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Administração de Cargos e Salários

Carlos Ferreira Manaia

Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de Cargos e Salários, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS .............................................................. 71.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários ...............................................................81.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários .....................................................................81.3 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................91.4 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9

2 PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS .................. 112.1 Diagnóstico Organizacional .....................................................................................................................................112.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários ...................122.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados ..................................................................................................132.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................132.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................14

3 ANÁLISE DE CARGOS ....................................................................................................................... 153.1 Terminologia ...................................................................................................................................................................153.2 Etapa de Análise de Cargos ......................................................................................................................................163.3 Coleta de Dados ............................................................................................................................................................163.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos..................................................................................203.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................203.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21

4 DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................ 234.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos .........................................................................................244.2 Modelos de Descrição de Cargos ...........................................................................................................................274.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................304.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31

5 AVALIAÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................ 335.1 Conjunto de Cargos-Chave .......................................................................................................................................335.2 Comitê de Avaliação de Cargos ..............................................................................................................................345.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................355.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................35

6 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS ......................................... 376.1 Método do Escalonamento ......................................................................................................................................376.2 Método dos Graus Predeterminados ....................................................................................................................406.3 Método por Comparação de Fatores ....................................................................................................................416.4 Método de Avaliação por Pontos ...........................................................................................................................426.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................486.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................49

7 PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................ 517.1 Tipos Básicos de Pesquisa Salarial ..........................................................................................................................517.2 Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial .........................................................................................................527.3 Medidas Estatísticas .....................................................................................................................................................567.4 Qualidade da Pesquisa Salarial ................................................................................................................................587.5 Aspectos Importantes na Realização da Pesquisa Salarial e da Visita ......................................................587.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................597.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................59

8 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL – FAIXA HORIZONTAL ............................. 618.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................628.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................62

9 ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................... 639.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial ................................................................................................................639.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................649.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................64

10 POLÍTICA SALARIAL ....................................................................................................................... 6510.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................6610.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................66

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 67

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 71

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INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),

Uma das mais importantes funções da Gestão de Recursos Humanos é o estabelecimento de pa-drões de remuneração aos empregados, baseando-se em critérios adequados à estratégia da organiza-ção e aceitos por todos.

O desenvolvimento e a gestão de qualquer sistema de remuneração são complexos, devido, justa-mente, ao interesse de todos na organização. Dessa forma, este tanto pode ser um instrumento de mo-tivação quanto de insatisfação, na medida em que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria obstáculos à dinâmica organizacional.

O problema do delineamento de um sistema de remuneração não está somente no âmbito da téc-nica. Reside, especialmente, na dificuldade do estabelecimento e da gestão de recompensas de forma justa e equilibrada. A observação de pontos-chave que precisam ser reconhecidos e recompensados, o redesenho de processos, o enxugamento de quadros, a redução de níveis hierárquicos, entre outros, são fatores a serem considerados.

A complexidade do ser humano contribui sensivelmente para tornar ainda mais delicada a gestão dos sistemas de remuneração, na medida em que não existem duas pessoas com objetivos idênticos. Cada ser humano é único, com motivações e necessidades distintas e específicas.

Durante muito tempo, buscou-se desenvolver teorias e regras sem considerar fatores próprios de cada contexto, tais como: a cultura e a história da organização, a tecnologia, a posição econômica e fi-nanceira, as estratégias e as estruturas organizacionais, a centralização do poder, o tamanho da empresa e o cenário econômico.

Além da importância para os empregados e para as empresas, a remuneração tem fundamental importância no nível de desenvolvimento de uma comunidade, uma vez que está diretamente ligada com os conceitos de distribuição de renda e com os níveis de desenvolvimento socioeconômico.

Por um lado, a empresa necessita manter salários competitivos, para poder atrair pessoas capacita-das e com competências diferenciadas; por outro, os salários representam uma parcela significativa dos custos. Temos, assim, um grande dilema: como manter os salários atrativos, sem que eles coloquem a empresa em risco quanto aos custos?

Antes mesmo de responder a essa questão, convém fazer uma reflexão sobre sistemas mais mo-dernos de remuneração, além de uma análise dos sistemas tradicionais e um alinhamento destes ao momento estratégico que a organização está vivendo.

Temos como objetivos:

�� entender a gestão dos programas de cargos e salários nas organizações;

�� analisar e desenvolver pesquisas salariais de acordo com o mercado de trabalho, utilizando critérios que atendam às necessidades empresariais;



�� apresentar os métodos de cargos e salários, de forma a propiciar análise e correlação com a prática empresarial;

�� fornecer aos alunos o material de apoio das aulas via satélite, completando o conteúdo, bem como a apresentação de atividades complementares, reforçando esses conteúdos e os seus contextos;

�� aprofundar muitos dos temas e tópicos apresentados nas aulas via satélite, fixando os seus contextos e assegurando o perfeito entendimento dos alunos sobre os temas apresentados;

�� auxiliar na formação acadêmica dos alunos, uma vez que, abrangendo os temas das aulas, re-forçam-se e fixam-se os conteúdos com atividades complementares, além de estes estarem devidamente atualizados com os novos e modernos conceitos da área de Recursos Humanos.

Ao final de cada capítulo, há atividades complementares, compostas de perguntas a serem respon-didas, reforçando os temas apresentados e procurando esclarecer e tirar todas e quaisquer dúvidas que surjam.

Caro(a) aluno(a), finalizando, desejamos um ótimo estudo e muito sucesso profissional.


OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS1

Prezado(a) aluno(a),

Neste nosso primeiro capítulo, definiremos os objetivos da área de Cargos e Salários, bem como abordaremos a fase inicial para a implan-tação de um Programa de Cargos e Salários e as suas respectivas etapas de elaboração. Tenha um bom estudo!

Vamos iniciar os nossos estudos salientando que a principal preocupação da área de Cargos e Salários está em manter o equilíbrio interno e ex-terno de uma empresa.

O equilíbrio interno em uma empresa é conseguido através de uma correta avaliação dos cargos existentes dentro da empresa, de modo que se estabeleça uma hierarquia. Muitas vezes, a insatisfação dos funcionários é oriunda das di-ferenças salariais entre cargos, pessoas, e das diferenças de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade técnica de cada um, que não são visíveis. É muito comum os colabora-dores compararem suas remunerações com as de outros colegas de trabalho (PONTES, 2007). Essa comparação existente acaba criando um dese-quilíbrio interno entre os colaboradores.

Já o equilíbrio ex-terno com a comunida-de é alcançado através da adequação do plano de salários existente na em-presa com os cargos simi-

lares existentes no mercado externo de trabalho. Quando não há o equilíbrio externo, a empresa corre o risco de perder competitividade, se esti-ver praticando o pagamento de salários acima do mercado externo; ou de ter enormes dificuldades de reter seus profissionais, caso seus salários se-jam inferiores aos praticados pelo mercado exter-no (PONTES, 2007).

Além desses motivos, a empresa poderá acrescentar, como principais objetivos a serem alcançados pela Administração de Cargos e Salá-rios, os seguintes pontos:

�� a determinação de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mão de obra que a empresa precisa;

�� a elaboração e o uso de análises de car-gos, para propiciar informes sobre o seu conteúdo e posterior avaliação, e para outros fins de Recursos Humanos;

�� a determinação de valores relativos dos cargos, através da avaliação;

�� a correção de distorções salariais desco-bertas pela avaliação;

�� a determinação de linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos profis-sionais mais capacitados;

�� o estabelecimento de uma política sala-rial com base nos níveis praticados pela comunidade;

�� a definição de responsabilidades dos cargos;

�� a elaboração de normas e procedimentos, para assegurar tratamen-to equitativo, visando ao equilíbrio externo e inter-no;

DicionárioDicionário

Equilíbrio: igualdade entre forças opostas; estabili-dade mental e espiritual.


Equitativo: disposição para reconhecer a igual-mente de direito de cada um. Buscar o equilíbrio.



�� a determinação de métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injusti-ficadas;

�� a obtenção de maior produtividade;

�� outros fatores.

Como em qualquer outro programa que busque o sucesso e o êxito, e isso não se aplica somente ao Programa de Cargos e Salários, mas, principalmente, quando envolve a tarefa de mu-dar a mentalidade, mudar a forma atual em que se está trabalhando, sabemos que trabalharemos em uma missão árdua e nada fácil. Portanto, su-gerimos como fase inicial da implantação do Pro-grama de Cargos e Salários a fixação e ampla co-municação das etapas, das metas e dos objetivos, revelando, portanto, o que se quer e em que grau se pretende alcançar, visando a eliminar falsas ex-pectativas e falsas ideias quanto aos resultados do programa.

É bom salientar que a ausência de comuni-cação e divulgação adequadas do programa po-derá gerar reações negativas, tais como:

�� desconfiança dos propósitos da empre-sa;

�� indiferença quanto aos argumentos dos líderes;

1.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários

�� especulações infundadas (boatos, rádio peão);

�� desestímulo e irritação;

�� falsas expectativas de aumentos sala-riais.

Nessa fase da divulgação das informações, recomenda-se que haja uma distinção nas infor-mações divulgadas, ou seja:

�� para os funcionários em geral, deve-se adotar o teor generalizado, envolvendo apenas os objetivos do programa e a definição sumária de cada uma de suas etapas básicas;

�� para as lideranças, deve-se adotar um teor de mais detalhes, pois a participa-ção dos gestores da empresa no pro-cesso é mais ativa e responsável.

Consultando e observando o modelo des-crito por Jorge (2007), devem-se adotar as seguin-tes etapas de elaboração de um Plano de Admi-nistração de Cargos e Salários:

�� 1ª fase: fase de preparação;

�� 2ª fase: fase de elaboração;

1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários

�� 3ª fase: fase de implantação.

Cada fase apresentada possui suas etapas próprias, que serão aprofundadas mais adiante, mas, em linhas gerais, destacamos as seguintes etapas:



�� fase de preparação:

• diagnóstico organizacional; • planejamento do Plano de Cargos e

Salários; • divulgação;

�� fase de elaboração:

• análise e descrição de cargos; • avaliação de cargos;

• pesquisa salarial; • montagem da estrutura salarial; • definição da política salarial e das

regras;�� fase de implantação:

• disseminação da política e das re-gras junto aos gestores;

• divulgação aos empregados.

Caro(a) aluno(a),

Neste nosso primeiro capítulo, trabalhamos com os objetivos de Cargos e Salários, bem como sua ênfase maior: o equilíbrio interno e o equilíbrio externo no tocante à sua postura salarial.

Além de abordarmos esses objetivos, ressaltamos que a transparência, a comunicação e, acima de tudo, a divulgação das intenções da empresa ao iniciar a implantação de uma Política de Cargos e Salá-rios são, com certeza, fatores determinantes para o sucesso desse projeto.

1.3 Resumo do Capítulo

1. Defina os conceitos de equilíbrio interno e equilíbrio externo.

2. Cite e explique pelo menos três objetivos da área de Cargos e Salários.

3. Por que as metas e objetivos do Programa de Cargos e Salários, bem como de qualquer outro programa, devem ser divulgados e esclarecidos a todos os funcionários?

1.4 Atividades Propostas


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, iremos trabalhar com mais afinco a fase de preparação dos trabalhos e das fases preliminares do processo de implantação

PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS2

do Programa de Cargos e Salários, enfocando a preparação, o planejamento e a divulgação dos trabalhos que serão realizados. Tenha um bom estudo!

Podemos definir que o diagnóstico organi-zacional constitui sempre a primeira etapa para o desenvolvimento de um sistema de remuneração, assim como deveria ser considerado em qualquer trabalho que intervenha de alguma forma na or-ganização.

É de suma importância que, durante o de-senvolvimento de um sistema de remuneração, sejam envolvidas as questões de poder, status, influência, organização, espaço etc.

Lembre-se: durante o processo de plane-jamento do diagnóstico organizacional, não de-vemos ignorar tais informações importantes do contexto da empresa, pois, nesse momento, esta-mos conhecendo também a cultura organizacio-nal da empresa.

É natural que não se trate de um diagnósti-co profundo no sentido clássico, mas da identifi-cação de alguns aspectos mais relevantes para o trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas com o corpo executivo da empresa (JORGE, 2007).

Segundo Jorge (2007), esse levantamento de informações deve, necessariamente, identifi-car os seguintes itens:

�� histórico da empresa: a sua origem, os seus objetivos, as suas metas, a sua mis-

2.1 Diagnóstico Organizacional

são, os seus valores e a sua visão;

�� estrutura organizacional: como a em-presa está organizada internamente, a sua forma de administrar e coordenar as suas atividades;

�� sistema de remuneração vigente: se sis-tematizado ou empírico;

�� nível de insatisfação com o sistema vi-gente: como está a aceitação do siste-ma atual;

�� cargos utilizados, as nomenclaturas uti-lizadas, os valores praticados no tocan-te ao salário dos funcionários e a meto-dologia adotada;

�� reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários;

�� tentativas anteriores de sistematização da administração de salários;

�� sistema de comunicação utilizado pela empresa e o seu alcance;

�� relações com o sindicato: histórico de greves, relacionamento com os repre-sentantes dos empregados;

�� visão dos trabalhadores sobre o assun-to, a expectativa e as principais aspira-ções;



�� existência de representantes internos que possam participar desse processo;

�� estágio de desenvolvimento organi-zacional;

�� principais valores da organização.


Desenvolvimento organizacional: refere-se à for-ma como a organização relaciona-se com seus funcionários, como lida com a autoridade e como os funcionários relacionam-se uns com os outros.

Essa segunda etapa da fase de preparação, que consiste no planejamento do Plano de Ad-ministração de Cargos e Salários, irá trabalhar no desenvolvimento de um sistema estruturado de remuneração.

O planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários deve, necessariamente, con-siderar as características da empresa identificadas na etapa anterior; entretanto, existe um esquema padrão para orientá-lo.

Para Jorge (2007), o planejamento deverá prever todas as nossas ações em cada etapa do trabalho, além de incluir a preparação do material a ser utilizado nas demais etapas. Mostraremos, a seguir, os principais itens que devem ser observa-dos em cada uma das etapas do projeto, segundo Jorge (2007):

�� divulgação: quais são as formas, os meios, os materiais necessários que de-verão ser utilizados, considerando a po-pulação a ser atingida;

�� análise e descrição de cargos: neste momento, deve-se definir qual será a metodologia de levantamento que usa-remos para coletar as informações dos cargos da empresa.

