Adm Materiais e Mkt
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Universidade Federal do Rio de Janeiro Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Graduação em Administração Disciplina: Administração de Material
A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE
MATERIAL NA CRIAÇÃO DE VALOR PARA CLIENTES
André Carvalho Foster Vidal DRE:102008071 Carolina Coelho Bezerra DRE:102044881 Flávia de Paula Peixoto Pereira DRE:102044873 Gustavo Pinho Xavier Cerqueira DRE: 102033296 Luisa Pereira Nunes DRE:102981350
2005 / 1o Semestre
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO • Introdução..................................................................................................................................1 CAPÍTULO 1 • Administrção de Material ..........................................................................................................3 • Uma Introdução Histórica à Administração de Material...........................................................5 • Administração de Material: Definições....................................................................................6 • O Ciclo de Material ...................................................................................................................9 • Projeto do Produto ...................................................................................................................10 • Busca de Fontes .......................................................................................................................11 • Os Objetivos da Administração de Material............................................................................12 • Objetivos Principais e Secundários .........................................................................................12 • Previsões Gerais dos Negócios................................................................................................14 • Objetivos do Departamento de Estoques.................................................................................18 • Determinação dos Níveis de Estoque ......................................................................................19 • Atividade Integrada da Administração de Material.................................................................20 • Dividendos e Política de Dividendos ......................................................................................29 CAPÍTULO 2 • Marketing ................................................................................................................................22 • Histórico ..................................................................................................................................22 • Planejamento e Estratégia........................................................................................................25 • Segmentação............................................................................................................................31 • Importância da Marca..............................................................................................................34 CAPÍTULO 3 • A Importância da Administração de Material na Criação de Valor para Clientes ..................36 • Mercados Maduros ..................................................................................................................36 • Preço ........................................................................................................................................38 • Disponibilidade........................................................................................................................41 • Clientes Organizacionais .........................................................................................................43 CAPÍTULO 4 • Estudo de Caso: Mc Donald’s .................................................................................................47 CONCLUSÃO • Conclusão ................................................................................................................................60 • Bibliografia..............................................................................................................................61
INTRODUÇÃO
Entendendo que grande parte dos nichos econômicos atuais caracteriza-se
pelo amadurecimento de seus mercados, percebe-se a importância das práticas
de logística, incluindo a administração de material, nas estratégias organizacionais
para obtenção e manutenção de clientes.
A fim de conquistar e manter seus clientes, as organizações devem
trabalhar na “criação de valor” para os mesmos. O termo criação de valor provém
de diversas bibliografias de marketing. Para Churchill e Peter, marketing é “o
processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços,
promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que
satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Na visão de Kotler, 1999, “o marketing tem por principal responsabilidade o
alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve
identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e estabelecer as
estratégias para alcançar proeminência, senão domínio nos mercados alvo”.
Já a administração de material pode ser entendida como “um conjunto de
atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não,
destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao
desempenho normal das respectivas atribuições” (DEAN, 1979).
Para Yoshizaki, 1995, “de muitas maneiras a administração de materiais é o
inverso da distribuição física. Trata do fluxo de produtos para a firma ao invés de a
partir dela (...) enfoca principalmente o modo pelo qual os fluxos são iniciados e
sincronizados e a seleção das fontes de fornecimento”.
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Entendendo a administração como uma ciência descritiva que narra
observações a cerca do mundo organizacional, expondo circunstâncias diversas
com as quais é possível se deparar neste contexto e propondo rumos de ação
alternativos para tal defrontação, o contraponto de elementos advindos de
subáreas desta ciência a princípio disjuntas (a administração de material e o
marketing) pode se apresentar como reflexão especialmente importante para o
desenvolvimento de tal corpo de conhecimento.
Este trabalho visa analisar as relações entre a Administração de Material e
o Marketing em um ambiente organizacional, explorando como criar mais valor
para o cliente através de melhores práticas de gestão de material.
Os capítulos 1 e 2 deste trabalho representarão a base teórica do mesmo,
apresentando tópicos referentes a Administração de Material e Marketing,
respectivamente.
O capítulo 3 deverá relacionar os tópicos anteriormente exibidos,
apresentando reflexões de como determinadas práticas na Administração de
Material podem contribuir na geração de benefícios para o cliente. Ainda no
mesmo capítulo, haverá um estudo de caso, onde se buscará constatar se, de
fato, tais pressupostos são observados em uma organização (Mc Donald’s).
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CAPÍTULO 1:
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL
A Administração de Material é parte fundamental de qualquer organização
que produza bens ou serviços, com fins lucrativos ou não. É uma forma importante
de se agregar valor aos produtos (bens ou serviços) produzidos, tanto como o
marketing ou a distribuição, apesar de muitas organizações não darem a devida
importância a este setor.
Como toda atividade de administração, a de material também necessita de
capital para ser realizada, não sendo somente o estoque comprado, mas os
prédios e terrenos necessários para guardar este estoque, equipamento de
manuseio que possa transportá-lo, além de escritórios e itens como computadores
e telefones, usados pelos funcionários.
“Tradicionalmente, o capital empregado na administração de materiais era
simplesmente juntado ao que se aplicava na fabricação. Quando este capital
existia, a administração de materiais estava enterrada na organização de
fabricação. Como resultado, os materiais eram freqüentemente mal geridos. È fácil
anular as atividades de uma administração de materiais medíocre dentro de uma
fábrica eficiente, pois economicamente as duas funções são muito diferentes. A
administração de materiais acrescenta valor por distribuição. Na administração de
materiais, como em marketing, os produtos não são fisicamente modificados, mas
adquirem valor adicional, basicamente como resultado de terem sido deslocados
do produtor para o usuário. O processo de administração de materiais valoriza,
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colocando o material em mãos da fabricação e outros departamentos usuários, o
marketing retira o material da fabricação e o entrega ao consumidor” (DEAN,
1979).
O não reconhecimento da eficiência (ou falta) na administração de material
ocorre pela prática de técnicas convencionais de contabilidade de custos. Ao
estabelecer o custo unitário de compra de uma matéria prima e o mesmo só
começar a ser modificado quando entra no estágio de produção implica dizer que
a atividade de administração de materiais não acrescentou valor nenhum ao
produto, o que é um contra-senso, dado o capital empregado na atividade. A
contabilidade deve auferir corretamente os custos de cada atividade, bem como o
capital empregado na mesma para melhor definir o valor e a eficiência das
mesmas.
Para cumprir sua missão básica de acrescentar valor por distribuição, a
administração de material deve abranger todas as atividades relacionadas com a
obtenção do material comprado no fornecedor até o estágio em que o valor
começa a ser somado por fabricação, estando ai incluídos não só o departamento
de compras, mas todas as atividades relacionadas com o manuseio, guarda e
transporte do material, antes de sua incorporação ao processo de fabricação.
Algumas vezes os dois processos podem se misturar e a atividade de
administração de material pode oferecer uma “atividade de suporte” a de
fabricação durante o processo produtivo, ao ser delegado de algumas atividades
especializadas de distribuição pelo gerente de fabricação.
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UMA INTRODUÇÃO HISTÓRICA À ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A atividade de administração de material existe desde a mais remota época,
através das trocas de caças e de utensílios até chegarmos aos dias de hoje,
passando pela Revolução Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e
mercadorias é algo tão antigo quanto à existência do ser humano.
A Revolução Industrial, meados dos séc. XVIII e XIX acirrou a concorrência
de mercado e sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo
com que “compras” e “estoques” ganhassem maior importância. Este período foi
marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e
estocagem em maior escala. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em
parte substituído pelas máquinas, fazendo com a produção evoluísse para um
estágio tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a ser vistos
sob um outro prisma pelas administrações. A constante evolução fabril, o
consumo, as exigências dos consumidores, o mercado concorrente e novas
tecnologias deram novo impulso à Administração de Materiais, fazendo com que a
mesma fosse vista como uma arte e uma ciência das mais importantes para o
alcance dos objetivos de uma organização, seja ela qualquer que fosse.
Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que
materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dúvida, as duas grandes
guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como,
principalmente, o empreendimento de Napoleão Bonaparte. Em todos os embates
ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em
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elemento de vital importância e que determinou o sucesso ou o insucesso dos
empreendimentos. Soldados e estratégias por mais eficazes que fossem, eram
insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munições, equipamentos,
víveres, vestuários adequados, combustíveis foram, são e serão necessários sempre,
no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais é
como administrar informações: “quem os têm quando necessita, no local e na
quantidade necessária, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido”.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL: DEFINIÇÕES
A Administração de Material é definida como sendo “um conjunto de atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a
suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal
das respectivas atribuições” (DEAN, 1979). Tais atividades abrangem desde o circuito
de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos
materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações
gerais de controle de estoques etc. Visando garantir a existência contínua de um
estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem
tornar excessivo o investimento total.
A Administração de Material moderna é conceituada e estudada como um
Sistema Integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir
um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao
suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo
oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.
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A oportunidade, no momento certo para o suprimento de material, influi no
tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em
regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por
outro lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar a falta
do material necessário ao atendimento de determinada necessidade da
administração. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as
mesmas conseqüências: quantidades além do necessário representam inversões
em estoques ociosos, assim como, quantidades aquém do necessário podem
levar à insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da
organização.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessária, acarretam, se
mal planejados, além de custos financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fatores
esses decorrentes de quaisquer das situações assinaladas. Da mesma forma, a
obtenção de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se
destina acarreta custos financeiros maiores, retenções ociosas de capital e
oportunidades de lucro não realizadas. Isto porque material, nestas condições
podem implicar em paradas de máquinas, defeitos na fabricação ou no serviço,
inutilização de material, compras adicionais, etc.
Os subsistemas da Administração de Material, integrados de forma
sistêmica, fornecem, portanto, os meios necessários à consecução das quatro
condições básicas alinhadas acima, para uma boa gestão. Decompondo esta
atividade através da separação e identificação dos seus elementos componentes,
encontramos as seguintes subfunções típicas da Administração de Material:
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Controle de Estoque: Responsável pela gestão econômica dos estoques,
através do planejamento e da programação de material, compreendendo a
análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material. O estoque é
necessário para que o processo de produção-venda da empresa opere com
um número mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques podem ser
de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de
controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o
investimento financeiro envolvido.
