Adm Geral e Pub - Aula 04

Aula 04

Curso: Administração Geral e Pública p/ INSS (código ADMIN)

Professor: Carlos Xavier

Administração Geral e Pública para

Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS

Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 04

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 164

AULA 04: Análise SWOT. Análise competitiva e estratégias genéricas. Redes e alianças.

Administração por objetivos. Balanced Scorecard.

SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. 3 3. Vantagem competitiva: Modelo Porter e Estratégias Genéricas.

11

3.1. O Modelo das 5 Forças de Porter. 12 3.2. As três estratégias competitivas genéricas. 24 4. Balanced Scorecard. 27 5. Redes e alianças. 36 6. Administração por objetivos (APO) 41 7. Questões comentadas. 47 8. Lista de questões. 121 9. Gabarito. 163 10. Bibliografia principal. 164

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Hoje vamos continuar nossos estudos sobre estratégia, enfocando os

seguintes pontos:

• Análise SWOT

• Análise competitiva e estratégias genéricas

• Redes e alianças

• Administração por objetivos

• Balanced Scorecard

Bem, estou começando a encontrar algumas poucas questões da

FUNRIO, e elas são tranquilas. Praticando pelas de outras bancas vocês vão

estar mais do que preparados.

Para o assunto da aula de hoje encontrei apenas uma questão, mas

para as próximas aulas já há algumas... se vocês souberem de provas da

FUNRIO que tenham cobrado os assuntos deste nosso edital, me avisem, pois

são poucas e difíceis de encontrar!

De qualquer modo, para compensar, trouxe questões de várias

bancas para você praticar o suficiente e acertar as questões que a FUNRIO

invente de fazer, independentemente de como faça!

Abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT.

Além do que já vimos sobre diagnostico organizacional, cabe destacar

o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo da

organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de

estratégia em concursos públicos, então prestem atenção!

O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com

professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não

havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal

autor desta ferramenta.

Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das

forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com as quais as organizações têm

que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta típica

do planejamento estratégico.

De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade trata-se de uma sigla,

que em inglês significa:

Strengths (forças)

Weaknesses (fraquezas)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaças)

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Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L”

para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então

associem estes nomes à matriz SWOT.

Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente

interno (microambiente) e ao ambiente externo (macroambiente) da

organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir:

Ambiente Interno Ambiente Externo

• Forças

• Fraquezas

• Oportunidades

• Ameaças

Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são

pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta

simples classificação ajudará a responder muitas questões de concursos!

Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a

seguinte:

S W

O T

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Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!

Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e

potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos,

habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras

competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes.

As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco

desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos,

carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre

outros fatores.

O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e

ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas

organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam

explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças.

Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo,

pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar”

muitos candidatos:

Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter

cuidado com uma coisa: e se a questão do concurso falar em “influenciável

pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de não

haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da

administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim.

Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?!

Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente

interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria

interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do

ambiente externo pela organização.

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- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço

o que?!

Resposta: Olhe bem as alternativas e não descarte uma que diga

que a organização “influencia indiretamente” o ambiente externo. Procure

dicas sobre se a questão está buscando um conhecimento teórico específico

sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de “influência” pode ser

entendida como “controle”, então estaria errado. Se o comando da questão

indicar para que seja considerada a administração estratégica como um todo, o

mais provável é que a banca considere como certo!

Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz

SWOT:

O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser

definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só

existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos

entender melhor... Imaginem:

• A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma

força?!

• A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é

uma fraqueza?!

A resposta é: DEPENDE!

Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as

quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma

grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em

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um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de

ponta não farão nenhuma diferença.

Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa

capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no

caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma

fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou

oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?!

Não!

Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função

das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?

• No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...),

de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam

isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia

ai uma oportunidade a ser explorada?

• Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer

com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira

empresa produtora detém nível de conhecimento técnico

especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja

substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a

fornecer para outros consumidores que, devido ao preço

praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma

ameaça?!

A resposta é não! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para

a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que

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possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona uma

fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!

Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais

críticas a respeito desta ferramenta!

ATENÇÃO:

Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, se

for cobrada na sua prova!

Se a sua prova falar apenas em “qual das alternativas abaixo é uma

fraqueza”, ou coisa parecida, não invente de criticar o examinador! É

só procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente

interno ou externo, ponto positivo ou negativo!

Além de saber disso você deve conhecer a matriz de inter-relações

entre os ambientes da matriz SWOT, o que não tem tradição em concursos.

Com base nela a organização pode escolher (ou estar em) uma das seguintes

posturas estratégicas:

• Sobrevivência;

• Manutenção;

• Crescimento;

• Desenvolvimento

Vejam como os fatores ambientais se relacionam na figura a seguir:

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O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo

com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim:

1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a

vida é difícil!

a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará

ruim, e o grande foco é manter-se viva (sobreviver),

concentrando-se na essência do negócio e aceitando

sacrificar partes menos importantes da organização e do

mercado para se manter viva! Imagine um pescador

inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está

difícil... o foco dele é pegar os poucos peixes necessários

para viver!

b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o

ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas

forças para manter-se como está no mercado. Em outras

palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo

com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado

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– dá para comer e ainda vende um pouco – dentro do

normal.

2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a

organização pode buscar algo a mais!

a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o

pescador inexperiente consegue crescer o número de

peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o

ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a

organização poderá crescer no mercado, já que o

ambiente externo é favorável.

b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a

organização vai se desenvolver internamente e

externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e

o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se

desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo

com a experiência, ao mesmo tempo que crescem suas

vendas – ops, sua pesca! =)

Outra nomenclatura também existe para as estratégias a serem

adotadas de acordo com a predominância dos ambientes, sendo:

• Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças

e utilizá-las para aproveitar oportunidades.

• Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.

• Vulnerabilidades: Ameaças + forças.

• Problemas: ameaças + fraquezas.

Bem, depois dessa explicação, vamos agora para o próximo

tópico de nossa aula!

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3. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratégias

Genéricas.

Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser

desenvolvidas, é importante que se proceda a análise estrutural das cinco

forças competitivas presentes no ambiente organizacional.

Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos

industriais, esta ferramenta também pode ser utilizada em outros tipos de

organização, como de serviços ou do setor público.

A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise

das Cinco Forças de Porter. Estas forças são as características estruturais

básicas das indústrias que determinam a sua rentabilidade. A organização

deve buscar encontrar uma posição em que possa se defender contra

essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor, sustentando a

estratégia.

Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e

fracos da organização frente às oportunidades e ameaças presentes no

ambiente. Apenas uma observação antes de seguirmos em frente: para evitar

repetições desnecessárias, quando falar em produto, podem entender produto

ou serviço, quando falar em uma indústria, podem entender como um setor,

seja da área industrial ou de prestação de serviços.

Vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter.

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3.1. O Modelo das 5 Forças de Porter.

As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são:

1) Ameaça de novos entrantes;

2) Ameaça de produtos substitutos;

3) Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou

compradores);

4) Poder de barganha (ou negociação) dos

fornecedores;

5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos

governos sobre a dinâmica da indústria. Apesar disto, ele não deve ser

considerado uma força em si, mas sim uma grande influência sobre todas as 5

forças.

Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar

este modelo visualmente:

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As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em

uma indústria não está limitada aos “concorrentes” propriamente ditos.

Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e

fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,

podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada circunstância.

Porter define concorrência, neste sentido, como “rivalidade ampliada”.

Compreender bem este modelo é essencial para que possamos

chegar às estratégias competitivas, pois os dois assuntos andam associados

tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso

conhecimento sobre cada uma das forças:

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FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes

Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem

mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa

a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o fornecedor passa a contar com

mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em

conjunto, tanto redução nos preços do produto final, quanto inflação dos

custos da indústria.

Percebam que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras

de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reação que

o novo concorrente pode esperar dos que já estão no mercado. Imaginem se

uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que

entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear

seu acesso a insumos estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente

seus preços para inviabilizar a lucratividade das operações da nova

concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o

risco, não é?! Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada!

Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-

chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.

Assim, por conta dessas barreiras, a ameaça real de entrada de uma nova

concorrente no mercado será pequena.

- E que barreiras de entrada são essas?!

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As principais fontes de barreiras de entrada são:

1. As economias de escala

Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto.

Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.

Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o número

de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai

drasticamente, bastando apenas um funcionário no caixa,

independentemente do número de vagas, em alguns casos.

Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo

entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliação das

empresas já presentes (baixando os preços, por exemplo), ou a

entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os

concorrentes.

Porter cita, como exemplo, que economias de escala na

produção, pesquisa, marketing e serviços são provavelmente as

principais barreiras de entrada no segmento principal da

indústria de computadores.

2. Diferenciação do produto

A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que

as empresas já estabelecidas têm em sua marca e a relação

desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode

haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram

alvo de esforços de publicidade, serviço ao consumidor,

diferença de produtos, etc.. Às vezes, o simples fato de ser o

primeiro a entrar na indústria pode gerar diferenciação do

produto!

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Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com

o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam

realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e

ganhar a lealdade dos consumidores.

Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos

existentes no mercado, maior será a barreira de entrada para

novos competidores, facilitando aos concorrentes já existentes

a manutenção de suas posições competitivas.

3. Necessidades de capital

A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais

uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez

que eles terão que disponibilizar grandes vultos de recursos

financeiros apenas para entrar no mercado.

Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de

dinheiro que não pode ser diretamente recuperado, como o

gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.

Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em

uma indústria, maior a barreira de entrada, uma vez que

menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade

de ingressar em um mercado nessa condição.

4. Custos de mudança

Esta é uma barreira de entrada menos óbvia!

Imaginem um mercado como o de softwares de computador

para uso em escritório. Por mais que um software seja bom,

para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no

mercado, haverá necessidade de treinamento na nova

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plataforma. Isto representa um custo para os clientes que

desejam trocar de produto.

Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de

produto para os clientes já estabelecidos. Assim, fica mais difícil

eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.

Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir

em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado não

se abrirá tão facilmente.

De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de

um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.

Porter cita um interessante exemplo, diferente do que

mencionei: em soluções intravenosas e conjuntos para uso em

hospitais, os procedimentos para ligar as soluções aos

pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos

para pendurar as ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a

mudança encontra grande resistência por parte da enfermagem

responsável pela administração do tratamento e exige novos

investimentos em tais aparelhos.

5. Acesso aos canais de distribuição

Uma barreira de entrada importante existe quando os

competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuição

para os novos entrantes.

Um caso interessante é o setor de bebidas. Quantos de nós não

chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou

refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar

com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?

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Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta

não só a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas

também cria uma barreira para novos entrantes, que terão que

investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de

distribuição exclusivos quanto a tal exclusividade.

Além disso, quanto mais restrito o número de canais de

distribuição, maior a barreira de entrada.

6. Desvantagens de custo independentes de escala.

As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de

custos impossíveis de serem equiparadas por entrantes em

potencial, independentemente de eventuais economias de

escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui são:

a. Tecnologia patenteada do produto: quando as

características do projeto são protegidas por patentes ou

segredos.

b. Acesso favorável às matérias primas: quando as

empresas já estabelecidas fecham ou controlam o acesso

a matérias primas.

c. Localizações favoráveis: as melhores localizações para as

empresas já foram pelos atuais concorrentes, deixando

poucas oportunidades para que novos entrantes consigam

maximizar seu valor com base na localização.

d. Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o

governo dá subsídios a algumas empresas, o que pode

lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem

superadas por novos entrantes que não disponham de

subsídios equivalentes.

e. Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns

negócios, há uma tendência observada de os custos

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unitários dos produtos caírem à medida que a empresa

acumula mais experiência em sua produção. Um novo

entrante não possui essa experiência acumulada, o que

cria uma barreira de entrada em potencial.

FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um

mercado, a depender da interação de vários fatores estruturais:

1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem

muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O

mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que

estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e

tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por

espaço e geralmente dispõem de recursos para uma “guerra”.

2. Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento do

mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para

conseguir sua parcela de participação no mercado. A

intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados

em grande expansão.

3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos

fazem com que as empresas busquem reduzir seu preço para

vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém a

rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade

acirrada.

4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não

há diferenciação entre os produtos a rivalidade é muito maior.

O mesmo acontece quando não há custos de mudanças e os

clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.

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5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes

incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a

capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes.

Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir

um navio por vez. Quando a demanda está alta, muitos

estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade

com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na

capacidade total de produção do setor, produzindo um

desequilíbrio no mercado e acirrando a competição.

6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e

formas de pensar muito diferentes podem não compreender a

estratégia um do outro e permanecer em longas “batalhas” por

um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a

todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenças

culturais que subsidiem as estratégias divergentes podem criar

maior intensidade de concorrência!

