho e distribuio fsica, das modalidades de comunicao e do exercicio da autoridade dentro dos sistemas.

Para Pfiffner e Sherwood (apud SOUZA, 1978, p. 10) "cultura o todo complexo que compreende conhecimento, crena, arte, moral, lei, costume e

qualquer outra capacidade ou hbito adquiridos pelo homem como membro da

sociedade".

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Assim como a sociedade, as organizaes sociais tambm possuem sua

cultura, podendo a cultura organizacional se utilizar da mesma definio de cultura

que a primeira.

Pfiffner e Sherwood (apud SOUZA, 1978, p. 10) esclarecem: 0 conceito de cultura suscetvel de aplicao ao estudo de organizao por duas maneiras. Primeiramente, necessrio reconhecer que no tfr possvel

isolar qualquer organizao do ambiente cultural respectivo. [...] Uma segunda aplicao do conceito de cultura consiste em considerar a organizao como subcultura. Em tal caso, aplica-se simplesmente o modelo da cultura a prpria organizao. Como instituio, supe-se que a organizao adquira tipos prprios de conduta e de comportamento aprendido, desenvolvidos dentro do contexto do modelo cultural mais amplo.

0 estudo da cultura organizacional importante porque tem relao direta

com os resultados da organizao. Quando a cultura de uma organizao

conhecida, torna-se muito mais fcil trabalhar com as variveis intervenientes que

podem prejudicar ou potencializar o resultado de metas e objetivos. A cultura cria para a empresa uma identidade que reconhecida no ambiente de negcios, nos

mercados, e por seu pblico interno.

A mudana da cultura organizacional, exigncia da sociedade atual e requisito

para a mudana organizacional, deve ter como pressuposto a correta identificao

das caractersticas e aspectos da cultura que se deseja modificar. Essa mudana sempre difcil porque provoca o medo diante do novo.

0 primeiro passo no processo de mudana, seja ele qual for, a anlise do clima organizacional.

Como definies para clima organizacional, seguem-se os conceitos como o

de Luz (1996, p. 6) que o define como sendo "o reflexo do estado de espirito ou do nimo das pessoas, que predomina numa organizao, em um determinado

perodo". 0 mesmo autor concorda e complementa o conceito de Souza quando

comenta que "o clima resultante da cultura das organizaes, de seus aspectos

30

positivos e negativos (conflitos). Resulta tambm dos acontecimentos positivos e negativos, que ocorrem fora dela".

Para Chiavenato (1994, p. 524): o termo clima organizacional refere-se especificamente

s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao de seus participantes.

0 clima organizacional a manifestao que no visvel, mas perfeitamente

percebida por toda organizao. Envolve necessariamente as caractersticas dos

indivduos que trabalham na organizao e suas relaes com todos os aspectos

internos e externos a ela.

Assim, Champion (1979) define clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepo dos empregados em relao ao seu ambiente de

trabalho. 0 clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto 6, seus

valores ou atributos que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se

relacionam no ambiente de trabalho.

0 estudo de clima organizacional devidamente diagnosticado um indicativo

que serve para o administrador satisfazer as necessidades dos membros da

empresa, ao mesmo tempo em que direciona essa satisfao na realizao dos

objetivos da empresas. Em sua obra sobre o assunto, Luz (1996) comenta que o instrumento utilizado

para levantamento do clima organizacional a pesquisa de clima organizacional.

A pesquisa de clima organizacional o instrumento que possibilita a

organizao de obter dados relativos realidade organizacional, pois retrata o que

est acontecendo, o que as pessoas esto sentindo no ambiente de trabalho. "A

pesquisa de clima organizacional caracteriza-se como um canal de comunicao

entre a direo e o corpo de empregados da organizao" (BERGAMINI, CODA,

31

1997, p. 97). realizada com os funcionrios da empresa, questionando-os sobre as

impresses gerais em relao empresa e o seu ambiente de trabalho.

A anlise do clima no est preocupada com as percepes individualizadas,

uma vez que os indivduos no partilham das mesmas opinies. Assim, o interesse

da anlise apurar a percepo da coletividade, dos funcionrios em geral.

A pesquisa de clima detecta as imperfeies na relao empresa x

empregado, identifica e avalia as questes que afetam o dia-a-dia da empresa,

buscando melhorias nos pontos desfavorveis, atravs de um Plano de Melhorias.

Este consiste na atuao da rea de Recursos Humanos, com projetos e atividades para que o resultado da pesquisa se transforme em grandes oportunidades de

progresso em qualidade.

2.4.1 Modelos de estudos de clima organizacional

Vrios so os modelos para o estudo do clima organizacional. Segundo

Bergamini; Coda (1997, p. 101) "uma investigao adequada sobre Clima Organizacional comea exatamente pela escolha e definies operacionais das

variveis formadoras desse conceito. Na verdade, so indicadores que traduzem o

que em determinado momento faz parte da realidade organizacional". Cada

organizao deve encontrar um conjunto de indicadores que se adeque a sua personalidade. A seguir so apresentados alguns modelos.

32

2.4.1.1 Modelo de Kolb et al

A partir das seis dimenses de clima organizacional definida por Litwin e

Stringer estrutura, responsabilidade, riscos, calor e apoio, recompensa e conflito -

Kolb et al (1978, p.77) propem um novo modelo de indicadores com sete

dimenses para avaliar o clima:

a) Conformismo as inmeras regras, procedimentos, polticas e prticas as

quais os funcionrios devem moldar-se, ao invs de fazer de acordo com a sua

vontade.

b) Responsabilidade o sentimento de possuir responsabilidade sobre seu trabalho dentro da organizao, de no haver dupla verificao em suas decises.

C) Padres nfase colocada na qualidade do desempenho e na produo elevada.

d) Recompensa o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito, ao invs de ser criticado ou punido quando algo no sai de acordo com o que

foi esperado.

e) Clareza Organizacional a sensao de organizao da empresa e da clareza das metas e objetivos.

f) Calor e Apoio a valorizao da amizade, o sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mtua que prevalece no ambiente de trabalho.

g) Liderana a aceitao da liderana e a direo de outros qualificados

pelos membros da organizao.