Nessa fase, fazem-se necessárias as seguin-tes etapas:

2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários

�� treinamento das equipes de análise que irão desenvolver o trabalho;

�� elaboração do material que será usado na coleta das informações;

�� elaboração do cronograma específico da cada etapa;

�� definição do modelo de descrição a ser adotado;

�� definição do sistema de banco de da-dos a ser utilizado;

�� dimensionamento dos recursos de in-formática necessários para realizar a análise.

Avaliação dos Cargos

Após a realização de toda a análise e descri-ção de cargos, passamos para a etapa seguinte, que compreenderá:

�� a definição da metodologia a ser utiliza-da para avaliar os cargos;

�� a definição do número e constituição dos Comitês de Avaliação dos Cargos;

�� a elaboração da infraestrutura necessá-ria para a realização dos treinamentos dos membros dos comitês e detalha-mento do cronograma.



Pesquisa Salarial

Nesta etapa, deve-se:

�� verificar o mercado referencial para a realização da pesquisa;

�� quais são os recursos de informática disponíveis para a tabulação dos dados levantados;

�� além de definir a necessidade de treina-mento da equipe que elaborou o levan-tamento;

�� quais serão os recursos logísticos que usaremos;

�� elaborar um detalhamento preliminar do cronograma das ações.

Demais Etapas

Estamos nos referindo aos recursos de infor-mática disponíveis para a realização de estudos estatísticos e a definição de cenários de enqua-dramento e custos, ao detalhamento do crono-grama, entre outras etapas.

É de suma importância e devemos destacar sempre que, no estudo e na montagem de um Plano de Cargos e Salários, geram-se expectati-vas entre os empregados e, consequentemente, chega-se a conclusões prévias sobre aumentos salariais, futuras promoções, além de receios de que, no levantamento das informações sobre os cargos, elas poderão e serão utilizadas para a to-mada de decisão de futuros cortes ou outras ati-tudes que não correspondam, necessariamente, aos objetivos traçados no plano.

Dessa forma, esse tema deve ser amplamen-te divulgado, debatido e esclarecido a todos, com o objetivo de combater

2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados

essas falsas expectativas e garantir a credibilida-de futura do instrumento. Na maioria das vezes, são utilizadas palestras e reuniões em grupo para a realização dessa divulgação a todos os empre-gados.

Podemos, ainda, complementar a divulga-ção através dos meios de comunicação internos, conhecidos como endomarketing, que podem ser: jornal interno, quadros de aviso, comunicados etc., ou da criação de material específico, como:

cartilha explicativa, folhe-tos etc. Assim, é possível manter o público interno informado, mediante a utilização de uma comis-são de acompanhamento e divulgação do projeto.


Endomarketing: é uma das mais novas áreas da ad-ministração e busca adaptar estratégias e elemen-tos do marketing tradicional para uso no ambiente interno das corporações.


Caro(a) aluno(a),

Falamos, nas linhas que antecedem este resumo, da importância de se fazer um diagnóstico orga-nizacional, para que possamos conhecer os hábitos, valores, missão, objetivos, cultura e estrutura orga-nizacional da empresa.



Esse diagnóstico organizacional é fundamental, pois também nos mostrará como abordar deter-minados aspectos culturais da empresa e, dessa forma, como atuar de forma efetiva e eficiente nesse processo.

Também mencionamos, neste capítulo, como devem ser elaborados o planejamento e a programa-ção das atividades da implantação da Política de Cargos e Salários, de forma que cada passo dado tenha a solidez necessária.


1. Por que o diagnóstico organizacional é o primeiro trabalho a ser desenvolvido pelo Analista de Cargos e Salários?

2. Cite e explique as fases necessárias e que fazem parte da preparação e planejamento do Pro-grama de Cargos e Salários.


Prezado(a) aluno(a),

Neste capítulo, iremos, inicialmente, trazer e definir os principais termos aplicados à área de Cargos e Salários, e, em seguida, abordaremos as

ANÁLISE DE CARGOS3

metodologias para a coleta de dados e informa-ções, como funcionam, além de como se pode trabalhar com elas de forma conjugada. Tenha um bom estudo!

Neste capítulo, destacaremos, para que possamos entender melhor, os principais concei-tos de determinadas expressões na análise e des-crição de cargos, que são largamente utilizados:

�� análise de cargo: consiste no proces-so de levantamento das informações sobre as ações realizadas pelos empre-gados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa. Da análise, re-sulta a descrição e a especificação do cargo;

�� cargo: é o conjunto de funções simila-res quanto à natureza das atividades e às especificações exigidas. Exemplos: Analista de Recursos Humanos, Secre-tária, Assistente Administrativo, Geren-te Financeiro;

�� descrição de cargo: é o relato genérico das atividades descritas e das finalida-des de cada cargo, de forma organiza-da;

�� especificação de cargo: é o relato dos requisitos mentais e físicos, responsabi-

3.1 Terminologia

lidades e exigências mínimas necessá-rias impostos aos ocupantes do cargo;

�� função: conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Exem-plos: contratação de novos colabora-dores, manutenção do programa de treinamento da empresa, serviços de secretaria na área de negócios;

�� grupo ocupacional: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho. Os grupos mais utilizados pelas empresas são:

• grupo gerencial ou executivo; • grupo de profissionais de nível su-

perior; • grupo de técnicos de nível médio; • grupo administrativo; • grupo operacional;

�� tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na empresa. Exemplos: arqui-vo de documentos, apontamento de cartão de ponto, atendimento telefôni-co.



Esta é a fase que demandará maior tempo e dedicação, pois a análise de cargos é, normalmen-te, demorada e trabalhosa. Entretanto, devemos ter em mente que o bom trabalho realizado nesta fase será de extrema importância e utilidade para a Gestão de Recursos Humanos da organização.

Para efetuarmos a análise de cargos, tere-mos que, necessariamente, passar por duas eta-

3.2 Etapa de Análise de Cargos

pas importantíssimas: a coleta de dados e a des-crição de cargos.

Ao final desta fase, além da conclusão des-sas duas etapas, teremos em nossas mãos como resultado o “lista de cargos” da empresa, lista essa que possibilitará uma visão estratégica da distribuição das tarefas e atividades dentro da or-ganização.

Como parte inicial para o processo de aná-lise de cargos, começaremos com o registro das informações sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e res-ponsabilidades de cada cargo dentro da empresa.

As metodologias utilizadas para a obtenção das informações que são necessárias para o pre-paro das descrições de cargos são:

�� questionário ou o próprio formulário de descrição de cargos;

�� entrevistas com os ocupantes;

�� observação in loco;

�� experiência prévia do Analista de Car-gos.

Questionário ou o Próprio Formulário de Des-crição de Cargo

Como o próprio nome menciona, este pro-cesso consiste na entrega ou fornecimento de um questionário ou no uso do próprio formulário de descrição de cargos, para que os funcionários preencham, respondam e coloquem as informa-ções dos cargos ocupados.

3.3 Coleta de Dados

Caso os funcionários não tenham condi-ções de preencher o formulário, por não saberem escrever de forma clara e objetiva, deve, então, ser entregue o formulário ao superior imediato, o qual deverá preenchê-lo ou solicitar que alguém que conheça as tarefas desenvolvidas responda às questões e, assim, tenha condições de realizar essa tarefa.

O formulário ou questionário deve ter uma forma prática, para, assim, tomar pouco tempo para ser respondido, além de ter como funda-mento facilitar o trabalho de análise e revisão das descrições de cargo.

É um processo que exige a participação efe-tiva de todos os gerentes e supervisores, pois te-rão papel fundamental nessa análise.

O questionário deve ser elaborado de for-ma simples e clara, não se esquecendo de colocar o Manual de Instruções, que irá orientar e, assim, facilitar o seu preenchimento.

Para utilizar esta forma de levantamento das informações sobre os cargos, é recomendável uma orientação prévia aos gerentes e superviso-res, que, por sua vez, orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulários.

Vantagens:



�� permite coleta rápida de informações;

�� é o mais econômico dos métodos;

�� a participação dos empregados é maior;

�� perguntas padronizadas podem facili-tar a avaliação de cargos.

Desvantagens:

�� o preenchimento, muitas vezes, é incor-reto ou incompleto, devido ao desco-nhecimento dos colaboradores sobre as técnicas de análise de cargos;

�� às vezes, é difícil manter a uniformidade e a padronização na interpretação das perguntas;

�� podem ser omitidas informações im-portantes;

�� exige uma elaboração mais cuidadosa das perguntas.

Entrevistas

Sobre o segundo processo de levantamen-to de informações sobre as tarefas e cargos, pode-mos dizer que ele consiste na realização de uma entrevista direta com cada ocupante do cargo, para coletar as informações e, depois, fazer a sua descrição.

Com a realização deste processo, de imedia-to, o entrevistador (o Analista de Cargos) terá uma compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa, as suas características gerais e uma boa noção do que é feito.

Tanto o entrevistador quanto o entrevista-do têm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levan-ta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia a dia da empresa. Um en-trevistador bem treinado poderá levantar ques-tões importantes tanto para a descrição do cargo quanto para o aprimoramento da estrutura orga-nizacional e seu funcionamento.

Para que a entrevista funcione adequada-mente, segundo Pontes (2007), devemos estrutu-rá-la com as seguintes etapas:

�� informações gerais: deve-se iniciar a entrevista com a coleta da maior quan-tidade possível de informações junto aos gestores da área, mencionando as informações gerais sobre o trabalho que será realizado. Também se marca a entrevista com os colaboradores e pe-de-se para que eles se preparem pen-sando nas tarefas que executam;

�� finalidade da entrevista: é necessário conquistar a confiança do entrevista-do e, para que isso aconteça, sugere-se uma conversa franca, na qual são expli-cados os objetivos da entrevista e da análise de cargos que está sendo rea-lizada. Deve-se deixar claro, ainda, que a melhor pessoa para dar informações sobre as especificações do cargo é o seu ocupante, ou seja, o ocupante do cargo;

�� análise das tarefas: esta fase envolve os dados obtidos sobre as tarefas e ati-vidades que compõem o cargo. É im-portante que a coleta dos dados seja a mais completa possível, de modo que fique clara a explicação sobre “o que é feito”, “como é feito” e “por que é feito”, em cada uma das tarefas descritas. Para que esse trabalho seja facilitado, pode-mos dividir as atividades em “diárias” e “periódicas”;

�� especificações do cargo: nesta etapa, o entrevistado deve fornecer informa-ções sobre os pré-requisitos necessá-


Forma sistemática: consiste em um conjunto de elementos entre os quais haja uma relação; dis-posição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, que formam uma estrutura organizada.



rios para que uma pessoa possa ocu-par aquele cargo. Deverá citar algumas especificações, que podem ser: o nível de instrução, os conhecimentos especí-ficos mínimos necessários, as habilida-des necessárias, o tempo de experiên-cia anterior etc.;

�� encerramento da entrevista: ao final da entrevista e no seu encerramento, o entrevistador deve lembrar ao entrevis-tado que, a partir dos dados coletados, teremos elementos necessários para a elaboração da descrição e da especifi-cação do seu cargo e que, se necessário, novas perguntas serão feitas para escla-recer qualquer eventual dúvida existen-te.

Ao final da entrevista, o analista irá elaborar a descrição e a especificação do cargo e apresen-tará o trabalho final para considerações e críticas do entrevistado e de sua gerência imediata, para confirmação dos dados.

A entrevista deve ocorrer, sempre que pos-sível, no local de trabalho do entrevistado, para que ele possa se sentir mais à vontade e para que possa mostrar exemplos de suas tarefas e ativida-des, de forma mais fácil e dinâmica.

Vantagens:

�� o Analista pode fazer uma seleção pré-via das informações importantes, assim, concentra-se somente nestas;

�� possibilita esclarecimentos de dúvidas com o próprio ocupante do cargo e no ato;

AtençãoAtenção

Deve-se ressaltar, a cada pergunta feita ao entre-vistado, que as especificações referem-se ao car-go e não ao seu atual ocupante, bem como as perguntas, nesta etapa, devem ser abertas, para que não aconteça qualquer tipo de tendência nas respostas.

�� os dados obtidos são mais confiáveis, pois estamos diante de quem executa;

�� pode ser aplicada a todos os níveis da empresa;

�� é mais fácil de detectar tarefas não usuais ou condições anormais;

�� a nomenclatura pode ser padronizada.

�� o entrevistado não precisa escrever.

Desvantagens:

�� o processo da entrevista é um método demorado e caro;

�� por ser realizado no próprio local de tra-balho, pode prejudicar a produtividade do entrevistado;

�� geralmente, só se pode abranger uma amostra pequena, ou seja, um pequeno grupo de pessoas;

�� depende da postura pessoal do entre-vistador, podendo aprofundar ou não em uma ou outra questão;

�� podem surgir reações negativas, se a entrevista for mal estruturada.

Observação Local (In Loco)

Como o próprio nome diz, consiste em ob-servar as pessoas no seu próprio local de trabalho e, assim, identificar as tarefas que estão executan-do nos seus cargos. É o método mais rudimentar de análise de cargos, pois não há interação com o ocupante, apenas a observação, a distância, do que ele está fazendo.

É mais utilizada no caso de cargos que in-cluem tarefas manuais ou operações simples e re-petitivas, ou seja, que podem ser facilmente ob-servadas. Geralmente, são cargos operacionais.

As informações levantadas na observação in loco devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da área, garantindo, assim, a sua auten-ticidade e sua interpretação. O observador, às vezes, pode não entender bem o propósito de



algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre diversas tarefas, que pode não ser óbvio duran-te a observação, daí a necessidade de, ao final da observação, completar as informações com o su-pervisor ou o gerente.

Vantagens:

�� permite verificar in loco, no momento em que estão acontecendo, as respon-sabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condições ambientais em que são desenvolvidas as atividades;

�� não há necessidade de o trabalhador interromper suas atividades, pois não há interação com ele, apenas observa-ção;

�� permite uma melhor compreensão das relações e das interligações do cargo com os outros cargos e das operações envolvendo máquinas e equipamentos.

Desvantagens:

�� é um método muito demorado, que exi-ge muito tempo do Analista de Cargos;

�� método ideal para a análise de cargos com tarefas simples e rotineiras;

�� normalmente, as observações têm de ser completadas pelo ocupante ou pelo supervisor, uma vez que podem surgir dúvidas sobre as tarefas e especifica-ções.

Experiência Prévia do Analista

Para esse processo ter o sucesso desejado, vamos depender muito do Analista, pois este método consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista de Cargos sobre a organização, suas estruturas e inter-relacionamentos entre as diversas áreas, bem como sobre as atividades e tarefas executadas nos diversos cargos existentes na empresa.

