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MÓDULO DE:

ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS

AUTORIA:

MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS



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Módulo de: Nome Do Módulo

Autoria: Nome do Autor

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes

e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando

tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.

Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e

divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização

e direitos autorais.

E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas

de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à

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Av. Santa Leopoldina, nº 840/07

Bairro Itaparica – Vila Velha, ES

CEP: 29102-040



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Apresentação

Bem-vindo(a) ao módulo Administração de Compras.

Através de suas variadas unidades de estudo, os temas aqui abordados pretendem levar

você a gerir a Função das Compras pela empresa, que serão realizadas pela Unidade de

Compras.

Você também irá verificar a importância da Pesquisa para a captação de informações vitais a

essa Unidade de Compras, em termos de negociação, qualificação, seleção e classificação

dos fornecedores.

E que essas informações levam ao melhor relacionamento entre fornecedores e

compradores.

Além disso, você terá a compreensão da administração racional de estoques, por meio da

localização, da inspeção e do controle da qualidade do material a ser gerido.

E pode contar com a sua tutoria quando estiver com dúvidas ou dificuldades eventuais de

compreender alguns conceitos.

Dito isso, só nos resta desejar que você chegue...

Ao SUCESSO!

Objetivo

Este módulo tem como objetivo apresentar uma visão abrangente da Função Compras e

explorar temas relacionados as compras de uma empresa e seus procedimentos básicos,

como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain).


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Ementa

A evolução histórica de compras, como administrar a função compras, suas formas e

estratégias para aquisição de recursos materiais e patrimoniais. Controle de Qualidade e de

Estoques. Realizando Compras no Exterior.

Sobre o Autor

MESTRE em Engenharia da Produção - Área de Engenharia do Produto e Qualidade

Industrial - COPPE/UFRJ - Julho/1999 - Rio de Janeiro – RJ.

ADMINISTRADORA - graduada pela Faculdade de Administração e Finanças - UERJ - Curso

de Administração de Empresas – 1980 - Rio de Janeiro – RJ.

ESPECIALIZAÇÃO em O&M na Fundação Getúlio Vargas - FGV - Curso de Organização e

Métodos - CADEMP - 1981- Rio de Janeiro – RJ.

SERVIDORA pública federal do Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI.


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SUMÁRIO

UNIDADE 1 ....................................................................................................... 8

Administração de Compras ............................................................................. 8

UNIDADE 2 ..................................................................................................... 12

Como Administrar a Função Compras .......................................................... 12

UNIDADE 3 ..................................................................................................... 16

A importância da Pesquisa numa Unidade de Compras ............................... 16

UNIDADE 4 ..................................................................................................... 21

As Informações Necessárias para o Funcionamento da Unidade de Compras ..................................................................................................................... 21

UNIDADE 5 ..................................................................................................... 26

A Qualificação dos Compradores .................................................................. 26

UNIDADE 6 ..................................................................................................... 31

Negociação em Compras .............................................................................. 31

UNIDADE 7 ..................................................................................................... 37

Classificação de Fornecedores ..................................................................... 37

UNIDADE 8 ..................................................................................................... 41

Operação do Sistema de Compras ............................................................... 41

UNIDADE 9 ..................................................................................................... 46

Cálculo das Necessidades de Materiais........................................................ 46

UNIDADE 10 ................................................................................................... 51

Sistema Just-in-Time - JIT ............................................................................ 51

UNIDADE 11 ................................................................................................... 56

Relacionamento entre Fornecedores (Procurement) .................................... 56

UNIDADE 12 ................................................................................................... 60


6

A Gestão da Função Compras ...................................................................... 60

UNIDADE 13 ................................................................................................... 63

Novas Formas de Comprar ........................................................................... 63

UNIDADE 14 ................................................................................................... 68

Novas Formas de Comprar - EDI .................................................................. 68

UNIDADE 15 ................................................................................................... 74

Novas Formas de Comprar - Internet e Cartões de Crédito .......................... 74

UNIDADE 16 ................................................................................................... 78

Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais ................... 78

UNIDADE 17 ................................................................................................... 81

Comprar versus Fabricar .............................................................................. 81

UNIDADE 18 ................................................................................................... 85

Locação ou Arrendamento Mercantil ............................................................ 85

UNIDADE 19 ................................................................................................... 90

Ética em Compras ........................................................................................ 90

UNIDADE 20 ................................................................................................... 95

Controle de Qualidade e Inspeção: ............................................................... 95

UNIDADE 21 ................................................................................................... 99

Certificações de Qualidade - Certificação ISO 9000 ..................................... 99

UNIDADE 22 ................................................................................................. 104

Certificações de Qualidade - Certificação ISO 14000 ................................. 104

UNIDADE 23 ................................................................................................. 109

Classificação de Materiais .......................................................................... 109

UNIDADE 24 ................................................................................................. 114

Classificação “ABC” – conceituação ........................................................... 114

UNIDADE 25 ................................................................................................. 118

Modelo para confecção da curva ABC ........................................................ 118

UNIDADE 26 ................................................................................................. 121


7

Classificação ABC - Análise ABC ............................................................... 121

UNIDADE 27 ................................................................................................. 127

Avaliando o Desempenho das Compras ..................................................... 127

UNIDADE 28 ................................................................................................. 131

Condições de Compra ................................................................................ 131

UNIDADE 29 ................................................................................................. 136

Realizando Compras no Exterior ................................................................ 136

UNIDADE 30 ................................................................................................. 140

Conclusão ................................................................................................... 140

GLOSSÁRIO ................................................................................................. 142

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 143


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UNIDADE 1

Administração de Compras

Objetivo: Apresentar uma visão abrangente da Função Compras.

Introdução

Este módulo explora temas relacionados à função de administrar as compras de uma

empresa e seus procedimentos básicos. Hoje em dia, a função compras faz parte integrante

do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de

suprimentos (supply chain).

A gestão da função compras assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios, em

face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais

para trás a visão de que é uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e

não um centro de lucros.

O valor total gasto nas compras de insumos para a produção, seja do produto ou do serviço

final, pode variar de 50 a 80% do total das receitas brutas. Sendo facilmente perceptível que

mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade têm grande repercussão no

lucro. Por esses e outros fatores como a reestruturação nas empresas nos últimos anos, a

evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais

a importância das pessoas que trabalham nessa área, que é conhecida por vários nomes,

como suprimentos, compras ou aquisições.

A aquisição de recursos ou bens materiais quer sejam produtivos (aqueles que se

incorporam ao produto final), não-produtivos (não se incorporam ao produto final) ou itens de

revenda, é tratada pelas empresas de uma forma mais simples, por meio de suas unidades

de compras. Isso por se tratar da situação mais comum, encontrada praticamente em toda

empresa, independente de seu porte.


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Recursos materiais são os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas

operações do dia-a-dia ou na elaboração do seu produto final. Como tal são adquiridos

regularmente, constituindo os estoques da empresa. Eles podem ser classificados em

materiais auxiliares, matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados.

Os materiais auxiliares são aqueles que não se incorporam ao produto final. Óleos de corte,

materiais de escritório e manutenção são classificados como materiais auxiliares. São

também chamados de materiais indiretos ou não-produtivos

Os materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de embalagem, são

classificados como matéria-prima. São também chamados de materiais diretos ou produtivos.

Já os produtos em processo são aqueles em processo de fabricação e podem ser chamados

de "produtos do meio" da fábrica.

Os produtos acabados são os materiais, agora já sob a forma de produto final, prontos para

serem comercializados ou entregues.

Para se efetuar uma compra é necessário observar-se o sinal da demanda que é a forma sob

a qual a informação chega à área de compras com o intuito de iniciar o processo de

aquisição de um bem material ou patrimonial.

No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou

de uma necessidade de expansão. Para recursos materiais, as formas mais comuns são:

solicitação de compras, MRP (Material Requirements Planning ou Planejamento das

Necessidades de Materiais), Just-in-time (Método de administração da produção para

produzir no momento da entrega, produzir semi-acabados no instante da sua necessidade e

receber matérias primas no instante de sua utilização), reposição periódica, ponto de pedido

e contratos de fornecimento.

A visão hodierna da Administração de compras é bem diferente da visão tradicional como era

tratado antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha um papel essencialmente

burocrático. Depois, já na década de 1970, devido principalmente à crise do petróleo, a oferta

de várias matérias-primas começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam


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vertiginosamente. Nesse cenário, saber o que, quanto, quanto o departamento de compras

ganha mais visibilidade dentro da organização.

Neste Módulo, veremos, de maneira esquemática, como mudaram os sistemas de

informações ligados à área de suprimentos. No sistema tradicional o que havia era uma

função de compras, isto é, uma negociação baseada em preço, prazo e qualidade. A

burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século, integrando

apenas o uso mais recente de recursos de computação.

Os inputs internos chegavam via PCP (Planejamento e Controle da Produção), que os

geravam por meio do MRP (materials requirement planning) tradicional, iniciava-se uma série

de cotações, geralmente via telefone, em função de um cadastro de fornecedores. Escolhia-

se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade.

Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades

previstas, para entrega, o Controle da Qualidade (CG) era alertado para preparar o roteiro de

inspeção de recebimento, contas a pagar, por sua vez, prepara sua previsão de necessidade

de fundos, a Tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa, o material ao chegar, se

aprovado, era colocado no almoxarifado, caso reprovado emitia-se uma nota fiscal de

devolução e o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. Simples, mas

fonte permanente de situações irreconciliáveis na empresa.

À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois

embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção,

acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos custos para mantê-los são

resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e

controles.

Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num

limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando ou parando

a produção. A empresa poderá enfrentar, por exemplo, reclamações de clientes no processo

produtivo. A figura abaixo mostra a base desse esquema de compras.


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Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como

um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação tem

tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez

mais sofisticadas e atuais e que serão vistas no decorrer do nosso curso.

Arquivo do

material comprado

Informação de controle

de inventário

Inputs de informações

Ficha do fornecedor

Nome, endereço,

instruções de remessa

Pedidos

Arquivo de pedidos

em aberto

Computador

Arquivo do

histórico de preços

Para as últimas 5 – 10 compras

Ordens de

compra

Relatórios


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UNIDADE 2

Como Administrar a Função Compras

Objetivo: Explicitar como deve ser tratada a Função Compras pelas empresas através de suas unidades de compra.

Administrar as atividades de compras em uma empresa significa controlar com praticidade,

desde a requisição do produto até se chegar ao pedido de compra, passando por sua

cotação no mercado e, assim, garantir maior eficácia e economia nas ações empresariais.

Os critérios de compras devem ter por finalidade suprir as necessidades de materiais ou

serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las, no momento certo com as

quantidades necessárias, verificando se foi efetivamente recebido o que foi comprado e

providenciar armazenamento.

Dentro de uma empresa a unidade responsável pelas de compras deverá seguir os seguintes

objetivos básicos:

• Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção.

• Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que

afete a operacionalidade da empresa.

• Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de

quantidade e qualidade definidos.

• Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições

para a empresa, principalmente em termos de condições de pagamento.

Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento de uma unidade de compras é a

previsão das necessidades de suprimento. A informação das quantidades, qualidades e

prazos pelas outras áreas da empresa são os dados mais que necessários para a empresa


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operar, e imprescindíveis ao comprador para executar o seu trabalho. A necessidade de se

comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os empresários juntamente com as de

estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo.

Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, e incluem a verificação dos

prazos, preços, qualidade e volume. Entretanto, manter-se bem relacionado com o

fornecedor, antevendo eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no

cumprimento de suas metas de produção, talvez seja o mais importante na época de

escassez e altos preços.

A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e seus

produtos. O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e

completo de fornecedores e com cotações de preços feitas semestralmente, muitos

problemas serão evitados.

Subfunções da Administração de Compras

Em uma empresa, independentemente do seu porte, deverá haver algumas subfunções para

administrar e organizar seu processo de compras, que são:

• Delegar autoridade para comprar.

• Efetuar o registro de compras e seus preços

• Registrar estoques e consumo.

• Catalogar seus fornecedores.

• Manter em arquivos as especificações técnicas.


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A seguir relacionaremos as atividades típicas de uma unidade de compras em uma empresa:

a) Pesquisa de Fornecedores

Estudo de mercado.

Estudo de materiais.

Análise de custos.

Investigação das fontes de fornecimento.

Inspeção das fábricas dos fornecedores.

Desenvolvimento de fontes de fornecimento.

Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.

b) Aquisição

Conferência de requisições.

Análise das cotações.

Decidir entre comprar por meios de contratos ou no mercado aberto.

Entrevistar vendedores.

Negociar contratos.

Efetuar as encomendas de compras.

Acompanhar o recebimento de materiais.

c) Administração

Manutenção de estoques mínimos.

Transferências de materiais.

Evitar excessos e obsolescência de estoque.

Padronizar o que for possível.

Fazer estimativa de custo.

Dispor de material desnecessário, obsoleto ou excedente.

Cuidar das relações comerciais recíprocas.


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Existem outras responsabilidades que poderão ser compartilhadas com outros setores da

empresa, além das atividades acima citadas, tais como:

• Determinar o que fabricar e o que comprar.

• Padronizar e simplificar procedimentos.

• Elaborar as especificações e substituições de materiais.

• Fazer testes comparativos.

• Controlar estoques.

• Efetuar a seleção de equipamentos de produção.

• Verificar os programas de produção dependentes da disponibilidade de materiais.

Em uma grande empresa as operações de compras que podem alcançar quantidades

apreciáveis, dependendo de seu volume, nestes casos é preciso saber se todas as compras

devem ser feitas em um ponto centralizado, ou descentralizado para cada fábrica ou divisão

operacional.

As razões e vantagens para estabelecer a descentralização das compras podem ser assim

resumidas:

• Observar a distância geográfica.

• Analisar o tempo necessário para a aquisição de materiais.

• Verificar a facilidade de diálogo com o fornecedor.

• Ter a oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais.

• Conseguir a homogeneidade da qualidade dos materiais adquiridos.

• Controlar os materiais e estoques.


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UNIDADE 3

A importância da Pesquisa numa Unidade de Compras

Objetivo: Explicitar como deve ser tratada a pesquisa por uma unidade de compra.

São várias as operações de uma unidade de compras em uma empresa. A pesquisa é o

elemento básico, por que mais do que nunca é necessária a procura sistemática e a análise

dos fatos, a fim de inteirar-se dos novos desenvolvimentos e das técnicas crescentes, bem

como da estrutura econômica dos fornecedores com os quais a empresa negocia, para

efetuar-se uma compra eficiente.

A pesquisa de compras servirá para suprir com informações e orientação analítica os

departamentos interessados e pode ser dividida em áreas distintas, onde se aplicam essas

atividades, conforme demonstrado abaixo:

Estudo dos materiais

Avaliação das necessidades da empresa para períodos que

variam de um a dez anos, tendência a curto e em longo

prazo das ofertas e demandas, tendências dos preços,

melhorias tecnológicas, perspectivas para possíveis

substitutos, desenvolvimento de padrões e especificações.

Análise econômica

Efeito dos ciclos econômicos sobre os materiais comprados

em função das necessidades, tendências de preços gerais,

influência das variações econômicas sobre fornecedores e

concorrentes.

Análise de

fornecedores

Qualificações de fornecedores ativos e em potencial, estudo

das instalações dos fornecedores, avaliação do seu

desempenho, análise da condição financeira.


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Análise do custo e do

preço

Razões subjacentes às variações dos preços, estudo

comparativo de peças semelhantes, análise dos custos e

margens de lucro de um fornecedor, investigações a

métodos alternativos de fabricação e de especificações de

materiais.

Análise das

embalagens e

transportes

Efeito das localizações dos fornecedores sobre os custos,

métodos alternativos de despachos, reclassificação dos

artigos, introdução das melhorias nas embalagens, métodos

melhorados de manipulação dos materiais.

Análise administrativa

Controle de formulários, simplificação do trabalho, emprego

de processamento eletrônico de dados, preparação de

relatórios.

Como Fazer Pesquisa de Mercado

Ao iniciar o seu estudo de mercado, você deverá preparar um plano de pesquisa, que

deixará bem claro os objetivos do estudo, os recursos disponíveis, as pessoas responsáveis,

os prazos e os custos.

Podemos utilizar alguns dos tipos de pesquisa, abaixo relacionados:

• Pesquisas aos hábitos e atitudes: são estudos pormenorizados e morosos,

especialmente úteis para recolher informações sobre um mercado que se conhece

mal, ou que evoluiu muito rapidamente. Necessitam de amostras com uma dimensão

considerável (acima das 500 pessoas) e de questionários longos e precisos.

• Pesquisas/Painéis repetitivos: consistem em colocar periodicamente as mesmas

questões, junto de uma população determinada, de modo a seguir a evolução das

suas respostas ao longo do tempo.


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• Pesquisas qualitativas: os estudos qualitativos visam compreender as necessidades,

motivações e comportamentos dos consumidores. Distinguem-se das pesquisas por

questionário pela maior complexidade e profundidade dos seus métodos de análise.

São exemplos deste tipo de estudos: as entrevistas livres (em que se deixa o

entrevistado falar livremente sobre um dado tema) ou as discussões em grupo.

Importante também é a seleção da amostra que inclui dois tipos de decisões principais: a

dimensão (quantidade) e o método de amostragem.

Nenhum método de amostragem pode ser considerado perfeito. No entanto, a esmagadora

maioria dos estudos efetuados opta por um dos dois métodos:

Amostra aleatória - consiste num sorteio absolutamente aleatório da amostra. Este método é,

em teoria, o mais correto, uma vez que dá iguais possibilidades a todas as unidades da

população a estudar. No entanto, este é o método mais caro e complexo de executar.

Amostra por quotas - este é o método mais utilizado atualmente, baseado na regra de que a

amostra deverá ter sensivelmente as mesmas características da população a ser estudada.

Tendo a amostra definida, deve-se passar à elaboração do questionário propriamente dito.

Trata-se de um passo fundamental para assegurar que os resultados serão representativos

da população a estudar. Vejamos os aspectos principais que deverão ser levados em conta:

Tamanho e estrutura

do questionário

Neste ponto é importante limitar ao máximo a extensão do

questionário, não apenas ao número de questões e ao tempo

de duração do mesmo, mas também à ordem das questões e

ao grau de esforço que exigirão por parte do entrevistado.

Adivinhar a resposta Não utilize expressões que possam induzir o entrevistado a

uma determinada resposta.


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Escolha o método de realização dos questionários. Existem cinco métodos principais para se

realizar uma pesquisa:

• Pesquisas por carta/mala direta: consiste no envio de um questionário pelo correio às

pessoas que fazem parte da amostra, adicionando um envelope fechado para a

resposta. É um método econômico e cômodo, mas que, raramente, obtém taxas de

resposta elevadas;

• Pesquisas por telefone: são igualmente econômicas, mas pressupõem que seja de

curta duração e de resposta imediata. Têm a vantagem de ter taxas de resposta mais

altas, mas não possibilitam a apresentação de quaisquer elementos de caráter visual;

• Pesquisa via e-mail ou Internet: são cada vez mais populares, devido ao seu baixo

custo, comodidade e rapidez de utilização. Antes de iniciar uma pesquisa via correio

eletrônico procure obter a permissão do potencial entrevistado;

• Pesquisas face a face/campo: as entrevistas pessoais, na rua ou em domicílio, são os

métodos mais seguros (mas também o mais caro) para se obter uma maior

quantidade e credibilidade de respostas;

• Pesquisas por observação: são as que pressupõem a coleta de informação através da

observação direta por parte do entrevistador.

Para realizar a análise dos resultados, é importante conhecer um pouco de cálculos

estatísticos. Já existe no mercado software específico para fazer tabulação dos dados,

principalmente para apurar os valores absolutos para cada resposta. Existe, também,

software que faz o relacionamento dos resultados entre várias respostas.

Uma alternativa para a realização da pesquisa de mercado é a utilização da contratação dos

serviços de uma empresa especializada. Estas podem ser muito úteis quando se verificarem

as seguintes situações: prazos muito apertados; complexidade do estudo; abrangência

geográfica ou de amostragem demasiado grande; falta de especialistas internos e, por fim,

quando necessitar de garantias mais rigorosas quanto à confidencialidade e imparcialidade

da análise.


