Administração Estratégica Professor Demóstenes Farias, MSc. Fortaleza, novembro de 2012 [4]...

Administração Estratégica

Professor Demóstenes Farias, MSc.

www.demostenesfarias.wordpress.comFortaleza, novembro de 2012

[4][4]Formulando estratégias funcionaisFormulando estratégias funcionais

Análise de SWOTAnálise de SWOT

Unidade IIUnidade II

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Lembre :

A leitura dessa apresentação não dispensa a presença às

aulas, a participação ativa nas

atividadese a leitura dos livros

(veja referências)


Formulando estratégias funcionais

1

As estratégias funcionais são delineadas por especialistas As estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área funcional de uma empresa. Coletivamente, em cada área funcional de uma empresa. Coletivamente, as estratégias funcionais descrevem as tarefas as estratégias funcionais descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para se específicas que devem ser executadas para se implementar a estratégia.implementar a estratégia.

Os administradores de negócios e de área funcional Os administradores de negócios e de área funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes. A organização e as estratégias sejam consistentes. A organização e responsabilidades das áreas funcionais são:responsabilidades das áreas funcionais são: pesquisa e desenvolvimento, pesquisa e desenvolvimento, operações, operações, finanças, finanças, marketing marketing e e recursos humanosrecursos humanos..

Fonte: CERTO, 1993



2

Pesquisa e desenvolvimento, (P&D)Pesquisa e desenvolvimento, (P&D)

Em muitas indústrias, as organizações não podem Em muitas indústrias, as organizações não podem crescercrescer ou até mesmo ou até mesmo sobreviversobreviver sem a criação de sem a criação de novos produtosnovos produtos. É papel dos especialistas do . É papel dos especialistas do departamento de pesquisa e desenvolvimento (departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&DP&D) ) criar novos produtos para o negócio e a organização. O criar novos produtos para o negócio e a organização. O P&D descobre novas ideias para produtos e desenvolve-P&D descobre novas ideias para produtos e desenvolve-as até que os produtos entrem em produção e sejam as até que os produtos entrem em produção e sejam colocados no mercado. Esse processo envolve geração e colocados no mercado. Esse processo envolve geração e refinamento de conceito, planejamento e refinamento de conceito, planejamento e desenvolvimento de produto e talvez até um teste real de desenvolvimento de produto e talvez até um teste real de marketingmarketing..

Os autores Al Ries e Jack Trout ilustram a questão Os autores Al Ries e Jack Trout ilustram a questão afirmando que as estratégias militares se aplicam à afirmando que as estratégias militares se aplicam à competição da indústria, sugerindo que há quatro tipos competição da indústria, sugerindo que há quatro tipos de combate, conforme o competidor específico de uma de combate, conforme o competidor específico de uma indústria: indústria: combate defensivo; combate ofensivo; combate defensivo; combate ofensivo; ataque ao flanco; ataque guerreiro; ataque ao flanco; ataque guerreiro;

Fonte

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combate ofensivo; combate ofensivo; As estratégias ofensivas devem ser usadas pelas empresas numero 2 As estratégias ofensivas devem ser usadas pelas empresas numero 2 e 3 da indústria – empresas que são grandes o suficiente par e 3 da indústria – empresas que são grandes o suficiente par sustentar um sustentar um ataqueataque contra a líder de mercadocontra a líder de mercado; o combate ; o combate ofensivo se concentra em ofensivo se concentra em dissecar os pontos fortes da líder dissecar os pontos fortes da líder e e descobrir seus pontos fracosdescobrir seus pontos fracos, onde ela seja vulnerável a ataques; , onde ela seja vulnerável a ataques; o ataque deve ser montado o ataque deve ser montado em uma frente a mais estreita em uma frente a mais estreita possível, normalmente possível, normalmente com um único produtocom um único produto; exemplo: a ; exemplo: a Federal Federal Express Express tornou-se líder de mercado, superando a Emory e a Airbone tornou-se líder de mercado, superando a Emory e a Airbone ao enfatizar o serviço “Prioridade Um” e sua ao enfatizar o serviço “Prioridade Um” e sua alta confiabilidade alta confiabilidade [vide filme “O Náufrago”, com Tom Hanks];[vide filme “O Náufrago”, com Tom Hanks];