Classificação de Material: Responsável pela identificação (especificação),
classificação, codificação, cadastramento e catalogação de materiais.
Aquisição / Compra de Material: Responsável pela gestão, negociação e
contratação de compras de material através do processo de licitação. O
setor de Compras preocupa-se principalmente com o estoque de matéria-
prima. É da responsabilidade de Compras assegurar que as matérias-
primas exigida pela Produção estejam à disposição nas quantidades certas,
nos períodos desejados. Compras não é somente responsável pela
quantidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço
mais favorável possível, já que o custo da matéria-prima é um componente
fundamental no custo do produto.
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Armazenagem / Almoxarifado: Responsável pela gestão física dos
estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservação,
embalagem, recepção e expedição de material, segundo determinadas
normas e métodos de armazenamento. O Almoxarifado é o responsável
pela guarda física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em
processo. É o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a
produção e os material entregues pelos fornecedores
Movimentação de Material: Controle e normalização das transações de
recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de material e
quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e de saída de
material.
Inspeção de Recebimento: Responsável pela verificação física e
documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da
verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de
qualidade.
Cadastro: Encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de
mercado e compras.
O CLICLO DE MATERIAL
“A administração de materiais preocupa-se com o fluxo dos produtos de e para
os departamentos de fabricação. O gerente de materiais regulariza esse fluxo, de
acordo com as mudanças da demanda de produtos acabados, preços atuais ou
previstos, desempenho dos fornecedores no tocante à qualidade, entrega,
disponibilidade de material e outras variáveis. Baseia suas decisões nas informações
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de outros departamentos da companhia, de fornecedores e de outras fontes, inclusive
em notícias publicadas em revistas ligadas ao negócio” (DEAN, 1979). Uma das
melhores formas de se gerenciar a área de administração de materiais é planejar
corretamente o funcionamento da área, daí a necessidade da participação da alta
gerência deste departamento no projeto do produto. Os fornecedores também
ajudam muito nesta etapa, visto que sem eles não há como ser feita a fabricação do
produto e é função da gerência de material estar intermediando este contato.
PROJETO DO PRODUTO
O projeto do produto começa muitas vezes com a escolha do design do
mesmo. A partir daí começam as projeções da engenharia sobre os custos de
produção. Nesta primeira etapa é função da administração de material ajudar nas
determinações de custos e melhorias do produto, ao indicar determinados
componentes que poderiam substituir outros sem prejuízo para a qualidade ou
mesmo pequenas alterações no design que poderiam facilitar a reduzir custos
futuros (por exemplo, a diminuição de uma pequena peça de encaixe poderia
tornar mais barata sua compra, dado que existem mais fornecedores que o
fabricam). Definido o modelo, os engenheiros passam a fazer especificações
detalhadas de cada componente. Nesta etapa, os especialistas de material
ajudam propondo componentes padronizados e trazendo fornecedores para ajudar
no trabalho de desenvolvimento, guiando as decisões do projeto.
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Nesta etapa serão definidos os fornecedores é o know-how deles na
comercialização das peças definidas para a produção é determinante para a sua
escolha. Eles podem fazer pequenas alterações em peças padronizadas para que
se encaixem no design do produto sem alterações nos custos ao passo em que a
própria empresa buscar fazer estas alterações poderia ser inviável. “Em tais
casos, a companhia pode estar comprometendo-se a comprar de um determinado
fornecedor assim que pede sua assistência, pois este fornecedor na certa
incorporará suas próprias especificações na adaptação e não será possível obter
outras propostas dos concorrentes. Por esta razão, o Departamento de Materiais
exerce papel relevante na escolha dos fornecedores, enquanto o de Engenharia
está trabalhando no desenvolvimento do produto” (DEAN, 1979).
BUSCA DE FONTES
Quando o projeto está pronto, o estágio seguinte, básico do ciclo de
materiais, é a busca de fontes. Uma vez que muito poucos fabricantes usam
matérias-primas por eles próprios extraídas das minas ou cultivadas, o problema é
determinar em que estágio de fabricação comprar um componente ou material. A
maioria das empresas situa-se no meio termo, fabricando itens a partir da matéria-
prima e comprando outros prontos de fornecedores. Assim, novamente a gerência
de material deve trabalhar em conjunto com a engenharia para definir quais
produtos serão fabricados a partir da matéria-prima e quais serão comprados de
fornecedores diretamente. Um levantamento detalhado de custos e de
fornecedores deve ser feito nesta etapa.
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Após toda essa análise, é definido o produto e como será seu processo de
produção, com a administração de material sabendo que tipo de materiais deve
fornecer a produção e com muitos fornecedores já escolhidos ou avaliados. A
partir daí, segue-se à rotina da administração de material, em que ela deve
certificar-se de comprar pelos melhores preços, garantindo um bom
relacionamento com os fornecedores, mantendo um bom nível de estoque,
garantindo a entrega à produção e seu bom armazenamento, sempre de acordo
com os objetivos da empresa e os objetivos básicos da administração de material.
OS OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL
A função básica de um gerente de materiais é basicamente econômica,
mesmo que a organização não vise ao lucro, mas a sobrevivência. Ele deve
adquirir produtos ao menor preço possível, sempre considerando os efeitos de
suas ações de curto prazo no longo prazo, no restante da empresa e nos seus
objetivos organizacionais.
OBJETIVOS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIOS
Dentre os objetivos principais da administração de materiais, pode-se citar:
Preços baixos: produtos adquiridos a um preço mais baixo irão se refletir no
custo geral da empresa
Alto giro de estoques: Se os estoques giram mais rápido, significa que uma
parcela menor do capital fica preso, dando maior rentabilidade à empresa.
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Baixo custo de aquisição e posse: Quando o manuseio e a armazenagem
ocorrem com maior eficiência, seus custos caem, o que positivo à
organização.
Continuidade de fornecimento: Quebras de fornecimento podem implicar
em altos custos para a empresa.
Consistência de qualidade: A boa seleção de fornecedores por parte da
administração de materiais pode garantir a qualidade dos itens necessários
à fabricação do produto da organização.
Despesa com pessoal: A busca de maior eficiência dos funcionários pode
levar a maior rentabilidade.
Relações favoráveis com fornecedores: A grande dependência das
organizações aos seus fornecedores torna imperativa a necessidade de
uma boa relação com os mesmos.
Bons registros: A informação é vital para o processo de tomada de decisão
da atividade de administração de materiais, desde escolha de peças a
fornecedores.
Além destes objetivos principais, a administração de material também possui
centenas de objetivos secundários. Entre os mais comuns, pode-se citar: relações
recíprocas favoráveis (em especial com seus fornecedores); materiais e produtos
novos que possam agregar valor ao produto da organização; economia em fabricar
ou comprar através da união das equipes de fabricação e de materiais buscando
meios mais eficientes; padronização e simplificação das especificações dos itens;
melhoria dos produtos; harmonia interdepartamental e melhor previsão de demanda
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para melhor ajustar as compras ao fluxo de estoque. A importância destes objetivos
irá variar de acordo com cada empresa e seus respectivos ramos de atuação.
Após definir a importância relativa dos objetivos dentro da organização, a
administração de material pode confeccionar manuais, com as políticas e
procedimentos que os funcionários deverão seguir em suas atividades, buscando
assim uma uniformidade nos atos de seus funcionários e, conseqüentemente, na
atuação do setor como um todo. Os manuais ajudam a explicitar relações
interdepartamentais, facilitam a supervisão, melhoram os procedimentos e ajudam
no treinamento dos funcionários.
PREVISÕES GERAIS DOS NEGÓCIOS
O gerente de materiais preocupa-se principalmente com três tipos
fundamentais de previsões:
Demanda por materiais comprados: geralmente derivado diretamente da
demanda pelos produtos da organização
Suprimento de materiais comprados: A preocupação básica é a previsão do
prazo de entrega após a encomenda aos fornecedores
Preços pagos pelos materiais comprados: Impactam diretamente os custos
e, conseqüentemente os lucros da organização.
No geral as forças econômicas afetam fortemente as três previsões acima o
que leva a necessidade de um economista assessorando a organização ou então
que o responsável pela administração de material tenha conhecimentos na área.
Deve se analisar as variáveis externas da melhor forma possível para que se
possa fazer as previsões e, com elas em mãos a tomado de decisão.
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Por exemplo, se o gerente prevê que os negócios estão crescendo, sabe
que os preços tenderão a subir, assim seria vantajoso para companhia o aumento
de estoques quando o preço ainda está baixo. Casos semelhantes de ganhos
geralmente são sempre associados a três fatores: preço, demanda e capacidade
de produção. Estes três fatores geralmente são analisados dentro do setor que a
organização atua, mas setores relacionados, bem como a economia com um todo,
também devem ser monitorados de forma cuidadosa.
“A partir de estatísticas, de sua avaliação da sensibilidade do mercado e
das previsões de economistas profissionais, o gerente de materiais tira suas
conclusões, quanto ao curso futuro da economia. Ele procura, então, traduzir esta
previsão global em outras específicas para certas mercadorias principais” (DEAN,
1979).
Para previsão e estabelecimento de preços, leva-se em conta que o gerente
de material consegue exercer influência sobre a maioria dos itens que compra,
visto que estes são estabelecidos através de negociação. No geral, este preço
será determinado por quem tiver maior poder econômico no momento, o
fornecedor ou a organização. No entanto, vale ressaltar que estas relações não
são eternas, e muitas vezes variam ao longo do tempo. Assim, “pressionar” um
fornecedor por menores preços num momento em que se está em maior poderio
econômico pode ser perigoso, visto que em um momento posterior a situação
pode se inverter.
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No entanto em mercados mais maduros ou menos especializados (em
especial o de commodities), com grande numero de compradores e vendedores o
preço é menos afetado por negociações e mais por flutuações de oferta e
demanda. Nestes casos é necessário um levantamento estatístico da capacidade
da oferta e de como poderá se comportar a demanda frente a flutuações
econômicas e outros fatores sazonais, para assim prever o preço daquele item.
