Adm Geral - Aula 3

L e o n a r d o d o s S a n t o s P i n h e i r o , C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6


CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ MPOG PROFESSOR: FLÁVIO SPOSTO

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Aula 3 – Administração Geral para EPPGG/MPOG

Coordenação e Gestão de Pessoas 1. Coordenação ....................................................................................................................... 2 1.1. Necessidade de coordenação .................................................................................... 2 1.2. Métodos de coordenação ............................................................................................ 3 1.3. Problemas de coordenação ........................................................................................ 8 2. Gestão de Pessoas ............................................................................................................ 9 2.1. Gestão por competências ........................................................................................... 9 2.1.1 Conceito de competências individuais .............................................................. 10 2.1.2. Competências organizacionais ........................................................................... 14 2.1.3. Tipologias de competências ................................................................................ 15 2.1.4 Gestão de pessoas por competências ............................................................... 17 2.1.5. Características da Gestão por competências ................................................ 19 2.1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências ...................... 21 2.1.7. Seleção por competências. .................................................................................. 24 2.1.8. Remuneração por Competências. ..................................................................... 25 2.1.9. Gestão de desempenho por competências ................................................... 26 2.1.10. Gestão por competências na Administração Pública ............................... 27 2.2. Liderança ........................................................................................................................ 28 2.2.1. Teoria dos traços ..................................................................................................... 28 2.2.2. Estilos de liderança ................................................................................................. 30 2.2.3. Liderança situacional ............................................................................................. 31 2.2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional .......................... 33 2.3. Gestão de conflitos ..................................................................................................... 34 2.4. Trabalho em equipe ......................................................................................... 40 2.5. Motivação. ........................................................................................................... 45 2.5.1. Teorias de condicionamento ............................................................................... 45 2.5.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades ........................................................ 457 2.5.3. A Teoria ERC de Alderfer ...................................................................................... 48 2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .......................................................... 50 2.5.5. A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke ............................... 52 2.5.6. Teoria da equidade ................................................................................................. 52 2.5.7. Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom ....................... 53 2.5.8. Teorias X e Y de McGregor .................................................................................. 55 2.6. Empoderamento ................................................................................................ 55 3. Exercícios ..................................................................................................................... 56 4. Gabarito ........................................................................................................................ 70 Olá, pessoal! Chegamos hoje à Aula 3 de nosso curso. Já passamos da metade, e estamos entrando na reta final. Ainda faltam 27 dias para a prova. Pode parecer pouco, mas é uma quantidade grande de tempo. Pela minha experiência pessoal como concursando e professor, é neste mês final que as coisas são definidas. Aproveitem este tempo, especialmente para resolver exercícios de prova! Busquem também identificar, nesse momento, todos os itens do edital em que vocês ainda não estão craques. Uma dica: concentrem-se apenas nas provas da primeira fase (objetivas)! Estou vendo





bastante gente procurar material para as provas da segunda fase, mas deixem para focar esses conteúdos a partir do dia seguinte às provas objetivas, ok? Afinal, não adianta nada estar craque nos possíveis temas das discursivas e possuir lacunas em diversos temas que cairão na primeira fase!

Como vocês estão se saindo nos exercícios do curso?

Lembrem-se: em concursos, os melhores indicadores de desempenho que temos são os percentuais de acerto de questões de prova, resolvidas via listas de questões, simulados e provas de anos anteriores. O ideal é que estabeleçamos metas de acerto, de forma que possamos corrigir rumos ou reforçar os estudos nas disciplinas em que os resultados estão aquém do necessário para aprovação.

Na aula de hoje, estudaremos a coordenação, atividade importante em qualquer organização. Além disso, veremos hoje alguns temas relativos à gestão de pessoas. Prestem atenção à gestão de pessoas, pois tais temas têm sido cobrados cada vez mais em concursos recentes.

1. Coordenação

Muitos dos conceitos da Administração derivam dos autores clássicos. É o caso da coordenação. Henri Fayol, quando falou das funções do administrador, previu a coordenação, mecanismo que servia para “reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço”.

Lacombe e Heilborn1 entendem que coordenar é “equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, param assegurar seu desenvolvimento harmônico”.

Assim, para tais autores, o esforço de coordenação envolve: equilibrar, oferecendo quantidades equivalentes e proporcionais; sincronizar, garantir a realização de cada atividade em seu devido tempo, de acordo com cronogramas previamente estabelecidos; e integrar, unificar interesses diversos em objetivos comuns.

1.1. Necessidade de coordenação

A necessidade da coordenação surge da complexidade organizacional. Em uma grande estrutura, teremos muitas unidades organizacionais, cada uma com muitas pessoas. Se cada pessoa buscar uma direção diferente, e cada unidade também, dificilmente os objetivos mais importantes serão alcançados. A necessidade de coordenação surge, 1 Administração: Princípios e Tendências, p. 206.





basicamente, da necessidade de alinhar os esforços das unidades e os indivíduos rumo aos objetivos organizacionais definidos. Serve para garantir que os recursos serão utilizados da melhor maneira e para otimizar o desempenho, de forma a buscar o resultado desejado.

Lacombe e Heilborn destacam que, “em um ambiente estável, as atividades ocorrem de maneira previsível e mais ou menos constante. Num ambiente instável, as coisas mudam depressa e, com frequência, de forma imprevisível. Portanto, a necessidade de coordenação aumenta quando cresce a instabilidade.[...] Esse fato é importante no estudo das organizações, pois a escolha da estrutura organizacional mais adequada depende da estabilidade do ambiente e da maior ou menor necessidade de facilitar a coordenação”2.

1.2. Métodos de coordenação

Este conteúdo ficará mais claro quando conhecermos os mecanismos ou métodos de coordenação organizacional.

Wagner e Hollenbeck3 enunciam três mecanismos básicos de coordenação: o ajuste mútuo, a supervisão direta e a padronização.

O ajuste mútuo é uma forma de coordenação executada pela própria equipe. É a forma mais simples de coordenação e baseia-se na comunicação interpessoal, na troca de informações, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho. Digamos que você ingressou nos quadros do MPOG e foi lotado em determinado ministério. Um colega, também gestor e situado em seu mesmo nível hierárquico, te ensina que trabalhos você deve fazer, como, e corrige elementos inadequados do seu trabalho. Neste caso, teríamos um exemplo deste mecanismo em ação.

O ajuste mútuo, também chamado de ajuste espontâneo, “pode ser formal ou informal, mas na maioria dos casos é informal. No caso de empresas muito complexas, este é também um mecanismo comum e eficiente para complementar os demais”4.

O segundo mecanismo de coordenação é a supervisão direta. Neste caso, “uma pessoa – o supervisor – assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. Esse supervisor possui autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisam ser executadas,

2 Idem. 3 Apud Loiola et ali, p. 95-97. 4 Lacombe e Heilborn, p. 207.





quem as executará e como elas se interligam na cadeia de produção para se alcançar o resultado final desejado”5.

Enquanto o ajuste mútuo é feito pelos “pares”, a supervisão direta é feita pela figura do “chefe”: pessoa que está em nível hierárquico superior e que tem a responsabilidade e a autoridade para determinar quem, como, onde e quando.

O terceiro mecanismo básico de coordenação é a padronização. Quando estudamos a teoria científica, vimos que Taylor já dava grande ênfase à padronização. Weber, na teoria da burocracia, também considerava que a padronização era um importante mecanismo de racionalização.

Padronizar significa instituir mecanismos para garantir que todos os trabalhos sejam executados da mesma forma. A padronização pode ser dos processos de trabalho, das competências (por meio de treinamentos), das normas (por meio do nivelamento, na equipe, dos entendimentos a respeito do que deve ser feito) e dos resultados (em trabalhos mais complexos, pode-se exigir que o resultado seja padronizado). A padronização serve para tornar estáveis os padrões e procedimentos.

Outros mecanismos importantes de coordenação são os que decorrem da especialização vertical. Também são três: hierarquia, centralização e esfera de controle.

Primeiro, veremos o mecanismo da hierarquia. A autoridade hierárquica é a forma mais tradicional de autoridade. É exercida verticalmente, de chefe para subordinado. É a autoridade proposta por Fayol e que está tipicamente presente nas estruturas lineares.

Vejamos uma citação do Maximiano, que ilustra este conceito:

“A autoridade divide-se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima (ou reportam-se para as que estão acima). Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos”6.

5 Loiola et ali, p. 95. 6 Maximiano, Introdução à Administração, p. 182-183.





Ainda segundo Maximiano, a autoridade hierárquica está, na maioria das organizações, distribuída em três níveis: executivos, gerentes intermediários e supervisores ou equipes auto-geridas.

Executivos são aqueles que estão no nível mais alto da hierarquia e que detêm autoridade sobre todos os demais gerentes. Estão localizados no nível estratégico da organização. Os gerentes intermediários, por sua vez, são os responsáveis pela direção de unidades organizacionais específicas. Estão no nível tático. No nível operacional, por sua vez, temos os supervisores imediatos. São os famosos “chefes”, que supervisionam as atividades realizadas imediatamente pelas pessoas responsáveis pela execução das tarefas da organização. Em alguns casos, em organizações mais modernas, temos, neste nível, equipes auto-geridas, que possuem responsabilidade e autoridade equivalentes às dos supervisores imediatos.

