Adm Pub Total

Administrao

Professora: Carla Diniz

Introduo

Teoria das Organizaes

Praticada ao longo dos tempos as teorias organizacionais tiveram diferentes vertentes e contribuies :


Diversos setores contriburam para sua estrutura final como: a Igreja Catlica (modelo hierarquia Simples), Militar (conceitos unidades de comando, linha centralizao,descentralizao, estratgias), Revoluo Industrial,(modelo administrativo atual).


Administrao um processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, atravs de uma organizao.

um processo de tomar decises sobre objetivos e recursos.

Teoria da Geral da Administrao

Ano Autor

1776

Adam Smith Aplicao do Princpio da

Especializao aos Operrios;

Controle; Remunerao.

1800 James Watt

Matthew Boulton

Padronizao dos Procedimentos

Operativos; Especificaes; Mtodos

de Trabalho; Planejamento; Incentivos

de Remunerao; Tempo Standard;

Festas de Natal para Empregados;

Bonificaes de Natal; Seguro de Vida

em Grupo para Operrios; Uso da

Auditoria.

Teoria da Geral da Administrao Ano Autor

1810 Robert Owen Grupos de casa operria, higienicamente

construdas. Treinamento de Operrios;

Necessidade de Prticas em Administrao

de Pessoal;

1820 James Mill . Anlise dos Movimentos Humanos.

1832 Charles

Babbage

nfase no Mtodo Cientfico;

Especializao ; Estudo de Tempos e

Movimentos; Contabilidade de Custos;

Diviso de Trabalho; Efeito das diversas cores

sobre a fadiga e a eficincia.


1835 Marshall,

Laughin e

outros

Reconhecimento e discusso da

importncia das Funes Administrativas;

1850 Mill e outros; Amplitude de Controle; Unidade de

Comando; Especializao e Diviso do

Trabalho; Controle de Mo-de-obra e dos

Materiais; Incentivos Salariais.

1855 Henry Poor Princpios de Organizao, Comunicao e

Informao Aplicados s Ferrovias.


1856 . Daniel

McCallum

Uso do Organograma para mostrar a

Estrutura Administrativa; Administrao

Sistemtica de Ferrovia.

1871 William.S.Jevon

s

Estudo de Movimentos; Estudo do efeito

de diferentes ferramentas usadas pelo

operrio; Estudo da Fadiga.

1886 Henry Metcalfe

Henry Towne

A Arte e a Cincia na Administrao;

Filosofia Administrativa.


1891 Frederick

Halsey

Plano de Prmios no Pagamento de

Salrios.

1900 Frederick

Taylor

Administrao Cientfica

1914 Henry Fayol Administrao Clssica

Teoria da Geral da Administrao Iniciou com nfase nas tarefas com a Administrao de

Cientfica de Taylor.

A administrao cientfica (Taylor) se preocupava em otimizar as tarefas dos trabalhadores.

Seguindo para nfase na estrutura com Teoria Clssica de Fayol e com a Burocrtica de Max Weber, seguindo mais tarde a teoria estruturalista e preocupao com a estruturao e a responsabilizao era a escola clssica (Fayol).

Teoria da Geral da Administrao Administrao Cientfica - Taylor - foco nas TAREFAS.

Teoria Clssica - Fayol - foco na ESTRUTURA.

Administrao Cientfica - Taylor - foco nas TAREFAS.


nfase no ambiente surgiu mais tarde com a Teoria dos Sistemas.

Formando 5 variveis que provocaram o desenvolvimento do TGA, porm cada uma atuou ao seu tempo. So elas:


Tarefas Estrutura Pessoas Ambiente Tecnologia


nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional;

Estrutura

Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao Funes do Administrador; Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional Mltipla Abordagem; Organizao Formal e Informal; Anlise intra- organizacional e Inter organizacional;



Pessoas

Administrao das Relaes Humanas Teoria Comportamental Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Organizao Informal; Motivao, liderana, comunicao e dinmica. Estilos Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana Organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;



Ambiente

Teoria Estruturalista e Neo-estruturalista Teoria da Contingncia

Anlise intra-organizao e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto; Analise ambiente (imperativo ambiental), Abordagem de sistema aberto;

Tecnologia Teoria dos Sistema Administrao da tecnologia ( imperativo tecnolgico).

Teoria Cientfica

nfase nas Tarefas

Desenvolvido por Frederick Winslow Taylor se caracterizou pela nfase nas Tarefas.

Objetivando aumentar a eficincia da empresa e do nvel operacional.

Teoria Cientfica

Abordagem mecanicista por envolver diversos fatores ( estudo do tempo e

movimentos, seleo cientfica do operrio, aplicao de medidas para

reduzir ou neutralizar a fadiga);

Teoria Cientfica

One Best Way;

O funcionrio padro quanto mais ignorante melhor;

No utilizava ferramentas de motivaes;

Padronizao racional;

Teoria Cientfica

Racionalizao do trabalho como um

meio de aumentar a eficincia da produo evitando o desperdcio e promovendo prosperidade entre

patres e empregados.

Teoria Cientfica

Diviso do trabalho;

Autoridade centralizada;

Hierarquia rgida;

Modificou as relaes ;

Gerencia planeja e operrios executam sem discutir

Teoria Cientfica

Taylor utiliza 4 Princpios:

Princpio do Planejamento;

Princpio da Preparao dos Operrios;

Princpio do Controle;

Princpio da Execuo.

Teoria Cientfica

Mais tarde Henry Ford se utilizaria dos princpios de Taylor desenvolvendo outras tcnicas revolucionaria a indstria automobilstica criando um modelo de produo em massa.

No sendo necessria a qualificao do empregado.

Teoria Clssica

nfase na Estrutura Organizacional;

Viso do homem econmico e busca da mxima eficincia da empresa;

Adequao dos meios de trabalho ( rgos e cargos) aos fins que se deseja alcanar;

Teoria Clssica

Diviso e criao de funes administrativas , para aumentar o desempenho das empresas;

Operrios viram funcionrios;

Teoria Clssica

Teoria Clssica Para que as Funes Administrativas sejam entendidas,

Fayol reparte em cinco subfunes:

1. Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao.

2. Organizar alocar de forma eficiente os recursos organizacionais.

3. Comandar dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.

5. Controlar verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Teoria Clssica

Foco na unidade de comando, autoridade e responsabilidade;

A empresa passa a ser vista como parte do ambiente;

Fayol criou 14 princpios bsicos:

Teoria Clssica

Disciplina Necessidade de estabelecer regras e condutas e de trabalho para os funcionrios ( ausncia de disciplina gera caos);

Unidade de Comando Funcionrio de receber ordem de apenas um chefe , evitando contra- ordem;

Unidade de Direo Controle nico;

Teoria Clssica

Subordinao dos interesses individuais - Os interesses gerais devem prevalecer sobre os individuais;

Remunerao - Deve ser suficiente para garantir satisfao dos funcionrios e da prpria organizao;

Centralizao ( ou Descentralizao) As atividades vitais da organizao e sua autoridades devem ser centralizadas;

Teoria Clssica

Linha de Comando ( hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando uma linha fixa de autoridade;

Ordem Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar;

Equidade A justia deve prevalecer, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais;

Teoria Clssica

Estabilidade dos Funcionrios Iniciativa deve ser entendida como capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;

Esprito de Equipe O trabalho deve ser em conjunto facilitado pela comunicao dentro da equipe. Defesa de seus propsitos.

Administrao Clssica

Cientfica (Taylor)

nfase nas Tarefas

Princpios da Administrao

Cientfica

Clssica (Fayol)

nfase na Estrutura/Tecnologia

Funes Organizacionais

1 - Q277632 ( Prova: CESPE - 2012 - ANATEL - Tcnico Administrativo / Administrao Geral / Administrao clssica; ) A abordagem clssica da administrao foi desenvolvida em razo do crescimento acelerado e desordenado das organizaes e da necessidade de aumentar a sua eficincia. A respeito desse assunto, julgue o item abaixo. A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as preocupaes principais da escola de administrao cientfica.

( ) Certo ( ) Errado


2 . - Q276636 ( Prova: UFBA - 2012 - UFBA - Auxiliar de Administrao / Administrao Geral / Administrao Geral; )

Responda: C, se a proposio certa; E, se a proposio errada.