7. Grandes interesses estratégicos: Quando algumas empresas

possuem interesses estratégicos maiores do que um simples

mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,

intensificando a concorrência. Imaginem que para uma

empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana

seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo

para reforçar sua imagem de marca junto a turistas de todo o

Brasil. Assim, esta empresa lutará para manter este mercado,

seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos

para os vendedores daquela região, por contratos de

exclusividade ou qualquer outra “arma” que possuir,

dificultando a vida dos concorrentes!

8. Barreiras de saída elevadas: Barreiras de saída são fatores

econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as

companhias competindo em atividades mesmo que estejam

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obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus

investimentos. Alguns exemplos são: custos trabalhistas

elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas

específicos demais para serem vendidos por um bom preço,

lealdade com os empregados, etc.

FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos

Esta força representa a possibilidade do produto fornecido pela

empresa ser substituído por outro no mercado, com características similares.

Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por

aulas on-line em PDF como esta que você está lendo agora!

De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as

empresas em um setor estão competindo com seus substitutos.

FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes

(ou poder de negociação dos compradores)

Os clientes e compradores competem em um setor forçando os

preços para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas

situações levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:

1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da

empresa interessada;

2. Os produtos comprados representam grande parte do

orçamento total dos clientes - assim eles buscam alternativas

com mais cuidado;

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3. Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode

facilmente optar por outro;

4. O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar

rapidamente de um produto para outro sem qualquer

problema;

5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,

então procura ativamente reduzir ao máximo seus custos de

compras;

6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir

o produto comprado, eles estão em posição de negociar

concessões - integração para trás;

7. Quando o produto da indústria não é importante para a

qualidade dos produtos ou serviços para os quais sirva como

insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente

substituídos, por isto os compradores são mais sensíveis ao

preço;

8. Quando o comprador tem total informação sobre as condições

mercadológicas do vendedor, ele terá maior poder de

negociação.

FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores

(ou poder de negociação dos fornecedores)

Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de

uma indústria ao ameaçar elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que ele

fornece. Geralmente as condições que tornam os fornecedores poderosos se

aproximam daquelas que dão poder de negociação aos clientes.

Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:

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1. Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas

companhias e é mais concentrado do que a indústria para a

qual vende.

2. Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos

substitutos para venda à mesma indústria;

3. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo

fornecedor;

4. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante

enquanto insumo para a indústria compradora;

5. Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há

custo de mudanças para as indústrias compradoras;

6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se

integrar para frente, “engolindo” os negócios de seus clientes.

Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar

uma posição defensável para que se possa enfrentar com sucesso as cinco

forças competitivas, as organizações tendem a se posicionar de diferentes

maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em três

estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização,

como veremos no próximo tópico.

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3.2. As três estratégias competitivas genéricas.

Ao enfrentar as diferentes forças competitivas que vocês já

estudaram nesta aula, as organizações podem adotar diferentes estratégias

competitivas.

Na verdade, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser

enquadradas em uma das três estratégias competitivas genéricas apontadas

por Porter:

1. Liderança no custo total;

2. Diferenciação;

3. Enfoque (ou foco)

As três estratégias genéricas, consideradas em função da vantagem

estratégica principal e do alvo estratégico adotado, estão apresentadas a

seguir:

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Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias

genéricas?

Liderança no custo total

Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a

popularização do conceito de curva de experiência...

Vocês se lembram do conceito geral de curva de experiência?

Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitário ao

passo que adquirissem maior experiência no mercado!

Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou

simplesmente liderança em custo), consiste em orientar a organização para

que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A empresa deve ter

instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência,

controlar custos, etc.

O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para

que possa liderar a indústria neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado

e combatendo eficientemente as cinco forças competitivas.

Diferenciação

Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que

sejam considerados únicos pelo cliente, não havendo qualquer comparação.

Segundo Porter, os métodos para essa diferenciação podem assumir muitas

formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,

serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.

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Enfoque

A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a

ser obtida frente à indústria, mas no alvo estratégico. Esta estratégia baseia-se

na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito

(ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que

estão competindo de forma mais ampla.

Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades

específicas de um público alvo, atingindo suas fontes principais de satisfação.

Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo com liderança em custo

ou diferenciação, considera-se que, no segmento específico do enfoque, ela

atinge uma ou ambas das estratégias já mencionadas.

Vamos ao próximo assunto da aula de hoje: o BSC!

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4. Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos estratégicos e a

visão de uma organização em indicadores de desempenho para o

monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia

a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional na busca de

objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de

desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem

exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,

traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores

e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a

margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas

estratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores

financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as

ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organização.

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Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados

estrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao

acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente

representa, para estas organizações, uma restrição e não o

foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores a percepção do cliente

sobre a organização e o seu impacto estratégico, geralmente

ligado à missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.

As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm

foco em seus públicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco

mais sobre isso ao longo da aula.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da

organização.

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4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal

e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padrão

para aplicação do BSC, elas devem ser adaptadas para cada realidade,

incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o seu sentido original.

Além disso, a ordem de apresentação das quatro perspectivas é importante,

mas também pode ser adapta a cada caso.A título de exemplo podemos

imaginar organizações no setor público substituindo a perspectiva financeira

por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessários. Esta perspectiva,

em organizações do setor público e sem fins lucrativos, raramente será tida

como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrição para que os

objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por

perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..

Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de

organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos

participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração

pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma

delas seja mantida - mesmo que adaptada. Em concursos, geralmente se pede

o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro

deixar vocês prevenidos!

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Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo

em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,

tanto o tangível quanto o intangível!

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais

processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e

implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e

relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a

alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.

Aprendizagem e crescimento

Clientes

Financeira

Balanced Scorecard

Processos Internos

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Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

2. Esclarecer e atualizar a estratégia;

3. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);

4. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a

estratégia;

5. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo

prazo e aos orçamentos anuais;

6. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

7. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para

conhecer melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir

suas funções, alguns princípios devem ser observados:

1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos

operacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores específicos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a

integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da

organização.

2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em

função da estratégia a ser adotada.

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3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada com

eficácia para todos os membros da organização, de modo que

cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia

seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-

se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.

Todos os membros da organização devem entender que a

estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As

estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para

verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a

estratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança

executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,

enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,

é fundamental a mobilização da liderança executiva para

equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a

estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-

a-dia organizacional.

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Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos

estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois

documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratégico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou

temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam

tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os

objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa

e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando

com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que

se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações

com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do

cliente-cidadão)!

Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico

apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas

ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores resolveram adaptá-las.

Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva

financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de

bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos

estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de

grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um

na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração

do mapa estratégico: 96411120900





Notem que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando

traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.

Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em

informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e temas

identificados no mapa estratégico.

Com isso, concluímos o estudo do Balanced Scorecard.

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5. Redes e alianças.

Este assunto, mesmo quando mencionado pelas bancas, termina

sendo pouco cobrado de forma específica e isolada. É possível que este seja o

caso na sua prova, pois já há muitos assuntos importantes de administração

geral no seu Edital. Em geral, na verdade, este assunto serve de base para

compreender a administração geral e pública de uma forma mais ampla.

As redes podem ser compreendidas como um sistema que interliga

diversos pontos (também chamados de “nós”) para que, trabalhando em

conjunto, eles possam funcionar com mais eficiência e eficácia.

Vamos começar pensando em uma grande rede de computadores: a

internet. Ela nada mais é do que a junção de milhões de computadores de

usuários e servidores por meio de diversas inter-relações, que possibilitam que

os computadores (e seus operadores) possam trabalhar em conjunto,

aproveitando a capacidade de processamento e disponibilização de

informações, independentemente de sua localização.

No que diz respeito às organizações públicas e privadas, os

mecanismos de rede agem da mesma maneira: possibilitando interações entre

diferentes pessoas e instituições em busca de soluções melhores para os

problemas e desafios vividos.

É uma forma ampliada da teoria de sistemas, nas quais as várias

organizações representam sistemas abertos que estão inter-relacionados entre

si, cada um absorvendo insumos vindo de outros e gerando produtos para os

demais.

A grande vantagem da organização em rede é que as redes são mais

flexíveis do que a organização de trabalho burocrática tradicional. Sobre este

assunto, Paludo (2012) afirma:

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O conceito de rede encontra-se atrelado às novas

formas de gerir o trabalho, em substituição (ou como

alternativa) às estruturas hierárquicas burocráticas. São

características desse tipo de trabalho: autonomia, isonomia,

cooperação, compromisso com os propósitos, abertura à

diversidade, compartilhamento de conhecimentos. As redes

são uma espécie de laboratórios, onde se testam novas

formas modernas de gestão. São utilizadas tanto na iniciativa

privada quanto na administração pública.

É importante que você perceba que, cada vez mais, o Estado vem

agindo em rede, utilizando-se dos seus órgãos e entidades em conjunto com a

participação social, o uso da tecnologia, os agentes públicos, etc., para

elaborar e gerenciar as políticas públicas.

Neste sentido, cada um dos atores possui sua importância na rede,

por exemplo:

• Os órgãos públicos devem ser geridos com base na boa

governança, dando transparência aos atos e fatos em nome do

interesse público;

• Os agentes públicos devem se capacitar para que possam

trabalhar da melhor maneira, oferecendo sua capacidade e

trabalho para a rede. Para isso, não devem apenas aguardar a

disponibilização de cursos pelo órgão, pois a responsabilidade

da capacitação deve ser compartilhada entre o servidor e o

órgão público;

• A população deve exercer o seu papel fiscalizador da ação

pública, buscando analisar as atitudes da administração e

questionando, quando for o caso, até mesmo a oportunidade e

conveniência de certas ações.

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• Etc.

De modo similar pensa Manuel Castells (1999, apud Paludo, 2012),

quando afirma que o Estado-rede se utiliza de vários princípios de atuação

administrativa, citando:

1. subsidiariedade - o Estado deve ser substituído pela

sociedade em tudo o que não seja essencial;

2. adoção de tecnologias - modernizar a gestão pública

mediante investimentos em equipamentos, softwares e

treinamento de pessoal;

3. transparência - tornar públicas as ações/decisões como

medida para combater a corrupção e o nepotismo

(atuação conjunta dos órgãos de controle e da

sociedade);

4. participação dos cidadãos - fomento a participação dos

cidadãos com vistas ao fortalecimento da democracia,

aumento da legitimação dos governos e formação de

novos canais de comunicação;

5. novos agentes da administração - capacitar os

servidores públicos e remunerá-los melhor do que a

iniciativa privada, a fim de atrair os melhores

profissionais;

6. flexibilidade - estrutura administrativa flexível para

adaptação às constantes e diversas mutações nacionais e

globais;

7. coordenação - estabelecer meios de cooperação entre as

instituições públicas e os demais atores;

8. aprendizado - aprender com os erros constatados, e

utilizá-los para aperfeiçoar a gestão.

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Um interessante exemplo de rede na gestão pública é a

implementação da política de aumento no grau de conteúdo nacional na

produção de navios. A ideia básica é que a produção da indústria naval

nacional deve se utilizar de fornecedores de produtos e serviços nacionais para

gerar um maior impacto econômico no Brasil.

Neste sentido, uma ação tomada em rede foi o estabelecimento do

Catálogo de Navipeças, nas quais diversas organizações do setor público,

privado e terceiro setor se uniram para mapear e disponibilizar um catálogo de

fornecedores de peças nacionais para a indústria naval. Alguns atores

presentes nesta iniciativa foram: Petrobras, Sebrae, Sinaval, ABDI, Onip,

Abimaq, ...

Apesar de apresentar vantagens associadas à maior participação da

sociedade e a uma maior eficácia dos resultados, as redes também criam

alguns problemas, pois aumentam a dificuldade de coordenação dos recursos e

atores envolvidos, além de dificultar a prestação de contas dos recursos

públicos empregados, uma vez que são várias as pessoas e instituições que os

utilizam.

Uma aliança estratégica acontece quando as organizações

independentes cooperam para que possam atuar sobre suas vendas, produção

ou desenvolvimento de produtos ou serviços.

A ideia básica é que as organizações possam manter posições no

mercado de forma mais consolidada através dessas alianças estratégicas, que

podem ser de três tipos (Barney e Hesterly, 2011):

1. Aliança sem participação acionária: a cooperação entre

empresas é administrada diretamente por meio de contratos

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entre as partes sem participação acionária ou a criação de uma

empresa independente.

2. Aliança com participação acionária: os contratos de

cooperação são suplementados por investimentos em

participação acionária de uma parceira na outra. Às vezes,

esses investimentos são recíprocos.