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Utilizando o esquema acima, tente montar o esquema para uma pesquisa de compras,

para uma fabrica de bombons de chocolates:

Estudo dos materiais

Análise econômica

Análise de fornecedores

Análise do custo e do

preço

Análise das embalagens e

transportes

Análise administrativa


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UNIDADE 4

As Informações Necessárias para o Funcionamento da Unidade de Compras

Objetivo: Demonstrar como devem estruturar-se unidades de compra.

Todos os departamentos funcionais dentro de uma empresa geram informações para a

unidade de compras, administradora do sistema de compras da empresa ou dela requerem

informações. Vejamos os mais importantes:

Produção

A relação entre ambos deverá ser considerada mais do ponto

de vista do seu objetivo comum, que é contribuir efetivamente

para o benefício geral da empresa.

Engenharia

A cooperação entre a unidade de compras e engenharia

concentra-se principalmente ao redor dos assuntos

concernentes ao projeto, planejamento e especificações

preliminares às verdadeiras exigências de produção.

Contabilidade

Cada compra efetuada representa um dispêndio, ou um

compromisso dos fundos da empresa. Essa compra põe em

ação uma série de operações de contabilidade. A relação

entre compras e contabilidade é, portanto, de vital

importância e é, freqüentemente, iniciada antes que a compra

seja realmente realizada.

Vendas

O departamento de vendas deve manter a unidade de

compras informada quanto às cotas de vendas e quanto às

expectativas das mesmas, que servem como um índice das

prováveis quantidades de materiais necessários. Nas

empresas industriais esse relacionamento já está


22

transferindo-se para o P.C.P., que fica responsável por essas

informações.

Planejamento e

controle da produção

(P.C.P.)

A relação existente entre a unidade de compras e o P.C.P., é

inerentemente tão estreita e tão fundamental que ambos se

encontram combinados em mais de metade das organizações

industriais. Do ponto de vista funcional, o efeito almejado por

esta estreita colaboração é estender a responsabilidade pelos

materiais, desde o momento de aquisição até ao de entrega e

utilização.

Controle de

qualidade

A primeira responsabilidade da unidade de compras para com

o controle de qualidade é adquirir materiais e produtos que

satisfaçam as especificações.

A Estrutura da Unidade de Compras

A função de comprador era, até recentemente, atribuição do dono da empresa, que

negociava desde as condições de pagamento até prazos de entrega. Conhecedor que era da

importância das compras na formação dos custos e na obtenção do lucro, só recentemente

abriu mão de tais funções, delegando-as a compradores profissionais. Foram então surgindo

nas empresas as áreas de compra, organizadas das mais variadas formas.

Hoje em dia é tendência manifesta nas empresas a organização voltada por processos, em

detrimento da organização voltada para as tarefas. Toda atenção deve ser dada às

atividades que agregam valor ao produto já que aquelas que não agregam valor somente são

justificadas se existirem para atender exigências fiscais e/ou legais. Na identificação dos

macro ou mega processo de uma empresa, é praticamente certa a existência do processo de

compras ou procurement, independentemente do seu porte e objetivo.

Apresentamos nas figuras abaixo algumas formas típicas de estrutura da unidade de

compras, dentro de uma empresa, adequando a sua realidade.


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Figura 1 - Estrutura da Unidade de Compras na Pequena e Média Empresa

Comprador Comprador

Figura 2 - Estrutura da Unidade de Compras na Empresa de Porte Médio

Diretor

Recursos Humanos Compras Produção

Adminis- trativo Financeiro Vendas

Secretaria

Matéria - Prima

Acompanha-mento

Materiais auxiliares

Sócio-gerente

Administrativo e

financeiro

Produção Vendas

Compras Administração geral Financeiro Pessoal


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São vários os cargos que podem compor a estrutura de uma unidade de compras. Dentre

eles iremos descrever alguns de forma bem generalizada, cujas atividades podem ser:

Chefe de

Compras

Estudar e analisar as solicitações de compra de matérias-primas,

máquinas e equipamentos em geral;

Inteirar-se das necessidades e detalhes técnicos exigidos pelos

requisitantes;

coordenar pesquisa de fornecedores e coleta de preços;

Organizar concorrência e estudar os seus resultados, optando

pelas que melhores condições oferecem;

manter contato com fornecedores;

Solicitar testes de qualidade das matérias-primas adquiridas;

Assessorar as várias seções com informações e soluções

técnicas;

Controlar prazos de entrega;

Elaborar previsões periodicamente de compras;

Examinar cadastro geral dos fornecedores;

Manter contatos com setores de produção;

Elaborar relatórios e estatística de controle geral.

Compradores

Efetuar e acompanhar compras de materiais sob supervisão e

orientação de chefe de compras.

Classificar e analisar requisições de compras remetidas por outros


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setores.

Pesquisar cadastro de fornecedores, efetuar a coleta de preços e

preparar concorrência.

Analisar informações recebidas, estudar preços e qualidade.

Efetuar as compras e controlar a entrega dos materiais.

Manter e atualizar cadastro geral de fornecedores.

Acompanhar e controlar a entrega dos materiais.

Auxiliar de

Compras

Controlar o recebimento de solicitações de compras e efetuar

conferência dos valores anotados.

Pesquisar arquivo de publicações técnicas.

Elaborar relações de fornecedores para cada material e emitir

pedidos de compra.

Acompanhar, documentar e fiscalizar as encomendas realizadas

em observância aos respectivos prazos de entrega.

Controlar arquivo de catálogos e documentos referentes às

compras efetuadas.


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UNIDADE 5

A Qualificação dos Compradores

Objetivo: Saber como deve ser o desempenho da função Comprador.

Para o desempenho da função de Comprador torna-se evidente que a qualificação é

importante.

Aos mais novos na atividade de compras torna-se evidente a importância dessa função e o

quanto ela é interessante. Em relação aos mais antigos no exercício do cargo sente-se a

diferença entre a função do comprador atual e do primitivo “colocador de pedido”, que antes

somente fazia a entrega de formulários preenchidos e assinados, cuja decisão ou

formalização da compra em nada tinha contribuído e influenciado.

Antigamente, os homens de compras iniciavam em uma empresa como almoxarifes, aos

quais era delegada a responsabilidade de comprar os materiais de uso geral na fábrica e a

acomodação das providências finais do recebimento e armazenagem de mercadorias.

Algumas vezes nem sabiam que mercadorias eram ou para quem se destinavam.

Possivelmente era um Gerente de Fábrica que encomendava diretamente, sem

concorrência, sem pedido, sem solicitação, sem nada, e o comprador era o último, a saber,

ou seja, ficava sabendo somente na hora da chegada da mercadoria.

Atualmente, o comprador é um elemento experiente e a função é tida e reconhecida como

uma das mais importantes em uma empresa, e esteja preparado para usá-las em todas as

ocasiões a fim de conduzir eficazmente suas compras, demonstrar conhecimentos amplos

das características dos produtos, dos processos e das fases de fabricação dos itens

comprados. Deve estar preparado para discutir em igual nível de conhecimento com os

fornecedores.


27

Outra característica do bom comprador é identificar-se com a política e os padrões de ética

definidos pela empresa, orientando as concorrências, as discussões de preços e a

finalização da compra a fim de obter dos fornecedores negócios honestos e compensadores.

No caso de a empresa vir a tomar decisões que possam afetar as operações ou influir

expressivamente nas relações comerciais com o fornecedor, é de boa ética e do interesse da

unidade de compras da empresa que os envolvidos sejam comunicados rapidamente.

É uma atitude que vem reforçar a política da manutenção de boas relações e permite um

planejamento de operações com vista às atividades futuras, sem perdas e estremecimentos

de relações.

Outro padrão a ser seguido é o de não restringir a liberdade do fornecedor, que deve poder

discutir em qualquer aspecto das suas relações ou que lhe causarem dúvidas ou surpresas.

Compradores com boa qualificação profissional fornecem às empresas condições de fazer

bons negócios, com responsabilidade, constituindo-se uma força vital, que faz parte da

própria vida da empresa, pois o objetivo é comprar bem e eficientemente, e com isso atender

aos objetivos de lucro, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era

uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros.

O papel do comprador e o apoio dos funcionários de compras em uma empresa estão

intimamente ligados ao estágio de desenvolvimento atingido pela organização.

Se examinarmos o desenvolvimento do papel de um comprador, poderemos perceber que

houve progresso, porque os recursos humanos de compras e suprimentos foram preparados

para atender às necessidades organizacionais.

Abaixo mostraremos como deveria ser o perfil do comprador a ser definido pela organização

nos diferentes estágios de desenvolvimento da área de compras. No estágio 1, a função do

comprador é vista como essencialmente burocrática e reativa, mas no estágio 5 ela torna-se

proativa, com pouco envolvimento do mesmo nas atividades rotineiras de compras –

emissão, programação e encaminhamento de pedidos resumem-se agora a tarefas

burocráticas e automatizadas com o mínimo envolvimento do comprador.


28

Estágio de

Desenvolvimento

Características gerais e responsabilidades do responsável por

compras

Primitivo Sem qualificações especiais; abordagem burocrática; cerca de

80% do tempo é dedicado às atividades burocráticas.

Conscientização

Sem qualificações especiais. Algumas rotinas básicas de

compras; 60-79% do tempo é dedicado às atividades

burocráticas.

Desenvolvimento

Qualificações acadêmicas formais exigidas; envolvimento em

negociações; reconhecimento da função compras e

suprimentos; 40-59% do tempo é dedicado às atividades

burocráticas.

Maturação

Qualificação gerencial exigida; compradores especializados em

commodities1 integrados com as áreas funcionais; envolvimento

com todos os aspectos do desenvolvimento de novos produtos;

maior parte do trabalho dedicado à negociação e à redução do

custo/desenvolvimento de fornecedores; 20/30% do tempo é

dedicado às atividades burocráticas.

Avançado

É necessária qualificação profissional ou pós-graduação; o

comprador está mais envolvido com os assuntos mais

estratégicos do trabalho; mais dedicado ao custo total de

aquisição, à administração da base de fornecedores, etc.;

menos de 20% do seu tempo é dedicado às atividades

burocráticas.

1 Palavra geralmente utilizada no plural - commodities. Palavra inglesa que significa mercadoria, mas no mercado financeiro é

utilizada para indicar um tipo de produto, de grande importância econômica internacional porque é amplamente negociado entre importadores e exportadores.


29

Um problema que pode existir em algumas organizações é a falta de conscientização de que

os salários devem refletir a contribuição exigida de um comprador. Verificamos anúncios

oferecendo para um comprador, salário de um escriturário. Nos estágios mais avançados de

desenvolvimento da função compras, as habilidades e os conhecimentos necessários são

maiores, exigindo remuneração apropriada.

Em muitas empresas não existe estrutura formada para estimular o impulso empreendedor

dos compradores, suas habilidade e competências necessárias. Já outras organizações, os

compradores participam amplamente das discussões sobre o planejamento estratégico ou no

desenvolvimento de novos produtos.

A forma pela qual as pessoas são administradas, dirigidas, remuneradas e punidas afetará

seu comportamento. A comunicação eficaz, o desenvolvimento da confiança, as

oportunidades e o treinamento exercem impacto sobre o sucesso de qualquer organização.

Sem pessoas motivadas, preparadas e treinadas, mesmo os planos e estratégias mais

brilhantes podem fracassar. Como em uma competição esportiva, uma equipe altamente

motivada, cujos membros trabalham unidos, pode vencer outra formada por pessoas menos

motivadas, mesmo se forem mais talentosas.

É importante que se reconheça que a criação de um clima em que as pessoas possam ser

motivadas a usar seus talentos é parte fundamental de um gerente de compras. Com este

foco mostraremos abaixo algumas diferenças entre o comprador tradicional e o comprador

moderno.

Área Comprador Tradicional Comprador Moderno

ATITUDES

(opiniões e

crenças)

Seu trabalho começa com a

requisição; trabalha em um

departamento de serviços à

disposição da produção.

Vê a função como geradora

potencial de lucro: acredita que

deve contribuir par aos planos a

longo prazo como parceiro em

igualdade de condições.


30

COGNIÇÕES

(conhecimento e

suposições)

Nenhum conhecimento

financeiro, estatístico ou

analítico. Assume que todos os

livros publicados são

acadêmicos. Considera que

seu trabalho é resolver

problemas do departamento de

produção.

Possui MBA; forte base

financeira e tecnológica; assume

que a área de compras é vital

para o bem-estar da empresa,

que necessita de contribuição

criativa para os planos e as

políticas corporativas.

VALORES

(metas, temores,

aspirações)

Preocupado com status.

Considera seu trabalho como o

ápice de suas ambições, mas

espera um salário progressivo.

Suas metas são: redução de

custos, resistência a aumentos

de preços e segurança de que

a produção não sofrerá

descontinuidade.

Aspira assumir uma diretoria;

ansioso para eliminar as

deficiências da administração de

recursos humanos e proporcionar

melhores condições de trabalho.

Possui metas bem definidas para

atingir objetivos, com o uso de

melhor planejamento, criatividade

e colaboração de outros

executivos da empresa.

Finalizando, podemos afirmar que é necessário o desenvolvimento de atitudes corretas em

toda a organização e a função compras precisa projetar uma imagem de eficiência e

profissionalismo, bem como estar propensa a colaborar com os colegas de outros

departamentos.


31

UNIDADE 6

Negociação em Compras

Objetivo: Explicitar como negociar para bem comprar.

Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuízo.

Embora elementos de competição estejam obviamente ligados ao processo, ela é bem mais

do que isso. Quando numa negociação ambas as partes saem ganhando, podemos então

afirmar que houve uma boa negociação. Saber negociar é uma das habilidades mais

exigidas de um comprador.

Basicamente qualquer processo de negociação obedece a seis etapas que precisam ser

cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo:

1. Preparação: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de forma

ideal e os que a realidade permitirá atingir.

2. Abertura: esta etapa serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo, destacar um

objetivo mutuo e criar um clima de aceitação.

3. Exploração: verificar se a necessidade detectada durante a etapa da preparação é

verdadeira e isso só pode ser obtido por meio de perguntas objetivas, mas jamais

ameaçadoras.

4. Apresentação: deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais

com as necessidades da outra parte.

5. Clarificação: precisamos considerar as objeções levantadas como oportunidades para

fornecer mais informações. O processo de clarificação consiste em ouvir atentamente

as objeções; aceitar não a objeção em si, mas o sentimento ou a lógica existente por

detrás e mostrar ao outro o que entendemos.


32

6. Ação final: é a procura de um acordo ou decisão.

É claro que a negociação pode ser facilitada se houver confiança no relacionamento dos

negociadores.

As características gerais de um bom negociador são:

• Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável.

• Ter mente aberta.

• Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negócio.

• Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos.

• Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dela está errado e deve ser

mudado.

• Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu

oponente.

• Ser cooperativo.

• Ser competitivo.

• Compreender que a manipulação de pessoa é incompatível com as metas de

harmonia resultante da cooperação e competição.

• Atingir os próprios objetivos e fazer contribuições significativas para alcançar as metas

da organização.

Segundo Costacurta Junqueira, os negociadores podem ser agrupados em quatro estilos

básicos comportamentais, conforme abaixo:

1. Estilo Catalisador - tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idéias,

entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. É o homem das coisas


33

novas, dos grandes projetos e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser

visto como superficial, irreal, estratosférico, em suas decisões e ações.

2. Estilo Apoiador - é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes

que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros,

fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos,

desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do que um executivo. Suas

decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte.

3. Estilo Controlador - toma as decisões rapidamente, está sempre preocupado com o

uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai direto

ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir resultados.

Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão, carrasco, etc.

4. Estilo Analítico - adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos

os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada

empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão.

Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista

em excesso, procrastinador, etc.

Não existe um estilo melhor que o outro, pois todos são bons, e o importante é que o

negociador identifique o seu estilo e tente fazer o mesmo com a pessoa que vai negociar.

Um das chaves do êxito no processo de negociação/comunicação é saber apresentar as

nossas idéias de uma forma que causa mais impacto ao outro negociador.

Os cuidados e as estratégias básicas para o êxito de uma negociação são:

• Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações.

• Procure vestir a pele do outro negociador.

• Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando é para ambas as partes.

• Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas além do simples sim ou

não.


34

• A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação.

• Evite fazer colocações definitivas ou radicais.

• Nunca encurrale ou pressione o outro negociador.

• Toda pessoa tem seu estilo de negociação e determinado tipo de necessidade e

motivação.

• Saiba ouvir e procure não atropelar verbalmente o outro negociador.

• Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador, observe suas forças,

evite concentrar-se em suas características negativas de comportamento, em suas

fraquezas, pois ele pode percebe.

• A negociação envolve troca de interesses e não concessão.

• Troque sempre algo por algo.

• Não minta, mas não há necessidade de revelar à outra pessoa assuntos que a

colocarão em posição de vantagem.

• Faça uma agenda com seu oponente.

• Evite aceitar a primeira oferta.

• Teste suposições.

• Não mude o preço, mude o acordo.

• Evite o sarcasmo, ofensa ou antecipação de qualquer resultado.

• Encontre a melhor alternativa a um acordo negociado. Ela o ajuda a decidir se deve

concordar com o acordo ou desistir.


35

Concluindo, apresentaremos uma lista que indica algumas características como requisitos

para a negociação bem-sucedida. Os bons negociadores devem:

• Planejar bem.

• Saber agir sobre pressão.

• Ouvir bem

• Conhecer bem as pessoas.

• Observar bem.

• Saber lidar com a confrontação.

• Ter julgamento sólido sobre o negócio.

• Evitar excessos.

• Ter idéias criativas.

• Ter habilidade para lidar com o risco.

• Ter habilidade para responder perguntas.

• Ter aspirações elevadas.

• Saber lidar eficazmente com o tempo.


36

Leitura Complementar:

Coulson, R. Better results from bargaining. Harvard Business Review, Jan/Feb. 1993.


37

UNIDADE 7

Classificação de Fornecedores

Objetivos: Explicitar como classificar fornecedores para uma unidade de compra.

Toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em matéria-prima,

serviços e mão de obra, pode ser classificada como um Fornecedor.

Selecionar fornecedores é reunir um grupo, do maior tamanho possível, que preencha todos

os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões pré-estabelecidos pela

empresa. E também que possua condições de fornecer os materiais necessários dentro das

quantidades e dos padrões de qualidade, no tempo determinado, com menores preços e nas

melhores condições de pagamento.

Geralmente, para a aprovação de um novo fornecedor, o comprador funciona como interface

entre o provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informações cadastrais,

visita as instalações, recebe amostra do produto a ser fornecido, em cujos parâmetros de

avaliação e aprovação deverão ser levados em consideração:

• O preço. • A qualidade. • As condições de pagamento. • As condições de embalagem e transporte.

Nas próximas entregas para este fornecedor recém aprovado pela empresa deve-se levar

em consideração:

• Cumprimento dos prazos de entrega. • Manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos. • Política de preços determinada. • Assistência técnica.

Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é

a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de

boa compra.


38

Retribuição justa pelo trabalho, otimização da produção e dos custos, pesquisa de novas

alternativas, seriedade no relacionamento, competitividade, contratos corretos, quando

tratados conjuntamente, só podem resultar em benefícios recíprocos.

Uma medida razoável é que a empresa tenha pelo menos dois fornecedores para cada peça

e que nenhum deles seja responsável por mais de 60% do total de fornecimento, para evitar

colapsos quando algum tem um problema qualquer de fabricação.

Várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. De um

modo geral, devem enfatizar os seguintes aspectos:

• Custo – deve-se verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do

princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor de meios para analisar os

processos produtivos e a partir daí compor custos e comparar com os propostos pelo

fornecedor.

• Qualidade - o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade.

Mesmo que não seja um padrão de qualidade desejável, é fundamental que reconheça

suas deficiências e esteja disposto a implantar programa de melhoria contínua, visando

dispor de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000.

• Pontualidade - o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas suas

entregas. A não-pontualidade quebrará a cadeia cliente-fornecedor, com efeitos

devastadores nas imagens de ambos, já que o cliente-com¬prador não irá, por sua vez,

cumprir os prazos

• Inovação - o fornecedor deve criar uma alavancagem muito importante no cliente-

comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitações de

inovações

• Flexibilidade - a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para

rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações do mercado. No relacionamento

cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptações tão rápidas quanto às do

seu cliente. Em caso contrário estaria prejudicando-o.


