Administração de Suprimentos e Materiais

Prof Paulo Roberto Rocha Krüger

Curso de Especialização em Administração Industrial Administração de Materiais e Suprimentos - Prof Paulo Roberto Rocha Krüger

A utilização de algum conteúdo desta apostila deve obrigatoriamente conter a citação da fonte. 2

INTRODUÇÃO E REVISÃO DE CONCEITOS

MAPEAMENTO DE PROCESSOS Definições gerais:

• Abordagem científica : consiste em tomar decisões baseadas em dados • Adaptabilidade : é a flexibilidade de um processo atender às expectativas

futuras dos clientes. • Analisar : decompor um processo em partes, identificando seus pontos

positivos e negativos. • Ciclo do processo : tempo para a transformação de entradas e saídas • Cliente : qualquer entidade, pessoa, unidade ou outro processo que se

beneficia dos resultados do processo. Em termos organizacionais é toda unidade ou pessoa que necessita dos produtos e serviços gerados por outras

• Custo : é a quantificação financeira dos recursos consumidos para a produção de um bem ou prestação de serviço.

• Fornecedor : entidade, pessoa ou unidade que fornece insumos ao processo. • Processo : conjunto de todas as tarefas agrupadas em seqüência e dirigidas à

obtenção de um determinado resultado. • Produtividade : taxa de valor agregado. Quociente entre faturamento e

custos. • Produto : tudo que é gerado pela organização ou por uma de suas unidades

para o atendimento a uma necessidade dos clientes, seja um bem ou serviço. • Recurso : é tudo aquilo que está disponível em uma organização, para a

realização de suas atividades. • Unidade : é uma parte, uma área, uma porção da organização que realiza

uma atividade específica. Mapa de Relacionamentos É a identificação das principais entradas e saídas de um sistema, os clientes e fornecedores tanto internos como externos. Mapa de Processos Mostra como as unidades organizacionais são envolvidas à medida que o trabalho é executado, tendo como objetivo ligar o processo às metas da Organização e aos requisitos do Cliente. Revisão do processo

• Identificar as unidades envolvidas no processo • Convocar todos os envolvidos no processo para o trabalho de revisão • Definir o objetivo do processo • Confirmar o mapeamento • Identificar o grau de satisfação dos Clientes em cada fase do processo



• Identificar os problemas do processo • Priorizar os problemas por ordem de gravidade, urgência e tendência (GUT) • Definir as causas dos problemas (Brainstorming) • Priorizar as causas (matriz GUT) • Elaborar um plano de ação (5W2H) • Montar um cronograma de ação • Verificar se as ações adotadas foram suficientes para alcançar os objetivos • Padronizar os procedimentos • Definir indicadores para as medições do processo ( qualidade, quantidade,

produtividade, tempo,.....) • Iniciar o ciclo PDCA

D (DO)

Atuar corretivamente

Verificar os resultados da tarefa executada

Definir as metas

Definir os métodos que permitirão atingir as metas

Educar e treinar

Executar a tarefa (coleta

de dados)

A (ACTION) P (PLAN)

C ( CHECK)



Resultados Econômicos e Projeções A Economia Brasileira • economia brasileira cresceu 5,2 % em 2004, registrando a melhor performance

desde 1994 com a força das exportações e a retomada da demanda interna. • Nosso PIB atingiu a marca de R$ 1,803 trilhão equivalente a US$ 604 bilhões. • O PIB per capita cresceu 3,7% em 2004 como um todo, também a melhor leitura

desde 1994. • A indústria cresceu 6,2%, a agropecuária expandiu-se em 5,3% e o setor de

serviços avançou 3,7%. • O consumo das famílias aumentou 4,3% no ano passado, favorecido pela elevação

de 1,5% na massa salarial dos trabalhadores. O consumo do governo cresceu 0,7%. • A formação bruta de capital fixo --uma medida do investimento-- aumentou 10,9%

no ano, a maior variação desde o terceiro trimestre de 1997. • As exportações de bens e serviços elevaram-se em 17,9% em 2004 e as

importações, em 14,3%. • Nos últimos 10 anos, Idade do Real, o PIB cresceu pela média de 2,4%, contra

3,7% do PIB mundial. • No mesmo período, a média de expansão anual cravou 6,2% na Índia, 7,4% nos

Tigres Asiáticos e 8,6% na China. • Em plena moratória, vestida de calote, a Argentina cresceu 9,2% em 2004 e 11,7%

em 2003. Em vista disso, se pode antecipar algumas conclusões: • O Brasil caminha para o crescimento contínuo de sua economia, ainda que a

passos lentos. • Importantes variáveis econômicas encontram-se sob controle, dentro de

patamares adequados para a retomada do crescimento econômico. • Deveremos atrair nos próximos anos volumes significativos de investimentos

externos. • Há um vasto campo para o desenvolvimento do comércio internacional,

impulsionando a atividade logística global. • Se o Governo controlar a sua voracidade tributária e realizar investimentos

necessários em infra-estrutura, criaremos as condições econômicas adequadas para o crescimento e desenvolvimento das empresas prestadoras de serviços em logísticas e transportes.

Enquanto isso em Londrina, o Arnaldo vendendo cachorro-quente... • 25.000 unidades por mês; • 19.000 refrigerantes; • 10 funcionários; • 40 sanduíches ao mesmo tempo; • Fatura R$ 37.500,00/mês • R$ 450.000,00/ano! • Só cachorro-quente!!



O PRODUTO LOGÍSTICO Os objetivos de serviço ao cliente são alcançados através da entrega dos produtos através da prestação dos serviços logísticos e de um sistema de informações apropriado. Para tal há necessidade da empresa possuir três estratégias básicas, a saber: 1. Estratégia de estoque (previsões, fundamentos de estocagem, decisões de compras e suprimentos,

decisões de estocagem, etc); 2. Estratégia de transporte (Fundamentos do transporte e decisões sobre o tipo de transporte) 3. Estratégia de localização (decisões de localização e o planejamento da rede de distribuição) Natureza do produto logístico • Um produto é a saída ou o resultado de qualquer atividade ou processo. (Juran, Joseph M.) • O produto é formado de uma parte física e de uma parte intangível (oferta total de produto da

empresa). • Parte física: peso, volume, forma, aspectos de desempenho e durabilidade. • Parte intangível: pós-venda, comunicação para oferecer informações (rastreamento), flexibilidade,

recuperação de falhas, etc. Os Produtos De consumo: • De conveniência: bens e serviços comprados com freqüência, de imediato e com pouca

comparação (serviços bancários, cigarros, alimentos) custos altos de distribuição e alto nível de serviço ao cliente.

• De comparação: clientes estão dispostos a pesquisar e comparar, realizando a compras após

criteriosa deliberação (automóveis, mobília, roupas de moda, assistência médica). Menor custo de distribuição.

• De especialidade: compradores buscam tipos e marcas particulares de produtos e serviços

(consultoria, automóveis sob encomenda.) Custos de distribuição menores. Industriais • Bens e serviços industriais são aqueles dirigidos a organizações e que são usados para produzir

outros bens e serviços. • A classificação tradicional de produtos para produtos industriais não tem tanto interesse na

identificação dos canais de distribuição, quanto o é para os produtos de consumo.



FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS • Classificação: é a função responsável pela identificação, codificação e catalogação de dados

referentes a materiais e fornecedores; (ABC/Paretto) • Normalização e padronização : é a função responsável pela definição de instrumentos a serem

utilizados pelo sistema e pela especificação dos materiais e seu uso; • Codificação • Especificações • Gestão de Estoques : é responsável pela programação de necessidades de material, pelo

acompanhamento da movimentação dos materiais, pelo registro dos prazos de entrega dos fornecedores e pelo controle dos níveis de estoque e pelo seu dimensionamento

• Inspeção: responsável pela verificação do cumprimento por parte dos fornecedores, das especificações definidas nos documentos de compra

• Aquisição de Materiais: função que relaciona o sistema com o ambiente externo e é responsável

pela avaliação e seleção de fornecedores, bem como pela compra de materiais; • Alienação de materiais: responsável pela venda de bens inservíveis, materiais obsoletos, materiais

em desuso ou em quantidades excessivas

POLÍTICAS DE ESTOQUE É o estabelecimento de padrões que sirvam de guias para a empresa. Diretrizes a serem seguidas:

a) metas da empresa quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente b) definição do número de depósitos e/ou almoxarifados e da lista de materiais a serem estocados neles c) até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma alteração de consumo d) até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compras antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto e) definição da rotatividade de estoques As definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da Administração de Estoques

Dimensionamento dos Estoques É a relação entre : CAPITAL INVESTIDO, DISPONIBILIDADE DE CAPITAL, CUSTOS ENVOLVIDOS e o CONSUMO .

Sob o enfoque financeiro, podemos utilizar um índice de retorno de capital (RC) :CapitalLucro

=

GIROCapitalVenda

xVendaLucro

CapitalLucro

==



Princípios para o controle de estoques • Para organizar um setor de controle de estoques, devemos descrever suas funções: 1. Determinar o que deve permanecer em estoque (nº de itens) 2. Determinar quando se devem reabastecer os estoques (periodicidade) 3. Determinar quanto de estoque será necessário para um período determinado 4. Acionar o departamento de compras para a aquisição de estoques

5. Receber, armazenar e atender os materiais estocados, de acordo com as necessidades 6. Controlar os estoques em termos de quantidades e valor e fornecer informações sobre a posição

do estoque 7. Manter inventários periódicos para a avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados 8. Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS A classificação tem por finalidade facilitar as atividades de : a) localização dos materiais no almoxarifado b) estabelecimento de políticas de inspeção c) estruturação do cadastro de fornecedores d) levantamento estatístico de compras e) estratificação do estoque quanto ao seu valor

Em função da utilização: 1) Matérias Primas : são materiais básicos e necessários para a confecção do produto acabado. Seu consumo é proporcional ao volume de produção. Todas as empresas industriais têm seu estoque de matéria prima depende do tempo de reposição que a empresa leva para receber seus pedidos, da freqüência do uso, do investimento exigido e de suas características físicas. 2) Produtos em processo: o estoque de produtos em processo consiste em todos os materiais que estão sendo usados no processo fabril.Eles são em geral produtos parcialmente acabados que estão em algum estágio intermediário de produção.É considerado produto em processo, qualquer peça ou componente que já foi de alguma forma processada, mas que adquire outras características no fim do processo produtivo. Um estoque maior de produtos em processo acarreta maiores custos, pois o capital da empresa está empatado durante um período de tempo mais longo. Uma administração eficiente da produção precisa reduzir o estoque dos produtos em processo, o que deve acelerar a rotatividade do estoque e diminuir a necessidade de caixa.

Retorno do Capital

Receita das Vendas Giro do Capital

Lucro Vendas

Receita

Despesa

Vendas Capital

Circulante

Realizável

Permanente



3) Produtos acabados : o estoque de produtos consiste em itens que já foram produzidos, mas ainda não foram vendidos. As empresas industriais que produzem por encomenda mantêm estoque muito baixo de produtos acabados, pois virtualmente todos os itens produzidos já foram vendidos anteriormente. Para empresas que produzem para estoque, ocorre ao contrário : os produtos são fabricados antes da venda. A programação da produção é feita com o objetivo de colocar à disposição um número suficiente de produtos acabados, para a satisfação da demanda pela previsão de vendas. Um fator importante quanto aos produtos acabados é o seu grau de liquidez. Uma empresa que vende um produto de consumo popular pode estar mais segura se mantiver níveis elevados de estoque do que outra que produz produtos relativamente especializados. 4) Peças de manutenção : a mesma importância dada à matéria prima, deverá ser dada a peças de manutenção. O custo da interrupção da produção é constituído das despesas correspondentes à mão de obra parada, ao equipamento ocioso, ao prazo de entrega adiado e à própria perda ocasional da encomenda, quando não do cliente. Acrescenta-se a tudo isto o custo da interrupção da oportunidade perdida de obter rendimento durante o tempo de parada. Podemos ver que o risco, incorrido com a falta de matéria prima pode ocorrer com as peças de reposição do equipamento fabril. 5) Material de escritório 6) Material de limpeza e de higiene 7) Outros Em função do ressuprimento: 1) Estocáveis : com utilização à medida que a produção vai se processando.

2) Aplicação imediata : materiais que entram diretamente no processo de fabricação (sem estocagem à espera de utilização).

Em função da estocagem: 1) Produtos químicos 2) Alimentos 3) Produtos metálicos 4) Líquidos e solventes 5) Construção civil 6) Material elétrico 7) Outros Em função da importância

1) Utilização do Método ABC 2) Outros critérios (estatísticos, escores, pontuação, etc) .

MÉTODO DE ANÁLISE ABC A) Conceituação: é um importante instrumento para o administrador, permitindo identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados.É o método de análise pelo qual se divide o inventário em partes proporcionais, classificando seus itens de acordo com o seu valor, dando maior importância de controle aos de valor mais elevado. Uma vez obtida a seqüência dos itens e sua classificação ABC, resulta imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativa, conforme a importância dos itens. A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para a definição da política de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e outros. Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas conforme abaixo :



CLASSE A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem especial. CLASSE B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes B e C. CLASSE C: grupo de itens menos importantes que justificam menos atenção. A definição das classes A, B e C obedece normalmente a critérios de bom senso e conveniência dos controles a serem estabelecidos. Em geral, são colocados, no máximo 20% dos itens na classe A, 30% na classe B e os 50% restantes na classe C. Estas porcentagens poderão variar de caso para caso, de acordo com as diferentes necessidades de tratamentos administrativos a serem aplicados.

• Naturalmente, podem ser usados outros critérios para ordenação, conforme o objetivo particular de um estudo. Assim, num problema de transporte, pode se usar o peso ou o volume do material transportado.

• É utilizado também para limitar níveis de estoque. Por exemplo, itens A que são caros ou volumosos, têm estoque para operarem a produção para menos de uma semana. Itens B são normalmente limitados a duas semanas. Itens C são estocados para até três meses.

• Em seguida, se constrói a Tabela, com base na ordenação dos materiais, por ordem decrescente de valor de consumo

TRAÇADO DA CURVA

É traçado um eixo cartesiano em que nas abcissas são registrados os números relativos aos itens (nº de itens). No eixo das coordenadas, são marcadas as somas relativas aos valores de consumo (acumulado). Inicia-se à esquerda com o registro do item que acusa o maior valor de consumo acumulado, grau 1º e assim sucessivamente, de acordo com o mesmo princípio. Ligando-se os pontos encontrados através de diversos pares cartesianos, encontra-se a curva ABC.

DIVISÃO DA CURVA EM CLASSE: Usa-se a seguinte limitação para cada classe:

CLASSE A B C EIXO CORDENADAS 67- 75% 15 - 30% 5 - 10% ABCISSAS 10 - 20 % 20 - 35% 50 - 70%

OBJETIVOS DA ÁREA DE SUPRIMENTOS • Preços baixos • Alto giro dos estoques • Baixo custo de aquisição e de posse • Continuidade de fornecimento • Consistência de qualidade • Aperfeiçoamento do pessoal • Relações favoráveis com fornecedores • Bons registros ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Divisão Funcional • Divisão Geográfica • Divisão por Produto • Divisão por Estágio de Fabricação • Divisão Matricial • Outras



INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA A maneira como uma empresa decide competir envolve quatro processos essenciais: q criação de valor para o cliente; q planejamento; q controle; e q continuidade

Consiste no estabelecimento de dois fluxos principais; o fluxo de informações e o fluxo de materiais

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ATIVIDADES ESPECÍFICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS • Acompanhamento de pedidos • Rastreamento de pedidos • Recebimento : físico, quantitativo e documental • Transporte primário • Controle e pagamento de fretes • Armazenagem: seca ou refrigerada, nacional ou alfandegada • Paletização • Controle de estoques • Expedição • Gestão de informações logísticas • Assessoria Fiscal

Informações

Materiais

Leite Di

Prima



• Estudos de viabilidade • Prestação de contas • Medidas de desempenho Atividades da Administração de Material junto à manufatura: • Apoio à produção : JIT, KAN-BAN, preparação de Kits de produção, abastecimento de linha • Armazenagem • Gestão de Informações Logísticas • Prestação de contas • Medidas de desempenho

LOGÍSTICA è Conceito na Administração (Fonte: Novaes 2001, pg 36)

É o processo de planejar, implementar e controlar, de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de bens e serviços e da informação relativa a eles, do ponto de origem ao ponto de consumo, de acordo com as exigências do cliente.

Logística de Serviços

• É a coordenação do fluxo de pessoas e recursos necessários para a prestação de serviços. Exemplos: Organização de Uma Exposição Feira , Oferta de um Curso de Especialização (Instituições Envolvidas, Professores, Infra-Estrutura, Instalações,etc).

Logística Global

• É a operação Logística que envolve não apenas os requisitos internos, mas também lida com as crescentes incertezas associadas à distância, demanda, diversidade e documentação das operações internacionais

Logística Interna

• Movimentação Interna de materiais, pessoas, embalagens e produtos acabados. • Exemplos: armazenagem, panificadora no fundo do supermercado, escadas rolantes em

shopping, comidas mais pesadas no restaurante em quilo Logística Reversa

• Processo de retirada de resíduos industriais, pós-consumo e retorno de materiais. • Exemplos: coleta de pilhas, recolhimento de isopor das embalagens, recolhimento de

embalagens padrão nas indústrias, Amélia.com (furgões em SP), coleta de lixo reciclável, etc.



A Logística e o Marketing

Armazenagem, Manuseio de Materiais e Embalagem Quatro das áreas funcionais da logística – projeto de rede, informação, transporte e estoque – podem ser concebidas em uma variedade de arranjos operacionais diferentes. Cada arranjo terá seu potencial para alcançar um nível de serviço ao cliente por um custo total diferente. Em essência, essas quatro funções combinam-se para criar uma solução sistêmica para a logística integrada. As últimas funções da logística a serem apresentadas – armazenagem, manuseio de materiais e embalagem- também são partes integrantes do processo. Geralmente, as mercadorias necessitam ser armazenadas em momentos específicos durante o processo logístico. Os veículos de transporte exigem manuseio de materiais para carregá-los e descarrega-los eficientemente. Por fim, os produtos são manuseados de uma maneira mais eficiente quando embalados em quantidade, em caixas de papelão ou em outros tipos de embalagem. Quando há necessidade de depósitos em um sistema logístico, a empresa pode escolher entre contratar serviços de uma empresa especializada e operar por meio de suas próprias instalações. A decisão é mais ampla do que a simples seleção de uma instalação para armazenar estoque, visto que várias atividades essenciais ao processo logístico são tipicamente executadas enquanto os produtos estão ainda armazenados. Exemplos dessas atividades são: separação, sequenciamento, seleção de pedidos, consolidação de cargas para transporte e, em alguns casos, modificação e montagem de produtos. No depósito o manuseio de materiais é uma atividade importante. Os produtos devem ser recebidos, movimentados, separados e agrupados de modo a atender às necessidades dos clientes. A mão-de-obra direta e o capital investido em equipamento de manuseio de materiais constituem uma parte importante do custo logístico total. Quando executado de maneira insatisfatória, o manuseio de materiais pode resultar em substanciais avarias de produtos. Naturalmente, quanto menos um produto é manipulado, menor é a possibilidade de avaria e maior é a eficiência geral do depósito. Existe uma variedade de dispositivos automatizados e mecanizados para auxiliar o manuseio de materiais. Em essência, cada depósito e seus recursos de manuseio de materiais representam um subsistema dentro do processo logístico geral. Para propiciar a eficiência de manuseio, produtos como latas, garrafas ou caixas são normalmente juntados ou “unitizados“, em unidades maiores. A unidade inicial, a caixa mestra, apresenta duas características importantes. Em primeiro lugar ela serve para proteger o produto durante o processo logístico. Em segundo lugar, facilita o manuseio, criando um pacote de grandes dimensões em vez de inúmeras unidades pequenas. Por fim, as caixas mestras são normalmente consolidadas em caixas maiores, visando obter maior eficiência tanto no manuseio quanto no transporte. Quando efetivamente integrados às operações logísticas, a armazenagem, o manuseio de materiais e a embalagem simplificam e aumentam a rapidez do fluxo de produtos ao longo de todo o processo logístico.