Ainda que, em todas as civilizaes, possam ser identificadas aes administrativas organizadas, somente a partir do sculo XVIII, que a Administrao passou a ser entendida como fundamental.

( ) Certo ( ) Errado


3 - Q119201 ( Prova: FUNRIO - 2010 - SEBRAE-PA - Analista Tcnico - Logstica / Administrao Geral / Administrao Geral; )

Frederick Taylor verificou que em todos os ofcios os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao. Percebeu que isso levava a diferentes meios ou mtodos para se fazer a mesma coisa. Adotou o melhor dos mtodos e o aperfeioou, criando o mtodo cientfico de trabalho. Dentre as tcnicas criadas por Taylor, em seu mtodo cientfico, podemos citar:


I - Estudo dos tempos e movimentos II - Seleo cientfica do trabalhador III - Criao da linha de montagem

Assinale a alternativa correta. a) somente a afirmativa I est correta.

b) somente as afirmativas I e III esto corretas.

c) somente as afirmativas I e II esto corretas.

d) somente as afirmativas II e III esto corretas.

e) somente a afirmativa II est correta.

Teoria Cientfica

Ford aplicou de forma plena pela primeira vez na histria do mundo industrial os princpios da linha de montagem, conseguindo resultados fabulosos de aumento de produtividade com seus trabalhadores atuando em uma linha de montagem com esteira rolante, sem a necessidade de mo de obra altamente especializada.

De acordo com os princpios de Taylor uma vez determinada cientificamente cada parte do processo produtivo os trabalhadores que deveriam desempenhar as tarefas neste processo no precisavam dominar o trabalho completo de produo do bem, podendo concentrar todo seu esforo em sua atividade especfica, a linha de montagem de Ford aplica de forma plena este conceito com sua linha de montagem e sua esteira rolante ininterrupta.

Teoria Neoclssica

nfase na Prtica da Administrao;

Propem uma retomada da abordagem clssica e cientfica , principal referncia Peter Drucker;

Reafirmao relativa das proposies clssicas;

nfase nos princpios gerais de gesto;

nfase nos objetivos e resultados.

Teoria Neoclssica

Processo Administrativo;

Uso do planejamento dentro das empresas;

Direo e controle organizacional;

Liderana.

Teoria da Burocracia

Idealizada por Max Weber;

nfase nas organizaes;

O homem pode ser pago para agir e se comportar de maneira preestabelecida;

Limitando as emoes;

uma organizao ligada por comunicao escrita ;

Consequncias previstas : previsibilidade do comportamento humano e padronizao do desempenho dos participantes ;

Teoria da Burocracia Eficincia nas organizaes atravs de:

- Sistemtica diviso do trabalho , do direito e do poder;

- Aspecto funcional da burocracia;

- Estabelecimento das atribuies de cada participante;

- Cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os seus limites de suas tarefas;

- As incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas;


Carter Legal das Normas;

Carter Formal das Comunicaes;

A impessoalidade no Relacionamento;

A Diviso do Trabalho;

Hierarquizao de Autoridade ( verticalizao);


Rotinas e Procedimentos;

Competncia Tcnica e Mrito;

Especializao da Administrao;

Profissionalizao;

Previsibilidade do Funcionamento.

Teoria da Burocracia 4 - Q275257 ( Prova: CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio - Administrao / Administrao Geral / Abordagem Burocrtica; )

De acordo com a teoria da burocracia,

a) o aspecto sociolgico deve ser enfatizado nas organizaes.

b) a gerncia deve ter natureza democrtica e participativa.

c) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organizao.

d) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.

e) a organizao um sistema social.

Teoria Estruturalista

A tentativa de inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja , a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia das organizaes;

Interao com o meio ambiente;

Visa observar o principal papel do gestor;

Analisa o ambiente interno e externo.

Teoria das Relaes Humanas

Com a Grande depresso criada com a quebra da bolsa de valores de Nova York em 1929, surge um conjunto de teorias com nfase nas pessoas, elas criaram novas perspectivas para a administrao visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de novos grupos ( Homos Social).


Tem como principal precursor Elton Mayo, o qual fez teste na linha de produo , na busca de variveis que influenciassem , positiva ou negativamente, na produo;

Experincia Hawthorne ( nome da cidade de Chicago onde situava a fabrica Western Electric), novas variveis so acrecestadas ao dicionrio da administrao:


A Integrao Social e Comportamento Social dos empregados;

Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos.

As necessidades psicolgicas e social e ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais;

O Despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;


A nfase nos aspectos emocionais e no racionais do comportamento das pessoas;

A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Verifica a motivao intrnseca do ser humano.

Teoria das Relaes Humanas Crticas

Viso inadequada dos problemas de relao industriais ( insegurana e artificialidade na pesquisa);

Oposio cerrada Teoria Clssica;

Limitao no campo experimental e parcialidade dando descrdito a experincia;

A concepo Ingnua e romntica do operrio ;

Teoria das Relaes Humanas Crticas

Para que essa teoria fosse repensada;

O seu enfoque manipulativo e demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos prprios operrios e seus dirigentes.

Teoria Comportamental

Criada por Herbet Simon, trouxe uma nova concepo e um novo enfoque, abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores( clssica , das relaes humanas e da burocracia) e adoo de posies explicativas e descritivas, dentro do contexto das organizaes.


nfase nas Pessoas;

Preocupao com o comportamento organizacional;

Liderana e Motivao;

O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas;

5 - Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio - Administrao Especficos

Com relao anlise e ao desenvolvimento organizacional, julgue os itens a seguir.

Por meio do clima organizacional, demonstra-se como as prticas estratgicas, gerenciais e administrativas moldam o comportamento das pessoas.

Certo ( ) Errado ( )


Estudo do comportamento humano e motivao humana;

Dinmicas de grupos;

Behavorismo (psicologia do comportamento);

Indivduo como domador de decises;

Mltiplos conhecimentos.


Nesse momento vrios nomes iram surgir com diferentes estudos e teorias : Maslow, McGregor (Teoria X e Y), Herzberg, etc.

Teoria Maslow

Teoria Maslow Cinco Necessidades

necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo;

necessidades de segurana, que vo da simples

necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida;

necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e

sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;

Teoria Maslow Cinco Necessidades

necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos;

necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!" (Traduo: "O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua prpria natureza).

Teoria Maslow

Satisfao de uma necessidade ativa a necessidade seguinte;

Diferena entre as necessidades bsicas (fisiologicas e seguranas) e as necessidades de crescimento ( sociais, estimas, autorealizao) so qualitativas.

Teoria Herzberg

Teoria Herzberg

Fatores Higinicos ( externo):

Condies de trabalho

Remunerao;

Poltica das organizaes;

Condies fsicas de trabalho;

Relacionamentos com os parceiros;etc

Teoria Herzberg

Fatores Motivacionais( interno):

Oportunidades de crescimento e promoo;

Reconhecimento;

Responsabilidades;

Realizaes;

Teoria Herzberg

A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores";

A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos".

Teoria McGregor

Teoria McGregor

Idealizou as Teorias X e Y ;

A 1 demonstra que os funcionrios so preguiosos que acham que o trabalho um mal necessrio para se ganhar dinheiro, Hiptese da mediocridade das massas;

J a 2 se baseia que os funcionrios querem e gostam de trabalhar , e a remunerao apenas contrapartida de um trabalho bem feito.

Teoria McGregor Teoria X

Funcionrios so indulgentes e preguiosos

Evitam responsabilidades;

Precisam ser coagidos e controlados;

Segurana acima de todos os fatores;

Teoria McGregor

6. Prova: FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Analista Judicirio - rea Administrativa

O estilo tradicional de direo (Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana que enfatiza

a) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos pessoais e os objetivos da organizao.

b) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.

c) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade ao comportamento disciplinado.

d) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas como atributo comum maioria dos homens.

e) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam suas potencialidades.

TEORIA X

Teoria McGregor Teoria Y

Funcionrios so trabalhadores;

So Criativos e inventivos;

Buscam responsabilidades;

Podem demonstrar auto orientao.