39

• Produtividade - a relação output sobre input ou valor dos produtos/ serviços sobre o custo

dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para, de forma

contínua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo,

reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos

prazos de entrega

• Instalações - devemos avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às

condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. Outros aspectos a serem avaliados

são layout, movimentação interna de materiais, condições de armazenagem de matérias-

primas e produtos acabados, limpeza e gestão visual.

• Capacitação Gerencial e Financeira – verificaremos se o fornecedor dispõe de estrutura

organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação

dos responsáveis pelas decisões. Checar também se a capacidade financeira da

empresa é saudável, se dispõe de capital de giro para o atendimento dos pedidos que

eventualmente lhes fossem colocados.

Após a avaliação inicial, o cliente-comprador poderá decidir investir no desenvolvimento do

fornecedor. A avaliação feita previamente é que dará as diretrizes para o programa de

melhoria. A partir das não-conformidades identificadas, estabelece-se um programa de ações

corretivas com o acompanhamento do cliente.

Pode-se oferecer treinamento, seja por parte de cliente-comprador ou por terceiros, ao

fornecedor. Nessa fase toma-se mais íntimo os contatos entre ambos, surgindo

oportunidades de interações constantes buscando melhorias nos processos.

No caso de fornecedores altamente capacitados, exemplo comum na indústria de autopeças,

essa fase pode ser praticamente suprimida.

Paralelamente ao desenvolvimento, inicia-se a fase de negociação de um contrato de

parceria, com escopo bem mais amplo do que um de simples fornecimento.

Este contrato deve se materializar com todos os avanços e novos conceitos atingidos até

então, entre eles o de exclusividade no fornecimento durante o ciclo de vida do produto, o


40

compromisso de abertura das planilhas de composição de custos e margens de lucro para a

composição do preço de venda, compromisso de repassar ao cliente todos os ganhos

decorrentes de melhorias no processo ou da própria aprendizagem (curva de aprendizagem)

com fabricação do produto, penalidades decorrentes do não-cumprimento dos prazos e

formas de comunicação a serem utilizadas, como, por exemplo, o EDI.

Para o caso da grande maioria das empresas, o setor ou departamento de compras utilizará

dos tradicionais sistemas de informações. Seus funcionários identificarão fornecedores, farão

cotações de preços ou condições de fornecimento, escolherão fornecedores, emitirão

pedidos de compras, acompanharão prazos de entrega e liberarão os pagamentos.

Para muitas outras empresas, entretanto, esta metodologia tem mudado substancialmente

nos últimos tempos, com o surgimento das parcerias. Nesse tipo de atuação, muda

completamente a forma de relacionamento entre cliente e fornecedor.

Da desconfiança e antagonismo passa-se a uma relação de confiança recíproca,

estabelecendo-se meios mais rápidos e eficazes de troca de dados e informações sobre, por

exemplo, prazos, quantidades a serem fornecidas, formas de pagamento e preços.

Outra característica comum a quase todas as empresas é a disponibilidade de softwares de

planejamento e controle de compras, que automaticamente emitem pedidos de reposição de

materiais. Muitos desses softwares se comunicam diretamente com o cliente (ou fornecedor)

através de formas eletrônicas, como e-mails, EDI e outros que surgem a cada dia.


41

UNIDADE 8

Operação do Sistema de Compras

Objetivo: Demonstrar como deve ser operacionalizada uma unidade de compra.

Um sistema adequado de compras pode variar de acordo com a estrutura e a forma de

compras adotada pela empresa. Características básicas para que uma unidade de compras

desempenhe sua função cada vez melhor e encoraje a obtenção de novos e eficientes

fornecedores. Dentre essas características podemos destacar os sistemas:

1. Compras a três cotações que tem por finalidade partir de um número mínimo de

cotações para encorajar novos competidores.

A pré-seleção dos concorrentes qualificados evita a perda de tempo com um grande

número de fornecedores, dos quais boa parte não teria condição para fazer um bom

negócio.

2. Preço objetivo cujo alvo é o conhecimento prévio do preço justo. Este sistema além de

ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema de

cotações.

Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos mostrando-lhes que suas

bases comerciais não são reais e que seus preços estão fora de concorrência,

garantindo ao comprador uma base para as argumentações nas discussões sobre

aumentos de preço e nas negociações da porcentagem.

3. Duas ou mais aprovações onde, no mínimo, duas pessoas estão envolvidas em cada

decisão da escolha do fornecedor. Estabelecendo uma defesa dos interesses da

empresa pela garantia de um julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar

revisão de uma decisão individual, além de permitir que a decisão de compra um

assessoramento ou supervisão.


42

4. Documentação escrita: a presença de muito papel parece desnecessária, porém fica

evidente que a documentação escrita anexa ao pedido, além de possibilitar, no ato da

segunda assinatura, o exame de cada fase de negociação, permite a revisão e estará

sempre disponível junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dúvida

posterior.

Procedimentos para Efetuar uma Compra

A Solicitação de Compras é o passo inicial e o documento que dá a autorização para o

comprador executar uma compra. É o documento que deve informar quem necessita do

material, o que se deve comprar, a sua quantidade, o prazo e o local da entrega e, em alguns

casos especiais, os prováveis fornecedores.

Também é por meio da Solicitação de Compras ou requisição de compras que qualquer

unidade organizacional, manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso. A

Solicitação de Compras é, então, enviada à área de compras que providenciará, seguindo

procedimentos estabelecidos, a compra do material. A figura abaixo demonstra um modelo

típico de solicitação de compras:

Nome/Logo da Empresa SOLICITAÇÃO DE

COMPRAS

Nº.

Unidade Solicitante

Descrição do Material

Item Descrição do Material ou

Especificação do Serviço

Código. Quantidade


43

Solicitante: Aprovação:

Data:

Compras

Figura 3 - Modelo típico de Solicitação de Compras

A unidade de compras efetuará a coleta de preços através do processo de cotação, que é o

registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em relação ao material cuja

compra foi solicitada.

Ao se fazer uma cotação de preços para determinado equipamento ou produto, os

fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, que informam preço, prazo,

reajustes e uma série de condições gerais que estabelecem. A empresa por intermédio do

comprador fixa também diversas condições para o fornecedor.

Vejamos algumas condições mais usuais que são feitas pelos fornecedores:

• As propostas ficam sujeitas a confirmação.

• Os preços indicados são líquidos, para entregas na fábrica.

• Em casos de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor, as datas

dos pagamentos permanecerão as mesmas, como se a entrega tivesse sido feita na

data devida, mas as condições de pagamento poderão sofrer alterações de acordo

com o atraso ocorrido.


44

• Os prazos de entrega são geralmente indicados na proposta e de acordo com uma

programação estimada.

• O local de entrega do material deverá ser previamente estabelecido.

Após receber a solicitação de compras e fazer a cotação de preços, a unidade de compras

emite o Pedido de Compra que é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor,

devendo representar fielmente todas as condições e características da compra aí

estabelecidas.

O Pedido de Compra tem força de contrato e sua aceitação pelo fornecedor implica o

atendimento de todas as condições aí estipuladas, tais como: quantidade, qualidade,

freqüência de entregas, prazos, preços e local de entrega.

A figura a seguir apresenta um modelo de Pedido de Compra que poderá útil em qualquer

tipo de empresa:

PEDIDO DE COMPRA Nº.

Fornecedor: CÓD. FORNECEDOR

Endereço:

Pela presente autorizo-lhe o fornecimento abaixo descrito observadas as condições

constantes no verso.

Item Quanti-

dade

Uni-

dade Código

S

C Descrição Preço unitário $

IPI %


45

ET ES EM

Importa o total deste PC em $

Embalagem

Frete

Transportadora

Data de

vencimento das

parcelas

Valor das parcelas

Data de entrega

NP Cód. fiscal Prazo de entrega Dias

Figura 4 - Modelo de Pedido de Compra

Um comprador eficaz deve manter atualizado um arquivo onde deve registrar a vida do

produto, controlando todas as fases do processo de compras, as variações de preço, as

modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma condição de pagamento e as

entradas de mercadorias correspondentes as pedido colocado.


46

UNIDADE 9

Cálculo das Necessidades de Materiais

Objetivo: Como utilizar e calcular as necessidades a serem compradas.

Podemos utilizar o Planejamento das Necessidades de Materiais ou MRP para determinar as

necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na fabricação de certo produto

em uma empresa.

O MRP é uma técnica em que a partir da lista de materiais e em função de uma demanda

dada, o software calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há

estoques disponíveis para o atendimento. Se não existe material em estoque na quantidade

necessária, é emitida uma solicitação de compra - para os itens que são comprados - ou uma

ordem de fabricação - para itens que são fabricados internamente.

Tomemos o exemplo abaixo para ilustrar como o MRP é aplicado:

A empresa Majestic recebeu um pedido de 1.500 unidades do seu produto A. Este produto é

fabricado a partir dos componentes B, C e D, que são originados pela montagem dos itens E

e F, F e G, E e G, respectivamente.

A tabela abaixo mostra a posição dos estoques dos componentes e seus respectivos tempos

de atendimento no caso de itens comprados e tempo de fabricação/montagem no caso dos

itens produzidos internamente.

ITEM TEMPO DE ATENDIMENTO EM SEMANAS ESTOQUE EM MÃOS

A 1 (1) 300

B 1 (2) 1.200

C 2 (3) O

D 2 (4) 800


47

E 1 6.000

F 2 3.500

G 3 4.500

Sendo:

(1) Tempo gasto para montar 1.500 unidades.

(2) Tempo gasto para montar lotes com mais de 1.000 unidades.

(3) Tempo gasto para montar lotes com mais de 1.000 unidades.

(4) Tempo gasto para montar lotes com mais de 500 unidades.

Pergunta: Determinar as quantidades a serem compradas de todos os itens e quando os

pedidos devem ser emitidos, para que não haja interrupção na fabricação.

Solução: A partir da demanda de 1.500 unidades para o produto A e da estrutura analítica

do produto, podemos determinar as necessidades de cada um dos componentes ou peças,

conforme abaixo:

Componente/

Peça

Demanda Estoque Necessidade

A 1.500 300 1500 - 300 = 1200

B 2 x 1200 = 2400 1200 2.400 - 1200 = 1200

C 1 x 1200 = 1200 O 1200 - O = 1200

D 3 x 1200 = 3.600 800 3600 - 800 = 2800

E 1 x 1200 + 1 x 2.800 = 4.000 6000 O

F 2 x 1200 + 2 x 1200 = 4800 3500 4800 - 3500 = 1300

G 3 x 1200 + 2 x 2800 = 9200 4500 9200 - 4500 = 4700


48

Assim, para atender ao pedido, são necessárias as seguintes quantidades de

componentes/peças:

A - 1200 unidades B - 1200 unidades C - 1200 unidades

D - 2800 unidades E - 0 F - 1300 unidades

G - 4700 unidades

Considerando os prazos de atendimento, deveremos comprar os itens respeitando a

seguinte cronologia:

A - iniciar a montagem 1 semana antes da data de entrega.

B - iniciar a montagem 2 semanas antes da data de entrega.

C - iniciar a montagem 3 semanas antes da data de entrega.

D - iniciar a montagem 3 semanas antes da data de entrega.

E - não é necessário comprar;

F - emitir pedido de compras 5 semanas antes da data de entrega.

G - emitir pedido de compras 6 semanas antes da data de entrega.

Para a solução desse problema várias hipóteses simplificadoras foram feitas, mas na vida

prática, as dificuldades poderão aparecer principalmente quando se tem vários produtos ao

mesmo tempo. O equacionamento e a solução somente serão possíveis com a utilização dos

cálculos em um computador.

Os sistemas de planejamento das necessidades de materiais (MRP) para compra de

determinados itens do estoque de uma empresa devem ser adequados para a sua demanda,

isto é, se ela é uma demanda dependente ou independente.


49

A demanda independente significa que um item não necessita de outro para ser adquirido.

Como por exemplo, roupas, móveis, carros, artigos de varejo e acessórios de escritório

(lápis, papel, etc.).

Já na demanda dependente os itens são componentes, montagens e submontagens do item

acabado (bem final), como pneus de bicicleta, quebra-luz ou qualquer outra matéria-prima,

pois não estão sujeitos a demandas aleatórias dos clientes, e sim, basicamente às

demandas que o item acabado ou a montagem das quais eles fazem parte. Como a sua

demanda depende daquela do produto acabado, não é necessário previsões separadas.

Tomemos como exemplo uma Hamburgueteria, ela não precisa prever a demanda de

hambúrguer e de pão de hambúrguer porque a demanda de pão de hambúrguer depende da

demanda de hambúrguer.

Por conseguinte, através do planejamento das necessidades de materiais (MRP) é possível

controlar-se as demandas dos itens finais e de seus dependentes e assim, controlar o nível

de inventário. O sistema MRP considera como o produto é feito e quanto tempo leva para se

produzir cada um de seus itens.

O MRP faz seus pedidos levando em consideração os períodos de espera e os níveis

mínimos de estoque. Pode basear-se no lote econômico de compra, reposição periódica ou

intervalo padrão ou qualquer regra semelhante, mas não é o nível de estoque que é

monitorado, e sim as demandas da peça do produto matriz. Estas demandas são

monitoradas constantemente a fim de permitir a obtenção de uma melhor previsão de

compra.

O conceito de Lote Econômico de Compras (LEC) é aplicado aos itens de inventário que são

reabastecidos em lotes ou pedidos e não são produzidos e entregues constantemente. São

levadas em consideração duas categorias de custos, neste modelo: os custos de

armazenagem e os custos de pedido.

O sistema denominado reposição periódica ou intervalo padrão é utilizado para determinados

itens de estoque. Neste sistema depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido


50

um novo pedido de compra para certo item de estoque é emitido. Para determinar o quanto

deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-se a quantidade ainda disponível

em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque máximo, também

previamente determinado.

Já o sistema do ponto de pedido ou lote padrão é o mais popular método utilizado nas

fábricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de certo item atingir

um nível previamente determinado. O cálculo neste sistema é em função do consumo médio

e do prazo de atendimento.


51

UNIDADE 10

Sistema Just-in-Time - JIT

Objetivo: Como utilizar e calcular as necessidades a serem compradas.

Uma empresa depende muito das atividades de compra para obter materiais de maneira

confiável no momento em que eles são necessários para o processo de suprimento de seu

produto.

O setor de compras tem que fazer algumas opções importantes para realizar as atividades

de comprar, tais como: combinar vários preços, qualidades, quantidades e lead times

diferentes (tempo entre o momento de entrada do material até a sua saída do inventário)

para atender as necessidades do setor de produção.

Para minimizar os custos da empresa com suas compras, podemos utilizar o sistema Just in

time – JIT, que é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais

requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque

seja menor.

O Just in time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento

creditado à Toyota Motor Company, que procurava um sistema de gestão onde pudesse

coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o

mínimo atraso.

Quando a Toyota decidiu entrar na fabricação de carros, depois da Segunda Guerra Mundial,

com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária uma flexibilidade para fabricar

pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes

norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser

adotada pelos demais fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles

produzidos assumiram uma posição bastante competitiva no mercado mundial.


52

Sendo assim, o Just in time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção,

sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de

materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de

produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

O Just in time é caracterizado pelo sistema de "puxar" a produção a partir da procura,

produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades

necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome

é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao

longo do processo produtivo.

O Just in time que tem como base a qualidade e a flexibilidade do processo de compras,

também pode disparar o processo, de utilização do sistema de cartões kanban (técnica

japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de

produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade) e pode dar início ao processo de

compras.

O Just-in-time tem como filosofia a eficiência e a integração do sistema produtivo utilizando o

processo mais simples possível, minimizando os elementos do sistema de produção que

restrinjam a produtividade, como por exemplo, a entrega de matéria-prima ou o estoque do

produto acabado.

Dentre os vários objetivos do Just in time podemos destacar abaixo:

• Integração e otimização de cada etapa do processo produtivo

• Atuar com flexibilidade na produção, visando atender ao cliente nos produtos que ele

quer e nas especificações por ele determinadas, ganhando sua confiança

• Projeção dos produtos e da forma de produção para que os compromissos sejam

mantidos

• Redução dos custos da produção, procurando a melhor maneira de executar a tarefa.


53

• Minimização dos recursos gastos para produzir um produto, desde o seu projeto,

tendo em vista a relação custo/qualidade ótima e resultados da fabricação.

• Manutenção de relacionamento de confiança com os fornecedores, visando

estabelecer padrões de qualidade que levem ao "defeito zero" nas matérias-primas ou

produtos fornecidos.

• Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas.

• Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação,

desenvolvimento, autocontrole).

• Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade.

Para a filosofia Just in time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos

necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto não significa

transferir os estoques do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante

para o posto de trabalho a montante. A sua meta final é a eliminação total dos estoques, ao

mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior.

Tradicionalmente os estoques são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo.

Se o conceito Just in time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não

deverão existir estoques nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de

armazenamento e inventário. Haverá também os ganhos de produtividade, aumento da

qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.

Poderemos, dizer, também que o sistema Just in time tem como principal objetivo a melhoria

contínua do processo produtivo, através de um mecanismo de redução de estoques, os quais

podem, muitas vezes, camuflar problemas.

Analisando uma unidade de compras, podemos destacar que o fornecimento de materiais

utilizando o sistema Just in time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da

fábrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos

freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.


54

As vantagens do sistema de gestão Just in time podem ser mostradas através da análise da

sua contribuição nos principais critérios competitivos, como veremos abaixo:

Custos Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o

JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao

essencialmente necessário. Existe também uma grande redução dos tempos

de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação,

dentro e fora da empresa.

Qualidade O projeto do sistema JIT evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de

produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de

itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das

soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. O

aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores

da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.

Flexibilidade O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta pela redução dos tempos

envolvidos no processo. Através da manutenção de estoques baixos, um

modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes

obsoletos.

Velocidade A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem

que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os

produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo

com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à

montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.

Confiabilidade A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na

manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o

processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade

permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a

confiabilidade, permitindo sua imediata resolução


55

A utilização do sistema Just in time em uma unidade de compras poderá desenvolver uma

redução de custo dos materiais:

• As reduções diretas de custo em um sistema de materiais JIT são significativas em

termos de redução de aquisição, recepção, inspeção e custos de armazenagem.

• As reduções oriundas somente dessas áreas podem ficar numa faixa de 30 a 50 por

cento dos custos operacionais agregados. Os custos com materiais são reduzidos em

um sistema JIT, de diversas maneiras:

• Reduzindo o número de fornecedores com os quais a empresa opera.

• Desenvolvendo contratos de longo prazo.

• Eliminando a expedição.

• Reduzindo planejamento de pedidos.

• Obtendo melhores preços por unidade.

• Eliminando a necessidade de contagem individual das peças.

• Simplificando os sistemas de recebimento.

• Eliminando a armazenagem dos estoques.


56

UNIDADE 11

Relacionamento entre Fornecedores (Procurement)

Objetivo: Explicitar como deve ser o relacionamento entre fornecedores de uma unidade de compra.

O Relacionamento entre fornecedores (procurement) envolve, além do relacionamento

puramente comercial com os fornecedores, também a pesquisa e o desenvolvimento dos

mesmos, sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes, e

que leva à necessidade de um aperfeiçoamento dos sistemas de informação.

Há uma integração total entre todos os setores internos empresa, clientes e fornecedores,

como no caso ilustrado na Figura a seguir:

MATRIZ

O

escritório

central

acessa todos os

sistemas de dados da

matriz utilizando

serviços de

telecomunicações

LIGAÇÕES A DISTÂNCIA

(rede WAN2)

Servidores

RISC3 mantêm a

empresa ligada

on- line às filiais,

fábricas, transportadoras,

vendedores e fornecedores,

via Renpac ou Transpac

FÁBRICAS

As várias

unidades

ligam-se à

matriz para

ter acesso a

correio eletrônico e

compartilhar de dados

2 Wide Area Network (WAN) - é uma rede de computadores que abrange uma grande área geográfica, com freqüência um país ou continente. Um exemplo de WAN é a própria Internet.

3 Reduced Instruction Set Computer ou Conjunto Reduzido de Instruções Computacionais - é uma linha de arquitetura de computadores que favorece um conjunto simples e pequeno de instruções que levam aproximadamente a mesma quantidade de tempo para serem executadas.


57

CLIENTES

Acessam as

bases de

dados da empresa para

consultar informações

sobre estoques, notas,

pedidos, crédito e

faturamento.