Custo da Tecnologia de Informação

Produto

Praça

Preço Promoção

Custo do Estoque

Custo de Compras

Custo do Transporte

Custo de Armazenagem

LLoogg íísstt iiccaa

MMaarrkkeettii nngg



ARMAZENAGEM Administração depósito/almoxarifado è necessidade em função da existência de estoques, que por uma razão ou outra necessitam estar armazenados à espera de utilização. Os estoques se apresentam de várias formas:

• Matérias primas • Produtos em processo (insumos de produção) • Produtos acabados • Peças de reposição • Outras

Tipos de depósitos/armazéns:

• Industriais • Comerciais • Entrepostos • Distribuidor • Outros, de acordo com as características da empresa

Objetivos: minimizar os custos e maximizar o atendimento aos clientes. Para atingir a estes objetivos as operações devem ser eficientes e desempenhar as seguintes tarefas:

• Oferecer atendimento ao cliente • Manter controle dos itens, de modo que possam ser encontrados pronta e corretamente • Minimizar o esforço físico total e o custo de transporte dos produtos de dentro e de fora da

edificação. Atividades desenvolvidas no depósito

• Recebimento: os produtos são recebidos e a área assume responsabilidade por eles. Deve haver uma confrontação entre produtos entregues e documentação respectiva e, se for necessário fazer a necessária inspeção(quem recebe é diferente de quem compra)

• Identificação dos produtos:os itens são identificados pela sua codificação e a quantidade recebida e registrada.

• Despachar os produtos para armazenamento. • Providenciar a guarda dos produtos até a sua requisição. • Selecionar os produtos do estoque para preparar a remessa aos clientes • Promover a expedição da remessa • Operar um sistema de informações.

Planejamento do Lay-out èInformações necessárias:

• Valores de estoque máximo e médio • Método de reposição • Unidades de estocagem • Volume recebido/expedido por unidade de tempo • Tipo de área de estocagem disponível • Métodos de movimentação atuais ou planejados • Capacidade do equipamento disponível ou proposto (tipo, tamanho, capacidade de carga,

raio de giro, etc.) Itens a considerar no planejamento do lay-out

• Espaçamento entre pilares • Equipamentos de transporte a utilizar • Largura de corredores e localização • Forma e tamanho da edificação • Localização do recebimento e da expedição • Característica do piso • Localização de elevadores e rampas • Tipo de estrutura de armazenagem (dispositivos de armazenagem).



Recomendações: • Corredores retilíneos e conduzindo a saídas sempre que possível • Corredores sem obstáculos, com largura suficiente e com linhas demarcatórias. • Áreas calculadas em função do volume de estoque médio (prever exceções) • Prever áreas destinadas ao setor administrativo, banheiros, vestiários, oficina, etc. • Áreas divididas em setores conforme plano de classificação dos materiais • Utilização de equipamentos de proteção individual (segurança de pessoas e dos materiais)

RECEBIMENTO

Seja qual for o ramo de atividade da empresa - fábrica, armazém, distribuição, serviços, , etc, tudo se inicia no seu recebimento. Em muitas empresas - infelizmente o recebimento é um local esquecido, ou melhor, um local que sobrou - também é onde a ineficiência ou baixa produtividade começa. Mesmo em algumas das mais modernas instalações, ainda o trabalho realizado no recebimento carrega a lembrança dos tempos medievais! A descarga é realizada manualmente, os métodos de trabalho não são planejados e as atividades são lentas - atrasando os próximos passos do processo. Métodos planejados de unitização interna ou no transportador podem reduzir bastante as movimentações.

Procedimentos para melhoria do recebimento:

• Receber os materiais em paletes reutilizáveis • Mecanizar as operações de descarga • Programar horários de recebimento de uma determinada carga • Planejar a movimentação de carga diretamente do recebimento ao ponto de estocagem • Retirar os materiais do recebimento o mais breve possível • Receber o máximo que puder em unidades de carga paletizadas • Utilizar transportadores móveis e extensíveis para o recebimento de cargas não

paletizadas. • Instalar niveladores nas plataformas de recebimento • Padronizar os métodos de descarga • Trabalhar junto com os fornecedores para eliminar ou reduzir as necessidades de

inspeções no recebimento • Prever procedimentos para uma rápida devolução dos materiais • Planejar os locais visando a facilidade de descarga • Transportar os materiais diretamente para as áreas de produção, quando for viável, para

eliminar áreas de estocagem intermediárias • Evitar o congestionamento de veículos em determinados dias ou horários nas portarias da

empresa. Disposição dos Estoques

• Agrupar itens funcionalmente relacionados : colocar, por exemplo, todos os itens de ferragens na mesma área do almoxarifado/depósito. Ocorre uma familiarização dos operadores do sistema facilitando várias atividades.

• Agrupar itens de giro rápido : se os itens de giro rápido são colocados perto da área de

recebimento e expedição, o trabalho de movê-los tanto para dentro ou para fora do almoxarifado é menor. Itens de giro mais lento podem ser armazenados em áreas mais remotas

• Agrupar itens fisicam ente semelhantes : estes itens muitas vezes exigem suas próprias

instalações de armazenamento e seu material de manuseio adequado. Itens acondicionados em pequenas embalagens podem exigir prateleiras, enquanto itens



pesados, tais como pneus, tambores, exigem instalações e equipamentos diferentes. Comidas congeladas exigem espaço de armazenamento em congeladores.

• Colocar o estoque de trabalho e o estoque de reserva em locais separados :

quantidades relativamente pequenas de estoque de trabalho – aquele do qual são feitas as retiradas – podem ser posicionadas perto da área de recebimento e de expedição, enquanto que o estoque de reserva, utilizado para repor o estoque de trabalho, pode ser colocado em ponto mais remoto. Isto permite que os itens dos pedidos sejam selecionados em uma área compacta e que a reposição do estoque de trabalho seja feita em massa, por meio de pallets ou contêineres

Locais de Armazenagem

• ENDEREÇAMENTO Neste sistema, atribui-se a uma unidade de armazenamento uma localização ou localizações e nenhum outro item é armazenado ali. Há um local, pela codificação do item e de seu dispositivo de armazenagem, além da identificação dos corredores que marcam o “endereço” do item. É como guardar o pacote de arroz sempre no mesmo lugar no armário da cozinha. Tudo é simples e as coisas são facilmente encontradas. Entretanto, este sistema pode gerar uma utilização cúbica menos vantajosa. É muito utilizado e predispõe a utilização de inúmeros dispositivos de armazenagem específicos.

• BANALIZAÇÃO Os produtos são estocados onde houver espaço adequado para eles. A mesma unidade de armazenamento pode ser estocada em vários locais ao mesmo tempo e em locais diferentes em períodos diferentes. Possui vantagem de melhor ocupação cúbica. Exige informação precisa e atualização adequada sobre a disponibilidade de espaços de armazenamento vazios, de modo que os itens possam ser guardados e retirados de maneira eficiente. São geralmente acompanhados de sistemas informatizados (codificação, código de barras, leitoras óticas, sistema de rádio freqüência, etc ) .

• PONTO DE USO Algumas vezes, em especial na produção repetitiva e no ambiente JIT, o estoque é armazenado próximo de onde será utilizado. Há várias vantagens nesse sistema :Os materiais ficam prontamente acessíveis para os usuários, o manuseio do material é reduzido ou eliminado, os custos de armazenamento central são reduzidos, o material fica acessível o tempo todo, Neste método, o resultado é muito bom, desde que o estoque seja mantido em um nível baixo e os operadores possam controlar os registros.

• LOCALIZAÇÃO CENTRAL Em oposição ao estoque ponto de uso, o armazenamento central contém todo o estoque em um lugar central. As principais vantagens são : Facilidade de controle, Maior facilidade para manter a precisão do registro de estoque, Possibilidade de utilizar armazenamento especializado, Redução do estoque de segurança, já que os usuários não têm, neste caso, necessidade de manter seu próprio estoque de segurança.

Controle físico e segurança

O estoque é composto de objetos tangíveis, que são perdidos, roubados, desviados, etc. Desta forma, há a necessidade de um sistema que coloque obstáculos aos erros ou descuidos das pessoas. Algumas providências devem ser tomadas, como por exemplo : 8um sistema eficiente de codificação e identificação 8um sistema de transação simples, eficiente e bem documentado. No tocante ao sistema de transação, ela ocorre quando os produtos são recebidos, expedidos ou movimentados. Acesso limitado : Os estoques devem ser mantidos em locais seguros e com acesso geral de pessoas limitado. Devem ficar trancados, à exceção do período de expediente, garantindo que se completem todos os passos da transação. Pessoal/Equipe treinada: Todo o pessoal envolvido no processo, tanto interno como externo deve estar capacitado para executar bem cada passo da transação. Exige dedicação e liderança para o alcance do sucesso.



Precisão do registro de estoque :A utilidade do registro de estoque está diretamente relacionada com sua eficiência. Com base no registro de estoque, a empresa determina as exigências para cada item, libera pedidos com base na disponibilidade dos materiais e executa análises de estoque. Se os registros não foram precisos, haverá falta de materiais, programas descaracterizados, entregas atrasadas, vendas perdidas, baixa produtividade e excesso de estoques de itens erroneamente comprados/recebidos. Registros de estoques precisos permitem às empresas: Operar um sistema eficaz de administração de materiais, Manter um nível satisfatório de atendimento aos clientes, Operar com eficácia e Analisar o estoque de forma mais produtiva. Auditoria em Registros: Os erros acontecem e devem ser detectados, de modo que a precisão dos estoques seja mantida. Há, entre outros, dois sistemas básicos para se verificar a precisão dos registros : contagens periódicas (geralmente anuais ou semestrais) de todos os itens e contagem cíclicas (diárias/semanais) de determinados itens. É importante fazer a auditoria da precisão dos registros de estoque, embora seja mais importante fazer uma auditoria do sistema para encontrar as causas de registros imprecisos e eliminá-las. EXPEDIÇÕES Os recursos necessários (pessoal e equipamentos) para a expedição deverão estar calculados e disponíveis em tempo. A correta planificação das expedições e recepções deve evitar sobrecargas pontuais de recursos tais como pessoal e equipamentos de movimentação. As operações de movimentação e estocagem não devem diminuir a flexibilidade de reação a um pedido de entrega suplementar. Procedimentos adequados devem garantir confiabilidade da quantidade por unidade de acondicionamento e movimentação. O volume dos transportes deve ser calculado e reservado com antecedência em função das necessidades previstas. No caso de peças entregues ao cliente por um terceiro intermediário, o fornecedor deve se sentir responsável até a entrega. No caso de feriados e férias do fornecedor, este deve assegurar a permanência de pessoas perfeitamente informadas e treinadas para garantir as entregas ao cliente. Os responsáveis pela expedição devem receber treinamento contínuo para dominar sempre os procedimentos envolvidos Procedimentos degradados devem garantir que panes informáticas não gerem conseqüências graves na prestação de expedição. Os tempos necessários aos transportes devem ser constantemente verificados e atualizados dentro do sistema para evitar atrasos e antecipações. Recursos das Expedições As expedições necessitam de recursos particulares, em:

• pessoal competente, formado na condução de engenhos de movimentação, de equipamentos, de processos administrativos de expedição e equipamentos de informática correspondentes.

• Equipamentos, máquinas de movimentação; • áreas disponíveis.

Entrega por um terceiro Casos onde a entrega ao cliente faz-se por intermédio de um terceiro:

l efetuando operação final sobre o produto; ou l de um centro de agrupamento e preparação.



Ao cliente importa a confiabilidade da entrega que deve ser acompanhada e garantida por medidas corretivas quando necessário Entrega apesar das diferenças de calendário Quando ocorrem:

l férias; l feriados parciais; l feriados quando clientes e fornecedores não estão no mesmo país.

Quando o fornecedor deseja fechar, deve tomar medidas antecipadas para manter a qualidade do serviço e a comunicação com os clientes. Embalagens

• O compromisso da Embalagens é reduzir a quantidade imobilizada e garantir que não ocorrerão rupturas por falta de embalagens.

• Regras claras devem determinar como deve ser calculada a necessidade de embalagens e a organização de sua distribuição. É necessário basear-se nas previsões de produção e entregas, bem como estoque tampão.

• Esta regra trata também do retorno das embalagens Tipos de Embalagens

• Embalagem padrão É definida por uma norma geral e que permite a utilização por vários

tipos de produtos. • Embalagem específica Criada e utilizada especialmente para um tipo de produto; • Embalagem durável Embalagem reutilizável continuamente. • Embalagem perdida Embalagem destruída após um uso.

• É importante a nomeação de um responsável para a administração eficaz das embalagens. • Outro fator relevante é a elaboração de um procedimento de cálculo das necessidades e da

organização da distribuição. • Pode-se calcular um estoque mínimo em função dos pedidos de cada mês, traduzido em

quantidade por embalagem. O uso da informática integrada ao sistema de gestão da produção será muito útil

Acondicionamento São as regras acordadas entre cliente e fornecedor para o acondicionamento de produtos. Trata-se:

• do tipo de embalagem a ser utilizada; • da forma de dispor os produtos na embalagem (intercalares, proteções); • da quantidade de unidades a colocar por embalagem.

As pessoas que efetuam o acondicionamento devem estar perfeitamente treinadas e ter à sua disposição as instruções por escrito, na forma de fichas. Auditorias permitem verificar o respeito aos procedimentos de acondicionamento, tais como:

• Utilização da embalagem correta; • instalação correta das peças (por camadas, com o n° correto de peças por camada

etc) • limpeza, retirada das etiquetas que poderiam causar erros sobre a referência, a

quantidade ou o destinatário.



AUDITORIA DA ARMAZENAGEM

Consiste no exame pormenorizado no desempenho das condições físicas do Armazém, com 10 componentes chaves.

Atendimento do cliente: como o atendimento é medido, como é rastreado e como as informações são usadas para identificar aprimoramentos. • Duração pedido/ entrega • Duração pedido/expedição • Falta de material em estoque • Pedidos em atraso • Erros de expedição e reclamações • % entre pedidos feitos e pedidos entregues Sistema de controle: como são controlados as materiais e a mão-de-obra e quais os sistemas utilizados. • Integridade dos dados • Quantidade de materiais não localizados • Tempo real de atendimento • Resposta a problemas • Proatividade do sistema Precisão dos estoques: Efeito sobre a qualidade de outras atividades. • Precisão em valores • Precisão de contagem • Contagem cíclica • Auditoria de endereços Utilização dos espaços: Informação valiosa para avaliar o desempenho de todo o armazém e planejar ações futuras. • Estocagem de itens miúdos, graúdos, em blocos. • Outras utilizações do espaço, tais como escritórios, vestiários, banheiros, etc • Vida útil prevista do armazém. Produtividade da mão-de-obra: inclui tanto a comparação da eficácia da mão-de-obra com os padrões estabelecidos, quanto com as necessidades da demanda. Devem ser considerados fatores não relacionados com pessoal que possam afetar a produtividade. • Procedimentos operacionais • Relatórios de atividades • Padrões de mão-de-obra • Documentação • Crossdocking Layout: permite medir e avaliar a eficiência da utilização do espaço, da movimentação de materiais e os custos totais de armazenagem • Plantas • Identificação dos espaços • Fluxos dos materiais • Ocupação dos corredores • Modularidade • Flexibilidade • Utilização da área (m²) e volume (m³) Equipamentos: adequação às tarefas • Estocagem por tamanho, por giro,etc • Formas de carregamento • Movimentação interna • Embalagem tipos • Visibilidade • Avarias • Operação em vários turnos • Tempo ocioso



Instalações: • Áreas para manobras • Utilização de docas de carga e descarga • Níveis de iluminação • Banheiros, refeitórios, áreas de lazer, escritórios, condições do piso, localização de pilares e outros

obstáculos. • Proteção contra incêndio Housekeeping: condições em que o armazém é mantido que proporcionam desempenho eficiente e de qualidade. • Organização, ordem e limpeza • Corredores marcados e desimpedidos • Programas de treinamento • Padrões de estocagem • Manutenção de equipamentos • Ergonomia • Estocagem de produtos perigosos • Índices de acidentes de trabalho.