Para facilitar o processo de descrição de car-gos, o Analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos, para valida-ção.

Essa forma, geralmente, é usada para com-plementar um dos processos anteriores, já que dificilmente o Analista conhecerá bem todos os cargos da empresa.

Métodos Combinados

Conforme o próprio título designa, esta téc-nica corresponde à utilização combinada de duas ou mais técnicas, aproveitando as vantagens de cada uma e minimizando suas desvantagens.

Esta técnica é efetivamente a mais utilizada na prática, ficando o uso isolado apenas para si-tuações bem específicas.

Questionário e entrevista

Usando esta metodologia, inicialmente, o ocupante do cargo e a gerência imediata respon-dem ao questionário sobre o cargo em estudo e o Analista de Cargos faz uma entrevista, utilizando como base as informações contidas no questio-nário.

Vantagens:

�� diminui o tempo da entrevista;

�� melhoria na qualidade das informações coletadas;

�� facilita a estruturação da entrevista.

Questionário e observação local

Neste caso, a gerência imediata responde ao questionário sobre o cargo em estudo e o Ana-lista de Cargos observa o trabalho executado pelo ocupante do cargo no local em que acontece.

Vantagens:

�� diminui o tempo de observação local;



�� melhor estruturação na observação realizada pelo Analista de Cargos.

Observação local e entrevista

Aqui, inicialmente, o Analista de Cargos observa, no local em que está se realizando a ati-vidade, como ela é desenvolvida pelo ocupante do cargo e, a seguir, realiza uma entrevista com o próprio ocupante e com a gerência imediata.

AtençãoAtenção

O entrevistador não deve externar opiniões, cren-ças, sentimentos próprios, discordar ou ofender, mesmo de forma inconsciente, bem como não polemizar. Cabe apenas ser compreensivo e mui-to atencioso.

Vantagem:

�� elimina a subjetividade durante a ob-servação.

Na realização de uma análise de cargos, é de fundamental importância, além de coletar as informações sobre as tarefas e atividades realiza-das nos cargos, entender quais são as exigências mínimas que essas tarefas necessitam para que a pessoa possa efetivamente executá-las, do ponto de vista das aptidões, responsabilidades e incon-veniências. Lembrando que somente as exigên-cias relacionadas com os salários interessam para mensurar os cargos.

Apresentamos, a seguir, as exigências uti-lizadas pela Administração de Cargos e Salários, segundo Jorge (2007), para a mensuração dos cargos:

�� requisitos mentais:

• grau de instrução; • tempo de experiência; • complexidade das tarefas;

3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos

• iniciativa necessária; • conhecimentos específicos;

�� responsabilidades por:

• supervisão ou coordenação exerci-da;

• material, ferramentas, equipamen-tos etc.;

• valores, dinheiro, títulos, documen-tos;

• contatos internos e externos; • informações confidenciais; • efeito de erros;

�� inconveniências:

• ambiente de trabalho; • riscos; • esforço físico; • esforço mental; • esforço visual.

Caro(a) aluno(a),

Este capítulo, podemos resumi-lo destacando que abordamos os temas principais para a correta implantação de cargos e salários. É de fundamental importância conhecer esses termos, pois, nas fases seguintes e nos próximos capítulos, trataremos diretamente deles.




Também abordamos as formas de coletar as informações, dados e esclarecimentos de cada função. Cabe ao Analista de Cargos e Salários, diante da necessidade de coletar os dados, escolher qual será a melhor metodologia para recolher as informações necessárias.

1. Defina, com suas próprias palavras, os termos:a) análise de cargo;

b) descrição de cargo;

c) cargos;

d) especificação de cargo;

e) funções.

2. Qual é a finalidade da etapa “coleta de dados”?

3. Qual é a finalidade de utilizar os métodos combinados na coleta de dados?



Caro(a) aluno(a),

Dedicamos um capítulo inteiro para escla-recer e explicar a dinâmica da descrição de car-gos, trazendo ao seu conhecimento os aspectos mais relevantes e fundamentais para montar ade-quadamente a descrição de cargos.

Leia atentamente e, depois, responda às questões que acompanham o capítulo. Tenha um bom estudo!

O tema que iremos abordar a partir de ago-ra é a base de todo o sistema de Administração de Cargos e Salários. É através da descrição de cargos que os cargos são avaliados; portanto, a descrição de cargos deve ser sucinta, direta e clara, de ma-neira que qualquer um possa entendê-la.

A descrição de cargos consiste no relato das atividades, descritas de forma organizada, para que qualquer pessoa possa ter clareza na com-preensão das tarefas executadas pelo ocupante do cargo.

A descrição de cargos é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela contém informações que servem, entre outros propósitos, para:

�� determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo, através do processo de ava-

DESCRIÇÃO DE CARGOS4

liação de cargos, e, por conseguinte, uma remuneração compatível para o ocupante do cargo;

�� identificar pontos que necessitem de melhor análise, para compatibilizar a estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento;

�� analisar o enfoque que é dado atual-mente ao cargo, geralmente refletido na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em comparação com o enfoque desejado, geralmente em função dos objetivos globais da empresa ou do departamen-to;

�� analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e com o ambiente externo;

�� fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente quan-do os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;

�� fornecer dados para a definição de per-fil dos candidatos, para facilitar o recru-tamento e a seleção de profissionais com perfis adequados;

�� facilitar o planejamento de promoções e transferências, na medida em que fornece elementos para prever o com-portamento da pessoa promovida ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o do funcionário;

�� cumprir a exigência do art. 2º da Medida Provisória nº 1.523, de 11/10/96 (Diário Oficial da União de 14/10/96), que man-da entregar uma cópia da descrição de

AtençãoAtenção

Descrição de cargos é o processo que consiste em determinar, pelo estudo, pela observação, os elementos ou fatos que compõem a natureza de um cargo e o tornam distinto de todos os outros existentes na organização, segundo Zimpeck (1998).



cargos (perfil profissiográfico) no ato do desligamento do empregado.

Em suma, podemos afirmar que a descrição de cargos é o processo que consiste em determi-nar os elementos ou fatos que compõem o dia a dia de um cargo. A “chave” para descrever um

Saiba maisSaiba mais

O Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) é um do-cumento histórico-laboral que contém várias informa-ções relativas às atividades do trabalhador na empre-sa, dados administrativos e resultado de monitoração biológica e ambiental.É um documento apresentado em formulário instituí-do pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), que contém informações detalhadas sobre as atividades do trabalhador, exposição a agentes nocivos à saúde e outras informações de caráter administrativo.

determinado cargo está fundada em responder a três perguntas básicas, ou seja:

�� o que faz;

�� como faz;

�� para que faz;

Exemplo: vamos descrever o cargo de Mecânico de Manutenção.

�� o que faz: executa os serviços de ma-nutenção mecânica;

�� como faz isso: montando e desmon-tando máquinas e equipamentos, repa-rando ou substituindo partes e peças;

�� para que faz isso: visando ao perfeito funcionamento e prolongamento da vida útil das máquinas e equipamentos.

Para realizar uma boa descrição e especifi-cação de cargos, devemos nos atentar a uma re-gra geral e básica: a descrição deve ser objetiva e direta. No entanto, é importante que algumas ou-tras regras sejam observadas, para que possamos padronizar e facilitar o entendimento do conteú-do de cada cargo.

Identificação ou Titulação do Cargo

Vamos começar a expressar as regras gerais, iniciando pela primeira regra, que consiste em mencionar o título pelo qual o cargo é conhecido na empresa nos dias atuais.

Devemos observar a utilização, sempre que possível, de títulos universais, ou seja, aqueles mais comumente usados no mercado de traba-lho, para que possamos ter facilidade na com-paração com o mercado de trabalho, quando da realização de uma pesquisa salarial. Exemplo: Analista de Cargos e Salários.

4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos

Podem-se adotar as denominações de car-gos com vários níveis de complexidade, mas de uma mesma família, utilizando uma nomenclatu-ra própria para diferenciar, tais como:

�� letras: A, B, C;

�� números romanos: I, II, III, IV;

�� Jr para Júnior, Pl para Pleno ou Sr para Sênior.

Exemplos:

�� Ferramenteiro I; Ferramenteiro II; Ferra-menteiro III;

�� Analista Contábil Jr; Analista Contábil Pl; Analista Contábil Sr.

AtençãoAtenção

Quando utilizados letras ou números, a letra A ou o número romano I deve corresponder ao menor cargo da família.



Missão do Cargo ou Descrição Sumária

Neste campo, devemos resumir numa única frase, de forma direta e objetiva, qual é a princi-pal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve atingir.

Exemplo: Executar trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.

Descrição Detalhada

A descrição deve ser clara e objetiva

Ao iniciar a descrição de cargos, deve-se:

�� elaborar de forma simples e clara, para que alguém que não conheça determi-nado cargo possa compreendê-lo;

�� estar atento aos detalhes, descrevendo--os para evitar dúvidas, devendo os que não contribuem para sua compreensão ser eliminados;

�� tomar cuidado para que os termos téc-nicos e/ou específicos, quando utiliza-dos, sejam devidamente definidos.

A descrição é do cargo

Outro fator de fundamental importância consiste em observar e atentar sempre para que a descrição e a especificação refiram-se única e exclusivamente ao cargo e não ao seu ocupante. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especi-ficados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o ocupante sabe fazer.

Assim, se o ocupante de um cargo fala fluen-temente um idioma estrangeiro, mas o cargo não

AtençãoAtenção

Para facilitar a descrição sumária, faça, primeira-mente, a descrição detalhada. O relato das ativi-dades facilita encontrar o objetivo do cargo.

exige esse conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo.

A descrição é impessoal

A descrição de cada atividade deve ser ini-ciada por um verbo que defina bem a atividade. Para que a descrição fique impessoal, o verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo.

Exemplos: preparar, executar, realizar, efe-tuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular, operar, ajustar, verificar, contatar etc. ou prepara, executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere, digita, calcula, opera, ajusta, verifica, contata etc.

Descrever: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”

Devemos utilizar frases objetivas, indicando sempre o que é feito e, sempre que necessário, por que é feito. Para melhor compreensão da ta-refa ou atividade, devemos mencionar, também, como é feito.

Exemplos:

�� Preparar (ou prepara) o relatório de visitas a clientes, indicando os nomes dos clientes a serem visitados, para fins de controle e acompanhamento do pla-no de vendas;

�� Digitar (ou digita) os dados sobre ho-ras trabalhadas, através da leitura de cartões de ponto, para o processamen-to da folha de pagamento;

�� Efetuar (ou efetua) o controle de en-trada de materiais de consumo no al-moxarifado, conferindo as suas quan-tidades e especificações com os dados constantes dos pedidos e das notas fis-cais dos fornecedores, para o controle de estoque desses materiais;

�� Calcular (ou calcula) as contribuições incidentes sobre a folha de pagamento,



conforme determinado pela legislação, para o recolhimento dos impostos, en-cargos e salários nos prazos previstos;

�� Classificar (ou classifica) os documen-tos relativos aos pagamentos efetuados pela empresa, de acordo com o plano de contas de custos, para o processa-mento da contabilidade.

Perceba que as palavras em negrito, nos exemplos, são as que expressam o que faz, como faz e por que faz.

Preenchimento da descrição de cargos – palavras úteis

Observe os verbos a seguir, que, quando usados no início da frase, facilitam a compreen-são da tarefa ou responsabilidade.

aconselharadotarajustarajudaranalisarapoiarapresentaraprovaraprimoraravaliaraferirconduzirconsultarcontatarcontrolar

desenvolverdeterminardirigirelaborarespecificarestabelecerestudarexaminarexecutarfacilitarinformarliderarmantermotivarorientar

organizarparticiparpesquisarplanejarprepararpreverreceberrecomendarreportarrepresentarreverselecionarsupervisionartreinarverificar

Especificação do Cargo

Conforme já citado no Capítulo 3, além das informações sobre as tarefas, devemos buscar in-formações sobre as exigências necessárias para essas tarefas, para que uma pessoa possa exercê--las no âmbito das aptidões, responsabilidades e inconveniências.

A seguir, vamos detalhar essas exigências, de modo a deixar a descrição de cargos mais clara e objetiva:

�� requisitos mentais:

• grau de instrução: refere-se à ins-trução formal obtida em cursos ofi-ciais e de extensão ou especializa-ção;

• tempo de experiência: refere-se ao tempo estimado de experiência que a pessoa precisa para desem-penhar as atividades do cargo;

• complexidade das tarefas: refere--se à complexidade das tarefas;

• iniciativa necessária: aqui, fala-mos dos julgamentos ou decisões exigidos para a solução de proble-mas enfrentados pelos cargos;

• conhecimentos específicos: refe-rem-se aos conhecimentos comple-mentares exigidos para o exercício do cargo;

�� responsabilidades por:

• supervisão ou coordenação exer-cida: devem-se buscar os relatos da extensão da supervisão, sendo observados o número de subordi-nados e a complexidade das ativi-dades supervisionadas;

• material, ferramentas, equipa-mentos etc.: aqui, focamos quais são as responsabilidades exigidas com relação ao manuseio de equi-pamentos, máquinas e ferramentas;

• valores, dinheiro, títulos, docu-mentos: considera-se a responsa-bilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, documentos da empresa e possibilidade de sua perda;

• contatos internos e externos: considera-se a natureza dos con-tatos efetuados pelo ocupante do cargo para o resultado do seu tra-balho. Devem ser considerados os objetivos, a frequência e a hierar-quia das pessoas com quem são mantidos os contatos;

• informações confidenciais: con-



sidera-se a responsabilidade do ocupante do cargo em lidar com informações confidenciais do de-partamento e/ou da organização. Devem-se observar quais seriam os impactos se as informações vazas-sem;

• efeito de erros: consideram-se os impactos gerados na organização, ocasionados por um erro cometido pelo ocupante do cargo;

�� inconveniências:

• ambiente de trabalho: conside-ram-se as condições físicas do am-biente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujei-ra, vibrações, gases, fumaça etc.;

• riscos: possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocu-pante do cargo. Devem ser obser-vadas a frequência de exposição,

a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes;

• esforço físico: exigência quanto ao esforço físico requerido do ocu-pante do cargo, que envolva posi-ções incômodas e carregamento de peso, e a intensidade dessa exigên-cia no trabalho;

• esforço mental: exigência de con-centração ou atenção mental re-querida do ocupante do cargo. De-vem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço mental;

• esforço visual: exigência de con-centração ou atenção visual reque-rida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do es-forço visual.