VENDEDORES

Munidos de

notebooks

equipados com modem, os

vendedores conectam-se à

empresa para tirar pedidos

on-line, acessar o correio

eletrônico e obter

informações sobre estoque,

faturamento, situação de

crédito e carteira de clientes.

gerenciais e financeiros,

como resultados, pedidos e

faturamento.

TRANSPORTADORAS

A fim de agilizar a

comunicação, a

empresa está conectada

via modem às

transportadoras,

controlando todas as

transações com as

cargas e notas fiscais.

UNIDADES DE VENDAS E

REPRESENTANTES

Acessam todo o sistema da

matriz via Renpac4.

FORNECEDORES

Estão todos ligados à

empresa. Utilizando o

padrão EDI,

têm

acesso a

várias informações, como

os pedidos de compras.

Figura 5 - Sistemas de Informação Moderno

4 Rede Nacional de Comunicação de Dados por Comutação de Pacotes - consiste no estabelecimento da comunicação entre dois assinantes, possibilitando a transmissão simultânea, em ambos os sentidos, de dados segmentados em pacotes.


58

Além de tudo o que já foi visto o departamento de compras também pode assumir vários

outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores.

Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da

empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do comprador pode mexer

com vários aspectos da economia, como o nível de preços, o poder de compra do

consumidor e o relacionamento entre os setores.

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como

um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação tem

tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez

mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito, que serão vistas na

Unidade 12.

E-Procurement

É um sistema em que a empresa poderá realizar todas suas transações com fornecedores,

compradores, etc., inteiramente pela internet, de forma contínua e em tempo real. Com a

utilização deste sistema os ganhos com a compra de materiais para a cadeia de suprimentos

e até mesmo de produtos não estratégicos, se tornam maiores e mais eficientes e de forma

bem barata.

O e-Procurement permite também aperfeiçoar os processos de compras de materiais e

serviços, tais como: cotação, negociação e emissão de pedidos. Com relação ao

relacionamento com os fornecedores, será possível a automatização dos processos, através

de um portal de relacionamento

A implantação de um sistema de e-procurement visa atender uma necessidade cada vez

maior em reduzir os custos operacionais no processo de compras, diminuir os estoques, e

minimizar o tempo gasto nas compras de qualquer tipo de material ou serviço em especial os

indiretos, que tem um impacto muito grande no valor implícito do processo completo exigido

para cada compra, que às vezes chega a ser maior que o valor do produto e/ou serviço.


59

Como benefícios de um sistema de e-Procurement pode proporcionar a uma empresa temos:

• Redução no custo dos materiais e serviços adquiridos.

• Redução no custo do processamento de uma compra.

• Redução no tempo do ciclo da compra.

• Redução de custos operacionais.

• Acesso a novos mercados.

• Ganho de produtividade empresarial.

• Automação dos processos de compras, a otimização do processo de negociação,

permitindo redução de preços de materiais e serviços,

• Acesso a uma base de fornecedores qualificados;

• Integração com sistemas de gestão (ERP) e sistemas legados;

• Agilidade nas informações trocadas com os fornecedores, incluindo projeção de

demanda, recebimentos de materiais e serviços, além de pagamentos de notas

fiscais;

• Otimização do trabalho das equipes que atendem fornecedores (compras,

almoxarifado, contas a pagar, planejamento e controle da produção, etc.)

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua

SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.


60

UNIDADE 12

A Gestão da Função Compras

Objetivo: Discutir como gerenciar a função compras.

A estratégia de gestão da aquisição da função compras de uma empresa estão diretamente

ligada ao seu objeto social, isto é, aos seus objetivos estatutários.

Assim, uma empresa comercial que compra e vende certa mercadoria deverá ter um enfoque

diferente da empresa industrial manufatureira, que adquire matéria-prima, agrega mão-de-

obra e tecnologia e posteriormente vende o produto acabado.

Diferente também é o enfoque da empresa que adquire sistematicamente itens ou

componentes que serão posteriormente vendidos.

A conceituação de recursos, patrimônio e bens, é bem ampla e com várias interpretações,

para efeitos didáticos, dividiremos o processo de aquisição de recursos em dois grandes

grupos, como pode ser visto na Figura 3 abaixo:

Figura 6 - Classificação das Compras

COMPRAS

COMPRAS DE RECURSOS

PATRIMONIAIS

COMPRAS DE RECURSOS MATERIAIS


61

Toda empresa para desenvolver e realizar os seus objetivos necessitará de grande interação

entre todas as suas unidades organizacionais. Essa interação dar-se-á de forma mais

eficiente possível, a fim de que tais esforços se somem.

A área de compras interagirá intensamente com todas as outras, recebendo e processando

informações, como também alimentará as outras unidades de informações úteis às suas

tomadas de decisão.

O quadro a seguir apresenta uma relação das principais informações recebidas (entradas) e

enviadas (saídas) pela área de suprimentos com as outras unidades normalmente

encontrados nas empresas.

Jurídico:

�Entradas: contratos assinados, pareceres sobre processos de compra,

assessoria jurídica;

�Saídas: solicitações de pareceres, informações de campo sobre fornecedores.

Informática:

�Entradas: informações sobre novas tecnologias, assessoria na utilização de

EDI, e-mail, intranets, extranets, softwares de compras;

�Saídas: informações sobre fornecedores, cópias de solicitações de compras e

de pedidos de compra, cópias de contratos de fornecimento de serviços.

Marketing e Vendas:

�Entrada: condições do mercado de compradores, novos concorrentes, novos

produtos, novas tecnologias de produtos e processos;

�Saídas: custos de promoções, condições do mercado fornecedor.

Contabilidade e Finanças:

�Entrada: custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas


62

negociações sobre condições de pagamento;

�Saídas: orçamentos de compras, compromissos de pagamentos, custos dos

itens comprados, informações para subsidiar estudos da relação benefícios sobre

custos.

Qualidade:

�Entrada: informações sobre qualidade, especificações de produtos a serem

comprados;

�Saídas: histórico sobre a qualidade dos fornecimentos.

Engenharia de Produto e de Processos:

�Entradas: especificações de novos materiais, produtos a serem pesquisados e

comprados, solicitações de levantamentos preliminares sobre fornecedores e

preços;

�Saídas: informações sobre fornecedores, preços e condições de fornecimento.

Fabricação ou Produção:

�Entradas: necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo,

informações sobre estoque disponíveis;

�Saídas: prazos de entrega dos pedidos, recebimentos previstos.

Interface da Unidade de Compras com Outras Áreas da Empresa


63

UNIDADE 13

Novas Formas de Comprar

Objetivo: Demonstrar as novas tecnologias para efetuar a função compras.

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa,

visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo.

O advento da Tecnologia da Informação (TI) e os sistemas de softwares provocou mudanças

na área de compras, que a tornou extremamente dinâmica, apartir da utilização de

tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI (electronic data interchange, ou

seja, troca estruturada de dados através de uma rede de dados qualquer), a Internet e os

cartões de crédito.

O fenômeno da globalização, como não poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na

forma como as compras são efetuadas. Hoje se fala em mercado global e,

conseqüentemente, em compras globalizadas (global sourcing). Com o advento dos produtos

mundiais, a exemplo do carro mundial, peças e componentes são comprados no mundo

inteiro.

Os canais eletrônicos de comércio são muito difundidos atualmente, mas o que são eles?

Eles vieram através do e-commerce que significa eletronic commerce ou comércio eletrônico,

que está cada vez mais se difundindo na Internet por meio de sites de pequenas, médias e

grandes lojas e magazines, disponibilizando seus produtos e serviços.

Existe uma gama de variedades de transações eletrônicas que podem ser realizadas, como

o envio de pedidos de compras para fornecedores via EDI, o uso de faz e e-mail para

conduzir transações, o uso de caixas eletrônicos e cartões magnéticos para facilitar e obter

dinheiro digital, bem como o uso da Internet e de serviços on-line.


64

Envolvendo a construção de redes e conectando clientes e compradores, entre si, através de

redes, possibilitando a comunicação em tempo real, denominadas intranets quando

conectam pessoas de uma mesma empresa, extranets ao conectarem a empresa com seus

fornecedores e clientes e Internet quando conectam os usuários em geral.

O termo B2B significa business-to-business, sendo o comércio entre empresas que

comercializam produtos e serviços pela rede. Estatísticas previstas para os próximos anos

que este será um meio de transações empresariais.

business business

As aplicações B2B normalmente integram-se aos sistemas coorporativos das empresas para

que possam obter informações sobre os estoques, produção, necessidades de compra de

matéria prima e assim disponibilizar recursos eletrônicos para que os fornecedores dessas

empresas possam oferecer seus produtos. Uma grande vantagem deste tipo de recurso é

que fornecedores podem estabelecer relações comerciais não importando os limites de

horário e distância.

O termo B2C significa business-to-consumer, sendo o comércio de empresas para

consumidores, adquirem bens ou serviços para uso próprio ou domiciliar. tendo uma maior

difusão hoje em dia com o crescimento progressivo a ponto de já ter união de várias

empresas em portais para divulgação de produtos.

business consumer

As aplicações do B2C geralmente respondam diretamente entre a empresa e o consumidor

final. O B2C permite que as empresas sejam mais ágeis em relação às expectativas dos

seus clientes ou potenciais clientes.

O conceito de B2C compreende a utilização da Internet para realização da vendas de

produtos, serviços ou informações diretamente do fabricante para o consumidor. A figura

abaixo demonstra as potencialidades de tal abordagem.


65

Cabe ressaltar que tanto no B2B como no B2C é fundamental o planejamento e a integridade

com a parte técnica e física, em que os equipamentos e as estruturas devem ser bem

dimensionados para suportar o comércio, principalmente nos aspectos de performance,

confiabilidade e segurança.

Estratégias de marketing na rede devem ser criadas para facilitar a compra de qualquer

produto ou serviço com todo o comodismo necessário e possível, realizar políticas de

desconto, brindes, enfim, tudo o que uma empresa normal já faz e com custos praticamente

mínimos.

Nesta nova modalidade, os compradores passam a ter as seguintes vantagens, por causa da

multiplicidade de informações:

• Podem obter informações objetivas de várias marcas, incluindo custos, preços,

atributos e qualidade, sem depender do fabricante ou varejistas.

• Podem requisitar propaganda e informações dos fabricantes.

• Podem especificar o produto ou serviço que desejam.

• Podem usar agente de software para procurar e solicitar ofertas de vendedores.

A utilização de banco de dados gerados e estrategicamente integrados, envolvendo

fornecedores e clientes, tornando disponível todas as informações necessárias para o

relacionamento entre si, dentro de limites de segurança.

Todas as informações se tornam visíveis à medida que ocorrem, isto é, em tempo real. Como

os departamentos da empresa estão integrados, os efeitos das mudanças das informações

em uma outra função corporativa podem ser percebidos em outras áreas.


66

Assim, teríamos, informações imediatas sobre:

• Pedidos emitidos/pendências.

• Índice de turnover por fornecedor.

• Posição de estoque.

• Contas em aberto.

• Exigências de produção/cliente.

• Avaliação do fornecedor considerando a entrega e a qualidade.

• Desenvolvimento de novos projetos.

Poderemos adquirir em um das muitas empresas de informática pacotes integrados

construídos a partir da realidade da nossa empresa. Sistema esse que seria especialmente

preparado para permitir a integração total dos bancos de dados no futuro, ou não, esse

banco de dados pode ser desenvolvido pela área de informática da empresa.

A busca pela competitividade empresarial deve ser uma referência para a utilização de banco

de dados e do uso dessas novas tecnologias e do e-commerce. A agilidade e a produtividade

são dois pilares a serem desenvolvidos pelas empresas visando uma maior competitividade

na economia globalizada e recessiva.

Há que se ter em consideração o uso de sistemas informatizados compatíveis entre si e que

suportem as aplicações comerciais das grandes empresas fornecedoras, utilizando

plataformas de hardware e software que “falem” entre si.

No site WWW.e-commerce.org.br, encontramos uma estatística sobre as vendas B2B, que

apresentamos abaixo:


67

Vendas B2B - Empresa para empresa em 2005

Faturamento (R$ Bilhões)

Trimestre 1º 2005 2º 2005 3º 2005 4º 2005 Total

B2B

Companies 49.8 59.4 52.7 50.4 212.3

B2B E-

Markets 10.9 13.3 13.2 17.9 55.3

B2B Total 60,7 72,7 65,9 68,3 267.6

Fonte: e-consulting, câmara-e.net


68

SATÉLITE (rede de comunicação)

UNIDADE 14

Novas Formas de Comprar - EDI

Objetivo: Demonstrar as novas tecnologias para efetuar a função compras.

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o EDI (electronic data

interchange), tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio da utilização

de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software

específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do

cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos

hardwares e softwares em utilização.

As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados, são

enviados sem a utilização de papel. Os dados são compactados - para maior rapidez na

transmissão e diminuição de custos criptografados e acessados somente por uma senha

especial. A figura a seguir mostra um esquema de funcionamento do EDI.

Esquema de Funcionamento do EDI.

Sistema de compras do

cliente

Processa a informação do pedido de compra

Sistema de entrada das ordens de

compra (fornecedor)


69

Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes,

fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela já existe há bastante tempo e traz

várias vantagens, como:

• Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações.

• Redução significativa de custos.

• Facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos de

fornecimento com entregas mediante liberação do cliente, como acontece nas

transações entre montadoras e autopeças no Brasil e resto do mundo.

• Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

Em uma empresa, devido ao EDI as informações podem ser atualizadas de meia em meia

hora, quando antes, poderia demorar até seis horas para a liberação de um caminhão cujo

cliente estivesse com seu crédito bloqueado.

A implantação do EDI nas fábricas permitirá que, ao emitir uma nota fiscal, a informação vá

direto ao cliente a fim de que ele possa ir trabalhando imediatamente com esses dados,

através de redes de comunicação e com a Internet e a sua integração através de correio

eletrônico (e-mails), transformando esta operação em uma forma bastante simples de

comunicação eletrônica.

A fim de facilitar e disseminar a forma EDI de transações foi estabelecido um padrão às

comunicações de dados. São mais usuais o padrão europeu - EDIFACT (EDI for

Administration, Commerce and Transporte) e o americano - ANSI X12, do Instituto Nacional

Americano de Padrões, segundo Maskell, Brian, no artigo Software and the Agile

Manufacturer, publicado na Productivity Press em 1994.

O padrão americano transmite hoje mais de 200 tipos de documentos, conforme abaixo:

X12. 1. 850 Ordem de compra

X12. 2. 810 Fatura


70

X12. 7. 840 Solicitação de cotação

X12. 8. 843 Resposta a uma solicitação de cotação

X12. 9. 855 Reconhecimento de ordem de compra

X12. 10. 856 Pré-notificação de embarque

X12. 12. 861 Programação

X12. 15. 860 Notificação de mudança de ordem de compra

Recursos a Disposição das Empresas

No Brasil, em 1987, a ABAC (Associação Brasileira de Automação Comercial) deu início ao

estudo das várias alternativas de padronização, e decidiu adotar o padrão EDIFACT. Foram

analisadas a sintaxe e estrutura dos seguintes tipos de documentos: ficha de produto,

cadastro de empresas, lista de preços, pedido de compras, aviso de faturamento e embarque

e o aviso de recebimento.

A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), através do seu Comitê Brasileiro de

Informática, o CB-21, iniciou, pela mesma época, estudos sobre o assunto, definindo-se

também pelo padrão EDIFACT. Como conseqüência formou-se o Subcomitê de EDI,

Elementos de Dados e Facilitação de Negócios (SC-21:07) para o aprofundamento e

detalhamento do padrão escolhido.

A ABNT também criou, em 1988, uma comissão para estudar os Sistemas de Tratamento de

Mensagens que, junto com um grupo de trabalho do Ministério das Comunicações, indicou

como padrões a serem seguidos as normas da série X.400 do CCITT (Comitê Consultivo de

Telefonia e Telegrafia Internacional).


71

Um consórcio privado de empresas (BRISA) que cuida da padronização na comunicação de

dados, optou pelos padrões OSI (Open Systems Interconection) da ISO (Internacional

Organization for Standartization).

Estes posicionamentos apontam para que, no Brasil, os serviços de EDI venham a utilizar,

como suporte de comunicação, os padrões OSI/CCITT, os da família X.400, especificamente

o X.435, para veicular troca de documentos.

Outro fato relevante ocorreu em 1992 que foi a primeira assembléia do SIMPRO-BRASIL

(Instituto Brasileiro para a Simplificação de Procedimentos Mercantis), que é uma

organização criada para servir de instrumento de divulgação e fórum de debate dos estudos

acerca do EDI e de outras tecnologias correlatas.

Recentemente, foi assinado um acordo entre o CB-21 e o SIMPRO-BRASIL, transferindo a

responsabilidade de operação do Subcomitê 21:07 para esta entidade. São associados do

SIMPRO, até a presente data, vários bancos (segmento mais representativo), empresas de

telecomunicação, prestadoras de serviço em informática, entidades normalizadoras e

fabricantes de hardware e software.

Tornam-se importante a participação de representantes das indústrias, em especial de

entidades como o CNAB, ABAC, ANFAVEA, SINDIPEÇAS, e outras, nos debates sobre o

EDI no Brasil, para que a tecnologia de troca eletrônica de documentos realmente se torne

uma realidade.

O EDI, quando comparado ao e-commerce (negócios realizados eletronicamente envolvendo

entrega de mercadorias ou serviços) que pode ser considerado como o uso das tecnologias

de computação e de comunicações para a realização de negócios apresenta algumas

vantagens, entre as quais:

• Maior segurança nas comunicações e parceiros;

• Dispõe de formato padrão para as transações, com um completo conjunto de

mensagens;


72

• O VAN (Value Added Network ou Rede de Valor Agregado - rede que realiza a

interligação eletrônica para comunicação de dados entre duas ou mais empresas),

básicas para o EDI, são muito seguras;

• Maior rapidez quando se têm um alto volume de transações, processadas em

servidores de grande porte ou mesmo em mainframes.

Além do EDI tradicional, existe também, o EDI via Internet, como opção de menor custo,

possibilitando acesso a mais empresas. Seu principal entrave é em questão da segurança

dos dados e da resistência das empresas que investiram grandes somas no modelo

tradicional.

O EDI proporcionou que o relacionamento entre clientes e fornecedores evoluísse de tal

forma, ao ponto que o processo de compra ficasse totalmente automatizado. Varejistas e

fornecedores conhecem muito mais dos hábitos de compra do consumidor e o varejista, que

por sua vez, saberá até, qual a melhor localização na prateleira para cada produto.

Um supermercado poderá ter o mínimo de estoque possível e estar sempre tranqüilo, pois

saberá que se seu estoque atingir o ponto mínimo estipulado, o fornecedor será acionado

para novas entregas, através do ECR (Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente

ao Mercado) que é a informação e a relação de parceria entre as partes envolvidas.

O ECR faz com que a relação entre fornecedor e cliente deixe de ser meramente de compra

e venda e passa a ser de parceria. Mudando o patamar da negociação. Ao invés de se

fecharem negócios nos moldes de pedido a pedido, as empresas fecham grandes contratos,

fazendo com que o vendedor se torne um promotor de vendas, não precisando se preocupar

em passar na loja toda semana ou a cada quinze dias.

Quanto aos benefícios dos investimentos nessas novas tecnologias, por exemplo:

• Um distribuidor que levava, às vezes, dois dias para concretizar seu pedido, pode

fazer isto automaticamente.


73

• Em apenas cinco anos da implantação do sistema, a uma empresa, por exemplo,

poderá recuperar 30% a 40% dos custos da rede de satélite, graças à economia com

ligações interurbanas.


74

UNIDADE 15

Novas Formas de Comprar - Internet e Cartões de Crédito

Objetivos: Demonstrar as novas tecnologias para efetuar a função compras.

Torna-se cada vez mais difundido entre nós a utilização do e-mail como um veículo de

transação comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a

WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por

semana. Todo o mundo pode ser acessado e a comunicação bilateral estabelecida.

Um exemplo bastante conhecido é o da livraria virtual onde podemos consultar e comprar

livros via Internet, sem sair de nossas casas.

A Internet como veículo de comércio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta

uma série de vantagens em relação ao EDI, entre as quais está que o investimento inicial em

tecnologia é bem mais baixo, pois a Internet:

• Custa bem menos que uma VAN.

• Atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos.

• Pode ser operada praticamente em tempo real.

• Permite tanto a transação máquina-máquina como também homem-máquina (o EDI só

permite a transação máquina-máquina).

• Maior flexibilidade nos tipos de transações.

Como já visto anteriormente, a Internet nos proporciona um mundo “virtual” para negócios

reais, através dos sites. Existe público consumidor na Internet que realiza negócios virtuais,

que não são negócios imaginários, mas sim reais e vivos.


75

Sendo o alcance da Internet mundial, ela é muito maior do que qualquer outra mídia

existente no globo. Independentemente de uma página estar hospedada no Brasil, nos

Estados Unidos ou na Rússia, qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo poderá acessá-

la, sendo, algo de monstruoso o tamanho de seu mercado.

Segundo dados da NUA Internet Surveys, 4,27% da população mundial possuía conexão

com a Internet em junho de 1999. São 179 milhôes de pessoas, o que implica dizer que uma

divulgação na Internet poderá ser acessada por até 10 milhôes de clientes, ou por muito

menos,já que sua mídia pode ser segmentada, e atrairem apenas a um público-alvo muito

específico. Também existe a barreira da linguagem e do regionalismo.

No Brasil de acordo com pesquisa encontrada no site www.e-commerce.org.br, podemos

afirmar que houve um crescimento acumulado de 2.508% entre os anos de 1997 a 2007,

conforme quadro a seguir:

QUANTIDADE DE PESSOAS CONECTADAS A WEB NO BRASIL

Série Histórica 1997 -2007

Data da

Pesquisa

População

total IBGE

Internautas

(milhões)

% da

População

Brasileira

Nº de Meses

(base=jan/96)

Crescimento

Acumulado

(base=jul/97)

Fontes de

pesquisa

Internautas

2006

/dez 188,6 30,01 16% 106 2.508% InternetWorldStats

2005 /jan 185,6 25,90 13,9% 106 2.152% InternetWorldStats

2004 /jan 178,4 20,05 11,5% 95 1.686% Nielsen NetRatings

2003 /jan 176,0 14,32 8,1% 83 1.143% Nielsen NetRatings


76

2002/ago 175,0 13,98 7.9% 78 1.115% Nielsen NetRatings

2001/set 172,3 12,04 7.0% 67 947% Nielsen NetRatings

2000/nov 169,7 9,84 5.8% 59 756% Nielsen NetRatings

1999/dez 166,4 6,79 7.1% 48 490% Computer Ind.

Almanac

1998/dez 163,2 2,35 1.4% 36 104% IDC

1997/dez 160,1 1,30 0.8% 24 13% Brazilian ISC

1997/jul 160,1 1,15 0.7% 18 - Brazilian ISC

Compilado por www.e-commerce.org.br / fonte: pesquisas diversas / população:

variações anuais estimadas. / Internautas refere-se a quantidade de pessoas que tem

acesso à Internet nas residências, no trabalho ou locais públicos.

Outra característica da Internet é o seu controle eletrônico de tráfego, pois é possível saber

com precisão, quantos visitantes um determinado site possui, de onde eles vieram, para

onde eles foram, de qual região estão vindo, quanto tempo ficaram visitando o site, quais

páginas visitaram e muito mais. Tudo isso sem perguntar nada ao visitante, pois essas

informações são armazenadas automaticamente pelo servidor onde o site está hospedade,

em arquivo genericamente chamado arquivo de log. E sem gastar nada com a pesquisa. Ao

contrário de revistas, jornais ou TV onde se trabalha com estimativas.

Quando uma imagem gráfica é colocada em um site, pode-se saber quantas vezes essa

imagem foi visualizada e quantas vezes alguém clicou nela, por exemplo.


77

Ao se publicar um banner (mensagem gráfica contendo um anúncio) em um site, pode-se ter

no momento em que desejar, um relatório completo de quantas vezes ele foi visualizado e

quantas vezes alguém clicou em cima dele para ver do que se tratava.

A internet como mídia é mais promissora do que qualquer outra existente no mundo.

Por apresentar dados reais e não estimativas a Internet, como mídia, pode assustar, pois

temos como exemplo que a taxa de retorno de um banner é normalmente de 4%, isto é, a

cada 1.000 banners publicados, apenas 40 pessoas clicam sobre um deles. A primeira vista

esta taxa assusta, pois parece ser muito baixa, mas esquecemos que não há como medir

com exatidão a taxa de retornode qualquer outro tipo de mídia.

Outro ponto a favor da Internet como mídia é o seu custo. O espaço na Internet existe para

pequenos ou grandes anunciante, ela não é excludente como nas grandes mídias. Assim

pode-se fazer uma campanhade divulgação sem gastar nada e com grande retorno .

Cartões de Crédito

Está se tornando prática usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matérias-

primas e materiais auxiliares, por meio de cartão de crédito, também conhecido como cartão-

empresa ou cartão empresarial.

Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de programas específicos,

têm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartões. Vários deles são

bastante atualizados, oferecendo às empresas diversos tipos de benefícios, como acesso à

movimentação do cartão on-line, relatórios gerenciais sobre as compras efetuadas e

parcelamento do total gasto.

As principais vantagens resultantes do uso de um cartão empresarial são: a diminuição do

número de transações e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqüentemente,

redução de custos.


78

UNIDADE 16

Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

Objetivo: Demonstrar as estratégias de aquisição em compras.

Definir uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem

competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independência,

mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento

de fabricação própria, pode tornar-se dependente.

Nesse caso, deve decidir também o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.

Componentes que são vitais para o produto final deveriam ser sempre fabricados

internamente, mas esta concepção está mudando com o desenvolvimento de parcerias

estratégicas nos negócios.

Outra situação praticamente determinante é aquela em que a fabricação de um componente

exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, são

usuais as situações em que um grande fabricante financia as instalações de um futuro

fornecedor, pois não interessa a ele produzir o referido componente.

Então podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as estratégias de aquisição

dos bens materiais, a verticalização e a horizontalização. Ambas têm vantagens e

desvantagens e, de um modo geral, o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na

outra e vice-versa.

A definição de uma adequada estratégia quanto ao dilema de horizontalização versus

verticalização trará certamente uma vantagem competitiva à empresa. Uma análise das

vantagens e desvantagens de cada uma delas, por si só já trará benefícios, pois implica

entender criticamente os atuais métodos de trabalho.


79

Verticalização

A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá ou tentará produzir

internamente tudo o que puder. Este tipo de estratégia foi predominante no início do século

XX, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos

finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos.

O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de componentes,

pneus e até a borracha para a fabricação dos seus automóveis.

As principais vantagens e desvantagens, da verticalização estão descritas no quadro a

seguir:

Vantagens Desvantagens

Independência de terceiros - a empresa

tem maior liberdade na alteração de suas

políticas, prazos e padrão de qualidade,

além de poder priorizar um produto em

detrimento de outro.

Maior investimento - exige maior

investimento em instalações e

equipamentos.

Maiores lucros - ficam retidos na

empresa, não sendo repassados aos

fornecedores.

Menor flexibilidade (perda de foco) - para

alterações nos processos produtivos.

Maior autonomia - a empresa poderá

priorizar um produto em detrimento de

outro que possa ser menos importante.

Aumento da estrutura da empresa -

quando se produz internamente é difícil e

custosa a decisão de parar a produção

quando a demanda é baixa ou comprar

novos equipamentos e contratar mais

funcionários para um período incerto de

alta procura.

Domínio sobre tecnologia própria - a


80

tecnologia que o fornecedor desenvolveu,

muitas vezes com a ajuda da empresa,

não será utilizada também pelos

concorrentes.

QUADRO 3 - Vantagens e Desvantagens da Verticalização

Horizontalização.

A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos

itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a

preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior

expansão foi o de terceirização e parcerias.

De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais, por questões de detenção

tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.

A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens e vantagens demonstradas no

quadro a seguir:

Vantagens Desvantagens

Redução de custos - não necessita de novos

investimentos em instalações e equipamentos.

Menor controle tecnológico

Maior flexibilidade e eficiência - para alterar volumes de

produção.

Deixa de auferir o lucro do

fornecedor

Incorporação de novas tecnologias - participa do

desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias.

Maior exposição.

Foco no negócio principal da empresa.

QUADRO 4 - Vantagens e Desvantagens da Horizontalização


81

UNIDADE 17

Comprar versus Fabricar

Objetivo: Discutir o que é melhor para uma unidade de compra, se fabricar ou adquirir o produto/bem ou serviço.

A questão comprar ou fabricar não vem de hoje, ela persegue os administradores e

empresários há muito tempo, mas atualmente inclui também a decisão entre terceirizar ou

não da prestação de serviços que não são o negócio principal da empresa, como limpeza,

manutenção.

A resposta a esta questão pode ser obtida por meio um estudo comparativo entre os

aspectos ligados à estratégia global da empresa e dos custos. Fazendo-se os seguintes

questionamentos:

• Nossa empresa deve utilizar o produzir ou comprar?

• A que volume de produção anual deve-se deixar de comprar e passar a fabricar?

• Que investimento de capital é necessário para fabricar os bens?

• Qual será o nosso pico de demanda?

• Qual o risco associado à tecnologia exigida?

• Quanto desperdício (ou custo de retrabalho) podemos esperar?

• Que nível de estoque manteremos (nós e o fornecedor)?

• Qual a duração do contrato?

• Que variações podem ser esperadas nos custos dos materiais?


82

• Podemos produzir mais, concentrando nas competências especiais, do que

economizar, fazendo internamente o trabalho?

Através dos cálculos entre o custo total (CT) que nos é fornecido em função do custo fixo

(CF) e do custo variável (CV) multiplicado pela quantidade (q), podemos fazer as

comparações:

Utilizando o mesmo quantitativo de unidades/ano para produzir ou comprar na formula do CT

- custo total;

Procurar o ponto de equilíbrio entre produzir ou comprar, comparando o custo total em

produzir pelo custo total em comprar, para demandas/ano variadas.

Vejamos o seguinte exemplo:

A Empresa X de médio porte localizada no Rio de Janeiro fabrica bombas para a indústria de

petróleo. Ela acabou de desenvolver um novo modelo de bomba de alta pressão, com melhor

desempenho. O gerente de projetos quer decidir se ela deverá comprar ou fabricar o sistema

de controle da nova bomba. Estão disponíveis os seguintes dados:

Fabricar Comprar

Processo A Processo B

Volume (unidade/ano) 10.000 10.000 10.000

Custo Fixo ($/ano) 100.000 300.000 -

Custo Variável ($/unidade) 75 70 80

Pergunta-se:

A Empresa X deve utilizar o processo A, o processo B ou comprar?


83

A que volume de produção anual deve a Empresa X deixar de comprar e passar a fabricar

utilizando o processo A?

A que volume de produção anual deve a Empresa X mudar do processo A para o processo

B?

Solução:

O custo total (CT) é dado em função do custo fixo (CF) e do custo variável (CV) multiplicado

pela quantidade (q), ou seja,

CT = CF + CV X q.

Assim, temos:

Processo A - CT = 100.000 + 75 X q

Processo B - CT = 300.000 + 70 X q

Comprar - CT = 80 X q

a) Fazendo-se q = 10.000 unidades, temos:

CT)A = $ 850.000/ano

(CT)B = $ 1.000.000/ano

CT) comprar = $ 800.000/ano

Logo, comprar é a melhor decisão

b) Deve-se procurar o ponto de equilíbrio entre produzir pelo processo A e comprar,

ou seja:

CT) = (CT) comprar

100.000 + 75 X q = 80 X q


84

A solução é q = 20.000 unid/ano, isto é, a partir de uma demanda anual de 20.000

unidades, deve-se passar a produzir internamente por meio do processo A.

c) Deve-se procurar o ponto de equilíbrio entre produzir pelo processo A e produzir pelo

processo B, ou seja:

(CT)A = (CT)B

100.000 + 75 X q = 300.000 + 70 X q

A solução é q = 40.000 unid/ano, isto é, a partir de uma demanda anual 40.000

unidades, deve-se passar a produzir pelo processo B.

Onde concluímos que:

• Para demandas até 20.000 unid/lano - a melhor alternativa é comprar

• Para demandas entre 20.000 e 40.000 unid/lano - produzir pelo processo A.

• Para demandas acima de 40.000 unid/lano - produzir pelo processo B

REFLEXÃO COLETIVA:

A decisão de fabricar ou comprar pode fundamentalmente afetar a natureza do negócio, o

número de funcionários habilitados/não habilitados, a técnica gerencial e a vantagem

competitiva da organização?

As decisões de fabricar ou comprar podem afetar o sucesso em longo prazo de uma

empresa?

Registre suas conclusões no FÓRUM e leia a opinião dos outros participantes.


85

UNIDADE 18

Locação ou Arrendamento Mercantil

Objetivo: Discutir o que melhor para uma unidade de compra, se alugar ou adquirir o produto/bem ou serviço.

A unidade de compras também poderá também verificar se a empresa deve ou não comprar

ou alugar um bem patrimonial, como um veículo, avião, edifício ou equipamento.

Para o caso de ser escolhida a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil é

necessário entrar em contato com uma empresa de leasing, que geralmente é ligada a um

Banco, possuindo autorização do Banco Central do Brasil para seu funcionamento, visto

estar sob fiscalização desta instituição.

A Lei 6.099/74 definiu o leasing no parágrafo único do artigo 1º como a operação realizada

entre pessoas jurídicas, que tenham por objeto o arrendamento de bens adquiridos a

terceiros pela arrendadora, para fins de uso próprio da arrendatária e não atendam as

especificações desta, que foi complementada pelo Banco Central do Brasil, através da

Resolução 351/75.

Citaremos algumas modalidades de leasing existentes na legislação brasileira, ou seja,

leasing tradicional, lease back e o leasing operacional.

O leasing tradicional, financeiro ou clássico necessita do envolvimento de três agentes: o

cliente (arrendatário), a empresa de leasing (arrendador) e o fornecedor (do bem escolhido)

Neste caso, sendo necessária a existência de cláusula contratual que forneça ao locatário a

opção de adquirir o bem pelo valor residual, renovar o contrato ou restituir o bem. De um

modo geral, são arrendáveis bens novos ou usados, nacionais ou importados, móveis ou

imóveis.


86

Esta é uma das formas mais utilizadas dos contratos de leasing no Brasil, observa-se,

explicitamente, que a sua finalidade é o financiamento.

O Lease Back ou Sale and Lease Back possui o mesmo mecanismo de funcionamento do

leasing tradicional, entretanto, sem a presença do fornecedor, visto que o bem, objeto da

relação, é pertencente do ativo da arrendatária. O objetivo desta modalidade é permitir aos

empresários transformar seus ativos fixos em capital de giro, obtendo dinheiro efetivo para

desenvolver sua atividade e através da produção e obter uma renda que lhes permita a

aquisição desses ativos novamente.

Já no Leasing Operacional a figura do arrendatário é idêntica ao do fabricante. É um sistema

que, geralmente vem acompanhado de assistência e manutenção técnica. Esta forma de

leasing se diferencia porque não há obrigatoriedade de cláusula de opção ao término do

negócio, nem a necessidade de intervenção de instituição financeira.

Esta modalidade de leasing já é bastante usual em nosso país, principalmente, para

fornecimento de materiais de escritórios (microcomputadores e copiadoras e etc.)

As vantagens que o leasing traz são várias, tais como:

• É mais fácil de obter o leasing do que um empréstimo para comprar o bem, pois esse

será de propriedade do arrendador e, conseqüentemente, mais fácil de recuperar, no

caso de inadimplência do arrendatário.

• Não exige grande desembolso inicial de capital.

• O risco da obsolescência do bem é do arrendador.

• Os pagamentos efetuados a título de aluguel são dedutíveis como despesas do

exercício, com reflexos no lucro tributável.


87

Já as desvantagens apresentadas pelo leasing são decorrentes do fato de o arrendatário:

• Não poder depreciar o bem e, conseqüentemente, aproveitar os benefícios tributários.

• Ter de devolver o equipamento após o término do contrato, e se o arrendador decidir

não renová-lo poderá deixar o arrendatário em difícil situação.

• Ter de submeter à aprovação prévia do arrendador qualquer alteração ou melhoria

necessária no bem.

• Não poder usar o valor residual que normalmente o bem terá ao término do contrato.

Somente através de uma análise de custos teremos a resposta ao que se procura.

Vejamos o seguinte exemplo:

Uma empresa petrolífera ganhou uma concorrência onde deverá usar um equipamento por

dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento está analisando duas

propostas: comprar ou alugar.

O prazo de entrega para qualquer alternativa é de 60 dias e o custo do capital é de 4,00% ao

mês. Para comprar o equipamento, ele terá que pagar quatro parcelas de $ 50.000,00, a

primeira ao fazer o pedido, a segunda na entrega, a terceira 4 meses após o sinal inicial e a

última após dois anos de uso.

Caso prefira alugar, seu custo será de 24 pagamentos iguais de R$ 8.200,00, sendo o

primeiro 30 dias após o recebimento do equipamento. Após os dois anos o equipamento será

devolvido à empresa de leasing sem custo algum. Sem considerarmos os impactos da

depreciação no caso de compra e o da incidência do Imposto de Renda no caso do aluguel;

qual a melhor opção para a empresa?


88

Solução:

Vejamos a figura abaixo, onde estão demonstradas as duas opções.

PV = $ 125.025,10 < $ 130.801,74

O valor presente do fluxo de pagamento e recebimentos, na data da entrega do equipamento

(60 dias) é $ 130.801,74.

Esse valor distribuído em 24 parcelas iguais, que é seu custo mensal equivalente, fornece $

8.578,87/mês, valor esse superior ao do aluguel.

Logo, a opção alugar é melhor. Ou seja, o valor presente do fluxo de pagamentos do aluguel

é $ 125.025,10, valor esse inferior a $ 130.801,74.


89

REFLEXÃO COLETIVA:

A decisão de alugar ou arrendar podem ter um impacto estratégico considerável sobre uma

empresa? Ou são decisões tomadas baseadas em uma opinião subjetiva, em vez de

apoiadas em uma análise clara?

Registre suas conclusões no FÓRUM e leia a opinião dos outros participantes.


90

UNIDADE 19

Ética em Compras

Objetivo: Discutir o que vem a ser ética em uma unidade de compra.

Os aspectos legais e morais são extremamente importantes para aqueles que atuam em

compras, fazendo com que muitas empresas estabeleçam um código de conduta ética para

todos os seus colaboradores.

Na unidade de compras o problema pode ter maior intensidade devido aos altos valores

monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de decisão.

Saber até onde uma decisão de comprar seguiu rigorosamente um critério técnico, onde

prevaleceram os interesses da empresa, ou se a barreira ética foi quebrada, ou

prevaleceram outros interesses, é extremamente difícil.

O objetivo de um código de ética é estabelecer os limites de uma forma mais clara possível,

e que tais limites sejam também de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma

poderão reclamar quando se sentirem prejudicados.

Outro aspecto importante é que esse código de ética seja válido tanto para vendas quanto

para compras. Não é correto que uma empresa comporte-se de uma forma quando compra e

de outra quando vende.

Os critérios devem ser compatibilizados e de conhecimento de todos os colaboradores. É

comum empresas incluírem nos documentos que o funcionário assina ao ser admitido, um

código de conduta (ou de ética) que deve ser seguido, sob pena de demissão por justa

causa.

O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao solicitante

na área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. É comum encontrarmos


91

especificações tão detalhadas, que restringirão a um único fornecedor ou a uma única

empresa. Isto é eticamente correto? E o comprador pode fazer? Cabe à gerência e à alta

direção da empresa ficar atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade

das especificações e a sua justificativa.

Em relação aos "presentes", "lembranças", "brindes" como agendas, canetas, malas e

convites que normalmente são distribuídos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle

da qualidade e da área técnica? Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que

recebam?

A melhor forma de abordar o assunto é definir, o mais claro possível, um código de conduta,

do conhecimento de todos, pois não há dúvida de que aquele que dá presentes tem a

expectativa de, de uma forma ou de outra, ser "lembrado". Quando o presente tem um maior

valor, maior será a obrigação de retribuição.

Como sugestão, podemos identificar o seguinte critério para uma empresa de médio porte:

Todos os presentes que serão recebidos pelo pessoal de compras, na época do Natal,

independentemente do valor, deverão ser listados e catalogados e na festa de

confraternização de fim de ano, todos os presentes e brindes serão sorteados entre os

participantes.