DISPOSITIVOS DE ARMAZENAGEM 1) Prateleiras : - tradicionais - rotativas - compactas * materiais = madeira, metal, acrílico 2) Caixas : - fixas no local - móveis ( para leite, roupas, peças em processo, etc) 3) Paletes: - dispositivo de madeira, que permite a estocagem e a movimentação, com dimensões e formas padronizadas, para ser movimentada com empilhadeira de garfo. Objetivos básicos: redução da mão-de-obra, velocidade de operação, organização na movimentação de materiais, racionalização de espaço, etc. 4) Escaninhos 5) Containeres 6) Outros TRANSPORTE INTERNO Um sistema de movimentação de materiais deve atender a uma série de finalidades básicas: a) Redução de custos : de mão-de-obra , de materiais (menos perdas, transporte racional) , de despesas gerais (limpeza, sinistro, segurança,etc) b) Aumento da capacidade produtiva : aumento da produção (intensificação da matéria prima), aumento da capacidade de armazenagem, melhor distribuição de armazenagem c) Melhores condições de trabalho: maior segurança (menor risco de acidentes) , menor fadiga, maior conforto pessoal d) Melhor distribuição : circulação ,localização estratégica do almoxarifado, melhoria dos serviços do usuário, maior disponibilidade Equipamentos de movimentação 1) Transportadores : correias, correntes, roletes, roscas e vibratórias 2) Guindastes, talhas e elevadores: guindastes fixos e móveis, pontes rolantes e guinchos. 3) Veículos industriais: carrinhos, especiais para transporte a granel. 4) De posicionamento, pesagem e controle : plataformas fixas e móveis,rampas. 5) Containeres e estruturas de suporte: estrados, paletes, equipamento auxiliar de embalagem. No transporte interno devemos avaliar : * custo operacional * capacidade de carga * rapidez * flexibilidade * rapidez * manutenção * investimento



A FUNÇÃO COMPRAS É um segmento essencial da área de materiais, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades certas. Objetivos • Obter um fluxo contínuo de suprimentos aos clientes. • Coordenar este fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento • Comprar materiais, insumos e serviços aos menores preços, obedecendo a padrões de qualidade

definidos. • Procurar dentro de uma negociação justa e honesta, as melhores condições para a empresa, Princípios básicos da Organização de Compras • Autoridade para compra • Registro de compras • Registro de preços • Registros de estoques e de consumo • Registro de fornecedores • Arquivos e especificações • Arquivos de catálogos Principais atividades desenvolvidas Pesquisa dos fornecedores • Estudo do mercado • Estudo dos materiais e serviços • Análise de custos • Investigação de fontes de fornecimento • Visita a fábricas dos fornecedores • Desenvolvimento de fontes de fornecimento • Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos Aquisição • Conferência de requisições • Análise de cotações • Decisão da forma de compra (contrato ou mercado) • Entrevistar vendedores • Negociar contratos • Efetuar encomenda de compras • Acompanhar o recebimento dos materiais Administrativas e outras • Manutenção de estoques mínimos • Evitar obsolescência • Padronizar o que for possível • Fazer estimativas de custos • Cuidar das relações comerciais recíprocas • Auxiliar na determinação de especificações • Promover pesquisas e testes em materiais Volume de compras • O volume de operações de compras pode alcançar níveis apreciáveis, e desta forma é interessante

definir a centralização da operação, ou estabelecer quais as unidades que farão os seus processos individualmente.



• Para a descentralização é importante levar em conta a distância geográfica, o tempo necessário para a aquisição e a facilidade de diálogo com o fornecedor

• Para a centralização há vantagens tais como oportunidade de negociação de maiores quantidades, homogeneidade dos materiais e controle de compras e de estoques

Pesquisa de compras è A função principal da pesquisa de compras é suprir de informações e orientação aos setores interessados. Pode ser dividida em: • Estudo dos materiais: verificar as necessidades da empresa para períodos variados, tendências a

curto, médio e longo prazo das ofertas e demandas, tendências de preços, melhorias tecnológicas, perspectivas de possíveis substitutos, desenvolvimento de padrões e especificações.

• Análise econômica: verificar efeitos de ciclos econômicos sobre os materiais adquiridos em função das necessidades, tendências, tendências de preços gerais, influência nas variações econômicas em fornecedores e na concorrência

• Análise de fornecedores: Promover a qualificação de fornecedores em potencial, estudo das instalações, avaliação de desempenho, análise das condições financeiras.

• Análise do custo e do preço: razões das variações de preços, estudo entre produtos e serviços semelhantes, verificação das margens de lucro do fornecedor, métodos alternativos de produção e especificação dos materiais.

• Análise das embalagens e dos transportes: efeitos das localizações dos fornecedores sobre os custos, introdução de melhorias nas embalagens, métodos de melhoria na manipulação dos materiais.

Informações Externas a área de compras Condições do Mercado Novos produtos Fontes de fornecimento Disponibilidade de transporte Tarifas de transporte Preços e condições de pagamento Condições da mão-de-obra Informações Internas para a área de compras Administração geral Engenharia Análise do mercado Desenvolvimento de produtos Planejamento e produção Assessoria Jurídica Produção Financeiro Contabilidade Qualificação de compradores O comprador é um elemento muito experiente e a função é tida como uma das mais importantes para a área. Exige que tenha ótimas qualificações. Para produzir eficazmente suas compras deve demonstrar conhecimentos amplos das características dos produtos, dos processos e das fases de fabricação dos itens a serem adquiridos. Deve estar preparado para discutir com bastante conhecimento com os fornecedores. Operação de compras Sistema de compras a três cotações: tem por finalidade partir de um número mínimo de cotações para incentivar a concorrência. A pré-seleção dos concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande número de fornecedores, dos quais boa parte não estaria apta para proporcionar boas condições de negociação.



Sistema de preço: o conhecimento prévio do preço justo, além de ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação no sistema de cotações. Ajuda na concorrência entre os fornecedores e garante ao comprador base maior de argumentos nas discussões da negociação Duas ou mais aprovações:No mínimo duas pessoas envolvidas em cada decisão da escolha do fornecedor. Proporciona defesa dos interesses da empresa, pela garantia de melhor julgamento, e também protegendo o comprador ao possibilitar uma revisão de decisão individual. Documentação escrita:A documentação possibilita o exame de cada etapa da fase de negociação, permite a revisão e fica disponível junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dúvida posterior. Solicitação de compras Trata-se de documento que dá autorização para o comprador executar a compra. É o documento que deve informar o que se deve comprar,as especificações do produto ou serviço, a quantidade, o prazo de entrega, o local, os possíveis fornecedores, o tipo de embalagem, e outras informações pertinentes. Coleta de preços Ao se fazer uma cotação de preços para determinado produto ou serviço, os fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, que contém todas as informações – preço, prazo, reajustes e outras condições gerais. Estas informações prestadas, são condições estabelecidas pelo comprador Pedido de compra É um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar todas as condições e características da compra. O fornecedor deve estar ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes, dos procedimentos que regem o recebimento dos materiais, dos controles e exigências de qualidade, para que o pedido seja considerado como em vigor.

Acompanhamento Uma bom sistema de compra deve possuir um registro sobre a execução, controlando todas as fases do processo, com as variações de preços, modificações de quantidades solicitadas, indicações de alteração de prazos de pagamento. Também deve ser feito uma gestão junto ao fornecedor sobre o andamento do pedido e a verificação dos prazos estabelecidos. Qualidade A qualidade de um produto ou serviço se define através da comparação de suas características com os desejos do usuário (ou consumidor) ou com as normas e especificações da fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e qualidade apenas regular para os setores que o fabricam. A questão central é manter o nível de qualidade de acordo com a política da empresa (padrões de qualidade estabelecidos). Fatores Básicos da Qualidade Aspecto interno: avaliar as condições dos materiais, das instalações, das matérias-primas, do pessoal e qual o custo para atingir ou manter determinado nível de qualidade. A qualidade de fabricação é a medida de confiabilidade de um produto aceito em relação às especificações e do próprio processo de fabricação. Aspecto externo: avaliado em relação aos desejos dos consumidores, às exigências governamentais quanto ao produto fabricado e pelas exigências para determinado tipo de mercado consumidor. Garantia da Qualidade As definições dos padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descrição técnica e usual, que serão dadas ao fornecedor. Podem ser:

• Por marca • Por especificação



• Por desenhos • Por influência do mercado • Por amostra • Por combinação de duas ou mais modalidades acima

Custos É importante para o comprador conhecer a análise de custos, ou seja, conhecer como é montada a estrutura do preço de venda. Deve perguntar:

• Como o fornecedor estabelece seu preço? • Qual é a reação do mercado? • Qual é a reação do mercado com produtos concorrentes? • Qual o grau de confiabilidade nas estimativas do fornecedor? • Qual deve ser a margem que atua o fornecedor?

GESTÃO DOS CUSTOS DE COMPRAS Em um sistema de economia negociada o controle de preços pode ser executado em centros de custo, visando estabelecer técnicas que permitam manter controle adequado sobre o preço dos produtos, já que o lucro da empresa é altamente influenciado pelos mesmos. É essencial que as compra mais representativas sejam adequadamente controladas.

• Programas de redução de custos - Concorrência com novos fornecedores - Substituição de materiais - Padronização - Fabricar ou comprar - Análise de valores - Redução de refugos - tolerâncias - Prazos de entrega e condições de pagamento - Mudanças de processos - Compras em volumes e lotes definidos • Administração das mudanças de preços dos fornecedores

- Motivos do aumento de preços - Justificativas do aumento definidas - Analise e negociação dos novos preços - Prazo de aplicação dos novos aumentos - Prazo de validade

Gestão dos Custos de Compras Redução

• Produto novo: após negociada a compra, a diferença entre o preço estimado e o pago será considerada como economia.

• • Variações econômicas: reajustes solicitados terão análise dos fatores que influenciam no preço.

A negociação final. discutida com o vendedor com base em dados do analista, trará resultados que podem ser inferiores.

• • Negociação pura: sempre que se conseguir reduzir preço através de qualquer negociação, se

considera uma economia.

• Alteração da data de validade: aumento solicitado, com data da proposta indicada, deve ser objeto de negociação. A alteração pode dividir o aumento em duas etapas e o que se conseguir entregar entre estes períodos pode ser considerada economia.



• Aumento devido à alteração do produto: qualquer alteração de desenho ou especificação será objeto de uma estimativa de alteração de preço, e o preço efetivamente pago será computado como economia negociada.

• Alteração de programação: produtos adquiridos de um ou mais fornecedores, podem ser

objetos de negociações, se dando mais vantagens de quantidade para aqueles que derem preços mais favoráveis.

• Condições de pagamento: qualquer aumento do prazo de pagamento, sem custos adicionais,

será computado como economia. • Adiantamento de entregas: o conhecimento antecipado de um aumento nos preços, permite

que se estude uma antecipação no recebimento de produtos ao preço em vigor, sem o reajuste. PRAZOS

• Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que virá a ser necessário durante determinado período, quer seja para assegurar o funcionamento da linha de produção quer para o funcionamento da empresa.

• No caso das empresas que trabalham por programação, estes prazos são gerados por um

programa de produção e este, resultante de uma previsão de vendas. FRETE

• O preço do transporte representa uma parcela significativa no preço do produto.

• As condições mais freqüentes são para preços • ¨FOB – Free on board¨(preço posto no fabricante) ou

• ¨CIF – Cost, Insurance and Freight¨(preço posto no destino).

EMBALAGEM

• Outro fator preponderante no preço do produto é o tipo de embalagem em que vem acondicionado. Verificar se o preço está elevado em razão da contribuição do fator embalagem.

• A embalagem com que o setor de compras deve se preocupar, é aquela que trará o produto

comprado do fornecedor até a sua utilização, dando a ele total proteção, sem excessos ou sofisticação.

CONDIÇÕES DE PAGAMENTO

• Um dos objetivos de uma boa compra é se conseguir as melhores condições de pagamento.

• Existe uma tendência de padronização, que dificulta a ação do comprador, exigindo maior habilidade na tentativa de obter maiores e melhores prazos.

• Deve se levar em conta o custo financeiro e que todos os benefícios das condições obtidas

podem ser perdidos, caso as entregas não sejam feitas dentro dos prazos.



FORNECEDORES Fornecedor é toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em termos de:

• Matérias -primas • Produtos em processo • Produtos acabados • Serviços • Mão-de-obra

A eficiência de um setor de compras está diretamente ligado ao grau de atendimento e ao relacionamento entre comprador e fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador com seus fornecedores é a confiança mútua. O comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, e o vendedor quer a certeza de clientes fiéis e satisfeitos. Classificação de Fornecedores

MONOPOLISTAS • São fornecedores de produtos exclusivos dentro do mercado, onde normalmente o volume de

compras é que determina o grau de atendimento e relacionamento. • Ocorre também, que na maioria das vezes há atenção pequena dos vendedores para seus

clientes (apanhadores de pedidos), pois não há preocupação de venda. • O interesse tem que ser do comprador HABITUAIS • Fornecedores tradicionais que sempre são consultados numa coleta de preços. • Possuem linha de produtos padronizada e bastante comercial. • Geralmente são os que prestam melhor atendimento, pois sabem que existe concorrência e

que seu volume de vendas está ligado à qualidade de seus produtos e ao tratamento dado ao cliente.

EVENTUAIS • São fornecedores que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão-de-obra, produtos, que

requeiram equipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente não são encontrados nos fornecedores habituais

Exemplo Programa de Certificação e Desenvolvimento de Fornecedores

A competitividade e a satisfação dos nossos clientes não pode ser alcançada de forma isolada. Vários fatores nos levam aos resultados sentidos pelos nossos clientes. É incontestável que a atuação dos nossos fornecedores, seus serviços e produtos, interferem diretamente no nível de satisfação de nossos clientes. Sendo assim, o fornecedor é um integrante de elevada importância neste processo e, portanto, torna-se fundamental um Programa de Avaliação, Desenvolvimento e Certificação de Fornecedores estratégicos. Através deste manual estaremos apresentando a metodologia adotada para o PCDF, o qual tem a intenção de ir muito além das questões de conformidade de produto/serviço e entrega, focando principalmente o grande motivador deste programa, a satisfação de nossos clientes. Esta metodologia tende e deve evoluir num processo de melhoria continua, buscando sempre a necessária atualização, motivada pelo dinamismo do surgimento de novos desafios e oportunidades de negócios. Estarão sendo avaliados dentro desse processo todos os fornecedores que sejam considerados estratégicos à organização.



A expectativa é que este Programa possa trazer grandes resultados para todos, pois fazemos parte de um sistema onde somos fornecedores e clientes simultaneamente, tendo o sucesso como objetivo comum. OBJETIVO O objetivo deste programa é estabelecer um quadro de fornecedores que atuem como parceiros, num relacionamento estável e duradouro, baseado na confiança mútua, a partir de requisitos e conceitos previamente definidos, visando a melhoria contínua do relacionamento cliente-fornecedor, a melhoria dos Processos e principalmente a satisfação de nossos clientes, culminando com o nosso reconhecimento formal daqueles fornecedores que apresentarem desempenho acima das expectativas. APLICAÇÃO O Programa de Certificação e Desenvolvimento de Fornecedores é destinado aos fornecedores considerados estratégicos, ou seja, que seus produtos/serviços afetem diretamente a satisfação de nossos clientes, que tenham uma relação freqüente de reciprocidade, ou então que representem um considerável custo anualizado. Fluxo do processo Montar o mapeamento do processo, envolvendo o usuário, o setor de compras, o setor de qualidade e o fornecedor, com os devidos relacionamentos e atribuições de cada um. 1 .SELEÇÂO E CONTRATAÇÃO 1.1. PROCEDIMENTOS PARA AVALIAÇÃO DE NOVOS FORNECEDORES Para que possamos garantir a qualidade de contratação de Novos Fornecedores, estabelecer um Procedimento para Avaliar e Desenvolver fornecedores faz-se mister, uma vez que desejamos ter conosco fornecedores que ofereçam produtos e serviços que possam estar conformes os Padrões de Qualidade, assim como satisfaçam plenamente a necessidade dos nossos Clientes e Acionistas. As avaliações serão sempre realizadas por um Comitê que será composto por uma pessoa da Área Contratante, uma pessoa da área de Compras e uma pessoa da Área de Qualidade. As avaliações serão realizadas “in-loco” e deverão ser feitas seguindo o Padrão. O(s) fornecedor(es) que será(ão) avaliado(s) deverá(ão) receber com antecedência os formulários contendo as quesitos que serão avaliados. A classificação de cada fornecedor deverá acontecer segundo a Avaliação dos itens definidos nos Formulários de Avaliação de Fornecedores, sendo que a validade dos Dados Coletados é de Seis Meses, uma vez decorrido este período nova avaliação deverá ocorrer para que o Fornecedor seja homologado. Os dados fornecidos são de responsabilidade da Empresa sendo que qualquer desvio nas Informações constatadas implica na desclassificação do Fornecedor. 1.2. DEFINIÇÃO DOS ATRIBUTOS E REQUISITOS A SEREM AVALIADOS PARA NOVOS

FORNECEDORES O desempenho em cada quesito avaliado é obtido através de avaliações “in loco”, a partir da análise de dados e dos registros fornecidos por cada fornecedor, de acordo com o Roteiro de Avaliação de Fornecedores. Abaixo tabela com os Atributos do Negócio a serem avaliados e suas definições: Tabela de Atributos para Avaliação de Novos Fornecedores:

ATRIBUTOS QUESITOS DEFINIÇÕES

Controle Sobre o Processo Avaliar os controles existentes sobre o processo, que

garantam a qualidade do serviço (conferência, prazo de entrega, índice de devolução, etc)

Melhoria Contínua (Gestão) Avaliar a postura do fornecedor em relação a projetos que possam gerar melhoria nos serviços e/ou redução de custos

Gestão de Processos

(Peso = 15%)

Experiência Tempo de Atuação no Mercado.

Liquidez Corrente Avaliar a liquidez da empresa no curto prazo – condições financeiras frente os compromissos assumidos (AC/PC)



Liquidez Geral Avaliar a liquidez geral da empresa no longo prazo –

condições financeiras frente os compromissos assumidos (AC + RLP)/(PC/ELP)

Margem Líquida Avaliar a Rentabilidade da empresa – lucro líquido frente às vendas líquidas da empresa (LL/REC.OP.LÍQ.)

FINANÇAS (Peso = 15%)

Endividamento Avaliar o nível de Endividamento da Empresa (PC + ELP)/PL

Pontualidade na Entrega Avaliar a aderência do fornecedor aos prazos de Entrega do banco, analisando também o % de atendimento aos prazos

atuais de seus clientes.

Nível de Ocorrências Avaliar o % de ocorrências (Roubo e Extravio de documentos) na entrega de documentos

Eficiência na Entrega Avaliar o % de entregas efetivadas até a data prevista em contrato.

Triagem Avaliar a capacidade do fornecedor efetuar triagem dos documentos para entrega (documentos com falha no

endereço, documentos danificados, etc...)

NÍVEL DE SERVIÇOS

(Peso = 20%)

Retorno de Informações Avaliar a agilidade do fornecedor no retorno das informações de entrega aos Clientes

Relação Trabalhista Avaliar a relação trabalhista entre empresa e funcionários

Política de Seleção Avaliar os critérios para seleção de Pessoal

Política de Treinamento Avaliar a Política de Treinamento de Funcionários

PESSOAL (Peso = 10%)

Política de Remuneração Avaliar a Política de remuneração de Funcionários

Rastreabilidade Possui sistema de Rastreabilidade TECNOLOGIA/ INTEGRAÇÃO (Peso = 20%) Troca de Arquivos Avaliar a possibilidade do fornecedor trocar informações com

o banco

FISCAL * (Peso =

Eliminatório) Certidões Negativas

A empresa está disposta a apresentar junto com a nota fiscal fatura, cópia de recolhimento de INSS, ISS e outros tributos

pertinentes a esta operação.

Estrutura de Atendimento Avaliar as bases de Distribuição do Fornecedor

Abrangência Avaliar a abrangência geográfica do prestador de Serviços

Carteira de Clientes Avaliar a carteira de clientes do Fornecedor

Suporte Operacional – Central de Atendimento Avaliar o suporte de atendimento disponível ao Banco

Segurança Avaliar o atendimento do fornecedor aos requisitos de segurança definidos

Faturamento Avaliar o faturamento do fornecedor

Capacidade Operacional Avaliar a capacidade operacional da estrutura do fornecedor

PORTE E INFRA-

ESTRUTURA (Peso = 20%)

Arquivamento Avaliar a sistemática de controle do documentos em arquivo

* O atributo Fiscal é eliminatório ou seja, caso não preenchido o quesito fiscal automaticamente o fornecedor avaliado está desclassificado, não levando em consideração a performance obtida nos outros atributos.