4.2 Modelos de Descrição de Cargos

Cargo: Analista de Cargos e Salários

Título do cargo: Analista de Cargos e Salários

Área: Recursos Humanos

Descrição sumária:Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.

Descrição detalhada:Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários ou entrevistas com os ocupantes do cargo.Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou pesquisas, para análise e comparações internas.Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial.Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos.



Especificação:1. InstruçãoSuperior completo em Administração, Economia ou áreas afins.

2. ConhecimentosTécnicas de Administração de Salários.Estatística aplicada à Administração salarial.Informática (Access, Excel, Word).

3. ExperiênciaTrês anos, adquirida no exercício do próprio cargo.

4. Iniciativa/complexidadeTarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes.Trabalho que exige ação independente.

5. Responsabilidade por dados confidenciaisO responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.

6. Responsabilidade por errosTrabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia.

7. Responsabilidade por contatosContatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.

8. Condições de trabalhoNormais de escritório administrativo.Data da elaboração: ____/_____/_____Responsável: _____________________________________________

Cargo: Analista de Programação

Título do cargo: Analista de Programação

Área: Tecnologia da Informação

Descrição sumária:Executar a programação e o desenvolvimento de sistemas em linguagem específica, além da integração de aplicações com banco de dados e da realização de avaliações e recomendações para a melhoria de performance de aplicações. Descrição detalhada:1. Codificar a partir de especificações de programas simples e médios;2. Codificar testes unitários;3. Desenvolver documentação de programa;4. Ter conhecimento prático de conceitos de sistema operacional;5. Preparar documentação de programa;6. Compreender técnicas de inspeção de programa e de código;7. Planejar o próprio trabalho em nível de tarefa;8. Reportar o progresso do trabalho em nível de tarefa;9. Desenvolver casos e cenários para teste de programa/componente, a partir de documentação existente;10. Executar casos e cenários para teste da aplicação;11. Diagnosticar problemas do aplicativo e identificar dificuldades de maneira adequada;12. Ter familiaridade com utilitários e editores com objetivos gerais;13. Preparar fluxogramas.



Especificação:1. InstruçãoSuperior completo em Processamento de Dados, Ciência da Computação, Engenharia ou áreas afins.

2. ConhecimentosConhecer linguagens e tecnologia de sua área de atuação.

3. ExperiênciaDois anos, adquirida no exercício de programação de sistemas.

4. Iniciativa/complexidadeTarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes.Trabalho que exige ação independente.

5. Responsabilidade por dados confidenciaisO responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais, cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.

6. Responsabilidade por errosTrabalho que envolve recomendações de soluções específicas, que, se cometidos erros de análise, podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia, especialmente tempo perdido.

7. Responsabilidade por contatosContatos frequentes com usuários internos dos sistemas desenvolvidos, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.

8. Condições de trabalhoNormais de escritório administrativo.Data da elaboração: ____/_____/_____Responsável: ____________________________________________

Cargo: Carpinteiro

Título do cargo: Carpinteiro

Área: Manutenção Predial

Descrição sumária:Executa trabalhos de carpintaria em geral, de acordo com projetos e instruções verbais do supervisor, com a finalidade de construir dispositivos, bem como auxilia na execução de tarefas de manutenção em geral.

Descrição detalhada:Confecciona ou repara prateleiras, portas, janelas, engradados, andaimes, encaixes e outros, dando ao trabalho um acabamento perfeito.Usa instrumentos de medição para a confecção de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando, para tal, serrar, aplainar e furar.Serra e aplaina tábuas, caibros e sarrafos, para a construção de armários, prateleiras e caixas simples de uso nas áreas de manutenção, para guarda ou transporte de peças e ferramentas em geral.Reforma e/ou constrói armários, engradados, portões, escadas.Constrói e mantém portas, janelas, divisões e pisos de prédios e barracões.Coloca forros de eucatex e duratex.Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou opera máquinas providas de dispositivos de afiação.Executa outras tarefas correlatas às anteriormente descritas, a critério do seu superior imediato.



Especificação:1. InstruçãoEquivalente ao ensino médio.

2. ConhecimentosExecução de serviços de carpintaria em geral.Desenhos de móveis.Operação de máquinas de carpintaria.

3. ExperiênciaTrês anos, adquirida no exercício do próprio cargo.

4. Iniciativa/complexidadeTarefas sem rotina, em que o ocupante recebe supervisão apenas nas fases inicial e final do trabalho, recebendo instruções e apresentando resultados.

5. Responsabilidade por equipamentos e máquinasUtiliza, em seu trabalho, diversas ferramentas, tais como: serrote, martelo, esquadro, prumo, nível, trena, plaina, metro etc., que não se danificam facilmente e que ficam sob sua guarda.

6. Responsabilidade por errosO ocupante está sujeito a cometer erros nas execuções de construção de peças, bem como nos cortes e montagens. Esses erros são facilmente detectados visualmente, o que não evita perdas de material e dinheiro, além de poderem causar acidentes.

7. Esforço físicoO ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, tais como: em pé, agachado, curvado etc., executando tarefas de serrar, desbastar etc., que causam fadiga ao final delas.

8. Esforço visualÉ exigida atenção visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e interpretar croquis.

9. AmbienteO ambiente de trabalho está sujeito a pó de serragem, graxa, resinas e colas artificiais.Data da elaboração: ____/_____/_____Responsável: _____________________________________________


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, abordamos como se elabora uma descrição de cargos e quais são os elementos e partes importantes que devem ser abordados. Também trabalhamos o levantamento dos requisitos mí-nimos necessários para auxiliar na descrição de cargos. Apresentamos, na sua fase final, alguns exemplos de como se forma e se estrutura uma descrição de cargos.



1. O que é descrição de cargos?

2. Quais são as perguntas básicas e o que elas buscam acrescentar na descrição de cargos?

3. Por que a clareza e a objetividade são fundamentais na descrição de cargos?



Caro(a) aluno(a),

O objetivo deste capítulo é focar as formas de fazer a avaliação de cargos, pegando como base e referência uma amostra e formando um comitê que participará desse trabalho também. Tenha um bom estudo!

Podemos definir a avaliação de cargos como um processo comparativo, que objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e características, com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor relativo (JORGE, 2007).

Os principais objetivos da avaliação de car-gos, de acordo com Jorge (2007), são os seguin-tes:

�� estruturar os valores relativos entre os cargos e estabelecer uma relação entre esses valores, de modo a estabelecer uma compensação financeira equitati-va;

AVALIAÇÃO DE CARGOS5

�� permitir que essa estrutura seja basea-da nas qualificações requeridas pelos cargos, com a possibilidade de evolu-ção clara em termos de oportunidades de carreira que podem ser oferecidas;

�� evitar que os salários sejam atribuídos de forma aleatória, a partir de decisões arbitrárias e sem critérios.

Além disso, dois conceitos são de relevan-te importância dentro da avaliação de cargos: o conjunto de cargos-chave e o Comitê de Ava-liação de Cargos.

AtençãoAtenção

O objetivo da avaliação de cargos consiste em es-tabelecer diferenças entre determinados grupos de cargos.

Quando uma organização tem muitos car-gos em sua estrutura, não há a necessidade de avaliar todos eles para que se tenha uma boa vi-são da estrutura de cargos e salários da empresa. Podemos fazer isso analisando e avaliando ape-nas aqueles denominados “cargos-chave”, que re-presentam a maioria dos processos existentes na empresa.

Esses cargos, normalmente, representam dois parâmetros de equilíbrio: dentro da organi-

5.1 Conjunto de Cargos-Chave

zação, o equilíbrio interno e, no mercado de tra-balho referencial, o equilíbrio externo. Do ponto de vista do equilíbrio interno, esses cargos devem representar as diversas áreas da empresa, possuir frequência de ocupação relevante e ter repre-sentatividade de todos os fatores de exigência estabelecidos na estrutura do Plano de Cargos e Salários.

Exemplos:



Cargos da organização Cargos-chave

Analista de Recursos Humanos PlenoAnalista de Recursos Humanos Júnior Analista de Recursos Humanos

Auxiliar Administrativo IAuxiliar Administrativo IIAuxiliar de Escritório

Auxiliar Administrativo

Assistente FinanceiroAssistente de Contas a Pagar e ReceberAssistente de Tesouraria

Assistente Financeiro

Coordenador JurídicoCoordenador FinanceiroCoordenador de RH

Coordenador Administrativo Financeiro

Nos Planos de Cargos mais modernos, em que a estrutura é mais enxuta, não há a necessidade de escolher cargos-chave, uma vez que há a possibilidade de fazer a avaliação com todos os cargos.

É formado por um grupo de representantes das diversas áreas da empresa, que terá a respon-sabilidade de realizar a avaliação de cargos.

A escolha do comitê é totalmente estraté-gica para a área de Recursos Humanos e para a organização, uma vez que representantes de ou-tras áreas poderão ajudar e facilitar a divulgação e implantação do Plano de Cargos e Salários por toda a empresa.

A composição desse comitê dependerá do momento político e do estágio de desenvol-vimento organizacional em que a empresa en-contra-se. Dessa forma, o comitê poderá ser es-tabelecido por escolha direta da direção ou por processos mais democráticos, como a eleição dos membros pelos empregados.

Segundo Jorge (2007), a formação do Comi-tê de Avaliação de Cargos tem os seguintes obje-tivos:

�� objetivo técnico: garantia de equilíbrio e uniformidade nas avaliações, uma vez que um comitê formado por pessoas de diversas áreas tem mais familiaridade com os diversos cargos;

�� objetivo político: haverá um caráter mais oficial para a avaliação, pois, ha-vendo representatividade de diversas áreas, a avaliação será facilmente aceita.

5.2 Comitê de Avaliação de Cargos

Para que os objetivos sejam atingidos de forma harmoniosa, o comitê deverá receber um treinamento que considere aspectos técnicos e comportamentais.

Para Pontes (2007), o Comitê de Avaliação de Cargos deve ter um coordenador eficaz, de maneira que não haja desmotivação e conse-quente interrupção do trabalho. Normalmente, essa coordenação é exercida pelo Gerente de Re-cursos Humanos da empresa.

A seguir, listamos algumas das recomenda-ções feitas por Pontes (2007), que podem ajudar a coordenação do comitê na obtenção de bons resultados:

�� definir claramente os objetivos das reu-niões do comitê;

�� definir as responsabilidades de cada membro do comitê;

�� enviar, com antecedência, material so-bre os cargos que serão discutidos;

�� marcar horários e convocar os partici-pantes com antecedência;

�� evitar discussões isoladas durante as re-uniões;

�� evitar que mais de um participante fale simultaneamente durante as reuniões;

�� negociar, quando não houver consen-so.



Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, falamos de como se faz uma avaliação de cargos, bem como de como se determi-nam e se selecionam os cargos-chave e de como se monta o Comitê de Avaliação de Cargos.

Ressaltamos que o Comitê de Avaliação de Cargos tem papel fundamental na implantação da Po-lítica de Cargos e Salários, pois será o intermediário para a manutenção do equilíbrio interno e externo.


1. Quais são os objetivos da avaliação de cargos?

2. O que são cargos-chave?

3. O que é e como se escolhem os membros do Comitê de Avaliação de Cargos?

4. Quais são as recomendações básicas a serem ministradas aos membros do Comitê de Avalia-ção de Cargos?



Caro(a) aluno(a),

A partir deste capítulo, iremos abordar as formas tradicionais de avaliar os cargos, de acor-do com o estabelecimento de critérios e métodos não quantitativos e quantitativos. Portanto, fique atento(a)! Tenha um bom estudo!

De acordo com Jorge (2007) e Pontes (2007), os métodos tradicionais de avaliação de cargos podem ser divididos em dois grandes grupos:

�� grupo dos métodos não quantitati-vos: permite a rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garante um resul-tado final de boa qualidade, devido à

MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS6

subjetividade da avaliação. Pertencem a este grupo os seguintes métodos:

• método do escalonamento; • método dos graus predetermina-

dos;�� grupo dos métodos quantitativos:

permite maiores precisão e objetivi-dade, demandando, contudo, maiores tempo e custo durante a implantação. Pertencem a este grupo os seguintes métodos:

• método por comparação de fato-res;

• método de avaliação por pontos.

Este método de avaliação de cargos por es-calonamento tem como base de comparação a confrontação entre cargos, considerando seu es-copo global, ou seja, comparando com os demais cargos da empresa.

Através deste método, os cargos são hierar-quizados de acordo com as dificuldades e com-plexidades de execução e a avaliação é realizada de forma abrangente.

Sua aplicação é simples e rápida; entretan-to, apresenta um grau de subjetividade muito grande, o que reduz sua confiabilidade. Sua uti-lização é viável em organizações muito simples, em que existam poucos cargos, ou, ainda, como recurso emergencial em organizações que preci-sam se estruturar de forma rápida, para atender a determinadas necessidades específicas, tais

6.1 Método do Escalonamento

como: pressão sindical, alta rotatividade, insatis-fação etc.

Normalmente, cada integrante do Comitê de Avaliação de Cargos realiza o trabalho indivi-dualmente e, posteriormente, o grupo reúne-se para encontrar o consenso para cada cargo.

O método por escalonamento possibilita a realização dessa avaliação de três maneiras dife-rentes:

�� escalonamento simples;

�� escalonamento por comparação bi-nária;

�� escalonamento por comparação bi-nária pontuada.



Escalonamento Simples

GrauESCALONAMENTO

Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso entre os avaliadores

1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista

2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista

3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro

4 Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico

5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Fonte: Pontes (2007).

Pelo escalonamento simples, os membros do Comitê de Avaliação de Cargos, isoladamente, hierarquizam os cargos da amostra. Cada avalia-dor analisa a importância do cargo, indicando o grau de complexidade (do cargo de menor com-plexidade – Grau 5 – para o cargo de maior com-plexidade – Grau 1). A seguir, o comitê reúne-se e chega a um consenso.

AtençãoAtenção

Os Comitês de Avaliação de Cargos terão um papel significativo e de destaque em todos os processos de avaliação de cargos, daí a necessi-dade de analisar quem serão os membros que o formarão.

Escalonamento por Comparação Binária


ALM

OXA

RIFE

MO

TORI

STA

CARP

INTE

IRO

MO

TOSS

ERRI

STA

MEC

ÂN

ICO

AD

ICIO

NA

R 1

ESCA

LON

AM

ENTO

FIN

AL

ALMOXARIFE + + + + 1 5

MOTORISTA - - + - 1 2

CARPINTEIRO - + + - 1 3

MOTOSSERRISTA - - - - 1 1

MECÂNICO - + + + 1 4



Por este método, os cargos são comparados aos pares, de modo que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierar-quização. Para facilitar o processo de comparação, utiliza-se uma tabela de dupla entrada, conforme mostrado anteriormente.