3. Joint-ventures: empresas em cooperação formam uma

empresa independente na qual investem. O lucro dessa

empresa independente remunera as partes por seu

investimento.

As organizações que operam por meio de alianças estratégicas ou por

meio de redes organizacionais podem melhorar seu desempenho no mercado

pois, ao mesmo tempo que se fortalecem para enfrentar competidores em

comum, reduzem a competição com as empresas que se tornam parceiras.

Vamos agora para o próximo tópico de nossa aula!

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6. Administração por objetivos (APO).

A administração por objetivos faz parte da abordagem neoclássica da

administração, tendo surgido na década de 1950 pelas mãos de Peter Drucker.

Sua ideia central consiste em focalizar os objetivos da organização,

ou seja, seus resultados, ao invés dos meios administrativos utilizados para

atingi-los.

De forma geral, para compreender a APO, é preciso entender que ela

busca dar um salto, saindo da preocupação com a eficiência (voltada para os

processos) e enfatizando a eficácia na busca pelos objetivos (o seu

atingimento). Neste sentido, para a melhoria do desempenho dos indivíduos a

APO considera que é preciso seguir os seguinte princípios básicos:

• Objetivos específicos: objetivos específicos melhoram mais o

desempenho do que objetivos genéricos. Assim, é importante

que a organização seja o mais específica possível no que diz

respeito aos objetivos a serem atingidos por seus funcionários,

departamentos e pela organização como um todo;

• Prazo: é preciso que seja definido o prazo específico para o

atingimento de cada objetivo. A não definição de prazos faria

com que os indivíduos não se esforçassem para atingir o que se

busca.

• Feedback: trata-se da retroação necessária ao indivíduo sobre o

seu desempenho em relação aos objetivos fixados. Sem

feedback, o funcionário fica sem saber se está indo no caminho

correto ou não! Hoje em dia já se sabe que o feedback

autogerenciado tende a gerar melhorias ainda mais importantes

sobre o desempenho do que o que é gerenciado por terceiros!

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É importante destacar que, no seu inicio, a APO era tida como

bastante autocrática, pois a prática organizacional de sua implementação

envolveu objetivos fixados pelos gerentes sem a concordância dos

funcionários. Esses funcionários eram posteriormente cobrados pela realização

desses objetivos, que muitas vezes eram irrealistas e tidos como impossíveis

de ser realizados, o que gerava um clima organizacional bastante negativo.

Hoje em dia, administrar por objetivos também é um processo que

envolve a fixação de objetivos para os subordinados pela gerência. Mas, além

disso, esses objetivos devem ser de comum acordo com o funcionário, para

que possa haver maior comprometimento. Assim, a APO passa a ser

considerada participativa, servindo de base para a avaliação do desempenho

humano e para uma melhor motivação e desempenho do pessoal.

Existem diferentes modelos que explicam como funciona a APO hoje

em dia nas organizações. As diferenças são pequenas, então resolvi trazer

para vocês um mais amplo, que congrega diferentes atividades e que funciona

de maneira participativa para a avaliação de desempenho dos funcionários com

base em objetivos:

1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de

Objetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que

está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário

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para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O

processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo

em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a

busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a

Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só

concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos

necessários para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e

comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação

entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem

alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

técnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o

objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessários para que os

objetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para

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Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está

aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia

pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e

controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados

vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos

resultados alcançados. É importante que a ferramenta de

medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,

o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,

isto é, a comparação do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação

desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É

aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como

está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para

reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estará no aumento das consistências informacionais. Com

base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,

o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação

esforço realizado/desempenho obtido.

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De forma muito parecida pensa Chiavenato (2011) que diz que a APO

trabalha dentro do seguinte esquema:

1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem,

negociam e em conjunto formulam os objetivos de

desempenho para o subordinado. Objetivos, metas

e resultados são negociados entre eles. A

formulação de objetivos é consensual e

participativa.

2. A partir daí, o gerente se compromete a

proporcionar apoio, direção e recursos para que o

subordinado possa trabalhar eficazmente orientado

para o alcance de objetivos. O gerente cobra

resultados e garante os meios e recursos

(treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para

que o subordinado possa alcançá-los.

3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar

metas e cobra os meios e recursos necessários para

alcançar os objetivos.

4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem

para uma avaliação conjunta dos resultados e do

alcance dos objetivos.

5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem

do processo: os objetivos são reavaliados ou

redimensionados, bem como os meios e recursos

necessários.

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Destaco que o mesmo autor (CHIAVENATO, 2011) apresenta as sete

características da APO, as quais recomendo que vocês memorizem, pois são a

base de tudo o que discutimos sobre este assunto até agora:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o

gerente e o seu superior.

2. Estabelecimento de objetivos para cada

departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos

departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de

resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos

planos.

6. Participação atuante das gerências e dos

subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso

sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.

Divirta-se! =)

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier.

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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7. Questões comentadas

QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT

1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)

Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com

formação especializada em área de interesse da

organização é vista como exemplo de força.

Comentário:

Está certo pessoal! É um aspecto interno e que facilita o aproveitamento de oportunidades pela organização.

GABARITO: CERTO.


O aumento de preços dos produtos e serviços de que a

organização necessita para desempenhar as suas

atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz

SWOT.

Comentário:

Antes de responder eu faço uma pergunta: o aumento dos preços dos

insumos da organização é externo ou interno? R.: EXTERNO.

Se for externo, só pode ser oportunidade ou ameaça. Neste caso, é

algo que gera efeitos negativos, então é uma ameaça.

GABARITO: ERRADO.

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3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha

que o dono de uma padaria em franco crescimento

disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa

situação, a constatação da excelência dessa equipe, em

uma análise SWOT, é considerada oportunidade.

Comentário:

Acabamos de ver uma muito parecida com essa, não foi?!

Atenção: a excelência da equipe é um fator interno, e é positivo,

então é uma força da organização!

GABARITO: ERRADO

4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com

relação à abordagem SWOT ⎯⎯⎯⎯ do acrônimo strengths

(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities

(oportunidades), threats (ameaças) ⎯⎯⎯⎯, assinale a opção

correta.

A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as

empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos

relativos ao ambiente externo.

B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria

central na análise do ambiente interno.

C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem

explorada no ambiente organizacional, contribui para a

redução da competitividade estratégica.

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D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é

considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma

empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,

físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos

e quantificados.

Comentário:

Vamos ver as alternativas uma a uma:

A alternativa A está errada por dizer que os aspectos externos são

secundários. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos são

fundamentais na análise SWOT.

A alternativa B diz que o foco da análise SWOT está no público de

interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que não, pois o foco está na

interação entre os ambientes interno e externo da organização.

A alternativa C peca ao falar em redução da competitividade

estratégica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento

da competitividade estratégica!

A alternativa D diz que capacidade de inovação é ameaça, quando na

verdade é uma força, por isso está errada.

A alternativa E está perfeitamente correta, sendo a resposta da

questão.

GABARITO: E

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5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)

Considere que certa empresa que fabrica produtos da

linha infantil, durante o processo de planejamento

estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados

visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos

acerca do envelhecimento da população brasileira e da

diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados

como

A) ameaça.

B) ponto forte.

C) ponto fraco.

D) oportunidade.

E) ponto neutro.

Comentário:

Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianças

no mundo melhor, certo?!

Se, na análise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade está

caindo, então haverá menos crianças no mundo.

Como se trata de um aspecto externo à organização que pode

ameaçar seus objetivos, é uma ameaça.

GABARITO: A

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6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com

relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,

fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.

A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser

considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada

uma oportunidade para a empresa.

C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser

considerada uma força da empresa.

D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser

considerados fraquezas da empresa.

E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados

uma ameaça para a empresa.

Comentário:

Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz

SWOT de FOFA! Vejam só!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver

qual delas está correta.

A alternativa A está correta! A indisponibilidade de recursos

financeiros é interna e é ruim, então é uma fraqueza.

A localização estratégica poderia ser considerada uma força, este é o

erro da alternativa B.

A existência de poucos concorrentes na região é algo positivo, mas é

externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.

Impostos elevados e exigências legais são externos e negativos, por

isso são ameaças. Alternativa D errada.

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Custos de manutenção elevados são internos à organização, por isso

são fraquezas, não ameaças! Alternativa E errada!

GABARITO: A

7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em

ferramenta típica de planejamento operacional.

Comentário:

A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico.

GABARITO: Errado.

8. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à

consecução de estratégias de uma organização são

denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que

constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm

controle.

Comentário:

Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas são fatores negativos

e internos à organização, por isso, estariam sob controle dos gestores!

GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de

elaboração do planejamento estratégico de determinada organização

pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que

constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos

servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo

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governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas

em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V

necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de

maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a

melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de

fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na

atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os

itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I

é exemplo de ameaça.

Comentário:

Falta de capacitação é negativa e é interna, sendo uma fraqueza.

GABARITO: Errado.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto

II é exemplo de fraqueza.

Comentário:

Restrições orçamentárias impostas externamente são externas e

negativas, portanto são ameaças.

GABARITO: Errado.

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III é exemplo de força.

Comentário:

Empresas privadas que querem realizar parcerias são positivas para a

organização, mas são externas, constituindo oportunidades.

GABARITO: Errado.


IV é exemplo de oportunidade.

Comentário:

Os processos de apoio eficientes são internos e positivos, portanto são

forças.

GABARITO: Errado.

13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O

aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de

meta estratégica construído para garantir a obtenção de

resultados da TKX.

Comentário:

A possibilidade de contrair novos empréstimos é um fator externo que

favorece a empresa, portanto é uma oportunidade.

GABARITO: Errado.

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14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)

Considere que, após a realização da análise SWOT, a

equipe de planejamento da empresa X tenha verificado

que a maior parte dos seus consumidores reside em

países que estão em crise econômica e que, por esse

motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos

pela empresa X. No entanto, a referida organização

apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se

apenas nesse contexto, é correto afirmar que a

organização deve adotar a postura estratégica de

manutenção.

Comentário:

Note que, no contexto oferecido pela questão, há uma predominância

de pontos fortes no ambiente interno. Apesar disso, a maior parte dos

consumidores residem em locais em crise econômica (fatores externos

negativos predominantes).

Assim, há a predominância de fatores externos negativos (ameaças) e

fatores internos positivos (forças), o que pede a adoção da postura estratégica

de “manutenção” pela organização, conforme previsto pela questão!

GABARITO: Certo.


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria

para a elaboração do planejamento operacional, que

possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas

em cada procedimento.

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Comentário:

A análise SWOT é uma ferramenta típica da administração

estratégica, e não operacional. Além disso, ela possibilita a análise do

ambiente, e não a adequação entre etapas de procedimentos - o que não tem

nada a ver com a ferramenta!

GABARITO: Errado.


Considere que um fornecedor internacional indique a

possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento

de equipamentos celebrado com uma empresa de

petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser

considerada, pela equipe de planejamento da referida

empresa, como um exemplo de ameaça.

Comentário:

Se é externo e negativo, temos um exemplo de ameaça, sem dúvidas!

GABARITO: Certo.

17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A

alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação

entre os pontos fortes e as oportunidades identificados

na análise SWOT.

Comentário:

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Esta questão vem cobrando um conhecimento que não é tão de

costume. Trata-se do resultado da combinação de itens da matriz SWOT,

conforme a seguir:

• Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças

e utilizá-las para aproveitar oportunidades.

• Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.

• Vulnerabilidades: Ameaças + forças.

• Problemas: ameaças + fraquezas.

GABARITO: Certo.

18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -

Administração/2012) A análise situacional das forças e

fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da

organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos

positivos e negativos que devem ser aprimorados pela

empresa.

Comentário:

Isso mesmo, minha gente! Ao se realizar a análise SWOT, a empresa

consegue agir sobre os seus fatores internos controláveis - forças e fraquezas -

, para que eles possam funcionar melhor dado os fatores externos não

controláveis - oportunidades e ameaças.

GABARITO: Certo.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao

elaborar seu planejamento estratégico para fixação de

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objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de

aspectos do ambiente interno e externo à empresa e

chegou às seguintes conclusões: o capital para novos

investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves

encontra-se com idade avançada, os funcionários são

altamente qualificados, a concorrência com outras

empresas que estão realizando fusões com companhias

internacionais está acirrada e o governo federal pretende

liberar uma linha de crédito para empresas de aviação

que possuam projetos de expansão bem definidos e com

período de implementação de curto prazo.

19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A

possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito

para empresas de aviação que possuam projetos de

expansão é um exemplo de oportunidade a ser

considerada na análise estratégica de cenários.

Comentário:

A possibilidade de liberar uma linha de crédito é algo positivo para a

organização, certo? Além disso, é algo do ambiente externo, portanto é uma

oportunidade!