1.3. RANKING DE CLASSIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES AVALIADOS (NOVOS

FORNECEDORES)

Para que se proceda a avaliação de maneira padronizada os dados constantes na Planilha de Avaliação de Fornecedores devem ser transportados em outra Planilha (Consolidadora) que tem a função de consolidar os dados e prover a Avaliação Final dos Fornecedores: Tabela de Classificação:

NOTA (pontos) CLASSIFICAÇÃO

Maior que 90% Recomendado

Entre 80% e 90% Apto

Entre 70% e 80% Potencial

Menor que 70% Não Classificado

A tabela de classificação é dada pelo % de Performance alcançada na Avaliação. Ações corretivas a serem tomadas:

CLASSIFICAÇÃO RECOMENDAÇÃO Recomendado N/A – contratar sem restrições

Apto Desenvolver – Treinar nos Padrões da empresa (contratar depois desenvolver)

Potencial Desenvolver – Treinar nos Padrões da empresa (desenvolver depois contratar) e Certificar novamente.

Não Classificado Não contratar 1.4. DETERMINAÇÃO DO SLA (Service Level Agreement) O SLA (Service Level Agreement) ou Acordo de Nível de Serviços é um compromisso documentado, firmado no momento da Contratação, entre a área Requisitante do Produto/Serviço e o Prestador(Fornecedor) do Produto/Serviço. Esse acordo deve conter os principais itens de Performance acordados (Tabela de Atributos para Avaliação de Performance de Fornecedores Contratados encontrada no item 2.1) durante a fase de Negociação. O SLA os Requisitos de Negócio e Processo desejados pelos Clientes, seus itens de Controle e suas Metas. O SLA deverá ser assinado pelos Responsáveis (Contratante, Contratado e Área de Compras), sendo que ele será vinculado ao contrato, sendo que o seu descumprimento culminará em penalidades previstas em contrato.

Caberá a área contratante monitorar o SLA e verificar e comunicar eventuais falhas ou descumprimentos no SLA, sugere-se que a periodicidade de Controle deve ser de acordo com o Ciclo do Processo (Diário, Semanal, Mensal, etc...), caso seja impossível controlar o Volume de todos os Produtos/Serviços oferecidos deve se controlar através de amostras (cujo tamanho deve ser determinado de acordo com o Processo).



ATRIBUTOS QUESITOS DEFINIÇÕES

Produto/Serviço Nível de conformidade dos produtos/serviços, em relação ao especificado.

Entrega Nível de conformidade das entregas quanto à pontualidade, quantidade e documentação fiscal.

Atendimento/Relacionamento Interpessoal

Nível de Reclamações de Clientes geradas pela prestação de Serviços ou por Produtos fornecidos por Fornecedores.

QUALIDADE (Peso = 35%)

Sistema Constatação de certificações/premiações obtidas pelo fornecedor em seu segmento de atuação.

Nível de Preços Avaliação dos níveis de preços e condições de pagamento praticados pelo fornecedor, em relação ao seu mercado de atuação.

Estabilidade dos Preços Avaliação da manutenção de preços e condições de pagamento, em função da conjuntura econômica e de ações do mercado

Flexibilidade nas negociações Avaliação das respostas às negociações.

RELACIONAM. COMERCIAL (Peso = 30%)

Transparência Avaliação do nível de transparência apresentado pelo fornecedor na formação dos seus custos de produto/serviços.

Conhecimento Técnico Avaliação dos conhecimentos técnicos da pessoa/equipe que atende a empresa

Recursos Tecnológicos/Infraestrutura

Avaliação do nível de evolução tecnológica e dos recursos disponibilizados pelo fornecedor, com vistas a atender as necessidades do cliente.

Inovação/Criatividade Avaliação do grau de inovação / criatividade apresentado pelo fornecedor em seus projetos, produtos/serviços.

Confiabilidade Avaliação do nível de confiança percebido resultado das relações cliente-fornecedor

Agilidade/Tempo de Resposta

Avaliação do tempo e da qualidade das respostas às solicitações do cliente.

Pro-Atividade Avaliação da quantidade e qualidade das propostas e alternativas apresentadas para antecipar sugestões/ações que visem a melhoria contínua

SERVIÇOS ( Peso = 35%)

MANUTENÇÃO Avaliação da qualidade percebida com respeito a manutenção oferecida pelo fornecedor aos seus produtos /serviços

2. MANUTENÇÃO 2.1. PROCEDIMENTOS PARA A AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES CONTRATADOS Outro item importante dentro do Programa de Certificação de Fornecedores é a Avaliação da Qualidade Contínua dos Produtos oferecidos e dos Serviços prestados pelos Fornecedores, para tanto é estabelecida uma avaliação periódica da performance dos Fornecedores, que tem como principal objetivo controlar o Desempenho dos Fornecedores e Controlar/Evitar o aparecimento de Anomalias no Processo que venham de alguma forma prejudicar a Satisfação/Percepção dos Serviços Oferecidos pela empresa. As avaliações serão realizadas por comitês compostos pelas pessoas que têm relacionamento direto ou indireto com os fornecedores tendo o acompanhamento da área de Compras e Qualidade. A classificação de cada fornecedor, para todos os itens avaliados, deverá ser obtida por consenso entre os participantes.



2.2. DEFINIÇÃO DOS ATRIBUTOS E QUESITOS A SEREM AVALIADOS (FORNECEDORES CONTRATADOS) O desempenho em cada quesito avaliado é obtido através de avaliações qualitativas, a partir da análise crítica dos registros históricos do relacionamento cliente-fornecedor, durante o período avaliado. As avaliações ocorrerão anualmente, sendo o resultado final composto pelo índice de desenvolvimento dos fornecedores durante o ano. Para tanto as áreas usuárias devem manter registros atualizados de desempenho do(s) Fornecedor(es), a fim de proceder a avaliação. Assim como as áreas usuárias o Departamento de Compras deverá manter registros históricos dos fornecedores e o Departamento de Qualidade deverá manter registros de Reclamações de Clientes via SAC,que eventualmente tenham sido originadas por fornecedores. Abaixo tabela com os Atributos de Desempenho de Negócio a serem avaliados e suas definições: Tabela de Atributos para Avaliação de Performance de Fornecedores já contratados: Os fornecedores avaliados através dos critérios acima apresentados, serão classificados segundo o seu desempenho, da seguinte forma:

NOTA (pontos) CLASSIFICAÇÃO

de 95 a 100 Premier

De 85 a 94 Gold

De 70 a 84 Global

Abaixa de 70 Não classificado

PREMIAÇÃO Os fornecedores avaliados através dos critérios acima apresentados, serão classificados segundo o seu desempenho no Processo de Avaliação. Serão reconhecidos os Fornecedores Premier e aquele Fornecedor que obtiver o maior índice de desenvolvimento (Percentual de Evolução de Pontuação entre a Avaliação do ano Anterior e do Atual). O evento de Reconhecimento será anuais sendo a data, o local e os premiados divulgados pelo Departamento de Compras da empresa. FORNECIMENTOS INTERNACIONAIS • Falta de apoio tecnológico nacional • Dificuldades de importação • Serviço deficiente das fontes externas • Instabilidade política dos fornecedores • Taxas das importações • Tempo de abastecimento • Nível de estoques • Flexibilidade dos fornecedores • Garantia da qualidade



COMPRAS ANTECIPADAS Para que uma organização pratique a compra antecipada, deve estar experimentando condições de mercado de exceção, em mudanças ou instáveis. Este tipo de compra pode ser feito em função de aumentos de preços iminentes, ameaça de escassez ou qualquer condição de exceção. A compra antecipada eficaz pode ajudar a maximizar a contribuição de compras no lucro.

• RAZÕES ESSENCIAIS: - Aumento de preços - Indisponibilidade de materiais

• DESVANTAGENS:

- Queda de preços em função da demanda - Custos dos estoques mais altos

Compensações da Compra antecipada

Economias de custos por volume de compras Custos de manter mais estoques

Menor preço de compra por unidade Custos de capital associados aos investimentos em estoques

Otimização do custo de transporte Custos dos serviços de estoques (seguros e impostos)

Menor custo de movimentação na armazenagem Custos de espaços de armazenagem

Menor custo de processamento de pedidos Custo de risco dos estoques

Menores custos de faltas de estoques

COMPRAS JIT

• FORNECEDORES: • - Poucos e próximos geograficamente • - Negócios constantes e concorrências novas peças • - Uso ativo de capacitações e competitividade • - Estimular os seus fornecedores a comprar em JIT • QUANTIDADES: • - Taxa e entregas freqüentes • - Contrato de longo prazo sem burocracias • - Fornecedores estimulados a embalar e reduzir os lotes • QUALIDADE: • - Especificações e requisitos freqüentes • - Controle de processo e relacionamento estreito • - Embarques e escalonamento de recebimento

Benefícios de compras JIT

• CUSTOS DE MATERIAIS ° - Custos menores de manter estoques ° - Custos menores de peças pelos efeitos de longo prazo da curva de aprendizado com

fornecedores limitados



° - Custos menores de transporte com fornecedores próximos ° - Custos menores de refugos, já que os defeitos são detectados prematuramente

• EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA.

° - Menos solicitações de concorrência. ° - Menos fornecedores para contratar. ° - Contratos negociados com menor freqüência. ° - Burocracia mínima. ° - Processamento reduzido. ° - Menos viagens, interurbanos e custos. ° - Estimula a comunicação freqüente com o fornecedor. ° - Contabilidade simplificada. ° - Identificação confiável dos pedidos e dos recebimentos.

• QUALIDADE. o - Detecção rápida de defeitos pela freqüência. o - Correção rápida dos defeitos pelos lotes reduzidos. o - Menor necessidade de inspeção. o - Alta qualidade das peças compradas

• DESIGN DE MATERIAIS.

o - Resposta rápida a mudança de engenharia. o - Inovações no design, o fornecedor é o especialista, não limita as restrições em

especificações.

• PRODUTIVIDADE: ° - Menores custos de materiais. ° - Menor re-trabalho. ° - Menor inspeção. ° - Menor demora por peças fora de especificações, ou entregas atrasadas. ° - Redução em compras, controle de produção, controle e supervisão de estoques.

Pesquisa e Planejamento em Compras

• CONSIDERAÇÕES AMBIENTAIS: o - Incertezas e dependência de fontes. o - Altas de preços. o - Prazos de entregas. o - Energia.

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: o - Triagem e avaliação de risco dos materiais. o - Gargalos de produção em fornecedores. o - Lançamento de novos produtos. o - Qualidade e preços dos materiais. o - Compras com antecedência.

Avaliação do desempenho em Compras

• Número de itens administrados • Quantidades de requisições recebidas • Avaliação dos prazos requisitados e realizados • Tempo médio da requisição em compras • Quantidade de pedidos de compras gerados • Fornecedores cotados



• Tempo recebimento da requisição e cotação • Retorno das cotações pelos fornecedores • Tabela de descontos nas negociações. • Preço de compra comparativo ao budget. • Quantidade de fornecedores administrados. • Quantidade, prazo e qualidade no recebimento. • Rejeições por fornecedores / compradores. • Aceitações de reajustes por compradores. • Volumes anuais administrados. • Estratégias implementadas com reduções. • Administração das despesas departamentais.

NEGOCIAÇÃO

Objetiva alcançar um acordo mutuamente satisfatório, baseando-se em uma série de propostas e contrapropostas que envolvem compradores e vendedores, até se chegar a um acordo final. As ofertas negociadas aproximam-se muito mais do preço exato e justo do que simplesmente o recebimento das cotações dos fornecedores concorrentes.

Papel dos Gerentes • Que entendam e desenvolvam a política de Compras • Que façam como se a empresa fosse sua • Que se aprimorem e incrementem constantemente

Itens que fazem parte da Negociação • Reais necessidades do fornecimento • Adequação e otimização dos impostos e possíveis incentivos • Cronologia das entregas • Métodos de transporte • Termos gerais e condições de fornecimento • Penalidades • Garantias • Embalagem • Seguros • Duração de contratos / Fórmulas de reajuste de preços • Formas de pagamento • Outros Pontos a considerar • Possuir ou procurar obter conhecimento técnico geral do item a ser comprado • Analisar as margens possíveis a serem negociadas: o poder de negociação do vendedor

geralmente depende de três pontos: o o quanto o vendedor quer ganhar o pedido/contrato; o a certeza de que ele tem de ganhá-lo e o o tempo disponível para a negociação até a decisão.

• O poder de barganha do comprador também depende de três fatores: ° Do nível de competição entre os fornecedores potenciais ° Da correta análise de adequação dos preços ou custos



° Da absoluta preparação para a negociação ESTILOS DE NEGOCIADORES Locomotivas

° Como o próprio nome já induz, tendem a negociar bastante forte e sem nenhuma abertura, quando eles tomam a dianteira, pode ser difícil de fazê-lo enxergar de um outro ponto de vista.

° São normalmente afirmativos, diretos, decididos e seguros de si mesmos. ° Evitam freqüentemente as conversas fora do objetivo, eles gostam de ir diretamente ao ponto que

desejam e que os outros façam o mesmo. Primeiro são os resultados. ° No mundo das locomotivas, há uma tendência para ver a vida como uma guerra a ser ganha e

eles dão duro o tempo todo para entender os outros estilos menos agressivos que não entenderão aparentemente que eles estão envolvidos numa batalha.

Motivadores

° Tendem a ver as negociações como uma fase maravilhosa de encontrar as pessoas e tendo eventos para desfrutar.

° São criativos, afirmativos e sociais e possuem alta energia ° Em reuniões normalmente são os primeiros a se apresentar e gostam de ser o centro das

atenções. ° São bastante flexíveis e altamente criativos para resolver os problemas. ° Enquanto as locomotivas ao se defrontarem com uma parede possuem a tendência de atravessá-

la, o motivador dará a volta, passará por cima, passará por baixo dela. De alguma maneira ele conduzirá para o outro lado.

Compulsivos

° Tendem a ser lógicos, racionais e relativamente convencionais nos pensamentos. ° Valorizam as veracidades, a precisão, os fatos e as deduções razoáveis. ° Esperam, vêm e têm expectativas que o mundo seja racional e ordenado, e ficará frustrado se um

problema não puder ser solucionado com uma conclusão lógica. ° Como fornecedor, o compulsivo descreverá o seu produto ou serviço em seus mínimos detalhes,

mesmo até que você não quiser isto. ° Também poderá fazer você ficar agitado e irritado, o que não é bom para nenhuma negociação.

Conciliadores

° O estilo dos conciliadores tem o sentimento de que as tarefas devem ser realizadas primeiro e o socialismo feito depois.

° Eles são tipicamente amáveis, cooperativos e orientados para o bom relacionamento. ° Como gerentes tendem a preferir as decisões do grupo a uma decisão individual, e determinam a

forma da conclusão. ° Como um fornecedor tendem a ser um condutor. Eles vão provavelmente escutar suas exigências,

entender, e tentar resolver de alguma maneira.



Matriz dos Estilos de Negociação

Locomotivas Motivadores Compulsivos Conciliadores

Só negócio Atrevido Atraente Deliberativo

Organizado Contador Cortês Ouvinte

Trabalhador Independente Sociável Cooperativo

Sem brincadeiras Decidido Falador Refletivo

Sério Resoluto Morno Cuidadoso

Direto ao ponto Assume riscos Amável Moderado

Prático Agressivo Enfático Não afirmativo

Auto controlado Autoritário Emotivo Completo

Direcionado a metas Afirmativo Agregado Paciente

Metódico Sem hesitação Sincero Prudente

Gosta do trabalho Definitivo Sociável Preciso

Zeloso Firme Demonstrativo Particular

Sistemático Nota forte Senso de humor Pensativo

Formal Confiante Expressivo Hesitante

Perseverante Forte Confiante Contido

ÉTICA EM COMPRAS O comprador é o responsável pela conservação dos recursos e também pelo desembolso equilibrado dos mesmos. Além disto, através de seus contatos e negociações com vendedores, é também o responsável pela reputação da empresa no que diz respeito à cortesia e honestidade nas transações. Por todas estas razões é essencial que haja um alto padrão de conduta. O comprador não deve apenas agir com ética, mas deve também, estar acima de qualquer suspeita de comportamento contrário a ela. Recomendações

° Considerar, em primeiro lugar, os interesse da empresa em todas as transações, colocar em prática e acreditar nas políticas estabelecidas.

° Ser receptivo a conselhos competentes, provenientes de seus colegas, e ser guiado por tais

conselhos, sem diminuir a dignidade e responsabilidade de seu cargo.

° Comprar sem prevenções, tentando obter o máximo desconto para cada valor de desembolso.

° Empenhar-se na obtenção de conhecimentos dos materiais e processos de fabricação, estabelecendo métodos práticos para a condução do cargo.

° Diligenciar e trabalhar para que haja honestidade e verdade nas compras e vendas e denunciar

todas as formas e manifestações de suborno nos negócios.

° Consentir, dentro das possibilidades, pronta e cortês recepção de todos aqueles que procuram a empresa em uma legítima missão de negócios.

° Respeitar as obrigações e exigir que as obrigações para consigo e para o que lhe concernir, sejam

respeitadas, segundo a boa prática dos negócios

° Evitar práticas arriscadas.



° Aconselhar e ajudar outros encarregados de compras no desempenho de suas funções, sempre que a ocasião o permitir.

° Cooperar com todas as organizações e indivíduos engajados em atividades que tenham por fim

promover o desenvolvimento e a reputação de compras.

° “A honestidade é a melhor prática” ◊ Regra simples e verdadeira! Práticas Condenáveis

° Um comprador falar em termos de grandes quantidades, encorajando o vendedor a esperar por um grande volume de negócios e apresentar cotação para uma compra em grande quantidade, quando na realidade a real necessidade e a verdadeira encomenda deverão ser de volume relativamente pequeno.

° Pedir um grande número de propostas concorrentes, na simples esperança de que algum

fornecedor faça um erro na sua estimativa, da qual o comprador possa tirar vantagem.

° Pedir a apresentação de propostas concorrentes, de fornecedores com os quais o comprador jamais faria negócios de quaisquer circunstâncias, usando essas cotações unicamente para confrontá-las com as propostas daqueles que são realmente fontes aceitáveis de fornecimento.

° Deturpar um mercado, colocando o preço de lotes de categoria inferior, artigos de Segunda ou

outros produtos de venda rápida, para assegurar dinheiro à vista, em concorrência ostensiva com preços reais de mercado

° Deixar cópias de ofertas e propostas competitivas de concorrentes, ou outra qualquer correspondência confidencial, à vista, sobre as mesas em que se esteja negociando com um vendedor, na certeza que será quase impossível que neste último deixe de notá-las.