Cada avaliador, membro do comitê, compa-ra os cargos das linhas com os cargos das colunas. Quando, na comparação, o cargo da linha for infe-rior ao cargo da coluna, a célula recebe o sinal de

mais (+) e, quando o cargo da linha for superior ao cargo da coluna, a célula recebe o sinal de me-nos (-).

Terminada a comparação dos pares, so-mam-se os sinais de mais (+) obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalonamento ou grau. Lembrando que: Grau 1 = cargo de maior complexidade (deverá pagar maior salário) e Grau 5 = cargo de menor comple-xidade (deverá pagar menor salário).

Escalonamento por Comparação Binária Pontuada


AU

X. P

ESSO

AL

AU

X. C

ON

TABI

LID

AD

E

AN

ALI

STA

CO

NTA

BILI

DA

DE

PL

AN

ALI

STA

RH

PL

AN

ALI

STA

SIS

TEM

AS

SR

PON

TOS

ESCA

LON

AM

ENTO

FI

NA

L

AUX. PESSOAL = - - - 1 1

AUX. CONTABILIDADE = - - - 1 1

ANALISTA CONTABILIDADE PL + + = - 5 2

ANALISTA RH PL + + = - 5 2

ANALISTA SISTEMAS SR + + + + 8 3

O método de escalonamento por compara-ção binária pontuada consiste em pontuar os si-nais de +, - e =. Esse formato é um aprimoramento do escalonamento por comparação binária. Atra-vés dele, é possível atribuir sinal de =. Dessa for-ma, a contagem de pontos é a seguinte:

SINAL PONTOS

+ 2

= 1

- 0



O método de avaliação de cargos por graus predeterminados tem como base de comparação a confrontação entre os cargos e uma tabela de graus previamente determinados, com base nas constatações dos níveis de exigência existentes na organização. Essa constatação ocorre no pro-cesso da análise de cargos, avaliando-se as exi-gências e responsabilidades apontadas na descri-ção de cargos.

Por este método, os cargos são separados de acordo com as dificuldades de execução e sua similaridade com o “rótulo” constante na tabela de graus predeterminados.

Sua aplicação também é simples e rápida, e, a exemplo do método de escalonamento, apre-senta um grau de subjetividade muito grande, o que reduz sua confiabilidade.

Modelo de Definição dos Graus Predetermina-dos

�� Grau I – Não Qualificado: • executa tarefas simples e repetiti-

vas, sob supervisão constante; • passível de aprendizado rápido, en-

volvendo pouca ou quase nenhu-ma responsabilidade;

�� Grau II – Semiqualificado: • executa tarefas repetitivas e rotinei-

ras, que exigem habilidades obti-das em experiência prévia;

• o ocupante executa ações simples, de forma independente;

• exige atenção normal na execução das tarefas, para não causar retra-balho;

• trabalha sob supervisão direta;�� Grau III – Qualificado:

• executa tarefas que exigem conhe-cimentos específicos, associados com experiência prática de três a quatro anos;

6.2 Método dos Graus Predeterminados

• trabalha de forma mais indepen-dente, discutindo com o supervisor soluções encontradas;

• envolve responsabilidades médias sobre o patrimônio da empresa;

�� Grau IV – Altamente Qualificado:

• executa tarefas que exigem conhe-cimentos específicos, associados com extensa experiência prática de cinco a oito anos;

• trabalha de forma mais indepen-dente, informando o supervisor so-bre as soluções encontradas;

• envolve responsabilidades subs-tanciais sobre o patrimônio da em-presa;

�� Grau V – Técnico e de Supervisão:

• executa tarefas que exigem conhe-cimentos acadêmicos, além de ex-periência e/ou treinamento especí-fico especializado;

• o ocupante desenvolve trabalhos que exigem capacidade para plane-jar, iniciativa, ação independente, criatividade e tomada de decisão;

• a supervisão de seu trabalho é ge-ral;

• pode coordenar equipes relaciona-das à sua área de eficácia;

• as decisões e recomendações po-dem afetar substancialmente os resultados e o patrimônio da em-presa;

�� Grau VI – Alta Liderança:

• cargo que exige, além de forma-ção superior e cursos de extensão, grande experiência e familiarização com uma das áreas de gestão da empresa;

• ocupação com responsabilidade e nível de decisão que podem afetar o destino da empresa.



A determinação do número de graus, assim como o que é exigido em cada um deles, fica a cri-tério do próprio Comitê de Avaliação de Cargos, conforme as necessidades da empresa.

Uma vez definidos os graus, cada integran-te avalia individualmente cada cargo da organi-zação, comparando as atividades descritas na descrição de cargos com a tabela de graus pre-determinados. Após essa fase, o comitê deverá encontrar um consenso.

AtençãoAtenção

As reuniões do Comitê de Avaliação de Cargos para definição e consenso dos graus e demais as-pectos relevantes devem ser sucessivas e conci-liadoras, exigindo uma boa liderança, para chegar a conclusões satisfatórias.

Modelo de Avaliação de Cargos pelo Método dos Graus Predeterminados


CARGOENQUADRAMENTO NOS GRAUS AVALIADORES

A B C Consenso entre os avaliadores

CONTÍNUO I I I I

SECRETÁRIA II III II II

DIRETOR FINANCEIRO VI VI VI VI

AUXILIAR FINANCEIRO III IV III III

ANALISTA DE RH IV V IV IV

É um método de avaliação de cargos que consiste em distribuir salários por fatores de es-pecificação. Da mesma maneira como no método de avaliação por pontos, são escolhidos alguns fatores que serão utilizados como critérios para a realização da avaliação. Conforme a natureza dos cargos, são escolhidos os fatores a serem utiliza-dos. O método é usado, principalmente, na área operacional.

O comitê deverá atribuir, a cada fator, o per-centual respectivo ao seu grau de importância na organização. O total deverá ser sempre 100%.

6.3 Método por Comparação de Fatores

FATORGRAU DE

IMPORTÂNCIANA ORGANIZAÇÃO

INSTRUÇÃO 30%

EXPERIÊNCIA 30%

RESPONSABILIDADE POR ERROS 20%

ESFORÇO FÍSICO 10%

CONDIÇÕES DE TRABALHO 10%



Esses percentuais foram definidos pelo Co-mitê de Avaliação de Cargos, considerando que os fatores têm o mesmo grau de importância para todos os cargos da organização. Nesse caso, pode haver algumas discrepâncias no final da avaliação, uma vez que um fator importante para um cargo operacional, como, por exemplo, o esforço físico,

pode ser irrelevante para um trabalhador da área administrativa. Podem-se então criar, em vez de uma, diversas tabelas de ponderação de fatores, uma para cada grupo ocupacional.

O comitê avalia cada cargo, atribuindo uma pontuação para cada fator. O fator mais impor-tante para o cargo receberá o número maior.

É o método mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste, basicamente, em comparar as descrições e especificações dos diversos car-gos com modelos predeterminados, com vistas a atribuir a cada cargo certo número de pontos.

Os passos são os seguintes:

a) selecionar os cargos a serem avaliados;

b) determinar os fatores de avaliação;

c) graduar os fatores de avaliação;

d) ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus, de acordo com a importância relativa do cargo na organização.

Vantagens:

�� é considerado o método mais objetivo;

�� pode ser aplicado uniformemente a to-dos os cargos da organização;

�� reduz ao mínimo a influência exercida pelo título ou salário do cargo;

�� reduz ao mínimo a influência exercida pelas características do ocupante.

Desvantagens:

�� é um método custoso e lento;

�� exige treinamento específico dos ava-liadores.

6.4 Método de Avaliação por Pontos

Para avaliar cargos através do método de avaliação por pontos, devemos utilizar a seguinte sequência de passos:

1º Passo – Definir se Usaremos Todos os Cargos ou Só “Cargos-Chave”

Condições para ser “cargo-chave”:

�� ser representativo das várias atividades existentes na organização;

�� possuir requisitos variados, que cubram toda a gama de especificações solicita-da pelos graus dos fatores de avaliação;

�� perceber salário que reflita os vários ní-veis da estrutura em vigor;

�� cargo em que são classificados grandes grupos de empregados;

�� cargo cuja remuneração seja percebida por maior número de pessoas (alta fre-quência).

2º Passo – Definir o “Comitê de Avaliação de Cargos”

É recomendável desenvolver o sistema com a assistência de um comitê central (Comitê de Avaliação de Cargos), composto de executivos experientes e de alto nível, a quem deverá ser



atribuída a avaliação dos cargos-chave nos fato-res escolhidos.

3º Passo – Definir os “Fatores de Avaliação”

Existem 4 grandes áreas de fatores:

�� requisitos mentais;

�� requisitos físicos;

�� responsabilidades;

�� condições de trabalho.

4º Passo – Definir o “Grau dos Fatores”

O número de graus depende de nossa ca-pacidade de defini-los, de maneira clara e objeti-

va. Na medida em que nos sobram meios de ex-pressão para descrever diferentes requisitos dos cargos, novos graus podem ser criados dentro da gama de especificação do grupo de cargos a ava-liar.

5º Passo – Ponderação dos “Pontos dos Fato-res”

Os graus de um fator devem corresponder a determinados valores numéricos. Esta é a fase mais importante do processo, pois de sua correta aplicação dependerá a qualidade do sistema de-senvolvido.

30030030303 – COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

40040040402 - EXPERIÊNCIA

30030030301 - INSTRUÇÃO

7654321

MÁXIMO DE PONTOS DO FATOR

GRAUS DO FATORMÍNIMO DE PONTOS DO FATOR

30030030303 – COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

40040040402 - EXPERIÊNCIA

30030030301 - INSTRUÇÃO

7654321



O número máximo de pontos é definido pelo próprio comitê.

No exemplo anterior, foi definido que o nú-mero de pontos máximo é 10 vezes maior que o número de pontos mínimo. Uma vez definidos os extremos (o mínimo e o máximo), agora é ne-cessário definir os graus intermediários. Para isso, utilizaremos a fórmula matemática da progressão geométrica:

Em que:

n = número de graus;

an = ponto máximo;

a1 = ponto mínimo;

Q = quociente (fator multiplicador).

Vamos utilizar como exemplo o fator ins-trução da tabela anterior:



O fator encontrado (1,7782) deve ser multiplicado pela pontuação obtida em cada grau, para en-contrar a pontuação seguinte. Vejamos:

30 x 1,7782 = 53,00

53 x 1,7782 = 95,00

95 x 1,7782 = 169,00

169 x 1,7782 = 300,00

Se fizermos o mesmo procedimento para os demais fatores, a tabela matriz de graduação de fato-res ficará assim:

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



300300169955330303 –COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321




400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321





6º Passo – Avaliação dos Cargos Conforme Ta-bela Matriz de Graduação dos Fatores

A primeira etapa é criar o Manual de Avalia-ção dos Fatores. O Comitê de Avaliação de Cargos deve escolher os fatores que serão utilizados na avaliação de cargos, assim como deve definir as descrições de cada grau, como nos exemplos a seguir:

Fator 1 – Instrução

Avalia o nível mínimo de conhecimentos teóricos requerido para a compreensão e execu-ção satisfatória das atribuições do cargo, adquiri-do através de cursos oficiais de formação geral e/ou específica, independentemente da experiên-cia de trabalho.

GRAU DESCRIÇÃO

1 1º grau completo.

2 2º grau completo.

3 2º grau mais especialização em sua área de atuação.

4 Superior completo.

5 Superior completo mais especialização em sua área de atuação.

Fator 2 – Experiência

Avalia o tempo mínimo de prática exigido no cargo ou em atividade similar, dentro ou fora da empresa, para a obtenção de conhecimentos e habilidades indispensáveis ao desempenho satis-fatório do cargo.

Esse tempo de experiência refere-se ao exercício de tarefas em cargo similar de nível in-ferior dentro da empresa ou em cargo idêntico no mercado de trabalho.

GRAU DESCRIÇÃO

1 Simplesmente, um período de adaptação.

2 De 6 meses a 1 ano.

3 De 1 a 2 anos.

4 De 2 a 4 anos.

5 De 4 a 6 anos.

6 De 6 a 8 anos.

7 Mais de 8 anos.

Fator 3 – Complexidade das Tarefas/Responsabili-dade por Erros

Avalia o grau de dificuldade das tarefas atri-buídas ao cargo, bem como os efeitos que seus erros podem produzir sobre as atividades da em-presa, considerando o discernimento exigido, a variedade e a diversidade dos problemas envol-vidos e os meios requeridos para o alcance dos resultados.

GRAU DESCRIÇÃO1 Envolve apenas a utilização de da-

dos e informações existentes, cujas soluções são conhecidas ou padro-nizadas. Os erros não acarretam prejuízos significativos, uma vez que são identificados e reparados no curso normal do trabalho.

2 Envolve a utilização de dados e informações existentes, cujas so-luções são, na maioria das vezes, conhecidas e padronizadas, ocor-rendo, eventualmente, a análise de alternativas e a escolha de elemen-tos existentes para a solução de problemas. Os erros são facilmente identificados, mas a reparação im-plica perda de tempo; geralmente,



são reparados em etapa posterior e confinados a uma área da empresa.

3 Exige análises de alternativas e a escolha de elementos existentes para a solução de problemas. Os erros são identificados com dificul-dade e a reparação demanda al-gum tempo, envolvendo, inclusive, outras áreas ou danos financeiros de médio valor.

4 Exige análises de alternativas e a escolha de elementos existentes para a solução de problemas, ocor-rendo, eventualmente, situações cuja execução requer criatividade. Os erros são identificados com di-

ficuldade e a reparação demanda bastante tempo, acarretando retra-balho de outras áreas, embaraços operacionais ou administrativos, constrangimentos ou danos finan-ceiros de grande valor.

5 Apresenta, permanentemente, si-tuações novas que exigem criativi-dade para a solução de problemas. Os erros são identificados com di-ficuldade e a reparação acarreta grande perda de trabalho, cons-trangimentos e/ou significativo prejuízo financeiro, quer em nível de valor, quer em imagem da em-presa.

Tabela de Graduação dos Fatores

Utilizando os fatores já graduados anteriormente, podemos avaliar e pontuar os cargos a seguir e, dessa forma, obter o total de pontos de cada cargo. O salário médio é resultante de pesquisa de mer-cado.