A segunda parte da questão, que fala em oportunidade “a ser

considerada na análise estratégica de cenários” busca apenas confundir você,

pois aí não há nada demais!

GABARITO: Certo.



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empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que

a concorrência com outras empresas que estão

realizando fusões com companhias internacionais

caracteriza-se como uma ameaça.

Comentário:

A concorrência com as empresas mencionadas na questão está

acirrada, em outras palavras, está ruim para a empresa TKX. Isso quer dizer

que esta concorrência (fator externo) é negativa, o que a caracteriza como

uma ameaça.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No

cenário denominado manutenção tem-se a

preponderância de forças em contraposição às ameaças.

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Comentário:

Como você já sabe, a “manutenção” é a postura estratégica

resultante de forças do ambiente interno somadas a ameaças do ambiente

externo.

A questão, por sua vez, diz que há forças “em contraposição” às

ameaças. É possível entender que isto se refere à posição na matriz (o que

estaria correto) ou que está em oposição, ou posição oposta (contrária) às

ameaças. Por isso, faz o candidato pensar ainda nas “oportunidades”...

Enfim, questão mal redigida que merecia ter sido anulada.

GABARITO: Considerado certo.

22. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -

Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise

dos ambientes externo e interno de uma organização,

assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos

fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados

por meio da relação entre os segmentos de mercados e a

atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.

Comentário:

Os pontos fortes e fracos não são da análise externa, mas sim da

análise interna!

GABARITO: Errado.

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assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa

conhece sobre seu concorrente, menor o risco

estratégico dessa empresa em face das estratégias do

concorrente.

Comentário:

É o contrário! A empresa deve buscar conhecer sobre seus

concorrentes justamente para minimizar os riscos face suas estratégias!

GABARITO: Errado.




assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do

ambiente externo que impactam diretamente nas

organizações, podendo ser controladas antes de

prejudicarem o desenvolvimento das empresas.

Comentário:

Os fatores do ambiente externo (oportunidades e ameaças) não

podem ser controlados pela organização!

GABARITO: Errado.

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assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos

correspondem a variáveis controláveis por uma empresa,

enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem

a variáveis não controláveis.

Comentário:

Certo, pessoal! Os pontos fortes e fracos são do ambiente interno,

que é controlável. As oportunidades e ameaças são do ambiente externo, que

não é controlável.

GABARITO: Certo.

26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma

análise SWOT, o baixo número de especialistas em

regulação de saúde suplementar é considerado uma

ameaça.

Comentário:

Uma informação importante para resolver esta questão corretamente

é perceber que se trata de uma prova para a Agência Nacional de Saúde

Suplementar. Assim, o baixo número de especialistas é um fator interno e

negativo, portanto uma fraqueza!

GABARITO: Errado.

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27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de

Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a

análise SWOT no processo de planejamento, a

organização deve identificar as variáveis externas,

mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.

Comentário:

Isso mesmo! A análise SWOT pressupõe a análise tanto do ambiente

interno quanto do ambiente externo! Além disso, é preciso ter em mente que

as variáveis internas são controláveis e as externas não o são!

GABARITO: Certo.

28. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Análise SWOT,

nos casos em que, da combinação entre ambientes e

variáveis resultar a predominância simultânea de pontos

fortes e de ameaças, espera-se que a organização se

decida pela(o):

a) Sobrevivência.

b) Desenvolvimento.

c) Manutenção.

d) Crescimento.

e) Confrontação

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Comentário:

Essa questão foi uma inovação da ESAF. Trata-se de uma questão

cujo conhecimento dependia de conhecer e ter decorada a matriz de inter-

relações entre os ambientes da matriz SWOT. A matriz é a seguinte:

GABARITO: C.

29. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee –

Administração/2008) O diagnóstico estratégico da

organização apresenta componentes que consideram o

ambiente e suas variáveis relevantes no qual está

inserida. As oportunidades de negócios compõem esse

ambiente estratégico e constitui a variável

a) externa e não controlável.

b) interna e não controlável.

c) interna e controlável.

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d) externa e controlável.

e) interna híbrida.

Comentário:

Questão bastante genérica. Você precisaria reconhecer que uma

oportunidade vem de fora da organização e não é controlável por ela, podendo

sim ser aproveitada!

GABARITO: A.

30. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas

Júnior – Processos de Negócios/2010) São possíveis

fontes de oportunidades e ameaças para uma

organização a serem consideradas na análise da matriz

SWOT:

a) distribuição de renda da população nacional, filosofias e

políticas educacionais do país e novidades tecnológicas de

comunicação.

b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e

políticas educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis

da organização.

c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e

políticas educacionais do país e vantagens competitivas da

organização.

d) distribuição de renda da população nacional, recursos

tangíveis e intangíveis da organização e vantagens competitivas

da organização.

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e) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e

intangíveis da organização e vantagens competitivas da

organização.

Comentário:

Questão bastante simples de ser resolvida. Oportunidades e ameaças

são fatores externos, portanto o candidato deveria buscar a única alternativa

dentre as mencionadas que se refere exclusivamente a fatores que acontecem

fora da organização. A única resposta possível é a alternativa A.

GABARITO: A.

31. (FCC/TRE-PE/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2011) O Mapa Estratégico da empresa

INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia

Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos

processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As

perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam

da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e

bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente externo.

b) não controláveis e do ambiente interno.

c) controláveis e do ambiente externo.

d) controláveis e do ambiente interno.

e) transversais e não controláveis do ambiente externo.

Comentário:

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A forma de resolver isto é muito fácil. Estes fatores são do ambiente

interno ou externo?! Interno! Por definição, se são do ambiente interno eles

são controláveis.

GABARITO: D.

32. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) No

processo de planejamento estratégico, o diagnóstico

estratégico corresponde à primeira fase e procura

diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto

ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta

variáveis de análise classificadas como

I.variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável

para a empresa em relação ao seu ambiente.

II.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar

condições desfavoráveis para a instituição.

III.variáveis controláveis, que provocam uma situação

desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

IV.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar

condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha

condições e ou interesse de usufruí-las.

É pertinente concluir que, na análise do binômio variável u

ambiente,

a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e

com o microambiente.

b) I e IV têm relação com o macroambiente.

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c) I e III têm relação com o microambiente.

d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente

e com o macroambiente.

e) III e IV têm relação com o microambiente.

Comentário:

Minha gente! Questão parece confusa, mas é fácil. Basta lembrar que

as variáveis controláveis são do ambiente interno (microambiente) e as não

controláveis são do ambiente externo (macroambiente).

Com isso, facilmente você identifica que os itens I e III são do

microambiente e os itens II e IV são do macroambiente.

Assim, a única alternativa correta é a C, que afirma que I e III são do

microambiente.

GABARITO: C.

33. (FCC/TRT 8ª Região - AP e PA/ Analista Judiciário -

Área Administrativa/2010) A Matriz SWOT é composta

por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

a) missão; valores; resultados esperados e competências.

b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

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Comentário:

Questão super direta ao ponto. Quais são os quatro focos de análise

da Matriz SWOT?

- Forças.

- Fraquezas.

- Oportunidades.

- Ameaças.

GABARITO: E.

34. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo

Especializado/2010) No processo de elaboração do

planejamento estratégico o gestor público identifica as

variáveis controláveis e não controláveis originadas no

ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido,

é correto afirmar que

a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e

as variáveis não controláveis no ambiente interno.

c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e

as variáveis não controláveis no ambiente externo.

d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no

planejamento estratégico.

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Comentário:

Questão fácil. As variáveis controláveis são de onde? Ambiente

interno.

E as não controláveis? Ambiente externo.

GABARITO: C.

35. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na análise

SWOT são atributos da organização

a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as

ameaças são considerados condições externas.

b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de

sucesso e os pontos fortes são considerados condições

externas.

c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes

e as ameaças são considerados condições externas.

d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as

oportunidades são consideradas condições externas.

e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças

e os pontos fortes são considerados condições externas.

Comentário:

Para que você entendesse a questão mais rápido, faltou no comando

da questão algo como “complete a frase”. Assim você ia perceber que as

primeiras características seriam atributos internos da organização, enquanto as

que aparecem depois do “porém” deveriam ser as do ambiente externo.

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Neste sentido, a única alternativa correta é a letra D.

GABARITO: D.

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QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

36. (FUNRIO/MJ/Administrador/2009) De acordo com o

modelo de Michael Porter, quais são as cinco forças que

atuam numa situação competitiva?

a) Poder de Pressão dos Clientes / Poder de Pressão dos

Fornecedores/ Barreiras à Saída de Novos Concorrentes /

Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes / Nível de

Rivalidade

b) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos

Fornecedores/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /

Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Rivalidade

c) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos

Fornecedores/ Barreiras à Entrada e Saída de Novos

Concorrentes / Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de

Rivalidade

d) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos

Stakeholders/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /

Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Competição

e) Poder de Pressão dos Stakeholders/Poder de Pressão dos



Comentário:

Questão simples e objetiva. Bastava você se lembrar das cinco forças

de Porter:

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• Poder de barganha dos clientes

• Poder de barganha dos fornecedores

• Ameaça de novos entrantes

• Ameaça de produtos substitutos

• Rivalidade entre os concorrentes atuais.

O examinador trocou a palavra “barganha” por “pressão”, e

transformou a ameaça de novos entrantes em “barreiras à entrada” de novos

concorrentes. Ainda assim, continua certo!

Lembre-se que estes assuntos são todos pensados por estudiosos em

língua estrangeira e a banca sempre pode usar uma tradução diferente em

cada caso!

GABARITO: B.

37. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter.

Comentário:

As estratégias competitivas de Porter são: liderança em custo total,

enfoque e diferenciação. Não há uma estratégia de “adaptação”!

GABARITO: Errado.

38. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de

produtos constitui uma barreira de entrada para novos

produtos no mercado.

Comentário:

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As principais barreiras de entrada são: economias de escala,

diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso

aos canais de distribuição e as desvantagens de custo independente de escala.

GABARITO: Certo.

39. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha

dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas

descritas por Michael Porter.

Comentário:

As cinco forças são: poder de barganha dos fornecedores, poder de

barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos

entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.

GABARITO: Certo.

40. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas/2012) O

modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael

Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da

competição entre empresas. O modelo considera cinco

fatores importantes, as chamadas forças competitivas,

que devem ser estudadas para o desenvolvimento de

uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo,

as forças competitivas que atuam sobre uma empresa

são: poder de barganha dos fornecedores, poder de

barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos

entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços

substitutos e

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a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.

b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da

gama atual.

c) potencial de aquisição de produtos pelos

clientes/consumidores.

d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos

fornecedores.

e) manutenção do grau de satisfação dos


Comentário:

São as cinco forças de Porter, pessoal! A alternativa que traz a única

força que falta é a alternativa A.

GABARITO: A.

41. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Tratando-

se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as

cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma

metodologia analítica para que se compreendam as

relações entre o empreendimento e a concorrência,

conforme representação abaixo.

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Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar

que

a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais

coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido

para deter novos entrantes.

b) o poder do comprador não influencia os preços que as

empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a

ameaça de substituição.

c) o poder dos compradores não influencia o custo e o

investimento, porque compradores poderosos não exigem

serviços dispendiosos.

d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os

custos das matérias-primas e de outros insumos.

e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim

como os custos da concorrência

Comentário:

A imagem é dispensável, pessoal. O importante é que você conheça o

modelo das cinco forças de Porter para poder observar que:

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Alternativa certa! A ameaça de novos concorrentes faz com que as

empresas busquem não praticar preços muito altos para não atrair novos

competidores a um mercado. Além disso, buscam adquirir vantagens de escala

que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no

mercado.




Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preço! Quanto

mais poderoso o comprador, menor o preço que a empresa terá que praticar.




Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o

investimento da organização, já que ele pode exigir que sejam desenvolvidos

novos produtos e que a organização proveja um serviço caro.



Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem

pressionar por preços elevados das matérias primas de um negócio!


como os custos da concorrência.

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Errado! Quanto mais competitivo um setor mais baixos tendem a ser

os preços. Os custos da concorrência também tendem a baixar o preço, já que

eles podem praticar preços mais baixos para dominar o mercado.

GABARITO: A.

42. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Porter, no

delineamento do seu modelo de estratégia competitiva

genérica afirma que, embora uma empresa possa ter

inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação

com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de

vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:

baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de

vantagem competitiva, combinados com o escopo de

atividades, levam a três estratégias genéricas que são

liderança de custo,

a) enfoque e diversificação.

b) diferenciação e diversificação.

c) diferenciação e enfoque

d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.

e) enfoque e desenvolvimento de produto.