No setor público, todo o processo de licitação é claramente definido através de legislação

específica, cujo principal objetivo é resguardar os interesses do Estado. A seguir alguns

exemplos de políticas empresariais no tocante a ética.

• Fornecedores não devem dar ou oferecer presentes ou brindes de qualquer natureza

a empregados da empresa ou membros de suas famílias. Tais presentes ou brindes

podem ser considerados como uma forma de o fornecedor tentar impropriamente

influenciar o nosso relacionamento.

• Nenhum empregado ou membro de sua família pode receber (ou aceitar) quaisquer

presentes ou facilidades de quem quer que seja que o empregado faça negócios em


92

nome da companhia e que venha a colocá-lo em uma posição difícil, embaraçosa ou

interferir de qualquer forma na parcialidade de suas ações.

• Não procure ou aceite qualquer presente, gratuidades ou outras formas de

compensação, benefícios ou persuasão de fornecedores, clientes ou outros que

façam, ou estejam procurando fazer, negócios com a companhia. Quem violar esta

política estará sujeito a ações disciplinares, incluindo até mesmo a demissão.

• Nenhum tipo de material promocional (como calendários, agendas, canetas,

acessórios de mesas) de terceiros, são permitidos.

Em linhas gerais, podemos resumidos em quatro importantes diretrizes:

1. Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo material

promocional de baixo valor e entretenimento patrocinado por eles.

2. Se o departamento de vendas oferece brindes, considerando-os uma parte valiosa da

sua estratégia, procure compreender o porquê e o como de tal prática. Defina, então,

um valor monetário adequado tanto para ser oferecido por vendas como para ser

recebido por compras, sob a forma de presentes ou brindes, proibindo, para todos os

empregados, presentes cujo valor seja mais alto que o limite estipulado.

3. Informar seus funcionários, principalmente o pessoal de compras e de departamentos

sujeitos às influências de "agrados" (como o departamento técnico, que especifica o

bem a ser comprado), o impacto dos materiais promocionais de valor mais elevado e o

sentimento de obrigação que ele acaba criando.

4. Pagamento bilateral para os almoços de negócios.

Outro aspecto importante em compras, em relação à ética é com o manuseio das

informações, tais como o repasse dos critérios de julgamento e de dados contidos nas

propostas já entregues a um outro fornecedor que ainda está elaborando a sua. Esse

comportamento aético nos leva a casos em que fornecedores altamente qualificados se


93

neguem a apresentar propostas, estabelecendo assim uma relação de desconfiança que

prejudicará a todos os envolvidos no processo de compra.

A fim de se evitar estas situações, mais uma vez o código de ética entra em cena. A empresa

deve estabelecer políticas claras sobre como as informações devem ser manuseadas.

São 12 os padrões de práticas de compras, cujos princípios são mostrados no quadro a

seguir e que podermos utilizar em nossas empresas:

Evite a intenção e aparência de prática aética ou comprometedora em

relacionamentos, ações e comunicações.

Demonstre lealdade ao seu empregador pelo correto atendimento às suas

instruções, utilizando-se dos cuidados necessários e somente da autoridade

delegada.

Evite qualquer negócio particular ou atividade profissional que venha criar

conflitos de interesses com o seu empregador.

Evite solicitar ou aceitar dinheiro, empréstimos, créditos ou descontos

preferenciais, como também a aceitação de presentes, entretenimento, favores

ou serviços de atuais ou potenciais futuros clientes, que possam influenciar, ou

parecer que influenciam as decisões de compras.

Manuseie informações proprietárias ou confidenciais, pertencentes a

empregadores ou fornecedores com o devido cuidado e consideração

apropriada, levando em conta suas ramificações éticas e legais, como também

regulamentações governamentais.

Promova um relacionamento positivo com os fornecedores agindo com cortesia

e imparcialidade, em todas as fases do ciclo de compras.

Evite acordos recíprocos que limitem a livre competição

Conheça e obedeça a letra e o espírito das leis que governam a função de


94

compras e permaneça alerta para as ramificações legais das decisões de

compras

Encoraje todos os segmentos da sociedade a participar pela demonstração de

apoio às empresas pequenas, desfavorecidas e minoritárias.

Desencoraje o envolvimento da empresa em compras pessoais.

Melhore a proficiência e estatura da profissão de comprador pela aquisição e

manutenção de técnicas e conhecimentos atuais, com a prática dos mais altos

comportamentos éticos.

Conduza as compras internacionais de acordo com as leis aduaneiras e

práticas dos países estrangeiros, consistente com as leis nacionais, com as

políticas da organização e esses padrões de comportamento ético.

QUADRO 5 - Os 12 Padrões de Práticas de Compras

Com o crescimento constante dos processos de parcerias entre cliente e fornecedor, este

problema ético parece estar resolvido, pois os contratos de fornecimento devem ser abertos,

analisados e discutidos exaustivamente por ambas as partes.

Não menos importante para a empresa é a definição de um código de ética a ser seguido por

todos os colaboradores, que resulte em uma conduta homogênea em relação ao tratamento

dado aos clientes quando da venda dos produtos da empresa e aos fornecedores quando da

compra de insumo.


95

UNIDADE 20

Controle de Qualidade e Inspeção:

Objetivo: Definir e demonstrar os controles de qualidade na função compras.

Define-se a qualidade de um produto através da comparação de suas características com os

desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode

ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os departamentos

técnicos que o fabricam.

O problema central do controle de qualidade é manter determinado nível de qualidade para

um produto de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos pela empresa.

O nível de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende de uma série de fatores. A

empresa ao definir que o produto será fabricado de acordo com certas especificações de

qualidade deverá ter realizado, previamente, uma análise de dois fatores básicos de um

produto, que são:

• Aspecto interno: as condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal e quais

os custos para atingir ou manter determinado nível de qualidade. A medida de

confiabilidade de um produto aceito como de boa qualidade em relação às

especificações do projeto e do processo é que é a qualidade de fabricação.

• Aspecto externo: quais os desejos dos consumidores? Existem condições

governamentais quanto à qualidade do produto fabricado? Ocorrem exigências para

determinado tipo de mercado consumidor?

Após analisar esses dois aspectos e chegar a uma conclusão, a empresa terá determinado

os seus padrões de qualidade que podem ser relativos aos mais variados aspectos.


96

Para conseguir manter esses padrões de qualidade é necessário controlá-lo, ou seja, é

preciso a existência do Controle de Qualidade. Mas, ao fixar padrões de qualidade, surgirão

problemas entre todos os elementos participantes (especificações, produção, manuseio de

materiais, compras e estocagem).

A produção estará interessada em custos, compras em preços baixos, vendas em satisfazer

o consumidor da melhor maneira possível, projetos em manter altos níveis de qualidade, e a

direção da empresa em resultados finais e que sejam mais lucrativos.

Também devemos levar em considerações que quanto mais alto os níveis de qualidade

fixados, mais rígido será o controle, mais difícil a produção por quantidade e mais difícil o

universo de fornecedores de matéria prima disponíveis.

Em vista disso, os padrões de qualidade devem ser práticos ao máximo possível. Devem

apresentar tolerâncias, ou seja, limites de qualidade dentro dos quais determinados produtos

podem ser fabricados e aceitos pelo consumidor. Essas tolerâncias podem ser:

• Quantitativas: dimensões, pesos, composições químicas, processo de fabricação,

especificações de materiais utilizados, tratamentos térmicos.

• Qualitativas: cor, cheiro, sabor, aspecto.

A inspeção tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado,

levando-se em consideração os padrões de qualidade estabelecidos. A inspeção preventiva

tem como objetivo determinar as tendências dos padrões estabelecidos.

Sua importância reside no fato de que futuras especificações, métodos, custos e políticas de

qualificação, serão afetados pelos resultados advindos da análise. Podemos dividir as de

inspeção em:

• Inspeção de matéria-prima ou inspeção de recebimento – realizada quando se recebe

material. Deve sempre existir inspeção na recepção, por mais simples que seja a

identificação dos materiais recebidos, condições e quantidade.


97

• Inspeção de processo - o que se deve inspecionar e com que profundidade depende

de cada caso em particular. As inspeções podem ser - automática, pelo próprio

operador ou por um inspetor especializado.

• Inspeção final – é a inspeção do produto acabado, que pode ser feita por um inspetor

da fábrica ou até mesmo pelo cliente, o que não é recomendável.

Deve sempre existir uma inspeção do produto final, não só pelo simples fato de selecionar os

que servem e rejeitar os defeituosos, mas também porque podem indicar outros problemas

existentes e apontar os responsáveis, fornecedores de matéria-prima, partes do produto com

qualidade abaixo da desejada pelo setor de vendas.

Segurança da Qualidade:

A qualidade do material a ser comprado é determinada pelo departamento que vai utilizá-lo.

Assim sendo, as definições de qualidades relativas a artigos e equipamentos de escritório

podem ser determinadas pelo usuário dos mesmos, cujo procedimento servirá para os

demais tipos de materiais sem grande importância ao produto final.

A definição da qualidade deve ser expressa de tal maneira que:

• O comprador saiba o que está sendo desejado.

• O contrato ou pedido de compra seja emitido com uma descrição adequada do que se

deseja.

• O fornecedor seja devidamente posicionado das exigências de qualidade.

Existem formas apropriadas de inspeção e testes para serem utilizados, a fim de que se

verifique se o material entregue satisfaz os padrões de qualidade desejados e está de acordo

com as especificações de qualidade aceitáveis para a empresa do comprador.


98

As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descrição sumária,

em termos técnicos adequados e usuais, que serão informados ao fornecedor. Elas podem

ser:

• Por marca.

• Por especificação.

• Por desenhos.

• Por influência do mercado.

• Por amostra.

• Por combinação de duas ou mais das modalidades acima.

Um dos principais objetivos e finalidades de uma unidade de compras é a aquisição na

qualidade adequada no mais baixo preço possível. Existem determinadas utilizações para os

quais os tipos mais inferiores e baratos de materiais são suficientemente adequados, nessas

situações, a qualidade mais inferior é a qualidade correta.

Existem também ocasiões em que a melhor qualidade disponível no mercado nunca é

suficiente; se é esse padrão que a empresa precisa, preço algum será alto demais.




99

UNIDADE 21 Certificações de Qualidade - Certificação ISO 9000

Objetivo: Explicar o que é a certificação de qualidade ISSO 9000 e como podem ser utilizadas na função compras.

O certificado ISO 9000 tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa mantém um

Sistema de Garantia da Qualidade, o que significa que seus produtos (bens ou serviços)

carregam consigo um nível muito baixo de risco associado com a não-qualidade.

O certificado ajuda na tomada de decisão, por parte do cliente, no processo de escolha de

seus fornecedores, principalmente quando o custo da eventual não-qualidade, dos produtos

adquiridos, é muito alto.

Em março de 1987 a ISO (Internacional Standards Organization) editou a série 9000 com o

objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade.

Tornando-se padrão mais reconhecido no mundo, e como uma diretriz para o projeto, a

fabricação, as vendas e a prestação de serviços. O ISO 9000 visa servir como uma lista de

boas práticas de negócios. Então, se a empresa selecionar um fornecedor que tenha

certificado ISO 9000, terá como garantia o padrão que seguirá as práticas comerciais

aceitáveis especificadas.

Uma das críticas ao padrão ISO 9000 é que não define nenhuma atitude específica a ser

tomada, e com isso cada empresa poderá definir como melhor preencher os requisitos do

padrão.

A primeira versão criou uma estrutura de 3 normas sujeitas à certificação, e seus padrões

são compostos de várias partes e seguem os modelos de garantia da qualidade, descritos

abaixo:


100

1. ISO 9001 – modelo para a garantia de qualidade em design, desenvolvimento,

produção, instalação e serviço.

2. ISO 9002 – modelo para a garantia de qualidade em produção, instalação e serviço.

3. ISO 9003 – modelo para a garantia de qualidade em inspeção e teste finais.

As empresas precisam aplicar apenas um desses padrões. Uma que produz ou fornece um

produto de padrões simples, com algum ou nenhum trabalho de design, pode trabalhar bem

a ISO 9002, enquanto outra que possui tarefas de desenvolvimento ou de design de produto

pode trabalhar mais apropriadamente com a ISO 9001. No entanto, se a inspeção final for a

forma mais adequada para assegurar a qualidade é mais provável a adoção da ISO 9003

como padrão apropriado.

A série ISO 9000 é de grande interesse aos responsáveis pela identificação e seleção de

fornecedores, pois fornece a evidência de que a empresa certificada está empregando

sistema de qualidade apropriado. Esses padrões são utilizados nas organizações de serviço

público da Inglaterra como base para a determinação das condições de um fornecedor

oferecer bens e serviços satisfatórios.

Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa estabelecer critérios para um adequado

gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e consumidor,

através de uma série de ações, dentre as quais podemos destacar:

• Estar totalmente comprometida com a qualidade.

• Adequar o gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessários para as

operações do negócio

• Haver procedimentos, instruções e registros de trabalho formalizando todas as

atividades que afetam a qualidade;

• Monitorar os processos através de indicadores e tomada de ações quando os

objetivos pré-estabelecidos não são alcançados


101

Após 3 anos a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) emitiu a primeira versão

da série no Brasil, com o nome de série NBR ISO 9000.

Em 1994, a série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma pequena

ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura e

adotando o nome - NBR ISO 9000.

• ABNT NBR ISO 9000: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade

e estabelece a terminologia para estes sistemas.

• ABNT NBR ISO 9001, 9002, 9003: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão

da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para

fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos

regulamentares aplicáveis, além de aumentar a satisfação do cliente.

• ABNT NBR ISO 9004: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a

eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o

desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes

interessadas.

Ao final do processo, para receber a certificação, a empresa precisa contratar uma

companhia certificadora para realizará uma auditoria a fim de verificar se atende aos

requisitos da norma.

Esta companhia certificadora é uma entidade independente e autorizada para realizar as

auditorias (Essas autorizações, normalmente são dadas por organismos ligados ao governo,

no nosso caso, o INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial).

Todos os três modelos de garantia da qualidade prevêem os mesmos 20 requisitos para os

sistemas da qualidade. Existe, entretanto, diferença de aplicabilidade desses requisitos em

cada um deles.

A tabela a seguir apresenta os requisitos de cada norma, sua aplicabilidade e extensão ao

modelo completo da NBR ISO 9001/94


102

Item da NBR

ISO

9001/9002/9003 Título do Requisito

Extensão na

NBR ISO

9002

Extensão na

NBR ISO

9003

4.1 Responsabilidade da

Administração Pleno

Menor

Extensão

4.2 Sistema da Qualidade Pleno

Menor

Extensão

4.3 Análise Crítica de Contrato Pleno Pleno

4.4 Controle de Projeto Não aplicável Não aplicável

4.5 Controle de Documentos e

Dados Pleno Pleno

4.6 Aquisição Pleno Não aplicável

4.7 Controle de Produto

Fornecido pelo Cliente Pleno

Menor

extensão

4.8 Identificação e

Rastreabilidade de Produto Pleno

Menor

Extensão

4.9 Controle de Processo Pleno Não aplicável

4.10 Inspeção e Ensaios Pleno

Menor

extensão

4.11 Controle de Equipamentos

de Inspeção, Medição e

Ensaios

Pleno Pleno

4.12 Situação de Inspeção e Pleno Pleno


103

Ensaios

4.13 Controle de Produto Não –

conforme Pleno

Menor

extensão

4.14 Ação Corretiva e Ação

Preventiva Pleno

Menor

Extensão

4.15 Manuseio, Armazenagem,

Embalagem, Preservação e

Entrega

Pleno Pleno

4.16 Controle de Registros da

Qualidade Pleno

Menor

Extensão

4.17 Auditorias Internas da

Qualidade Pleno

Menor

extensão

4.18 Treinamento Pleno

Menor

extensão

4.19 Serviços Associados Pleno Não aplicável

4.20 Técnicas Estatísticas Pleno

Menor

extensão.

Cabe a cada empresa decidir qual o modelo adequado a ser utilizado e quais os requisitos

aplicáveis ao seu Sistema da Qualidade. Esta decisão deve ser levada em consideração

considerando-se o seu produto, o tipo de negócio e o processo de compras. As normas da

série ISO 9000 são genéricas e independentes de qualquer modalidade de negócio,

indicando simplesmente qual o caminho a seguir para obtenção da certificação e dos

padrões de qualidade da empresa.


104

UNIDADE 22

Certificações de Qualidade - Certificação ISO 14000

Objetivo: Explicar o que é a certificação de qualidade ISO 14000 e como podem ser utilizadas na função compras.

O ISO 14000 é a norma através da qual as empresas ou interessados se auto-declararam

em conformidade ou que buscarão certificação junto a terceiros. É uma série de padrões que

cobrem os sistemas de gerência ambiental, auditoria ambiental, avaliação do desempenho

ambiental, rotulagem ambiental e avaliação do ciclo de vida.

Do mesmo modo que o ISO 9000, o ISO 14001 (um subconjunto da série ISO 14000) é um

padrão no qual as organizações podem receber certificados, e se concentra no sistema de

gerência ambiental de uma empresa.

O principal uso do ISO 14000 é a certificação junto a uma terceira entidade e para o

atendimento a demandas específicas.

O principal uso, hoje em dia, esta na certificação junto a terceiros, o que faz com que o ISO

14000 contenha apenas as exigências que podem ser objeto de auditoria, com o objetivo de

certificação e/ ou de auto-declaração, e também de ajudar a empresa a melhorar seu

desempenho ambiental através do controle da documentação, controle das operações,

controle dos registros, treinamento, técnicas estatísticas e medidas corretivas e preventivas.

A série ISO 14000, é um conjunto de 28 normas relacionadas a Sistemas de Gestão

Ambiental, elas abrangem seis áreas bem definidas:

• Sistema de Gestão Ambiental;

• Auditorias Ambientais

• Avaliação de Desempenho Ambiental;


105

• Rotulagem Ambiental;

• Aspectos Ambientais nas Normas de Produtos e

• Análise do Ciclo de Vida do Produto.

Inicialmente foram aprovadas cinco normas: ISO 14001, 14004, 14010, 14011 (parte 1 e 2) e

14012, conforme abaixo:

ISO 14000 – Guia de orientação do conjunto de

normas da série.

ISO 14001 (17 requisitos) – Sistema de gestão ambiental, apresenta

as especificações.

ISO 14004

– Sistema de gestão ambiental, apresenta

diretrizes para princípios, sistemas e

técnicas de suporte.

ISO 14010 – Diretrizes para auditoria ambiental,

princípios gerais.

ISO 14011 (parte 1 e 2) – Diretrizes para auditoria ambiental,

procedimento de auditoria.

ISO 14012 – Diretrizes para auditoria ambiental,

critérios para qualificação de auditores.

As normas ISO 14000 não estabelecem níveis de desempenho ambiental, especificam

somente os requisitos que um sistema de gestão ambiental deverá cumprir. De uma forma

geral, referem o que deverá ser feito por uma organização para diminuir o impacto das suas

atividades no meio ambiente, mas não prescrevem como o fazer.


106

O ISO 14000 tem os seguintes termos e definições básicas:

• Organização - É mencionada como uma empresa, corporação, firma,

empreendimento, instituição e partes ou combinações destas, mesmo que não

pertençam à mesma razão social pública ou privada, mas que tenham sua própria

função e administração.

• Meio ambiente - É definido como os arredores no qual uma organização opera,

incluindo "ar, água, terra, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-

relações." O meio ambiente se alonga do interior da organização até o sistema global.

• Aspecto ambiental - É definido como um elemento da atividade produtos e/ou serviços

de uma organização que possa interagir com o meio ambiente. Fica a cargo de a

organização identificar os aspectos ambientais de seus produtos, processos e

serviços e estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental.

• Impacto ambiental - Qualquer mudança no ambiente seja adversa ou benéfica,

resultante total ou parcialmente das atividades, produtos e/ ou serviços de uma

organização.

• Sistema de Gestão Ambiental - Parte do sistema total que inclui a estrutura

organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades, práticas,

procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, alcançar,

proceder à avaliação crítica e manter as políticas ambientais.

• Auditoria do Sistema de Gestão Ambiental - Processo de verificação sistemático e

documentado para obter e avaliar objetivamente evidências para determinar se o

Sistema de Gestão Ambiental de uma organização está em conformidade com os

critérios de auditoria formados pela própria organização.