33

2.4.1.2 Modelo de Colossi

0 autor Colossi (1991), definiu um quadro com 10 fatores organizacionais, para analisar o clima numa empresa agro-industrial de Santa Catarina. Os fatores

considerados foram os seguintes:

a) Filosofia e ambiente geral na empresa b) Condies fsicas de trabalho C) Sistemas de avaliao e controle d) Treinamento e desenvolvimento profissional e) Progresso funcional f) Comportamento das chefias g) Satisfao pessoal h) Sistemas de assistncia e beneficio i) Lazer j) Relacionamento sindical

2.4.1.3 Modelo de Sbragia

Roberto Sbragia (apud LUZ, 2001), num estudo sobre o clima organizacional em uma instituio de pesquisa, utiliza um instrumento de coleta de dados contendo

vintes indicadores de clima:

a) Estado de tenso descreve o quanto s aes das pessoas so dominadas por lgica e racionalidade antes do que por emoes.

34

b) Conformismo exigido descreve o quanto As pessoas tm flexibilidade de ao

dentro do contexto organizacional; descreve o quanto A organizao

conscientiza a necessidade de obedincia a normas e regulamentos formais.

C) nfase na participao descreve o quanto As pessoas so consultadas e

envolvidas nas decises; o quanto suas idias e sugestes so aceitas.

d) Proximidade da superviso - descreve o quanto A administrao deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas tem liberdade

para fixar seus mtodos de trabalho; o quanto as pessoas tm possibilidade de

exercitar a iniciativa.

e) Considerao humana descreve o quanto as pessoas so tratadas como seres humanos; o quanto recebem de ateno em termos humanos.

f) Adequao da estrutura descreve o quanto o esquema organizacional facilita as aes das pessoas e o quanto existe de prtica, normas, procedimentos e

canais de comunicao consistentes com os requisitos de trabalho.

g) Autonomia presente descreve o quanto as pessoas se sentem como seus prprios patres; o quanto no precisam ter suas decises verificadas.

h) Recompensas proporcionais descrevem quo bem as pessoas so recompensadas pelo trabalho que fazem; o quanto de nfase dado em

recompensas positivas antes do que em punies; o quo justas so as polticas de pagamento e promoes.

I) Prestigio obtido descreve a percepo das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem A organizao; o quanto a

organizao protege seus membros no ambiente.

35

j) Cooperao existente - descreve o quanto a amizade e as boas relaes

sociais prevalecem na atmosfera de trabalho da organizao; o grau de confiana

das pessoas entre si.

k) Padres enfatizados descrevem o grau de importncia atribuida pelas

pessoas As metas e padres de desempenho; a nfase dada A realizao de um

bom trabalho.

I) Atitude frente a conflitos descreve o quanto as pessoas esto dispostas a servir e considerar diferentes opinies; a nfase

relativa dada pelas pessoas em

levantar o problema" antes do que em ignor-lo.

m) Sentimento de identidade descreve o sentimento que as pessoas manifestam por pertencerem A organizao; o quanto as pessoas do valor A

organizao da qual fazem parte.

n) Tolerncia existente descreve o grau com que os erros das pessoas so

tratados de forma suportvel e construtiva antes do que punitiva.

o) Clareza percebida descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito, o quanto a organizao informa

as pessoas sobre as formas e condies de progresso.

p) Justia predominante descreve o grau com que predominam, nos critrios de deciso, as habilidades e desempenhos antes do que os aspectos

politicos, pessoais ou credenciais.

q) Condies de progresso descreve a nfase com que a organizao

prov aos seus membros oportunidades de crescimento e avano profissional; o

quanto a organizao atende suas aspiraes e expectativas de progresso.

36

r) Apoio logstico proporcionado descreve o quanto a organizao prov as

pessoas, as condies e os instrumentos de trabalho necessrios para um bom

desempenho; o quanto a organizao facilita seus trabalhos principais.

s) Recompensas proporcionadas descreve o quanto a organizao valoriza um desempenho ou uma atuao acima do padro por parte de seus membros; o

quanto os esforos individuais diferenciados so reconhecidos.

t) Forma de controle descreve o quanto a organizao usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientao e soluo de

problemas antes do que para policiamento e castigo.

3 METODOLOGIA

3.1 PLANO DE DELINEAMENTO

Uma pesquisa pode ser caracterizada de acordo com trs aspectos: quanto

natureza, quanto aos objetivos e quanto perspectiva. No presente estudo, quanto A natureza da pesquisa a abordagem utilizada segue o paradigma fenomenolgico ou mtodo qualitativo, como 6 comumente abordado. A pesquisa qualitativa tpica das cincias sociais, e quando aplicados para viso empresarial, tem o ambiente organizacional como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental.

Segundo Minayo (1994, p. 21): a pesquisa qualitativa se preocupa com um nvel de realidade que no pode ser quantificado. Ou seja, ela trabalha corn o universo de significados, motivos, aspiraes, crenas e atitudes, o que corresponde a um espao mais profundo das relaes, dos processos e dos fenmenos que no podem ser reduzidos operacionalizao de variveis.

Por se envolver com o mundo dos significados das aes, a pesquisa

qualitativa apropriada para proposio de pianos onde existe a necessidade de

elaborar metas, "mas no adequada para avaliar resultados de programas e

pianos" (ROESCH, 1999, p. 155). Quanto aos procedimentos metodolgicos referentes aos objetivos da

pesquisa, classifica-se esta como um estudo de caso, um dos mais relevantes tipos

de pesquisa qualitativa. Esse modo de investigao caracterizado "pelo estudo

38

profundo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento" (GIL, 1991, p. 58).

Vergara (2000, p. 49), concorda e complementa o conceito anterior quando diz que no estudo de caso circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas

essas com uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico,

uma comunidade ou mesmo um pais".

Para tanto, o grupo representado aqui pelos empregados operacionais da

matriz da Construtora Corbetta, principalmente queles que participaram da

Pesquisa de Clima Organizacional realizada anteriormente.

Este trabalho ainda possui caractersticas de cunho descritivo exploratrio.

Segundo Vergara (2000, p. 47), a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao.

Para Mattar (2001), a pesquisa exploratria visa fornecer ao pesquisador um maior conhecimento sobre o problema estudado.

A perspectiva da pesquisa sincrnica, de corte transversal, haja visto que no houve preocupao em estabelecer uma dimenso de passado e/ou futuro a

respeito do clima organizacional da empresa.

3.2 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados deste estudo foi feita atravs de pesquisas bibliogrficas e

documentais.

39

A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida a partir de material elaborado

anteriormente como livros e artigos de peridicos. "Os livros constituem as fontes

bibliogrficas por excelncia" (GIL, 1991, p. 49). J as publicaes peridicas caracterizam-se principalmente pelos jornais e revistas. Ambos podem ser editados "em intervalos regulares ou irregulares, com a colaborao de vrios autores,

tratando de assuntos diversos, embora relacionados a um objetivo mais ou menos definido" (GIL, 1991, p. 50).