combate defensivocombate defensivo::As estratégias defensivas só devem ser utilizadas por líderes de As estratégias defensivas só devem ser utilizadas por líderes de mercado como a General Motors e a IBM; O combate defensivo mercado como a General Motors e a IBM; O combate defensivo envolve a envolve a proteção da participação no mercado contra os proteção da participação no mercado contra os concorrentesconcorrentes, introduzindo novos produtos e serviços que , introduzindo novos produtos e serviços que substituam produtos existentes que se tornaram obsoletos. Os líderes substituam produtos existentes que se tornaram obsoletos. Os líderes de mercado de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos bloqueiam as tentativas de inovação dos concorrentesconcorrentes, , copiando e lançando os novos produtos copiando e lançando os novos produtos rapidamenterapidamente; ; [vide Billl Gates, em “Os piratas do vale do silício”][vide Billl Gates, em “Os piratas do vale do silício”]

Fonte: CERTO, 1993

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ataque ao flancoataque ao flanco:: As estratégias de flanqueamento envolvem a As estratégias de flanqueamento envolvem a ocupação ocupação de áreas não-ocupadasde áreas não-ocupadas (onde não exista mercado) (onde não exista mercado) surpreendendo os concorrentes e acompanhando surpreendendo os concorrentes e acompanhando implacavelmente as suas inovações; esta estratégia implacavelmente as suas inovações; esta estratégia também é ideal para empresas secundárias, não para as também é ideal para empresas secundárias, não para as líderes; líderes;

a Miller, por exemplo, flanqueou a indústria com a a Miller, por exemplo, flanqueou a indústria com a cerveja cerveja Lite Lite e passou a dominar o mercado de cervejas suaves; o e passou a dominar o mercado de cervejas suaves; o flanqueamento é, frequentemente, uma estratégia de alto flanqueamento é, frequentemente, uma estratégia de alto risco mas, risco mas, quando bem sucedido, pode ser altamente quando bem sucedido, pode ser altamente lucrativolucrativo; ;

ataque guerreiroataque guerreiro: : As estratégias de guerrilha envolvem a descoberta de As estratégias de guerrilha envolvem a descoberta de um um nicho de mercadonicho de mercado pequeno o suficiente para ser pequeno o suficiente para ser defendido, mas pronto para uma defendido, mas pronto para uma rápida retiradarápida retirada, , se for se for necessárionecessário; essa estratégia é ideal para companhias com ; essa estratégia é ideal para companhias com pequenas participações no mercado;pequenas participações no mercado;

Fonte: CERTO, 1993



5

É muito importante que as empresas utilizem a É muito importante que as empresas utilizem a pesquisa e pesquisa e desenvolvimento, (P&D)desenvolvimento, (P&D), pois novos produtos podem , pois novos produtos podem muito lucrativos para a organização; muito lucrativos para a organização;

mas também mas também podem consumir muito tempo e dinheiro podem consumir muito tempo e dinheiro e ser e ser arriscadoarriscado; estima-se que somente uma de sete novas ; estima-se que somente uma de sete novas ideias de produtos cheguem ao mercado; o tempo e o ideias de produtos cheguem ao mercado; o tempo e o dinheiro alocados nas outras seis ideias aumentam muito os dinheiro alocados nas outras seis ideias aumentam muito os custos de P&D; além disso, entre 30 a 35% dos produtos custos de P&D; além disso, entre 30 a 35% dos produtos fracassaram quando disponibilizados para o mercado; fracassaram quando disponibilizados para o mercado; assim, as assim, as estratégias de inovaçãoestratégias de inovação, ou seja, as que , ou seja, as que enfocam pesadamente no desenvolvimento de novos enfocam pesadamente no desenvolvimento de novos produtos, produtos, podem ser muito arriscadaspodem ser muito arriscadas; ;

por isso, muitas empresas usam estratégias de imitação: por isso, muitas empresas usam estratégias de imitação: copiam rapidamente novos produtos de concorrentes que copiam rapidamente novos produtos de concorrentes que estejam bem sucedidas; muitas estejam bem sucedidas; muitas companhias eletrônicas companhias eletrônicas japonesas japonesas tiraram proveito da tiraram proveito da cópiacópia de de tecnologia tecnologia americanaamericana, evitando a maior parte dos custos de P&D e , evitando a maior parte dos custos de P&D e melhorando significativamente suas posições competitivas melhorando significativamente suas posições competitivas [vide celulares e suas funcionalidades]; [vide celulares e suas funcionalidades];