° Negociar unicamente com fornecedores “necessitados”, e tentar mantê-los neste estado, de modo

a forçá-los a fazer concessões. Em termos mais gerais, isso se aplica também a qualquer abuso de poder de compra em detrimento do vendedor,



GESTÃO DE ESTOQUES O Paradigma dos Estoques: ¬ NÃO PODE FALTAR ¬ NÃO PODE IMOBILIZAR ¬ ESTOQUES “ZERO “ (JIT) ¬ CONFLITOS INTERNOS ¬ CONFLITOS EXTERNOS ¬ QUANDO NÃO PRECISA

ESTOQUE è DEFINIÇÕES ¬ Acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação;

Ou ¬ Quantidade de bens ou materiais úteis, ociosos ou improdutivos, sob controle da empresa,

aguardando uso futuro. OBJETIVOS DA GESTÃO DE ESTOQUES ð Excelência no atendimento aos Clientes ð Operação a baixo custo ð Mínimo investimento em estoques ð Lucro ! ð Outros (mercadológicos, sociais, meio ambiente, etc)

FUNÇÕES DO ESTOQUE A função do estoque é a criação de independência entre fases de abastecimento (ou suprimento) e demanda (para consumo ou produção), cuja intensidade é função da dimensão das diferenças de ritmo entre abastecimento e demanda. Em outras palavras, o estoque tem a função de compensar diferenças de ritmo entre: os níveis de oferta e demanda de produtos acabados, duas operações da produção, a demanda de peças e materiais necessários ao início das operações e disponibilidade dos fornecedores. Tipos de Estoque ð Estoque de segurança: tem como funções a proteção contra níveis de demanda superiores aos

previstos (proteção contra faltas) e proteção contra níveis de fornecimento inferiores ao previsto (atrasos, não atendimentos, ou entrega de quantidades inferiores à esperada).

ð Estoque de lote: Ocorrência de estoque por questões ligadas a limitações tecnológicas ou

econômicas da produção.Necessidade de produção em lotes cuja quantidade deverá ser suficiente para atender a demanda até a fabricação do próximo lote deste produto.



ð Estoque de antecipação Ocorrência de estoque por questões ligadas à conformação da curva de demanda, que é superior à oferta em determinados períodos. (Ex.: Fábricas da Coca-Cola)

ð Estoque de canal (ou de distribuição): Estoque ocasionado pelo fato do produto não poder ser

transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e de demanda. Quantidade de material em trânsito, entre o produtor e o consumidor.

ð Estoque especulativo: estoque prevendo uma demanda futura, adquirido com valor inferior ao

que se pretende vender. MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Quanto ao uso de previsões ¬ Modelos Reativos: não utilizam diretamente a previsão de demanda para o próximo pedido.

Reagem à demanda. ¬ Modelos Previsivos: utilizam explicitamente a previsão da demanda no cálculo do próximo

pedido

Quanto à freqüência da revisão ¬ Modelos Periódicos: analisam o nível de estoque e tomam decisões de período em período. ¬ Modelos Contínuos: analisam o nível de estoque e tomam decisões continuamente

Quanto à permissão de faltas ¬ Sem permissão de faltas. ¬ Com permissão por atraso, por atraso e não atendimento ou por não atendimento.

Quanto à quantidade pedida ¬ Fixa ¬ Variável, em função do nível máximo e atual, da última retirada (base) ou da previsão de

demanda ou plano (cálculo de necessidade) Quanto ao tempo de espera è (lead-time de suprimento) ¬ Zero. ¬ Positivo e constante. ¬ Variável.

CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES Custos de Manter Estoques Oportunidade de capital Custo de seguros e impostos Custo de armazenagem Custos de Manuseio Custos associados a perdas e obsolescência Custos de Aquisição/ Distribuição Custo de processamento do pedido Custo de transporte Custo de controle de recebimentos Custos de Falta Custo de vendas perdidas



Custo de Atrasos Não são analisados contabilmente: ¬ Custo de oportunidade de capital ¬ Custo de vendas perdidas ¬ Custo de atrasos

Decisões relativas ao Gerenciamento dos Estoques ¬ Quanto Pedir (quantidade) ¬ Quando Pedir (momento)

A escolha de um modelo de gerenciamento de estoques deve minimizar o custo total: CUSTO DE ARMAZENAGEM Todo armazenamento de material gera determinados custos que são : a) custos de capital : juros, depreciação, etc b) custos com pessoal : salários, encargos sociais c) custos com edificação : aluguel, impostos, conservação, luz, etc. d) custos com equipamento Surgem duas variáveis que aumentam estes custos, que são a quantidade em estoque e o tempo de permanência em estoque. Grandes quantidades em estoque somente poderão ser movimentadas com a utilização de mais pessoal ou então com maior uso dos equipamentos, tendo como resultado a elevação destes custos. No caso de menor volume em estoque, o efeito é ao contrário.

Estoque

Custo deArmazenagemY

XEmáx

Emédio

I x P x T x 2Q

=EM ARMAZENAGDE CUSTO

Sendo : Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado P = preço unitário do material I = taxa de armazenagem T = tempo considerado para armazenagem CUSTO DE AQUISIÇÃO (OU DE PEDIDO)

( ) ( ) ( )[ ]∑ ++ compras de custosfaltas de custos estoques de custosMin



B --------> custo em R$ de um pedido de compra N ------- > nº de pedidos efetuados durante um ano CUSTO TOTAL ANUAL DE PEDIDOS = B x N N = C/Q C = consumo anual Q = quantidade por pedido

Despesas que compõem o custo total anual de pedido : a) mão de obra para emissão e processamento b) material utilizado na confecção do pedido (papel, envelope, lápis, etc) c) custos indiretos : despesas ligadas com o pedido (telefone, luz, escritório de compra, etc)

Custo total = custo total de armazenagem + custo total do pedido



Considerações sobre o custo total :

1. O estoque médio em unidades de uma peça é Q/2, onde Q é o número de peças compradas por pedido

2. o estoque médio em reais mantido em estoque é P.Q/2 , onde P é o preço unitário da peça

3. o custo total de armazenagem por ano é (P.Q/2).I , onde I é a taxa de armazenagem anual

4. o número de pedidos colocados no fornecedor por ano é C/Q, onde C é o consumo total anual

5. o custo total do pedido por ano é C/Q. B, onde B é o custo unitário do pedido (custo por

pedido)

CT = Q.P + C/Q . B + P.Q/2 . I

SISTEMAS DE PEDIDOS Diz respeito a quando emitir um pedido de reposição. Se o estoque não é reposto logo, haverá esvaziamento e perda de potencial ao atendimento ao cliente. Entretanto, o estoque pedido antes do necessário criará um acúmulo. O problema então é equilibrar os custos da manutenção de um estoque extra com os custos de um esvaziamento de estoque. Independentemente de quais sejam os itens, algumas regras de reposição são necessárias. Há muitos estoques que envolvem grandes investimentos cujos custos de esvaziamento são altos. O controle destes estoques exige sistemas eficientes de reposição. Sistema de ponto de pedido. Quando a quantidade de um item cai para um nível pré-determinado, denominado ponto de pedido, emite-se um pedido. A quantidade pedida é geralmente calculada previamente com base em algum critério estabelecido na empresa (lote econômico por exemplo). Utilizando este sistema, um pedido deve ser emitido quando ainda há estoque disponível suficiente para satisfazer a demanda do momento em que o pedido é emitido até que o novo estoque chegue (período denominado de lead time). Suponha-se que para um item particular a demanda média seja de 100 unidades por semana e o lead time seja de quatro semanas. Se um pedido é emitido quando há 400 unidades disponíveis, haverá em média estoque suficiente até que os novos itens cheguem. Entretanto, a demanda durante qualquer período de lead time provavelmente variará em relação à média- algumas vezes sendo superior e outras inferior a 400 unidades. Estatisticamente, metade do tempo a demanda é maior que a média e há um esvaziamento de estoque; metade do tempo a demanda é menor que a média e existe estoque extra. Se for necessário oferecer alguma proteção contra um esvaziamento de estoque, pode-se acrescentar um estoque de segurança. O item é pedido quando a quantidade disponível cai para um nível igual à demanda durante o lead time mais o estoque de segurança. PP = D x LT + Eseg PP = ponto de pedido D = demanda LT = lead time (tempo de reposição) Cumpre observar que o importante é a demanda durante o lead time . A única ocasião em que um esvaziamento de estoque é possível é durante o lead time. Se a demanda durante este período for maior que a esperada, haverá um esvaziamento de estoque, a não ser que seja mantido um estoque de segurança suficiente Exemplo A demanda é de 200 unidades por semana, o lead time é de três semanas, e o estoque de segurança é de 300 unidades. Calcular o ponto de pedido: Resposta: PP = D x Lt + Eseg PP = 200 x 3 + 300 = 900 unidades.



A figura abaixo mostra a relação entre o estoque de segurança, o lead time, a quantidade do pedido e o ponto de pedido.

Com o sistema de ponto de pedido:

• As quantidades dos pedidos são fixas • O ponto de pedido é determinado pela demanda média durante o lead time. Se a demanda ou

o lead time se modificam e não há mudança correspondente no ponto de pedido, haverá uma mudança efetiva no estoque de segurança.

• Os intervalos entre as reposições não são constantes, mas variam dependendo da demanda real durante o ciclo de emissão do novo pedido.

• O estoque médio é representado por metade da quantidade do pedido + estoque de

segurança, ou seja Est.Seg2Q

+

Lead time

Estoque em unidades

Estoque de segurança

Ponto de pedido

Q = quantidade do pedido

Tempo



Sistema de revisão periódica No sistema de revisão periódica a quantidade disponível de um item é determinada a intervalos de tempo especificados e fixos e assim um pedido é emitido. A figura abaixo mostra que os intervalos de revisão (t1, t2 e t3) são iguais e que Q1, Q2 e Q3 não são necessariamente iguais. Assim, o período de revisão é fixo e permite-se que a quantidade do pedido varie. A quantidade disponível somada à quantidade pedida devem ser suficientes para durar até que a próxima remessa seja recebida. Assim, a quantidade disponível mais a quantidade pedida devem ser iguais à soma da demanda durante o lead time mais a demanda durante o período de revisão, mais o estoque de segurança. Nível alvo ou nível máximo de estoque A quantidade igual à demanda durante o lead time, somada à demanda durante o período de revisão, mais o estoque de segurança, resulta no nível máximo de estoque: T = D(R + L) + Eseg Sendo : T = nível-alvo ou nível máximo de estoque D = demanda na unidade de tempo L = duração no lead time R = duração do período de revisão Eseg = estoque de segurança A quantidade de pedido é igual ao nível máximo de estoque menos a quantidade disponível no período de revisão : Q = T – E Sendo : Q = quantidade do pedido T = nível máximo de estoque E = estoque disponível O sistema de revisão periódica é útil nas seguintes condições : • Quando há muitas liberações pequenas de estoque e a atualização das transações no registro de

estoque torna-se muito cara. Supermercados e varejistas encontram-se nessa categoria. • Quando os custos com pedidos são pequenos. Isso ocorre quando muitos itens diferentes são

pedidos de uma única fonte. Um centro de distribuição regional pode pedir todo o seu estoque ou a maioria dele para um depósito central.

• Quando muitos itens são pedidos em conjunto para perfazer uma operação de produção ou encher a carga de um caminhão. Um bom exemplo é o centro de distribuição regional que pede uma carga uma vez por semana para o depósito central.

t1 t2

t3 R1 R2 R3 R4

Q1

Q2 Q3

L L L L

Nível alvo

T

Uni

dade

s em

est

oque



Exemplo Uma empresa de ferragens estoca parafusos e pinos e os solicita de um fornecedor local uma vez a cada duas semanas (10 dias de trabalho). O lead time é de dois dias. A empresa determinou que a demanda média de pinos de 1,25 cm é de 150 unidades por semana (cinco dias de trabalho) e que manter um estoque de segurança disponível corresponde a três dias de suprimento. Deve-se emitir um pedido esta semana e o estoque disponível é de 130 pinos. Qual é o nível máximo? Quanto pinos de 1,25cm devem ser pedidos desta vez? Reposta Seja : D = demanda por unidade de tempo = 150 /5 = 30 dias de trabalho L = duração do lead time = 2 dias R = duração do período de revisão = 10 dias Eseg= estoque de segurança = suprimento de 3 dias = 90 unidades E = estoque disponível = 130 unidades Então O nível máximo T = D ( R + L) + Eseg = 30 (10 + 2) + 90 = 450 unidades Quantidade do pedido Q = T – E = 450 – 130 = 320 unidades



ANEXOS



LINGUAGEM LOGÍSTICA 5Sè Senso de simplificação, organização, limpeza, conservação e participação. APS è Advanced Planinng Scheduling ou planejamento da demanda de suprimento, programação, execução avançada e otimização. Assemble to order è só é fabricado por encomenda. Break-Bulkè expressão do transporte marítimo, significa o transporte de carga geral. BTB ou B2Bè Business-to-Business ou comércio eltrônico entre empresas. BTC ou B2Cè Business-to-consumer ou comércio eletrônico de empresas para o consumidor. Business Inteligenceè conjunto de softwares que ajudam em decisões estratégicas. CEPè Controle Estatístico do Processo. CIFè Cost, Insurance and Freight ou Custo, Seguro e Frete. Neste caso, o material cotado já tem tudo embutido no preço, ou seja, é posto no destino. CIMè Computer Integrated Manufactoring ou Manufatura Integrada com computadores. CRM è Customer Relacionship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente. Data WarehouseèArmazenamento de dados. Demand Chain Managementè Gerenciamento da cadeia de Demanda. DRPè Distribution Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Distribuição. ECR è Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor. EDI è Eletronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. Empowermentè dar poder ao grupo/equipe. ERPè Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio. E-procurementè concorrência on-line. EVAè Economic Value Added ou Valor Econômico Agregado. FASè Free Alongside Ship ou Livre no Costado do Navio. O vendedor entrega a mercadoria ao comprador no costado do navio no porto de embarque. FC.Aè Free Carrier ou Transportador Livre. O vendedor está isento de responsabilidades, no momento da entrega a mercadoria para o agente indicado pelo comprador ou para o transportador FOBè Free on Board ou Preço Livre sem Frete incluso. Food Townè local que reúne vários fornecedores de um mesmo cliente em comum. MESè Manufactoring Execution Systems ou Sistemas Integrados de Controle da Produção. Milk Runè consiste na busca do produto diretamente junto ao(s) fornecedor(es). MPTè Manutenção Preventiva Total MRPè Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais.



MRP IIè Manufactuing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura . MRP IIIè é o MRPII em conjunto com o KanBan. PCMè Planejamento e Controle de Materiais. PCPè Planejamento e Controle da Produção. PEPSè é a nomenclatura para o método de armazenagem em que o produto que é Primeiro a Entrar no Estoque é o Primeiro a Sair, também conhecido com First In First Out (FIFO). Postponementè retardamento da finalização do produto até receber de fato o pedido customizado. SKUè Stock Keeping Units ou Unidade de Manutenção de Estoque. Stock Optionsè Remuneração variável.



ANÁLISE DE CASO COMPANHIA DE MÓVEIS DE ESCRITÓRIO ZUMBI E ZIUNE • Problemas de preferência de marca do usuário. A Companhia de Móveis de Escritório Zumbi e Ziune é uma firma de médio porte, especializada em mesas e arquivos de aço. Compra aço em várias fábricas, molda-o em suas oficinas, modela mesas e armários e, depois, dá acabamento e pinta o produto. A operação de acabamento é necessária, porque o metal fica áspero onde foi soldado e trabalhado em prensas, devendo ser lixado para ter um acabamento perfeito antes da pintura. É um trabalho extremamente sujo e desagradável. Os operários passam discos abrasivos nos móveis semiterminados até que fiquem lisos. É não somente um trabalho fisicamente duro de realizar e que exige destreza, mas extremamente desagradável. Os discos são barulhentos, o pó do abrasivo enche o ar e impregna as roupas dos operários que ficam sistematicamente encalorados e no maior desconforto. Precisam usar máscaras para impedir a contaminação dos pulmões com a poeira, a fricção do abrasivo gera calor quase insuportável nos meses do verão. Os operários do acabamento do metal são muito bem pagos, por ser um trabalho tão desagradável. Fazem, em média, R$ 4,00 (quatro reais) a mais por hora do que os outros operários da Móveis Zumbi e Ziune . Apesar do pagamento alto, são raros os bons acabadores de metal, e tendem a ser demasiado independentes. Faltas e atrasos são bem mais freqüentes entre eles. A escassez de acabadores de metal e a sua alta remuneração fazem com que a Gerência tenha dupla motivação para fazer todo o possível, a fim de aumentar sua produtividade. O gerente de material da companhia Allan Alves, vem trabalhando há alguns meses com os abrasivos Gill, um fornecedor importante, na produção do novo produto que será, no mínimo, 25% mais rápido e durará 10% mais do que o abrasivo atualmente usado. Embora o novo produto seja muito mais caro, se der bons resultados, aumentará a produtividade de tal maneira, que a diferença de custo será suplantada em muito. Allan Alves, naturalmente, mantém o Superintendente da Fábrica e outros membros da direção informados desse trabalho com o abrasivo. Quando recebe sua primeira remessa, manda fazer um teste num Domingo, quando a fábrica está fechada. O capataz da linha de acabamento de metal e um dos homens da equipe de análise de tempo participam dos testes. O capataz, um antigo acabador usa o abrasivo em alguns móveis, enquanto o homem da equipe de análise de tempo faz as observações. A análise de tempo confirma a tese do fornecedor: o novo abrasivo é 25% mais rápido. Porém, o capataz diz não gostar dele. Afirma que simplesmente não dá certo, embora não discuta a indicação da análise de tempo de que é realmente mais rápido. Afirma, também, ter certeza que os operários não aprovarão o novo produto. Os outros têm relutância em ver uma grande economia se evaporar simplesmente porque "o abrasivo não dará certo". Decidem então, que a melhor coisa a fazer é mudar a marca do abrasivo na surdina, e observarem a reação dos trabalhadores. Mais tarde, depois que os operários se tiverem habituado a ele, poderão fazer novos estudos de tempo e melhorar o padrão.

Os trabalhadores chegam para o trabalho, na 2ª feira pela manhã, e notam, quase imediatamente, diferença no abrasivo. Perguntam ao capataz o que está acontecendo, e recebem a informação de que a Companhia decidiu comprar um abrasivo de melhor qualidade, que operará mais rapidamente. Não é feita qualquer menção a futuras mudanças no padrão de trabalho. Os homens resmungam que o novo abrasivo não é tão bom como o velho. Depois de uma experiência de alguns minutos com o novo produto, acusam a Companhia de tentar introduzir um produto mais barato que lhes dará mais trabalho. Recusam, taxativamente, continuar a usá-lo até que lhes seja novamente dado o velho abrasivo. O capataz entrega-lhes o antigo material, para manter a produção em funcionamento, e avisa a Allan ser melhor continuar comprando o antigo produto, uma vez que os operários não aceitarão mudanças. 1. Allan deve seguir o conselho do capataz ? 2. Que pode ser feito para que os homens aceitem o novo produto em um novo estudo de tempo ? 3. Allan conduziu o problema adequadamente, desde o início ? Que erros cometeu ?