“As flutuações de preço introduzem um elemento de risco na administração
de materiais que não pode ser evitado. Os gerentes de materiais realistas sabem
que talvez errem em suas previsões quase tão freqüentemente quanto acertam.
Apesar disto, tentam fazer com que a época de suas compras reflita as previsões
de preços e disponibilidades futuros e usam seus estoques com o objetivo de
proteger se contra a incerteza. Os gerentes de materiais sempre procuraram
tornar o processo de distribuição na época adequada tão preciso quanto possível
– por meio de previsões e todas as outras informações de que se dispor. Mas,
como disse um gerente de materiais, ”não existe uma fórmula que me diga quando
e quanto comprar. O melhor que posso fazer é estudar toda a informação
disponível, tentar interpretá-la o melhor que possa, tomar minha decisão e depois
esperar que esteja certo“. E acrescentou” Por mais experiência que se tenha, erra-
se freqüentemente “ (DEAN, 1979).
Assim o preço é uma constante dificuldade para a determinação de quando
e quanto comprar, até porque administração de material não pode agir como um
simples especulador, comprando grandes volumes em períodos em que o preço
está baixo e pouco quando se está alto. Ele deve suprir as necessidades da
organização, considerar a capacidade máxima de estocagem, os custos para
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mantê-los, flutuações na oferta dos suprimentos e na demanda pelos produtos da
sua organização, bem como fatores aleatórios que podem influir nos demais.
Assim, para fazer um processo de comprar bem sucedida a maioria dos gerentes
de material deve seguir os procedimentos a seguir:
Estimar as necessidades de material: Geralmente é feito duas previsões,
uma para o curto prazo, como alguns trimestres ou um ano e outra para
cinco ou dez anos. Estas previsões são ajustadas continuamente na
medida em que chegam as projeções de vendas do Departamento de
Pesquisa da organização ou então dado semelhante de alguma instituição.
Desenvolver um plano experimental de compras: O gerente monta um plano
de compras sem considerar flutuações de preços, mas sim considerando lotes
econômicos e colchões de prevenções contra falhas na entrega.
Estar atento às oportunidades de compra: Quando os preços parecem
excepcionalmente favoráveis, o gerente de materiais deve considerar a
hipótese de comprar além de suas necessidades. Para isso deve manter
contato com a área financeira , para checar a possibilidade de caixa da
empresa e a disponibilidade da diretoria em alocar os recursos da empresa
numa aposta de preços.
Considerar fórmulas: Um exemplo deste método é o seguinte : suponha
que o preço previsto para um material seja de R$ 100,00. Então é feito um
plano de compras baseado nesta previsão. Se o preço for igual ou maior
que este ele irá comprar o mínimo para manter sua produção. No entanto, a
medida em que o preço estiver X% abaixo do previsto, ele irá comprar X%
a mais do que o estipulado no plano de compras.
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REDUÇÃO DOS RISCOS DE MERCADO
Dada a dificuldade de previsão e acertar sempre as variações de preço
muitos compradores usam métodos para minimizar as variações de caixa
provenientes de erros e acertos nas compras: ponderando as compras;
elaborando orçamentos de compras; precavendo-se contra os mercados futuros; e
contabilizando seus estoques, segundo o método LIFO.
Na verdade estes métodos buscam equilibrar os erros e acertos das
previsões dos preços dentre os métodos de controle contábil e gerencial dentro da
organização. A busca pelo menor preço e para “acertar” as compras da melhor
forma as flutuações dos mesmos é importante, mas os níveis seguros de
estoques, bem como sua correta utilização não devem ser menosprezados.
OBJETIVOS DO DEPARTAMENTO DE ESTOQUES
O estoque é um dos mais crucias pontos de uma organização. Ao passo
que quanto maior o estoque mais fácil se torna para o Departamento de Vendas e
Produção realizarem seu trabalho do outro lado maiores estoques significam
maiores custos e menor capital de giro para a empresa. Assim é função do
gerente de material buscar um nível ótimo para os mesmos e sua principal
dificuldade, como no caso de compras e a dificuldade de previsão.
Dentre as funções do estoque, pode-se citar:
Proteção contra o inesperado: Sem estoques, uma fabrica seria obrigada a
parar toda vez que houvesse um problema em uma das etapas de
produção ou caso um fornecedor atrase o fornecimento.
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Processamento eficiente de material: Os custos unitários são, normalmente,
mais baixos quando o material é comprovado, manuseado e processado
em grandes quantidades, o que, por sua vez, gera maiores estoques.
Tráfego e manuseio: Os materiais são muitas vezes levados por
quilômetros desde seu fornecedor até seu usuário, o que cria a
necessidade de estoques.
No entanto a empresa incorre em diversos custos com a manutenção de
estoques: ativo imobilizado (galpões, armazéns), segurança e manutenção (desde
vigias e câmaras para evitar furtos até dispositivos especiais dependendo do
produto, como refrigeração para carne de animais, por exemplo), defasagem (em
mercados tecnológicos este custo pode ser muito grande, um computador, por
exemplo, em questão de meses passa de novidade para obsoleto),perdas se o
produto for perecível (em especial no setor de alimentos) e por último, o custo de
oportunidade, visto que o capital empregado na compra daqueles materiais não
utilizados poderia estar sendo utilizado para outros fins dentro da organização.
DETERMINAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE
Três fatores determinam o nível de estoque, a quantidade do pedido nas
ordens de compra, prazo de entrega e estoques de segurança. Quanto maior for a
quantidade do pedido, maior será o estoque. Quando maior for o prazo de
entrega, ou seja, o tempo de ressuprimento (TR – intervalo entre a época em que
é determinada a necessidade de um material e aquela em que o material é
entregue) maiores terão que ser os estoques.
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O estoque de segurança é feito para prevenir eventuais atrasados no TR ou
ainda um súbito aumento na demanda pelos produtos da organização (que levam
a um conseqüente aumento da demanda pelos produtos comprados).
Assim a gerência deve analisar cuidadosamente o histórico dos
fornecedores na sua escolha, levando em consideração não somente os de
melhores preços e qualidade, mas também os de menor tempo de ressuprimento
e mais confiáveis, pois isso pode diminuir sensivelmente o estoque de segurança
dos materiais, levando a menores custos para a organização.
ATIVIDADE INTEGRADA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL
Conforme visto, a administração de material é uma atividade de grande
importância dentro de uma organização. Agrega grande valor ao produto e pode
ser determinante no sucesso ou fracasso de uma organização, dado seu grande
impacto nos custos.
Tempo
Estoque de segurança
Momento em que se faz um novo pedido
TR
Quantidade do pedido
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Sua diretoria e gerência devem estar sempre atentas para seguir sempre
seus objetivos, cuidando para o pleno fornecimento de materiais à produção,
sempre com máxima eficiência, qualidade e agilidade e com os menores custos,
de compra e estocagem. Para tanto, todas as atividades devem ser pensadas de
forma integrada, para que ao atingir um objetivo outro não seja prejudicado, bem
como muito bem planejadas, já que, conforme foi visto a previsão é uma das mais
importante ferramentas da administração de materiais.
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CAPÍTULO 2:
MARKETING
HISTÓRICO
O Marketing procura o investimento em recursos na produção daquilo que
suas pesquisas mostram que os clientes querem e precisam. Este processo pode
ser adotado por todo tipo de empresa, independente de seu ramo de negócio, de
sua área de atuação, ou de seu porte, e até mesmo por organizações sem fins
lucrativos, pois todas precisam saber quem são seus clientes e como satisfazer
seus desejos e necessidades de uma forma financeiramente responsável.
De acordo com a definição da American Marketing Association elaborada
em 1985, o Marketing é uma atividade gerencial: “o processo de planejar e
executar a concepção, definição de preço, promoção e distribuição de idéias, bens
e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e
organizacionais”. Porém de lá pra cá muitas coisas mudaram, hoje em dia o
Marketing adquiriu uma importância e influência bem maior no processo de
produção e desenvolvimento de produtos. Atualmente o foco é na manutenção do
cliente, não só a conquista, visa-se o relacionamento em longo prazo, pois como
explicaremos adiante, é muito mais estratégico manter um cliente, do que
“seduzir” um novo. Além disso, agora é mais fácil desenvolver esta relação, pois
dispomos de inúmeras ferramentas como as tecnologias de banco de dados para
estabelecer contato com o cliente e atender a seus anseios. Esta proposta de ir de
encontro às necessidades da população também é um conceito atual, que não era
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explorado anteriormente. Ele passa a ser importante à medida que as empresa
precisam se diferenciar de seus concorrentes, e se aproximar cada vez mais de
seus consumidores, já que “não importa o que você esteja vendendo, é necessário
compreender de forma completa as necessidades, desejos e expectativas dos
clientes. Ao longo do tempo, esta abordagem irá atrair novos clientes e ampliar os
relacionamentos com os clientes atuais.” (NICKELS E WOOD, 1997).
Outras características do Marketing praticado anteriormente são:
• Equiparação do Marketing a vendas
• Tentativa de lucro em cada transação ao invés de lucrar gerenciando o
tempo dos clientes
• Preços baseados em markup ao invés de determinados por metas
• Falta de integração entre as ferramentas de comunicação
Atualmente as empresas estão “prontas a tornar seus produtos, serviços e
condições mais flexíveis. Estão utilizando meios de comunicação mais
direcionados e integrando suas comunicações de marketing para transmitir uma
mensagem coerente para todos os clientes. Estão utilizando mais tecnologias,
como videoconferência, automação de vendas, softwares, páginas na Internet,
intranets e extranets. Fazem-se disponíveis sete dias por semana, 24 horas por
dia, em seus telefones 0800 ou por correio eletrônico. Estão mais capazes de
identificar os clientes mais lucrativos e estabelecer diferentes níveis de
atendimento. Vêem seus canais de distribuição como parceiros, e não como
adversários. Em suma, encontraram maneiras de fornecer um valor superior a
seus clientes” (KOTLER, 1999).