Fonte: CERTO, 1993

X

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Estratégia de operaçõesEstratégia de operações::

os especialistas nessa área analisam a tomada de os especialistas nessa área analisam a tomada de decisões acerca da decisões acerca da capacidade necessária capacidade necessária e a e a disposição da fábricadisposição da fábrica; ; processos de manufatura processos de manufatura e e produçãoprodução e e necessidades de estoquesnecessidades de estoques; ;

dois aspectos importantes da estratégia de operações são dois aspectos importantes da estratégia de operações são o o controle de custos controle de custos e a e a melhoria da eficiência melhoria da eficiência das das operações da fábrica; operações da fábrica;

Estratégia financeiraEstratégia financeira: :

os especialistas financeiros são responsáveis pela os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeirosprevisão e planejamento financeiros; ; avaliação de avaliação de propostas de investimentospropostas de investimentos, , garantia de garantia de financiamento para os diversos investimentos financiamento para os diversos investimentos e e pelo pelo controle dos recursos financeiroscontrole dos recursos financeiros;;Os especialistas financeiros Os especialistas financeiros contribuem para a contribuem para a formulação da estratégia, avaliando o impacto formulação da estratégia, avaliando o impacto potencial dos lucrospotencial dos lucros das diversas alternativas das diversas alternativas estratégicas e a comunicação financeira da empresa.estratégicas e a comunicação financeira da empresa.

Fonte: CERTO, 1993

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Estratégia de marketingEstratégia de marketing: :

os especialistas se concentram na determinação dos os especialistas se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo; o desenvolvimento do mix de marketing efetivo; o mix de mix de marketing marketing inclui quatro elementos estratégicos: inclui quatro elementos estratégicos: preçopreço, , produtoproduto; ; promoçãopromoção e e canais de distribuiçãocanais de distribuição;;

Estratégia de recursos humanosEstratégia de recursos humanos: :

deve deve atrairatrair, , avaliaravaliar, , motivarmotivar e e mantermanter o número e tipos o número e tipos de de funcionários requeridos para conduzir, funcionários requeridos para conduzir, efetivamente, os negóciosefetivamente, os negócios; é responsável, ainda, pelo ; é responsável, ainda, pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da planejamento de ações positivas e pela avaliação da segurança do ambiente de trabalho; inclui a análise segurança do ambiente de trabalho; inclui a análise externa – atendimento às externa – atendimento às leis e regulamentos leis e regulamentos que que afetam os afetam os empregadosempregados, negociações com sindicatos e , negociações com sindicatos e análise das mudanças do análise das mudanças do mercado de trabalhomercado de trabalho; e a ; e a análise interna – proposição na análise interna – proposição na mudança de estrutura mudança de estrutura e e clima organizacionalclima organizacional; análise de produtividade, ; análise de produtividade, rotatividade, acidentes de trabalho;rotatividade, acidentes de trabalho;

Fonte

: C

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8

Para formular as estratégias, os administradores devem Para formular as estratégias, os administradores devem estar seguros acerca dos estar seguros acerca dos limites específicos de cada limites específicos de cada organizaçãoorganização; ;

Além disso, precisam contar com um conjunto de critérios Além disso, precisam contar com um conjunto de critérios para para avaliar a qualidade das estratégias propostasavaliar a qualidade das estratégias propostas::

Disponibilidade de recursos financeirosDisponibilidade de recursos financeiros

Atitude frente a riscosAtitude frente a riscos

Capacidades organizacionaisCapacidades organizacionais

Relações entre canaisRelações entre canais

Retaliação da concorrênciaRetaliação da concorrência

Fonte: CERTO, 1993

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Disponibilidade de recursos financeirosDisponibilidade de recursos financeiros