A pesquisa documental semelhante a pesquisa bibliogrfica, diferenciando-

se somente na natureza das fontes. Segundo Gil (1991, p. 51) "a pesquisa documental vale-se de materiais que no receberam ainda um tratamento

analtico,

ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa". 0 documento que serve de base para este trabalho a pesquisa de clima

organizacional realizada no segundo semestre de 2002. 0 modelo utilizado para

quela pesquisa foi o proposto por Colossi, composto por 10 fatores organizacionais

j citados anteriormente - filosofia e ambiente geral na empresa; condies fsicas de trabalho; sistemas de avaliao e controle; treinamento e desenvolvimento

profissional; progresso funcional; comportamento das chefias; satisfao pessoal;

sistemas de assistncia e beneficio; lazer e; relacionamento sindical.

0 instrumento de coleta da pesquisa foi o questionrio estruturado, seguindo

os 10 indicadores citados acima, totalizando 25 questes, sendo 24 questes

fechadas e uma aberta. 0 questionrio, em sua forma integral est compondo o

Anexo A.

Cerca de 75% da populao do estudo responderam o questionrio. Os

dados obtidos na sua aplicao apresentam-se no Anexo A.

40

Alm da pesquisa de clima organizacional, tambm foram utilizados outros

documentos da organizao.

3.3 TRATAMENTO DOS DADOS

A anlise dos dados da pesquisa de carter qualitativo possui um grau de

complexidade superior que a de carter quantitativo.

Desta forma, o tratamento dos dados desta pesquisa foi realizada atravs da

anlise pura do material tomada de apontamentos e confeco de fichas de leitura.

3.4 LIMITAES DO ESTUDO

0 presente estudo se limitar abordagem da rea de Recursos Humanos da

empresa, no tendo nenhuma preocupao com os recursos financeiros a serem

utilizados para a implementao do plano de ao a ser proposto.

4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO

4.1 DIAGNSTICO SITUACIONAL

Este primeiro momento do planejamento necessrio uma anlise do ambiente no qual a empresa est inserida. Atravs do diagnstico situacional a empresa ter

subsdios para no prognstico (etapa seguinte) elaborar um plano de ao que reflita

seus interesses reais.

Por ser um estudo voltado exclusivamente para a rea de Recursos Humanos,

mais especificamente para os funcionrios operacionais, o presente diagnstico

abordar somente o ambiente interno da organizao. Os fatores externos A

organizao no influenciam o clima organizacional dos canteiros de obras da

Construtora Corbetta.

4.1.1 Histrico da organizao

A Construtora Corbetta foi fundada no dia 10 de agosto de 1976 na cidade de

Cricima (SC). Desde sua fundao tem como razo social Corbetta Construes e

42

Empreendimentos Imobilirios Ltda., o que a caracteriza como uma empresa de capital

limitado, este dividido igualmente entre seus dois scios.

A empresa tem como mercado a indstria da construo civil, subsetor de

edificaes. Sua linha de produtos se resume a apartamentos residenciais, garagens e

salas comerciais. A maior especialidade 6 os apartamentos populares, onde a empresa

consegue um melhor custo por m 2 e uma maior facilidade de execuo e

comercializao.

Atualmente a empresa emprega cerca de 230 pessoas, sendo que a grande

maioria (90%) atua nos canteiros de obra. Os demais se dividem nas funes administrativas dos dois escritrios da empresa. Os dois ambientes apresentam

poucas similaridades entre si, assim como as pessoas que os compem.

Como o presente estudo se prope 6 elaborao de um Plano de Ao para os

funcionrios do cho de fbrica, nos ateremos mais detalhadamente as suas

caractersticas.

4.1.1.1 Caractersticas gerais dos funcionrios operacionais

Os funcionrios operacionais da Construtora Corbetta esto distribudos entre 5

obras que a empresa possui na cidade de Cricima. Em Florianpolis a empresa opta

por contratar servios de mo-de-obra terceirizados por conceituadas empreiteiras,

portanto no possui nenhum empregado contratado diretamente com a empresa.

Todos os colaboradores deste setor so do sexo masculino, e desenvolvem,

dentro da Construtora Corbetta, funes como a de: carpinteiro, eletricista, encanador,

o No souberam responder

O Out ros

O 2 grau completo

2 grau incompleto

Gindsio completo

g Ginsio incompleto

o Primrio completo

o Primrio incompleto

oAnalfabeto 0% 10% 20% 30% 40%

43

mestre de obras, pedreiro, almoxarife, pintor, servente, operador de guincho, ferreiro e

meio oficial.

Aproximadamente 45% dos pesquisados trabalham h menos de um ano na

empresa, o que vem ao encontro com uma das caractersticas

do setor da construo

civil, a alta rotatividade dos funcionrios.

0 grau de instruo baixo em razo da no-qualificao profissional para a

realizao dos cargos. 0 grfico 01 ilustra o grau de instruo dos trabalhadores dos

canteiros de obra da empresa:

Grfico I 0 grau de instruo dos trabalhadores dos canteiros de obra Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2002

De acordo com o grfico 01, a maior parte dos funcionrios citados no chegou

a cursar a 5a srie do 1 grau, ou seja, apresentam apenas o primrio

incompleto

(30,27%) ou completo (23,24%), sendo que trs

pessoas nunca estiveram na escola

compondo assim a populao analfabeta. Quanto ao 2 grau, apenas 9,16% da

populao chegaram a curs-lo, sendo que 4,93% no chegaram a concluir o curso.

44

A idade mdia dos colaboradores de 28 anos. O grfico 02 apresenta a

distribuio dos funcionrios em relao A sua idade:

0,3

0,25

0,2

0,15

0,1

0,05

o Menos de Entre 20 e Entre 26 e Entre 36 e Entre 46 e 56 anos ou 20 anos 25 anos 35 anos 45 anos 55 anos mais

Grfico 2 Distribuio dos funcionrios

em relao sua idade

Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2002

A Construtora Corbefta tem no seu corpo funcional, pessoas consideravelmente

jovens, 7,87% dos funcionrios

com menos de 20 anos, 48,82% com idade entre 20 e

35 anos e 26,77% com idade entre 36 e 45 anos. Como a construo civil um setor

que exige muito esforo bragal, importante para a empresa manter pessoas

experientes com grande disposio. A empresa emprega, aproximadamente, apenas

cinco funcionrios com idade superior a 56 anos.