ANÁLISE DE CASO: COMPANHIA DE PRODUTOS ELETRÔNICOS TSAI A companhia de produtos eletrônicos TSAI é uma firma que foi crescendo gradualmente até chegar a operar, atualmente, mais de 20 fábricas. Suas vendas no último ano excederam 200 milhões de dólares, mais 10% do que no ano anterior. A Cia. conseguiu novos recordes de vendas em nove dos últimos dez anos, porém os lucros não acompanharam sua evolução, pois ganhou cerca de oito milhões já descontados os tributos, seis anos atrás, quando suas vendas foram de 500 milhões de dólares. No último ano ganhou apenas 10 milhões. Um aumento de 100% nas vendas trouxe apenas 20% de aumento nos lucros durante um período no qual a Cia. quase dobrou seus investimentos em instalações e equipamentos. Este ano as perspectivas são ainda piores. O Sr. Peixoto, Vice-Presidente de Finanças, prevê que os lucros irão cair um pouco apesar de esperar que as vendas subam a cerca de 220 milhões de dólares. Além disto, a Cia. vai precisar de mais dinheiro a fim de financiar o aumento de estoque necessário à expansão das vendas. Os estoques atuais totalizam cerca de 24 milhões de dólares. O Sr. Peixoto estima que subirão para 27 milhões de dólares, e que a posição de caixa da Cia. ficará tão precária, que haverá necessidade de sacar linhas de crédito em alguns bancos. A TSAI cresceu tão rapidamente que foi forçada a depender de fornecedores externos para uma parte anormalmente grande (68%) de seu volume de vendas. A alta administração da empresa consiste de um Presidente, dois Vice-Presidentes executivos e Vice-Presidentes encarregados de vendas, engenharia, produção, pessoal e finanças e um pequeno grupo de assistentes. Os dois Vice-Presidentes executivos supervisionam cada um, dez dos vinte gerentes das fábricas da Cia. Os outros Vice-Presidentes não têm responsabilidade direta pelas operações, mas funcionam basicamente como conselheiros assessores da formulação de políticas de suas especialidades. Cada fábrica é responsável pelas suas próprias compras. A organização interna das fábricas varia, uma vez que o Senhor TSAI, fundador da empresa, acredita que deve ser dada, a seus gerentes, a máxima autonomia, desde que atinjam objetivos que visem lucro. Na maioria dos casos, o trabalho da Gerência de materiais na fábrica é dividido entre os Departamentos de Compras, de Tráfego e de Controle de Produção. O agente de compras está subordinado diretamente ao gerente da fábrica, enquanto o gerente de controle de produção e de tráfego o estão ao de produção da fábrica. Contudo, em sua maior fábrica, com um volume de compras de cerca de 50 milhões de dólares, existe um gerente de materiais subordinado ao gerente geral. Este gerente de material supervisiona departamentos independentes de controle de produção, compras e tráfego. Nenhum esforço foi formalmente desenvolvido a fim de coordenar as compras em âmbito global da empresa. Contudo, o gerente de materiais desta fábrica maior tomou algumas medidas informais. Devido ao fato de seu volume ser muito maior do que de qualquer outra fábrica, ele consegue algumas vezes, concessões especiais de fornecedores de materiais de usinagem e de outros materiais de consumo. Quando ele realiza um negócio muito bom, envia um memorando aos agentes de compras das outras fábricas, a fim de que possam chamar o fornecedor e pedir-lhe as mesmas condições, já que fazem parte da mesma companhia. Ninguém sabe quantos agentes de compras tiraram vantagens dessas oportunidades ocasionais. O Senhor TSAI está preocupado, pois embora sua empresa seja bem sucedida na expansão das vendas, a margem de lucro tornou-se progressivamente menor e agora, até mesmo os lucros globais estão sob ameaça de queda violenta. Assim, ele contratou SRK - Consultores de Administração Empresarial para estudar o problema. Em seu relatório preliminar, a empresa consultora sugeriu que fosse feito um estudo detalhado das operações de compra da TSAI. Uma vez que esta gasta cerca de 140 milhões de dólares de compras, é óbvio que até melhorias relativamente pequenas nesta área podem ter um efeito considerável no lucro global da Cia. Acredita-se que possam ser feitas economias substanciais por meio da consolidação das compras de certos materiais. EM VISTA DO ACIMA, RESPONDA: 1. Suponhamos que você seja um consultor trabalhando para a SRK. Que mudanças você

recomendaria quanto à estratégia de compras da Cia.? 2. Desenhe um novo organograma no qual se evidenciem as modificações para a organização de

compras. 3. Compare o mérito da organização atual, completamente descentralizada, com o de uma

organização completamente centralizada.



ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO Custo Risco Comprar sob encomenda : nesta alternativa a aquisição de materiais é efetivada a partir do pedido (confirmação contratual). Cabe ressaltar que o processo de aquisição pode se iniciar antes mesmo desta efetivação , na medida que antecipadamente identificamos e desenvolvemos os potenciais fornecedores

Baixo Baixo

Compra antecipada: trata-se de uma variação da compra sob encomenda quando o processo de aquisição dispara mesmo antes da confirmação contratual do cliente, ou da definição efetiva das especificações do material a ser adquirido, visando ganhar tempo. Naturalmente, envolve riscos que precisam ser avaliados, tais como reversão das expectativas e alteração de especificações.

Baixo Alto

Comprar por projeto: neste caso encomendamos materiais especificados no processo de concepção (design) do produto (pré-engenheirados ou especificamente projetados para o cliente). Aqui, o prazo envolve o leadtime de engenharia+compras+fornecedor, sendo necessário agilizar os processos dos itens críticos.

Baixo Baixo

Aquisição direta pelo usuário: o próprio usuário do material providencia sua respectiva reposição, sem intermediação do departamento de compras, executando diariamente cotação, pedido, recebimento e até mesmo o pagamento, em alguns casos.

Médio Baixo

Aquisição direta pelo cliente: alguns componentes agregados ao produto encomendado pelo cliente podem ser adquiridos diretamente por este último, de forma a evitar a incidência de dupla tributação

Baixo Baixo

Contabilizar estoque em trânsito: em processos de longos lead-times -como nas importações- os lotes a caminho são considerados como uma disponibilidade virtual para efeito de reposição.

Baixo Baixo

Sistema milk-run: trata-se de um sistema de reabastecimento contínuo de materiais com freqüência diária e hora previamente agendadas de entrega e coletas. Pode ser operacionalizado através do sistema kan-ban.

Baixo Médio

Lote econômico de compras: modelo matemático que busca identificar o mínimo custo logístico total, contabilizando a composição de custos fixos e variáveis na aquisição e os custos incrementais da manutenção dos estoques

Baixo Médio

Pedido mínimo: caracteriza-se por uma política restritiva (do fornecedor ou da própria empresa compradora) que impõe uma quantidade mínima para a efetivação de um pedido, baseada em considerações quaisquer, tais como econômicas, mercadológicas ou estratégicas.

Baixo Baixo

Reposição expressa: trata-se de uma estratégia contingencial que complementa a reposição normal, quando o processo desta última representa uma falha extraordinária e existe uma necessidade crítica. Pode ser operacionalizada, por exemplo, através de um reabastecimento por via aérea ou mediante premiação de uma taxa de urgência.

Alto Baixo

Cota do fornecedor: caracteriza-se por restrições ou imposições do fornecedor, de quaisquer naturezas, que impõe uma quantidade pré-determinada, mínima ou máxima, geralmente limitada a determinado período de tempo.

Baixo Alto

Aquisição do concorrente: outra estratégia contingencial, onde se recorre para a aquisição extraordinária do item faltante no comércio local, com o objetivo de cumprir com um compromisso de atendimento ao cliente final.

Alto Baixo

e-procurement: processo de aquisição de materiais, através de comércio eletrônico (portais, marketplaces, leilões, etc). O comprador identifica, qualifica, avalia, formaliza o pedido e realiza o pagamento através destes canais, ampliando suas fontes alternativas.

Baixo Médio

Consignado de terceiros: dispor de materiais de fornecedores em nosso poder, contabilizando-os como entradas efetivas por ocasião de seu consumo, reposição ou comercialização. Para viabilizar esta estratégia é necessário um razoável fluxo de materiais, acima do esporádico.

Baixo Baixo



JOSIAS CAR1 O controle de produção e de estoque da JOSIAS CAR, uma grande fabricante de automóveis não é fácil. O investimento da Companhia em matéria prima e em estoques em processo excede seus investimentos em instalações e equipamentos, sendo assim o maior ativo da empresa. O controle de peças e materiais de produção é particularmente difícil nas fábricas de montagem de automóveis, onde já devem estar, quando necessário, os componentes adequados à montagem de centenas de diferentes combinações de enfeites e cores de modelos. A empresa não pode parar sua linha de montagem devido à falhas de suprimento mas, por outro lado, o espaço de armazenagem é limitado, não podendo manter senão um estoque para poucos dias de peças volumosas, como motores radiadores e outros mesmo que não tivesse nem um pouco preocupada em dirigir muito de seu capital em giro de estoques. A empresa tenta limitar o investimento em estoques usando um sistema ABC. Mantém um estoque de menos de uma semana dos itens A, volumosos e caros (motores, carrocerias, transmissões e peças similares). Os estoques de itens B são normalmente limitados a duas semanas e as fábricas podem ter até três meses de estoques de itens C, apesar de tentarem mantê-los em 30 dias. A JOSIAS CAR usa ressuprimento periódico de todas as peças e materiais de produção. Os fornecedores são autorizados a comprar e fabricar materiais com cinco e dois meses, respectivamente, de antecedência. Os verificadores de estoques da empresa fazem contagens periódicas do estoque disponível. Esta informação é comparada com os dados sobre o nº de peças em pedido e em trânsito. O suprimento total disponível é depois comparado com a demanda indicada pelo programa de produção. Os fornecedores obtém novas autorizações mensais para fabricar e comprar material destinado às necessidades adicionais de um mês. Os verificadores de estoques realizam suas tarefas em diferentes períodos, de acordo com os diversos tipos de itens. Assim, qualquer item crítico é verificado diariamente, independentemente de seu valor, bem como a maioria dos itens A. Os itens B são usualmente revistos duas vezes por semana e os C pelo menos uma vez por mês. Até há pouco tempo atrás, todos os produtos básicos da JOSIAS CAR, eram montados em quantidades razoavelmente grandes. O item de menor volume da empresa era o seu coupê conversível, cuja produção caira a até dois carros por dia, em algumas fábricas da companhia. O mais novo produto é o que seu Departamento de Marketing e Publicidade chama de carro esporte "personalizado", projetado para competir com carros esportes importados. Seu preço será de R$ 97.500,00. A estratégia de marketing da empresa dirige-se relativamente a poucos compradores que desejam possuir um automóvel de alta qualidade com características exclusivas. A empresa divulgou amplamente que a produção do novo carro será limitada a 200 unidades por ano, para "proteger" o investimento de seus proprietários. Os planos atuais visam produzir o carro na principal fábrica da empresa em São Paulo. Seu volume de produção é tão baixo (200 unidades) que quase todos os componentes -poucos dos quais servem aos demais modelos - serão comprados, pois as fábricas da empresa preferem concentrar-se em componentes mais lucrativos e de maior volume, usados nos demais produtos. Os fornecedores dos principais componentes relutam em aceitar pedidos, a menos que fossem autorizados a fabricar o número total de peças necessárias anualmente em um único lote. Pela previsão de vendas, o comportamento da produção será espelhado pelo gráfico apresentado. Pelo visto, os procedimentos normais de pedidos baseados no sistema ABC não são aplicáveis. Por exemplo, o fornecedor pode opor-se a remeter parafusos pequenos em lotes de 50 ou 100. De modo semelhante, seria custoso usar o caminhão do fornecedor para entregar apenas 10 unidades de um item A, como um radiador. Por outro lado, a companhia quer vincular ao novo projeto o mínimo possível de seu precioso espaço na fábrica. Se um item não puder ser entregue diretamente à linha de montagem por causa do espaço limitado, deverá ser armazenado em outro local das dependências, sendo necessário um segundo manuseio, o que aumentaria os custos, especialmente de componentes volumosos.

1 Texto para uso didático exclusivamente. Reprodução somente com autorização do autor



20

37

6

QUANTIDADE

MESES

A

B C

D

E

FG

H I J K

OBS:1.- Os pontos de A a L representam a qte. produzida mês a

mês de veículos.

2.- Lote A = 150 veículos (75% da produção)

Lote B = 50 veículos ( 25% da produção)

3.- Soma de A a L = 200 veículos

L

75 % DA PRODUÇÃO 25 % DA PRODUÇÃO

N D J F M A M J J A S O

QUESTÃO: RECOMENDAR UM SISTEMA DE PEDIDO DE COMPONENTES PARA O NOVO

CARRO ESPORTE DA JOSIAS CAR. ==============================================================================



Fábrica enxuta

Com a implantação plena do sistema jus-in-time na planta de São José dos Pinhais, em apenas cinco anos Volkswagen / Audi reduz em dez vezes os custos logísticos de produção por automóvel.

Em cinco anos, muitas coisa mudou an Business Unit Curitiba (BUC), a unidade fabril conjunta que a Volkswagen e Audi ergueram em São José dos Pinhais, na Região Metropolitana de Curitiba (PR). Em 1999, ano em que a planta foi inaugurada, por exemplo, apenas dois fornecedores estavam instalados na área da fábrica. Hoje, os “moduleiros” – no jargão interno da montadora – 15, abastecendo a linha em regime just-in-time com componentes que vão do painel, fornecidos pela SAS Automotive, aos vidros, produzidos pela Sekurit. As primeiras unidades do Golf e do Audi A3 que deixaram montagem ostentavam um grau praticamente zero de nacionalização. Hoje o Fox que é vendido no Brasil e em praticamente todo o continente americano é cerca de 90% brazuca. A fábrica também está muito perto de atingir seu pico de produção: com capacidade instalada para produzir 810 carros por dia, chegou em julho na marca das 700 unidades, em três turnos de trabalho. Mas o melhor de tudo é que nesse período, os custos logísticos de produção por carro foram reduzidos em quase dez vezes.

Boa parte desse resultado pode ser creditada à implantação plena de um complexo sistema just-in-time estruturado junto aos fornecedores. A localização estratégica dos “moduleiros”, na própria área da fábrica, faz com que muito dos componentes sejam entregues a qualquer momento diretamente na linha de produção, através de docas com acesso exclusivo para fornecedores. “As docas agilizam o processo logístico e evitam a formação de filas em docas comuns”, adianta a supervisora de Planejamento Logístico Selam Olivia Maia.

Evitam filas mesmo. Aliado à aplicação de sistemas como Milk Run, que faz a coleta de componentes de fornecedores situados em outros Estados, o processo reduziu drasticamente o número de caminhões que trafegam pela planta. Com o nível de produção atual, de 700 carros/dia, a fábrica deveria receber perto de 1.600 caminhões por semana para seu abastecimento. No entanto, recebe apenas 528, ou um terço da projeção inicial. As docas e o Milk Run também ajudaram a derrubar pela metade o estoque de peças necessário para manter o nível da produção. Uma preocupação que remonta, alias, à época da abertura da unidade, em 1999. “Nosso desafio era encontrar formas de abastecimento para as cerca de 6.680 peças que cada carro necessita, pois o prédio da montagem tinha espaço para apenas 3.500”, lembra o gerente executivo de Logística José Ricardo Chiarello.

Quanto pior, melhor – Chiarello, por sinal, é daqueles abnegados que apostam que os problemas mais complexos são os que permitem soluções mais flexíveis. O otimismo é justificável. Afinal, só mesmo com muito otimismo para encarar um pesadelo logístico que permite que, apenas em chicotes elétricos, a linha de produção trabalhe com 1,2 milhão de possibilidades diferentes para a fabricação de apenas três modelos básicos de automóveis – o Fox e o Golf, da Volkswagen, e o A3, da Audi. A flexibilidade apregoada pelo gerente executivo de Logística pode ser plenamente observada, por exemplo, no “supermercado”, uma área de sequenciamento de peças para abastecer a linha de produção implantado em 2001, e que também é adotado no Brasil por plantas como a Ford Caminhões, em São Bernardo do Campo (SP).



¨OS MODULEIROS¨

SAS AUTOMOTIVE

Painel (cokpit)

KRUPP

Módulo frontal

IRAMEC

Agregado de portas

TENNECO

Emissão de gases

FAURECIA

Painel de portas

J. CONTROLS

Bancos

INTERTRIM

Agregado de portas

DELPHI

chicotes

METAGAL

Retrovisores, tampas

PEGUFORM

Pára-choques

KRUPP PRESTA

Coluna de direção

TRIMTEC

Painel de portas

SEKURIT

vidros

KAUTEX

Tanque de Combustível

KRUPP M.A.

Eixos e quadro auxiliares

PIRELLI

Montagem de pneus

INYLBRA

Revestimentos

O conceito é simples. Como todo o sistema é baseado em módulos de produção, os funcionários recorrem às prateleiras do armazém de peças para encher cestas ou carrinhos acompanham os veículos na linha de produção de forma sincronizada, sendo alimentados de acordo com mix de modelos que entrarão em produção. Toda essa simplicidade esconde, entretanto, um verdadeiro quebra-cabeça logístico. Como cada um dos carrinhos com todos os componentes a serem montados nos automóveis. Os carrinhos contêm grande parte dos carros. Eventuais atrasos na entrega de peças pelos fornecedores ou falhas no inventário podem comprometer a produção. Ou seja, toda a operação deve funcionar como autêntico relógio suíço.

Derivado do conceito do kanban utilizado pioneiramente pela Toyota em seu sistema em seu sistema de Produção Enxuta, no modelo adotado pela Volkswagen/Audi os carrinhos de supermercado acompanham os carros ao longo da linha de montagem, até serem devolvidos vazios ao armazém de peças, para novo abastecimento. No sistema tradicional, as caixas com as peças ficavam estrategicamente dispostas ao longo do fluxo produtivo, mas sem acompanhá-lo. A modificação resultou em um chão-de-fábrica muito mais livre, com grandes áreas para locomoção e sem qualquer amontoado de peças pela linha. Hoje o sistema já é utilizado na montagem da unidade motriz, portas e interior da carroceria. Mas deve ser entendido para outros setores da linha. “Ainda neste ano passaremos a utilizá-lo também em outras etapas da montagem dos modelos do



Volkswagen Fox para exportação, como lanternas, revestimentos internos e tubulações em gera”, explica Selma.