Mesmo que a proposição de uma estratégia possa Mesmo que a proposição de uma estratégia possa parecer ótima, devem ser feitas parecer ótima, devem ser feitas consideraçõesconsiderações muito muito sérias sobre os sérias sobre os recursos necessários recursos necessários para para financiá-lafinanciá-la; ; pode-se pensar em um financiamento, mas os bancos pode-se pensar em um financiamento, mas os bancos podem se recusar a aceitar o risco, assim como a podem se recusar a aceitar o risco, assim como a empresa pode ter aversão a endividamento ; além disso, empresa pode ter aversão a endividamento ; além disso, os acionistas podem exigir dividendos a cada ano, o que os acionistas podem exigir dividendos a cada ano, o que pode então limitar os recursos disponíveis; pode então limitar os recursos disponíveis;

Atitude frente a riscosAtitude frente a riscos

A empresa determina limites à A empresa determina limites à assunção de riscos a assunção de riscos a níveis mínimosníveis mínimos, independentemente do retorno , independentemente do retorno potencial; assim, potencial; assim, as estratégias aceitáveis serão as estratégias aceitáveis serão aquelas que não ultrapassem os limites aquelas que não ultrapassem os limites determinadosdeterminados;;

Fonte: CERTO, 1993



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Capacidades organizacionaisCapacidades organizacionais

Estratégias diferentes Estratégias diferentes do que a empresa vem do que a empresa vem utilizando utilizando podem exigir capacidades além podem exigir capacidades além das que das que possui a organização; [Vide IBM];possui a organização; [Vide IBM];

Experiências organizacionais Experiências organizacionais nem sempre são nem sempre são transferíveis transferíveis de um mercado para outro como a IBM, de um mercado para outro como a IBM, que abriu lojas próprias de varejo; empresas que não que abriu lojas próprias de varejo; empresas que não tenham capacidade de se mover rapidamente, ou que tenham capacidade de se mover rapidamente, ou que tenha dificuldades internas pode ter que abrir mão dessas tenha dificuldades internas pode ter que abrir mão dessas estratégias;estratégias;

Relações entre canaisRelações entre canais

Há estratégias que exigem a Há estratégias que exigem a formação de novos formação de novos canais de distribuição canais de distribuição ou que envolvam novos ou que envolvam novos fornecedoresfornecedores e o interesse dessas outras organizações; e o interesse dessas outras organizações; é necessário aferir a é necessário aferir a disposição delas em participar disposição delas em participar da estratégia da empresada estratégia da empresa;;

Fonte: CERTO, 1993



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Retaliação da concorrênciaRetaliação da concorrência

Algumas estratégias podem ter efeitos inesperados ou indesejados Algumas estratégias podem ter efeitos inesperados ou indesejados tais como tais como acirrar os esforços dos concorrentesacirrar os esforços dos concorrentes; ;

Uma estratégia de Uma estratégia de redução de preçosredução de preços, por exemplo, por um lado , por exemplo, por um lado pode estimular, de forma efetiva a demanda de curto prazo; mas, pode estimular, de forma efetiva a demanda de curto prazo; mas, por outro lado, pode fazer com que seja por outro lado, pode fazer com que seja deflagrada uma guerra deflagrada uma guerra de preços de preços na concorrência;na concorrência;

Fonte: CERTO, 1993


Critérios de seleção da estratégia

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Critérios de seleção da estratégiaCritérios de seleção da estratégia::

Mesmo quando a empresa vem a obter retorno sobre um Mesmo quando a empresa vem a obter retorno sobre um investimento ou até ultrapassá-lo, é difícil prever de investimento ou até ultrapassá-lo, é difícil prever de forma precisa qual será o retorno ou o risco de sobre um forma precisa qual será o retorno ou o risco de sobre um investimento. Segundo o autor investimento. Segundo o autor David AakerDavid Aaker, as , as alternativas devem ser aceitas na medida em que alternativas devem ser aceitas na medida em que atendam a seis critérios:atendam a seis critérios:

1.1.Correspondam ao ambiente externo;Correspondam ao ambiente externo;2.2.Envolvam uma vantagem competitiva Envolvam uma vantagem competitiva sustentável;sustentável;3.3.Sejam consistentes com outras estratégias da Sejam consistentes com outras estratégias da organização;organização;4.4.Forneçam flexibilidade adequada para a Forneçam flexibilidade adequada para a empresa;empresa;5.5.Conciliem-se com a missão da organização e com Conciliem-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo;os objetivos de longo prazo;6.6.Sejam organizacionalmente factíveis.Sejam organizacionalmente factíveis.