4.1.1.2 Evoluo da empresa

Os anos 70 foi a dcada onde tudo comeou. Em junho de 1978 foi concludo o

primeiro edifcio da empresa - Ed. Leonor, com 17 unidades e 2.292,43 m2 . Nesta

dcada foram concludos mais dois edifcios, somando 49 apartamentos entregues.

0.094 ,57

45

A dcada de 80 foi muito produtiva para a Construtora Corbetta. Foram

entregues 25 edifcios e a sua maior obra, o Conjunto Residencial Ipanema com 180 apartamentos. Nessa dcada a empresa fortaleceu e firmou sua marca no sul de Santa

Catarina.

Os anos 90 foram caracterizados por uma poca de muita turbulncia e

incerteza na economia, porm isso no foi um obstculo para a empresa, que

conseguiu atingir seu objetivo: entregar mais 29 edifcios residenciais. Do comeo de 2000 at o presente momento j foram entregues 22 obras. 0

Anexo B apresenta uma planilha com todas as obras j entregues da empresa, assim como sua data de concluso, a area total (m 2), o local e o total de unidades. 0 grfico 03 ilustra a evoluo da empresa, analisada a partir da produo (m 2) ao longo de sua existncia.

60.000,00

- 50.000,00

40.000,00 o }el c.o.. 30.000,00

9:1e, 20.000,00

10.000,00

0,00 77 - 81

82- 86

81 - 91 92 - 96

97 - 01 2002 - 2004

Perodo

Grfico 3 Produo (m 2) da Construtora Corbetta por perodo

Fonte: Corbetta, 2004.

Observa-se que nos anos 90 entre 1990 e 1997, houve uma visvel queda na

produo da empresa. Esse foi um perodo em que muitas construtoras no

agentaram a crise do setor, e encerraram suas atividades. Por isso, os nmeros da

Construtora Corbetta desta poca, mesmo apresentando-se inferiores que as demais,

46

no podem ser considerados ruins. O perodo que compreende os anos de 1997 at

2001 houve uma elevao na produo em 16.748,46 m2 , atingindo 42.076,19 m 2

produzidos. At o final de 2005 esse nmero deve chegar a 59.651,14 m2 , No final de

2001, na busca por um mercado mais rentvel, a empresa expandiu seus negcios

abrindo uma filial em Florianpolis (SC). No inicio do ano de 2002, depois da aprovao do projeto, foram iniciadas as obras do primeiro edifcio

com a marca da

Construtora Corbetta na capital catarinense.

Atualmente a empresa possui 7 obras em andamento, sendo que duas delas

esto localizadas em Florianpolis. 0 Anexo C traz uma planilha com as obras que

esto em andamento com sua provvel data de concluso e outras informaes

adicionais.

4.1.2 Estrutura organizacional

A Construtora Corbetta uma empresa pequena com alto grau de centralizao.

Quase todas as decises, depois de discutidas pelas respectivas Areas so tomadas

pelo diretor geral da organizao.

A empresa no possui um organograma funcional definido, mas, observando

seu funcionamento identifica-se as seguintes Areas funcionais: setor pessoal,

financeiro, comercial e de engenharia e produo.

47

4.1.3 Negcio e misso da empresa

0 negcio de uma o "entendimento do principal beneficio esperado pelo

cliente" (VASCONCELOS E PAGNONCELLI, 2001, p. 31). Seguindo este mesmo conceito, pode-se dizer que o negcio da Construtora Corbetta moradia de qualidade

e baixo custo.

J a misso da Construtora foi elaborada a partir das caractersticas de alguns

elementos - clientes, produtos/servios, mercado, objetivos econmicos, crenas, valores e aspiraes - e em concernncia com as seguintes perguntas facilitadoras

propostas por Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 85): o que faz a empresa, de que maneira, onde ela faz e com qual responsabilidade social?

Assim sendo, a misso da empresa pode ser expressa como sendo: oferecer

imveis residenciais com qualidade e preo justo, diminuindo o dficit habitacional, gerando empregos e bem estar social.

4.1.4 Objetivos e metas

Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 268, grifo dos autores) "os objetivos so resultados que a empresa deve alcanar, em prazo determinado, para concretizar

sua Viso sendo competitive no ambiente atual e futuro".

A Construtora Corbetta possui alguns objetivos e metas no horizonte temporal de curto, mdio e longo prazo. Como objetivos de curto prazo destaca-se a

48

organizao do setor de projetos de engenharia e o setor comercial, aumentando o nmero de pessoal. A meta para este perodo trein-los para tomd-los aptos no

desenvolvimento das funes em at seis meses.

No mdio prazo est o lanamento de, no mnimo quatro novos

Empreendimentos a cada ano.

E o objetivo para o longo prazo um aumento de 30% na participao no mercado para os prximos cinco anos.

0 setor de Recursos Humanos da organizao no possui objetivos e metas formalmente estabelecidos, seguindo unicamente no que lhe diz respeito, os objetivos e metas gerais da empresa.

4.1.5 Estratgias atuais

Mesmo tendo alguns objetivos e metas, a empresa no possui estratgias formalmente definidas. De maneira bastante geral, em decorrncia de mercado com

concorrncia pouco acirrada como o da construo civil na cidade de Cricima, pode-

se dizer que a empresa adota uma estratgia de qualidade com pregos baixos

mediante um lucro pr-estabelecido.

Esta falta de estratgias, segundo um dos supervisores da empresa, se deve

rpida mudana ambiental, deixando a empresa sem tempo para um planejamento mais detalhado.

0 setor de RH da empresa, objeto deste estudo, por no possuir objetos e metas no tem condies de definir estratgias.

49

4.1.6 Anlise do clima organizacional da construtora

Neste subitem sero

apresentados os resultados da pesquisa de clima,

demonstrados atravs de grficos e breves comentrios das questes individualmente.

AFIRMATIVA 7:

Na Construtora Corbetta existe um bom relacionamento entre meus colegas de

trabalho.

13,38%

Concordo totalmente

Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo

Discordo totalmente

No responderam

g Weis de uma alternative assinalada

Grfico 4 0 relacionamento entre os colegas de trabalho Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

A maioria dos entrevistados, 64,79%, concorda totalmente que existe um bom

relacionamento entre os colegas de trabalho. Apenas dez pessoas discordam

totalmente dessa afirmativa. Esse um dado positivo, visto que aproximadamente 50%

dos entrevistados trabalham ha menos de um ano na empresa.

Houve doze questionrios que foram entregues sem o preenchimento dessa

questo, e duas pessoas que assinalaram mais de uma alternativa, invalidando a

resposta.