23
FUNÇÃO
A função básica do Marketing é criar valor para os clientes. Isto pode ser
feito de diversas formas, aliás, podemos dizer que para cada tipo de produto o
valor criado é diferente dos demais.”O Marketing voltado para o valor é uma
orientação para se alcançar objetivos desenvolvendo valor superior para os
clientes. Ele é uma extensão da orientação para marketing que se apóia em vários
princípios e pressupostos sobre clientes“(CHURCHILL E PETER, 2000).
Para que esta estratégia seja eficaz, é preciso seguir alguns princípios: a
preocupação com o cliente e suas necessidades; se está sendo criado um valor
superior ao do concorrente; proatividade para interferir no ambiente; uso de
equipes interfuncionais para garantia do sucesso do projeto; melhoria contínua em
todos os processos; e por fim, reconhecer a necessidade de considerar todos os
stakeholders, que são todos os indivíduos e grupos que também têm um interesse
nas conseqüências das decisões de marketing das organizações e podem
influenciá-las.
Para que esta orientação do Marketing voltado para o valor seja eficiente, é
preciso que toda a empresa esteja envolvida neste projeto, aliás, mas do que
simplesmente envolvida, é necessário que toda a empresa acredite nesta
estratégia e internalize esta filosofia, pois só desta maneira todos os pré-requisitos
serão cumpridos, e só assim o valor chegará até o cliente, atendendo as suas
necessidades.
Segundo Churchill & Peter, “o valor para o cliente é a diferença entre as
percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e
serviços e os custos em que eles incorrem para obtê-los”, porém muitas vezes o
24
cliente baseia suas compras em experiências passadas, então para atrair novos
clientes é necessário um grande investimento, por isso é sempre mais barato
manter os clientes já existentes do que conquistar novos.
“O Marketing tem por principal responsabilidade o alcance do crescimento
em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve identificar, avaliar e selecionar as
oportunidades de mercado e estabelecer as estratégias para alcançar
proeminência, senão domínio, nos mercados-alvo” (KOTLER, 1999).
A tarefa do Marketing é converter necessidades da sociedade em
oportunidades de lucro, pois onde há uma necessidade, existe uma oportunidade.
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
“O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo,
concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão
organizacional clara,bem como de objetivos organizacionais e de estratégias que
permitam à empresa alcançar tais objetivos” (CHURCHILL E PETER, 2000).
A Estratégia de Marketing é usada para guiar as decisões e ações de todos
dentro da organização, desde o presidente até a recepcionista, pois desta forma
toda a empresa estará orientada para o cliente, foco de todas as decisões.
É fundamental este foco, pois “ao criar uma estratégia que cruza as
fronteiras departamentais e organizacionais, você pode unificar e coordenar as
atividades internas com as dos parceiros que estão fora da organização”
(NICKELS E WOOD, 1997), construindo relacionamentos de forma eficaz. Para
isto, a estratégia utilizada deve apoiar-se no Marketing integrado, onde toda a
25
empresa tem como atividade gerar valor para o cliente, já que esta é atualmente,
uma forma de fazer negócio.
É preciso desenvolver um Plano de Marketing para definir o nicho do
negócio, resumindo seus objetivos e apresentando as estratégias e conclusões
das análises ambientais para atingir e monitorar as metas. Este plano deve
promover uma interação entra a empresa e seus clientes, e também integrar todos
os departamentos da companhia, sendo feito em quatro etapas: exame do plano
estratégico organizacional, condução de uma análise ambiental, desenvolvimento
de objetivos e estratégias de marketing, e determinação dos custos e benefícios
financeiros. Os planos de Marketing também devem incluir orçamentos, previsões
de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa ser usado para avaliar o
sucesso ou fracasso.
“O que torna o Plano de Marketing tão importante é seu papel de manter
cada empregado concentrado nas metas, objetivos, atividades e resultados
específicos que fazem diferença para o futuro da organização.” (NICKELS E
WOOD, 1997).
O Plano pode ser dividido em dois, um estratégico de longo prazo e outro
anual, e para cada uma das principais áreas de ação de marketing, a saber:
planos de marketing de marca, planos de marketing por categoria de produto,
planos para novos produtos, planos por segmentos de mercado, planos por
mercado geográfico e planos por cliente. O desenvolvimento e as informações de
todos estes planos devem ser compartilhadas entre todos os gerentes das áreas,
pois eles devem ser sincronizados.
26
Após elaborado, é preciso ter bastante cautela durante a implementação do
Plano, este processo deve ser muito bem feito, pois as estratégias podem se
desfazer durante a implementação, já que é preciso que se faça uma tradução do
que estava no papel para a prática. Para minimizar os problemas, é fundamental
um bom relacionamento entre o gerenciamento de produto, a equipe de vendas e
o atendimento ao cliente. Para isso é preciso por em prática o Marketing
integrado.
ANÁLISE AMBIENTAL
A análise do ambiente externo é muito importante para o desenvolvimento
das estratégias de ações de marketing. Através desta análise serão obtidas
informações sobre os fatores que influenciam o mercado, e de que forma vão
atingir o composto de marketing desenvolvido pela empresa. Estas informações
irão ajudar a identificar oportunidades de negócios para o surgimento de novos
produtos ou aperfeiçoamento dos já existentes, e identificar também as ameaças à
capacidade da organização em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e
prosperar.
O ambiente externo influencia também o comportamento dos compradores
organizacionais e dos consumidores, por isso é importante ficar atento a essas
mudanças, para que a empresa possa se antecipar a seus concorrentes no
momento de agir sobre a oferta oferecida.
São vários os ambientes que precisam ser analisados:
• Ambiente econômico
• Ambiente político e legal
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• Ambiente social
• Ambiente natural
• Ambiente tecnológico
• Ambiente competitivo
Cada um destes ambientes possui características específicas, sofrendo
variações ao longo do tempo e sendo modificados constantemente.
Segundo Philip Kotler, o ambiente pode ser analisado sob três aspectos: os
consumidores, os colaboradores e os concorrentes. Os consumidores são as
pessoas e organizações que compram produtos para uso direto ou para incorporá-
los a outro produto, para este grupo é preciso considerar as seguintes questões:
ocupantes, objetos, objetivos, organizações, operações, ocasiões e pontos de
venda do produto. Os colaboradores são todos aqueles, no ambiente de trabalho,
que ajudam a empresa a desempenhar suas operações e a alcançar os objetivos
junto aos consumidores. Dentre eles estão os intermediários, fornecedores,
agências de Marketing e agências de Logística.
Os concorrentes mais fortes são os que possuem um mix de Marketing
mais parecido com o da própria organização. Para fazerem frente a essa ameaça,
é preciso conhecer os objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos e padrões de
resposta dos concorrentes principais.
À medida que o desenvolvimento do mercado internacional continua a criar
oportunidades, os profissionais de marketing devem ser capazes de avaliar o
ambiente externo numa escala global.
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BENEFÍCIOS × CUSTOS
“O Marketing voltado para o valor é uma orientação para se alcançar
objetivos desenvolvendo valor superior para os clientes. Ele é uma extensão da
orientação para marketing que se apóia em vários princípios e pressupostos sobre
os clientes” (CHURCHILL E PETER, 2000).
Segundo Churchill e Peter, para que esta orientação seja seguida, é preciso
atender a seis princípios:
• Princípio do cliente: concentra-se nas atividades de marketing que criam e
fornecem valor para o cliente;
• Princípio do concorrente: oferece um valor superior aos clientes em relação
às opções da concorrência;
• Princípio proativo: muda o ambiente para melhorar as chances de sucesso;
• Princípio interfuncional: usa equipes interfuncionais quando elas melhoram
a eficiência e a eficácia das atividades de marketing;
• Princípio da melhoria contínua: melhora continuamente o planejamento, a
implementação e o controle de marketing;
• Princípio do stakeholder: considera o impacto das atividades de marketing
sobre outros públicos interessados na organização.
Sendo o valor percebido pelo cliente a diferença entre os benefícios e os
custos percebidos do produto, eles só realizarão compras se os benefícios
excederem os custos, ou os produtos ou serviços oferecerem um valor superior
em comparação a outras opções.
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Os benefícios podem ser:
• Funcionais: benefícios tangíveis recebidos em bens e serviços;
• Sociais: respostas positivas que os clientes recebem de outras pessoas por
comprar e usar determinados produtos e serviços;
• Pessoais: bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra,
propriedade e uso de produtos, ou pelo recebimento de serviços;
• Experimentais: prazer sensorial que os clientes obtêm com produtos e
serviços.
Já os custos podem ser divididos em quatro categorias:
• Monetários: quantidade de dinheiro que os clientes pagam para receber
produtos e serviços;
• Temporais: tempo gasto comprando serviços e produtos;
• Psicológicos: Energia e tensão mentais envolvidas em fazer compras e
aceitar os riscos dos produtos;
• Comportamentais: energia física que os clientes despendem para comprar
produtos e serviços.
A oferta de um produto ou serviço será composta por seus custos e
benefícios, cabendo ao consumidor coloca-los na balança, comparar com as
outras ofertas disponíveis no mercado, e decidir pela compra ou não, portanto
“todo o trabalho para encontrar uma posição essencial, um posicionamento de
valor e uma proposta total de valor acaba permitindo que a empresa descreva por
que sua oferta total é superior à oferta total do concorrente” (KOTLER, 1999).
30
SEGMENTAÇÃO
Tendo em vista as mais diferentes necessidades e desejos das pessoas, os
profissionais de marketing dividiram o mercado em grupos de compradores
potencias que possuem características semelhantes.
A segmentação dos compradores, sejam eles organizações ou indivíduos,
se dá pela maneira como podem responder a uma estratégia de marketing através
da percepção de valor, comportamento de compra, e como já exposto
anteriormente, desejos e necessidades, delimitando, assim, o público alvo do
produto ou serviço.
- POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA OS MERCADOS
As organizações costumam se posicionar no mercado em que atuam de
três modos distintos que são o marketing de massa, por segmentos e individual.
No marketing de massa o mercado seria atendido exclusivamente por um
único composto de marketing para suprir seus anseios.