Ao falar do princípio da hierarquia, ou princípio escalar, Chiavenato lista7 três características da autoridade hierárquica: ela é inerente a posições da empresa, e não a pessoas; ela é aceita pelos subordinados, já que eles entendem que os superiores estão legitimamente e legalmente imbuídos dela; e ela flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada, ou seja, as posições do topo possuem mais autoridade que as posições da base.

O segundo mecanismo que veremos, decorrente da especialização vertical, é a centralização. Centralização/descentralização é a posição na hierarquia em que as decisões são tomadas, ou a posição em que a autoridade e a responsabilidade estão localizadas.

Organizações centralizadas são aquelas em que as decisões importantes são tomadas pela alta cúpula. Descentralização, por sua vez, significa que níveis mais baixos da estrutura hierárquica também tomam decisões importantes.

Os conceitos de centralização e descentralização são fáceis. São exemplos de conceitos em que diferentes autores dizem praticamente a mesma coisa. Mesmo que os conceitos sejam semelhantes, esta exposição serve pra vocês fixarem o conteúdo. Vamos lá?

Segundo Loiola et ali, centralização “refere-se à localização da autoridade para a tomada de decisão. Na realidade, pode ser vista como um contínuo centralização-descentralização”8.

7 Chiavenato, Introdução à TGA, p. 158. 8 In: Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil, p. 96.





Para Djalma de Oliveira, “Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa”, enquanto “descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos”9.

Para Maximiano, “uma organização em que a autoridade está concentrada em uma só pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Uma organização na situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada”10.

A centralização é típica de estruturas tradicionais, com ênfase no controle e na padronização. As organizações mais centralizadas são mais lentas para responder às transformações do ambiente em que atuam, sendo, portanto, mais recomendadas para situações de estabilidade.

A descentralização, por sua vez, permite rapidez na tomada de decisão, autonomia das equipes, responsabilidade dos gerentes.

Tanto a centralização como a descentralização têm vantagens e desvantagens. A tabela abaixo11 ilustra tais pontos:

Vantagens Desvantagens

Organização Centralizada

Organização Descentralizada

Organização Centralizada

Organização Descentralizada

Uniformidade de procedimentos

Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões

Dependência da hierarquia para tomar decisões

Perda da uniformidade

Facilidade de controle

Facilidade de avaliar gerentes

Uniformidade impede competição

Tendência ao desperdício e duplicação

Rapidez na comunicação vertical

Competição positiva entre unidades

Dependência da hierarquia para avaliar gerentes

Comunicação dispersa

Acesso rápido à informação

Criatividade na busca de soluções

Desestímulo à criatividade

Dificuldade de localizar responsáveis

Reduzida Agilidade na Ineficiência no Dificuldade de

9 P. 186-187. 10 Maximiano, p. 188. 11 Extraída de Maximiano, p. 189.





duplicação de esforços

tomada de decisões

uso dos recursos

controle e avaliação

Prestem atenção a esta tabela, pois ela é um resumão de conceitos que podem ser cobrados relativos à centralização (este tema pode ser cobrado relacionado a diferentes conteúdos de administração).

O terceiro mecanismo é o da amplitude de controle, também chamado de esfera de controle.

Amplitude de controle é o número de subordinados que cada supervisor pode supervisionar de maneira eficaz.

A amplitude de controle é influenciada por diversos fatores, tais como “tecnologia utilizada, interdependência dos subordinados, similaridade das funções supervisionadas, qualificações dos subordinados, utilização de assistentes pessoais e supervisão por outros”12.

Em função destes fatores, teremos uma amplitude maior ou menor. Vamos ver o que isso significa?

Maior amplitude:

A figura acima exemplifica uma estrutura com grande amplitude de controle, também chamada de estrutura achatada. Temos que cada posição hierárquica supervisiona um número grande de subordinados. Neste caso, temos uma diminuição de custos, já que os recursos são melhor utilizados em face da existência de menos unidades organizacionais. Por outro lado, corre-se o risco de que a supervisão fique difícil, pois o número de pessoas ou unidades a serem controlados é muito grande.

Menor amplitude: 12 Chiavenato, Administração, p. 209.





A figura acima representa uma estrutura com pequena amplitude de controle, também chamada de estrutura aguda, ou seja, cada chefe supervisiona uma quantidade pequena de subordinados. Neste caso, teremos, na organização, um grande número de chefes. A menor amplitude fortalece a coordenação e o controle, mas torna a organização mais lenta. Uma comunicação, para chegar do maior nível hierárquico para o menor, irá demorar mais neste caso.

1.3. Problemas de coordenação

Temos quatro problemas principais de coordenação a serem resolvidos: “o número de pessoas a ser coordenado, a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas, o grau de flexibilidade desejado e o custo”13.

De acordo com as características da organização em relação a estes fatores, iremos definir qual o mecanismo de coordenação primário a ser adotado.

Quanto ao número de pessoas, o mecanismo de ajuste mútuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. À medida que a equipe cresce, porém, o custo desta coordenação aumenta, pois as pessoas irão gastar muito tempo e espaço com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a supervisão direta torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a supervisão é difícil, a solução é a padronização.

O mesmo se aplica à complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas pouco complexas, o ajuste mútuo e a supervisão direta tendem a ser mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a

13 Loiola, p. 99.





coordenação é facilitada pela padronização, pois haveria um esforço muito grande se a coordenação ocorresse pelo ajuste ou pela supervisão.

A padronização, porém, não está isenta de desvantagens. Ela é a menos flexível: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho, ficará mais difícil modificá-los. A supervisão direta, por sua vez, é a forma mais flexível de coordenação.

2. Gestão de Pessoas

Organizações, públicas ou privadas, são compostas de pessoas, que, competentes e motivadas, irão executar os processos de trabalho. Assim, um bom gestor público deve conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e métodos para criar as condições necessárias para que os resultados desejados sejam alcançados. É por isso que tantos temas de Gestão de Pessoas têm entrado nos editais e provas de concursos para especialistas em políticas públicas.

Joel Dutra nos ensina que gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”14. Além disso, modelos de gestão de pessoas podem ser conceituados como “a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”15. O modelo de gestão de pessoas adotado tem diversos fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratégias organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcançá-las, estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos.

Ressalto, ainda, que a gestão de pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gestão de recursos humanos eram burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punição, a moderna gestão de pessoas é estratégica, flexível, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores.

2.1. Gestão por competências

A gestão por competências é, hoje, a principal forma de obter vantagem competitiva por meio da gestão de pessoas. Os modelos de gestão por competências, que são flexíveis e voltados a resultados,

14 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 17. 15 Fischer, André. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 12.





têm ganhado espaço na realidade organizacional, em substituição aos antigos modelos de gestão de recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Além disso, a gestão por competências é um tema que tem sido muito cobrado em concursos recentes, razão pela qual iremos estudá-lo em profundidade.

2.1.1 Conceito de competências individuais

Começaremos pelo estudo das competências individuais, também denominadas competências profissionais. Certamente você já ouviu a palavra competência e já a usou, pois ela faz parte do vocabulário do senso comum. Expressões como “ela é uma médica muito competente” ou “ele é incompetente como motorista” nos soariam naturais. Nesta acepção, competente é a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a “competência” tem um outro significado.

Em Administração, mais especificamente em Gestão de Pessoas, “competência” tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. “Competência” é um conceito central, fundamental, estruturante, da Gestão de Pessoas e mesmo da Administração contemporânea.

Para entendermos o conceito de competência, podemos começar entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esta tríade, muitas vezes referida como “CHAs” (as iniciais das palavras), remete a um conceito tradicional de competência: um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes da competência.

Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa” 16.

Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos” 17.

Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos determinado trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos fazer: é preciso que nossos valores e crenças sejam tais que tenhamos disposição para agir.

Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica, enquanto as atitudes estão ligadas a questões comportamentais, conforme ilustra a tabela18 abaixo:

16 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18.

17 Idem, p. 19.





Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? Não necessariamente, pois, além do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É necessário também que a organização ou empresa ofereça as condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder fazer.

A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de competências surge em 1973, quando um psicólogo norte-americano chamado David McClelland publica o artigo “Testing for competence rather than intelligence” (em tradução livre, seria algo como “testando a competência e não a inteligência”). Este artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-americana do estudo de competências. De acordo com ela, competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho.

Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivíduo e nas “tarefas prescritas de um cargo”. Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo” 19.

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitações da concepção norte-americana de competência. Apesar de seus trabalhos não serem totalmente homogêneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente européia das competências. A contribuição do francês LeBortef, que enriqueceu 18 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.

19 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.

Conhecimento Saber Aspectos técnicos Habilidade Saber fazer Atitude Querer fazer Aspectos

comportamentais





bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho.