50

AFIRMATIVA 8:

Na Construtora Corbetta, as condies de trabalho tam melhorado

constantemente.

8,45% 0,70%

mConcordo totalmente

Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo

Discordo totalmente

No responderam

is de uma altemativa assinalada

23,24%

Grfico A melhora das condies de trabalho da Construtora Corbetta Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

As condies de trabalho da Construtora Corbetta, segundo 40,85% dos

entrevistados, tm melhorado constantemente. Trinta e trs pessoas tambm

concordam com a afirmativa, ainda que no completamente. Um fator relevante para

justificar tal fato foi a obrigatoriedade do uso de EPI Equipamento de Proteo Individual, em todas as obras, institudo

no ano anterior.

Um percentual pequeno (11,27%) de entrevistados discordam totalmente da afirmativa.

0,70%

51

AFIRMATIVA 9:

A Construtora Corbetta reconhece o desempenho dos funcionrios.

E Concordo totalmente

* Concordo mais que discordo

Discordo mais que concord

Discordo totalmerte

* No resportleram

Mais de una alternative assirelada

Grfico 6 0 reconhecimento do desempenho dos funcionrios Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

0 reconhecimento pelo desempenho no trabalho confirmado por apenas 44

funcionrios que concordaram totalmente com o assunto abordado na nona afirmativa

do questionrio. Dentre os que no concordam em nenhum ponto da mesma questo,

encontram-se 20,42% do entrevistados.

44,38%

20,42%

52

AFIRMATIVA 10: Considero suficiente o treinamento dado aos funcionrios para desempenharem

seu trabalho.

Concordo totalmente

Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo

Discordo totalmente

ai Ndo responderam

ffi Mais de uma alternativa assinalada

Grfico 7 0 nvel de treinamento dado aos funcionrios Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Quase a metade da populao entrevistada (44,38%) considera suficiente o treinamento dado aos funcionrios para desempenharem sua funo. A minoria

discorda parcial ou totalmente da afirmao, visto que 20,42% das pessoas tendem a

concordar com a afirmativa apresentada, ainda que no concorde plenamente.

0 treinamento bsico dado aos funcionrios o curso de pedreiro, servente,

carpinteiro, e outros, mas segundo o setor pessoal da empresa, apenas 50% dos

funcionrios o realizam. Este um ndice baixo, uma vez que, os empregados que o

realizam obtm um incremento salarial.

53

AFIRMATIVA 11: Meu chefe orienta e distribui bem as tarefas entre todos ns.

Concordo totalmente Concordo mais que discordo Discordo mais que concordo

Discordo totalmente No responderam

ta Respondeu incorretamente

Grfico 8 0 desempenho do chefe imediato segundo seus subordinados Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Um Indice expressivo da populao entrevistada (57,75%) considera bom o desempenho de seus chefes imediatos na realizao da sua funo de orientar e

distribuir as tarefas entre seus subordinados.

Toda obra composta por um mestre de obras e seus subordinados, todos na

mesma posio hierrquica. O mestre de obras, por sua vez, tem como seu chefe

imediato o responsvel tcnico. Este obrigatoriamente um engenheiro civil,

responsvel pela inspeo e bom andamento de uma ou mais obras da empresa.

Oito pessoas discordaram totalmente da afirmativa. Segundo o cruzamento de

dados realizado com a questo referente ao local de trabalho, quatro mestres de obras

foram julgados negativamente, cada um com dois votos. Esses dados sugerem que o desempenho dos mestres e dos responsveis

tcnicos muito bom, pois dos 142 entrevistados, apenas 20 discordam da afirmativa,

ainda que 12 desses no discordem inteiramente.

57,75%

5,63% 8,45% 11,27%

54

AFIRMATIVA 12: Tenho orgulho em trabalhar na Construtora Corbetta.

54,94%

E Concordo totalmente ta Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo Discordo Malmente

No responderam E Respondeu incorretamente

0,70% 13,38%

Grfico 9 Satisfao em trabalhar na empresa Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Setenta e oito entrevistados sentem orgulho de trabalhar na Construtora

Corbetta. Isso equivale a 54,94% da populao entrevistada, um ndice que pode ser

elevado para 67,24% se for descartado os no respondentes da questo, que somam

26 entrevistados.

0 sentimento de identidade com a empresa, refletido no orgulho de prestar

servios para a mesma, revela que os empregados possuem satisfao com a cultura

organizacional. Portanto, o ndice de concordncia da afirmativa fator positivo para

Construtora Corbetta, uma vez que a cultura da empresa ts aprovada e

conseqentemente perseverada pelos seus funcionados.

21,13%

20,42%

31,70%

16,90%

8,45% 0,70%

0,70%

55

AFIRMATIVA 13: Em comparao a outras construtoras, os salrios da Construtora Corbefta so

bons.

on Concordo totalmente

Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo

Discordo totalmente

4 No responderam

o Mais de uma alternativa assinalada No estava apto a responder

Grfico 10 Comparao dos salrios da empresa com outras construtoras Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Dentre os entrevistados que discordam que os salrios da Construtora Corbefta

so bons comparando com outras construtoras, 31,70% tendem a discordar

totalmente, e 21,13% discordam, mas no completamente. Ou seja, um pouco mais da metade da populao participante (52,82%) acham que, os salrios das outras construtoras so maiores que os da Corbetta. Apenas oito pessoas consideram os

salrios da Corbetta totalmente compatveis com os de outras construtoras.

0 alto ndice de no respondentes dessa questo (16,90%) pode ser explicado pela falta de conhecimento dos salrios oferecidos por outras construtoras para o

cargo que desempenham.

9,86%

\_ 5,63% 19,72%

56

AFIRMATIVA 14: Eu gosto de participar dos encontros que a Construtora Corbetta oferece para os

trabalhadores.

62,68% Concordo totalmente >t Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo Discordo totalmente No responderam

Grfico 11 A satisfao dos trabalhadores em participar dos encontros oferecidos pela Construtora Corbetta. Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Os encontros que a Construtora Corbetta oferece aos seus trabalhadores so

aprovados plenamente por 62,68% dos entrevistados.

No ltimo ano a empresa ofereceu dois encontros para seus funcionrios: um

para comemorar o Natal e o outro em homenagem ao Dia do Trabalhador. 0 nmero

de faltantes em ambos os encontros no superou em 2% da populao. Por esse

motivo que o nmero de pessoas que discordam totalmente da afirmao (oito pessoas) foi tratado como uma indagao. Se no gostam de participar dos encontros, por que participam?