Teoria McGregor

Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a Teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princpios:emprego para a vida,preocupao com os empregados , controle informal, decises tomadas por consenso, boa transmisso de informaes do topo para os nveis mais baixos da hierarquia, entre outros.

Teoria Clayton Alderfer

Teoria Clayton Alderfer Teoria ERG ou ERC

Necessidades de Existncia ou Existenciais ou Existence (E) :

Necessidades bsicas e materiais. Consideradas por Maslow como fisiolgicas e de segurana. so todas as formas de desejos fisiolgicos fundamentais sobrevivncia (como fome e sede) e desejos materiais (como remunerao financeira, bonificao e segurana fsica). Quando os recursos so escassos, a satisfao das necessidades de existncia de um indivduo tende a ser correlacionada frustrao das mesmas necessidades para outro indivduo, pois nesse caso no h recursos suficientes para a satisfao das necessidades de ambos.


- Necessidades de Relao ou Relatedness (R) :

Estas necessidades requerem, para sua satisfao, respeito ao desejo humano por relaes interpessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos. Correspondente s necessidades de relaes pessoais e as de estima de Maslow;


- Necessidades de Crescimento ou Growth (G) :

Desejo de crescimento interno das pessoas ou desenvolvimento pessoal. So os desejos que a pessoa tem de causar efeitos criativos e produtivos sobre si prprio e sobre seu ambiente. A satisfao dessas necessidades se d em realizar seu potencial e desenvolver competncias na resoluo de problemas. Incluem as necessidades de estima e a de auto realizao.


Clayton Alderfer prope certas mudanas Pirmide de Maslow referidas aos nveis de necessidades das pessoas, que devem se ter em conta no mbito da motivao.

Tais necessidades devem ser satisfeitas simultaneamente.

Teoria Clayton Alderfer Diferenas com a Teoria de Maslow

- Na Teoria ERG, as necessidades no tm que se satisfazer por ordem correlativa;

- Clayton considera que se o indivduo no consegue satisfazer uma necessidade de ordem superior aparece uma necessidade de ordem inferior (frustrao-regresso);

Teoria David McClelland A Teoria das trs necessidades (1961)

Segundo McClelland existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a interao do ambiente, divididos em trs categorias:

Necessidades de Realizao: Desejo de alcanar algo difcil exige um padro de sucesso, domnio de tarefas complexas e superao de outras (gostam de assumir responsabilidades; gostam de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no so motivados por dinheiro em si). Os indivduos com este tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, fulcral obterem feedback positivo no grupo.

Teoria David McClelland Necessidades de Afiliao: Desejo de estabelecer

relacionamento pessoais prximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades; uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas (motivados por cargos que exigem interao frequente com colegas), tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva, as pessoas so mais importantes que a produo de outputs.

Teoria David McClelland Necessidades de Poder: Desejo de influenciar

ou controlar outros, ser responsvel por outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas. (procuram por posies de liderana); uma elevada tendncia para o poder est associada a atividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter posies de prestgio e reputao.

Teoria David McClelland Necessidade Meio para obter a Satisfao

Realizao ou Sucesso

Competir como forma de auto avaliao,

busca pela excelncia por se realizar em

relao a determinados padres e lutar

pelo sucesso.

Afiliao

Relacionar-se cordial e afetuosamente, o

desejo de relacionamentos interpessoais

prximo e amigveis.

Poder

Exercer influncia, a necessidade de fazer

as pessoas se comportarem de uma

maneira que no fariam naturalmente.

Teoria David McClelland Motivo Indivduo

Sucesso

Procura alcanar sucesso perante uma norma de

excelncia pessoal;

Aspira alcanar metas elevadas mas realistas;

Responde positivamente competio;

Toma iniciativa;

Prefere tarefas de cujos resultados possa ser

diretamente responsvel;

Assume riscos moderados;

Relaciona-se preferencialmente com peritos.


Motivo Indivduo

Afiliao Procura relaes interpessoais fortes;

Faz esforos para conquistar amizades e restaurar

relaes;

Atribui mais importncia s pessoas que s

tarefas;

Procura aprovao dos outros para as suas

opinies e atividades.


Motivo O Indivduo

Poder Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influncia Tenta assumir posies de liderana espontaneamente Necessita/gosta de provocar impacto Preocupa-se com o prestgio Assume riscos elevados

Teoria Vitor Vroom

Para Victor Vroom, motivao o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos.

Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso que ela, simultaneamente:

Atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa,

acredite que fazendo essa coisa ela receber a recompensao esperada e

acredite que tem condies de fazer aquela coisa.

Teoria Vroom

Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da seguinte forma:

motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor]

o que significa que todos os termos tm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente).

Tambm chamada de Teoria Contingencial da Motivao

Trs Fatores so necessrios para criar a Satisfao:

Teoria de Vroom

Teoria Vitor Vroom Fatores

Valncia

- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa, um valor subjetivo relacionado a um encontro ou uma recompensa;

Instrumentalidade

- da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao, e a relao de recompensas e desempenho. Caso os esforos forem devidamente recompensados;

Teoria Vitor Vroom Fatores

Expectativa

- da expectativa que ele tem de poder obter

cada resultado, modelo contingencial. Os

trabalhadores aceitam que seus esforos os

levaro aos resultados desejados.

Teorias Mapa Mental

Teoria Desenvolvimento Organizacional

O conceito de organizao para os especialistas em D O tipicamente comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente".

Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes.


As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao.

Teoria Desenvolvimento Organizacional O processo de desenvolvimento organizacional

constitudo basicamente por trs etapas:

colheita de dados,

diagnstico organizacional

ao de interveno.

Teoria Desenvolvimento Organizacional O desenvolvimento organizacional nada mais que as

mudanas que ocorrem dentro das organizaes, devendo se voltar mais para pessoas do que as tcnicas e recursos para conseguir capacita-las

Representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes : o estudo da estrutura de um lado e o estudo do comportamento do outro humano nas organizaes de outro.

Da nfase na gesto de pessoas e na gesto de processos;

Se utiliza de 4 variveis:


Meio Ambiente : focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, exploso do conhecimento , de tecnolgica, das comunicao e impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais;

A Organizao : abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caracterstica necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;


O Grupo Social : considerando aspectos de liderana, comunicao, relao interpessoais, conflitos, etc ;

Indivduo : ressaltando as motivaes , atitudes e necessidades;

Teoria Desenvolvimento Organizacional Os autores do DO adotam uma posio

antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO).

Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles.


7. Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judicirio - Administrao Especficos

Com relao anlise e ao desenvolvimento organizacional, julgue os itens a seguir.

A avaliao de necessidades de treinamento deve ser realizada por meio de mtodos e tcnicas de coleta e anlise de dados qualitativos e quantitativos, os quais podem ser definidos a partir do tamanho das organizaes.


DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS

Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos

- nfase exclusivamente individual e

nos cargos da organizao. -

Relacionamento do tipo autoridade

obedincia. - Rgida adeso delegao

e responsabilidade dividida. - Rgidas

diviso do trabalho e superviso

hierrquica. - Tomada de decises

centralizada. - Controle rigidamente

centralizado. - Soluo de conflitos por

meio de represso, arbitragem e/ou

hostilidade.

- nfase nos relacionamentos entre e

dentro dos grupos. - Confiana e crena

recprocas. - Interdependncia e

responsabilidade compartilhada. -

Participao e responsabilidade

multigrupal. - Tomada de decises

descentralizada. - Amplo

compartilhamento de responsabilidade

e de controle. - Soluo de conflitos

atravs de negociao ou de soluo de

problemas.

Teoria Contingencial nfase na relativa no h nada absoluto nas

organizaes ou na Administrao Pblica.

Explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos;

Viso de dentro para fora das organizaes;

As caractersticas ambientais vo influenciar na maneira da empresa se organizar;

As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

Teoria Contingencial

1 Fase acumulao de recursos: nesta fase as empresas

preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.

Teoria Contingencial 2 Fase

racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao e coordenao.

8 - Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - rea 2

Com relao a estrutura e estratgia organizacional, julgue os itens subsequentes.

Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para organizaes que implementam projetos.



3 Fase

continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.


4 Fase racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside

na estratgia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento de longo prazo, a gesto voltada para objectivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Teoria Contingncia

Sindicato

Clientes

Concorrentes

Fornecedores Empresa


As condies polticas so decises e definies polticas.