Prestem atenção à seguinte formulação, feita pela Esaf na prova de APO do MPOG em 2008:

Questão 1 (Esaf/MPOG 2008) As competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

Esta definição é clássica, e tem sido cobrada em provas da Esaf, FCC e Cespe, então prestem atenção!

Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definição:

Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” 20.

Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a organização quanto para o indivíduo.

Peço um favor a vocês: releiam a definição acima, de Fleury e Fleury, e resolvam a questão abaixo:

Questão 2 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir.

Para agregar valor às organizações e aos indivíduos, as competências devem ser entendidas como

a) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

20 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.





d) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

e) um saber agir responsável e reconhecido que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

Gabarito: A. Pois é, pois é... A alternativa A foi cópia literal da definição que havíamos acabado de ver.

Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.

No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu para que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para Dutra, “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas” 21.

Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas na forma de produtos ou serviços. Em um item recente (TST 2008), o Cespe afirmou que “alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços”. O item é correto. Veja como ele apresenta o conceito de competência como algo que o indivíduo faz e entrega à organização.

Esta idéia de entrega é representada por resultados, e já foi assim traduzida pela Esaf:

Questão 3 (Esaf / Aneel 2006) Competência nas organizações são conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo relacionadas à tarefa e associada a resultados.

Questão correta. Apresentou a tríade dos CHAs e associou-a aos resultados.

21 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.





É importante sabermos todos estes princípios porque, na prova, o examinador pode combiná-los, misturá-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para avaliarmos se ele é certo ou errado.

2.1.2. Competências organizacionais

Devemos ressaltar que as definições que vimos até agora estão relacionadas aos indivíduos. Existem também, para alguns autores, as competências organizacionais, que estão presentes na organização.

As competências organizacionais ganharam espaço no debate organizacional a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois “gurus” da administração, publicaram artigo que apresentou o conceito de competências essenciais.

Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências organizacionais. Estas são análogas às competências individuais (nível micro de análise), mas se referem ao desempenho da organização (nível macro de análise). Algumas das competências organizacionais, porém, destacam-se: são o “coração da empresa”, as “core competences”, as competências essenciais. Elas possuem três características principais:

• oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;

• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações concorrentes;

• dão acesso a nichos do mercado.

Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial pode ser entendida como o diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva.

As competências individuais, também chamadas de humanas ou profissionais, normalmente se referem a indivíduos (nível micro de análise). Porém, quando falamos em competências humanas, elas podem se referir também às equipes de trabalho (nível meso). No ano passado, a Esaf cobrou assim o nível de definição das competências:

Questão 4 (Esaf/STN 2008) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.





Item errado. As competências humanas referem-se ao indivíduo (mais comum) e às equipes (menos comum), enquanto as organizacionais referem-se à organização.

2.1.3. Tipologias de competências

Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competência (tipos de competências existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos ensina22 que há quatro grandes categorias, ou tipos, de competências:

Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o diferencial da organização;

Competências de gestão: “são as competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc”. Gestão é a capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima;

Competências organizacionais: “Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar”. Ou seja, é a maneira como a organização funciona.

Competências pessoais: “são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização”.

Uma das características desta tipologia é que ela diferencia competência organizacional de competência essencial. Nem todas as organizações fazem isso, muitas delas, quando definem as competências organizacionais, buscam apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, também, que as mencionadas competências pessoais, nesta tipologia, referem-se às competências individuais que estudamos.

Maria Rita Gramigna23, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competências: diferenciais, que são as que “estabelecem a vantagem competitiva da empresa”; essenciais, “identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes”; básicas, pertencentes ao ambiente interno, que são as “necessárias para manter a organização funcionando”; e terceirizáveis, que podem ser realizadas por

22 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.

23 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.





empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competências essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competências diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna.

Há poucos meses, a Esaf cobrou uma questão que tinha o seguinte item:

Questão 5 (Esaf/ STN 2008) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as competências seletivas que geram diferencial organizacional.

Completamente errado. As competências organizacionais não se referem aos membros da organização, pois estão situadas em um nível de análise maior. Caso estejamos falando das competências essenciais, podemos afirmar que elas geram diferencial competitivo para a organização. Já às competências gerenciais estão relacionadas à aplicação de CHAs em contextos específicos de liderança e gestão de recursos da organização.

As competências de uma determinada organização são classificadas conforme padrões de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posições superiores da hierarquia, com maiores salários, estão vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nível de relação com idéias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor.

Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gestão de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrição de um conjunto de atividades, e a remuneração era feita em função do cargo ocupado. “Hoje, há uma preocupação em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade” 24. Ou seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela irá agregar à organização, porque poderá assumir tarefas mais complexas.

Veremos mais à frente, quando falarmos do modelo de gestão de pessoas por competências, que uma das características da competência na organização é o fato de ela poder ser mensurada. Se ela é mensurável, também é mensurável o nível de complexidade da entrega feita pela pessoa.

24 Dutra, Joel. Gestão por Competências. São Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.





2.1.4 Gestão de pessoas por competências

Após o estudo de conceitos e tipologias relativos a competências, vou abordar o assunto com uma visão um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competência tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gestão de pessoas.

Histórico, conceito e objetivos

Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas de execução das tarefas por parte dos empregados.

Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive públicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais.

Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!

Dessa forma, “muitas organizações têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos” 25

.

Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, movimentação interna, carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) com base nas competências organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organização.

Podemos afirmar, então, que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão por competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as competências humanas possam sustentar

25 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.





competências organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratégicos.

Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências vistos até agora?

• os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à organização;

• foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por competências deve estar fortemente alinhado às estratégias organizacionais).

Agora, relembre os conceitos de “entrega” e “níveis de complexidade” vistos anteriormente. Eles são utilizados por muitos autores para definir a gestão por competências. É o caso da seguinte definição, que resume as idéias centrais apresentadas até agora:

“A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos critérios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e administrar sua atuação na organização segundo critérios de estratificação hierárquica, atividades e funções esperadas, faz-se isso segundo critérios de expectativas de entrega, isto é, o indivíduo seria avaliado, e sua atuação administrada, segundo critérios de complexidade de suas responsabilidades e contribuições ao contínuo desenvolvimento organizacional” 26.

A Esaf cobrou a gestão por competências ano passado, no concurso de APO do MPOG. Julguem o item abaixo:

Questão 6 (Esaf/MPOG 2008) A gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

Item certo. Vejam que ele traz uma formulação diferente, mas coerente com os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as carreiras eram ligadas à antiguidade, cargos ou a outros critérios burocráticos, enquanto nos modelos inovadores as carreiras são

26 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.





construídas em função das competências. Estas competências são diferenciais de cada servidor, na medida em que são as entregas específicas que cada um realiza. Estas entregas devem estar vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item chamou de estratégia da organização.

2.1.5. Características da Gestão por competências

Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos é necessário que tenha as seguintes características:

• Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão de pessoas por competências é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a missão, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva;

• Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que não funciona na prática?;

• Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua implementação e consolidação;

• Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma competência que o indivíduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;

• Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas na organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração...);

• Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência deve agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo?).

A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas da organização. Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de





suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização.

Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gestão por competências é viabilizar que os indivíduos, por meio da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso está ocorrendo? ”Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais” pode ser algo bastante subjetivo, concordam?

Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gestão por competências: as entregas dos funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem existir critérios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou não uma competência e em qual nível de complexidade. Em geral esses critérios são dados a partir da descrição de comportamentos observáveis para cada nível de complexidade de uma competência, conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existência da competência.

Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é possível medir comportamentos, já que a competências só se concretiza quando algo é colocado em prática e entregue à organização?

Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser observado, então conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo adequado ou não, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alteração no ambiente, é possível sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanças” 27.

Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna28 em relação à competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na competência em quatro níveis e descreve comportamentos observáveis para cada um deles:

Liderança – níveis de proficiência

Nível Comportamentos

1 Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentadodificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência acentralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar eestimular a ação do grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica,

27 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

28 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008.





favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.

2 Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado,mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados.Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.

3 Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados pormeio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora emdiversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atençãodas pessoas.

4 Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação, capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas efacilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo ecom total aprovação e respeito das equipes.

Temos quatro descrições, de acordo com o nível de complexidade. Percebem que com uma referência desse tipo a mensuração da competência torna-se mais prática. A partir dos comportamentos descritos poderíamos classificar alguém em um dos níveis de proficiência e verificar se houve uma evolução para outro nível após uma ação de desenvolvimento, por exemplo.

2.1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências

Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características da gestão de pessoas por competências, entenderemos como é o processo de implantação do modelo em uma organização.

É necessário ressaltar que não existe uma única forma de estruturação de um modelo de gestão por competências, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominação diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas é entender os objetivos de cada uma e sua integração com os outros passos da estruturação do modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de competências essenciais e organizacionais, definição das competências individuais, mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de desenvolvimento de competências e avaliação. Vamos entender cada uma dessas fases.

Fase 1. Sensibilização e conscientização.

Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto. Se essa fase não for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os





benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantação da gestão por competências na instituição.