Comentário:

Questão simples! Bastava ter em mente que as estratégias genéricas

que conduzem à vantagem competitiva são: liderança de custo total,

diferenciação e enfoque.

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Lembrem-se que a Banca poderia ter desmembrado “enfoque” e

falado em “enfoque com diferenciação” e “enfoque com liderança em custo”.

Como ela não fez isso, ficou ainda mais fácil!

GABARITO: C.

43. (FCC/TJ-AP/Analista – Administração/2009) Um fator

fundamental para garantir a vantagem competitiva de

empresas num ambiente globalizado é o

desenvolvimento de estratégias de

a) fidelização entre cliente e fornecedor.

b) concentração e verticalização da relação entre cliente e

fornecedor.

c) redução dos preços médios dos fornecedores.

d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.

e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.

Comentário:

Questão bastante genérica e com pouca teoria envolvida. Nestes

casos, o melhor é usar o bom senso mesmo – o que era possível nesta

questão.

Com isto em mente, é “mais certo” falar em fidelização ou em

parceria?! Parceria, sem dúvida! Isso porque a fidelização viria como

consequência de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor

ganham.

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A fidelização poderia ser feita por outros meios (contratos, por

exemplo), que não garantiriam a satisfação das duas partes e uma vantagem

competitiva para a organização.

GABARITO: E.

44. (FCC/TST/ Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser

utilizadas por uma empresa para que possa realizar

atividades de uma forma diferente de uma concorrente e

aumentar sua competitividade no mercado é estratégia

de nicho, que consiste em

a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint

ventures ou empresas virtuais

b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou

vender mais produtos.

c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em

qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.

d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos

recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver

novas maneiras de produzi-los.

e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na

indústria.

Comentário:

De forma geral, escolher um “nicho” significa a mesma coisa que

escolher um segmento focado e pequeno, numa estratégia típica de enfoque.

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GABARITO: C.

45. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos

Organizacionais - Administração/2010) O processo de

administração estratégica

a) implementa uma estratégia que os concorrentes não

conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.

b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação

de valor.

c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários

para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno

acima da média.

d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir

bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao

menor custo em comparação com o dos concorrentes.

e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir

bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes

percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes

para eles.

Comentário:

Trata-se de uma questão sobre estratégia em geral, mas que está

bastante relacionada com a vantagem competitiva de Porter. Vamos analisar

cada uma das alternativas:



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Errado. O processo de administração não faz apenas implementar.


de valor.

Errado. Existem outras estratégicas.



acima da média.

Certo. De forma geral, o que se busca é que a empresa obtenha

vantagem competitiva para proteger seus retornos acima da média.




Errado. Essa não é a única estratégia.




para eles.

Errado. Essa não é a única estratégia.

GABARITO: C.

46. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratégias

genéricas potencialmente bem sucedidas caso se queira

obter um desempenho melhor que os competidores na

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indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo,

Diferenciação e Enfoque.

Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que

a

a) posição de liderança em custo, para ser alcançada,

normalmente necessita de market share significativo, que traga

ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso

privilegiado à matéria-prima.

b) característica única dos produtos ou serviços em uma

estratégia de diferenciação também permite a obtenção de

menores margens, aumentando a necessidade de adoção de

uma posição de baixo custo.

c) estratégia de diferenciação implica que a firma deve ignorar

custos para reforçar a sua posição competitva, já que a

liderança em custo não é uma ação do seu planejamento.

d) estratégia de liderança em custo e a estratégia de enfoque

têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por

outro lado, a estratégia de diferenciação é construída visando a

atender um alvo em particular.

e) diferenciação dificulta a obtenção de vantagens competitivas,

porque cria lealdade do consumidor à marca, o que resulta em

maior sensibilidade ao preço.

Comentário:

Questão bastante interpretativa, mas que traz uma abordagem

interessante. Vamos analisar cada uma das alternativas para encontrar a

correta:

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Certa! A liderança em custo significa que a empresa irá praticar

preços mais baixos em todo mercado de forma sustentável, então ela tem que

ter custos mais baixos de forma igualmente sustentável, como através de

ganhos de escala quando a participação de mercado (market share) é elevada,

ou acesso privilegiado aos seus insumos. É a resposta!





Errada. As características dos produtos na diferenciação permite

justamente o oposto: que a empresa pratique margens maiores e lucre com

isso!




Errada. Os custos não devem ser ignorados! Eles apenas não são o

foco! Se os custos fossem ignorados seria possível que a empresa acabasse

tendo prejuízo e fosse à falência!





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Errada. As estratégias que servem para toda a indústria são a de

liderança em custo e diferenciação. A estratégia de enfoque é que visa um alvo

em particular!




Errada. A diferenciação realmente pode criar lealdado do consumidor

à marca, mas isso faz com que ele tenha menor sensibilidade ao preço. Em

outras palavras, quando o preço sobe, o consumidor leal sente menos do que o

consumidor que não é leal (este último termina trocando de marca). Assim, a

diferenciação na verdade contribui para a vantagem competitiva, ao contrário

do que diz a questão.

GABARITO: A.

47. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um

fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande

mercado e se esforça para reduzir os custos de produção

e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue

oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que

os concorrentes. De acordo com a proposta de

estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse

fabricante é classificada como

a) liderança total em custos.

b) diferenciação.

c) foco.

d) desinvestimento.

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e) diversificação.

Comentário:

Questão de aplicação direta da teoria. As três estratégias genéricas

são: liderança em custo, diferenciação e enfoque. Esta última pode ser

subdividida em enfoque com diferenciação e enfoque com liderança em custo.

Quando o comando da questão fala em mercado grande e preços

mais baixos que a concorrência, está se referindo claramente à liderança em

custo (total), resposta presente na alternativa A.

GABARITO: A.


Junior – Processamento de Dados/2010) O modelo das

cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta

bastante utilizada para análise da indústria de uma

organização. As cinco forças de Porter são:

a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação

de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,

Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação

de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de

substitutos e Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação


Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

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d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de

fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça de


e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de

fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura de

uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

Comentário:

Questão extremamente direta e fácil, cobrando apenas que o

candidato conheça as cinco forças de Porter que encontram-se mencionadas –

sem nenhuma pegadinha - na alternativa D.

GABARITO: D.

49. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A análise

estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por

forças competitivas que definem o potencial de

rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de

Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere

às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários

representados na figura e as afirmações a seguir.

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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise

das indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,

2005. p. 23. (Adaptado)

I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.

II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.

III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.

IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.

São corretas APENAS as afirmativas

a) I e II.

b) II e III.

c) II e IV.

d) I, II e III.

e) II, III e IV.

Comentário:

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Questão interessante que faz o candidato pensar com base no que

estudou. O raciocínio é o seguinte:

• Barreiras de entrada elevadas protegem mercados com

melhores rentabilidades.

• Barreiras de saída elevadas dificultam a saída do mercado,

aumentando o seu risco.

Com base neste simples raciocínio, percebe-se que:

• C1 = baixos risco e rentabilidade

• C2 = alto risco e baixa rentabilidade

• C3 = baixo risco e alta rentabilidade

• C4 = altos risco e rentabilidade

Assim, apenas as alternativas II e III, relativas aos cenários de

mesmo número, estão corretas.

GABARITO: B.

50. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) As forças

competitivas em uma indústria, segundo o modelo

proposto por Michael Porter, são função de:

I - pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez

resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das

manobras para obter vantagem competitiva;

II - disponibilidade de produtos substitutos que têm custos

competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no

mercado;

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III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem

poder de barganha.

Está(ão) correto(s) o(s) item(ns)

a) I, apenas.

b) III, apenas.

c) I e II, apenas.

d) II e III, apenas.

e) I, II e III.

Comentário:

Questão bastante direta, que bastava o candidato lembrar-se das 5

forças competitivas de Porter para verificar que todos os itens estão corretos.

Relembrando, as 5 Forças são:

• Rivalidade entre concorrentes atuais

• Ameaça de produtos substitutos

• Ameaça de novos entrantes

• Poder de barganha dos clientes

• Poder de barganha dos fornecedores

GABARITO: E.

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QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD

51. (ESAF/STN/AFC/2008) Sobre o uso do Balanced

Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de

organizações públicas e instituições sem fins lucrativos,

é incorreto afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de

organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve

ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas

organizações atendem às necessidades de seus participantes e

clientes. O papel desempenhado pelas considerações

financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será

o objetivo básico.

b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e

instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que

toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos

financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas

organizações se inserem.

c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins

lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard

passa a ser tratada como uma limitação e não como um

objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva

financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos

e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins

lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,

motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a

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existência de tais organizações (que é servir clientes e partes

interessadas, além de manter os gastos dentro de limites

orçamentários), e comunicando externa e internamente os

resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas

realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas

e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais

organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados

não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos

clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos,

devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a

qualidade dos serviços prestados.

Comentários:

Como vimos, o Balanced Scorecard é facilmente aplicável às

organizações públicas, por isso a alternativa B está errada.

GABARITO: B

52. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced

scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento

operacional, visto que seus fundamentos são balizados

em um sistema de indicadores.

Comentário:

O BSC é uma importante ferramenta de gestão estratégica, alinhando

toda a organização ao seu planejamento estratégico.

A questão, por falar em planejamento operacional, está errada!

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GABARITO: Errado.

53. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que

traduz a missão e a estratégia das organizações em um

conjunto abrangente de medidas de desempenho que

serve de base para um sistema de medição e gestão

estratégica.

Comentário:

Certo. O BSC é uma importante ferramenta para a gestão

estratégica! A afirmativa como um todo está correta!

GABARITO: Certo.

54. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os

outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas

quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível

operacional.

Comentário:

O BSC não é similar aos outros modelos de gestão. Ele é diferente,

sendo o único a alinhar a organização em função de sua estratégia, definindo

objetivos e monitorando por meio de indicadores.

GABARITO: Errado.

55. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que

singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros,

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que propiciarão o controle da organização em todos os

níveis.

Comentário:

O BSC é singular justamente por considerar diferentes perspectivas

adicionais à perspectiva financeira!

GABARITO: Errado.

56. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM

TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance

scorecard) como ferramenta de gestão estratégica

privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e

financeiros da organização.

Comentário:

Sabemos que isto está errado. São quatro as perspectivas utilizadas

no balanced scorecard: financeira, clientes, processos internos, e

aprendizagem e crescimento.

GABARITO: ERRADO


TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado

no BSC contempla os indicadores vitais capazes de

sinalizar com segurança os resultados da organização.

Comentário:

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O quadro de bordo nada mais é do que uma referência à gestão por

meio do painel de bordo!!! Atenção que os nomes podem mudar, mas o

conteúdo é o mesmo!

GABARITO: CERTO

58. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)

Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,

menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia

foram implementadas com êxito por empresas nos

Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,

segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de

mensuração das estratégias. Assinale a opção correta

sobre sistemas de medição do desempenho.

A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição

de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre

relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que

são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação

dos resultados.

B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a

eficiência dos processos internos, porém mascaram

problemas de alocação de recursos na organização.

C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de

atender a demanda por dados objetivos dos altos

executivos.

D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem

para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização

mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.

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E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard

é alimentado por outros bancos de dados da organização e

produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais

dessa organização.

Comentário:

Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que está correta e é a

resposta da questão. Vamos ver as outras para ter certeza:

A alternativa B fala que os sistemas de gestão de indicadores

mascaram problemas na alocação de recursos. Isto não é verdade. O sistema

de gestão de indicadores busca, ao contrário, uma maior transparência dos

objetivos da organização, o que permite uma alocação de recursos mais clara.

A alternativa C está errada. Os sistemas de medição de desempenho

fazem justamente o contrário: apresentam dados objetivos à organização

como um todo.

A alternativa D peca ao dizer que há deficiência na mensuração dos

ativos intangíveis. A perspectiva de aprendizagem e crescimento é de ativos

intangíveis e é perfeitamente mensurável!

A alternativa E peca ao falar em relatórios extensos. O foco do

balanced scorecard é a simplicidade e objetividade da transcrição da estratégia

em ações do dia a dia!

GABARITO: A


Considerando que o BSC (balanced scorecard)

proporciona às organizações o alinhamento e a

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focalização de suas equipes executivas, unidades de

negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e

recursos financeiros em relação à estratégia da

organização, assinale a opção correta.

a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas

para a medição e a gestão estratégica do desempenho da

organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos

processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do

fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

b) Em organizações descentralizadas ou dispersas

geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a

contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado

indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.

c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus

processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam

sua capacidade de implementação.

d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o

BSC é pouco eficiente.

e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios

internos, a organização deve estabelecer prioridades para o

desenvolvimento de um clima propício à mudança, à

inovação e ao crescimento organizacional.