Fonte: CERTO, 1993

18*


Atividade de sala 6 U 2

[1] No contexto da estratégia de P&D (pesquisa e [1] No contexto da estratégia de P&D (pesquisa e desenvolvimento), discorra sobre o desenvolvimento), discorra sobre o combate ofensivo; comocombate ofensivo; como, , e que e que tipo de empresa tipo de empresa os autores recomendam utilizá-la ?os autores recomendam utilizá-la ?

[2] Quais são as [2] Quais são as vantagensvantagens e as possíveis e as possíveis desvantagensdesvantagens da da estratégias de P&D estratégias de P&D ??

[3] Qual é a contribuição dos [3] Qual é a contribuição dos especialistas financeiros especialistas financeiros na na formulação das estratégias ?formulação das estratégias ?

[4] Quanto aos [4] Quanto aos critérios para avaliar a qualidade das critérios para avaliar a qualidade das estratégiasestratégias, analise as capacidades organizacionais e cite um , analise as capacidades organizacionais e cite um exemplo;exemplo;

[5] Cite os [5] Cite os seis critérios seis critérios propostos pelo autor propostos pelo autor David AakerDavid Aaker que devem ser atendidos como condição para a aceitação das que devem ser atendidos como condição para a aceitação das alternativas de estratégias propostas;alternativas de estratégias propostas;

© www.demostenesfarias.wordpress.com 35

Fatores críticos de sucesso [FCSs]:Fatores críticos de sucesso [FCSs]:

As As forçasforças e e fraquezasfraquezas principais levam a empresa a identificar os principais levam a empresa a identificar os fatores críticos de sucesso - FCSs da organização, considerando o fatores críticos de sucesso - FCSs da organização, considerando o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização atua.organização atua.

O objetivo das ferramentas FCSs O objetivo das ferramentas FCSs priorizarpriorizar as atividades-chave do as atividades-chave do negócio as quais precisam ser muito bem realizadas para que a negócio as quais precisam ser muito bem realizadas para que a organização atinja os resultados desejadosorganização atinja os resultados desejados. Assim, é necessário . Assim, é necessário concentrar as energias da organização para que os FCSs se concentrar as energias da organização para que os FCSs se transformem em transformem em pontos fortespontos fortes. É necessário considerar a . É necessário considerar a correlação entre o conceito de FCSs e o de correlação entre o conceito de FCSs e o de capacidadecapacidade. A empresa . A empresa deve identificá-los e gerenciá-los de forma eficaz. deve identificá-los e gerenciá-los de forma eficaz. Exemplo: para uma Exemplo: para uma rede de eletrodomésticos, o crédito ao consumidor pode representar rede de eletrodomésticos, o crédito ao consumidor pode representar uma alavanca de sucesso; assim, será vital construir a capacidade de uma alavanca de sucesso; assim, será vital construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito – capital, gerenciar bem os recursos da concessão de crédito – capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para a operacionalização; para a operacionalização;

Daí se percebe a importância, para o negócio, de conhecer os FCSs, a Daí se percebe a importância, para o negócio, de conhecer os FCSs, a partir do que a empresa poderá alavancar uma série de partir do que a empresa poderá alavancar uma série de estratégias estratégias vencedoras vencedoras e auferir e auferir vantagens competitivas sustentáveisvantagens competitivas sustentáveis..

Fonte: LOBATO,2003.

Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização

© www.demostenesfarias.wordpress.com 36

A A EricssonEricsson identificou três pontos fundamentais para o identificou três pontos fundamentais para o desenvolvimento dos seus FCSs para telefones celulares:desenvolvimento dos seus FCSs para telefones celulares:Reconhecimento da marca; força de vendas e mix de produto Reconhecimento da marca; força de vendas e mix de produto variado;variado;

A A GOL Linhas Aéreas InteligentesGOL Linhas Aéreas Inteligentes, assim como a Southwest , assim como a Southwest Airlines (EUA), ambas Airlines (EUA), ambas focadas em baixo custofocadas em baixo custo, identificaram os , identificaram os seguintes FCSs:seguintes FCSs:Preço baixo das passagens; rotas com pouca competição; alta Preço baixo das passagens; rotas com pouca competição; alta produtividade; e rapidez nas paradas nos aeroporto; e padronização produtividade; e rapidez nas paradas nos aeroporto; e padronização de procedimentos e equipamentos;de procedimentos e equipamentos;

Fonte: LOBATO,2003.

Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização


A matriz de SWOT e a avaliação estratégica

39

A análise dos A análise dos fatores críticos de sucesso fatores críticos de sucesso – – FCSFCS contribuirá contribuirá de forma definitiva para a construção da análise de SWOT de forma definitiva para a construção da análise de SWOT (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) da organização.(forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) da organização.

A avaliação estratégica realizada a partir da matriz de SWOT A avaliação estratégica realizada a partir da matriz de SWOT é é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitivacompetitiva. Permite relacionar as oportunidades e ameaças . Permite relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. mapeadas no ambiente interno da organização.

Uma série de características deve ser observada na análise da Uma série de características deve ser observada na análise da matriz SWOT de uma organização.matriz SWOT de uma organização.

O próximo slide é inspirado na dinâmica competitiva do O próximo slide é inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil. segmento de supermercados no Brasil.

Fonte: LOBATO,2003.



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Fonte: LOBATO,2003.

ForçasForças FraquezasFraquezas

Competências básicas em áreas-chaveCompetências básicas em áreas-chaveRecursos financeiros adequados Recursos financeiros adequados Liderança/ imagem de mercadoLiderança/ imagem de mercadoAcesso a economias de escalaAcesso a economias de escalaPosicionamento competitivoPosicionamento competitivoHabilidades em Habilidades em inovaçãoinovação de produtos de produtos

Falta de foco no negócioFalta de foco no negócioInstalações obsoletasInstalações obsoletasAusências de competências básicasAusências de competências básicasProblemas operacionais internosProblemas operacionais internosAtrasos na tecnologia e nos processosAtrasos na tecnologia e nos processosAltos custos unitáriosAltos custos unitários

OportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças

Mudanças de hábitos do consumidorMudanças de hábitos do consumidorSurgimento de novos mercadosSurgimento de novos mercadosExpansão do mercadoExpansão do mercadoDesenvolvimento de novas tecnologiasDesenvolvimento de novas tecnologias

Mudanças de hábitos do consumidorMudanças de hábitos do consumidorEntrada de novos concorrentes com Entrada de novos concorrentes com habilidadehabilidadeElevação das vendas de produtos Elevação das vendas de produtos substitutossubstitutosDesenvolvimento de novas tecnologias Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescênciae obsolescência

Após a avaliação dos itens apresentados no quadro ao lado e de outros Após a avaliação dos itens apresentados no quadro ao lado e de outros itens que forem relevantes para a análise de sua empresa, pode-se itens que forem relevantes para a análise de sua empresa, pode-se analisar a interrelação entre forças e fraquezas, e oportunidades e analisar a interrelação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças; Ao fazer essa interrelação, estabelecem-se quatro regiões na ameaças; Ao fazer essa interrelação, estabelecem-se quatro regiões na matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos, como no matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos, como no quadro do próximo slide;quadro do próximo slide;



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Fonte: LOBATO,2003.

Oportunidades Ameaças

Forças1. Alavancagem da capacidade ofensiva

2. Capacidades defensivas

Fraquezas 3.Restrições ou debilidades

4. Crise ou vulnerabilidade

Ao quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da Ao quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensivacapacidade ofensiva, que , que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas; as oportunidades identificadas;

O quadrante da O quadrante da crise ou vulnerabilidadecrise ou vulnerabilidade representa a fraqueza da representa a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declínio da organização; de vulnerabilidade e declínio da organização;

No quadrante de No quadrante de capacidades defensivas capacidades defensivas identificam-se as forças identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo; eexterno; e

No quadrante No quadrante restrições ou debilidadesrestrições ou debilidades, as fraquezas da , as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades;oportunidades;



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Fonte: LOBATO,2003.

Concluída a análise estratégica, pode-se entender como Concluída a análise estratégica, pode-se entender como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização;ambiente interno da organização;

A partir daí, analisam-se as estratégias passíveis de A partir daí, analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio;implementação para o negócio;Veja o exemplo no próximo slide, inspirado na dinâmica Veja o exemplo no próximo slide, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil.competitiva do segmento de supermercados no Brasil.