• Desempenho ambiental - refere-se a resultados mensuráveis do Sistema de Gestão

Ambiental, relacionados com o controle dos aspectos ambientais de uma organização

baseados em suas políticas, objetivos e alvos ambientais.


107

• Melhorias contínuas - dizem respeito ao processo de aperfeiçoar o Sistema de Gestão

Ambiental para atingir melhorias no desempenho ambiental total em alinhamento com

as políticas da organização.

Uma certificação ISO 14000 não garante que uma empresa, alcance o melhor desempenho

ambiental possível. Ela somente atesta que foram instalados os elementos básicos de um

sistema de gestão ambiental. As melhorias contínuas a que se faz referência na norma

reportam-se a melhorias continuas no sistema gerencial, e não no desempenho ambiental

diretamente.

A finalidade principal de um sistema de gestão ambiental é a de fornecer a uma organização

um processo estruturado e um contexto de trabalho com os quais ela possa alcançar e

controlar sistematicamente o nível de desempenho ambiental que estabelecer para si. O

nível real de desempenho, os sucessos e o resultado em relação a todo o entorno, depende

do contexto econômico, da regulamentação e de outras circunstancias que impactam direta e

indiretamente o processo.

A certificação ISO 14000 tem como característica não preconizar exigências absolutas no

sentido do desempenho ambiental, busca antes de tudo um compromisso, consolidado na

política ambiental da empresa, de cumprir e estabelecer legislação e regulamentos para

atender ao seu contexto, realizando um programa de melhorias contínuas.

As normas ISO 14000 – Gestão Ambiental, foram inicialmente elaboradas visando o “manejo

ambiental”, que significa “o que a organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao

ambiente causados pelas suas atividades”

A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gestão ambiental da organização e, assim:

• avalia as conseqüências ambientais das atividades, produtos e serviços da

organização;

• atende a demanda da sociedade;


108

• define políticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela

organização que podem retratar necessidades desde a redução de emissões de

poluentes até a utilização racional dos recursos naturais;

• implicam na redução de custos, na prestação de serviços e em prevenção;

• é aplicada às atividades com potencial de efeito no meio ambiente;

• é aplicável à organização como um todo.

Contudo, nem as normas ISO 9000 nem àquelas relativas ISO 14000 são padrões de

produto. O padrão de manejo do sistema nessas famílias de normas estabelece

requerimentos para direcionar a organização para o que ela deva fazer para manejar

processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou processos que influenciam o impacto

das atividades da organização no meio ambiente (ISO 14000).

A natureza do trabalho desenvolvido na empresa e as suas especificidades em termos de

demandas determinam os padrões relevantes do produto que devam ser considerados no

contexto das normas ISSO. Esta primicia é que deve ser levada em consideração a avaliar-

se um fornecedor e a sua qualidade.


109

UNIDADE 23

Classificação de Materiais

Objetivo: Explanar sobre os sistemas de estocagem, armazenagem e classificação.

A classificação de materiais tem como objetivo definir uma catalogação, simplificação,

especificação, normalização, padronização e codificação dos materiais utilizados pela

fábrica, a fim de fazer a operacionalização da movimentação e controle dos estoques.

Os procedimentos de armazenagem são todos criados a partir da classificação dos materiais,

as estruturas de estocagem, a localização dos materiais e lay out do armazém, os

equipamentos de movimentação, os meios de medida dos materiais.

Define-se classificar um material como agrupá-los segundo alguma singularidade que os

diferencie dos demais, através da sua forma, dimensão, peso, tipo, preço, finalidade, etc.

A escolha têm que ser feita em função do que facilita e prioriza os objetivos dos estoques na

empresa.

As classificações dos materiais podem ser:

1. Classificação pelas Características do Material:

Físicas

São geralmente o ponto mais importante que influência na

classificação dos materiais, pois afetam diretamente na área

destinada ao estoque, na movimentação e nos meios de

armazenagem. As mais comuns são o tamanho, peso, estado

físico, densidade, forma

Quantidade

A quantidade de material que vai permanecer na fábrica

também é uma variável importante, são considerados aqui a


110

intensidade de uso e o tamanho da remessa de lote

Cronometria

A cronometria classifica o material se ele é utilizado

freqüentemente, em condições sazonais ou em regime de

urgência

Medidas

Especiais

No caso de ser um material especial, que têm

regulamentações distintas, tenha critérios operacionais ou

padrões operacionais diferentes

Valor

Se o valor do material é muito elevado certamente necessitará

de cuidados diferenciados.

2. Classificação pela Finalidade

Matéria Prima Todo o material que entra na fábrica e vai ser processado

ou montado, é o que vai se tornar o produto acabado

Materiais em

Processamento

Materiais que estão dentro do processo produtivo, que já

começaram a ser processados, mas não foram

finalizados

Produtos

Acabados

Aqueles que são objeto de comércio por parte da

empresa, como resultado do seu processo produtivo

Materiais

Indiretos

Todo o restante que a empresa que a utiliza e não se

incorpora ao produto final, estes ainda podem ser

subdivididos.

Materiais Complementares, os que intervêm de forma

imediata, participam ativamente do processo como as

ferramentas;


111

Materiais Auxiliares, que não atuam diretamente, mas

favorecem o processo.

Em função de uma boa classificação do material, podemos partir para a codificação do

mesmo, ou seja, representar todas as informações necessárias suficientes e desejadas por

meio de letras e/ou números que permitam uma identificação segura e precisa do material

requerido.

Uma boa codificação é extremamente necessária para não haverem enganos na

operacionalização dos estoques, mantendo uma comunicação padrão.

Os sistemas de codificações mais usadas são:

• Sistema Alfabético - no qual o material é codificado segundo uma letra, sendo utilizado

um conjunto suficiente para preencher toda identificação do material; pelo seu limite

em termos de quantidade de itens e uma difícil memorização, este sistema esta

caindo em desuso.

• Sistema Alfanumérico - que é uma combinação de letras e números e permite um

número de itens em estoque e uma memorização superior ao sistema alfabético.

• Sistema Decimal - que vem a ser o mais utilizado pelas empresas, pela simplicidade e

com possibilidades de itens em estoque e informações imensuráveis.

Localização dos Estoques

A localização dos estoques é uma forma de endereçamento dos itens estocados para que

eles possam ser facilmente localizados. Com a automatização dos almoxarifados, a definição

de um critério de endereçamento é imprescindível.


112

Vejamos uma das várias formas de endereçamento utilizadas:

Endereço: AA.B.C.D. E

Onde:

AA: Código do almoxarifado ou área de estocagem

B: Número da rua

C: Número da prateleira ou estante

D: Posição vertical

E: Posição horizontal dentro da posição vertical

Vejamos o seguinte exemplo: Qual a localização correspondente ao código de

endereçamento 27.5.3.2.1?

Solução: Material estocado no almoxarifado 27, na rua 5, na prateleira 3, local vertical 2,

no primeiro boxe horizontal.

Redução de Estoques

A tentativa constante e incansável dos gerentes de reduzir os estoques seja de matéria-

prima, de produtos em processos ou de produtos acabados, tem levado ao desenvolvimento

de novas técnicas de administração e até mesmo a novas filosofias gerenciais.

O fato de considerar os estoques como um desperdício levou os japoneses a desenvolver as

técnicas do just-in-time com a utilização de cartões kanban. As aplicações do just-in-time são

tão amplas e importantes que acabaram tornando-se uma filosofia gerencial.

No outro extremo da cadeia produtiva estão os estoques de produtos acabados. Para

diminuí-los ao máximo, a empresa deve contar com um esquema de distribuição altamente

eficaz, que é um dos objetivos da logística empresarial.


113

Dentro do processo produtivo, os estoques em processo podem ser reduzidos com a

utilização de células de manufatura, produção sincronizada e teoria das restrições.

Uma análise detalhada dos estoques é uma exigência que se faz na gestão da função

compras. Não somente em decorrência dos volumes de capital envolvidos, mas,

principalmente pela vantagem competitiva que a empresa pode obter, dispondo de mais

rapidez e precisão na busca de um relacionamento de confiança mútua com seus

fornecedores.

Na busca de tais objetivos, os compradores necessitam conhecer os vários indicadores,

como o do giro dos estoques, da cobertura, da acurácia (grau de conformidade com o padrão

estabelecido) e da análise ABC tradicional.

Além destes, a criticidade assume importância cada dia maior. Muitas vezes, a falta de um

item de baixíssimo custo e pequena rotatividade pode parar toda uma fábrica, com prejuízos

de milhares de reais.

O Estudo Complementar indica fontes e recursos para aprofundar seus conhecimentos.

Outras informações sobre o assunto abordado estão disponíveis:

MARTINS, P. e Laugeni, F. Administração da produção. São Paulo, Saraiva, 1999.

VOLLMANN, Thomas E. e outros. Manufacturing Planning & Contrai Systems. Nova lorque,

McGraw-Hill, 1997.

RUSSOMANO, Victor Henrique – PCP: Planejamento e Controle da Produção – 5ª ed. -

Ver. Atual. – São Paulo: Pioneira, 1995.


114

UNIDADE 24

Classificação “ABC” – conceituação

Objetivo: Explicitar como e o que é a classificação ABC

A filosofia ABC em gestão de estoques foi aplicada, pela primeira vez, na General Eletric, e o

seu introdutor foi H. F. Dixie. Ele reporta que alguns itens em geral, embora constituindo

apenas pequena variedade dos itens em estoques, representam em conjunto, alta

porcentagem do valor desse estoque.

Depois os itens, embora cheguem a grande quantidade, representam apenas pequena parte

do valor desse estoque.

O grande mérito de Dixie foi, justamente, o de descobrir a importante vantagem da

classificação ABC para a diferenciação dos itens de estoque com vista a seu controle e, o

que é mais importante, o custo desse controle. Ora, se os itens mais importantes são em

pequeno número e representam uma grande parcela do valor total, então podemos e

devemos controlá-los rigidamente.

Podemos porque, embora um controle rígido seja oneroso, ele vai incidir, apenas, sobre um

número reduzido de itens, portanto, não representará parcela considerável do custo total de

controle. Devemos porque as economias serão respeitáveis, pois estamos tratando com a

parcela mais representativa, em termos de importância (valor), do total do estoque.

Por outro lado os itens de menor importância são em grande número, mas representam uma

parcela pouco significativa em valor, as economias que fizermos não terão repercussão no

valor total. Devemos porque seu grande número elevaria consideravelmente o custo do

controle, pois estaríamos gastando muito em controle já que incidiria sobre o número grande

de itens de estoque.


115

O termo ABC tem sido usado na prática de gestão de estoques há alguns anos. No entanto,

apesar de sua aplicação ter encontrado um terreno mais fértil, neste campo, ele significa

muito mais do que isso – significa ordem de prioridade.

Na gestão de Estoque, a classificação ABC pode ser usada em relação a várias unidades de

medida. Pode-se fazer uma classificação por peso, por tempo de reposição, por volume, por

preço unitário, pelo giro dos estoques, pela receita gerada, etc. e, para qualquer dessas

unidades seria obtida uma solução específica.

Porém, o mais correto e de aplicação mais generalizada é fazer a classificação ABC pelo

valor mensal, isto é, o valor do consumo médio mensal que é expresso da seguinte maneira:

valor mensal = custo unitário x consumo médio mensal.

A curva ABC tem sido usada para a administração dos estoques, para a definição de

políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e uma

serie de outros problemas usuais na empresa, ou seja, o que classificar e controlar, segundo

a filosofia ABC, vai depender das necessidades da empresa ou organização.

A curva ABC é construída colocando-se nas abscissas os itens ordenados em ordem

decrescente de valor e nas ordenadas o valor acumulado desses itens, isto é, o valor total

desde o primeiro item até item considerado, ou seja, obtém-se a curva ABC através da

ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.

Não há uma forma definida de se categorizar os itens. Deve-se ir pelo bom senso, tendo

como base apenas a importância relativa das três classes em relação ao investimento.

• Classe A; itens mais importantes, tratados de forma especial.

• Classe B; itens em situação intermediária de importância.

• Classe C; itens menos importantes, justificam pouca atenção.


116

A figura acima mostra claramente a grande diferença entre o item A e C. Vemos que, para os

primeiros 8% dos itens, o valor acumulado atinge rapidamente 65%. São os itens classe A.

Em seguida, 22% dos itens respondendo por 28% do valor atingem a 93%. São os itens

classe B.

E, finalmente, 70% dos itens representando apenas 7% do valor do estoque. São os itens

classe C.

Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser resumidos

sob a forma de um diagrama de bloco, conforme mostrado no quadro abaixo:


117

Esta representação pretende facilitar a confecção da curva ABC, e ao mesmo tempo

contemplar todos os seus aspectos.


118

UNIDADE 25

Modelo para confecção da curva ABC

Objetivo: Demonstrar os modelos da classificação ABC

Para a confecção da curva ABC o gestor do estoque deve levar em consideração os

seguintes itens descritos abaixo:

Necessidade da Curva ABC

Discussão Preliminar

Definição dos Objetivos

Verificação das Técnicas para Análise

Tratamento de dados

Cálculo Manual, Mecanizado ou Eletrônico

Obtenção da Classificação: Classe A

Classe B e Classe C sobre a Ordenação Efetuada

Tabelas Explicativas e Traçado do Gráfico ABC

Análise e Conclusões

Providências e Decisões

Deverão ser dedicados cuidados especiais aos problemas surgidos na fase de verificação e

levantamento dos dados a serem utilizados na confecção da curva ABC.


119

Deste modo, deverão ser providenciados:

• Pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos;

• Formulário para a coleta de dados; e

• Normas e rotinas para o levantamento.

A uniformidade dos dados coletados é de primordial importância para a consistência das

conclusões da curva ABC, principalmente quando estes dados são numerosos.

Nesse caso, é interessante fazer uma análise preliminar após o registro de uma amostra de

dados para verificar a necessidade de estimativas, arredondamentos e conferência de dados,

a fim de padronizar as normas de registro.

Em seguida, conforme a disponibilidade de pessoal e de equipamentos deve ser programada

a tarefa de cálculo para a obtenção da curva ABC, utilizando-se meios de cálculos manual,

mecanizado ou eletrônico.

A definição das classes A, B, C obedece apenas a critério de bom senso e conveniência dos

controles a serem estabelecidos. Em geral são colocados, no máximo, 20% dos itens na

classe A, 30% na classe B e os 50% restante na classe C.

Conforme já dissemos, essas porcentagens poderão variar de caso para caso, de acordo

com as diferentes necessidades de tratamentos administrativos a serem aplicados.

Os limites de cada classe estão indicados no eixo horizontal, e no vertical, os percentuais da

soma total (valor do consumo total ou número total de itens). Na realidade são usadas as

seguintes faixas - limites. Pode-se ter:

Eixo \ Classe A B C

Ordenadas 67 – 75% 15 – 30% 5 – 10%

Abscissas 10 – 20 % 20 – 35% 50 – 70%


120

Vemos, então, que a curva ABC apresenta uma ampla gama de aplicações dentro de uma

empresa. Pode ser usada por empresas de pequeno, médio e grande porte, ou seja, tanto

pelo empresário que dispõe de uma organização com computador eletrônico como por

aquele que faz o próprio planejamento e a programação de suas atividades produtivas.

Por outro lado, a divisão em três classes (A, B e C) é uma mera questão de conveniência,

uso e bom senso, sendo possível estabelecer tantas classes quantas forem necessárias para

os controles a serem estabelecidos.

A tentativa de resolver 100% do problema, além de uma análise exaustiva, pode não tratar o

problema com a relativa importância, pelo menos numa primeira análise.

Diferenciação das Curvas e Comentários

A curva ABC pode apresentar comportamento bastante diverso. Ela toma a forma de uma

reta, quando todos os itens possuem o mesmo valor e conseqüentemente a mesma

participação no valor total (nenhuma concentração). Se os valores são elevados são

distribuídos por poucos itens, existe uma forte concentração. Podemos verificar estes

comportamentos na figura abaixo.


121

UNIDADE 26

Classificação ABC - Análise ABC

Objetivo: Explicitar como deve ser analisada a estocagem através da classificação ABC

A análise ABC é uma das formas mais usuais de se examinar estoques.

Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1

ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles

possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes

de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação itens classe A,

aos intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C.

Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que

pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são os mais significativos, podendo representar

algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 45%,

e os itens C representam o restante.

A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A,

enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, da classe C e 30% a 40% pertence à

classe B.

Tomemos como exemplo a construção de uma curva ABC do estoque sabendo-se que,

durante um determinado ano-base, a empresa apresentou a movimentação descrita de seu

estoque de 15 itens.

Item Consumo Custo

1010 450 2,35

1020 23.590 0,45

1030 12.025 2,05


122

1045 670 3,60

1060 25 150,00

2015 6.540 0,80

2035 2.460 12,00

2050 3.480 2,60

3010 1.250 0,08

3025 4.020 0,50

3055 1.890 2,75

5050 680 3,90

5070 345 6,80

6070 9.870 0,75

7080 5.680 0,35

Cálculo do valor monetário consumido no período

Item Consumo (unidades/ano) Custo total (R$/unidade)

1010 450 x 2,35 1.057,50

1020 23.590 x 0,45 10.615,50

1030 12.025 x 2,05 24.651,25

1045 670 x 3,60 2.412,00

1060 25 x 150,00 3.750,00

2015 6.540 x 0,80 5.232,00

2035 2.460 x 12,00 29.520,00

2050 3.480 x 2,60 9.048,00

3010 1.250 x 0,08 100,00

3025 4.020 x 0,50 2.010,00


123

3055 1.890 x 2,75 5.197,50

5050 680 x 3,90 2.652,00

5070 345 x 6,80 2.346,00

6070 9.870 x 0,75 7.402,50

7080 5.680 x 0,35 1.988,00

Ordenando os itens por ordem decrescente do valor consumido durante o período, teremos:

Item Valor consumido

2035 29.520,00

1030 24.651,25

1020 10.615,50

2050 9.048,00

6070 7.402,50

2015 5.232,00

3055 5.197,50

1060 3.750,00

5050 2.652,00

1045 2.412,00

5070 2.346,00

3025 2.010,00

7080 1.988,00

1010 1.057,50

3010 100,00

Total 107.982,25


124

Calculemos então os percentuais de cada um dos itens em relação ao total:

Item Valor consumido/Valor total Percentual Percentual acumulado

2035 29.520,00/107.982,25 27,34 27,34

1030 24.651,25/107.982,25 22,83 50,17

1020 10.615,50/107.982,25 9,83 60,00

2050 9.048,00/107.982,25 8,38 68,38

6070 7.402,50/107.982,25 6,86 75,23

2015 5.232,00/107.982,25 4,85 80,08

3055 5.197,50/107.982,25 4,81 84,89

1060 3.750,00/107.982,25 3,47 88,36

5050 2.652,00/107.982,25 2,46 90,82

1045 2.412,00/107.982,25 2,23 93,05

5070 2.346,00/107.982,25 2,17 95,23

3025 2.010,00/107.982,25 1,86 97,09

7080 1.988,00/107.982,25 1,84 98,93

1010 1.057,50/107.982,25 0,98 99,91

3010 100,00/107.982,25 0,09 100,00

Uma análise da tabela mostra que os três primeiros itens - 2035 1030 e 1020 - representam

60% dos gastos totais com materiais de estoques no período; são, portanto, itens tipicamente

da classe A. Os quatro seguintes - 2050 6070,2015 e 3055 - representam mais 25% dos

gastos com materiais; são tipicamente itens da classe B. Os oito itens restantes representam

15%; são, então, itens da classe C.


125

Assim, pela curva ABC, 20% dos itens (classe A) representam 60% dos gastos, 26,67% dos

itens (classe BJ) correspondem a 25% dos gastos, e 53,33% dos itens (classe CJ) resulta em

apenas 15% dos gastos.

A análise ABC de estoques, que multiplica o custo unitário com o volume comprado, permite

que cada classe (A, B ou C) tenha um tratamento diferenciado. Os itens da classe A deve

receber mais atenção, pois uma economia ou melhoria em sua utilização (por exemplo, de

10%) representa uma economia (no caso, de 6%) no total dos gastos com materiais.