Um segmento seria atendido por um único composto ou diferentes
compostos para diferentes segmentos, é o que propõe o marketing por
segmentos.
Já a idéia de marketing individual seria um composto personalizado para
cada tipo de cliente, isto é, os consumidores seria atendidos individualmete por
suas necessidades.
As empresas podem utilizar bases como forma de fracionar o mercado com
a intuição de saber onde focar sua estratégia visando buscar a melhor
oportunidade para seu posicionamento.
31
A base demográfica divide o mercado através das características
populacionais, e pode ser analisada sob os seguintes critérios: sexo, idade, raça
ou etnia, ocupação, poder aquisitivo, quantidade de pessoas na casa e ciclo de
vida. Esta base é a que possui mais adeptos dentre os profissionais de marketing
atualmente.
A geográfica por sua vez adota a região, densidade populacional e clima
como conceitos determinantes para sua avaliação. Como o próprio nome já diz
seriam as diferenças regionais usadas como julgamento para segmentar o
mercado.
Pensamentos e sentimentos do comprador possuem critérios que definem
as opiniões dos consumidores que serão avaliadas para buscar o posicionamento.
Os benefícios procurados, caráter de inovação, envolvimento, risco percebido,
atitudes e estágio de prontidão são levados em consideração.
Outras bases que também são utilizadas são a psicografia e o
comportamento de compra e, estas são julgadas a partir do estilo de vida e a
personalidade das pessoas para o primeiro caso e o status de usuário, freqüência
de uso e lealdade de fonte no segundo.
Quando tratamos de bases para mercados organizacionais, elas são
reduzidas para apenas três que seriam a geográfica, o tipo de cliente e o
comportamento do comprador organizacional.
O posicionamento pode ser dar de diversas maneiras relacionadas abaixo,
lembrando que pode ser feito de mais de uma maneira:
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• posicionamento por concorrentes: A maioria dos produtos se
posiciona desta maneira, que é a comparação com os concorrentes
(explícita ou implicitamente).
• posicionamento por usuário: um produto ou serviço que já esteja
estabelecido para um determinado grupo que pudesse sofrer algumas
modificações para atender a um número de pessoas maior, isto é,
atenderiam a um outro grupo com estes adicionais.
• posicionamento pelo uso ou aplicação: o posicionamento é feito com
base em um determinado uso específico fazendo com que este faça
seu uso ter uma importância.
• posicionamento por classe de produto: Se dá por um posicionamento
em relação a outras classes de produto, isto é, este produto pode é
inserido em uma classe específica porém com determinado item
adicional fazendo com que este possa ser inserido em outra classe
também.Isto seria um diferencial em relação aos produtos de sua
categoria original.
• posicionamento por atributos: As características do produto podem ser
utilizadas como atributos para seu posicionamento.
É necessário que os clientes conheçam bem o produto e que este possa
suprir suas necessidades e desejos. Para isto ocorrer a comunicação com o
mercado-alvo deve estar em perfeita sintonia, assim como a distribuição pelos seus
canais.
33
Na estratégia de posicionamento é considerada a participação que o produto
possui no mercado em que atua e de qual maneira este produto pode criar mais
valor do que seus concorrentes para seu público.
Uma importante ferramenta usada no auxílio de tomadas de decisão é o
mapa de posicionamento, que consiste em um gráfico em que pode se observar as
oportunidades do mercado na busca por um novo produto ou o próprio
reposicionamento deste.
Na tomada de decisão sobre em qual mercado a empresa irá agir, os
profissionais de marketing devem avaliar em quais áreas a empresa obterá maiores
lucros. Para isto o tamanho do ramo de atuação deve ser mesurado para que se
tenha uma idéia de sua amplitude. Os concorrentes também devem ser levados em
consideração, além dos custos de implementação no mercado, o crescimento que
se espera neste segmento e por fim se os objetivos da organização condizem com
tal estratégia.
Por fim as organizações podem fazer uma perspectiva global através das
próprias características que implantam em sua estratégia regional para se expandir
pelo globo ou até mesmo se reposicionar para que consiga atingir novos mercados
em outros países.
A IMPORTÂNCIA DA MARCA
A importância da marca pode ser tratada como um diferencial para os
consumidores, e também para manter os atuais. Uma marca que já tenha sua
credibilidade reconhecida no mercado pode se beneficiar disto e aproveitar para
melhorar seus resultados. Porém é importante ressaltar que nas atuais
34
circunstâncias econômicas, esta idéia está sendo minimizada em uma série de
produtos que possuem um alto valor, pois as marcas estão sendo colocadas em
segundo plano, tendo em vista que o poder aquisitivo da população tem diminuído
cada vez mais e a concorrência aumentando, o que faz com que o fator preço e
disponibilidade sejam extremamente relevantes na hora da decisão.
35
CAPÍTULO 3:
A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL NA
CRIAÇÃO DE VALOR PARA CLIENTES
MERCADOS MADUROS
Atualmente grande parte dos nichos econômicos caracteriza-se pelo
amadurecimento dos seus mercados. Mercados maduros possuem características
que os diferenciam muito dos mercados em crescimento. Segundo Martin
Christopher as principais características desses mercados são: clientes
sofisticados e experientes; redução da eficácia dos gastos com publicidade; pouca
diferenciação na funcionalidade dos produtos; e a competição por preços.
Os clientes de mercados maduros já experimentaram uma enorme
variedade de produtos, com as mais diversas funcionalidades, desta maneira
estão cada vez mais exigentes na hora da decisão de compra. A fidelidade a uma
marca específica é gradualmente substituída pela preferência à mesma, o que
significa que, se por alguma razão, o produto preferido não estiver disponível, há
grande probabilidade de que um produto de outra marca seja escolhido.
“O cliente de hoje, em quase todos os mercados, está exigindo níveis de
desempenho mais elevados dos fornecedores, sobretudo, no que diz respeito à
entrega”. (CRISTOPHER, 1999)
Percebe-se ainda, que em mercados amadurecidos, as decisões de compra
são cada vez mais tomadas nos pontos de venda. Desta maneira, pode-se alegar
que os anúncios em meio de comunicação convencional, sobretudo na televisão,
36
não mais garantem os antigos resultados, como os observados em mercados em
crescimento. Quando as taxas de crescimento de um mercado são elevadas é
essencial à utilização da mídia convencional, no sentido de atrair novos clientes,
aumentando a participação relativa neste mercado.
Em mercados maduros os clientes geralmente percebem pouca diferença
entre as ofertas concorrentes. Este fato pode ser explicado pela ‘longa idade’
destes mercados, durante as quais praticamente todas as inovações e melhorias
relativas a determinado produto já foram exploradas. Nestas condições, conforme
já sugerido, se a marca preferida não estiver disponível, os consumidores
aceitarão naturalmente uma substituta.
Pode-se perceber, pelas características anteriormente mencionadas, que
há significativa semelhança entre o mercado descrito e um mercado de
commodities, onde há uma tendência a diminuição dos preços para buscar
aumento no volume de vendas. E de fato, a pressão para queda de preços está
freqüentemente presente em mercados maduros. Paradoxalmente, quanto mais
as organizações utilizam o preço para concorrer, mais reforçam a opinião de seus
clientes de que são, na verdade, fornecedoras de commodities, sem grande
diferenciação entre seus produtos.
Desta maneira, as estratégias de atuação organizacional devem condizer
com o mercado em que se encontram, devendo haver diferença entre mercados
maduros e saturados, e os mercados com grande crescimento ou quando a
demanda é relativamente superior à oferta encontrada.
O sucesso de uma organização, no sentido da obtenção e manutenção de
clientes, é atingido através de vantagens percebidas por estes, seja no sentido de
37
um preço inferior, da conveniência, da confiabilidade, da segurança e
funcionalidade de determinado produto. Como já foi destacado acima, nos atuais
mercados maduros, a significativa semelhança entre ofertas concorrentes, no
sentido de apresentarem as mesmas funcionalidades, graus de confiabilidade e
segurança similares, fazem com que atributos básicos, como o preço e a
conveniência/disponibilidade dos produtos, representem grande parte do
diferencial organizacional pois, muitas vezes, tornam-se determinantes no
momento da decisão de compra.
A fim de adotar uma estratégia de atuação em que tais atributos sejam
garantidos, percebe-se a grande importância de um sistema logístico eficiente –
que coordene os fluxos entre a organização, seus clientes e fornecedores de
maneira ágil, adequada, e ao menor custo.
PREÇO
Para que uma organização possa utilizar de maneira eficaz estratégias de
baixos preços, competindo, inclusive, com outras organizações (guerra de preços),
esta deverá ter vantagem no que diz respeito aos seus custos, pois do contrário,
comprometerá de tal maneira sua margem de lucros que tornará inviável sua
atividade econômica.
Cada atividade econômica apresenta custos inerentes a sua atuação. Ainda
em um mesmo ramo de atividade, estratégias organizacionais distintas poderão
apresentar custos característicos.
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De maneira geral, acredita-se que a busca pela redução dos custos
organizacional não deva implicar na deterioração do valor percebido pelos clientes
na oferta em questão. Valor para o cliente pode ser definido como “a diferença
entre as percepções do cliente quanto aos benefícios e quanto aos custos da
compra e uso de produtos e serviços” (CHURCHILL e PETER, 2000).
“Os benefícios percebidos derivam de elementos tangíveis, palpáveis da
oferta, que seriam os atributos intrínsecos, e dos elementos intangíveis,
impalpáveis, que seriam os atributos extrínsecos. O sacrifício percebido
compreende todos os custos que o cliente tem antes, durante e depois da venda.”
(CHRISTOPHER, 1999)
A idéia básica é de que com a redução dos custos organizacionais, mais
um benefício seja agregado (ou um custo reduzido) à oferta da empresa - preços
inferiores - sem, que para isto, qualquer outro benefício seja degradado - como,
por exemplo, a qualidade dos insumos, ou eficiência do atendimento.
Neste sentido, pode-se dizer que a redução ou, quando possível,
eliminação de desperdícios deveria ser o foco principal da intenção de redução de
custos das empresas pois, a princípio, tais esforços não implicaram no declínio de
qualquer atributo relativo à oferta presente.