Prazos curtos – A imensa flexibilidade resultante do sistema adotado pela BUC permite ainda que a linha seja rapidamente adaptada para a produção de modelos que, originalmente, são montados em outras plantas. Pegue-se o exemplo do Saveiro. De julho de 2002 a julho de 2003, a picape leve da Volkswagen foi produzida na unidade de São José dos Pinhais. A fábrica não havia sido destinada para isso, mas em apenas três meses a unidade foi preparada para produzi-la. O resultado? Cinqüenta mil modelos Saveiro rodam pelo país com selo Made In Paraná estampado no chassi.

É claro que toda essa flexibilidade exige um controle preciso e em tempo real da linha, só possível com investimento pesados em Tec nologia de Informação. No caso da fábrica paranaense, o gerente virtual de todo o processo é o Marcus, uma ferramenta desenvolvida em conjunto pelas áreas de Logística e TI que reúne em uma única tela informações sobre 53 sistemas que monitoram a cadeia de suprimentos, permitindo a tomada de decisões imediatas para soluções de fornecimento de peças. Sem o Marcus, cada módulo de produção teria que acessar vários sistemas para rastrear qualquer componente – sua posição na linha de montagem, o tempo de desembaraço na alfândega, capacidade de produção do fornecedor etc. O sistema levou dois anos para ser desenvolvido e hoje conta com um time dedicado, responsável pela aplicação de melhorias contínuas no programa..

Através do Marcus, é possível acompanhar a passagem de cada veículos de linha de montagem. A seqüência de modelos a ser produzidos em uma fábrica que exporta para todo o continente varia principalmente de acordo coma quantidade de opcionais. Modelos mais completos, direcionados para mercados como o norte-americano, por exemplo, levam mais tempo para ser montados. Precisam ser intercalados com modelos mais despojados, para que não aconteçam lacunas de ociosidade em etapas realizadas manualmente.

As informações são repassadas para a central de monitoramento por meio de bases de rádio – freqüência (Rfid). Antes de entrar na linha, a base do veículo ganha um chip, o Tag, que funciona como uma verdadeira carteira de identidade do modelo, contendo informações vitais como tipo do motor, número de portas, lista de opcionais e o mercado a que se destina. Para o México, por exemplo, o Fox é exportado sob o nome Lupo, para evitar qualquer referência ao presidente mexicano, Vicente Fox. O modelo produtivo desenvolvido e aperfeiçoando pela unidade do Paraná acabou fazendo escola. Os altos índices de produtividade e baixos custos logísticos e operacionais foram ações que casadas com a padronização e reciclagem de embalagens vindas da Alemanha, além de ampla revisão da cadeia de suprimentos levaram a Logística da fábrica do Paraná a torna-se benchmarking mundial entre as plantas de todo o grupo Volkswagen. Motivo de orgulho? “É claro”, admite José Ricardo Chiarello. “Mas há um outro lado: agora, está todo mundo de olho na gente. E termos de melhorar mais, mais e mais”. Mas nada que preocupe um time acostumado a grandes desafios.

Todos no mesmo barco

Uma das principais inovações da planta de São José dos Pinhais é a presença de 15 dos principais fornecedores da Volkswagen / Audi dentro do parque industrial. São os chamados “moduleiros”. Um deles, a SAS Automotive, que produz os painéis dos veículos, está integrada no mesmo chão-de-fábrica da montadora. Totalmente integrados à cadeia de suprimentos, eles fabricam as peças de acordo com os pedidos da Audi / Volkswagen, eliminado a necessidade de estoque de uma série de componentes na fábrica e tornando muito mais ágil o processo produtivo.



Em geral, a montadora envia aos fornecedores suas expectativas de produção com seis meses de antecedência. Os números sofrem uma reavaliação trinta dias antes de efetivamente iniciada a produção dos carros. Duas semanas antes, os fornecedores recebem as informações sobre os modelos que serão fabricados. Finalmente, os dados finais chegam ao fornecedor duas horas apenas antes de iniciadas a montagem, no momento em que os veículos ingressam na linha de produção. Os componentes são então enviados por caminhão diretamente para as docas exclusivas situadas no chão-de-fábricas, de acordo com o mix de produção definido pela montadora. Todos os “moduleiros” estão conectados na rede da Volkswagen / Audi, compartilhando informações estratégicas vitais para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, dentro dos conceitos de Erly Supplier Involvement (ou seja, o envolvimento dos fornecedores desde o desenvolvimento do produto até a instalação da fábrica) que nortearam a instalação do parque Industrial de Curitiba (PIC).



Colocando ordem no seu Supply Chain Management Seis passos para capturar valor na sua cadeia interna

Harpal Singh Sempre é muito mais fácil enxergar o que os outros estão fazendo errado. Hoje, muitas empresas falam em integrar fornecedores e clientes em uma Cadeia de Abastecimento ponta-a-ponta e chegam mesmo a mergulhar nesse processo. Porém, para serem efetivas nesse esforço, precisam antes de mais nada ter sua cadeia interna sob controle. Se sua empresa é de médio porte, certamente sua principal arma na competição será sua capacidade de gestão da cadeia interna, pois, dessa forma, muito provavelmente já terá uma boa idéia de onde as melhorias podem ser buscadas. Mesmo assim, aqui estão as situações que mais freqüentemente impulsionam a busca por uma abordagem mais estratégica para o planejamento da cadeia de abastecimento interna:

• Vendas inapropriadas, gerando conflitos e custos excessivos; • Excesso de estoque de produto errado; • Giro anual de estoques muito baixo; • Problemas no serviço ao cliente, tais como falta de condição de fabricar e entregar produtos

certos, na quantidade adequada, no momento certo; • O especialista em planejamento de demanda ou em programação da produção sai da empresa

ou é transferido; • Capacidade de produção insuficiente; • O negócio cresce e torna-se complexo demais para ser colocado em planilhas; • Custos crescentes de distribuição derrubam as margens; • Vontade de “leiloar” excessos de estoques.

Para começar a identificar seus problemas, reúna seu pessoal, tanto aqueles que ajudam a definir sua gestão da cadeia quanto os que dependem de dados acurados da mesma no momento certo. Pergunte a eles quais gargalos enxergam, que informações precisam ter e quais delas tornariam o seu trabalho mais fácil. Logo você vai saber se está indo na direção correta ou não. Você vai querer saber também a reação dos responsáveis por gerenciamento de vendas; gestão da produção; planejamento, capacidade e programação da produção. Ao falar às pessoas sobre planejamento da cadeia de abastecimento (supply chain management), você muitas vezes encontrará hesitação; muitas tiveram experiências negativas em implantação de ERPs (Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio). Alguns problemas surgiram de implantações complexas, com entendimento incompleto dos processos do negócio que, muitas vezes, forçaram as empresas definir seu negócio em torno do software e não o oposto. Por uma variedade de razões, outras pessoas simplesmente acreditam que a implantação de ERP criou mais problemas que soluções e, então, torna-se inevitável, por mera comparação, o receio de um novo projeto com mais dificuldades que benefícios. Felizmente, uma metodologia assertiva traz uma prescrição de sucesso sem exigir cirurgia ou mudança radical em suas operações. Há muito valor a ser capturado ao eliminarmos ineficiências e melhorarmos os processos de tomada de decisão de negócios. E, se você não se distanciar dos padrões da indústria e de soluções abertas de software, a infra-estrutura de planejamento criada hoje aceitará qualquer reengenharia subseqüente de que seu negócio venha a precisar. Implementando o planejamento da cadeia de abastecimento A partir do momento em que você esteja convencido de que vale a pena dar o próximo passo na direção de uma solução de planejamento da cadeia de abastecimento, nós recomendamos um caminho de seis etapas. Se seguí-lo você não precisará esperar até o final da implementação para ver os benefícios, pois eles estarão disponíveis ao final de cada etapa. 1 – Entenda sua demanda Inicie com o entendimento o mais claro possível da demanda. Qual é o seu comportamento histórico? Como seus clientes diferem uns dos outros? Como explicar as variações entre as diversas linhas de produtos? A demanda é sazonal? Como ela reage ao tamanho do pedido? O que muda de um dia para o outro?



Nesta primeira fase de planejamento, seu foco não é o de determinar quanta demanda pode ser potencialmente criada através de programas de marketing, muito menos se já está pronto para definir sua capacidade de atender a essa demanda. Você deve simplesmente determinar, o melhor possível, qual será sua demanda presente e futura. O planejamento da demanda começa com uma olhada nos dados de pedidos e embarques obtidos a partir do seu ERP. Gere uma previsão e aplique modificações, consolidando as informações vindas de clientes e de vendas. Analise também padrões de comportamento histórico e crie um processo para lê-los e produzir relatórios sobre os mesmos. Você vai querer ver pedidos existentes e projetados em ambos os níveis, clientes individualizados e em um nível agregado. Neste ponto, j[a se terá uma projeção de demanda e um processo para fazer leitura e previsões de demanda com precisão a partir do ERP. Mais tarde você precisará fazer ajustes baseados nos estoques e capacidade de produção para atendê-la. 2- Crie um perfil para seus estoques Freqüentemente, basta o exercício disciplinado de desenho deste perfil para revelar excessos e faltas evitáveis suficientes para pagar o resto da iniciativa de planejamento de sua cadeia de abastecimento. Comece identificando os atributos relevantes de seu estoque, tais como produto, embalagem, data de produção, quantidade e local de armazenagem e de produção. Será necessário também estabelecer uma maneira de atualizar sua base d dados com os estoques do ERP. Analise os estoques com relação à variabilidade dos embarques e identifique a porção desnecessária para cobrir essa variabilidade. Ao final desta etapa você terá também um processo de análise dos dados de inventário e a capacidade de agregá-los e criar relatórios para cada combinação dos atributos definidos, identificando os excedentes mais gritantes. 3- Reconcilie inventário e demandas (seu planejamento de vendas) Seu planejamento de vendas é uma definição do que o seu negócio pode realmente vender. Você está buscando uma projeção razoável da demanda futura, confrontada com seus estoques e sua capacidade de produção disponíveis para atendê-la. Todos na empresa envolvidos com o processo de previsão devem estar de acordo com este plano. Comece com seu plano de demanda, passe para os estoques existentes e sua capacidade de produção projetada, as necessidades de estoques nos canais e na sua distribuição. O plano deve também calcular o preço médio de venda e a receita que será gerada, uma vez que estes são afetados pelo nível de vendas. 4- Programe o atendimento da demanda O plano da demanda programado se faz com uma lista de pedidos prioritários e outros eventos típicos de geração de demanda – uma combinação de projeções e carteira de pedidos. Essa programação concilia projeções de vendas e carteira para produzir uma projeção de demanda de curto prazo realista. Ela é gerada diariamente e alimenta diariamente as fábricas. Uma vez que você entendeu sua demanda, deve definir como ai dar suporte à mesma com os ativos disponíveis. Precisará de modelos quantitativos para avaliar instalações de produção e recursos de execução logística, sub-contratados ou não, contra esta demanda realista. Os modelos quantitativos otimizam suas operações encontrando o modo mais efetivo de atingir diferentes metas e estabelecem prioridades para equilibrar objetivos conflitantes em sua organização. Marketing, Vendas e Operações têm diferentes metas e métricas que definem seu sucesso. O processo de planejamento da cadeia de abastecimento estabelece um conjunto de protocolos e regras que vão gerenciar prioridades em nome da empresa. Para modelar as regras do sue negócio, analise as particularidades que constroem sua capacidade de produção, requisitos do negócio e outras variáveis e lembre-se que, para isto, todas as partes devem ser envolvidas. Sempre haverá espaço para julgamento e interpretação humanos. Porém, quantificando o processo, tiramos a parte desnecessária das deliberações de cena. E, possibilitando a colaboração via banco de dados, todos terão uma visão mais precisa do status da sua cadeia de abastecimento. Isto se traduz em menores custos e maior eficiência, e libera os especialistas para eliminar gargalos e problemas que estão fora do alcance da automação. 5- Implemente um processo de planejamento de vendas e operações dinâmico Uma vez que tenha um mecanismo de comunicação comum, institucionalize-o. O processo revela gargalos que estavam ocultos, rastreia dados e tendências no dia-a-dia e gera relatórios para tomada de decisão a tempo. Você verá como as operações de sua cadeia afetam as margens. Será capaz de



avaliar novas oportunidades de negócio e modos de melhorar capacidades com muito mais certeza. Você estará muito mais bem equipado para alcançar o sucesso no longo prazo. No nível puramente tático, terá toda infra-estrutura para implementar uma acurada ATP (ability to promise), estrutura de suporte. 6- Construa sua capacitação para ATP Suas competência em ATP o habilitam a responder de modo muito mais rápido e acurado as solicitações de peças e produtos e a outras demandas de sua cadeia interna. Elas mostram rapidamente se você vai poder atendê-las ou não. Para isso, você precisará de informações confiáveis sobre o seu pico de capacidade e de estoques e sobre quais as instalações disponíveis para atender ao pedido. Do planejamento de demanda e de estoques, bem como os mecanismos de colaboração que foram construídos nos passos anteriores, provêm a maior parte de suas necessidades para a ATP. Nesse estágio final, você constrói estruturas quantitativas e de comunicação adicionais para gerar procedimentos de cálculo e relatórios para suas transações mais comuns em torno da ATP. Você vai precisar assegurar-se de que regras adequadas estarão implantadas para reservar capacidade para os clientes mais significativos e para realocar capacidade de um segmento de demanda para outro. Com um modelo dinâmico e sofisticado de sua cadeia de abastecimento e com um processo de colaboração para equilibrar a demanda e sua capacidade para atendê-la, você poderá prever datas precisas de entrega a partir de seu plano de operações. E assim todos terão as informações de que precisam para comprometer-se com os pedidos de forma realista e otimizada, do ponto de vista do negócio. Mantendo um funcionamento regular Uma vez que todas as peças estejam no lugar e funcionando, como manter o processo relevante e vibrante ao longo do tempo? Você vai querer capturar sucessos e implementar refinamentos à medida que aprende mais. Para conseguir isso, vai precisar reunir e arquivar o conhecimento. O segundo requisito é o modo de diagnosticar o funcionamento do seu sistema de planejamento da cadeia. Uma parte disso é o modo de medir o processo de planejamento contra o desempenho do negócio como um todo, para ter certeza do alcance dos benefícios. Outra parte é assegurar-se de estar operando de acordo com o planejado. Os pedidos do meio do mês estariam dentro do planejado? Acontecem rupturas ou crises? Há mudanças súbitas que obrigam a refazer o plano? O planejamento em si não é suficiente. Monitoramento entre os ciclos de planejamento é tão necessário quanto planejar. Finalmente, você precisará assegurar-se de que o plano consegue lidar com mudanças. Isso implica em contínuo refinamento de funcionalidades e ferramentas e um modo de trabalhar com as mesmas dentro do processo instituído. Esse é um bom caminho para manter sua cadeia interna em harmonia, otimizada com os objetivos de negócio de sua empresa. Você agora tem uma formidável arma para ultrapassar seus competidores. O processo implantado servirá como fundação para trazer uma crescente lucratividade para sua empresa de forma permanente. E mais, com sua cadeia interna funcionando suavemente, você agora pode trabalhar para otimizar a dinâmica da cadeia considerando seus parceiros, clientes e fornecedores. Artigo de autoria do Doutor Harpal Singh, PHD em Operações pela Universidade de Cornell, líder na área do Supply Chain Management e fundador da Supply Chain Consultants, Inc. estabelecida em várias partes do mundo e voltada para prover soluções para a SCM. Publicado na Revista Tecnologística de Julho de 2005, pgs. 82 a 84.



RECICLAGEM DE LATAS CONQUISTA CLASSE MÉDIA2

Algumas colheres de consciência ambiental, uma pitada de vontade e de ajudar os menos favorecidos e expectativa de ganhar dinheiro a gosto. Essa parece ser a receita que faz os condomínios chegarem ao segundo lugar no ranking de coleta de latinhas de alumínio para a reciclagem, superando os depósitos de sucatas, que ficaram com a terceira posição.

No pódio, casas e prédios residenciais e comerciais de classe média, média alta, até de alto padrão estão agora abaixo apenas das cooperativas e centrais de triagem de lixo operadas por catadores de rua, em geral pessoas que foram empurradas para esse tipo de atividade pela crise econômica e pelo desemprego.

O quadro é traçado por pesquisa da Tomra Latasa, empresa responsável por 36% do reaproveitamento de alumínio no país.

Para chegar a ele, foram confrontados os cadastros dos mais de 12 mil clientes que venderam latinhas para as 14 filiais da empresa em 22 Estados no país, em 2000 e 2002. Os percentuais foram, então, extrapolados estatisticamente para o Brasil, a partir de informações mais gerais de reciclagem, reunidas pela Abal (Associação Brasileira do Alumínio).

O resultado da comparação mostra que, se em 2000 os condomínios respondiam pela origem de 10% das latas que eram recicladas, o percentual subiu para 16% dois anos depois – um aumento de 60% na participação no bolo do reaproveitamento.

Enquanto isso, os sucateiros (que compraram o material de terceiros para depois revendê-lo) reduziram sua contribuição de 19% em 2000 para 13% em 2002 – uma queda de 31,5%. Os catadores, por sua vez, mantiveram a “medalha de ouro”, aumentando o envio de latinhas para a reciclagem de 43% para 48% do tatal. A consolidação da liderança e a perda de espaço dos sucateiros é atribuída pela Tomra Latasa à maior organização dos catadores.

Consciência e lucro Ao avaliar as possíveis causas da ascensão dos condomínios no comércio de latinhas de

alumínio, o diretor-presidente da empresa de reciclagem José Roberto Giosa, afirma que, por um lado, “ a venda do material reciclado é alternativa de recita para redução das taxas e ampliação de benefícios para os funcionários” dos prédios.

Isso, reflete, em parte, o empobrecimento da classe média brasileira e a busca por fontes extras de dinheiro ou formas de cortar custos, além de consolidar o potencial de bom negócio por trás da venda das latinhas, avaliada.

O valor médio pago 1 Kg, ou 75 latas, varia de R$ 2,40 a R$ 3,20. Giosa defende, no entanto, que, além do pragmatismo econômico, existe uma crescente

consciência ambiental por trás da maior participação de setores mais riscos da sociedade no mercado da reciclagem. “As pessoas começam a se sentir incomodadas de jogar algumas coisas fora. É uma revolução silenciosa que poucos estão percebendo”.

“A verdade é que o que começa muitas vezes por uma vontade de lucrar acaba virando um hábito e cria a consciência”, sustenta a gerente do Departamento de Meio Ambiente da administradora de condomínio Hubert, Nathalie Gretillat. Ela ajudou a implantar a coleta seletiva em 65 dos 300 edifícios gerenciados pela empresa.

SUPERMERCADOS Além da perspectiva de ganhar algo com a venda das latinhas, outro elemento que ajuda a “reforçar” a consciência ambiental é a facilidade na hora de entregar o material para a reciclagem.

À união dos dois fatores Giosa atribui o crescimento da contribuição dos supermercados na coleta do material – que passou de 7% em 2000 para 10% em 2002.