Comentário:

A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faça o exercício de

tentar lembrar quais são. Se não conseguir, dê uma revisada na aula que é

melhor!

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A alternativa B diz que existe um caso (em organizações dispersas

geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que

ele faz é exatamente o contrário!

A alternativa está certíssima. É a resposta da questão.

Pessoal! Atenção! O BSC, por conseguir traduzir a estratégia em

aspectos do dia a dia da organização, é muito eficiente no aspecto da

comunicação. Exatamente o contrário do que diz a alternativa D.

Olhem a alternativa E, que mistura tudo: “perspectiva dos processos

de negócios internos”... isso existe?! E outra, mesmo que pudéssemos

entender como correto, o clima propício à mudança, inovação e crescimento

está na perspectiva de “aprendizagem e crescimento”! Questão errada!

GABARITO: C

60. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No

planejamento estratégico, com utilização do balanced

scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis

como fonte de criação de valor sustentável é a

A) interna.

B) dos empregados.

C) financeira.

D) do cliente.

E) de aprendizado e crescimento.

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Comentário:

Como vimos, ativos intangíveis = perspectiva do aprendizado e

crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam

perspectivas do BSC...

GABARITO: E

61. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De

acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de

planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa

estratégico, que

a) representa as relações de causa e efeito entre os

componentes da estratégia de uma empresa.

b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.

c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a

atuação da empresa.

d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da

empresa.

e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os

principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar

dentro de um determinado período de tempo.

Comentário:

A questão poderia ser simplesmente para completar “mapa

estratégico significa...”

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Pelo que vimos, ele representa as relações de causa e efeito entre os

vários fatores que compõem os objetivos estratégicos da organização. É um

mapa que facilita a visualização destas inter-relações.

Deste modo, a única alternativa que pode estar correta é a

alternativa A.

GABARITO: A

62. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno

de quatro perspectivas distintas — financeira; dos

clientes; dos processos internos; do aprendizado e

crescimento —, que são padronizadas, o que permite a

mesma utilização em qualquer organização.

Comentário:

As perspectivas do BSC possuem uma padronização básica, mas

devem ser adaptadas para a utilização em algumas organizações, como as do

setor público, por exemplo, onde a perspectiva financeira passa a ser tratada

como “custo”.

GABARITO: Errado.

63. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do

BSC, os participantes da organização devem acompanhar

e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que

haja sucesso na implementação do plano.

Comentário:

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A metodologia do BSC desdobra a estratégia em diversos aspectos a

serem monitorados no trabalho de cada uma das pessoas da organização. É o

que está dito neste item, em outras palavras!

GABARITO: Certo.

64. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise

implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os

indicadores relevantes.

Comentário:

O primeiro passo não é identificar indicadores, mas sim traçar a

estratégia da organização para que ela possa ser traduzida em indicadores!

GABARITO: Errado.

65. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos

recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a

utilização da remuneração variável.

Comentário:

A pergunta básica por trás desta questão é: O BSC pode contribuir

para a utilização de remuneração variável? R.: Sim! O BSC estabelece metas e

indicadores que ajudam no uso da remuneração variável!

GABARITO: Certo.

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66. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve

contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar

desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

Comentário:

Está certa! É exatamente o que vimos! O mapa estratégico do BSC

deve desdobrar os objetivos estratégicos em todas as perspectivas e temas!

GABARITO: Certo.

67. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito

deve permear todas as perspectivas de um BSC,

garantindo encadeamento entre os objetivos das

perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e

efeito assumidas na formulação das estratégias.

Comentário:

O BSC deve estabelecer uma cadeia de causa e efeito entre os

diversos objetivos, de modo que o objetivo final seja a própria estratégia da

organização! É o que está na questão, em outras palavras!

GABARITO: Certo.

68. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia

do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos

grandes e importantes focos de atenção dos gerentes

para implementação da estratégia da organização. Os

temas estratégicos refletem os grandes e importantes

focos de atenção dos gerentes para implementação da

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estratégia da organização, porém não são os únicos

importantes.

Comentário:

A própria questão se contradiz! Ou são os únicos importantes ou não

são. Na verdade, os gerentes devem estar preocupados com a totalidade do

seu trabalho. Na implementação da estratégia, os temas estratégicos são os

mais importantes.

GABARITO: Errado.

69. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos

de temas estratégicos para uma organização pública: na

perspectiva de processos internos, a excelência

operacional; na perspectiva do aprendizado e

crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima

organizacional para a ação.

Comentário:

A questão traz exemplos corretos de temas que podem constar nas

diferentes perspectivas!

GABARITO: Certo.

70. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo

de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse

modelo.

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Comentário:

Na verdade, o BSC não só é viável como é utilizado como uma

importante ferramenta de gestão estratégica!

GABARITO: Errado.

71. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é

composto de um sistema de medição de desempenho que

contempla os indicadores financeiros como elementos

suficientes para a gestão estratégica de uma

organização.

Comentário:

Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes

para a gestão estratégica de uma organização além da financeira!

GABARITO: Errado.

72. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

Comentário:

Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes

para a gestão estratégica de uma organização além da financeira!

GABARITO: Errado.

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73. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um

contexto para que as decisões estejam relacionadas com

a estratégia e a visão organizacional.

Comentário:

Certo! O BSC permite o alinhamento da organização com sua

estratégia (incluindo a visão).

GABARITO: Certo.

74. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca

estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos

efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

Comentário:

De forma mais ampla, o BSC balanceia (equilibra) as ações da

organização em diversas áreas através do uso das diferentes perspectivas.

Como está alinhado com a Estratégia, o BSC atua sobre questões que

consideram a organização como um todo.

Assim, a questão está correta!

GABARITO: Certo.

75. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em

um mapa estratégico do balance scorecard, a

a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da

estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo

prazo.

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b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para

os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a

criação de valor a partir dos ativos intangíveis.

c) essência da execução da estratégia é representada pela

perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o

alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam

valor.

d) identificação de todos os processos que exercem algum

impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a

organização ocorre na perspectiva dos processos internos.

e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos

tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos

cargos, sistemas e clima organizacional necessários para

suportar os processos internos que criam valor.

Comentário:

Vamos relembrar:

• Perspectiva financeira: focada nos resultados financeiros

tangíveis.

• Perspectiva do cliente: voltada para as necessidades do cliente

e como a organização satisfaz estas necessidades através de

sua geração de valor.

• Perspectiva dos processos internos: voltada para a melhoria

dos processos internos, de modo a gerar consequências

positivas para a organização.

• Perspectiva do aprendizado e crescimento: é a perspectiva mais

light, sendo a que representa os ativos intangíveis da

organização e que proporcionam o crescimento no longo prazo.

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Com base nesta breve explicação, percebemos que as alternativas A,

C, e E encontram-se claramente erradas.

A alternativa D, por sua vez, está mal redigida. Relembremos:

d) identificação de todos os processos que exercem

algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor

para a organização ocorre na perspectiva dos processos

internos.

Apesar de parecer correta, a banca considerou errada. Provavelmente

porque não são todos os processos que são mostrados na perspectiva dos

processos internos, mas apenas aqueles que geram consequências estratégicas

e para os quais serão estabelecidas metas específicas de funcionamento.

Na verdade, toda vez que qualquer banca falar “todos” na matéria de

administração, mantenha o olho bem aberto que pode ser uma pegadinha!

GABARITO: B.

76. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard

(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma

organização, é

a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas,

metas e iniciativas.

d) um painel de informações gerenciais.

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e) uma lista de indicadores-chave de performance.

Comentário:

Sem dúvida nenhuma, a forma mais resumida de se definir o BSC é

dizer que ele é um sistema que traduz a estratégia em objetivos e metas do

dia a dia, alinhando a estratégia, tática e operações por toda a organização.

Deste modo, a alternativa que explica isto claramente (sem tantos

detalhes) é a alternativa C.

GABARITO: C.

77. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas/

2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro

diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se

trata de uma perspectiva do BSC:

a) Financeira.

b) Cliente.

c) Colaboradores.

d) Processos internos.

e) Aprendizagem e renovação.

Comentário:

Questão bem direta ao ponto! As quatro perspectivas são: clientes,

financeira, processos internos, aprendizado e crescimento.

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De qualquer modo, alguns devem ter ficado em dúvida na alternativa

E, mas ela simplesmente apresenta outra tradução para os mesmos termos,

por isso deve ser considerada certa, sem duvidas.

Assim, “colaboradores” é a única afirmativa que não corresponde a

uma das perspectivas do BSC.

GABARITO: C.


2012) As ferramentas para traduzir as declarações

estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos,

indicadores e metas específicas são fornecidas pelo

Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva

conceitual,

a) narra a história da estratégia.

b) cria a consciência estratégica nos colaboradores.

c) explica o destino estratégico da organização.

d) estimula o diálogo na organização.

e) coloca a visão em movimento.

Comentário:

Questão bastante interpretativa! Vejamos, sobre o BSC:

- Ele narra a história? R.: não. Seu foco é traduzir a visão e objetivos

da empresa em metas do dia a dia.

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- Ele cria a consciência estratégica? R.: bem... de certo modo... mas

se é pra ser objetivo, NÃO! As pessoas, de fato, passam a lidar com a

estratégia no dia-a-dia, mas elas muitas vezes não estão preocupadas com a

estratégia como um todo mas sim com a sua pequena tarefa.

- Ele explica o destino da organização? R.: Não. Não faz nenhum

sentido!

- Ele estimula o diálogo? R.: Não. Também não tem nada a ver...

- Ele coloca a visão em movimento? R.: SIM! Como?! Traduzindo a

visão em aspectos do dia-a-dia das pessoas para que elas tomem atitudes e

trabalhem de modo que a visão seja concretizada no futuro! Assim, de forma

bastante interpretativa, é possível dizer que o BSC coloca a visão em

movimento!

GABARITO: E.

79. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC -

Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações

estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa

Estratégico, a gestão da competência de seus

colaboradores, com o desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos

objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva

a) dos processos externos.

b) financeira.

c) do cliente.

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d) dos processos internos.

e) de aprendizado e crescimento.

Comentário:

Questão bem objetiva. Onde é que se encaixa o desenvolvimento de

competências das pessoas, dentro do BSC?

Na perspectiva de aprendizado e crescimento!

GABARITO: E.

80. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário - Programação de

Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o

modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia

em objetivos e medidas, organizados nas seguintes

perspectivas:

a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento,

dos fornecedores.

b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da

concorrência.

c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos

concorrentes entrantes potenciais.

d) financeira, do cliente, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento.

e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e

dos processos internos.

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Comentário:

Questão tranquila, não é?!

Bastava ter memorizado as quatro perspectivas tradicionais do BSC

que você saberia que elas se encontram na alternativa D.

GABARITO: D.

81. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado

- Gestão de Projetos/2010) Empresas inovadoras

utilizam o Balanced Scorecard como

a) um sistema de indicadores do próprio desempenho

financeiro.

b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou

processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes

do setor.

c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico

situacional.

d) um método de implementação de estratégia de redução dos

níveis hierárquicos.

e) a estrutura organizacional básica dos seus processos

gerenciais.

Comentário:

Pessoal! Que questão interessante! Tendo em vista todo o seu

conhecimento sobre administração e aplicando o seu conhecimento de BSC, é

preciso que analise as afirmativas relacionando o uso do BSC como:

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financeiro.

Errado! Pessoal, o BSC vem justamente superar a antiga visão que se

baseia apenas em indicadores financeiros!



do setor.

Errado! A banca buscou lhe confundir com o Benchmarking!


situacional.

Errado! Não faz nenhum sentido!



Errado! A banca quis lhe confundir, pois o BSC realmente é um

método de implementação da estratégia da organização, mas não

necessariamente de uma estratégia de redução de níveis hierárquicos, como

disse a afirmativa.


gerenciais.

Certo! É isso mesmo! Os gerentes passam a atuar basicamente com

referência ao painel de desempenho do BSC, acompanhando o desempenho de

seus funcionários, o atingimento das metas, etc!

GABARITO: E.

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82. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário - Área

Judiciária/2010) O BSC - Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a

médio e longo prazos.

II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas

de curto prazo e orçamentos anuais.

III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos

estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos

que determinam os objetivos estratégicos.

IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os

executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais

a empresa deve alcançar a excelência.

V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos

identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a

unidade de negócios competirá e suas medidas de

desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em

a) III, IV e V.

b) I, II e III.

c) II e IV.

d) I e III.

e) II, IV e V.