É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta administração na implantação do modelo. Nesse momento, “é preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e que irão participar da construção” 29.

As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse momento é necessária uma comunicação interna profissional e efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas, folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.

Fase 2. Definição das competências organizacionais e essenciais.

Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de pessoas, vai definir as competências organizacionais e identificar, entre elas, quais são as competências essenciais da organização, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da organização. Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante realizar uma revisão ou validação do referencial estratégico (estudamos estes conceitos na aula 4). É importante ressaltar que alguns autores denominam a definição das competências (organizacionais e individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é avaliado nas competências definidas.

Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível das competências individuais.

Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais competências, com os respectivos aspectos técnicos e comportamentais, nossos funcionários devem possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem apresentar?

29 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16





Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na área de produção de um componente industrial específico?

Essa fase, também chamada descrição das competências, representa a definição do que a organização espera de cada funcionário em termos de competências (técnicas e comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial da instituição. Percebam que as competências individuais devem ser desdobradas das organizacionais!

Fase 4. Identificação ou mapeamento das competências dos colaboradores.

Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos empregados em relação às competências requeridas em cada função.

Esse diagnóstico é feito em geral por meio de um questionário, que pode ser preenchido pelo funcionário, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a política da instituição. Essa identificação, quando feita de maneira periódica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliação de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, também, por meio de técnicas de certificação de competências.

Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências

Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs).

Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução, observação de colegas de





trabalho, coaching e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.

Fase 6. Avaliação

Um período após a execução de ações de desenvolvimento é necessário avaliar novamente as competências dos colaboradores para perceber o impacto de tais ações. Houve evolução nas competências trabalhadas? Ainda há lacunas? Nesse momento recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não é estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações periódicas.

2.1.7. Seleção por competências.

Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos específicos de gestão de pessoas (seleção, avaliação, remuneração).

Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser externa (por exemplo, concurso público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada função gerencial).

Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos, técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as competências necessárias para realizar determinado trabalho.

Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a gestão de pessoas30:

Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;

Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade de sucesso no trabalho;

Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem aos requerimentos da companhia;

Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;

Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis” daquelas mais difíceis de se desenvolver.

30 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.





Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências31:

Aspectos analisadosna seleção

Seleção tradicional Seleção por competência

Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa

Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas presentes e futuras

Processo de escolha Observa a adequação parao cargo

Observa a adequação parauma trajetória específica

Ferramentas deescolha

Testes de conhecimentos,habilidades e atitudesnecessárias para o cargo

Análise da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

Contrato psicológico Contrato construídovisando a determinadaposição na empresa

Contrato construído visando a uma carreira ou trajetória profissional na empresa

Compromisso daorganização

Manter o cargo para o quala pessoa está sendocaptada

Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa

Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória

No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém, perguntar como ele agiu em uma situação concreta. Isso demonstraria que competências ele utilizou na situação pesquisada. Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo se sai bem.

2.1.8. Remuneração por Competências.

Vocês já devem ter fixado a idéia de que os modelos mais modernos de gestão de pessoas são estruturados em função das competências, certo? Pois é. Todo mundo que já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionário é o dia do pagamento! Mas é

31 Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008, p. 63.





possível remunerar por competências? A resposta é simples: sim, é possível!

Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remuneração é feita em função das competências.

Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é realizada em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que a competência pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros para remunerar as pessoas em função das competências.

Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua missão central e o valor do desempenho excepcional na realização desta missão” 32.

E no serviço público? É possível remunerar por competências no serviço público?

A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência contemporânea é a de que uma parte da remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto, inclusive, já está em funcionamento em alguns órgãos da administração pública federal (não vale, por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras típicas de estado, que são remuneradas por subsídio).

A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É possível, porém, atrelar a parte variável da remuneração às competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende das especificidades de cada organização.

2.1.9. Gestão de desempenho por competências

A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras. O foco, tanto na contratação (acordo) de metas como na avaliação, é nas entregas dos funcionários, na sua real contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.

32 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p. 191.





Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos indivíduos na organização33. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como “o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio” 34.

Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existência de lacunas de competências que possam justificar um desempenho insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências costuma ter como conseqüência um processo de remuneração por competências, com as características vistas no tópico que tratou desse assunto.

A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em competências integra desempenho às estratégias organizacionais.

“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para as decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de competências” 35.

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do desempenho, como explicamos no item anterior.

2.1.10. Gestão por competências na Administração Pública

As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações governamentais vêm desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de gestão por competências.

A Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão por competências. O Decreto Presidencial no

33 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68.

34 Dutra, 2004, p.69

35 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25





5.707, de 200636, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no nível federal e que possuem modelos de gestão por competências implementados. Há dezenas de órgãos com modelos em fase de implementação. Como a Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor público ainda é um grande desafio.

2.2. Liderança

Liderança é um fenômeno social, existente em diferentes situações sociais. Seja em um grupo de crianças na escola, seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituída na organização, sempre há pessoas que assumem a liderança e que são reconhecidas como líderes pelas outras pessoas.

No estudo de organizações, que é o que nos interessa, a liderança também se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de liderança, seja de forma espontânea, por pessoas que, por diferentes razões e em diferentes contextos, assumem o papel de líder.A liderança é uma capacidade:

Questão 7 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Afirmativa correta.

Existem diferentes teorias da liderança, e vamos, agora, ver quais são as principais.

2.2.1. Teoria dos traços

Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderança é dada por características inatas do indivíduo. Bryman, citado por Ana Limogi-França e Eliete Arellano 37, cita três grandes tipos de traços que influenciam a liderança:

36 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm

37 As pessoas na organização, p. 263.





Fatores físicos. Tem a ver com características físicas dos indivíduos, tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz;

Habilidades: “inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são tidos como características facilitadoras da liderança. Em princípio, quando alguém tem habilidade de se comunicar ou informar, há maior possibilidade de que atraia a atenção”;

Aspectos da personalidade: “moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um líder”.

É inegável que estes fatores exercem, de fato, influência na liderança. Possivelmente um indivíduo extrovertido terá uma probabilidade maior de assumir um papel de liderança do que um indivíduo excessivamente tímido. Talvez um indivíduo alto e com voz grossa chame mais atenção do que um indivíduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porém, inúmeras limitações. Mahatma Gandhi, o grande líder pacifista da Índia, é citado como contra-exemplo da teoria dos traços.

O que se sabe hoje é que a liderança é influenciada por diferentes variáveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do líder, características do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores físicos não são irrelevantes, mas não determinantes. Sabe-se, também que as habilidades podem ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e praticados.

A teoria dos traços já foi cobrada pela Esaf:

Questão 8 (Esaf / STN 2005) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:

“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer ....”

a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.

b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.

c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.

d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.





e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança.

A teoria de liderança segundo a qual este fenômeno decorre de características do líder, normalmente inatas, é denominada teoria dos traços. Esta teoria enuncia que traços físicos, sociais e intelectuais são responsáveis pela liderança. Gabarito: A.

2.2.2. Estilos de liderança

A teoria dos estilos de liderança focaliza estilos e discute contextos em que eles são mais adequados.

Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderança é aquela que fala da liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática.

Liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas unicamente pelo líder, sem a participação da equipe. O líder autocrático decide sozinho quais são as metas e objetivos e quais as maneiras de alcançá-los.

A liderança liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a equipe tem total autonomia para decidir quais são os objetivos e as metas e como eles serão alcançados.

Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o líder encoraja e estimula a tomada de decisão, e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de decisão, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente irá se sentir mais motivada para alcançá-los.

Alguém poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderança? A verdade é que não existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situação de guerra, um batalhão do exército tem que funcionar com uma liderança autocrática. Se houvesse liderança liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizações públicas, em que a equipe é suficiente madura, é melhor implementar a liderança democrática. É o que veremos na próxima teoria.





2.2.3. Liderança situacional

A teoria da liderança do enfoque situacional, ou contingencial, é aquela centrada no que aprendemos no último parágrafo da teoria anterior: a liderança deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar características do líder, dos seguidores e da situação. Ou, nas palavras da nossa banca favorita:

Questão 9 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderança depreende-se que o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados.

Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderança é aquela que afirma que o estilo ideal de comportamento do líder deve se basear em características do contexto, do líder e dos liderados.

Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas é a teoria de Fiedler, “que propõe que o desempenho do grupo depende da combinação entre o estilo do líder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder”38. “Assim, a eficácia do líder seria determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um líder:

• Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito;

• Estrutura da tarefa: definição das metas das tarefas, procedimentos e orientações no grupo; e

• Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem sobre seus subordinados.

Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a situação geral era muito favorável (boas relações líder-membros, tarefa estruturada, forte influência do líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins, tarefa não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais eficaz era o autoritário. No entanto, quando a situação se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo mais eficaz era o democrático”39.

38 As pessoas na organização, p. 265.

39 Gil, p. 225-226.





Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. É a teoria de Hersey e Blanchard.

Esta teoria é melhor compreendida com base na figura abaixo40:

A teoria é construída com base em quatro estágios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do gráfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que são os quatro estágios por que passa um indivíduo na organização. Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve adotar um estilo de relacionamento diferente.