As condies econmicas constituem o que determina o desenvolvimento econmico.

Inflao, balana de pagamentos do pas, distribuio de renda interna, etc; so problemas econmicos que no passam despercebidos pela organizao.

A condio demogrfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, etc.

A condio cultural a expectativa da populao que interfere no consumo.

Todas essas condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito sistmico.

Teoria Contingencial Tipologia de Ambientes

O ambiente um s, mas as organizaes esto expostas apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, dividido em tipologias e so caractersticas do ambiente de tarefas.

Os ambientes podem ser homogneos ou heterogneos de acordo com a estrutura.

Podem ser classificados como estveis ou instveis de acordo com alteraes vivida pela organizao .


homogneo quando h pouca mistura de mercados;

heterogneo quando existe diferenciamento mltiplo nos mercados.


Classificao do ambiente

estvel quando quase no ocorrem mudanas e quando ocorrem so previssveis;

instvel quando h mudanas o tempo inteiro, essas mudanas geram a incerteza. (Inovao e Criatividade, nfase na eficcia, reaces variadas e inovadoras, etc).

Teoria Contingencial O ambiente homogneo ter diferenciao

menor e os problemas podero ser tratados de forma simples, com pouca departamentalizao. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.

Quanto mais estvel menor a contingncia, permitindo uma estrutura burocrtica e conservadora, porm quanto mais instvel, maior a contingncia e maior a incerteza, porque h uma estrutura organizacional mutvel e inovadora

9. Prova: CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judicirio - rea Judiciria

Uma organizao pblica que se estruture de modo a privilegiar o aspecto organizacional, a meritocracia e a formalidade dos processos, objetivando a previsibilidade, sem oferecer remunerao varivel ou se preocupar muito com o ambiente onde est inserida, identificada como administrao

a)contingencial.

b) burocrtica.

c) sistmica.

d) cientfica.

e) das relaes humanas.

Teoria Sistmica

A 'teoria de sistemas estuda, de modo interdisciplinar, a organizao abstrata de fenmenos, independente de sua formao e configurao presente. Investiga todos os princpios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrio.

O Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo;

Teoria Sistmica Sistema pode ser definido como um conjunto de

elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de ateno;

Sistema um conjunto de partes coordenadas e no relacionadas, formando um todo complexo ou unitrio.

Teoria Sistmica

Entropia- todo sistema sofre deteriorizao;

Sintropia,negentropia ou entropia negativa - para que o sistema continue existindo, tem que desenvolver foras contrrias Entropia;

Homeostase - capacidade do sistema manter o equilibrio; e

Homeostase - toda vez que h uma ao imprpria (desgaste) do sistema, ele tende a se equilibrar.

Teoria Sistmica

Para as cincias administrativas, o pensamento sistmico muito importante pois as organizaes envolvem vrios aspectos:

Transformaes fsicas necessrias fabricao dos produtos e prestao dos servios;

Comunicao entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou servio atendendo as expectativas e necessidades do cliente;

Teoria Sistmica Envolvimento das pessoas para que elas se

empenhem no processo cooperativo;

Desenvolvimento de competncias, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condies de realizar o trabalho da maneira esperada;

Por esses motivos, as organizaes podem ser entendidas como sistemas abertos.

Teoria Administrativa Atual

Atualmente existe uma interao entre as vrias Teorias dependendo de cada situao:

Um exemplo bastante expressivo o da moderna indstria automobilstica, que utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da Administrao Cientfica, em sua estrutura organizacional os mesmos princpios da Teoria Clssica e Neoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia, porm seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das Relaes Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria Comportamental.

Teoria Administrativa Atual

10. Prova: CESPE - 2012 - ANATEL - Analista Administrativo

Acerca da evoluo da administrao, das reformas administrativas do Estado brasileiro e da gesto pblica, julgue os itens a seguir.

Em contraposio abordagem clssica da administrao, o enfoque comportamental situa as pessoas como elemento fundamental para a organizao, possuindo duas abordagens principais: as pessoas como indivduos e como membros de

grupos.


Teoria Administrativa Atual As relaes desse tipo de empresa com

a sua comunidade so consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e da Teoria da Contingncia e sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia.

Teoria Administrativa Atual O estado atual da T.A. bastante complexo: ela

permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba uma grande gama de variveis que devem ser levadas em considerao.

Nos tempos atuais, a T.A. estuda a administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da Teoria Administrativa.

Perspectivas Futuras da Administrao A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e

desafiadora, pois dever ser atingida por mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e de incertezas.

O administrador se defrontar com problemas cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa, que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro o seu diagnstico e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores; so os desafios dos concorrentes; as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc.

Perspectivas Futuras da Administrao Essas mudanas tendem a aumentar, e face da

incluso de outras novas variveis, medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz.

Pode-se prever que as prximas dcadas traro, entre outros os seguintes desafios e turbulncias para a administrao:

Perspectivas Futuras da Administrao

As empresas esto continuamente se adaptando aos seus ambientes, em situao de crescimento, estabilidade provisria ou enxugamento, adequando-se ao mercado; essa adaptao tambm pode envolver mudanas de tecnologia, de mercados ou exigncias ambientais.

A sempre presente ameaa de altas taxas de inflao, provocada pela sensvel elevao dos custos de energia, matrias-primas e mo-de-obra, muitas vezes fora do controle nacional.

Perspectivas Futuras da Administrao

A concorrncia se torna cada vez mais aguda, causada pela competio, em face das exigncias de qualidade e produtividade.

Existe uma tendncia para uma crescente sofisticao da tecnologia, apoiada na automatizao e na informatizao.

A globalizao, que a prpria internacionalizao do mundo dos negcios, graas aos progressos nos transportes e comunicao.

Gabarito

1 - E / 2 - E / 3 D / 4 D / 5 E / 6 A / 7 - C /

8 - C / 9 B / 10 C

Administrao Pblica

Professora Carla Diniz

Evoluo da Administrao no

Brasil

Evoluo da Administrao Pblica

1900

Oligarquia

1937 / 1945

Era Vargas

1945

Vargas

1950

JK

1964

Golpe Militar

Evoluo da Administrao Pblica

1988

Nova Constituio

Federal

1990

Governo Collor

1995

JHC

2004

Lula 2012

Funes do Estado Alocativa: O Estado deve intervir o mnimo

possvel na economia, oferecendo apenas os bens e servios cujo prestao/oferta no interessam inciativa privada;

Distributiva: diz respeito redistribuio de rendas atravs da tributao e de polticas redistributivas.

Funes do Estado

Estabilizadora: relacionada ao controle dos surtos econmicos (inflao/deflao) decorrentes da demanda por moeda, bens e servios na economia.

Regulatria: Criao de rgos reguladores para normatizao e fiscalizao da atividade econmica privada.

Administrao Patrimonialista Oligarquia

Coronelismo;

Poder Econmico;

Poder Poltico;

Cargos disponibilizados de maneira clientelista favorecimento;

Nepotismo;

Cargos pblicos com status de nobreza real;

Considerados com prebendas ( pagamento de impostos)


Administrao Patrimonialista Caractersticas:

Apropriao privada da res publica; Ausncia de Profissionalismo; Ineficincia da Mquina Administrativa; Pessoalidade das relaes; Ausncia de Foco nas relaes com o Estado; Tpico de Estados absolutistas;

Modelo Econmico (at aprox. 1930): Estado Mnimo (Adam Smith):

Interveno mnima do Estado; Mercado consegue, por si s, alocar de forma eficiente os bens e

servios; Economia em pleno emprego;


Consequncias

corrupo

nepotismo

estabilidade

pagamento de prebendas

Formas de dominao: Dominao Tradicional: o tipo mais antigo. Puro da

dominao patriarcal, onde o senhor comanda seus sditos, e aceita em nome de uma tradio reconhecida como vlida.

Dominao Carismtica: ocorre em virtude de devoo afetiva pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais. O lder carismtico, em certo sentido, sempre revolucionrio, na medida em que se coloca em oposio consciente a algum aspecto estabelecido da sociedade em que atua. Para que se estabelea uma autoridade desse tipo, necessrio que o apelo do lder seja considerado como legtimo por seus seguidores, os quais estabelecem com ele uma lealdade de tipo pessoal.