Diversos desperdícios organizacionais estão intimamente relacionados com
a administração de material das empresas.
A administração de material pode ser entendida como “um conjunto de
atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não,
destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao
desempenho normal das respectivas atribuições” (DEAN, 1979).
39
No que diz respeito a desperdícios de espaço, verifica-se o estreito
relacionamento com os níveis de estoque mantidos. Dependendo da atividade
organizacional, as áreas ocupadas por estoques podem ser incrivelmente
extensas, e representar um considerável gasto para sua manutenção - aluguel,
impostos, etc.
Ainda que não exija grandes instalações, os estoques “podem absorver de
25 a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da
empresa” (YOSHIZAKI, 1995).
O objetivo da administração de estoque é, há algum tempo, a redução
máxima, sem comprometimento do atendimento à demanda, dos níveis de
material estocado, a fim de reduzir o espaço destinado a esta alocação, custos de
manutenção, material sobressalente, e, inclusive, o custo de oportunidade, pois “o
inventário desvia fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital
de qualquer outro projeto de investimento da companhia” (YOSHIZAKI, 1995).
“Devemos sempre ter o produto que você necessita, mas nunca podemos
ser pegos com nenhum estoque” (NELLEMAN, 1975) é uma frase que descreve
bem o dilema da administração de estoques.
O estabelecimento do nível ideal de estoque é uma questão
frequentemente encontrada no mundo organizacional, em especial no que diz
respeito a empresas produtoras de bens físicos. Pode-se dizer que “o controle de
estoques é uma questão de balancear os custos de manutenção de estoques, de
aquisição e de faltas. Estes custos têm comportamentos conflitantes. Por exemplo,
quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de
manutenção. “(YOSHIZAKI, 1995)
40
A técnica Just in Time é amplamente difundida, e visa o perfeito
sincronismo entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de
estoques desnecessária, ou, ao menos, a mínima possível.
Vale ainda ressaltar que o layout do espaço destinado aos estoques pode
contribuir na redução de tempo, apresentando uma disposição funcional que
agilize o acesso e movimentação dos materiais.
DISPONIBILIDADE
A disponibilidade, em termos sucintos, refere-se ao produto ou serviço estar
disponível - pronto à compra, ou uso - ao consumidor no momento em que este
necessita ou deseja adquirir ou utilizar os mesmos.
Este conceito relaciona-se intimamente à percepção de tempo, tanto no
sentido de o consumidor não estar disposto, ou não desejar, que haja um grande
espaço de tempo entre sua necessidade ou desejo pela aquisição de um produto
ou serviço e o efetivo atendimento a estes anseios, como no sentido de as
organizações agilizarem o ciclo para entrega de sua oferta - a fim de estarem
prontas a atender rapidamente à demanda de seus clientes.
“Nos últimos anos, um dos avanços mais significativos no modo como as
empresas gerenciam suas operações e formulam estratégias competitivas tem
sido o enfoque no tempo. Há claramente muitas maneiras pelas quais as
empresas concorrem e buscam obter vantagens sobre os concorrentes. Porém, a
capacidade de mover-se com rapidez, seja no desenvolvimento de um produto ou
no reabastecimento do estoque dos clientes, é cada vez mais vista como um pré-
requisito para o sucesso no mercado.” (CRISTHOPHER, 1999)
41
Pode-se dizer que no sentido de ampliar a disponibilidade de suas ofertas,
as organizações devem se esforçar para redução ou eliminação dos desperdícios
de tempo em todos os seus processos. Um desperdício de tempo em um processo
organizacional pode ser entendido como o tempo gasto com atividades que não
agreguem valor à oferta gerada. Por exemplo, se o tempo gasto para processar o
pedido de um cliente fosse reduzido, o cliente não perceberia qualquer redução no
valor do que foi pedido. Na verdade, isto poderia possibilitar que o cliente
recebesse seu pedido mais cedo e percebesse, portanto, uma melhoria na oferta
gerada.
“A diminuição do tempo não só conduz a respostas mais rápidas às
necessidades do cliente, como também pode resultar na redução dos custos e em
maior flexibilidade.” (CRISTHOPHER, 1999)
A administração de material é elemento essencial na obtenção e
manutenção da capacidade de resposta dos processos logísticos que deve, por
exemplo, minimizar os riscos de que uma escassez de estoque represente vendas
perdidas, ou o excesso do mesmo absorva capital de giro da empresa.
Neste sentido, faz-se necessário a compreensão do tempo total do canal
de suprimentos, que seria medido desde o momento em que são comprados os
insumos até o instante em que a oferta é vendida e chega ao consumidor,
compreendendo, em geral, os tempos de espera de compra, tempo de trânsito
interno, tempo gasto na fabricação e nas operações internas, tempo de
processamento de pedidos, tempo de entrega e o tempo em que material em
processamento e produtos acabados estão estocados.
42
Definido desta maneira, o tempo do canal de suprimentos é o tempo de
resposta da organização a uma demanda “inesperada”, para qual todo um ciclo
produtivo será necessário até que uma oferta adequada seja gerada. Este aspecto
é aplicado tanto para um aumento na demanda, como se percebe intuitivamente,
para uma modificação na demanda - quando uma nova tecnologia ou material
passa a ser demandado, por exemplo - como para reduções na mesma, onde os
insumos e recursos que já se encontram dentro deste canal levarão seu tempo
total para serem efetivamente vendidos - considerando especialmente, neste caso,
os tempos em estoque.
CLIENTES ORGANIZACIONAIS
No sentido da criação de valor, pode-se dizer que clientes organizacionais
apresentam características específicas. Clientes organizacionais são organizações
que se comportam como consumidores de bens e serviços a fim de que os
mesmos sirvam de insumos e recursos necessários à geração de sua oferta
própria. Desta maneira, a criação de valor para tais clientes está intimamente
relacionada à maneira como esta oferta será capaz de contribuir na geração de
valor para a oferta da organização cliente.
Cabe aqui uma ressalva sobre a potencial importância deste tipo de clientes
nos mercados atuais uma vez que os mesmos, em geral, ainda que sejam compostos
de menos compradores que os mercados de consumo, tendem a demandar quantias
muito maiores e com menor variabilidade que consumidores finais. Desta maneira,
uma parcela consideravelmente significativa do total de receitas de uma organização
pode ser configurada pela venda de seus produtos e serviços a outras organizações.
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“As compras organizacionais muitas vezes envolvem uma maior
interdependência entre comprador e vendedor. Do ponto de vista do vendedor, o
número relativamente pequeno de compradores e o tamanho relativamente
grande de cada compra tornam cada cliente organizacional mais importante para o
sucesso da organização. Sob o ponto de vista do comprador, muitos tipos de
produtos freqüentemente são necessários numa base contínua. Uma boa
combinação de produtos fáceis de comprar, de alta qualidade e de preço baixo do
mesmo vendedor pode aumentar a eficiência da organização. Um vendedor que
trabalhe em associação estreita com a organização para identificar e resolver
problemas também pode ajudar a empresa a melhorar seus processos e
estratégias.” (CHURCHILL e PETER, 2000)
Clientes organizacionais tendem ainda a comportarem-se de maneira
bastante racional na tomada de decisão de compras, pois as mesmas,
geralmente, devem ser formalmente justificadas no sentido de trazer valor superior
entre as alternativas disponíveis - no sentido da maximização dos resultados da
organização, ou minimização de seus custos.
Desta maneira, os aspectos anteriormente relatados - de preço e
disponibilidade - aplicam-se perfeitamente a este tipo de clientes, inclusive no
sentido de contribuir para que a organização cliente obtenha sucesso na busca
por tais requisitos em sua própria oferta.
O que se propõe caracteristicamente a clientes organizacionais sobre
práticas de administração de material a fim de uma geração superior de benefícios
para estes é uma integração dos processos logísticos entre as partes envolvidas.
Uma vez que a demanda destes clientes geralmente deriva da demanda de seus
44
clientes, uma maior transparência e comunicação seriam de extrema eficiência no
sentido de poder atender prontamente, e com custos controlados, a estes pedidos.
“A demanda de muitos compradores organizacionais é uma demanda
derivada; em outras palavras, a demanda por bens organizacionais depende do
nível de demanda por bens de consumo. A quantidade que uma organização
compra depende de quanto os consumidores irão comprar desta organização.”
(CHURCHILL e PETER, 2000)
Um importante conceito que surge neste contexto seria o de cadeia de
abastecimento, que considera todas as etapas - e organizações - que um produto
percorre até alcançar o consumidor final.
“A distribuição de uma empresa é o suprimento da outra” (YOSHIZAKI,
1995) é uma boa maneira de justificar o pensamento que defende a integração
das cadeias de abastecimento.
A gestão da cadeia de suprimentos deve objetivar, principalmente, o
alcance, de maneira mais econômica, da satisfação do consumidor final, através
da integração dos processos de compradores e fornecedores, ao longo de toda a
cadeia. Esta integração pode ser obtida através do compartilhamento de
informação pelos participantes da cadeia, em especial no que diz respeito aos
requisitos desejados pelo consumidor final para a oferta em questão.
Considerando processos “como mecanismos fundamentais pelos quais o
valor é criado” (CRISTHOPHER, 1999), pode-se dizer que a efetiva integração da
cadeia de abastecimento somente seria atingida com a integração dos processos
que a compõem. Poder-se-ia considerar uma cadeia de valor, representando
todos os processos e atividades, dentro de cada empresa participante da cadeia
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de abastecimento em questão, que de fato criam valor para os clientes (esta
abordagem colabora na otimização de tempos e custos, pois induz a reflexão
sobre onde há possíveis desperdícios - atividades e tempos onde nenhum valor é
agregado).