Por outro lado, uma análise exclusiva da relação pode levar a distorções perigosas para a

empresa, pois ela não considera a importância do item em relação à operação do sistema

como um todo. Itens de manutenção de baixo preço unitário e comprados em pequenas

quantidades podem afetar o funcionamento do sistema produtivo e a segurança da fábrica.

Um simples parafuso, de baixo custo e consumo, é, geralmente, um item da classe C. No

entanto, ele pode interromper a operação de um equipamento ou instalação essencial à

produção dos bens e serviços.

Para resolver essa deficiência da análise custo unitárias vezes volume, muitas empresas

utilizam um conceito chamado criticidade dos itens de estoque. Criticidade é a avaliação dos

itens quanto ao impacto que sua falta causará na operação da empresa, na imagem da

empresa perante os clientes, na facilidade de substituição do item por um outro e na

velocidade de obsolescência.

Dentro do conceito de criticidade, os itens podem ser classificados em classe A (itens cuja

falta provoca a interrupção da produção dos bens e serviços e cuja substituição é difícil e

sem fornecedor alternativo) classe B (itens cuja falta não provoca efeitos na produção de

bens e/ou serviços no curto prazo) e classe C (os demais itens).

Classe Grau de importância dos itens

A Imprescindíveis (sua falta interrompe a produção)

B Importantes (sua falta não impacta a produção no curto prazo)

C Demais


126

Por que a análise ABC simples (custo unitário x volume) pode levar a distorções na análise

de estoque?

O que é análise de criticidade de um item de estoque?

Explique como é feita a análise conjunta da criticidade e análise ABC simples (custo

unitário x volume) dos itens de estoque de uma empresa. Como se constrói a curva

AABBCC?


127

UNIDADE 27

Avaliando o Desempenho das Compras

Objetivo: Explicitar como deve ser analisada por uma unidade de compras a relação preço-custo.

Análise Preço - Custo:

É muito importante para um comprador fazer uso de uma análise preço-custo e ter algum

conhecimento básico de sistemas de custos, ou seja, conhecer como é montada a estrutura

do preço venda.

Por preço entenda-se o valor que o fornecedor exige ao vender seu produto. Por custo

entenda-se o quanto ele gasta para fabricar esse mesmo produto.

A análise de preços tenta, sem entrar em detalhes de custo, determinar se o preço oferecido

é apropriado. Esse preço pode ser comparado com outras ofertas, com o preço para

pagamento antecipado, abatendo-se o desconto respectivo, e com os preços cobrados por

alternativas que podem substituir o produto ou serviço em questão.

Os compradores especializados lidam diariamente com preços e acumulam as informações

apropriadas para enfrentar qualquer negociação.

Quando várias cotações são recebidas, alguns preços estarão acima e outros abaixo da

média. Qualquer preço bem abaixo da média deve ser cuidadosamente examinado.

O desenvolvimento de relacionamentos comerciais em longo prazo com fornecedores

habituais importa mais do que um preço baixo, mas isso não exclui todas as ofertas

especiais. Um comprador poderá ficar satisfeito com a redução imediata de custo, mas pode

também exigir que o fornecedor melhore ainda amais sua oferta no ano seguinte.


128

Já o sistema de custos pode ser classificado em função do tipo da empresa e de seu

processo de fabricação, como abaixo:

• Por ordem de produção – mais utilizado para empresa de produção sob encomenda, a

empresa atende aos pedidos dos clientes, quer por unidade quer por lotes, em função

de uma venda efetivada.

• Por processo de fabricação – É usado na produção contínua; são as empresas que

normalmente produzem para estoque.

• Padrão ou Standard – É o custo pré-determinado cientificamente, considerando-se as

condições normais e aceitáveis de operação da empresa.

A composição de custo é característica especial de cada tipo de empresa. Em geral existem

três grupos principais: custo de fabricação, custo de pesquisa e desenvolvimento e custo das

vendas.

Redução de Custos:

Em um sistema de economia negociada o controle de preços pode ser executado em centros

de custo, visando ao estabelecimento de técnicas de gerenciamento que permitem manter

um adequado controle sobre o preço de produtos comprados, já que o lucro da empresa é

altamente influenciado pelos mesmos.

Torna-se portanto essencial que as compras mais representativas em termos de volume de

dinheiro sejam adequadamente controladas.

Um sistema ideal seria o que, com um grupo de técnicos, executasse análises completas dos

produtos manufaturados que são adquiridos constantemente e que representam o percentual

máximo do volume de compras da empresa.

Esses produtos teriam seus preços objetivos coletados minuciosamente, a fim de fornecer ao

comprador os meios adequados à condução de suas negociações. O controle seria feito


129

através da comparação entre os preços objetivos desejados, ou as suas variações, com os

preços negociados.

Dada a diversidade de tipos de negociações, é difícil fixar quais são os casos em que uma

vantagem possa ser realmente considerada como economia negociada. Tipos clássicos

podem ser considerados, como, por exemplo: Produto novo, variações econômicas,

negociação pura, alterações da data de validade, aumento devido a alteração de produto,

alteração de programação, condições de pagamento, adiantamento de entregas, etc.

Para analisar a economia realizada em compras de manutenção e equipamentos, devem-se

seguir os seguintes tópicos:

• Negociação pura que resulte em redução do preço que vem sendo pago.

• Nova fonte fornecedora capaz de entregar o mesmo material por melhor preço.

• Aumento da quantidade resultante de pedidos repetitivos, como redução do preço.

• Sistema de pedidos em aberto por tempo de seis meses a um ano de duração.

• Dilatação dos prazos de pagamento sem acréscimos de juros.

• Variação de materiais de marcas diferentes e de tipos similares.

• Negociação das condições de entrega, posto fábrica, no estabelecimento do

fornecedor.

Análise, Controle e Reajuste de Preços:

Podemos considerar que determinado produto tem preço justo e correto quando o comprador

estabelece uma adequada relação entre qualidade, quantidade, atendimento e utilidade.


130

As condições que definem o preço podem ser:

• Qualidade;

• Quantidade;

• Atendimento;

• Utilidade;

• Entrega;

• Capacidade competitiva;

• Integridade do fornecedor;

• Termos de aceitação do pedido;

• Política da empresa.

Em toda negociação da empresa esses parâmetros estão inclusos, podendo estar explícitos

ou implícitos. A ênfase em algum desses elementos se dará de conformidade com a compra

negociada. Deve-se levar em conta que, nem sempre, ao se conseguir o melhor preço, se

realizou a melhor negociação.

Normalmente em contratos de longo prazo existem cláusulas de reajuste de preço de acordo

com o faturamento ao longo dos períodos.


131

UNIDADE 28

Condições de Compra

Objetivo: Demonstrar como devem ser as condições para uma compra.

Prazos:

Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser necessário

durante determinado período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de

produção quer o funcionamento de toda a empresa.

No caso das empresas que trabalham por programação, estes prazos forma gerados de um

programa de produção, e este, resultante de uma previsão de vendas.

Sendo o planejamento das necessidades uma conseqüência da política de vendas da

empresa, ele deverá ser uma função de seção específica do Planejamento e Controle da

Produção, que, após todas as verificações e análises, terá definido as quantidades a comprar

e a que prazos esses materiais deverão estar disponíveis dentro da empresa.

Determinar a quantidade a ser comprada, assim como prazos, é uma função do PCP ou de

qualquer outra área dentro da empresa responsável pela informação. Essas informações são

coletadas e analisadas periodicamente, junto aos demais departamentos produtivos.

Mesmo não sendo de responsabilidade da Seção de Compras a definição dos prazos

necessários para que os materiais estejam na fábrica, é de sua competência o esforço

máximo para consegui-lo.


132

Frete:

Atualmente o frete está representando uma parcela bastante significativa no preço do

produto e merece ser analisado separadamente. As condições mais freqüentes são os

preços FOB ou CIF, ou seja, o transporte do fornecedor até a fábrica não está incluso ou

então está inclusa a entrega.

As organizações devem escolher a política de menor custo logístico total para um

determinado nível de serviço, evitando balizar esta decisão por modismos gerenciais. A

determinação da melhor política está condicionada a uma análise de diversos fatores

externos e internos à empresa que influenciam seu posicionamento logístico:

dimensionamento da rede de instalações, localização dos estoques e política de transportes

Embalagens:

Outro fator importante do produto comprado é o tipo de embalagem em que vem

acondicionado; deve-se sempre lembrar e verificar se não existe um preço elevado por causa

da contribuição do fator da embalagem.

A embalagem com que o setor de comprar deve preocupar-se com a embalagem de

transporte, que trará o produto comprado do fornecedor até a fábrica, dando a ele total

proteção, sem excessos ou sofisticação.

As embalagens de transporte dividem-se em duas categorias:

• Retornáveis – que são as embalagens reutilizáveis ou de múltiplas viagens e por isso

possuem elevada capacidade de carga, são mais resistentes, permitem o máximo

aproveitamento em carregamentos de produtos de alta densidade, oferecem proteção

com diminuição dos riscos de transporte e armazenamento que possam comprometer

a qualidade dos materiais. Além disso, são mais resistentes a impactos e ao desgaste

natural do tempo e, no caso de um não retorno ou de avaria, o valor da embalagem é

debitado ao cliente comprador


133

• Não retornáveis - geralmente são construídas de madeira, papelão ondulado, plástico

ondulado, sacos multifoliados de papel, tambores de fibra etc. Normalmente essas

embalagens já estão inclusas no preço do produto, e qualquer modificação desejada

será acrescentada no preço final de venda.

Condições de pagamento e descontos

Um dos objetivos de uma boa compra é conseguir as melhores condições de pagamento.

Hoje em dia a tendência de padronização dificulta a ação do comprador, exigindo maior

habilidade na tentativa de obter maiores e melhores prazos e que as entregas sejam

realizadas dentro dos prazos determinados.

Toda negociação de compra e venda de algum produto ou serviço baseia-se na negociação

de preços e logicamente de descontos. Sendo que os descontos podem ser obtidos através

de negociação de quantidades, prazos de pagamento legítimos, justos ou lucrativos.

As principais categorias de descontos são:

Prazo de pagamento

A vista em dinheiro.

A vista em cheque/faturado.

Prazos menores.

Quantidade

Quantidade de produtos.

Valor ou quantidade acumulada em determinado

período.

Tipo de Cliente

Revendedor.

Produtor/montador.

Cliente preferencial.


134

Especiais

Sazonais.

Promocionais.

Liquidação.

Os descontos de pagamentos a vista já estão integrados totalmente em qualquer negociação

de produtos industriais ou não. O que se precisa levar em consideração é o diferencial em

percentual do preço a vista e do preço faturado, por um período de tempo. Podem ocorrer

situações em que existem vantagens substanciais para o pagamento a vista, e do mesmo

modo as vantagens podem ser para o pagamento parcelado.

Quando o oferecimento de desconto está simplesmente vinculado á alteração das condições

de pagamento, como regra simples de análise, deve-se verificar se o percentual oferecido de

desconto é maior que as taxas de juros, em aplicações no mercado financeiro para

remuneração de capital.

Existem também os descontos para quantidades que são aqueles conseguidos através da

redução de preços em função de um aumento da quantidade comprada. Esses tipos de

descontos normalmente são de difícil análise, pelo envolvimento de todo o estoque da

empresa no cálculo.

Caso o comprador aceite um desconto em função do aumento das quantidades adquiridas,

ele pode correr o risco muito grande de, de uma hora para outra, ver os estoques da

empresa demasiadamente elevados.

O que ocorre na realidade é que os compradores, devem saber as quantidades certas que

devem ser adquiridas, e quando existe uma oportunidade de descontos substanciais ou até

mesmo dilatação do prazo de pagamento, em função de um aumento da quantidade,

consulta a unidade que solicitou o material da possibilidade de fechar negócio ou não. Como

regra deve-se comparar o volume total de descontos com todos os custos de estocagem da

empresa para após isso verificar se o negocio é compensador.


135

A curto prazo, é arriscado comprar mais material do que o necessário, o que poderia resultar

me desperdício. Além disso. Haverão custos associados ao financiamento e à estocagem

temporária do excesso. É necessário ao comprador uma visão balanceada do negócio.




136

UNIDADE 29

Realizando Compras no Exterior

Objetivo: Examinar a necessidade/preferência de comprar materiais no exterior.

A maioria dos compradores ainda prefere comprar de fornecedores localizados perto de suas

fábricas, que falem a mesma língua, que tenha a mesma cultura e utilizem o mesmo sistema

jurídico e não tem problemas de câmbio.

A proximidade de comunicação e os prazos de entrega cada vez mais curtos são outros

argumentos a favor do suprimento local. Mas, quais serão as razões para o suprimento no

exterior ser crescente? Descreveremos algumas a seguir:

• O comprador pode ser obrigado a comprar no exterior para atender a alguma

exigência.

• O comprador pode preferir comprar de uma fonte estrangeira que oferece

características não disponíveis nos bens fabricados no Brasil.

• Pode ser possível comprar bens equivalentes mais baratos no exterior em razão de

quantidades maiores, salários menores, maior produtividade, melhores instalações de

produção ou vantagem na taxa de câmbio.

Existem alguns entraves associados ao suprimento estrangeiro, tais como:

Problemas de

Comunicação

Acontecem não apenas em razão das dificuldades com o idioma,

mas também diferenças com fuso horário e diferentes significados

da terminologia e do vocabulário técnico adotados no comércio

internacional.

É fundamental um contrato e assegurar o entendimento mútuo.


137

Diferenças de

moeda

A conversão de uma moeda em outra não oferece qualquer

dificuldade se elas forem conversíveis, mas existirão problemas

quando as taxas de câmbio flutuarem.

A taxa pela qual uma moeda é convertida em outra tende a mudar

constantemente em razão de mudanças na oferta e na demanda de

cada moeda.

Pode ser possível ao comprador eliminar essa incerteza se o preço

for fixado em sua própria moeda. Essa prática transfere o risco do

câmbio do vendedor. O comprador sabe exatamente quanto será

pago, mas o vendedor desconhece quanto receberá.

Vários países europeus adotam um mecanismo de cálculo da taxa

de câmbio, onde sua variação é apenas limitada, dependente de

consentimento mútuo. Outros países controlam suas taxas de

câmbio alterando-as, mudando as políticas econômicas e

comprando ou vendendo as próprias ou outras moedas.

Pagamento

A transferência internacional de fundos apresenta peculiaridades e

geralmente a presença de um banco. É uma atividade cara, ônus

que não existe no suprimento a nível nacional.

A negociação na União Européia geralmente é feita a crédito, mas,

muitas vezes, com o atraso e a despesa associados aos

pagamentos internacionais em cheque, as transferências bancárias

por telefone ou correio e o pagamento em dinheiro no banco local,

se tornem preferidos.

As principais transações internacionais fora da União Européia

estão sujeitas a letras de câmbio ou a cartas de crédito.

A letra de câmbio é uma ordem incondicional por escrito sacada


138

contra uma pessoa ou empresa que se obriga a fazer o pagamento

na data fixada. São dois tipos de letras de câmbio:

Documentos contra aceite (DA) – Instruções dadas pelo exportador

estabelecendo que os documentos de transferência de propriedade

somente poderão ser entregues ao comprador após a aceitação do

saque.

Documentos contra pagamento (DP) – significam que o importador

está obrigado a pagar antes de os documentos de transferência de

propriedade passar a suas mãos.

A carta de crédito é um compromisso por escrito de um banco a um

exportador, declarando que os bens serão pagos exatamente de

acordo com as condições contratuais. A promessa de pagamento é

feita em nome do importador. São três os tipos de carta de crédito:

Carta de crédito revogável – onde o importador poderá instruir o

banco para cancelar o pagamento a qualquer tempo antes da data

de vencimento.

Carta de crédito irrevogável – uma vez emitida, não pode ser

cancelada sob quaisquer circunstâncias.

Carta de crédito irrevogável confirmada – fornece proteção dupla.

Um banco localizado no país do exportador concorda em pagar a

fatura se o banco do importador não o fizer.

A tecnologia da informação proporciona avanços significativos na

transferência eficiente de fundos por meio de intercâmbio eletrônico

de dados (EDI).

Sistemas

Jurídicos

Na compra internacional é importante estabelecer qual será o

tribunal que terá a jurisprudência na eventualidade de uma disputa.


139

Diferentes A maioria dos compradores estrangeiros utiliza agente, e mesmo no

caso de compras diretas, existe a probabilidade de que o comprador

contrate um especialista para orientá-lo ou para organizar as

atividades de embarque, seguro, movimentação de carga, e outras.

Incoterms

É um conjunto de condições de embarque, com suas interpretações

padronizadas, publicadas pela ICC (Internacional Chamber of

Commerce). Dentre elas podemos destacar:

EXW – Ex Works (Posto na fábrica)

FOB – Free On Board (Livre a bordo)

DDU – Deliveres Duty Unpaid (Despesas alfandegárias não pagas)

Transporte

Todos os cinco modos básicos de transporte – rodoviário,

ferroviário, aéreo, aquário (marítimo, fluvial e lacustre) e duto – são

usados nas transações internacionais. Mais de um modo pode ser

usado na entrega de bens: uma carga pode ser transportada por

caminhão (rodoviário) e por avião (aéreo)

Alfândega

Os procedimentos de importação entre países da União Européia

foram simplificados, mas para compras nos demais países é

importante uma administração cuidadosa para evitar despesas

desnecessárias.


140

UNIDADE 30

Conclusão

Objetivo: Concluir o módulo através de uma reflexão sobre as aprendizagens na Administração de Compras

Neste módulo, caro aluno, mostramos que a função compras e suprimentos partiu de uma

atividade de relativamente de menor importância em muitas empresas para obter, através de

várias mudanças, resultados e desenvolver fatores internos e externos reconhecidos como

estratégicos da atividade e de grande importância na redução dos custos organizacionais,

principalmente, por causa de sua integração na cadeia de suprimentos.

A habilidade da função compras em exercer o seu papel estratégico e proativo na empresa

tem sentido a partir de seu desenvolvimento e da mudança de seu papel burocrático e

reativo em proativo e visando o custo x benefício para a empresa.

Como foi discutido no decorrer do nosso módulo, quanto mais desenvolvida a atividade de

compras maior será o seu papel na empresa. Assim, um comprador envolvido com

suprimentos enxutos, custos de aquisição e administração da cadeia de suprimento,

necessitará de outras habilidades que os compradores de 20 anos atrás ou de outro somente

envolvido em atividades burocráticas.

A atividade de compras não precisa estar, necessariamente, limitada a uma unidade de

compras, podendo ser descentralizada pelos outros setores da empresa, dependendo do

estágio de desenvolvimento da organização.

Existem implicações estratégicas na evolução da função compras que se encontra envolvida

na administração da cadeia de compras e suprimentos com as atividades de auxilio no

fornecimento da ligação entre o cliente e o fornecedor no planejamento, obtenção,

estocagem e distribuição, na medida do necessário, os suprimentos de materiais, bens e

serviços visando a satisfação dos clientes externos e internos de uma empresa, tais como:


141

pouca negociação de preço e redução de custo, não obtendo economia sobre valor de

compra.

Atualmente a função compras atingiu uma posição “confortável” no mercado globalizado e

em empresas com uma estrutura corporativa bem integrada e organizada.

Vimos que, se considerarmos o que estudamos neste módulo, as mudanças fundamentais

que exigem uma redefinição da profissão de comprador, podemos avaliar e identificar uma

estrutura de compras passando por 4 estágios, baseada nos tópicos, a seguir:

3. Uma função de compras centrada no produto.

4. Uma função de compras centrada no processo.

5. O relacionamento da função compras.

6. Uma função compras centrada no desempenho.

Concluindo, quanto mais desenvolvida a função compras, maior o seu papel e seu

desenvolvimento tende a estar de acordo com os conceitos mundiais e globalizados. As

atividades do departamento de compras variarão conforme o seu estágio de

desenvolvimento – quanto maior for seu desenvolvimento, mais tempo será dedicado a

assuntos estratégico e menos tempo a tarefas operacionais.

Uma área de compras estrategicamente desenvolvida será representada na alta

administração, agregando valor a cadeia de suprimentos, possibilitando a adoção da filosofia

JIT e utilizando o sistema MRP.

Convidamos você, caro aluno, a continuar pesquisando e discutindo sobre esta visão

moderna da função compras.

Obrigada pela oportunidade de ter iniciado esse diálogo conosco.


142

GLOSSÁRIO Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossário em sua sala

de aula, no site da ESAB.


143

BIBLIOGRAFIA

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