Na parte de cima da figura, temos um gráfico com dois eixos. O eixo horizontal é a orientação à tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical é o comportamento de relacionamento.

O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o 40 Figura extraída de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.





próprio líder que distribui as tarefas e determina como elas serão feitas. Entenda que, no gráfico, este estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à tarefa.

No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas já conhecem os trabalhos, mas ainda não tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.

O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já conhecem bastante do trabalho e já têm vontade e competência para tomarem decisões sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as decisões juntos, compartilhando responsabilidades.

O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, o líder delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e quando os trabalhos serão realizados. Neste quadrante, a orientação é baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos.

A Esaf cobrou o seguinte item no ano passado:

Questão 10 (Esaf/STN 2008) A pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança compartilhar.

Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade.

Conseguiram entender os quatro quadrantes (“quadrados”) do gráfico (E1, E2, E3 e E4)? Este conteúdo não é fácil, mas, se houver dúvida, leiam novamente, prestem atenção ao gráfico ou até perguntem no fórum, pois este conteúdo é muito cobrado em provas.

2.2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional

“A liderança carismática está associada ao carisma [...]. Entre as características do líder carismático, House aponta confiança nos seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição.

Na liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento e ativa a busca da auto-realização.





“Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na direção das metas e esclarece as exigências de papel e da tarefa”41.

Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderança transacional e a liderança transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos42:

"A liderança transacional caracteriza-se pela troca não duradoura entre o líder e o liderado. Essa liderança é marcada pelo comportamento condicionado, no qual um indivíduo aceita seguir um líder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remuneração, da influência política etc. No processo de liderança transacional, o seguidor aceita as ordens do líder por uma questão de poder formal. O líder geralmente consegue a submissão das pessoas às suas idéias devido a esse poder formal e à prerrogativa da recompensa ou da punição. A relação de troca entre o líder e o seguidor desaparece no momento em que aquele não pode mais recompensar ou punir os liderados."

"A liderança transformacional é o processo segundo o qual o líder influencia na definição da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulação da experiência e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ação. O líder transformacional assume a complexidade de motivações e de interesses que caracteriza os indivíduos e procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de liderança trasnformacional o líder não necessita de sua autoridade formal para conseguir a adesão de seus liderados. Os vínculos entre os dois tornam-se mais próximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado siga o líder voluntariamente."

2.3. Gestão de conflitos

As pessoas são diferentes. São complexas, têm desejos e necessidades, explícitos e ocultos, preferências, emoções. Assim, se juntarmos um monte de pessoas diferentes, que é o que acontece nas organizações, é natural que, às vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como

41 As pessoas, p. 266-267.

42 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007.





disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais.

Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustração pela não-obtenção de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma força para que o indivíduo se capacite para, no futuro, não enfrentar o mesmo conflito.

Ressalta-se, portanto, que “o conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constantes da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. Suas conseqüências poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade e do modo como ele é enfrentado e administrado.”43

Além de não ser necessariamente um elemento danoso, o conflito pode ser inclusive necessário à evolução do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito dependerá, entretanto, da forma como ele é tratado, em especial pelos gestores.

”Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.”44

Vejamos então alguns dos possíveis efeitos benéficos dos conflitos:

• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;

• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores);

• Rompem o equilíbrio da rotina;

• Desafiam acomodação de idéias e posições;

• Desvendam problemas escondidos;

• Aguçam a percepção e o raciocínio;

43 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.

44 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão Empresarial





• Excitam a imaginação;

• Estimulam a criatividade para soluções originais.

Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em função das quais a solução para o conflito deve ser pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar45:

• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

• Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

• Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem até ser benéficos para a organização, mas, em geral, é necessário uma ação do gerente ou líder para administrá-los, para que não saiam do controle.

Continuando nossa aula, vamos conhecer as três abordagens de Chiavenato quanto à gestão de conflitos46:

• Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepção de desequilíbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepção de desequilíbrio da distribuição de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o líder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condições causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepção de desigualdade.

45 Idem

46 Chiavenato, p. 210-212.





• Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resolução do conflito passa pela intervenção no próprio episódio que causou o conflito.

• Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das condições do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episódio que causou o conflito.

Para compreendermos estas três abordagens, vamos ver a seguinte tabela, extraída do livro do Chiavenato:

Para resolver um conflito, é necessário, ainda, seguir os seguintes passos47:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opções de ganhos mútuos;

g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

47 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão Empresarial, p. 54

Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo

Fixação de objetivos comuns

Sistemas de recompensas grupais

Reagrupamento de pessoas

Rotação de pessoas

Separação de pessoas

Definição de regras e regulamentos

Formação de grupos e equipes de trabalho

Papéis de ligação

Papéis integradores

Desativação do conflito

Confrontação direta

Colaboração





Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encará-lo abertamente até negar sua existência. Vejamos alguns estilos de gestão de conflitos e suas características48:

• Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida;. tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

• Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.

• Evitação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.

• Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

• Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

Como já falamos em outros momentos nesse curso, sempre que possível é interessante vermos as abordagens de diferentes autores para um mesmo assunto. Teixeira49 divide os estilos de gestão de conflitos em dois conjuntos de táticas: as táticas de luta/fuga e as táticas de diálogo.

As táticas de luta (competição) e fuga (repressão e evasão) são as mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as características de casa um desses estilos:

Competição: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário. É um comportamento muito comum e aceitável, desde que seja honesto, no campo dos esportes e dos negócios. Entretanto, no relacionamento em pequenos grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o desenvolvimento do trabalho em equipe.

48 Idem

49 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe.





• Repressão: É o uso da força para aniquilar o conflito. O que se consegue na verdade é a eliminação dos sintomas, não do conflito em si. A figura da autoridade determina que os litigantes cessem a disputa e proíbe manifestação a respeito, sobre pena de aplicação de punições. Podemos fazer uma analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir, sob pena de colocá-los de castigo. O conflito parece ter sido extinto. Entretanto, apenas sua exteriorização foi cerceada. As causas, a motivação profunda, as idéias, opiniões, atitudes e sentimentos antagônicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes. Também pode ser chamada de dominação. Este estilo normalmente é caracterizado quando os ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta gerência, impõem uma solução ou determinam uma forma de resolver o impasse.

Evasão: Muito parecida com o que vimos como “Evitação”. Nesse caso abrandam-se as emoções, sem, contudo, enfrentar o conflito. A pessoa opta por sair da situação conflitiva e evitar a interação com o outro. Essa estratégia ameniza a situação, mas não resolve o problema. A longo prazo a tática de evasão mostra-se ineficiente, já que não se pode escapar da realidade eternamente.

Vejamos, agora, as chamadas táticas de diálogo, que são aquelas que buscam efetivamente resolver a questão:

Apaziguamento: ajuda de outrem na administração do conflito interpessoal. Através do diálogo, com o apoio de terceiros, as partes em conflito podem optar por uma trégua ou retirada estratégica, um tempo para repensar a situação com mais clareza e tranqüilidade. Não se procura uma solução imediata, nem repressão do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, está reconhecido e será administrado assim que possível. Enquanto isto, os adversários estão aquietados, em condições de rever o quadro do acontecido, analisando sentimentos e ações com vistas a um futuro próximo. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito para uma negociação entre as s partes envolvidas.

Negociação: As partes em conflito esforçam-se em definir o objetivo específico - a solução total ou controle do conflito. Uma parcela do processo é dedicada à clarificação da posição de cada participante, para que possa haver compreensão dos pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um já conhece a versão e os “fatos” do outro é que se pode iniciar a apresentação de propostas de reformulação da situação,





através da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis para ambos.

Confrontação: O uso dessa tática exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador, já que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador é alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento neutro, que se propõe a acompanhar, escutar, apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. É um processo moroso e difícil. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavença em um problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de condições que facilitam a dinâmica da confrontação, entre outras: mútua motivação positiva; equilíbrio relativo de poderes entre as partes, sincronização dos esforços, atmosfera propícia à auto-exposição durante o diálogo; meios apropriados de comunicação; nível adequado de tensão.

A questão do poder é bem delicada. Se o gerente e um subordinado em conflito participam de uma confrontação, a dificuldade cresce em razão geométrica. Não há como apagar a relação assimétrica de poder e fazer de conta que os dois participantes gozam de poder equalizado. A não que ambos tenham desenvolvido considerável competência interpessoal, é preferível recorrer à tática de negociação nesses casos.

2.4. Trabalho em equipe

A equipe é um tipo de grupo. O tema equipes é cobrado, em concursos, junto com o tema grupos, razão pela qual iremos começar entendendo o conceito de grupo.

Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)”50. Esta definição contém as quatro características principais de um grupo. Então, se você estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando também, isto não seria um grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar uma meta comum. Por outro lado, se você saísse com os seus amigos para ir a uma apresentação de música, vocês seriam um grupo.

Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas características. Isto interessa à organização 50 Bowditch, p. 95.





porque nela há muitos grupos, alguns formalmente constituídos, outros não, alguns permanentes, outros temporários... Vamos ver, então, quais são os principais tipos de grupos51:

Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.

Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm metas e objetivos explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.

Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional.

Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediação.

Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta.

51 Classificação de Bowditch, 96-97.





Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos52.

Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, pode assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante.

Papéis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”.

Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes”53.

Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo.

O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, talvez ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta conclusão, não haverá problema, já que esta será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando insatisfação no indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, 52 Novamente utilizamos a classificação proposta por Bowditch, p. 98-101. 53 P. 99.





se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo concordaria em colocar seu nome.

Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, normalização e realização.

Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papéis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo.

Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papéis atribuídos.

Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas.

Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo.

Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe é um grupo que possui características específicas:

“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”54.

54 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. Disponível em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913.





Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo55 ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de equipes:

Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações;

Troca de informações é condição básica para o sucesso do grupo.

Conhecimento mútuo

Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;

Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma missão coletiva.

Criação de identidade

Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participação para seus integrantes;

Liderança deve buscar criar identidade para o grupo.

Clima de abertura intelectual

Abertura intelectual impede conformidade social;

Espírito crítico deve ser estimulado.

Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos também se aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe56:

Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas são de diferentes áreas da organização.

Equipes autodirigidas: também chamadas de autogerenciadas, são equipes de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a 55 Maximiano, p. 444. 56 Robbins, p. 451-455.





entrega de um produto completo. A Esaf já apresentou a seguinte definição, correta, de equipes autogerenciadas:

Questão 11 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação.

Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos.

Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem presencialmente.

2.5. Motivação.

Motivação é aquilo que impulsiona o indivíduo para a ação. Assim, o entendimento de tal fenômeno é essencial para o sucesso organizacional, já que a motivação tem reflexo direto no desempenho. No contexto público, em que são poucos e de difícil aplicação os mecanismos de punição de servidores que não apresentam bom comportamento, a promoção da motivação é fundamental para o alcance de resultados.

Julgue a afirmativa abaixo:

Questão 12 (Esaf / CGU 2006) Por motivação se entende o esforço intelectual ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado.

A motivação é o esforço do indivíduo para realizar uma ação, buscar um resultado. Afirmativa correta.

Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivação humana. Algumas, porém, são consagradas e costumam ser cobradas em concursos. Veremos, abaixo, que teorias são estas.

2.5.1. Teorias de condicionamento

A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com cães. Nestes experimentos, havia estímulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estímulos na alimentação dos animais. Posteriormente, observou-se que os cães passavam a salivar





simplesmente com determinados estímulos sonoros, mesmo que a alimentação não fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns comportamentos decorriam de estímulos condicionados.

Frederic Skinner (1904-1990), psicólogo americano, foi fortemente influenciado pelos estudos de Pavlov e também realizou experimentos com animais. Skinner é considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre, fundamentalmente, do binômio estímulo-resposta.

Segundo esta teoria, construída com base em experimentos científicos e de base relativamente mecânica, o ser humano é fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estímulos do ambiente com determinadas conseqüências, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estímulos.

Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento são alvo de fortes críticas. São criticadas por serem muito mecânicas, simplistas e, acima de tudo, são criticadas com argumentos de base ética.

2.5.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Esta é, provavelmente, a mais famosa das teorias da motivação. A maioria das pessoas que já fez provas de concurso nas áreas de Administração, Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas já viu itens que abordavam esta teoria.

Abraham Maslow foi um psicólogo dos EUA que, nas décadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização. Para Maslow, “a motivação é algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos”57.

De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto-realização se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma

5577 FFlleeuurryy,, MMaarriiaa TTeerreezzaa ((oorrgg..)).. AAss ppeessssooaass nnaa oorrggaanniizzaaççããoo.. EEddiittoorraa GGeennttee,, 22000022,, pp.. 225511





hierarquia entre estas necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia.

Vamos ver quais são as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow?

• Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na pirâmide, e referem-se às necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biológica de reprodução (sexo) etc. É fácil entender isto. Uma pessoa que está passando fome estará motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar comida. Somente após ter a fome saciada ela irá tomar ações que contemplem necessidades de nível mais alto na hierarquia;

• Necessidades de segurança: após suprir as necessidades do primeiro nível, o indivíduo irá preocupar-se com a sua segurança. Irá querer um abrigo, um local em que não esteja ameaçado por perigos imediatos, não seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Também está relacionada a ter um salário e uma certa estabilidade na vida;

• Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condições básicas de sobrevivência, a pessoa irá buscar interações significativas com outras pessoas. Estas interações podem ser formas de amor, de amizade, filhos, família e outras relações sociais;

• Necessidades de estima e de ego: são necessidades que o indivíduo tem de ter uma imagem positiva e estável de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas próximas a ele;

• Necessidades de auto-realização: são aquelas relacionadas à expressão plena do potencial do indivíduo. Para a expressão desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas.

A pirâmide abaixo representa esta teoria:





Este conteúdo não é difícil, né? Em relação a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada não por expressão de testes e experimentos empíricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O próprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitações desta teoria, e apresentou algumas idéias para aperfeiçoá-la. Alguns testes e experimentos científicos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivíduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! É por isso que temos que conhecê-la.

2.5.3. A Teoria ERC de Alderfer

A sigla ERC refere-se aos três níveis de motivação previstos por esta teoria: Existência, Relacionamento e Crescimento. Em inglês, esta teoria é conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth).

Clayton Alderfer foi um psicólogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existência abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e de segurança.





Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nível Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima.

Finalmente, no nível Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realização.

O quadro abaixo representa a adaptação que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:

Percebam que o quarto nível da hierarquia de Maslow é divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenças fundamentais entre as duas teorias.

A primeira diferença refere-se à simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tópico anterior, que, para Maslow, as necessidades não podem ser simultâneas. Para Alderfer, porém, as necessidades de todos os níveis podem existir de maneira simultânea e complexa.

A segunda diferença refere-se a um componente de regressão das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nível mais alto não é atendida, o indivíduo aumenta a necessidade dos níveis mais baixos.

Afirmativa de prova:





Questão 13 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivação de Maslow pressupõe a existência de fatores higiênicos que, quando presentes, evitam insatisfação, mas não são suficientes para motivar.

Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow não prevê estes fatores. Os fatores higiênicos são parte da teoria de Herzberg, que estudaremos a seguir.

2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Ao contrário de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas científicas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivações. Herzberg descobriu que há dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) e os fatores motivacionais (intrínsecos).

Os fatores de higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores extrínsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfação e desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a motivação. Entre estes fatores, estão os seguintes: “segurança, status, relações de poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e administração da empresa”58.

Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Entre eles, estão os seguintes: “crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização”59.

Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a organização der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas não irá, necessariamente, criar uma satisfação. Para criar a satisfação e a motivação, a organização precisa atribuir ao indivíduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascensão na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc.

A Esaf já cobrou estes dois fatores em uma prova da STN:

Questão 14 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivíduo no trabalho é conhecer suas necessidades, interesses e

58 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254. 59 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254.





aptidões. Outra é, analisar o tipo de fator, motivacional ou higiênico, preponderante na organização.

Selecione a opção que explicita corretamente o significado do enunciado.

a) Fator higiênico refere-se ao exercício da responsabilidade.

b) Fator motivacional refere-se a política de remuneração adotada pela empresa.

c) O desempenho do indivíduo depende do conhecimento acumulado na empresa.

d) Necessidades, interesses e aptidões dizem respeito à motivação externa do indivíduo.

e) O desempenho do indivíduo depende de motivos internos e externos.

A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ação humana decorre de dois fatores principais: os higiênicos (“motivos externos”) e os motivacionais (“motivos internos”). Gabarito: E.

Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as teorias de Maslow, Alderfer e Herzberg60:

Maslow Alderfer Herzberg

Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais

Estima Relacionamento

Fatores higiênicos Sociais

Segurança Existência

Fisiológicas

Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados para o passado ou para o presente”61. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, são consideradas teorias do processo motivacional.

60 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254. 61 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41.





2.5.5. A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke

Quando você vai estudar, você estuda sem rumo, sem objetivos? Não. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcançá-las. “O papel do gestor, portanto, será o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os fará empregar determinado esforço na sua consecução”62.

Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na definição das metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar metas que ele ajudou a definir. Elas não podem, portanto, ser impostas: devem ser construídas conjuntamente, entre o líder e os liderados.

As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-las.

Em relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem muito difíceis. Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possível. Metas muito fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação.

Esta teoria tem muitas implicações quanto à gestão do desempenho humano. Um dos pontos é o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das metas. Além disso, é necessário que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como está indo, de quais metas está conseguindo alcançar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado.

Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos quais o liderado irá trabalhar.

2.5.6. Teoria da equidade

Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está diretamente relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da justiça de sua situação profissional. É também conhecida como teoria da comparação social.

“O grau de equidade é definido em termos da razão entre a entrega individual (o esforço, por exemplo) e a recompensa, comparada a 62 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255.





uma relação similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparação”63. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organização, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. É normal que eles se comparem com seus pares. A eqüidade será maior se os empregados acharem que estão sendo recompensados de maneira justa, em relação à forma com que seus pares estão sendo recompensados.