Formas de dominao:

Dominao Racional-Legal: regida por um estatuto, onde a associao dominante eleita e nomeada. Impessoal, formal e

meritocracia(do latim meritu, mrito e cracia, poder, associada quase sempre a burocracia).Baseada em regras racionalmente criadas. uma dominao burocrtica.

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio Administrao

Considerando a evoluo da administrao, suas principais abordagens e o desenvolvimento da administrao pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.

As organizaes formais modernas, desde as pequenas empresas at as grandes corporaes, so burocracias que se fundamentam na autoridade legal-racional.

Certo ( ) Errado ( ) R: C

Caractersticas da Administrao pblica Burocrtica: Max Weber

Carter legal das normas;

Carter formal das comunicaes;

Diviso do trabalho;

Hierarquizao da autoridade;

Impessoalidade do relacionamento;

Caractersticas da Administrao pblica Burocrtica: Max Weber

Rotinas e procedimentos;

Competncia tcnica e mrito;

Especializao da administrao;

Profissionalizao;

Previsibilidade no funcionamento;

Disfunes:

Internalizao das regras e apego aos regulamentos;

Excesso de Formalismo e papelrio; Despersonalizao do relacionamento; Categorizao como base do processo

decisrio;

Resistncia a mudanas; Conformidade s rotinas e procedimentos; Exibio de sinais de autoridade; Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos

com o pblico.

Administrao Burocrtica

Era Vargas 1 Fase

Criao dos Sindicatos;

Cria Poltica de Valorizao do Caf;

Cria Legislao Trabalhista e Social;

Voto secreto;

Ensino primrio obrigatrio;


Era Vargas 1 Fase

Ditatorial;

Estado Novo;

Fechamento do Congresso;

Oramento e Finanas ( oramento de desempenho);

Criao de 150 empresas nacionais;

Cria o Tribunal de Segurana nacional;


Era Vargas 1 Fase

Cria CSN ( Companhia Siderrgica Nacional);Vale do Rio Doce;

Criao do conselho Nacional do Petrleo

Aumenta a capacidade produtiva do Estado;

Cria o Dasp ( Departamento da Administrao e do Servio Pblico);

Cria estrutura Modal para abertura de novos mercados;

Administrao Burocrtica Era Vargas 1 Fase

DASP e a Reforma Administrativa

A reforma buscava a racionalizao via:

simplificao,

Padronizao e aquisio racional de materiais,

Reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos

Introduo da funo oramentria.

Prova: CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judicirio Administrao A respeito da administrao pblica no Brasil, assinale a opo correta.

a) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de fiscalizar o controle burocrtico realizado nas instituies.

b) A administrao pblica, no seu aspecto formal, o elenco de rgos institudos para a consecuo dos objetivos do Governo.

c) A administrao pratica atos de governo com maior ou menor autonomia.

d) Cabe ao gestor da administrao pblica realizar quaisquer atividades desde que no conste dispositivo legal que proba.

e) A substituio da administrao pblica burocrtica pela administrao pblica gerencial deu-se em virtude da incompatibilidade daquela administrao com o capitalismo industrial e com as democracias parlamentares surgidas no sculo XIX.

Resposta letra B


Era Vargas 1 Fase

Princpio da Legalidade;

Princpio da Moralidade;

Princpio da Impessoalidade;

Princpio da Publicidade.

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - rea 2

Acerca da estruturao da mquina administrativa no Brasil, julgue os itens a seguir. O governo autoritrio de Vargas investiu na modernizao da mquina administrativa do Estado por meio da difuso dos paradigmas burocrticos de Max Weber.


R:C


Legalidade

Padronizao

Normatizao

Profissionalismo

tica


Meritocracia

Aes devem ser legais

No importa a pessoa

Visibilidade do Governo

Patrimnio Pblico

(CESPE - PF - AGENTE - 2012) Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mrito.

CERTO ( ) ERRADO ( )

R:c

Administrao Burocrtica Era Vargas 2 Fase

Vargas eleito de forma democrtica em 1951; Cria Comisso mista Brasil - EUA ;

Experincias Gerenciais;

Cria o BNDS ( Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social);

Nasce a Petrobras Financiada pelo EUA;

Surge a Eletrobrs;

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa

Considerando a evoluo da administrao pblica no Brasil, as grandes reformas administrativas do Estado, ocorridas aps o ano de 1930, foram denominadas

a) liberal e neoliberal.

b) monrquica, republicana e democrtica.

c) patrimonialista, burocrtica e gerencial.

d) republicana, burocrtica e democrtica.

e) burocrtica e gerencial.

R:E


Juscelino Kubitschek

50 anos em 5 anos;

Construo de Braslia;

Desenvolvimentismo;

Gerao de Empregos ;

Entrada de capital estrangeiro;

Indstria automobilstica implementada ;

Modernizao da Receita Federal;


Juscelino Kubitschek

Desconcentrao Administrativa;

Integrao nacional da concentrao de renda;

Implantao da burocracia ;

Insulamento;

Corporativismo;

Maior dvida da histria.

Entrada de Jnio Quadros no poder em 1961.

Ditadura Militar

1964/1982

Golpe Militar;

Descentralizao Administrativa;

Hipertrofia na Adm. Indireta ( ampliao no custo do Estado);

Criao das Fundaes e Autarquias;

Aumento da utilizao nas estatais;

Flexibilizao Burocrtica.

Ditadura Militar

1964/1982

Criao do AI5 ( Ato Institucional 5)

Reviso do processo burocrtico;

Reviso regional da burocracia;

Programa nacional de desburocratizao;

Processo falimentar econmico.

Prova: ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental - Prova 2

Considerando a evoluo da administrao pblica em nosso pas, bem como as suas experincias de reforma, correto afirmar que:

a) ao privilegiar o usurio do servio pblico, o Programa Nacional de Desburocratizao marcou pelo ineditismo, j que nenhum outro antes dele fora dotado de carter social e poltico.

b) a reforma administrativa de 1967 reduziu o fosso que separava as burocracias instaladas nas administraes direta e indireta, garantindo a profissionalizao do servio pblico em toda a sua extenso.

c) a reforma dos anos 1990 visava, como um de seus objetivos, fortalecer o Estado de modo a torn-lo responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social.

d) a reforma burocrtica de 1936 apoiou-se, conceitualmente, em trs dimenses: formas de propriedade, tipos de administrao pblica e nveis de atuao do Estado.

e) com a Repblica Velha, deu-se a primeira experincia radical de reforma administrativa, em resposta s mudanas econmicas e sociais que levavam o pas rumo industrializao.

R:A

Ditadura Militar 1967

Cria Decreto lei 200/67

Lei Oramentria

Flexibilizao do aparelho do Estado;

Reforma administrativa do estado;

Atrai investimentos estrangeiros;

Reduz o poder ditatorial.

Ditadura Militar

1967

Elio Beltran escreve a Lei Oramentria;

Administrao Gerencial e Indireta;

Processo Administrativo no mbito pblico se transforma;

Reforma na Administrao Pblica;

Surge o Controle Administrativo (PODC).

Ditadura Militar

Decreto Lei 200/67 Reconhecia a fragilidade do modelo burocrtico e a

superioridade da gesto privada;

tentativa de implementao de um modelo gerencial;

distinguiu com clareza a administrao direta da administrao indireta;

garantiu-se s autarquias e fundaes deste segundo setor e tambm s empresas estatais, uma autonomia de gesto muito maior do que possuam anteriormente;

fortaleceu e flexibilizou o sistema do mrito;

tornou menos burocrtico o sistema de compras do Estado.