400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321




400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321





Tabela dos Cargos Pontuados

CARGO

FATOR

Pontos Salário MédioInstrução Experiência

Complexidade/Responsabilidade por

Erros

Servente 30 40 30 100 550,00

Auxiliar Almoxarifado 53 86 95 234 600,00

Operador de empilhadeira 95 126 95 316 900,00

Mecânico de Veículos 95 272 169 536 1200,00

Motorista Carreteiro 95 400 169 664 1500,00

Assim, temos a tabela de pontos dos cargos devidamente avaliados e graduados em ordem de importância dos fatores. Como atribuímos uma pontuação para cada grau e fator, no final, cada cargo obteve um total de pontos. Consegui-mos, dessa forma, o equilíbrio interno dentro da organização.

Determinação das Classes Salariais pelo Méto-do de Pontos

Ao realizar a avaliação, poderíamos definir uma faixa salarial para cada cargo, estipulando o salário mínimo, médio e máximo de cada cargo. No entanto, em uma empresa de porte médio ou grande, com muitos cargos, isso seria complexo demais para administrar. Imaginando uma em-presa com 50 cargos, teríamos 50 faixas salariais diferentes; nada prático no contexto diário de uma organização.

Dessa forma, devemos criar as faixas sala-riais ou classes salariais agrupando os cargos que tenham um mesmo grau de complexidade e de-terminando intervalos de pontos para cada uma dessas classes.

O primeiro passo é definir quantas faixas ou classes salariais a empresa deseja ter em sua es-trutura salarial. Normalmente, utiliza-se algo em torno de 10 faixas salariais. Podem-se, também, criar faixas distintas, conforme o grupo ocupa-

cional. Para achar o intervalo de pontos em cada classe, normalmente é utilizada uma progressão geométrica.

Para que possamos exemplificar, considere-mos a tabela dos cargos pontuados anterior para definir as classes salariais. O mínimo de pontos é 100 e o máximo possível é 1.000 (valor mínimo multiplicado por 10 – definido pelo Comitê de Avaliação de Cargos).

Para calcular o fator multiplicador (quocien-te da progressão geométrica), vamos aplicar a fór-mula matemática desse cálculo:

Para o cálculo do quociente, utilizamos n = 6, pois temos 6 elementos no intervalo de pon-tos considerado para a determinação das 5 clas-ses. Esses 6 elementos são: os valores iniciais de cada classe considerada e o valor final da últi-ma classe.

O valor final das classes intermediárias é ob-tido pela subtração de uma unidade do valor ini-cial da classe seguinte. Exemplo: valor inicial da classe 2 é 158; portanto, o valor final da classe 1 é 157 (ou seja: 158 – 1).



Agora que encontramos o intervalo de pon-tos, precisamos determinar o salário médio de cada classe. A fórmula matemática é a mesma, ou seja, uma progressão geométrica, só que, des-sa vez, o intervalo a ser considerado está entre o menor salário (R$ 550,00) e o maior salário (R$ 1.500,00) médio obtido através de pesquisa sala-rial. Como, nesse nosso exemplo, temos 5 classes, o quociente será calculado utilizando n = 5.

Nesse exemplo, como utilizamos apenas 5 classes salariais – o mesmo número de cargos –, cada cargo ficou em uma classe. O mais comum é termos, em uma mesma classe salarial, vários car-gos. Para que isso aconteça, podemos enquadrar os demais cargos existentes na empresa dentro dessa mesma tabela.

Para calcular o número de pontos de cada cargo, devemos utilizar a tabela de graduação dos

Classe Intervalo de Pontos Salário Médio Cargo

1 100 157 550,00 Servente

2 158 249 706,00 Auxiliar Almoxarifado

3 250 395 907,00 Operador Empilhadeira

4 396 626 1165,00 Mecânico Veículos

5 627 1000 1500,00 Motorista Carreteiro

fatores, em que definimos a pontuação de cada fator para cada cargo. Na sequência, somamos a pontuação relativa aos diversos fatores escolhi-dos e obtemos a pontuação total de cada cargo. De posse dessa pontuação, enquadramos o cargo na classe correspondente.

Exemplo: suponhamos que os cargos a se-guir tenham as seguintes pontuações:

�� Ferramenteiro: 780 pontos;

�� Carpinteiro: 595 pontos;

�� Almoxarife: 265 pontos.

Seu enquadramento, de acordo com a ta-bela salarial do exemplo anterior, seria feito nas seguintes classes ou faixas salariais:

�� Ferramenteiro: Classe 5;

�� Carpinteiro: Classe 4;

�� Almoxarife: Classe 3.

Caro(a) aluno(a),

Abordamos, neste capítulo, os diferentes métodos de avaliação de cargos, mostrando as vantagens e as desvantagens de cada método. Também enfatizamos como se fazem os cálculos de uma avaliação de cargos, tendo todos o mesmo princípio: manutenção do equilíbrio interno e externo.




1. Cite o conceito de grupo dos métodos não quantitativos.

2. Cite o conceito de grupo dos métodos quantitativos.

3. Explique o método por comparação de fatores.

4. Explique o método de avaliação por pontos.



Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, iremos abordar as regras básicas, porém essenciais, para a realização de uma pesquisa salarial, iniciando com a definição das empresas participan-tes, os contatos iniciais e demais definições neces-sárias. Tenha um bom es-tudo!

A pesquisa salarial é o estudo do compor-tamento dos salários, através do qual se obtêm informações de um segmento do mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados cargos e as práticas e políticas de recursos huma-nos adotadas pelas organizações, com o objetivo

PESQUISA SALARIAL7

de identificar indicadores para a montagem ou o acompanhamento das estruturas salariais da em-presa e a reavaliação de suas práticas e políticas para o setor (JORGE, 2007).

A pesquisa de sa-lários fornece elementos significativos para a de-terminação de critérios da política salarial a ser prati-cada pela organização. É através da pesquisa sala-rial que podemos alcançar o “equilíbrio externo” dos

cargos da empresa e obter dados importantes para a ponderação do Manual de Avaliação de Cargos pelo método de pontos (PONTES, 2007).

AtençãoAtenção

Pesquisa significa o ato ou efeito de investigar, estudar, de forma minuciosa e sistemática, com o objetivo de descobrir fatos relativos a um deter-minado campo ou buscar informações a respeito de um determinado tema ou assunto.

Segundo Jorge (2007), podemos identificar dois tipos básicos de pesquisa salarial:

Pesquisas Globais

São elaboradas por empresas especializa-das em cargos e salários, e disponibilizadas no mercado para as empresas que tenham interesse em adquiri-las.

Essas pesquisas são usadas como indica-dores de tendência do comportamento geral do mercado. No entanto, os cargos são considera-dos de forma muito superficial, não levando em consideração características próprias das organi-

7.1 Tipos Básicos de Pesquisa Salarial

zações. Este tipo de pesquisa, pela sua superficia-lidade, não é recomendado quando o propósito principal é a montagem de uma nova estrutura salarial.

Enquadramos, também, neste tipo, as pes-quisas realizadas pelos Grupos Informais de Re-cursos Humanos.

Pesquisas Específicas

São desenvolvidas pelas próprias empresas interessadas ou sob seu patrocínio. Normalmen-te, incluem o segmento de mercado que lhes interessa e englobam apenas os cargos mais ca-



racterísticos desse segmento, considerados car-gos-chave nas estruturas.

Enquanto as pesquisas globais têm caráter indicativo de tendência do mercado geral, as pes-quisas específicas objetivam atender às necessi-dades específicas da empresa que as patrocina. Entre essas necessidades específicas ou momen-tâneas das organizações, podemos citar:

�� recrutamento: salário de admissão in-suficiente para atrair bons profissionais;

�� turnover: o cargo apresenta um alto turnover e o motivo constatado através de entrevista de desligamento é o salá-rio;

�� cargos novos: cargos criados posterior-mente ao Plano de Cargos e Salários;

�� reivindicações salariais: solicitações de aumento salarial por parte dos ocu-pantes de determinados cargos.

Para que uma pesquisa salarial tenha resul-tados consistentes e confiáveis, devem ser segui-das as seguintes etapas:

Etapa de Planejamento

Nesta etapa, são previstos todos os recursos necessários, bem como a estrutura a ser utilizada para a obtenção, análise e tabulação dos dados.

Podemos subdividir esta etapa nas seguin-tes fases:

�� elaboração do cronograma;

7.2 Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial

�� seleção dos cargos a serem pesquisa-dos;

�� seleção e convite das empresas partici-pantes;

�� definição das informações a serem pes-quisadas;

�� preparação do caderno de coleta de da-dos.

Elaboração do cronograma

A seguir, apresentamos um exemplo possí-vel de cronograma:



Seleção dos cargos a serem pesquisados

A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído na pesquisa, que não pode ser excessivo. No entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva to-dos os níveis hierárquicos da companhia (execu-tivo, administrativo e operacional), esse núme-ro poderá ser maior (PONTES, 2007).

Os cargos escolhidos para a pesquisa de-vem ser representativos, tanto interna quanto externamente à empresa. Além disso, devem ser facilmente comparáveis no mercado e não deixar dúvidas quanto ao seu conteúdo em termos de tarefas e atividades específicas.

Resumidamente, podemos dizer que a sele-ção dos cargos para a pesquisa deve considerar os seguintes pontos:

�� número não excessivo de cargos;

�� cargos universais:

• representativos interna e externa-mente;

• específicos; • que não apresentam grande varie-

dade de tarefas;�� cargos representativos de todas as clas-

ses da estrutura salarial;

�� cargos com importância estratégica para a organização;

�� cargos facilmente identificáveis no mer-cado.

Seleção e convite das empresas participantes Tão importante quanto a escolha dos car-

gos é a escolha das empresas que irão participar da pesquisa.

Devem ser selecionadas organizações que tenham características semelhantes às da empre-sa patrocinadora da pesquisa, ou seja, devem par-ticipar da pesquisa:

�� empresas do mesmo porte (mensurado pelo faturamento);

�� empresas concorrentes;

�� empresas que empreguem profissio-nais do mesmo tipo que a empresa pa-trocinadora.

Também é importante considerar a localiza-ção geográfica das empresas e que elas tenham as suas características próprias, de acordo com o nível hierárquico dos cargos pesquisados (PON-TES, 2007).

Não menos importante é considerar o grau de organização de cada uma das empresas par-ticipantes da pesquisa. Empresas que não pos-suam uma estrutura salarial bem montada ou que não se preocupem em ter salários competitivos em seu mercado de atuação, provavelmente, não serão boas empresas para se ter numa pesquisa salarial.

Resumidamente, podemos dizer que a sele-ção de empresas para a pesquisa deve considerar os seguintes pontos:

�� número de empresas a serem pesquisa-das (entre 10 e 20 empresas);

�� tipo de empresa, tipo de produto ou ramo de atividade da empresa (não ne-cessariamente concorrentes);

�� tamanho da empresa (medido pelo fa-turamento ou pelo número de funcio-nários);

�� região ou posição geográfica de atua-ção da empresa;

�� empresas que possam competir por profissionais de mesma formação ou qualificação;

�� outras características consideradas im-portantes pela empresa patrocinadora.

Definição das Informações a Serem Pesquisadas

Para que as informações possam chegar de forma organizada e com a confiabilidade deseja-da, é importante a estruturação de um “caderno de coleta de dados”, que possibilite uniformida-



de na obtenção dos dados que serão fornecidos pelas diversas empresas participantes da pesqui-sa.

Ter um questionário ou formulários para o preenchimento dos dados facilita o fornecimento dessas informações pelas empresas. Além disso, o “caderno de coleta de dados” deve conter ins-truções detalhadas e precisas sobre: a pesquisa; o preenchimento dos formulários, gabaritos etc.; os cargos pesquisados (incluindo uma descrição sumária de cada um deles); as empresas que par-ticiparão.

Quando a pesquisa abrange cargos de ní-veis hierárquicos diferentes, é interessante, tam-bém, anexar um organograma da empresa refe-renciando esses níveis.

Em resumo, o conjunto utilizado para cole-tar as informações das empresas deveria conter:

Identificação

Um quadro ou espaço para a identificação da empresa participante, com nome e telefone da pessoa responsável pelo fornecimento das infor-mações, para eventuais contatos e esclarecimen-to de dúvidas.

Algumas informações que podem dar uma ideia geral da empresa participante:

�� número de funcionários;

�� ramo de atividade;

�� faturamento (se possível);

�� mês do dissídio;

�� quantos salários a empresa paga por ano (13 é a norma).

Organograma

Organograma típico da empresa, com as titulações dos cargos de cada nível hierárquico, para facilitar a comparação dos cargos.

Por exemplo:

�� Presidente;

�� Diretor;

�� Gerente;

�� Coordenador/Analista de nível supe-rior;

�� Supervisor/Analista de nível médio;

�� Assistente;

�� Auxiliar/Operacional/Executante.

Descrições sumárias dos cargos

Descrições resumidas dos cargos pesquisa-dos visam a facilitar a identificação pelo partici-pante de quais cargos comparam-se aos seus e fornecer as informações correspondentes.

A descrição sumária pode conter a função básica, complementada por informações que deem, para a empresa participante, uma ideia mais clara do nível de responsabilidade do cargo.

Formulários para as informações salariais

São folhas a serem preenchidas, pelos par-ticipantes da pesquisa, com os principais dados salariais. Os dados salariais devem ser solicitados como sendo os valores percebidos em dinheiro.

Os principais campos dessas informações são:

�� cargo;�� salário mensal;�� antecipações, através de dissídios ou

acordos coletivos da categoria;�� prêmios ou outras variáveis mensais

(exceto horas extras);�� bônus, gratificações, comissões;�� participação nos lucros e resultados.

Formulário para as informações de benefícios

Aproveitando a pesquisa realizada, pode-se incluir um levantamento dos benefícios mais co-



muns e deixar espaço para que os participantes informem outros benefícios concedidos. Os be-nefícios mais comuns são:

�� assistência médica;

�� alimentação;

�� transporte;

�� seguro de vida.

Formulário para as informações sobre a Política de Recursos Humanos

Também, pode-se aproveitar a pesquisa para obter informações relevantes sobre a Política de Recursos Humanos das empresas participan-tes, especialmente, quanto aos itens relativos à Política de Remuneração:

�� planos de classificação de cargos;

�� plano de mérito;

�� promoção;

�� políticas de enquadramento.