Comentário:

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Sobre o BSC, temos que analisar cada uma das afirmativas. Vamos

lá:



Errado. A banca é preciosista! Para ela, faltou dizer que a estratégia e

visão são traduzidas no curto, médio e longo prazo! O fato de ela falar em

“curto prazo” no item II foi a dica para você perceber o erro!



Errado. Aqui faltou o médio e longo prazo. Além disso, fala-se dos

orçamentos anuais, o que não tem relação alguma.




Certo! São os vetores, ou fatores, presentes no mapa estratégico.




Certo! São os processos importantes, onde serão estabelecidas metas

a serem cumpridas.




desempenho.

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Certo. Os gerentes podem identificar o mercado e estabelecer

medidas e metas. Ex.: participação de 30% no mercado de leites para bebês

recém-nascidos.

GABARITO: A.

83. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com

relação ao método do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos

tradicionais de acompanhamento do desempenho das

organizações não eram suficientes para atender ao grau de

complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial

contemporâneo.

II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do

Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos

internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à

organização, analisando, prioritariamente, os ambientes

externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois,

pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela

implementação.

IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced

Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o

tático-operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e

performance empresarial, porém, a aplicação em empresas

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proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de

gestão estratégica.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e V.

b) I, II, III e IV.

c) I, III e V.

d) II e III.

e) II e IV.

Comentário:

Questão diferente, mas que dava para resolver sem dificuldades.

Vamos analisar cada um dos itens:





contemporâneo.

Certo. A ideia era justamente ir além da simples métrica financeira.




Certo. Aqui ele fala dos principais “vetores” ou perspectivas, todos

corretos.

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implementação.

Errado. Esta afirmativa está confusa, misturando um monte de coisa

de uma forma sem sentido. Imagine o que a questão disse: primeiro as metas,

depois os objetivos, depois as estratégias? Confuso e errado!




Errado. Também não faz sentido nenhum.





Certo. Isso mesmo. Isso não costuma ser abordado em provas, por

ser mais um aspecto do surgimento da ferramenta do que do seu

funcionamento, mas está certo.

Na verdade, você nem precisava saber disso. Se percebesse que a

afirmativa III está errada e a I e II estão certas, só lhe restaria a alternativa A

como resposta!

Acho que a ideia da banca foi só gerar um certo desespero no

candidato... não se deixe levar!

GABARITO: A.

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Questões sobre mecanismos de rede

84. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo – Perfil

I/2012) Considerando-se a construção do Estado-rede, a

afirmação que se refere ao princípio da Coordenação é:

A) Define a legitimidade do processo. Sem ela não se assegura

a legitimidade do Estado nem uma descentralização ef caz.

B) Revê a situação do funcionalismo, contratando

profissionais,principalmente administradores.

C) Estabelece mecanismos de controle para evitar a corrupção.

A transparência deve ocorrer no controle externo do Estado,

apoiado na sociedade.

D) O Estado precisa adaptar-se às constantes mudanças no

mundo. Também deve ser negociador, em vez de decretador.

E) É imprescindível para a flexibilidade e para a

descentralização. Deve estender-se além dos limites políticos

nacionais e interagir com as administrações locais, regionais,

nacionais e supranacionais.

Comentário:

A atuação em rede pelo estado pressupõe que ele possa coordenar as

atividades dos diferentes entes envolvidos com a ação estatal, incluindo as

administrações locais, regionais, nacionais e supranacionais, além dos atores

paraestatais envolvidos com a ação governamental.

A única alternativa que está de acordo é a letra E.

GABARITO: E.

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Questões sobre administração por objetivos


I/2012) Um dos componentes da fi losofi a de Alfred

Sloan (General Motors, 1920) era a defi nição de

objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da

empresa, fi cando as divisões responsáveis pela

operacionalização e execução dos detalhes. Essa prática

foi elaborada por Peter Drucker (1995), que acrescentou

outros componentes e a chamou de Administração por

Objetivos - APO. No final dos anos de 1990, quando os

métodos de estratégias substituíram os hierárquicos, a

essência da APO tornou-se redundante. No entanto, em

qualquer sistema de administração, os três princípios da

APO continuam válidos. Estes princípios são:

A) realidade, totalidade e sistemas

B) objetivos específicos, prazo e feedback

C) tecnologia, ambientes e processos

D) autoridade, unidade e recompensa

E) análise dos ambientes, objetivos e escala

Comentário:

Os elementos essenciais para a melhoria do desempenho com base

na APO são os objetivos específicos, o estabelecimento de prazos e a

disponibilidade de feedback!

GABARITO: B

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8. Lista de questões.

QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT


Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com

formação especializada em área de interesse da

organização é vista como exemplo de força.


O aumento de preços dos produtos e serviços de que a

organização necessita para desempenhar as suas

atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz

SWOT.

3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha

que o dono de uma padaria em franco crescimento

disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa

situação, a constatação da excelência dessa equipe, em

uma análise SWOT, é considerada oportunidade.

4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com

relação à abordagem SWOT ⎯⎯⎯⎯ do acrônimo strengths

(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities

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(oportunidades), threats (ameaças) ⎯⎯⎯⎯, assinale a opção

correta.

A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as

empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos

relativos ao ambiente externo.

B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria

central na análise do ambiente interno.

C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem

explorada no ambiente organizacional, contribui para a

redução da competitividade estratégica.

D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é

considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma

empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,

físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos

e quantificados.

5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)

Considere que certa empresa que fabrica produtos da

linha infantil, durante o processo de planejamento

estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados

visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos

acerca do envelhecimento da população brasileira e da

diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados

como

A) ameaça.

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B) ponto forte.

C) ponto fraco.

D) oportunidade.

E) ponto neutro.

6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com

relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,

fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.

A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser

considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada

uma oportunidade para a empresa.

C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser

considerada uma força da empresa.

D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser

considerados fraquezas da empresa.

E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados

uma ameaça para a empresa.

7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em

ferramenta típica de planejamento operacional.

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8. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à

consecução de estratégias de uma organização são

denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que

constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm

controle.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de

elaboração do planejamento estratégico de determinada organização

pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que

constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos

servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo

governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas

em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V

necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de

maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a

melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de

fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na

atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os

itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I

é exemplo de ameaça.


II é exemplo de fraqueza.

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III é exemplo de força.


IV é exemplo de oportunidade.

13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O

aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de

meta estratégica construído para garantir a obtenção de

resultados da TKX.


Considere que, após a realização da análise SWOT, a

equipe de planejamento da empresa X tenha verificado

que a maior parte dos seus consumidores reside em

países que estão em crise econômica e que, por esse

motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos

pela empresa X. No entanto, a referida organização

apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se

apenas nesse contexto, é correto afirmar que a

organização deve adotar a postura estratégica de

manutenção.


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria

para a elaboração do planejamento operacional, que

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possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas

em cada procedimento.


Considere que um fornecedor internacional indique a

possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento

de equipamentos celebrado com uma empresa de

petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser

considerada, pela equipe de planejamento da referida

empresa, como um exemplo de ameaça.

17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A

alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação

entre os pontos fortes e as oportunidades identificados

na análise SWOT.

18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -

Administração/2012) A análise situacional das forças e

fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da

organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos

positivos e negativos que devem ser aprimorados pela

empresa.

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possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito

para empresas de aviação que possuam projetos de

expansão é um exemplo de oportunidade a ser

considerada na análise estratégica de cenários.


empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que

a concorrência com outras empresas que estão

realizando fusões com companhias internacionais

caracteriza-se como uma ameaça.

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21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No

cenário denominado manutenção tem-se a

preponderância de forças em contraposição às ameaças.




assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos

fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados

por meio da relação entre os segmentos de mercados e a

atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.




assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa

conhece sobre seu concorrente, menor o risco

estratégico dessa empresa em face das estratégias do

concorrente.




assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do

ambiente externo que impactam diretamente nas

organizações, podendo ser controladas antes de

prejudicarem o desenvolvimento das empresas.

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assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos

correspondem a variáveis controláveis por uma empresa,

enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem

a variáveis não controláveis.

26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma

análise SWOT, o baixo número de especialistas em

regulação de saúde suplementar é considerado uma

ameaça.

27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de

Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a

análise SWOT no processo de planejamento, a

organização deve identificar as variáveis externas,

mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.

28. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Análise SWOT,

nos casos em que, da combinação entre ambientes e

variáveis resultar a predominância simultânea de pontos

fortes e de ameaças, espera-se que a organização se

decida pela(o):

a) Sobrevivência.

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b) Desenvolvimento.

c) Manutenção.

d) Crescimento.

e) Confrontação

29. (FCC/Metrô-SP/Analista Trainee –

Administração/2008) O diagnóstico estratégico da

organização apresenta componentes que consideram o

ambiente e suas variáveis relevantes no qual está

inserida. As oportunidades de negócios compõem esse

ambiente estratégico e constitui a variável

a) externa e não controlável.

b) interna e não controlável.

c) interna e controlável.

d) externa e controlável.

e) interna híbrida.


Júnior – Processos de Negócios/2010) São possíveis

fontes de oportunidades e ameaças para uma

organização a serem consideradas na análise da matriz

SWOT:

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a) distribuição de renda da população nacional, filosofias e

políticas educacionais do país e novidades tecnológicas de

comunicação.

b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e

políticas educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis

da organização.

c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e

políticas educacionais do país e vantagens competitivas da

organização.

d) distribuição de renda da população nacional, recursos

tangíveis e intangíveis da organização e vantagens competitivas

da organização.

e) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e

intangíveis da organização e vantagens competitivas da

organização.

31. (FCC/TRE-PE/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2011) O Mapa Estratégico da empresa

INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia

Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos

processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As

perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam

da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e

bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente externo.

b) não controláveis e do ambiente interno.

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c) controláveis e do ambiente externo.

d) controláveis e do ambiente interno.

e) transversais e não controláveis do ambiente externo.

32. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) No

processo de planejamento estratégico, o diagnóstico

estratégico corresponde à primeira fase e procura

diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto

ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta

variáveis de análise classificadas como

I.variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável

para a empresa em relação ao seu ambiente.

II.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar

condições desfavoráveis para a instituição.

III.variáveis controláveis, que provocam uma situação

desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

IV.variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar

condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha

condições e ou interesse de usufruí-las.

É pertinente concluir que, na análise do binômio variável u

ambiente,

a) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e

com o microambiente.

b) I e IV têm relação com o macroambiente.

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c) I e III têm relação com o microambiente.

d) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente

e com o macroambiente.

e) III e IV têm relação com o microambiente.

33. (FCC/TRT 8ª Região - AP e PA/ Analista Judiciário -

Área Administrativa/2010) A Matriz SWOT é composta

por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

a) missão; valores; resultados esperados e competências.

b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

34. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo

Especializado/2010) No processo de elaboração do

planejamento estratégico o gestor público identifica as

variáveis controláveis e não controláveis originadas no

ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido,

é correto afirmar que

a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e

as variáveis não controláveis no ambiente interno.

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c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e

as variáveis não controláveis no ambiente externo.

d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no

planejamento estratégico.

35. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na análise

SWOT são atributos da organização

a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as

ameaças são considerados condições externas.

b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de

sucesso e os pontos fortes são considerados condições

externas.

c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes

e as ameaças são considerados condições externas.

d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as

oportunidades são consideradas condições externas.

e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças

e os pontos fortes são considerados condições externas.

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QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

36. (FUNRIO/MJ/Administrador/2009) De acordo com o

modelo de Michael Porter, quais são as cinco forças que

atuam numa situação competitiva?

a) Poder de Pressão dos Clientes / Poder de Pressão dos

Fornecedores/ Barreiras à Saída de Novos Concorrentes /

Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes / Nível de

Rivalidade

b) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos


Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Rivalidade

c) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos

Fornecedores/ Barreiras à Entrada e Saída de Novos

Concorrentes / Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de

Rivalidade

d) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos

Stakeholders/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /


e) Poder de Pressão dos Stakeholders/Poder de Pressão dos



37. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter.

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38. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de

produtos constitui uma barreira de entrada para novos

produtos no mercado.

39. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha

dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas

descritas por Michael Porter.

40. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas/2012) O

modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael

Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da

competição entre empresas. O modelo considera cinco

fatores importantes, as chamadas forças competitivas,

que devem ser estudadas para o desenvolvimento de

uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo,

as forças competitivas que atuam sobre uma empresa

são: poder de barganha dos fornecedores, poder de

barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos

entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços

substitutos e

a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.

b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da

gama atual.

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c) potencial de aquisição de produtos pelos


d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos

fornecedores.

e) manutenção do grau de satisfação dos


41. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Tratando-

se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as

cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma

metodologia analítica para que se compreendam as

relações entre o empreendimento e a concorrência,

conforme representação abaixo.

Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar

que




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como os custos da concorrência

42. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Porter, no

delineamento do seu modelo de estratégia competitiva

genérica afirma que, embora uma empresa possa ter

inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação

com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de

vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:

baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de

vantagem competitiva, combinados com o escopo de

atividades, levam a três estratégias genéricas que são

liderança de custo,

a) enfoque e diversificação.

b) diferenciação e diversificação.

c) diferenciação e enfoque

d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.

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e) enfoque e desenvolvimento de produto.

43. (FCC/TJ-AP/Analista – Administração/2009) Um fator

fundamental para garantir a vantagem competitiva de

empresas num ambiente globalizado é o

desenvolvimento de estratégias de

a) fidelização entre cliente e fornecedor.

b) concentração e verticalização da relação entre cliente e

fornecedor.

c) redução dos preços médios dos fornecedores.

d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.

e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.

44. (FCC/TST/ Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser

utilizadas por uma empresa para que possa realizar

atividades de uma forma diferente de uma concorrente e

aumentar sua competitividade no mercado é estratégia

de nicho, que consiste em

a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint

ventures ou empresas virtuais

b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou

vender mais produtos.

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c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em

qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.

d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos

recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver

novas maneiras de produzi-los.

e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na

indústria.

45. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos

Organizacionais - Administração/2010) O processo de

administração estratégica




de valor.



acima da média.







para eles.

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46. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratégias

genéricas potencialmente bem sucedidas caso se queira

obter um desempenho melhor que os competidores na

indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo,

Diferenciação e Enfoque.

Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que

a



















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47. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um

fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande

mercado e se esforça para reduzir os custos de produção

e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue

oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que

os concorrentes. De acordo com a proposta de

estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse

fabricante é classificada como

a) liderança total em custos.

b) diferenciação.

c) foco.

d) desinvestimento.

e) diversificação.


Junior – Processamento de Dados/2010) O modelo das

cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta

bastante utilizada para análise da indústria de uma

organização. As cinco forças de Porter são:

a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação


Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.

b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação

de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de


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c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação


Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de

fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça de


e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de

fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura de

uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

49. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A análise

estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por

forças competitivas que definem o potencial de

rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de

Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere

às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários

representados na figura e as afirmações a seguir.

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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise

das indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,

2005. p. 23. (Adaptado)

I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.

II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.

III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.

IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.

São corretas APENAS as afirmativas

a) I e II.

b) II e III.

c) II e IV.

d) I, II e III.

e) II, III e IV.

50. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) As forças

competitivas em uma indústria, segundo o modelo

proposto por Michael Porter, são função de:

I - pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez

resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das

manobras para obter vantagem competitiva;

II - disponibilidade de produtos substitutos que têm custos

competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no

mercado;

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III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem

poder de barganha.

Está(ão) correto(s) o(s) item(ns)

a) I, apenas.

b) III, apenas.

c) I e II, apenas.

d) II e III, apenas.

e) I, II e III.

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QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD

51. (ESAF/STN/AFC/2008) Sobre o uso do Balanced

Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de

organizações públicas e instituições sem fins lucrativos,

é incorreto afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de

organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve

ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas

organizações atendem às necessidades de seus participantes e

clientes. O papel desempenhado pelas considerações

financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será

o objetivo básico.

b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e

instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que

toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos

financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas

organizações se inserem.

c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins

lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard

passa a ser tratada como uma limitação e não como um

objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva

financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos

e sua compatibilidade com orçamentos prévios.

d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins

lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,

motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a

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existência de tais organizações (que é servir clientes e partes

interessadas, além de manter os gastos dentro de limites

orçamentários), e comunicando externa e internamente os

resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas

realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas

e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais

organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados

não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos

clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos,

devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a

qualidade dos serviços prestados.

52. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced

scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento

operacional, visto que seus fundamentos são balizados

em um sistema de indicadores.

53. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que

traduz a missão e a estratégia das organizações em um

conjunto abrangente de medidas de desempenho que

serve de base para um sistema de medição e gestão

estratégica.

54. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os

outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas

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quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível

operacional.

55. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que

singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros,

que propiciarão o controle da organização em todos os

níveis.


TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance

scorecard) como ferramenta de gestão estratégica

privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e

financeiros da organização.


TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado

no BSC contempla os indicadores vitais capazes de

sinalizar com segurança os resultados da organização.


Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,

menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia

foram implementadas com êxito por empresas nos

Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,

segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de

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mensuração das estratégias. Assinale a opção correta

sobre sistemas de medição do desempenho.

A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição

de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre

relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que

são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação

dos resultados.

B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a

eficiência dos processos internos, porém mascaram

problemas de alocação de recursos na organização.

C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de

atender a demanda por dados objetivos dos altos

executivos.

D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem

para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização

mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.

E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard

é alimentado por outros bancos de dados da organização e

produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais

dessa organização.


Considerando que o BSC (balanced scorecard)

proporciona às organizações o alinhamento e a

focalização de suas equipes executivas, unidades de

negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e

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recursos financeiros em relação à estratégia da

organização, assinale a opção correta.

a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas

para a medição e a gestão estratégica do desempenho da

organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos

processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do

fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

b) Em organizações descentralizadas ou dispersas

geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a

contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado

indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.

c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus

processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam

sua capacidade de implementação.

d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o

BSC é pouco eficiente.

e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios

internos, a organização deve estabelecer prioridades para o

desenvolvimento de um clima propício à mudança, à

inovação e ao crescimento organizacional.

60. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No

planejamento estratégico, com utilização do balanced

scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis

como fonte de criação de valor sustentável é a

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A) interna.

B) dos empregados.

C) financeira.

D) do cliente.

E) de aprendizado e crescimento.

61. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De

acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de

planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa

estratégico, que

a) representa as relações de causa e efeito entre os

componentes da estratégia de uma empresa.

b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.

c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a

atuação da empresa.

d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da

empresa.

e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os

principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar

dentro de um determinado período de tempo.

62. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno

de quatro perspectivas distintas — financeira; dos

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clientes; dos processos internos; do aprendizado e

crescimento —, que são padronizadas, o que permite a

mesma utilização em qualquer organização.

63. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do

BSC, os participantes da organização devem acompanhar

e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que

haja sucesso na implementação do plano.

64. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise

implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os

indicadores relevantes.

65. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos

recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a

utilização da remuneração variável.

66. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve

contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar

desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

67. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito

deve permear todas as perspectivas de um BSC,

garantindo encadeamento entre os objetivos das

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perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e

efeito assumidas na formulação das estratégias.

68. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia

do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos

grandes e importantes focos de atenção dos gerentes

para implementação da estratégia da organização. Os

temas estratégicos refletem os grandes e importantes

focos de atenção dos gerentes para implementação da

estratégia da organização, porém não são os únicos

importantes.

69. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos

de temas estratégicos para uma organização pública: na

perspectiva de processos internos, a excelência

operacional; na perspectiva do aprendizado e

crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima

organizacional para a ação.

70. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo

de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse

modelo.

71. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é

composto de um sistema de medição de desempenho que

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contempla os indicadores financeiros como elementos

suficientes para a gestão estratégica de uma

organização.

72. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

73. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um

contexto para que as decisões estejam relacionadas com

a estratégia e a visão organizacional.

74. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca

estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos

efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

75. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em

um mapa estratégico do balance scorecard, a

a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da

estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo

prazo.

b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para

os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a

criação de valor a partir dos ativos intangíveis.

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c) essência da execução da estratégia é representada pela

perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o

alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam

valor.

d) identificação de todos os processos que exercem algum

impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a

organização ocorre na perspectiva dos processos internos.

e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos

tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos

cargos, sistemas e clima organizacional necessários para

suportar os processos internos que criam valor.

76. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard

(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma

organização, é

a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas,

metas e iniciativas.

d) um painel de informações gerenciais.

e) uma lista de indicadores-chave de performance.

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2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro

diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se

trata de uma perspectiva do BSC:

a) Financeira.

b) Cliente.

c) Colaboradores.

d) Processos internos.

e) Aprendizagem e renovação.


2012) As ferramentas para traduzir as declarações

estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos,

indicadores e metas específicas são fornecidas pelo

Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva

conceitual,

a) narra a história da estratégia.

b) cria a consciência estratégica nos colaboradores.

c) explica o destino estratégico da organização.

d) estimula o diálogo na organização.

e) coloca a visão em movimento.

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79. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC -

Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações

estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa

Estratégico, a gestão da competência de seus

colaboradores, com o desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos

objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva

a) dos processos externos.

b) financeira.

c) do cliente.

d) dos processos internos.

e) de aprendizado e crescimento.

80. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário - Programação de

Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o

modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia

em objetivos e medidas, organizados nas seguintes

perspectivas:

a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento,

dos fornecedores.

b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da

concorrência.

c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos

concorrentes entrantes potenciais.

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d) financeira, do cliente, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento.

e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e

dos processos internos.

81. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado

- Gestão de Projetos/2010) Empresas inovadoras

utilizam o Balanced Scorecard como


financeiro.



do setor.


situacional.




gerenciais.

82. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário - Área

Judiciária/2010) O BSC - Balanced Scorecard



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desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em

a) III, IV e V.

b) I, II e III.

c) II e IV.

d) I e III.

e) II, IV e V.

83. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com

relação ao método do Balanced Scorecard, considere:




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contemporâneo.








implementação.








Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e V.

b) I, II, III e IV.

c) I, III e V.

d) II e III.

e) II e IV.

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Questões sobre mecanismos de rede


I/2012) Considerando-se a construção do Estado-rede, a

afirmação que se refere ao princípio da Coordenação é:

A) Define a legitimidade do processo. Sem ela não se assegura

a legitimidade do Estado nem uma descentralização ef caz.

B) Revê a situação do funcionalismo, contratando

profissionais,principalmente administradores.

C) Estabelece mecanismos de controle para evitar a corrupção.

A transparência deve ocorrer no controle externo do Estado,

apoiado na sociedade.

D) O Estado precisa adaptar-se às constantes mudanças no

mundo. Também deve ser negociador, em vez de decretador.

E) É imprescindível para a flexibilidade e para a

descentralização. Deve estender-se além dos limites políticos

nacionais e interagir com as administrações locais, regionais,

nacionais e supranacionais.

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Questões sobre administração por objetivos


I/2012) Um dos componentes da fi losofi a de Alfred

Sloan (General Motors, 1920) era a defi nição de

objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da

empresa, fi cando as divisões responsáveis pela

operacionalização e execução dos detalhes. Essa prática

foi elaborada por Peter Drucker (1995), que acrescentou

outros componentes e a chamou de Administração por

Objetivos - APO. No final dos anos de 1990, quando os

métodos de estratégias substituíram os hierárquicos, a

essência da APO tornou-se redundante. No entanto, em

qualquer sistema de administração, os três princípios da

APO continuam válidos. Estes princípios são:

A) realidade, totalidade e sistemas

B) objetivos específicos, prazo e feedback

C) tecnologia, ambientes e processos

D) autoridade, unidade e recompensa

E) análise dos ambientes, objetivos e escala

Comentário:

Os elementos essenciais para a melhoria do desempenho com base

na APO são os objetivos específicos, o estabelecimento de prazos e a

disponibilidade de feedback!

GABARITO: B

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9. Gabarito.

1-C 11-E 21-C 31-D 41-A 51-B 61-A 71-E 81-E

2-E 12-E 22-E 32-C 42-C 52-E 62-E 72-E 82-A

3-E 13-E 23-E 33-E 43-E 53-C 63-C 73-C 83-A

4-E 14-C 24-E 34-C 44-C 54-E 64-E 74-C 84-E

5-A 15-E 25-C 35-D 45-C 55-E 65-C 75-B 85-B

6-A 16-C 26-E 36-B 46-A 56-E 66-C 76-C

7-E 17-C 27-C 37-E 47-D 57-C 67-C 77-C

8-E 18-C 28-C 38-C 48-D 58-A 68-E 78-E

9-E 19-C 29-A 39-C 49-B 59-C 69-C 79-E

10-E 20-C 30-A 40-A 50-E 60-E 60-E 80-D

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10. Bibliografia Principal

• BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública.Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

• IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS, Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho: um estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.

• MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração Pública. São Paulo: Atlas, 2012.

• KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª Edição.São Paulo: Prentice Hall, 2000.

• KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12a Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

• MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração Pública. São Paulo: Atlas, 2012.

• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

• PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

• PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 37ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.

• TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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Adm Geral e Pub - Aula 04

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