Nota-se neste grfico o maior ndice (19,72%) de no respondentes de todo o questionrio de opinio.

57

AFIRMATIVA 15: A Construtora Corbetta oferece equipamentos de segurana e mquinas

suficientes para realizar um trabalho seguro e com qualidade.

0,70% Concordo totalmente

Concordo mais qua discordo

Discordo mais que concordo

Discordo totalmente

g, No responderam

Mais de uma alternativa assinalada

47,18%

12,68%

Grfico 12 Os equipamentos de

segurana e as mquinas oferecidas pela empresa Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

De acordo com o grfico

12, 47,18% dos entrevistados consideram suficientes

as mquinas e os equipamentos de segurana oferecidos pela Construtora Corbetta

para se realizar um trabalho seguro e com qualidade.

Essa questo abrange tanto a quantidade e diversidade quanto a sazonalidade

em que so distribudos os equipamentos. Ento se supem que os funcionrios que

concordam totalmente com a afirmativa no tm alguma reclamao quanto a estes

trs quesitos. J o restante da populao, que no concorda nem discorda

inteiramente ou que discorda plenamente da afirmao, tem algum ponto em que esta

insatisfeito, mas no se pode mensurar o grau de insatisfao de cada quesito

anteriormente citado.

65,49%

2,82(152% 10,56% 17,61%

AFIRMATIVA 16: Sinto que a Construtora Corbetta est progredindo dia a dia.

58

in Concordo totalmente Concordo mais que discordo Discordo mais que concordo Discordo totalmente No responderam

Grfico 13 A percepo dos funcionrios quanto ao progresso da Construtora Corbetta Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

0 progresso da Construtora Corbetta perceptvel para 65,49% dos

entrevistados. Uma margem pequena dos respondentes (nove pessoas) se mos tra contrria A afirmativa.

Os funcionrios podem mensurar o progresso da empresa, observando o

nmero de obras com a marca da construtora, e at mesmo pelos comentrios que so

feitos por corretores, e outras pessoas que visitam as obras.

65,49%

59

AFIRMATIVA 17: Gostada que houvesse mais treinamentos para poder melhorar meu

desempenho no trabalho.

al Concordo totalmente 2. Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo Discordo totalments

is No responderam

Grfico 14 0 interesse de mais treinamento por parte do funcionrio Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Um grande percentual dos entrevistados (65,49%) gostaria que houvesse mais treinamentos para a melhora de seus desempenhos profissionais. Sete dos

entrevistados no demonstram algum interesse no assunto.

Esta mais uma afirmativa com alto ndice de no resposta (19,01%). E difcil encontrar uma explicao para esse elevado ndice, visto que no so todas as

afirmativas que apresentam esse nvel de respostas brancas. Talvez seja o receio de tomar alguma posio pessoal que desfavorea o grupo em geral.

16,20%

11,27% 15,49%

19,72%

11'111101iiiiiilliJI II 10 37,32%

AFIRMATIVA 18: 0 meu salrio justo em relao funo

que exero.

60

Concordo totalmente Concordo mais que discordo Discordo mais que concordo Discordo totalmente No responderam

GI-Moo 15 A satisfao do salrio em relao a funo desempenhada Fonte: Dados primrios da pesquisa

Como normalmente acontece, mais da metade da populao entrevistada

(57,04%) considera o salrio que recebe desproporcional funo que exerce, ainda que 19,72% no considere plenamente. Eles acham que o salrio que recebem no

justifica o trabalho que desempenham. Mas, mesmo sendo o setor da construo civil o setor conhecido por oferecer

salrios mais baixos que outros, ainda h uma margem (27,47%) que concorda com a afirmativa da questo,

61

AFIRMATIVA 19: Eu participo das atividades desenvolvidas pelo sindicato.

Concordo totalmente

Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo

Discordo totalmente

ra NA responderam

Mais de uma alternativa assinalada

Grfico 16 Wei de participao dos empregados nas atividades desenvolvidas pelo sindicato. Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Um percentual de 46,48% dos entrevistados nunca participou de alguma

atividade desenvolvida pelo Sindicato dos Trabalhadores.

Essa questo no muito relevante para o presente estudo, mas sim, para

conhecimento da empresa. Portanto seus dados apresentados no sero trabalhados

em profundidade.

62

AFIRMATIVA 20: Percebo que na Construtora Corbetta eu tenho oportunidade de progredir

profissionalmente.

is Concordo totalmente

Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo

Discordo totalmente

% No responderam

Mais de uma alterna tivas assinalada

Grfico 17 A oportunidade de progresso profissional na Construtora Corbetta Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Segundo o grfico acima, 57,04% dos entrevistados acreditam que na

Construtora Corbetta eles tm oportunidade de progredir profissionalmente. Mais

14,79% concordam com essa afirmao ainda que no em sua totalidade. Dezenove

pessoas se mostram contrrias, ou seja, no vem oportunidade de crescimento profissional na empresa.

72,54%

63

AFIRMATIVA 21:

Eu gosto do meu trabalho.

Concord totalmente

Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo

Discordo totalmente

No responderam

is de uma altemativa assinalada

Grfico 18 A satisfao dos funcionrios com o trabalho que desempenham Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Aqui apresentado um dado bastante satisfatrio, tanto para a empresa, quanto

para a populao estudada. Aproximadamente 73% dos entrevistado se agradam do

trabalho que desempenham. Esse um importante fator para o favorecimento do clima

organizacional da empresa.

Oito pessoas no gostam do seu trabalho, ainda que quatro no desgostem

completamente.

9,15% 17,61% . 43,66%

9,86% th,1 ::,, ,a11111M-L4:114 1

19,72%

AFIRMATIVA 22: Os benefcios que a empresa proporciona aos funcionrios so bons.

64

Concordo totalmente gk Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo Discordo totalmente No responderam

Grfico 19 A satisfao pelos benefcios que a empresa proporciona Fonte: Dados primidos da pesquisa

Os dados apresentados no grfico 19 mostram que 43,66% dos entrevistados

consideram bons os benefcios que a empresa lhes oferece. 0 percentual de 27,47%

abrange os funcionrios que so desfavorveis a essa afirmao, ainda que 9,86%

no

discordem completamente.

Os benefcios que a empresa oferece a seus funcionrios se resumem a uma

cesta bsica mensal e 40 vales transporte, mais os benefcios compulsrios. As

pessoas que trabalham por empreitada no

tam direito a qualquer beneficio por parte

da Construtora Corbefta.