Etapa de Tabulação e Análise dos Resultados

A tabulação dos dados é a organização ne-cessária para que as informações fiquem todas na mesma base de comparação. Esse tratamento es-tatístico corrige as remunerações para a mesma data base, uma vez que as empresas podem ter datas diferenciadas para a concessão de seus rea-justes, além de equalizar o número de horas men-sais trabalhadas.

Também é feita uma análise para a verifi-cação de dados que possam causar distorções, como, por exemplo, salários com uma frequên-cia de ocupantes baixa e que possam ter valores muito altos ou muito baixos quando comparados com a média do mercado pesquisado. Nesse caso, a análise é para decidir se o dado será ou não con-siderado durante as fases seguintes e qual o im-pacto causado no estudo em geral.

Muitas vezes, podemos ter dados incorre-tos, devido a algum problema durante a fase de coleta. Quando possível, os dados devem ser re-visados com a empresa informante e corrigidos. Caso isso não seja possível, os dados devem ser desprezados nas fases seguintes.

De forma resumida, podemos dizer que a etapa de tabulação e análise dos resultados con-siste nas seguintes fases:

�� separação dos dados;

�� organização dos dados;

�� correção dos salários para a mesma data base;

�� correção dos salários para o mesmo nú-mero de horas mensais;

�� cálculo do desvio padrão;

�� análise da frequência de ocupantes em cada um dos cargos;

�� corte de cargos que possam causar dis-torções no estudo;

�� medidas estatísticas.

Etapa de Emissão dos Relatórios da Empresa e dos Participantes

Após todo o tratamento estatístico e a aná-lise dos dados coletados e dos resultados obtidos, a pesquisa precisa de um relato formal, a emissão de relatórios, para que as informações possam ser disponibilizadas para os gestores da empresa patrocinadora, bem como para todas as empre-sas participantes do trabalho.

As finalidades dos relatórios são distintas, mas igualmente importantes para a empresa pa-trocinadora e para as empresas participantes.

Todas as empresas participantes devem re-ceber uma resposta formal, com os relatórios rela-tivos à pesquisa. Esses relatórios devem conter os dados de todas as empresas participantes, porém de forma codificada, para que não seja possível a identificação de uma empresa por outra, preser-vando-se, assim, a confidencialidade dos dados de cada uma das empresas.



Para que a empresa participante possa iden-tificar os seus dados na pesquisa e compará-los com os das outras empresas, deve ser enviado um “código identificador” da empresa, juntamente a uma carta de agradecimento e aos demais do-cumentos resultantes da pesquisa.

Para que o estudo possa ser melhor inter-pretado por cada uma das empresas participan-tes, uma sugestão é dividir a documentação dos resultados da seguinte maneira:

�� Caderno de Tabulação, que poderá conter:

• carta de agradecimento; • carta de encaminhamento dos da-

dos; • apresentação da finalidade do tra-

balho; • metodologia utilizada no trabalho; • apresentação das regras de tabula-

ção dos dados; • código da empresa patrocinadora

da pesquisa; • código da empresa participante

que está recebendo o relatório;�� Caderno de Análise dos Resultados,

que poderá conter:

• cálculo das médias salariais (análise empresa x mercado);

• análise dos valores apresentados; • revisão da estrutura salarial (com

possíveis reclassificações/revisões dos cargos ou da tabela salarial);

�� Relatório da Empresa Participante, que poderá conter:

• tabulação dos cargos pesquisados; • menor e maior salários do mercado

(por cargo pesquisado); • menor e maior salários pagos pela

empresa (por cargo pesquisado); • média aritmética ponderada da

empresa (por cargo pesquisado); • média aritmética ponderada do

mercado (por cargo pesquisado); • 1º e 3º quartis do mercado (por car-

go pesquisado); • desvio padrão da empresa frente ao

mercado (por cargo pesquisado); • gráfico comparativo empresa x

mercado.

O recebimento do relatório e das informa-ções, bem como a elaboração de gráficos e com-parações relativos à pesquisa, faz com que as em-presas queiram, espontaneamente, participar de outras atividades que possibilitem essa troca de informações constante.

Durante a realização de uma pesquisa sala-rial, vários termos específicos são utilizados. Para que tenhamos clareza e facilidade quando eles aparecerem, vamos descrever, a seguir, os princi-pais termos utilizados:

�� mínimo ou baixa: menor salário detec-tado para o cargo. É o valor mais baixo da amostra ou o menor valor que apa-rece na pesquisa;

�� máximo ou alta: maior salário detecta-

7.3 Medidas Estatísticas

do para o cargo. É o valor mais alto da amostra ou o valor mais alto que apare-ce na pesquisa;

�� média: é o valor da média aritmética simples dos valores da amostra;

�� média aritmética ponderada: indica o salário médio obtido, considerando o número de ocupantes reportados em cada empresa;

�� mediana ou 2º quartil: valor que sepa-ra a amostra de tal forma que 50% dos



salários reportados são superiores a ele e 50% são inferiores;

�� 1º quartil: valor que separa a amostra de tal forma que 75% dos salários re-portados são superiores a ele e 25% são inferiores. Os procedimentos para o cál-culo do 1º quartil são os mesmos utili-zados para o 3º quartil, só que aplicados à metade inferior da amostra;

�� 3º quartil: valor que separa a amos-tra de tal forma que 25% dos salários reportados são superiores a ele e 75% são inferiores. Para calcular o 3º quartil, deve-se observar:

• se o número de informações for par, divide-se esse número por 2. A se-guir, consideram-se as informações que estão na metade superior da amostra como uma amostra à par-te e calcula-se uma mediana. Essa “mediana” da metade superior da amostra corresponde ao 3º quartil. Por exemplo, para uma amostra de 6 informações salariais, tomamos a sua metade superior (3 informa-ções) e, seguindo as instruções para o cálculo da mediana para uma amostra ímpar, temos: (3+1)/2 = 2. Portanto, o 3º quartil corresponde à segunda informação da metade su-perior da amostra, contando-se do valor menor para o maior. Assim, no total das 6 informações da amostra, o 3º quartil é o quinto salário na re-lação ordenada do menor para o maior;

• se o número de empresas for ímpar, acrescenta-se 1 e, a seguir, divide-se por 2. Agora, devemos proceder ao cálculo de uma mediana para a me-tade superior da amostra, confor-me explicado anteriormente. Para definir as metades superior e infe-rior em amostras ímpares, inclui-se sempre a informação que corres-ponde à mediana da amostra total

em ambas as “metades”, inferior e superior, para efeito de cálculo dos quartis;

�� frequência do cargo: número de in-formações salariais para cada cargo. A frequência considerada na estatística será sempre “1” para cada informação salarial. Esse procedimento visa a evi-tar distorções nos resultados. Quando uma mesma empresa informa muitos salários diferentes para um mesmo car-go, ela passa a ter uma influência des-proporcional nos resultados finais da pesquisa. Deve-se comentar sobre esse procedimento na seção “Metodologia” do relatório final da pesquisa;

�� desvio padrão: é uma medida da dis-persão dos dados em relação à média. É utilizado como referência para o expur-go de informações fora do padrão da amostra pesquisada;

�� média mais duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a faixa de valores que podemos manter com segurança na tabulação. Salários mais altos do que esse valor devem ser expurgados da tabulação;

�� média menos duas vezes o valor do desvio padrão: esta medida indica a faixa de valores que podemos manter com segurança na tabulação. Salários mais baixos do que esse valor devem ser expurgados da tabulação;

�� máximo sobre média e média sobre mínimo: servem para verificar a dife-rença, medida percentualmente, entre os extremos em relação à média. Quan-do esses percentuais forem muito dis-crepantes, é interessante expurgar os valores muito altos ou muito baixos que estão provocando essa distorção. Uma distorção pode ser reconhecida quando a diferença entre esses dois percentuais for de mais de 20 pontos percentuais.



A qualidade da pesquisa salarial está re-lacionada diretamente com a metodologia de coleta de dados. O processo de coleta é um dos “pontos vitais” da pesquisa, sendo que o método impacta diretamente na qualidade dos resultados dos trabalhos. Desse modo, é fundamental que se estabeleça um contato inicial por telefone ou e--mail, mas que seja agendada uma visita pessoal da equipe responsável pela pesquisa na empresa participante.

Normalmente, nessas visitas, pode-se escla-recer com mais detalhes a finalidade da pesquisa e, também, dos aspectos relevantes que serão tra-tados no estudo. Nessa oportunidade, os pesqui-

7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial

sadores poderão conhecer sutilezas da estrutura salarial da empresa visitada, que muito ajudarão nas análises e na elaboração das conclusões finais do trabalho.

Portanto, deve-se evitar o envio de cader-nos de pesquisa às empresas sem que um con-tato pessoal entre o pesquisador e o pessoal da empresa participante seja agendado. Isso só po-derá acontecer se as informações relativas àquela empresa forem imprescindíveis e a visita estiver muito difícil de ser agendada. Nesse caso, todas as dúvidas e esclarecimentos deverão ser elucida-dos através de contatos telefônicos ou por e-mail.

Para que um clima de cordialidade, respeito e colaboração estabeleça-se entre as empresas, é necessário que algumas formalidades sejam esta-belecidas. Dessa forma, descrevemos, a seguir, al-guns procedimentos a serem realizados para que a pesquisa salarial possa acontecer com sucesso:

�� enviar “carta convite” para as empre-sas participantes;

�� realizar “entrevistas pessoais” em cada uma das empresas;

�� estabelecer um bom relacionamento com as empresas pesquisadas:

• credibilidade; • confidencialidade; • reciprocidade nas informações (via

de duas mãos);�� assegurar comparação rigorosa dos car-

gos;

�� pesquisar todos os dados necessários;

7.5 Aspectos Importantes na Realização da Pesquisa Salarial e da Visita

�� realizar reuniões com os especialistas salariais em cada uma das empresas vi-sitadas e no mercado de consultorias;

�� visitar pessoalmente as empresas parti-cipantes da pesquisa.

AtençãoAtenção

Segundo Zimpeck (1998), podemos destacar os seguintes benefícios de uma pesquisa salarial no mesmo local:

•comparações generalizadas com empresas que pagam altos salários ou empresas concor-rentes da própria linha de produção;

•níveis salariais de cargos considerados escas-sos;

• relação de salários e benefícios concedidos;• relação entre salários e atrativos ou serviços

empregados;•projeções do mercado em épocas diversas e os

efeitos do custo de vida;• informações sobre as práticas de pessoal mais

usadas.



Caro(a) aluno(a),

Enfatizamos a estrutura básica de como se faz uma pesquisa salarial, demonstrando como se faz a pesquisa global e a específica.

Além de diferenciar as pesquisas, abordamos também as regras básicas e necessárias para uma correta pesquisa salarial, inclusive, o convite a uma empresa para participar dela.

Ao final, orientamos como se monta um caderno de respostas, fruto da pesquisa de salários, que deverá ser entregue às empresas participantes.


1. Defina os objetivos da pesquisa salarial.

2. Cite e explique os tipos de pesquisa salarial.



Caro(a) aluno(a),

Apresentaremos, nas páginas seguintes, como se faz a construção da tabela salarial usan-do uma faixa horizontal, lembrando que, após a coleta de dados, teremos elementos suficientes para a realização dessa tabela salarial. Tenha um bom estudo!

O primeiro passo para a construção de uma tabela salarial é definir a amplitude de cada fai-xa salarial. Amplitude é a distância entre o menor e o maior salário da faixa salarial. Normalmente, em uma estrutura convencional, utilizamos per-centuais em torno de 50%, de modo que a com-plexidade relativa a essa faixa salarial fique bem caracterizada. Em estruturas mais modernas, em que os cargos são mais amplos, ou seja, a com-plexidade das tarefas e atividades pode ter uma variação maior, a amplitude da faixa salarial tam-bém pode ser ampliada, atingindo valores de até 150%. Esse tipo de estrutura, muitas vezes, recebe

CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL – FAIXA HORIZONTAL8

o nome “Estrutura de Faixa Larga” ou “Estrutura de Banda Larga”.

A título de exemplificação e ilustração, va-mos analisar a tabela a seguir, na qual temos uma estrutura com 7 níveis e uma amplitude de 70%. O salário médio de mercado está no nível 4 da fai-xa.

Para encontrar o “quociente” da progressão geométrica que nos dará o “fator multiplicador” (ou “fator divisor”, dependendo do nível da ta-bela em que estamos trabalhando), utilizaremos o mesmo processo que vimos no Capítulo 6, lem-brando que, desta vez, já sabemos que a relação entre o valor máximo e o valor mínimo é de 1,70 (amplitude de 70%). Dessa forma, teremos:

Salário médio

TABELA SALARIAL

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 6 Nível 7

Classe 1 421,83 460,84 503,45 550,00 601,00 656,56 717,27

Classe 2 541,51 591,58 646,24 706,00 771,27 842,23 919,71

Classe 3 696,52 760,60 830,58 907,00 990,44 1081,56 1181,06

Classe 4 894,65 976,00 1066,00 1165,00 1272,71 1389,80 1518,30

Classe 5 1151,90 1257,89 1373,62 1500,00 1638,72 1789,48 1954,93



Na tabela anterior, definimos uma ampli-tude de 70% em cada faixa salarial. O salário de mercado é o equivalente ao nível 4.

Para determinar os valores dos demais ní-veis, primeiramente, encontramos o “fator multi-plicador” ou “fator divisor” (conforme fórmula anterior). Neste exemplo, o “fator multiplicador” ou “fator divisor” tem o valor de 1,09246, que representa uma variação de 9,24% entre um ní-vel e outro.

Para encontrar os valores salariais acima da média (fatores acima do nível 4), basta multiplicar o salário médio pelo “fator multiplicador”. Para encontrar os valores salariais abaixo da média (fa-tores abaixo do nível 4), basta dividir o salário mé-dio pelo “fator divisor”.

Quando agimos dessa forma, ou seja, ado-tando o valor médio de mercado como valor mé-dio da empresa, estamos praticando a política de pagar a média de mercado (política tradiciona-lista). Podemos, no entanto, adotar o salário mé-dio do mercado como salário do nível 1 da em-presa. Nesse caso, praticamos uma política mais agressiva, pois pagamos acima da média de mer-cado, uma vez que o menor salário é igual àquela média. Com isso, toda a tabela tem seus valores acima da média de mercado.

É importante ressaltar que a estrutura sala-rial deve estar alinhada à Política de Avaliação de Desempenho. A progressão salarial na ho-rizontal, dentro da mesma faixa, é derivada de méritos que o empregado venha a ter dentro do mesmo cargo.