Ditadura Militar

1967

Planejamento Criao de um plano administrativo;

Aumenta a flexibilidade;

coordenao Conduz e orienta;

Delegao de competncia

O poder passa a ser delegado

Ditadura Militar

1967

Descentralizao

Administrao Direta e Indireta;

Personalidade Jurdica de Dir. Privado;

Controle

Hierrquico;

Finalstico

( Prova: TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo / Histria do Brasil / Regime Militar; )

O ano de 1968 ficou marcado na histria mundial e na do Brasil como um momento de grande contestao da poltica e dos costumes. O movimento estudantil celebrizou-se como protesto dos jovens contra a poltica tradicional, mas principalmente como demanda por novas liberdades. O radicalismo jovem pode ser bem expresso no lema proibido proibir. Esse movimento, no Brasil, associou-se a um combate mais organizado contra o regime: intensificaram-se os protestos mais radicais, especialmente o dos universitrios, contra a ditadura. Por outro lado, a linha dura providenciava instrumentos mais sofisticados e planejava aes mais rigorosas contra a oposio. Esse ano tambm foi marcado pela Decretao do Ato Institucional 5. Sobre este AI, assinale o que est INCORRETO:

a) Dava ao Presidente da Repblica o poder de decretar o recesso do Congresso Nacional, das Assemblias Legislativas e das Cmaras de Vereadores, por Ato Complementar, em estado de sitio ou fora dele, s voltando os mesmos a funcionar quando convocados pelo Presidente da Repblica.

b) Este foi o quinto numa srie de decretos promulgados no decorrer do Golpe. A diferena deste para os outros o excesso de poder resguardado ao Presidente.

c) Manteve a Constituio de 24 de janeiro de 1967 e as Constituies estaduais, com as modificaes constantes deste Ato Institucional.

d) Dava ao Presidente da Repblica, no interesse nacional, o poder de decretar a interveno nos Estados e Municpios, sem as limitaes previstas na Constituio.

e) Dava ao Governo Federal o poder de criar empresas estatais, alm de controlar os emprstimos no exterior.

GABARITOS:

1 - E

Fim da Ditadura Militar

Brasil Sucateado;

Emprstimo no FMI;

Imagem Militar desgastada;

1983/84 Processo Diretas J: movimento civil de reivindicao por eleies presidenciais diretas no Brasil , se concretizou com a votao da proposta de Emenda Constitucional Dante de Oliveira pelo Congresso.

Processo Democrtico

1985

Tancredo Neves eleito indiretamente Presidente da Repblica;

Morre Tancredo e Jos Sarney assume a Presidncia;

Retrocesso Burocrtico;

Centralizao administrao;

Hiperinflao.

Processo Democrtico

1988

Ulisses Guimares ;

Reforma Constitucional;

Consolidao da Democracia;

Retorno do poder legislativo;

Acaba com o AI5;

Surge o PPA ( elaborado pelo Executivo e aprovado pelo Legislativo).

Fernando Collor

1990 Primeiro Presidente eleito aps a Ditadura

Militar com voto Direto; Congelamento de preos; Confisco das contas bancrias; Emisso de moedas; Inicia o Processo de Privatizao; Cria o Ministrio do Planejamento; Capacitao das Estatais deficitria; Instabilidade na Economia.

Fernando Collor 1990

As prioridades de Collor foram: ajuste econmico, a desestatizao, a desregulamentao e a abertura comercial. Collor pretendia controlar o dficit pblico, as contas do Governo, atrair investimentos e retirar o Estado da economia.

O foco da reforma, no entanto, era a privatizao de empresas estatais.

Fernando Collor 1990

Os caras pintadas saem a rua;

Impeachment;

Itamar Franco assume o Governo;

Nomeia Fernando Henrique para Ministro da Fazenda;

Criao do Plano Real;

Processo de Desburocratizao.

Fernando Henrique Cardoso

1995 Privatizao ; Desenvolve o Plano Real ; Reforma Gerencial do Estado ; Crise fiscal; Intervenes para tirar o pas da crise; Cria o Ministrio Administrao e Reforma do

Estado Bresser Pereira; Preocupao com a Res Pblica Cria o Plano MARE.

Plano Mare

Plano Diretor da Reforma do Estado;

Implementa a Administrao Gerencial;

Acaba com a estabilidade plena;

Estado Neoliberal;

Estado Mnimo;


1995/2002 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE - apregoava:

1) o ajustamento fiscal duradouro;

2) reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica

industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem condies para o

enfretamento da competio internacional;

3) reforma da previdncia social;


1995/2002 4) a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; 5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana , ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p. 16).


1995/2002 Reduo das gorduras do Estado;

Articulao dos papeis do Estado;

Ncleos Estratgicos;

Servios Exclusivos e no exclusivos;

Aumento na produo do mercado;

Porteiras abertas para importao.

Governo Lula 2003/2010

Maior Flexibilidade;

Criao do Mecanismo para controle do Estado;

Capacidade de prestao de contas do Servio Pblico;

Cria a GesPblica;

Aumentar a governana ;

Proposta de Restruturao do aparelho do estado;

Distribuio do Aparelho do Estado em 4 setores.

Administrao Gerencial

O gerencialismo uma tcnica de instrumentalizao e operacionalizao das polticas pblicas previamente desenvolvidas e aceitas pela organizao.

Logo podemos perceber, que a administrao gerencial caracteriza-se pela existncia de formas modernas de gesto pblica, modificando os critrios de aplicao do controle dos servios pblicos, as relaes estabelecidas entre o Poder Pblico e


e seus servidores e alterando, tambm, a prpria atuao da administrao, que passa a enfatizar a eficincia, a qualidade e a efetiva concretizao do regime democrtico, mediante a participao mais intensa dos cidados.

Em administrao elaborao de polticas define as normas criadas em uma empresa para que ela possa funcionar, a administrao burocrtica centrada em polticas de controle, j a administrao gerencial centrada em resultados.


Caractersticas: Reduo de Custos; Eficincia = qualidade de servio; Flexibilizao das regras/normas; Modernizao da Gesto Patrimonial, Administrativa

e de Pessoal; Avaliao de desempenho;

Neo-Liberalismo Privatizaes; Atividade Regulatria; Parcerias Publico Privadas; Administrao Pblica Administrao Privada

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AL - Tcnico Judicirio A respeito das reformas administrativas e da nova gesto pblica, assinale a

opo correta. a) A nova gesto pblica rene caractersticas positivas dos modelos patrimonial e gerencial de administrao pblica. b) A ltima reforma administrativa que se tm notcia no Brasil foi aquela baseada nos princpios burocrticos estabelecidos pelo presidente Vargas. c) A administrao pblica gerencial multifuncional, define indicadores, mede e analisa resultados, foca no cidado e procura flexibilizar as relaes de trabalho. d) O modelo de administrao pblica burocrtico orientado para resultado, concentra-se no processo, controla procedimentos e possui alta especializao. e) A reforma administrativa resultante da independncia do Brasil apresentou o patrimonialismo como modelo de administrao pblica, que, apesar de superado, ainda revela grande importncia no governo do pas.

R:C

Setores

Ncleo estratgico corresponde ao Governo em sentido Latu. o setor onde as decises estratgicas so tomadas ( executivo, Legislativo e Judicirio);

Atividade Exclusivas do Estado O setor em que so prestados servios exclusivos que s Estado pode realizar E servios em que se exerce o poder extroverso do Estado;

Setores

Servios No Exclusivos - O setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais;

Produo de Bens e Servios para o Mercado Corresponde a rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltada para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado;

Administrao Gerencia 2003/2010

1 Setor 2 Setor 3 Setor

Ad. Direta: U,E,M,DF Ad.Indireta: Autarquias; Emp. Pblicas; SEM ( Sociedade de Economia Mista); Fund. Pblicas.

Concessionrias; Autorizatrias; Permissionrias;

Organizao sociais; Oscips; Servios Sociais Autonomos;

Governo Lula 2003/2010

Ncleos Estratgicos; Aumento do PIB ( Produto Interno Bruto); Diminuio na taxa do desemprego; Reduo na dvida externa brasileira; Melhora o IDH (ndice de Desenvolvimento

Humano); Expanso do Mercosul; Criao de Projetos sociais: Bolsa famlia, Fome

Zero, Pro uni, etc.

Governo Dilma Rousseff

Implementa a GesPblica ;

Melhoria de qualidade no servio pblico;

Reduo das taxas de juros;

Permanncia de Guido Mantega como Ministro da Fazenda;

Pac

Criou o Programa Minha Casa Minha Vida.