Assim, “O tema central [desta] teoria motivacional é que o maior determinante do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de eqüidade ou iniqüidade percebido na situação profissional”64.

Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há eqüidade, ele poderá ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de se relacionar com a organização e com ela contribuir. Em última instância, ele poderia, inclusive, pedir demissão.

Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler.

2.5.7. Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom

Esta teoria é construída em função da relação entre três variáveis: Valência, força (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.

Valência, ou valor, é a “orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar”65. Em outras palavras, a valência tem a ver com o desejo do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivíduo deseja. Valência negativa é um evento que o indivíduo não quer que ocorra.

Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento, em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcançar.

Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.

63 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255. 64 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255. 65 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 256.





Parece complicado, né? Mas não é não, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação motivação ou ação em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito alguma coisa (uma promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem alta valência. Para conseguir esta promoção, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mão de uma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas ações (força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em consideração a probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta valência). Ficou mais claro com este exemplo?

Esta relação pode ser expressa pela fórmula matemática M = E x I x V, onde M é motivação, e é expectativa, i é instrumentalidade e v é valência.

Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivação é dada em função da fórmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que a fórmula é M = E x V, o gabarito será “certo”! A verdade é que há as duas fórmulas. O próprio Antonio Maximiano apresenta a última fórmula utilizada. Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto:

“De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é função da crença de que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao resultado:

Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor atribuído ao resultado.

A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho e a recompensa e a associação entre o esforço e o desempenho”66.

Leiam e julguem a afirmação abaixo, da Esaf:

Questão 15 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem como pressuposto a idéia de que o indivíduo na organização tende a comparar as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras pessoas na organização.

Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivíduo compara as recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organização, refere-se à teoria da equidade, também conhecida como teoria da comparação social. Afirmativa, portando, incorreta. 66 Maximiano, Teoria Geral da Administração, p. 253.





2.5.8. Teorias X e Y de McGregor

O psicólogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia duas abordagens principais de motivação e liderança: as teorias X e Y.

A teoria X apresentava uma visão negativa da natureza humana: pressupunha que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. É o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em práticas gerenciais autoritárias.

A teoria Y é o oposto: diz que os indivíduos são auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participação.

2.6. Empoderamento

Empoderar é dar poder. Empoderamento é uma tendência contemporânea, principalmente em organizações flexíveis, que incentivam a autonomia e a descentralização. Em linhas gerais, o empoderamento é a distribuição, entre muitos da organização, de autoridade, poder de ação, de tomada de decisão etc.

Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, tradução da expressão anglófona empowerment, é simples:

“Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa”67.

Chiavenato destaca os seguintes princípios para fazer o empoderamento das pessoas:

• Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes;

• Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e recursos;

• Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho;

• Dar visibilidade às pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados;

67 Chiavenato, Gestão de Pessoas, p. 182-183.





• Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores;

• Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor;

• Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização;

• Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.

• Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda a organização.

3. Exercícios

Questão 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica corretamente uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.

a) Troca constante de informações, ouvir e falar.

b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração.

c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos.

d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes do grupo.

e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.

Questão 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperação ou competição, duradouras ou momentâneas, evidentes ou sutis.

I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.

II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles.





III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados.

IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitáveis.

Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima.

a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes

b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis

c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes

d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis

e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis

Questão 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta.

a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestões.

b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos complexos.

c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente implementação.

d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.





e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decisões estratégicas.

Questão 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros.

Questão 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gestão por competências, muito propagada nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gestão de competências, todas as assertivas abaixo estão corretas, exceto:

a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que possa cumprir uma função específica ou para realizar seus objetivos.

b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.





c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão além das suas qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá de base aos processos de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gestão de pessoas.

e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar a sua avaliação de desempenho.

Questão 6 (Esaf / STN 2008) Entre as opções abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competências humanas e organizacionais, respectivamente.

a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.

b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades.

c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.

d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo.

e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais.

Questão 7 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um perfil profissional por competências.





a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as existentes na organização.

b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades.

c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.

d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a adequação das competências requeridas.

e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.

Questão 8 (ESAF / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e eficácia no setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de competências nas organizações. Indique a opção que apresenta corretamente o significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas organizações. Competência está relacionada a (à):

a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a resultados.

b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade de aprendizagem.

c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma.

d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas.

e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à prática de tarefas rotineiras.

Questão 9 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opção correta.

No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende

a) o estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.





b) as realizações da pessoa em determinado contexto.

c) a sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional.

d) o valor social agregado ao produto ou serviço da organização.

e) a experiência profissional acumulada na organização.

Questão 10 (Esaf / ANEEL 2006) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. Com relação a essa frase é correto afirmar que:

a) a vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.

b) a vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos.

c) a vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização.

d) a vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.

e) a vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais.

Questão 11 (Esaf / ANEEL 2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas...”

a) na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência.

b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência.

c) na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo.

d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados.

e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções.

Questão 12 (Esaf / ANA 2009) A noção de competência, no modo de pensar atual, está vinculada a duas dimensões: uma organizacional e





outra gerencial. Qual das opções abaixo descreve corretamente estas dimensões?

a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de processos de produção. As competências gerenciais são competências também coletivas, mas geram diferenciação.

b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são as competências seletivas que geram diferencial organizacional.

c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva da gerência média organizacional.

d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da empresa em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao contrário das gerenciais, que são operacionais.

e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica.

Questão 13 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderança podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica correta na aplicação de uma dessas formas.

a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.

c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, sendo mínima a ação do líder.





e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de participação do líder.

Questão 14 (Esaf / STN 2008) Liderança é a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicação, visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é conhecer a motivação humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia tem alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder?

a) Poder da recompensa.

b) Poder coercitivo.

c) Poder legítimo.

d) Poder da especialização.

e) Poder da referência.

Questão 15 (ESAF / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à liderança contingencial.

a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.

b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.

c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos indivíduos em programas de capacitação.

d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus subordinados imediatos.

e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.

Questão 16 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada





uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

Questão 17 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opção que não indica uma visão contemporânea de liderança.

a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação de líderes.

b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.

c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento e seleção.

d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realização.

e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades.

Questão 18 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivíduo no trabalho é conhecer suas necessidades, interesses e aptidões. Outra é, analisar o tipo de fator, motivacional ou higiênico, preponderante na organização.

Selecione a opção que explicita corretamente o significado do enunciado.





a) Fator higiênico refere-se ao exercício da responsabilidade.

b) Fator motivacional refere-se a política de remuneração adotada pela empresa.

c) O desempenho do indivíduo depende do conhecimento acumulado na empresa.

d) Necessidades, interesses e aptidões dizem respeito à motivação externa do indivíduo.

e) O desempenho do indivíduo depende de motivos internos e externos.

Questão 19 (Esaf / STN 2005) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:

“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que significa dizer ....”

a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.

b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.

c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.

d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.

e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da liderança.

Questão 20 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção incorreta.

Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:

a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados.

b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do gerente e dos subordinados.

c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais centrado no líder.





d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para tarefas operacionais repetitivas.

e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.

Questão 21 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção correta.

a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.

b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.

c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.

d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.

e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.

Questão 22 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional.

A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele.

II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.





III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados, pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição.

IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados.

V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados.

Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras.

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, II e V.

d) IV e V.

e) III e V.

Questão 23 (Esaf / Aneel 2006) Indique a frase correta.

a) A gestão de competências visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcançar objetivos organizacionais.

b) Competência nas organizações é saber fazer bem uma tarefa predeterminada de modo a buscar maior eficiência.

c) Competência nas organizações são conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo relacionadas à tarefa e associada a resultados.

d) A formação profissional para competência é fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal.

e) A gestão de competências pressupõe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contínuo de competências essenciais.

Questão 24 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que indica corretamente qual deve ser o foco da administração de salários para adequar-se à prática de gestão por competências.

a) Avaliação externa da remuneração.

b) Identificação de funções e pré-requisitos do cargo.





c) Avaliação interna do cargo.

d) Identificação de resultados individuais.

e) Avaliação do desempenho.

Questão 25 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir.

Para agregar valor às organizações e aos indivíduos, as competências devem ser entendidas como

a) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

d) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

e) um saber agir responsável e reconhecido que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o número de clientes da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

Questão 26 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir.

O êxito do trabalho em equipe é logrado quando

a) os membros da equipe estabelecem normas.

b) o líder é escolhido democraticamente.

c) o ambiente está sujeito a incertezas.

d) a equipe se constitui de no máximo dez pessoas.

e) predomina o estilo de liderança voltado para a tarefa.





Questão 27 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.

I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de características do gerente e dos funcionários.

II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderança.

IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.

Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de liderança situacional.

a) I, II e III.

b) III e IV.

c) I, III e IV.

d) I e III.

e) II e IV.

Questão 28 (Esaf / STN 2008) São características das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:

a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz da organização.

b) as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si próprios que da organização.

c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.

d) uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes.





e) a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.