Existem cargos em que não há necessidade de um número grande de faixas salariais, pois a complexidade na execução das tarefas ou ativi-dades é pequena. Para esses casos, a faixa salarial não deve ter uma amplitude tão grande.

Dessa forma, quando for elaborado um es-tudo para a construção de uma tabela salarial, devem-se levar em consideração todos os fatores que compõem um cargo e as variações da com-plexidade de suas tarefas associadas.

AtençãoAtenção

A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas, que correspon-de a uma análise sistemática do desempenho do profissional, em função das atividades que reali-za, das metas estabelecidas, dos resultados alcan-çados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da avaliação de desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização.

Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, tratamos da elaboração de uma tabela salarial, que é determinante para montar a política salarial, obedecendo a critérios específicos. Além dessa elaboração de política salarial, tratamos também da avaliação de desempenho como elemento determinante nesse trabalho.



1. Qual é a importância de se montar uma tabela salarial?

2. Qual é o papel da avaliação de desempenho na construção da tabela salarial.


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, abordaremos o funciona-mento e a montagem de uma estrutura salarial, com o objetivo de fornecer a você as informações e as regras gerais para a sua criação, bem como de acentuar a sua importância e sua necessidade. Tenha um bom estudo!

A estrutura resultante da organização dos parâmetros de equilíbrio interno e externo dos salários, das avaliações de cargos e dos valores médios de salários do mercado é a base para que possamos construir um instrumento de Adminis-tração de Cargos e Salários em uma organização. Esse instrumento, uma vez alinhado à estratégia

ESTRUTURA SALARIAL9

de negócios da empresa, dá origem ao que cha-mamos “estrutural salarial da empresa”.

Essa “estrutura salarial” direciona a orga-nização no sentido de ser mais ou menos arrojada na administração de seus profissionais. É a partir dessa estrutura, alinhada à política salarial, que se estabelecem as diretrizes mestras para a elabora-ção do “Manual de Administração de Salários”.

Na elaboração da “estrutura salarial”, são utilizados, pelas empresas, vários termos técni-cos, que apresentaremos a seguir. É possível, no entanto, encontrar algumas organizações que utilizam termos diferentes para os conceitos apre-sentados (PONTES, 2007).

9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial

Segundo Pontes (2007), os principais ter-mos utilizados numa estrutura salarial são:

�� estrutura salarial: é a organização de uma progressão salarial, em função da crescente valorização dos cargos, resul-tante do processo de avaliação;

�� curva de referência: é a curva resultan-te da equação de regressão obtida pelo processo de ajustamento entre salário e pontos (ou escalonamento ou graus), obtidos na avaliação de cargos;

�� grau: é o resultante de um agrupamen-to de cargos equivalentes, que terão tratamento salarial igual;

�� salário máximo do grau: é a referência do maior salário do grau, ou seja, cor-

responde ao valor máximo que um fun-cionário pode perceber em um cargo enquadrado naquele grau;

�� salário mínimo do grau: é a referência do menor salário do grau, ou seja, cor-responde ao valor mínimo que um fun-cionário pode perceber em um cargo enquadrado naquele grau;

�� salário médio do grau: é o valor médio entre o salário máximo e o mínimo de cada grau. Corresponde ao valor da cur-va de referência no grau, quando esta se encontra na média da faixa salarial, que é comumente aplicado;

�� amplitude da faixa: corresponde à di-ferença percentual entre o salário máxi-mo e o salário mínimo do grau;


�� faixa salarial: corresponde à diferença monetária entre o salário máximo e o salário mínimo do grau;

�� classe: corresponde a cada valor inter-mediário entre o mínimo e o máximo da faixa salarial de cada grau. É possível

encontrar este conceito com a denomi-nação “grau”;

�� sobreposição da faixa: é o quanto o salário de um grau supera o dos graus mais elevados na estrutura salarial.

Caro(a) aluno(a),

Enfocamos, neste capítulo, como se monta uma estrutura salarial, bem como os termos principais dessa estrutura salarial, inclusive, a definição de salários médio, mínimo e máximo de um grau salarial.


1. Qual é a função da estrutura salarial?

2. Diferencie o grau máximo, médio e mínimo do salário.



Caro(a) aluno(a),

Neste nosso último capítulo, iremos abor-dar como se monta e quais são as regras gerais para a criação de uma política salarial, obedecen-do às informações já coletadas na pesquisa, na descrição e análise de cargos, ou seja, nas etapas anteriores.

A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos salários na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de admissão, as promoções e reclassificações, além das atualizações dos salários em função do mer-cado ou da perda de poder de compra motivada pela inflação (PONTES, 2007).

Os principais aspectos que devem ser ob-servados numa política salarial, segundo Pontes (2007), são:

Salário de Admissão

Normalmente, é estipulado o mínimo da faixa salarial de cada grau. Algumas empresas adotam um salário de admissão em torno de 10% abaixo da faixa, aumentando o salário do funcio-nário para o mínimo da faixa após completar o período de experiência. É preciso verificar se os salários iniciais de cada grau contemplam as exi-gências de valores de piso dispostas para as ca-tegorias profissionais, especialmente através de acordos sindicais.

Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)

É a passagem do colaborador para uma classe superior de salário, no mesmo cargo e grau,

POLÍTICA SALARIAL10

decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento de experiência.

Promoção Vertical (Aumento por Promoção)

É a passagem do colaborador de um cargo para outro classificado em grau superior.

Reclassificação (Aumento por Reclassificação)

Ocorre quando a um cargo forem atribuí-das tarefas mais complexas, que, pela reavaliação, proporcionem elevação de grau.

Manual de Administração de Salários

Os principais aspectos da política salarial devem ser explicitados no Manual de Administra-ção de Salários, bem como as responsabilidades pela administração. Os critérios definidos para a administração dos salários devem estar descritos em uma norma ou manual. Um bom Manual de Administração de Salários deve conter:

�� introdução;

�� objetivos;

�� responsabilidade pela administração de salários;

�� classificação de cargos;

�� graus;

�� faixa salarial;

�� pesquisas salariais;

�� salário de admissão

�� aumentos salariais;



�� reajustes salariais;

�� aumentos decorrentes de promoção horizontal;

�� aumentos decorrentes de promoção vertical;

�� reclassificação de cargo.

Caro(a) aluno(a),

Abordamos, neste capítulo final, as diferenças entre o salário de admissão, as promoções horizon-tais e as promoções verticais.

Na sua parte final, abordamos as etapas que deverão fazer parte de um Manual de Administração de Salários.


1. Defina política salarial.

2. Diferencie promoção horizontal de promoção vertical.



CAPÍTULO 1

1. O conceito de equilíbrio interno em uma empresa corresponde a uma correta avaliação dos cargos existentes dentro da empresa, de modo que se estabeleça uma hierarquia. Já o equilí-brio externo com a comunidade é alcançado através da adequação do Plano de Salários exis-tente na empresa com os cargos similares existentes no mercado externo de trabalho.

2. Podemos citar como objetivos: a determinação de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mão de obra que a empresa precisa e, assim, conseguir atrair a melhor mão de obra; a ela-boração e o uso de análises de cargos para propiciar informes sobre o seu conteúdo e posterior avaliação, e para outros fins de Recursos Humanos, tais como: a avaliação de desempenho e a determinação dos valores relativos dos cargos, através da avaliação de cargos, buscando o equilíbrio interno.

3. Para que todos tenham ciência dos fatos, eliminando as possíveis más interpretações, além do medo e desgaste desnecessários.

CAPÍTULO 2

1. Porque se faz necessário conhecer a cultura, os hábitos, os valores, a estrutura organizacional, a missão e os demais aspectos relevantes da empresa, para que se possa ter uma melhor e maior visão dela.

2. Primeiramente, temos a fase de divulgação, que consiste em divulgar os meios, objetivos e ma-teriais que serão necessários e deverão ser utilizados, considerando a população a ser atingida. Depois, temos a fase de análise e descrição de cargos, quando definimos qual será a metodolo-gia de levantamento que usaremos para coletar as informações dos cargos da empresa. Na se-quência, partimos para a avaliação de cargos, que consiste em avaliar os cargos, definir e cons-tituir os Comitês de Avaliação de Cargos, e para a elaboração da pesquisa salarial, verificando o mercado referencial para a realização da pesquisa e demais etapas, tais como: os recursos de informática disponíveis, os estudos estatísticos e a definição de cenários de enquadramento e custos, o detalhamento do cronograma, entre outras etapas.

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS



CAPÍTULO 3

1. a) Análise de cargo: consiste no processo de levantamento das informações sobre as ações

realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa. Da análise, resulta a descrição e a especificação do cargo.

b) Descrição de cargo: é o relato genérico das atividades descritas e das finalidades de cada cargo, de forma organizada.

c) Cargo: é o conjunto de funções similares quanto à natureza das atividades e às especifica-ções exigidas. Exemplos: Analista de Recursos Humanos, Secretária, Assistente Administra-tivo, Gerente Financeiro.

d) Especificação de cargo: é o relato dos requisitos mentais e físicos, responsabilidades e exi-gências mínimas necessárias impostos aos ocupantes do cargo.

e) Função: é conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Exemplos: con-tratação de novos colaboradores, manutenção do programa de treinamento da empresa, serviços de secretaria na área de negócios.

2. Consiste em coletar, literalmente falando, as tarefas, funções, atividades e atribuições de cada cargo de cada funcionário.

3. A finalidade consiste em usar os pontos positivos de um método de coleta junto a outros pon-tos positivos de outros métodos, de forma a coletar a maior quantidade possível de dados.

CAPÍTULO 4

1. Descrição de cargos consiste em um relato genérico das atividades descritas e das finalidades de cada cargo, de forma organizada.

2. Deve-se responder a estas 3 questões básicas: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”.

3. Pois, dessa forma, podemos descrever de forma concisa e eficiente o que cada profissional faz.

CAPÍTULO 5

1. A avaliação de cargos consiste em um processo comparativo, que objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e características, com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor relativo.

2. São os cargos que têm maior representatividade. Esses cargos, normalmente, representam dois parâmetros de equilíbrio: dentro da organização, o equilíbrio interno e, no mercado de traba-lho referencial, o equilíbrio externo.

3. O Comitê de Avaliação de Cargos consiste em um grupo de profissionais que auxilia no traba-lho de implantação da Política de Salários. A escolha é decorrente dos objetivos técnicos – ga-rantia de equilíbrio e uniformidade nas avaliações, uma vez que o comitê, formado por pessoas de diversas áreas, tem mais familiaridade com os diversos cargos – e, também, dos objetivos políticos – há um caráter mais oficial para a avaliação, pois, havendo representatividade de di-versas áreas, a avaliação é facilmente aceita.



4. São elas: definir claramente os objetivos das reuniões do comitê; definir as responsabilidades de cada membro do comitê; enviar, com antecedência, material sobre os cargos que serão dis-cutidos; marcar horários e convocar os participantes com antecedência, entre outras.

CAPÍTULO 6

1. O grupo dos métodos não quantitativos permite a rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garante um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação. Per-tencem a este grupo os seguintes métodos: método do escalonamento e método dos graus predeterminados.

2. Consiste em um método que permite maiores precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e custo durante a implantação. Pertencem a este grupo os seguintes métodos: método por comparação de fatores e método de avaliação por pontos.

3. É um método de avaliação de cargos que consiste em distribuir salários por fatores de especi-ficação. Da mesma maneira como no método de avaliação por pontos, são escolhidos alguns fatores que serão utilizados como critérios para a realização da avaliação. Conforme a natureza dos cargos, são escolhidos os fatores a serem utilizados. O método é usado, principalmente, na área operacional.

4. É o método mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste, basicamente, em comparar as descrições e especificações dos diversos cargos com modelos predeterminados, com vistas a atribuir a cada cargo certo número de pontos.

CAPÍTULO 7

1. A pesquisa salarial é o estudo do comportamento dos salários, através do qual se obtêm infor-mações de um segmento do mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados car-gos e as práticas e políticas de recursos humanos adotadas pelas organizações, com o objetivo de identificar indicadores para a montagem ou o acompanhamento das estruturas salariais da empresa e a reavaliação de suas práticas e políticas para o setor.

2. Temos as pesquisas globais, que são elaboradas por empresas especializadas em cargos e salários, e disponibilizadas no mercado para as empresas que tenham interesse em adquiri--las; e as pesquisas específicas, que são desenvolvidas pelas próprias empresas interessadas ou sob seu patrocínio. Normalmente, incluem o segmento de mercado que lhes interessa e englobam apenas os cargos mais característicos desse segmento, considerados cargos-chave nas estruturas.

CAPÍTULO 8

1. A importância está no fato de que, em estruturas mais modernas, em que os cargos são mais amplos, ou seja, a complexidade das tarefas e atividades pode ter uma variação maior, a ampli-tude da faixa salarial também pode ser ampliada, atingindo valores de até 150%. Esse tipo de estrutura, muitas vezes, recebe o nome “Estrutura de Faixa Larga” ou “Estrutura de Banda Larga”. Assim, tem-se como corrigir tais divergências.



2. A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas, que cor-responde a uma análise sistemática do desempenho do profissional, em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desen-volvimento. O objetivo final da avaliação de desempenho é contribuir para o desenvolvimen-to das pessoas na organização.

CAPÍTULO 9

1. A estrutura resultante da organização dos parâmetros de equilíbrio interno e externo de salá-rios, das avaliações de cargos e dos valores médios de salários do mercado é a base para que possamos construir um instrumento de Administração de Cargos e Salários em uma organiza-ção. Esse instrumento, uma vez alinhado à estratégia de negócios da empresa, dá origem ao que chamamos “estrutural salarial da empresa”.

2. Podemos dizer que salário máximo do grau é a referência do maior salário do grau, ou seja, corresponde ao valor máximo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado naquele grau; o salário mínimo do grau é a referência do menor salário do grau, ou seja, corres-ponde ao valor mínimo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado naquele grau; salário médio do grau é o valor médio entre o salário máximo e o mínimo de cada grau. Corresponde ao valor da curva de referência no grau, quando esta se encontra na média da faixa salarial, que é comumente aplicado.

CAPÍTULO 10

1. A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos salários na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de admissão, as promoções e reclassificações, além das atualizações dos salários, em função do mercado ou da perda de poder de compra motivada pela inflação.

2. A promoção horizontal (aumento por mérito) é a passagem do colaborador para uma classe superior de salário, no mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento de experiência, enquanto a promoção vertical (aumento por promoção) é a passagem do colaborador de um cargo para outro classificado em grau superior.


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REFERÊNCIAS

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