Administrao Pblica

Professora: Carla Diniz

Estrutura e Processo Organizacional

A estrutura organizacional tradicional geralmente baseada nos aspectos de um modelo burocrtico, com hierarquia, funes e regras bem definidas. Ao considerar a empresa como uma organizao em que pessoas buscam seus objetivos atravs de sinergias e trocas de conhecimentos, pode-se, consequentemente, ter a estrutura organizacional tambm como [...] a disposio de um conjunto de pessoas reunidas por uma rede de ligaes de dependncia ou cooperao, constituindo inicialmente grupos elementares que se integram em uma sucesso de conjuntos mais complexos. (SIMERAY, 1970, p.5).

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vasconcellos (1972) apresenta um modelo de desenho da estrutura organizacional com cinco variveis bsicas que esto interligadas:


fator tecnolgico

fator ecolgico,

fator humano,

objetivos organizacionais

estrutura organizacional.

O fator tecnolgico que pode interferir no grau de centralizao entre outras variveis.

O fator ecolgico, segunda varivel, corresponde ao monitoramento e estudo do ambiente externo e suas interferncias na organizao.

O fator humano influencia a estrutura porque h a necessidade de compatibilizar estrutura e as caractersticas das pessoas que trabalham na organizao.


A quarta varivel apresenta a interao entre os objetivos pessoais dos membros, os objetivos do grupo, os objetivos de outros indivduos e grupos da organizao e os objetivos dos elementos do sistema. Por fim, tem-se a estrutura organizacional, composta por cinco aspectos:



Formas de estrutura,

Divises da estrutura,

Sistema de Comunicao,

Amplitude Administrativa,

Responsabilidade e Autoridade.

A estrutura de uma organizao pode ser definida

como o resultado de decises sobre a forma de distribuio da autoridade, especificao das

atividades dos funcionrios e definio do sistema de comunicao, que agrupam outras decises importantes, tais como, grau de formalizao, unidade de comando, especializao elevada, comunicao vertical e utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.


Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa - Cargo 10Disciplina: Administrao Geral Assuntos: Funes Administrativas; Ambiente organizacional;

Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas e ambiente organizacional.

Uma das funes bsicas da administrao a organizao ou estruturao, que consiste na reunio e coordenao de atividades e de recursos necessrios para o alcance dos objetivos organizacionais.

( )Certo ( ) Errado

R.: c


Chiavenato define O Processo Organizacional como uma sequncia de aes que sucedem para chegar a um determinado ponto.

J Uma organizao a coordenao planejada das atividades de uma srie de pessoas para execuo de algum objetivo ou propsito, explcito, atravs da diviso de trabalho e funo e atravs da hierarquia e responsabilidade.

Processo Organizacional

Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes.


Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho - com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequencia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usurios do servio.


O processo organizacional pode ser definido

como um conjunto de uma duas ou mais

pessoas que realizam tarefas, que atuam

em um determinado contexto ou ambiente,

e buscam atingir um objetivo pr definido,

liderados ou no por algum, com a funo

de planejar , organizar, liderar e controlar;

utilizando os meios eficazes e recursos

disponveis para atingi-lo.


FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio Biblioteconomia Capacidade de uma corporao como um todo de reunir informao, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou refere-se

a) ao valor agregado da informao.

b) ao capital intelectual.

c) ao conhecimento ttico.

d) vantagem competitiva.

e) inteligncia organizacional

R.: e



Ter claras as fronteiras (incio e fim) e seu objetivo,

Ter claro aquilo que transformado na sua execuo;

Definir como ou quando (circunstncia) uma atividade ocorre;

Ter um resultado especfico;

Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade;

Ter gerenciabilidade, ou seja, responsvel definido e problemas conhecidos e acompanhados;


Ter efetividade quanto s relaes com usurios e fornecedores e seus requisitos so claramente definidos;

Ter transferibilidade e rastreabilidade, ou seja, ser devidamente documentado;

Ser mensurvel, possuindo pontos de controle e medidas de eficcia/eficincia;

Ter alterabilidade, por meio de mecanismos de feedback para melhoria; e

Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.


Planejamento Organizao Direo Controle

CESPE - 2012 - MPE-PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa - Cargo 10Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Ambiente organizacional;

Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas e ambiente organizacional.

No processo de tomada de decises e de realizao de aes, entre os aspectos mais importantes da administrao encontram-se o planejamento, a organizao, a direo e o controle.

( )Certo ( )Errado

R.: c

Planejamento

Definir Misso,

Formular Objetivos,

Definir Planos para Alcanar os Objetivos,

Desenvolver Premissas;

Programar as Atividades,

Visualizar o Futuro e Traar o Programa de Ao ( ou plano de ao),

Planejamento

Os dois objetivos principais da administrao so proporcionar eficincia e eficcia s empresas. EFICINCIA = Fazer as coisas corretamente. Preocupao com os meios. EFICCIA = Alcanar resultados. Preocupao com os fins ou objetivos.

Planejamento

Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so aspectos principais de um bom plano de ao,

Sendo o planejamento uma funo do processo organizacional que tenta determinar os objetivos e o que deve ser feito para alcanados, num certo espao de tempo e como fazer.

Assim os objetivos so pretenses futuras que quando alcanados se tornam realidades.

FOCO NA PROGRAMAO DAS ATIVIDADES

Planejamento Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento; Planejamento Organizacional;

Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens. Apesar de a administrao por objetivos ser um mtodo de definio de metas muito utilizado em processos de planejamento nas organizaes, ele dificulta a realizao da estratgia da organizao, por sofrer grande influncia das mudanas ambientais, que podem tornar as metas obsoletas.

( )Certo ( ) Errado

R.: c

Planejamento

A Administrao Por Objetivo funciona como uma abordagem amigvel, democrtica e participativa servindo como base para novos esquemas de avaliao de desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo para a compatibilizao entre objetivos organizacionais e individuais. A APO apresenta as seguintes caractersticas:

Planejamento

Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior;

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;

Interligao entre os vrios objetivos departamentais;

nfase na mensurao e no controle dos resultados;

Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos resultados;

Participao atuante das gerncias;

Apoio intensivo do Staff.

Organizao

Dividir o Trabalho

Designar as Atividades

Agrupar as Atividades em rgos e Cargos,

Alocar Recursos,

Definir Autoridade e Responsabilidade

Organizao

Fatores teis para o funcionamento das organizaes podem ser material ou social, dependendo dos objetivos de cada uma delas,

Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos.

O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas.

FOCO NA DIVISO DO TRABALHO E DESIGNAO DE PROCESSOS E ATIVIDADES

Organizao

CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judicirio - Psicologia Disciplina: Administrao Geral | Assuntos: Desenvolvimento Organizacional;

O desenvolvimento organizacional visa ao atingimento de alguns objetivos. Em relao ao desenvolvimento organizacional, analise. I. Proporciona o aumento do nvel de confiana e apoio entre os membros da organizao. II. Incrementa o nvel de satisfao pessoal na organizao. III. Procura dar solues sinergsticas aos problemas de maior frequncia. IV. Reduz as comunicaes laterais, verticais e diagonais.

Organizao

Assinale

a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.

b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.

c) se apenas as afirmativas III e IV estiverem corretas.

d) se apenas as afirmativas I, II e III estiverem corretas.

R.: d

Direo

Designar as Pessoas;

Coordenar os Esforos;

Comunicar;

Motivar;

Liderar;

Orientar;

Direo

Dirigir e orientar o pessoal para alcanar os objetivos e metas;

A Direo a funo do processo organizacional envolvida com as atividades de orientao, assistncia e a execuo, comunicao e liderana, voltada para interpretao dos planos organizacionais e como execut-los, atuando principalmente sobre os recursos humanos da organizao.

FOCO NA PROGRAMAO DAS ATIVIDADES

Controle

Definir Padres;

Monitorar o Desempenho

Avaliar o Desempenho;

Ao Corretiva;

Mensurao Resultados

Controle Tem como objetivo localizar fraquezas e erros no

sentido de retific-los e prevenir novas ocorrncias;

a funo que propcia a mensurao e a avaliao dos resultados da ao organizacional a partir do planejamento da direo e da comunicao;

a verificao se a atividade controlada est ou no alcanando o resultado desejado, se est de acordo com o planejado.

FOCO NO MONITORAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL E A TOMADA DE AES CORRETIVAS.


Planejamento

Formular objetivos e meios para Alcan-los.