Questão 29 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à liderança.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico.

c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.

d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.

e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Questão 30 (Esaf / STN 2008) 19- Entre as opções abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competências humanas e organizacionais, respectivamente.

a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.

b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades.

c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.

d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo.

e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais.

4. Gabarito

1. Gabarito: B. São exatamente as técnicas de desenvolvimento de equipes que estudamos em aula. Relembrando:





a) Faz referência ao princípio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações;

c) Conhecimento mútuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcançar os resultados esperados.

d) Criação de identidade, que fornece senso de participação para seus integrantes;

e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social.

2. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas:

I – O segredo desta alternativa está na idéia de “diferentes perspectivas de abordagem”.Esta é uma característica das equipes interdepartamentais, que envolvem funcionários de diferentes departamentos da organização.

II – As equipes interdepartamentais devem promover a cooperação, não a competição.

III – As equipes permitem a formação de vínculos duradouros de rede.

IV – A forma mais evidente de controle é a supervisão direta, realizada pelo chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenação e controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de coordenação no trabalho em equipe é o ajuste mútuo. É a forma mais simples de coordenação e baseia-se na comunicação interpessoal, na troca de informações, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho.

3. Gabarito: C. Equipes autogerenciadas, também chamadas de autodirigidas, são aquelas em que trabalhos interrelacionados são gerenciados pelos próprios membros da equipe, que têm autonomia para, conjuntamente, tomar decisões que antes eram atribuição dos supervisores.

4. Gabarito: E. A questão pede que encontremos a alternativa errada. A letra E é claramente errada, pois nos dá exemplos de características que impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe autodirigida. Equipes autogerenciadas são caracterizadas pelo forte contexto social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcançar objetivos.





5. Gabarito: A. A gestão por competências não costuma trabalhar com o conceito de competência-chave. Prestem atenção aos demais itens, pois eles contêm formulações amplas acerca do assunto e, como são verdadeiros, permitem que conheçamos mais a respeito da visão da Esaf quanto à gestão por competências. O item B fala de carreiras; o item C apresenta uma definição que vimos em aula. O item D relacionou as atitudes (características comportamentais) às entregas (cumprimento eficaz do trabalho), que, para serem completadas, requerem também conhecimentos e habilidades. O item E tratou da descrição das competências, também conhecida como definição ou identificação das competências.

6. Gabarito: B. Basicamente, esta questão trabalhou com dois conceitos (competências humanas e competências organizacionais) e relacionou-os aos três níveis possíveis de definição de competências. Conforme vimos, as competências humanas podem ser definidas no nível individual (micro) e no nível de equipes (meso), enquanto as competências organizacionais são definidas no nível da organização (macro).

7. Gabarito: B. A alternativa A é errada porque não se derivam as competências dos currículos. Pelo contrário, os currículos desejados devem ser definidos com base nas competências identificadas. A alternativa C é errada porque, na seleção por competências, parte-se sempre das competências necessárias para ocupação de um cargo, e não das comprovadas no currículo. A alternativa D faz uma inversão semelhante. No modelo que estudamos, são as competências requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e não o contrário. A opção E também faz uma inversão semelhante.

8. Gabarito: A. As competências são os CHAs, resultando em desempenho e entregas (resultados, para o item A).

9. Gabarito: C. Vimos em aula esta definição e pelo menos duas questões que apresentaram a competênca como sinergia entre CHAs (denominado por qualificações no item C) e o desempenho.

10. Gabarito: E. A vantagem da gestão por competências é justamente gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram valor para a organização e se refletem nos resultados organizacionais.

11. Gabarito: A. O item B é errado porque as competências são justamente uma evolução do modelo anterior, que trabalhava com escolaridade, títulos e currículos. O item C é errado porque o modelo de gestão por competências busca ser uma evolução do modelo de cargos, em que as entregas e resultados estão pré-definidos. O item





D é errado porque os treinamentos a serem realizados não se confundem com as competências. Normalmente eles devem ser oferecidos justamente para resolver lacunas de competências. O item E é errado porque faz menção apenas às atitudes, quando deveria considerar também os conhecimentos e habilidades. Quanto ao item A, os referenciais de desempenho são os patamares de entregas que devem estar descritos para cada nível de complexidade da competência.

12. Gabarito: E. Conforme a opção E nos ensina, as competências organizacionais podem seguir o princípio da core competence, ou competência essencial, que é aquela que gera diferenciação para a organização. Já as competências gerenciais referem-se à mobilização de CHAs para a gestão de pessoas e recursos em situações organizacionais específicas.

13. Gabarito: C. A Liderança democrática é a situação na qual a equipe toma as decisões junto com o líder. No item do gabarito, a situação exemplificada é uma em que o líder aconselha e orienta a equipe para a tomada de decisão.

14. Gabarito: D. Esta questão faz referência às bases, fontes ou tipos de poder organizacional. Vamos ver quais são, segundo a classificação de Montana e Charnov:

• poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;

• poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida;

• poder coercitivo: relaciona-se à autoridade que aplica punições visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social;

• poder de especialização: é a força de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados.

• poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.

• poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.

15. Gabarito: E. A opção A faz menção a teoria dos traços, segundo a qual o líder é uma pessoa que já nasce com traços específicos que





potencializam a liderança. As opções B, C e D não fazem muito sentido. A opção correta é a E, que fala de uma situação contingencial, ou seja, a definição do estilo de liderança a ser adotado depende do contexto, que abrange a relação entre líder e liderados, características do ambiente organizacional, prazos, características culturais etc.

16. Gabarito: D. A opção A é errada porque, no estilo autocrático, é o líder que determina os companheiros, não havendo esse tipo de escolha para os membros da equipe. Além disso, na liderança democrática, as decisões citadas no item não são tomadas apenas pelo grupo, mas também pelo líder, em conjunto. A opção B é falsa porque o líder democrático interfere na programação dos trabalhos, oferecendo orientações, dicas, opções, possibilidades. A alternativa C é errada porque as características comportamentais das equipes citadas não são iguais, sendo que a liderança democrática requer a participação do líder, ou seja, a equipe não tem maturidade para tomar todas as decisões sozinha. A opção E é falsa porque lideranças democráticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vínculos entre líderes e liderados.

17. Gabarito: C. Todos os itens trazem visões contemporâneas da liderança, exceto o item C, que faz referência à teoria dos traços, visão ultrapassada da liderança.

18. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ação humana decorre de dois fatores principais: os higiênicos (“motivos externos”) e os motivacionais (“motivos internos”).

19. Gabarito: A. A teoria de liderança segundo a qual este fenômeno decorre de características do líder, normalmente inatas, é denominada teoria dos traços. Esta teoria enuncia que traços físicos, sociais e intelectuais são responsáveis pela liderança.

20. Gabarito: D. Essa alternativa é confusa e fica até difícil explicar o erro, já que ela “não tem pé nem cabeça”...

21. Gabarito: E. O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção multidimensional, voltada para orientar o comportamento do líder, conciliando desempenho da equipe e contexto específico. A alternativa que melhor expressa as idéias desta teoria é a letra E. Segundo a liderança situacional, os liderados são importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia, poder de decisão.

22. Gabarito: A. As alternativas incorretas são a IV (é a situação que deve indicar comportamento do líder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento conjunto de valores, com a participação de líder e





liderados, é a melhor forma de incentivar comportamentos transformadores).

23. Gabarito: C. A alternativa correta apresenta a tríade dos CHAs e associou-a aos resultados.

24. Gabarito: D. Para adequar a remuneração à gestão por competências, é necessário mensurar a contribuição individual dos resultados. Estes resultados decorrem das entregas feitas por pessoas competentes e motivadas.

25. Gabarito: A. A alternativa A foi cópia literal da definição de competências de Fleury e Fleury, que estudamos na aula de hoje.

26. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, é necessário que seus membros definam normas e sigam determinados padrões de comportamento. As demais alternativas apresentam situações que podem ou não estar presentes no trabalho em equipe.

27. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que corespondem à liderança situacional.

A afirmativa I é correta. Realmente a eficácia do líder depende desses três fatores, conforme estudamos em aula.

A segunda afirmativa é incorreta. A orientação do líder, se para as pessoas ou para a tarefa, dependerá da situação, da contingência, do contexto.

A terceira afirmativa também é correta. A maturidade dos liderados é uma importante variável situacional.

Finalmente, a afirmativa IV é incorreta. A eficácia do líder dependerá de diferentes fatores contextuais, e não de habilidades pessoais e intrínsecas.

28. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento, que passa a ser direcionado pelo nível superior da hierarquia das necessidades; e enuncia que, para Herzberg, um homem motivado é orientado por fatores intrínsecos, mesmo que haja dificuldades e pequenas barreiras exteriores.

29. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituação tradicional e amplamente difundida da “liderança”.

30. Gabarito: B. Está de acordo com os conceitos de competências humanas e organizacionais que vimos em aula, certo, pessoal?

Adm Geral - Aula 3

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