Concordo totalmente 0 Concordo mais que discordo

Discordo mais que concordo Discordo totalmente

5 No responderam

AFIRMATIVA 23: Sinto-me motivado em trabalhar na Construtora Corbetta.

65

Grfico 20 A motivao dos funcionrios em trabalhar na Construtora Corbetta

Fonte: Dados primidos da pesquisa

O grfico 20 mostra que 57,04% dos entrevistados se sentem totalmente

motivados em trabalhar na Construtora Corbetta. Ao contrrio, 7,75% no sentem

motivao alguma em trabalhar na empresa. E, aproximadamente 27% da populao

participante no concorda nem discorda da totalidade da afirmao (16,90% concorda mais que discorda e 9,86% discorda mais que concorda).

10,56%

66

AFIRMATIVA 24: Percebo que a Construtora Corbetta tem um bom relacionamento com o

Sindicato dos Empregados.

Concordo totalmente Concordo mais que discordo Discordo mais que concordo

. Discordo totalmente E

No responderam

Grfico 21 0 relacionamento da Construtora Corbetta com o Sindicato dos Empregados Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002

Um pouco mais de 55% dos entrevistados consideram total e/ou parcialmente

bom o relacionamento que a Construtora Corbetta possui com o Sindicato dos

Empregados. O ndice de discordncia da questo de 33,80%. Quinze pessoas no

puderam ou no quiseram responder.

A realidade que os funcionrios tm seu salrio descontado para o pagamento

da taxa sindical, e no vem qualquer beneficio proporcionado por isto. Muitos deles,

conforme foi observado em conversas informais, acha que esse descaso do sindicato

reflexo de um relacionamento inadequado deste com a Construtora Corbefta.

67

Baseando-se na anlise de clima organizacional anteriormente realizada e

comentada pode-se visualizar claramente quais so as foras e fraquezas da equipe

operacional da empresa em estudo.

4.1.7.1 Foras

0 primeiro ponto que influencia positivamente o desempenho dos funcionrios

a boa imagem que estes tem a respeito da empresa, assim como de seu ambiente de

trabalho. Existe um grande sentimento de satisfao dos empregados em trabalhar na

Construtora Corbetta. A questo dos pagamentos dos salrios e adiantamentos um

ponto bastante satisfatrio no que diz respeito regularidade, ocorrendo sempre no

prazo determinado ou antecipadamente, ocasionando um conforto aos funcionrios,

quanto aos compromissos com os credores.

Eles tambm acreditam no progresso da empresa dentro de sua Area de

atuao. Este progresso pode ser observado pelo nmero de obras com a marca da

Construtora na cidade, e at mesmo pelos comentrios feitos por corretores e outras

pessoas que visitam os canteiros.

A filosofia da organizao tambm bem desenvolvida e, de certa forma, aceita

pelos seus colaboradores. 0 ambiente de trabalho propicio ao bom relacionamento

entre as pessoas.

0 grau de motivao e satisfao dos empregados tambm alto no que se

refere ao trabalho que desempenham, mesmo sendo este constitudo

basicamente da

sua forgo braal, atualmente em descrdito na era da informao.

68

Outro ponto forte est relacionado com o comportamento das chefias que, no

caso da construo civil representado pela figura do mestre de obras. Estes

apresentam bons resultados na realizao de sua funo

de orientar e distribuir as

tarefas entre seus subordinados.

Por ltimo, como uma fora bastante influente est o lazer proporcionado pela

empresa para seus funcionrios. 0 lazer, como aqui est sendo chamado, composto

de duas a trs festas anuais organizadas pela empresa (Natal, Dia do Trabalhador e Pscoa) para seus funcionrios, onde h cerca de 98% de participao.

4.1.7.2 Fraquezas

A fraqueza inicial que afeta negativamente o desempenho dos colaboradores da

Construtora Corbetta se relaciona com as condies fsicas de trabalho. Mesmo

oferecendo equipamentos de segurana e maquinbrio para a realizao do servio, os

funcionrios sentem que a empresa ainda pode oferecer mais qualidade na segurana

de seus empregados. Este ponto j vem sendo aprimorado e os funcionrios da empresa sentem uma melhora constante nas condies fsicas de trabalho.

A forma de avaliao e controle tambm se constitui de um elemento prejudicial para a motivao do colaborador. A avaliao extremamente subjetiva. Os funcionrios sentem que a avaliao de seu trabalho no est sendo justificada. Talvez pela insuficincia de controle das atividades pelos supervisores, ou ainda pelo seu

excesso, deixando de lado o trabalho desenvolvido por alguns funcionrios.

69

Outro ponto com este mesmo teor o treinamento e desenvolvimento de

pessoal. Existe uma necessidade de treinamento evidenciada de todo o setor da

construo civil, que conhecida por utilizar mo-de-obra pouco qualificada.

Mais cursos e treinamentos para profissionalizao do funcionrio devem ser

desenvolvidos para que a empresa possa atingir os padres satisfatrios exigidos tanto

por ela, empresa, quanto pelos seus empregados.

0 fator que mais merece destaque frente ao baixo ndice de satisfao dos

funcionrios o sistema de assistncia e beneficios. Essa insatisfao o reflexo dos

baixos salrios pagos pela construo civil e do abreviado pacote de benefcios para

seus operrios. importante uma nova poltica para este fato uma vez que, a satisfao dos funcionrios com montante do salrio ou do pacote de benefcios a

serem oferecidos podem dar uma incrementada na produo da empresa.

0 alto ndice de turn over da empresa um ponto fraco bastante dispendioso

para a mesma. Os funcionrios trabalham seis meses ou mais e pedem a demisso

para poderem retirar o FGTS. Isso gera um nus para empresa que poderia ser

evitado.

Por ltimo est o fato de os empregados acreditarem que a empresa no possui

um relacionamento adequado com o Sindicato da Construo Civil. A realidade que

os funcionrios tm seu salrio descontado para o pagamento da taxa sindical, e no

vem qualquer beneficio proporcionado por isto. Muitos deles acham que esse

descaso do sindicato reflexo de um relacionamento inadequado deste com a

Construtora Corbetta.

4.2 PROGNSTICO

70

Concludo o diagnstico situacional, passa-se elaborao do prognstico,

onde sero definidos a misso da empresa e determinados seus objetivos e estratgias para ento formular o plano de ao que atinja os objetivos pretendidos. 0 sucesso do plano depende de sua constante avaliao, controle e atualizao.