Muitos deles, a exemplo da rede extra, do Grupo Pão de Açúcar, trocam latinhas de alumínio e garrafas plásticas por vales que podem ser usados nas compras. A R$ 0,03 por latas e R$ 0,02 por garrafa, é preciso trocar 43 latinhas, por exemplo, para comprar 1 Kg de arroz. Por outro lado,

2 Fonte Jornal Folha de São Paulo Caderno C4 de 19/07/04



as lojas são locais que ficam abertos muitas vezes 24 horas por dia, e dispõem de acesso fácil e seguro.

Entre maio e dezembro de 2003, o projeto do Extra coletou, em todo o país, mais de sete milhões de embalagens plásticas e 2 milhões de latas de alumínio.

Em três anos, o número de máquinas para receber as embalagens passou de 40, instaladas em 11 lojas apenas na região metropolitana de São Paulo, para 120 equipamentos em 32 lojas nos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, além de nas cidades de Salvador, Brasília e Belo Horizonte.

Latas destinadas à reciclagem compradas pela Tomra Latasa.

(empresa responsável por 36% do reaproveitamento de alumínio no país)

Quem manda as Latinhas

para reciclagem Em % ano de 2000 Em % ano de 2002

Cooperativas de catadores 43 48 Depósitos de sucatas 19 13 Condomínios e clubes 10 16 Supermercados 7 10 Eventos * 8 Escolas * 5 * Dados não disponíveis

Ano Latas consumidas R$ bilhões Latas recebidas R$ bilhões 1995 3,2 2,0 1996 4,4 2,7 1997 6,4 4,1 1998 8,5 5,5 1999 7,9 5,8 2000 9,5 7,4 2001 10,5 8,9 2002 10,3 9,0 2003 9,3 8,2

Os Benefícios § Cada tonelada de alumínio reciclado economiza o equivalente a cerca de R$9.500, que seriam

usados para extrair bauxita (mineral básico do qual o alumínio se origina) § A energia economizada com a reciclagem de latinhas no país em 2003 (98% da produção)

seria suficiente para abastecer a cidade de Campinas por ano. § A reciclagem das latinhas em 2003 economizou cerca de 14 mil viagens de caminhões até

aterros e depósitos de lixo. § A reciclagem de uma única lata poupa energia suficiente para manter um aparelho de TV

ligado por três horas § As latinhas são 100% recicláveis

O ranking internacional de reciclagem

País % reciclada no ano de 2003 Brasil 89,00 Japão 81,80 Estados Unidos 50,00



NESTLÉ: USANDO SOLUÇÃO DE TECNOLOGIA PARA MELHORAR OS PROCESSOS DE COMPRAS A Nestlé Brasil, subsidiária do maior grupo alimentício do mundo, buscou otimizar a sua área de compras de materiais indiretos a fim de reduzir os custos transacionais. A empresa terminou no final de 2001 a implantação de uma solução que tem proporcionado a redução de suas atividades transacionais de compras em mais de 50%. O novo projeto, denominado “Smart Buyer” tem como solução tecnológica elementos funcionais do Ariba Buyer 3 que visa garantir maior agilidade e confiança ao processo de compras da empresa. A necessidade de implantar uma solução como essa surgiu da busca de um recurso que possibilitasse regionalizar as bases de dados e descentralizar algumas processos de aquisição de bens e serviços, diminuir a carga transacional dos compradores e gerar mais produtividade. “Por meio da Internet, é possível comparar produtos, verificar catálogos eletrônicos, checar preços e emitir relatórios e estatísticas com maior rapidez e facilidade, integrando as unidades regionais no mesmo processo de compras”, explica Francisco Woitiski, gerente executivo de compras da Nestlé e responsável pelo projeto, implementado pela HP Consulting. Na primeira fase do piloto, o objetivo pretendido foi o de catalogar mais de 15 mil itens com apenas 2/3 dos fornecedores existentes na época. A nova solução trouxe à Nestlé benefícios importantes. Um dos benefícios foi à eliminação dos milhares de orçamentos efetuados por fax. Grande parte dos produtos que a Nestlé compra com freqüência já está passando por um processo de catalogação eletrônica, seguindo o padrão internacional elaborado pela Organização das Nações Unidas (UNSPSC). A empresa espera que, em breve, todos os seus fornecedores estejam registrados nesse novo protocolo. Isso poderá significar uma racionalização do universo do número de fornecedores, uma vez que, para participar do catálogo Unificado Nestlé, eles deverão apresentar condições agressivas e de longo prazo. Responsável pela implantação da solução Ariba Buyer, pela integração com os sistemas atuais e pela consultoria, a HP Brasil, pela sua Divisão de Consultoria – HP Consulting, concluiu em julho de 2001 a primeira fase do projeto, no que se refere à compra de materiais indiretos das unidades – piloto da sede e da fábrica de Araras. O projeto contou com nove consultores que trabalharam juntos a um time de mais de 45 usuários, entre chefes de unidades de compras e usuários finais. Os ganhos gerados pelo novo sistema têm sido relevantes. Um processo de compras que antes demorava em média 15 dias foi reduzido para apenas cinco dias. Um dos grandes problemas em compras é o envolvimento dos profissionais da área em atividades de baixo valor agregado. Com a solução implementada, buscou-se uma liberação do comprador de suas atividades burocráticas para aquelas que realmente agreguem valor ao processo comercial, centralizando as negociações e descentralizando as operações. Todo o processo de compras de materiais indiretos é parte do sistema Smart Buyer, do qual participam mais de 1000 colaboradores. Por ele, os funcionários da Nestlé compram produtos como se estivessem num shopping virtual. A única diferença é que os itens apresentados no catálogo estão negociados e validados pela área de compras. Graças a esse investimento, a Nestlé assumiu a condição de pioneiras na implantação de uma solução completa de e-procurement, pela qual permanece conectada eletronicamente a seus principais fornecedores, e seus benefícios são acessíveis a todas as pessoas e empresas por meio de dispositivos simples, e-services úteis e uma infra-estrutura de Internet eu esteja sempre funcionando.

3 Soluções similares trazem a Commerce One, a SAP, a Neogrid, entre outras empresas.



Resumo Objetivo do Projeto Simplificar e otimizar o processo de aquisição de materiais indiretos e reduzir 60% dos custos transacionais de compras. Números do Projeto

• 15 mil itens de compras; • 2 unidades do projeto-piloto: sede e fábrica de Araras; • 9 consultores HP; • 45 usuários Nestlé; • 6 meses de duração; • desenvolvido para atender mais de 1000 colaboradores Nestlé.

Fases

• Entendimento das necessidades do negócio; • Mapeamento dos processos atuais; • Redesenho dos processos; • Desenvolvimento do projeto-piloto; • Implantação do projeto-piloto.

Principais Soluções

• Redesenho do processo de compras; • Implantação de solução Ariba Buyer; • Gerenciamento do processo de mudança (change management); • Desenvolvimento de catálogos conforme padrão internacional da ONU.

Principais Benefícios

• Redução do número de transações de compras; • Redução do ciclo de compras de 15 para 5 dias; • Seleção criteriosa do número de fornecedores; • Descentralização do processo de compras; • Economia de escala pela compra integrada; • Mudança do perfil dos profissionais de compras (comprador passa a exercer a função

de negociador).



PLANEJAMENTO DE ESTOQUES EXEMPLO

Um promotor de concerto precisa decidir quantas camisetas encomendar, estampadas como logotipo da principal atração. O lucro em cada camiseta vendida no concerto é de $ 5,00 e, qualquer camiseta não vendida é devolvida à empresa fornecedora, mas com uma perda para o promotor de $ 3 por camiseta. A demanda é incerta, mas estimada entre 200 e 1.000, e as probabilidades de demandas diferentes são as que seguem abaixo:

Nível da demanda 200 400 600 800 Probabilidade 0,2 0,3 0,4 0,1

Quantas camisetas o promotor deveria pedir? A tabela a seguir mostra o lucro que o promotor teria para diferentes quantidades pedidas e diferentes níveis de demanda.

Nível da demanda 200 400 600 800 Probabilidade 0,2 0,3 0,4 0,1

Promotor pede 200 1.000 1.000 1.000 1.000 Promotor pede 400 400 2.000 2.000 2.000 Promotor pede 600 -200 1.400 3.000 3.000 Promotor pede 800 -800 800 2.400 4.000

A seguir se pode calcular o lucro esperado que o promotor teria para cada quantidade pedida pesando os retornos por sua probabilidade de ocorrência. � Se o promotor pedir 200 camisetas: lucro esperado = 1.000 x 0,2 + 1.000 x 0,3 + 1.000 x 0,4 +

1.000 x 0,1 = $ 1.000 � Se o promotor pedir 400 camisetas: lucro esperado = 400 x 0,2 + 2.000 x 0,3 + 2.000 x 0,4 + 2.000

x 0,1 = $ 1.680 � Se o promotor pedir 600 camisetas: lucro esperado = -200 x 0,2 + 1.400 x 0,3 + 3.000 x 0,4 +

3.000 x 0,1 = $ 1.880 � Se o promotor pedir 800 camisetas: lucro esperado = -800 x 0,2 + 800 x 0,3 + 2.400 x 0,4 + 4.000

x 0,1 = $ 1.440 CONCLUSÃO: a quantidade de pedido que proporciona o máximo lucro é de 600 camisetas, resultante do valor de $ 1.880.



DECISÕES SOBRE ESTOQUES EXEMPLO Uma empresa que importa tênis de corrida para venda em lojas de esporte nunca pode estar certa de quanto tempo a entrega vai levar, depois de colocar um pedido. O exame de pedidos anteriores revela que, de um total de 10 pedidos, 1 levou uma semana para ser entregue, 2 levaram duas semanas, 4 levaram 3 semanas, 2 levaram 4 semanas e 1 levou 5 semanas. A taxa de demanda para esses tênis também varia entre 110 e 140 pares por semana. Existe uma probabilidade de 0,2 da taxa de demanda estar entre 110 e 140 pares por semana e 0,3 de chance da demanda ser de 120 ou 130 pares por semana. A empresa precisa decidir quando deveria colocar pedidos de reabastecimento, sendo que a probabilidade de falta de estoque precisa estar abaixo de 10%. Tanto o lead time como a taxa de demanda durante o lead time vão contribuir para o uso no lead time. Assim, as distribuições que descrevem cada um precisarão ser combinadas. Tomando o lead time como qualquer um: uma, duas, três, quatro ou cinco semanas e a taxa de demanda como qualquer uma: 110, 120, 130 ou 140 pares por semana, e também pressupondo que as duas variáveis sejam independentes, as distribuições podem ser combinadas como mostrado na Tabela 1. Cada elemento de distribuição mostra um possível uso no lead time, com sua probabilidade de ocorrência. Assim, se o lead time é uma semana e a taxa de demanda é 110 pares por semana, o uso no lead time será de 1 x 110 = 110 pares. Como há 0,1 de chance de o lead time ser de uma semana e 0,2 de chance da taxa de demanda ser de 110 pares por semana, a probabilidade de ambos ocorrerem é de 0,1 x 0,2 = 0,02.

Tabela 1 Distribuição de probabilidades de lead time e de taxa de demanda

Probabilidades lead time 1

0,1 2

0,2 3

0,4 4

0,2 5

0,1

110 0,2

110

(0,02)

220 (0,04)

330 (0,08)

440 (0,04)

550 (0,02)

120 03

120

(0,03)

240 (0,06)

360 (0,12)

480 (0,06)

600 (0,03)

130 0,3

130

(0,03)

260 (0,06)

390 (0,12)

520 (0,06)

650 (0,03)

Probabilidades da taxa de demanda

140 0,2

140

(0,02)

280 (0,04)

420 (0,08)

560 (0,04)

700 (0,02)

Podemos agora classificar os usos dos lead time possíveis na forma de histograma. Por exemplo, somando as probabilidades de todos os usos dos lead times que caem dentro da faixa de 100-199 (toda a primeira coluna), temos uma probabilidade combinada de 0,1. Repetindo isso para os intervalos subseqüentes resulta a Tabela 2.

Tabela 2 probabilidade combinadas

Uso no lead time 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 Probabilidade 0,1 0,2 0,32 0,18 0,12 0,06 0,02 Isso mostra a probabilidade de cada faixa possível de uso no lead time, mas são as probabilidades cumulativas necessárias para predizer a probabilidade das falta de estoque, conforme indicado na Tabela 3.



Tabela 3 Probabilidades combinadas

Uso no lead time X 100 200 300 400 500 600 700 800 Probabilidade do uso no lead time ser maior que X

1,0 0,9 0,7 0,38 0,2 0,08 0,02 0

CONCLUSÃO: Estabelecer o nível de ressuprimento em 600 pares de tênis significa que há somente 0,08 ( 8%) de chance do uso no lead time ser maior que o estoque disponível durante o lead time, isto é, há menos de 10% de chance de ocorrer falta de estoque durante o período de ressuprimento.



COBERTURA E GIRO DE ESTOQUE Um pequeno importador de vinho mantém estoque de três tipos de vinho: Chateu A, Chateau B e Chateau C. Os níveis atuais de estoques são 500 caixas do Chateau A, 300 do Chateau B e 200 do Chateau C. A Tabela 1 mostra o número de cada um mantido em estoque, seu custo por item e a demanda por ano para cada um.

Tabela 4 Estoque, custos e demanda para três itens estocados

Item Quantidade média em estoque

Custo por item $ Demanda anual

Chateau A 500 3,00 2.000 Chateau B 300 4,00 1.500 Chateau C 200 5,00 1.000

Valor total de estoque = ∑ (Nível médio de estoque x custo por unidade =(500 x 3) + (300 x 4) + (200 x 5) = 3.700 A cobertura do estoque por item estocado é como se apresenta abaixo, pressupondo que ocorram 50 vendas por item por ano): Cobertura do estoque

semanas 12,5 50 x000.2

500demandaestoque

A Chateau ===

semanas 10 50 x500.1

300demandaestoque

B Chateau ===

semanas 10 50 x000.1

200demandaestoque

C Chateau ===

Giro do Estoque para cada item é calculado como:

ano ao vezes 4 500000.2

estoquedemanda

A Chateau ===


estoquedemanda

B Chateau ===


estoquedemanda

C Chateau ===

Para encontrar a cobertura média de estoque ou o giro médio de estoque para o total de itens no estoque, as medidas de item individual podem ser pesadas por seus níveis de demanda, como uma proporção da demanda total (4.500). Assim:

11,114.5001.000

x 104.5001.500 x 10

4.5002.000

x 5,12 média estoque de Cobertura =

+

+

=



DIAGNÓSTICO DE ARMAZENAGEM

Proceder estudo de um determinado setor de armazenagem, verificando, estudando, pesquisando e definindo os pontos abaixo. PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS PELO SISTEMA 1.- Qual o peso transportado : que é movimentado em um período. 2.- Número de entradas e saídas 3.- Valor das entradas e saídas 4.- Percurso médio na área de armazenagem 5.- Área do depósito/almoxarifado 6.- Área total da fábrica (empresa) 7.- Área dos corredores 8.- Área ocupada pelos dispositivos de armazenagem 9.- Taxa de utilização dos dispositivos de armazenagem 10.- Dispositivos de armazenagem utilizados 11.- Embalagens existentes 12.- Locais considerados como mais preciosos 13.- Sistema de estocagem utilizado (fixação de locais ou banalização). 14.- Existência de plano de endereçamento 15.- Tipos de registros utilizados para controle do estoque 16.- Tipo de documentação utilizada 17.- Relação e caracterização dos itens mais e menos movimentados 18.- Existência de estoques "mortos" 19.- Como é procedida a eliminação de sucatas/restos de produção 20.- Sistema de preço médio utilizado 21.- Dispositivos de transporte interno utilizado 22.- Lay-out do almoxarifado 23.- Sistema de inventário do depóstio/almoxarifado (quando e como é feito) 24.- Sistema de Auditoria da armazenagem 24.- Segurança do local (roubo e fogo) 25.- Investimentos previstos na área do depósito/almoxarifado. Recomendações 1. Equipes de até seis alunos (podem ser feitos trabalhos individuais, ou com número inferior de

participantes) 2. Entrega dos Trabalhos através do e-mail krü[email protected] ou na Secretaria do Curso. 3. Fotos, quando possível, darão maior ilustração ao trabalho 4. Perguntas que não foram possíveis de serem respondidas por razões próprias da empresa,

deverão ser justificadas 5. Trabalhos entregues fora do prazo terão notas decrescidas por atraso.



Referências Bibliográficas 1. LAMBERT,Douglas M., STOCK, James P., VAANTINE, J.G. Administração Estratégica da

Logística. Vantine Consultoria SP , 1999. 2. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4ª Edição, Porto

Alegre , Bookman, 2001. 3. BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. Logística Empresarial. São Paulo, Atlas,

2001. 4. FLEURY, Paulo Fernado, WANKE, Peter, FIGEUIREDO, Kleber Fossati. Logística

Empresarial – A perspectiva Brasileira. São Paulo, Atlas, 2000. 5. ARNOLD, J.R Tony. Administração de Materiais. 1ª edição São Paulo, Atlas1999. 6. BANZATTO, Eduardo. WMS:Sistema de Gerenciamento de Armazéns. São Paulo,

IMAM, 1998. 7. CHRISTOPHER, Martin, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

São Paulo, Pioneira, 1997 8. NOVAES, A.G.et alli. Gerenciamento de Transportes e Frotas.São Paulo, Pioneira,

1997. 9. MOURA, Reinaldo ; BANZATTO, Eduardo. Manual de Logística:vol 1 a 5 , São

Paulo,IMAM, 1998 10. MOURA, Reinaldo. KANBAN: A Simplicidade do Controle da Produção. 4ª edição. São

Paulo, IMAM, 1996 11. IMAM. Gernciamento da Logística e Cadeia de Suprimentos. São Paulo, 1997. 12. SLACK,N. et alli. Administraão da Produção. São Paulo, Atlas cap.12-14, 1997. 13. IMAI, Masaki. KAIZEN: A Estratégia paro o Sucesso Competitivo. 5ª edição. São

Paulo, IMAM,1994 14. NOVAES, A.G.; ALVARENGA, A.C. Logística Aplicada: Suprimento e Distribuição

Física.2a edição. São Paulo, Pioneira, 1994. 15. CHING, H.Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply

Chain. São Paulo, Atlas, 1999. 16. Martins,Pedtrônio Garcia; Alt, Paulo Renato Campos. Adminstração de Materiais e

Recursos Patrimoniais. Saraiva. 2000. 17. Fleury, Paulo Fernando; Wanke, Peter; Figueiredo, Kleber Fossati. Logística

Empresarial. Atlas São Paulo. 2000. 18. Gaither, Norman; Frazier, Greg. Administração da Produção e Operações.

Pioneira. São Paulo 2001 19. KRÜGER, Paulo Roberto Rocha. Notas de Aula, Curso Graduação em Administração

de Empresas UFPR, Curitiba, 2007.

Administração de Suprimentos e Materiais

Documents

Transcript of Administração de Suprimentos e Materiais