“Chegar à verdadeira integração da cadeia de abastecimento requer, em
termos ideais, que esses processos também estejam integrados - de maneira
retrógrada, com os fornecedores, e à frente, com os clientes. Por exemplo,
consideremos o processo de desenvolvimento de novos produtos. Se os
fornecedores, assim como os clientes, pudessem fazer parte de uma equipe de
processo integrado (...) seria mais provável que fossem desenvolvidos produtos
que satisfizessem as necessidades de clientes e consumidores - de maneira mais
lucrativa para os membros da cadeia integrada.” (CRISTHOPHER, 1999)
Pode-se dizer que uma integração retrógrada e à frente é capaz de agilizar
consideravelmente toda uma cadeia de abastecimento, sendo a mesma
possibilitada pelo intenso fluxo de informação entre os participantes que percebem
benefícios mútuos em tais práticas.
Consideráveis reduções em custos também podem ser proporcionadas
através da integração da cadeia de abastecimento, no sentido do
compartilhamento de previsões de demanda, que inibe os riscos de excesso de
estoque ou falta do mesmo.
46
CAPÍTULO 4:
ESTUDO DE CASO: MC DONALD’S
Este estudo analisa o caso do MC Donald’s, uma rede de restaurantes fast-
food presentes em diversas partes do mundo. O mercado atual de fast-food pode ser
considerado um mercado maduro, pois apresenta uma estrutura densa, com diversos
atuantes, muitos já estabelecidos a um considerável tempo. Além disto, as refeições
fast-food tradicionais, lançadas nos EUA, podem ser consideradas com grande
similaridade entre as diversas ofertas. Há relativa pressão no que diz respeito a
preços, observando com freqüência a presença de promoções e similares.
O Mc Donald’s pode ser considerado uma organização produtora de bens
físicos, pois recebe insumos e confecciona as refeições vendidas. Desta maneira,
o mesmo insere-se em uma cadeia de abastecimentos “completa”, sendo, pelo
exposto, um caso interessante para análise sobre a ótica deste trabalho.
O MC DONALD’S
O McDonald's chegou ao Brasil em 1979. Diariamente mais de 1,5 milhões
de brasileiros se alimentam na rede, que conta com mais de 1.200 pontos de
venda distribuídos em 21 estados além do Distrito Federal.
Com isso, o McDonald's emprega mais de 34 mil pessoas no país. Em 25
anos de Brasil, já consolidou sua posição como a maior rede de serviço rápido,
liderando esse segmento em número de clientes atendidos, volume de vendas,
quantidade de restaurantes e número de cidades em que está presente.
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Pioneiro no país em diversas inovações tecnológicas, programas de
treinamento e excelência no atendimento, o McDonald's Brasil transformou-se em
modelo para todo o mercado de serviço de fast-food.
De 2000 para 2002 o faturamento da empresa passou de R$ 1,46 bilhão
para R$ 1,7 bilhão, valor mantido no ano de 2003. Já em 2004, alcançou R$ 1,9
bilhão, o que representou um recorde em 25 anos de atividades no País.
Por conta desta performance, o Brasil encontra-se hoje entre os oito
maiores mercados da corporação McDonald's em todo o mundo e entre os cinco
que mais cresceram nos últimos anos. Ao todo, a rede está presente em 119
países, com 31.129 restaurantes, freqüentados diariamente por 48 milhões de
clientes.
Oferecer produtos de qualidade, empregar bem, ser a melhor franquia e
participar ativamente da vida comunitária são os principais objetivos do
McDonald’s.
O McDonald's se expandiu rapidamente no Brasil. Para chegar ao
restaurante de número 100, a rede levou 13 anos (1979-1992). Quatro anos
depois (1992-1996), já inaugurava o restaurante número 200. Mais dois anos
(1996-1998) e eram abertas as portas do número 300. Em abril de 1999, menos
de um ano depois, foi a vez do restaurante 400. O número 500 foi aberto em 30 de
junho de 2000, na cidade de Porto Seguro, na Bahia.
Hoje o McDonald's ultrapassa a marca dos 1.200 pontos de venda, entre
restaurantes, quiosques e McCafés, espalhadas por 21 estados, além do Distrito
Federal. Os investimentos em expansão da rede são da ordem de R$ 200 milhões
por ano, em média.
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Os mais de 210 fornecedores também investiram na modernização e na
ampliação de suas linhas de produção, permitindo que o McDonald's ofereça a
melhor refeição rápida do mundo.
PADRÃO DE QUALIDADE
Uma refeição saborosa, quente e pronta para ser consumida no McDonald's
não depende apenas de seu atendimento rápido e cortês. A maneira como os
alimentos chegam ao restaurante é fundamental.
A seleção, o controle de qualidade e processamento dos insumos é total no
McDonald's. Antes de entrar na fábrica, cada produto passa por uma rigorosa
inspeção de qualidade. Os fornecedores têm controles internos de higiene,
temperatura e qualidade do ar para garantir um elevado padrão ao alimento.
Os produtores e criadores que atendem o McDonald's seguem padrões
acima do mercado e são monitorados periodicamente. O McDonald's faz o
controle de seus fornecedores diretos, reforçando procedimentos quando
necessários.
A rede de restaurantes sempre opera com altíssimos padrões de qualidade.
A empresa e seus fornecedores mantêm equipes responsáveis pela segurança
alimentar e programas de treinamento para os funcionários de diversos níveis da
cadeia de produção.
O transporte até o restaurante é feito em carretas frigoríficas especiais,
equipadas para manter durante todo o percurso, simultaneamente, três
temperaturas diferentes em seu interior, garantindo as melhores condições de
transporte para os produtos secos, resfriados ou congelados.
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Dentro do restaurante, o processo continua rigoroso para assegurar a
qualidade de nossas refeições. Os produtos são armazenados também
obedecendo à mesma temperatura. A higiene é encarada com extrema seriedade
pelos funcionários que trabalham na área de preparo das refeições, com lavagem
e higienização das mãos com sabão bactericida a cada hora.
FORNECEDORES
O McDonald's e seus fornecedores trabalham tendo como base um contrato
de parceria e de fidelidade recíprocas, com planilhas abertas e lucratividade
definida. Este método de trabalho faz parte das premissas do “Sistema Mc
Donald’s”.
A parceria é uma relação de longo prazo, voltada para a melhoria contínua
da qualidade e o desenvolvimento de novos produtos, tendo como objetivo a
Satisfação Total do Cliente.
Os fornecedores, exclusivos ou não, seguem rigorosamente os padrões
internacionais de qualidade do McDonald's. A qualidade dos mais de 210
fornecedores brasileiros já é reconhecida pelo McDonald's Corporation. O
McDonald's Brasil exporta para Argentina, Uruguai e Venezuela.
Principais fornecedores do McDonald's Brasil:
• Antarctica – Guaraná Antarctica e Diet Guaraná Antarctica
• Brasilgráfica – Lâminas de bandejas e embalagens para sanduíches da
McDonald's
• Braslo – Fornecimento das carnes de boi e frango
• Coca-Cola – Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta Laranja e Diet Fanta Laranja
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• Ecolab – Materiais de limpeza
• Dixie – Copos e tampas para refrigerantes
• Fastway – Colheres e garfos plásticos
• Golden States Foods – Molhos para sanduíches e nuggets
• IFF – Coberturas e xaropes para sorvete
• Interbakers – Pães
• Júnior – Mostarda e catchup
• Lalekla e Klabin – Guardanapos
• Martin-Brower – Transporte dos produtos e abastecimento dos
restaurantes; conta com uma frota de caminhões próprios, que
movimentam produtos congelados, refrigerados e carga seca
• McCain – Batata
• Nestlé – Mix para os sorvetes, produtos McCafé e sobremesas como o
Chambinho
• Parmalat – Mix (cereais e confeitos) para os sorvetes
• Polenghi – Queijo fatiado
• Polyvac – Copos e tampas para sorvetes
• Refricon – Verduras e legumes, processados sob controles rígidos de
higiene, que incluem o uso de água tratada
• Sadia – Carne de frango, brigadeiro (McFesta) e sobremesas promocionais
• Suprinter – Materiais de escritório
• Vally – Tortas de maçã e banana
• Vetorpel e Sacotem – Sacos e lâminas de papel
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SISTEMA MC DONALD’S
A filosofia do sistema McDonald’s está baseada em quatro princípios:
1 – Concentração de esforços em uma única atividade
A principal atividade do McDonald's é vender refeições, sem precisar, por
exemplo, fabricar hambúrgueres, pães, refrigerantes e outros insumos utilizados
em seus produtos finais. A chave do sucesso é somar boas matérias-primas e
prepará-las para se conseguir um produto de venda de primeira qualidade.
2 – Ênfase na gestão de pessoas
Nem a área financeira nem a tecnologia são tão importantes quanto as
pessoas. Uma empresa de sucesso tem em sua base gente motivada, competente
e responsável. O grande segredo é desenvolver pessoas. É por isso que o
McDonald's está constantemente investindo em treinamento. No Brasil foi
construída a Universidade do Hambúrguer (UH), uma das sete existentes no
mundo, com a finalidade de oferecer formação permanente aos funcionários da
rede.
3 – Administração descentralizada
O McDonald's tem um jeito único de administrar. Cada restaurante é uma
unidade autônoma para realizar compras de mercadorias, recrutamento e
treinamento de funcionários, por exemplo. Essa filosofia de descentralização
incentiva à participação de todos os funcionários em todos os setores da empresa.
Todos podem contribuir com idéias e sugestões para que o McDonald's não pare
de mudar para melhor.
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A descentralização é o modelo adotado também para a administração
corporativa. O McDonald's Brasil está dividido em três Diretorias Regionais: São
Paulo, Leste e Regional Brasil. Todas com autonomia e equipes próprias para
implementar os planos corporativos da rede. A sede da empresa está localizada
em Alphaville, Barueri, município da Grande São Paulo.
4 – Fornecedores trabalhando em parceria
O McDonald's e seus fornecedores trabalham com base em um
relacionamento de parceria e de fidelidade recíprocas, com planilhas de custos
abertas e lucratividade definida. É uma relação de longo prazo, voltada para a
melhoria contínua da qualidade e para o desenvolvimento de novos produtos,
tendo sempre em perspectiva à satisfação total dos clientes. Os principais
fornecedores da rede estão instalados em um único complexo de produção e
distribuição, a Food Town (cidade alimento).