4.2.1 Definio da misso da empresa

A misso da empresa estabelece as linhas de orientao nas quais toda a

empresa deve basear-se. Para tanto, no basta unicamente definir a misso, mas

tambm divulg-la a todos os membros da organizao, para que todos os esforos

sejam convergidos para uma mesma direo. Desta forma, determinou-se a misso da Construtora como sendo: oferecer

imveis residenciais com qualidade e preo justo, diminuindo o dficit habitacional,

gerando empregos com plena adequao e segurana e bem estar social.

4.2.2 Formulao dos objetivos

71

Os objetivos so definidos para que a empresa possa determinar para onde seus esforos devem ser dirigidos. "So os resultados que a empresa deve alcanar,

em prazo determinado" (VASCONCELOS E PAGNONCELLI, 2001, p. 268). Os objetivos formulados devem atender as prioridades evidenciadas pela

organizao, no caso deste estudo, os pontos fracos apontados na pesquisa de clima

organizacional.

Assim, foram determinados os seguintes objetivos para a Area de Recursos Humanos da Construtora Corbetta:

Objetivo 1 Aumentar em 15% o ndice de satisfao dos funcionrios em cada

indicador da pesquisa que influenciava negativamente no ambiente de trabalho da

empresa, at dezembro de 2004.

Objetivo 2 Diminuir em 10% o turn over da empresa at o final de 2004.

4.2.3 Estabelecimento das estratgias de RH

Para o alcance dos objetivos definidos anteriormente torna-se necessrio o estabelecimento de estratgias. o que a empresa decide fazer ou no fazer para atingir seus objetivos previamente estipulados.

Assim, foram estabelecidas as seguintes estratgias para a Construtora

Corbetta:

Estratgia A: Melhorar o grau instruo dos funcionrios;

Estratgia B: Implementar um sistema de avaliao e controle dos funcionrios

nas obras;

72

Estratgia C: Oferecer condies fsicas de trabalho mais adequada para os

funcionrios;

Estratgia D: Clarear a percepo dos empregados no que se refere relao

empresa x sindicato.

4.2.4 Elaborao do plano de ao de RH

Esta etapa visa o estabelecimento de aes a serem executadas a fim de atingir

as estratgias propostas para o alcance dos objetivos definidos. As aes determinadas para o presente estudo so as seguintes:

Estratgia A - Melhorar o grau instruo dos funcionrios.

Ao Al: Oferecer aulas gratuitas nos canteiros de obras para os interessados

em concluir o ensino fundamental.

Observando os dados apresentados no Grfico 01 constatado que cerca de

70% dos funcionrios ainda no concluram o Ensino Fundamental. Baseando-se nesta

informao a ao proposta para reduzir este nmero a transformao do alojamento dos funcionrios nos canteiros de obras, aps o expediente, em salas de aula.

As aulas sero ministradas por pessoas voluntrias, primeiramente captadas na

prpria organizao, trs vezes por semana, com durao estimada de duas horas

dirias. Sett feita uma classificao para igualar o nvel de conhecimento dos

funcionrios. Inicialmente as aulas sero oferecidas para aqueles que apresentarem

um grau de instruo inferior a 4a Srie do Ensino Fundamental, posteriormente os

"alunos" que j concluram a 4a Srie sero agregados aos primeiros.

73

Ao A.2: Subsidiar X% de alguns cursos tcnicos.

Ao A.3: Fornecer gratuitamente material escolar para incentivar a

participao nas aulas.

Seri distribudo o material necessrio para que os funcionrios possam

acompanhar as aulas. Isto inclui um lapis, uma borracha, uma caneta e um caderno.

Estratgia B - Implementar um sistema de avaliao e controle dos funcionrios

nas obras.

Ao B.1: Estruturar um formulrio de avaliao.

O formulrio de avaliao sera estruturado de maneira objetiva, envolvendo situaes cotidianas, para que se possa analisar tanto o desempenho dos funcionrios

como o andamento das obras.

Ao B.2: Elaborar um processo de aplicao dos formulrios.

Os formulrios sero aplicados periodicamente, em intervalos regulares de at

dois meses com todos os operrios das obras. 0 mestre de obras sera o responsvel

pela aplicao dos formulrios com todos os funcionrios de sua obra. A avaliao do

mestre de obras sera feita pelo engenheiro responsvel da obra.

AO() B.3: Elaborar um sistema de acompanhamento e controle da avaliao dos formulrios.

Para que o formulrio de avaliao seja eficaz sera implantado um sistema de acompanhamento e controle com bonificaes peridicas individuais e grupais. No

trmino de cada obra sera feito um apanhado geral da execuo do sistema de

avaliao. Como gratificao pela provvel produtividade alcanada sera oferecida

uma festa de confraternizao.

74

Esta medida, alm de melhorar a avaliao dos funcionrios, tem como objetivo diminuir o ndice

de rotatividade dos funcionrios e consequentemente diminuir os

gastos com a previdncia.

Estratgia C - Oferecer condies fsicas

de trabalho mais adequadas para os

funcionrios.

Ao C.1: Incrementar o ambiente de trabalho atravs da melhoria da infra

estrutura na obra oferecida aos funcionrios.

Sero adquiridos novos utenslios para melhorar a qualidade de vida no

trabalho, tais como: bebedouros, aquecedores de marmita, entre outros. Tambm

ocorrer uma reestruturao na utilizao e manuteno do espao da obra como um

todo. Para isto estaro disponveis

os materiais necessrios para higiene e

organizao do ambiente.

Ao C.2: Conscientizar a importncia do uso correto de equipamentos de

segurana.

Sero promovidas palestras com profissionais especializados em segurana na

construo civil para salientar a importncia do uso correto e constante dos

equipamentos de segurana bem como os benefcios

que estes causam na vida do

trabalhador. Alm disso, ser feito um controle rgido

sob os funcionrios em relao a

utilizao dos equipamentos de segurana.

Estratgia D - Clarear a percepo dos empregados no que se refere relao

empresa X sindicato.

Ao D.1: Promover encontros entre os representantes do sindicato e os

funcionrios operacionais da Construtora Corbetta.

Para os funcionrios mudarem a percepo de que a empresa possui um

relacionamento inadequado com o sindicato sero promovidos encontros com os

75

representantes deste nos canteiros de obras a fim de esclarecer a situao. Nestes

encontros ser apresentada a finalidade da entidade assim como seus direitos e

obrigaes perante seus filiados.

5 CONSIDERAES FINAIS

Atualmente torna-se cada vez mais necessrio rea de RH mensurar e

definir suas Woes atravs de procedimentos tcnicos que possam amparar ao

mximo sua atuao nas organizaes. A anlise do clima organizacional 6 uma

d