Organizao

Desenhar o trabalho, alocar

recursos e coordenar atividades.

Direo

Designar Pessoas, dirigir seus esforos, motiv-las, lider-las

e comunic-las.

Controle

Monitorar as atividades e corrigir os desvios.


A sequncia das funes organizacionais forma um ciclo o qual chamamos de ciclo administrativo.

As organizaes no trabalham no improviso quase tudo se planejado.

E tudo comea com a definio dos objetivos e o detalhamento dos planos que deveram ser considerados para atingi-los.

Estabelecendo Objetivos

Definir os objetivos o ponto de partida ;

Saber qual a primeira coisa que se deve ser feita;

Saber onde se pretende chegar;

E por saber exatamente como se chegar l.

Situao Atual

Planos Objetivos

Pretendidos

Hierarquia dos Objetivos

As organizaes buscam alcanar vrios objetivos simultaneamente, por isso necessrio hierarquiz-los, pois alguns so mais importantes que outros.

Surgindo assim um desdobramentos dos objetivos .

Enquanto os objetivos so amplos e genricos, medida que se desce em seu desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada.

Hierarquia dos Objetivos

Objetivos Organizacionais

Polticas

Coloca os objetivos como guias para as aes

Diretrizes

Linhas mestras e genricas de ao

Metas

Alvo a atingir a curto prazo em cada rgo

Programas

Atividades necessrias para cada metas

Procedimentos

Modos de execuo de cada programa

Mtodos

Planos para execuo de tarefas

Normas

Regras para cada procedimento

Polticas

So afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e que funcionam como guias orientadores da ao administrativa.

Proporcionam marcos ou limitaes para demarcar as reas de atuao dentro das quais as ao administrativa dever se desenvolver.

So genricas .

Podendo ser : Recursos Humanos, de vendas, de preos e etc.

Diretrizes

So os princpios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos pelas organizaes.

Balizam os meios adequados para atingir os objetivos.

Podem ser:

De pessoal, de compras, de vendas e etc.

Diretrizes

Diretrizes, em adm, so parmetros que direcionam a um objetivo.

Mas deve-se, primeiramente, determinar os objetivos, metas(objetivos mensurados) e , tomando-os como base, estabelecer diretrizes, polticas, programas, normas, procedimentos, mtodos, etc.

Tudo isso envolve um planejamento, e este envolve muita pesquisa referentes a concorrncia, marketing, finanas, rh, operacional...

A clareza quanto aos objetivos pessoais, seus interesses, motivaes e, muita pesquisa de mercado, so necessrios para se decidir quanto ao tipo de objetivo se pretende atingir.

Metas

So alvos a atingir a curto prazo;

Podem ser confundidos com objetivos imediatos ou com objetivos operacionais;

Podendo ser :

De produo mensal, de faturamento mensal; cobrana diria e etc.

Meta QUANTO queremos, COMO e QUANDO, ou seja, se mensura, se estabelece parmetros.

Programas

So atividades sequenciais necessrias para atingir uma meta;

O alcance das metas planejados por meios de programas;

So muitas variveis e podem incluir um conjunto integrado de planos menores;

Podem ser :

De produo, de financiamento, etc.

Procedimentos

So os modos pelos quais os programas devem ser executados ou realizados;

So planos que prescrevem a sequncia cronolgicas de tarefas especficas, requeridas para realizar determinados trabalhos ou tarefas;

Podendo ser:

De admisso de pessoal, de emisso de cheques, etc.

So as chamadas rotinas.

Mtodos

So planos prescritos para o desempenho de uma tarefa especfica;

Em geral o mtodo atribudo a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa para indicar exatamente como faze-lo;

Ele detalha como o trabalho deve ser feito;

Normas So regras ou regulamentos que cercam ou

asseguram os procedimentos;

So comandos diretos e objetivos de cursos de ao a seguir;

As normas surgem quando uma determinada situao reclama por uma ao especfica e nica;

So guias especficos de aes;

Ela definida para criar uniformidade na ao;

Em geral define o que deve ou no ser feito.


Planejamento

Definir Objetivos;

Verificar onde as coisas esto hoje;

Desenvolver premissas sobre condies futuras;

Identificar meios para alcanar os objetivos;

Implementar os planos de ao necessrios.

Organizao Direo Controle

Administrao Pblica

Professora Carla Diniz Processo Organizacional


Planejamento

Definir Objetivos;

Verificar onde as coisas esto hoje;

Desenvolver premissas sobre condies futuras;

Identificar meios para alcanar os objetivos;

Implementar os planos de ao necessrios.

Organizao Direo Controle


a funo do planejamento possibilita a definio dos objetivos.

Sabe-se, ainda, que planejamento pode ter 3 nveis da abrangncia, ou seja, institucional, gerencial e operacional;

feito nas organizaes Em nveis institucionais , gerenciais e operacionais

Fases do planejamento:


Planejamento Estratgicos

Planejamento Ttico

Planejamento Operacional

Planejamento Estratgico

Prescreve um Futuro e traa um programa de ao para alcanar um Objetivo;

Conduz as atividades de uma organizao;

Projetado a Longo Prazo ( efeitos e consequncias estendidos por vrios anos) ;

Envolve uma empresa na sua totalidade, abrangendo todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional

Planejamento Estratgico Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico;

Com relao ao planejamento estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes.

O fato de uma organizao definir objetivos e metas em deciso top-down dificulta a execuo da estratgia, pois o no compartilhamento das decises em todos os nveis hierrquicos envolvidos prejudica o envolvimento da equipe. ( )Certo ( ) Errado

R.: C


Corresponde ao plano maior ao qual todos os demais planejamentos esto subordinados;

Situado na cpula da organizaes; Direciona as Estratgias; Gesto do Conhecimento ( analise interna e

externa e cenrios); Elabora os objetivo ; Implementao ( lideranas, Indicadores e planos

de Ao); Tem como principais caractersticas:


Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - AdministraoDisciplina: Administrao Geral | Assuntos: Planejamento estratgico; Com relao ao planejamento estratgico, viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens subsequentes. Em uma organizao, o ato de planejar implica dedicao do setor administrativo e financeiro, pois com base nas finanas que o gestor e os demais colaboradores podem avaliar a situao atual da empresa e seu futuro. ( ) Certo ( )Errado R.: E


Estabelecer uma misso

Declarar uma viso

Analisar um Ambiente

Definir Objetivos


Desenvolver a Estratgia ou premissas para o futuro

Implantar a Estratgia e escolher qual o melhor momento a implantar

Avaliar e controlar a Estratgia

Planejamento Estratgico Direcionamento Estratgico

Percussor Peter Drucker nasceu em 1909 em Viena na Austria, considerado o pai da moderna gesto de empresas;

Iniciou o conceito de Privatizao;

O planejamento no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.

Peter F. Drucker,

.


Enfim, os pilares de uma empresa sero modificados:

1. O significado da produo o conhecimento, que propriedade dos trabalhadores do conhecimento e facilmente transportvel;

2. H cada vez mais trabalhadores externos, temporrios ou com dedicao parcial;


1. A concentrao do negcio inteiro dentro da empresa no funciona mais, pois o conhecimento necessrio para uma atividade altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionrios que tm um dos conhecimentos necessrios;

2. Agora o cliente possui a informao; e

3. As indstrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre esto familiarizadas.


Ele partiu de uma minuciosa descrio do cenrio de negcios mais provvel, determinado pela anlise das tendncias atuais mais marcantes e de suas conseqncias mais lgicas, luz de circunstncias histricas esclarecedoras por suas semelhanas com as atuais.


Direcionamento Estratgico

Misso O que eu sou Razo de ser no esta associada ao Objetivo sendo ento como uma orientao atemporal.

Viso O que eu quero Representa os Objetivos de longo prazo ou seja desafios de uma organizao , sendo portanto uma organizao temporal ( tem que ter tempo para se realizar os objetivos).


Direcionamento Estratgico

Valores O que eu acredito

Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados. So as regras do jogo para que, executando a Misso, alcancemos a Viso. So o suporte, o estofo moral e tico da empresa.


Misso

Elemento Organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e valores bsicos das organizaes;

Orientar as atividades da Organizao;

a razo de existe de organizao, o motivo da criao;

o por que

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