FOOD TOWN
A qualidade sempre foi um dos compromissos mais importantes do
McDonald's Brasil. A atenção com o assunto é tanta que a empresa estimulou três
de seus principais fornecedores a erguerem em São Paulo um complexo de
excelência na produção e distribuição de alimentos, batizado de Food Town.
Esta "Cidade do Alimento", funcionando com toda a força desde o fim de
1999, é resultado de um investimento superior a US$ 70 milhões.
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O Centro de Excelência foi erguido pelas empresas Braslo (processadora
de carnes), Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e
Interbankers (fabricante de pães), num terreno de 160 mil metros quadrados, na
região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.
Sua principal vantagem é a otimização dos processos, evidente na redução
no tempo e no custo de transporte entre o Fornecedor e o Distribuidor, uma vez
que estão localizados lado a lado.
A Food Town brasileira é a primeira do Sistema McDonald's na América
Latina. Existem outras duas similares, uma na Alemanha e outra na Rússia.
A Food Town permite uma produção de 3,5 mil dúzias de pães por hora
pela Interbakers e de 100 toneladas de carne (bovina e de frango) por dia pela
Braslo.
A frota de caminhões da Brapelco é composta por 108 veículos,
responsáveis pela distribuição não apenas de pães e carnes, mas também de
outros produtos, como condimentos, guardanapos, hortifrutis e bebidas. Todos os
veículos são equipados para o transporte seguro de alimentos secos e perecíveis.
A Food Town é hoje centro de referência de qualidade não apenas no
mercado brasileiro como em muitos outros dos 119 países onde o McDonald's
está presente.
A Food Town é o único centro que reúne produtores e distribuidores do
McDonald's no Brasil.
• BRASLO
Iniciou suas operações no país em 1982, na cidade de Cajamar (SP), e é
parceiro do McDonald's Brasil desde então.
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A Braslo é subsidiária da OSI Inc., dos Estados Unidos, empresa
responsável pelo fornecimento de carnes no mercado norte-americano desde
quando Ray Kroc abriu o primeiro restaurante McDonald's em 1955. Atualmente
opera em 27 países com cerca de 50 fábricas.
Responsável pelo processamento de carnes bovina e de frango, a Braslo
tem 20 fornecedores de carne bovina e cinco frigoríficos fornecedores de carne de
frango. A capacidade de produção com o Food Town aumentou para um potencial
de 50.736 toneladas/ano, quase o dobro da produção nas instalações anteriores.
• MARTIN BROWER
Parceiro do McDonald's desde 1955, data em que foi aberto o primeiro
restaurante da empresa, nos Estados Unidos. No Brasil, começou a operar em
1982.
Atualmente, a Martin Brower conta com uma estrutura de quatro centros de
distribuição, localizados em São Paulo, Rio de Janeiro, São Francisco do Sul (SC)
e Recife (PE). É responsável pelo planejamento de estoques, transporte,
armazenagem e distribuição (em três diferentes temperaturas) dos produtos
McDonald's Brasil.
Ocupa uma área de 7.854 metros quadrados na Food Town. Em 1999, a
Martin Brower movimentou 17.483.000 caixas. No Brasil, a Brapelco tem 350
funcionários, dos quais 176 na Food Town.
• INTERBAKERS
O relacionamento da empresa com o McDonald's começou em 1982, por
meio da Vally, fornecedora de tortas e casquinhas que integra o Grupo Ernesto
Rothschild.
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A Interbakers é resultado de uma join-venture (associação/ fusão) firmada
em 1986 entre o Grupo Ernesto Rothschild e a Fresh Star Bakeries US. Nasceu aí
o que é hoje o fornecedor exclusivo de pães para o McDonald's Brasil, Paraguai e
Uruguai.
A Interbakers conta atualmente com duas fábricas, uma sediada na Food
Town e outra na cidade mineira de Juiz de Fora. São 68 funcionários na unidade
da Food Town, que opera em três turnos, e 75 em Juiz de Fora.
Nos últimos 12 anos, a empresa registrou um crescimento de 1.035% em
volume de produção e de 42% em empregos gerados.
ADMINISTRAÇÃO DE COMPRA E MATERIAL
No McDonald’s o processo de Compra e Material é feito de maneira
diferente de loja para loja visto que a administração no Brasil é descentralizada
embora devam obedecer aos padrões mundiais de qualidade.
Em linhas gerais o organograma das empresas franqueadas é o seguinte:
ATENDENTES
TREINADOR
COORDENADOR
GERENTEPLANTONISTA
GERENTE DECOMPRA E MATERIAL
GERENTEDE PESSOAL
GERENTE OPERADOR
FRANQUEADO
CONSULTOR
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Muitas vezes um gerente assume mais de uma função, ou seja, o gerente
de compras pode ser também um plantonista e o gerente operador pode ser
também um gerente de pessoal. Assim funciona o organograma da franquia
estudada.
- O PROCESSO
Fica a cargo do Gerente de Compra e Material fazer previsões de vendas
futuras de cada produto para que os pedidos de ressuprimento se adeqüem a
demanda seguinte.
Como padrão, o McDonald’s tem uma tabela mensal para cada loja com as
vendas totais e as vendas de cada produto em separado. Esta deve ser
preenchida pelos Gerentes responsáveis. Dessa maneira ela pode também ser
uma maneira de nortear as previsões de vendas se baseada nos anos anteriores.
Além disso, para coordenar a entrada e saída dos produtos, diariamente é
feito o “Controle de STAT” (controle de estoque), ou seja, todos os materiais são
contados no fechamento da loja. Estabelece-se uma relação entre as vendas
diárias dos produtos e o que saiu do estoque, a diferença, ou seja, aquilo que não
zerar, é posteriormente analisado pelo Gerente de Compra e Material. Este indica
as inconsistências e em seguida passa os resultados para os Gerentes
Plantonistas, que estabelecem “Planos de Ações” junto aos funcionários, conforme
necessário, para minimizar os desperdícios apontados.
Baseado ainda no “Controle de STAT” o Gerente de Compra e Material
pode prever a necessidade, por exemplo, de antecipar um pedido.
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Geralmente a maioria dos produtos tem seus pedidos feitos uma vez por
semana. Outros, como canudos e guardanapos, têm seu ressuprimento mensal e
ainda os pães são pedidos duas vezes na semana para garantir que este esteja
sempre fresco.
- CICLO DO PROCESSO
1 – Identificação da necessidade de compra de material pelo Gerente de Compra
e Material;
2 – Solicitação do pedido ao fornecedor pelo Gerente de Compra e Material;
3 – Chegada do produto e recebimento na loja – em dias de recebimento de
material o Gerente de Compra e Material compõe uma equipe geralmente
composta por 3 funcionários (podendo ser coordenadores, treinadores ou
atendentes de confiança) que se encarregam de conferir a quantidade e o aspecto
das embalagens que contém os produtos;
4 – Estocagem dos produtos – a equipe encarregada efetua a armazenagem interna
dos produtos respeitando os procedimentos de estocagem e empilhamento;
5 – Giro dos produtos na loja.
- ESTOQUE
Cada loja possui seu próprio estoque e este é dividido em: congelados,
resfriados, pães, descartáveis e outros. Além disto, cada loja possui também um
estoque móvel que se encontra próximo à área de produção (no caso a cozinha) para o
caso de um ressuprimento local rápido, e ainda um estoque local, que tem
aproximadamente a quantidade necessária de ½ dia.
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Para que os funcionários tenham sempre os suprimentos disponíveis e para
que seu tempo seja otimizado existe um funcionário designado para completar o
estoque local e o estoque móvel sempre que necessário. Esse é o chamado
BackRoom (assessor de produção).
- ADVERSIDADES
Apesar de o McDonald’s ter um único fornecedor principal para a maioria
de suas lojas e estimular uma relação estreita de confiança entre as partes, não
estão livres de adversidades que possam ocorrer no ciclo do processo.
Baseado nesta possibilidade o McDonald’s possui “Plano de Ação”
específico, no qual os funcionários recebem instruções de como proceder em caso
de falta de um produto. Quando isto ocorre, imediatamente todos os funcionários
da loja são alarmados e cada um põe seus procedimentos em prática. Na
cozinha, os produtos são substituídos por similares; o Gerente Plantonista se
encarrega de passar a informação para os atendentes do balcão e principalmente
para os “Canarinhos” que são os atendentes que anotam o pedido do cliente, ou
seja, aqueles que têm o primeiro contato com o cliente.
Todos os funcionários devem ter a informação correta para que esta seja
passada ao cliente, ou seja, o cliente deve receber a informação de que uma
adversidade não usual ocorreu e que as substituições efetuadas apesar de
fugirem do padrão McDonald’s de qualidade não fazem com que os demais
padrões se percam. Tudo feito para contornar o problema da menor maneira
possível sem desagradar ou desapontar o cliente.
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CONCLUSÃO
Por todo o exposto, ficou entendido que a hipótese inicial deste trabalho - “a
administração de material pode, sob diversos aspectos, ser utilizada como
ferramenta de marketing, representando o diferencial organizacional e
influenciando diretamente na criação de valor para o cliente” - foi observada sob
diversos aspectos, inclusive no estudo de caso relatado.
O McDonald’s como um restaurante Fast Food encontra-se em um mercado
maduro com uma clientela exigente. Dessa maneira, seu objetivo é manter seu
padrão de qualidade enquanto oferece prontamente suas refeições. O mc
Donald´s utiliza tanto seu nível de qualidade e padronização de suas ofertas,
quanto a rapidez no atendimento de seus serviços como maneiras de agregar
valor a seus produtos e confrontar a concorrência.
Uma de suas principais conquistas foi o relacionamento direto com seus
fornecedores, conseguindo uma centralização capaz de conquistar uma
distribuição e logística exemplar com baixos índices de erros, no qual o produto
oferecido encontra-se sempre à disposição do cliente.
Assim o McDonald’s conseguiu diminuir seus custos, aumentando a
percepção de valor na aquisição de sua oferta pelos consumidores e
possibilitando concentrar esforços em outros diferenciais em busca de excelência
na satisfação dos clientes.
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