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Fonte: LOBATO,2003.

ForçasForças FraquezasFraquezas

Disponibilidade de recursos Disponibilidade de recursos financeirosfinanceirosCentro de distribuição bem Centro de distribuição bem localizadoslocalizadosPosicionamento das lojasPosicionamento das lojasLealdade dos colaboradoresLealdade dos colaboradores

Lojas antigas e com Lojas antigas e com layoutlayout pouco pouco atraenteatraenteEstrutura de custos mais cara do Estrutura de custos mais cara do que a dos concorrentesque a dos concorrentesGestão de estoques ineficienteGestão de estoques ineficienteColaboradores pouco capacitadosColaboradores pouco capacitados

OportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças

Concorrentes com desvantagens Concorrentes com desvantagens competitivas em logísticacompetitivas em logísticaSazonalidade da demanda Sazonalidade da demanda aproximando-se do período de aproximando-se do período de final de anofinal de anoAquisição de outros concorrentesAquisição de outros concorrentesDesenvolvimento de novos Desenvolvimento de novos fornecedoresfornecedores

Entrada de novos concorrentes, Entrada de novos concorrentes, mais agressivosmais agressivosPressão dos fornecedores por Pressão dos fornecedores por reajustes nos produtosreajustes nos produtosConcorrentes modernizando lojasConcorrentes modernizando lojasConcorrentes rápidos em lançar Concorrentes rápidos em lançar promoções, ganhando promoções, ganhando participação de mercadoparticipação de mercado



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Fonte: LOBATO,2003.

Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa;dessa empresa;

As organizações, em geral, possuem suas atividades ou As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de negócios posicionados nos quatro processos de negócios posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira gerenciar as capacidades da organização de maneira que os que os Fatores críticos de sucesso - FCSsFatores críticos de sucesso - FCSs se se encontrem, prioritariamente, na região das encontrem, prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando ao máximo potencialidades de ação ofensiva, evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também é a região das vulnerabilidades. Para tanto, também é necessário analisar o conjunto de atividades e necessário analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização, que se processos de trabalho da organização, que se encontram representados através do conceito de encontram representados através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter.cadeia de valor exposto por Porter.


Análise SWOT

1

Segundo WRIGHT Segundo WRIGHT et alli et alli (2000), “o propósito de uma (2000), “o propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da empresa pode ser conceitualizado no contexto da análise SWOTanálise SWOT [ou FOFA] [ou FOFA]

STRENGHTS=pontos fortes em relação a seus STRENGHTS=pontos fortes em relação a seus concorrentesconcorrentesWEAKENESSES=pontos fracosWEAKENESSES=pontos fracos

OPORTUNITIES=oportunidadesOPORTUNITIES=oportunidadesTHREATS=ameaças do ambiente externoTHREATS=ameaças do ambiente externo

O O objetivo da análise SWOT objetivo da análise SWOT é permitir que a é permitir que a empresa se posicione para tirar vantagem de empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças do ambiente;minimizar as ameaças do ambiente;

*


Análise de SWOT

1

Exemplo de análise de SWOT *


Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos

1

A análise de SWOT é uma oportunidade que a empresa A análise de SWOT é uma oportunidade que a empresa tem de se conhecer melhor, pois a técnica revela, tem de se conhecer melhor, pois a técnica revela, também também pontos fortes pontos fortes que ainda não foram que ainda não foram plenamente aproveitados, assim como identificar plenamente aproveitados, assim como identificar pontos fracospontos fracos que podem ser corrigidos. que podem ser corrigidos.

Quando a empresa contrapõe as informações sobre o Quando a empresa contrapõe as informações sobre o ambiente com as capacidades da empresa, ambiente com as capacidades da empresa, poderá poderá formular estratégias realistas para que os seus formular estratégias realistas para que os seus objetivos sejam atingidosobjetivos sejam atingidos..

A empresa procura enfatizar os seus pontos fortes e A empresa procura enfatizar os seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. moderar o impacto de seus pontos fracos.

*

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1

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1

Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem osseus recursos. Incluem osrecursos humanosrecursos humanos: experiências, capacidades, : experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa);funcionários da empresa);recursos organizacionaisrecursos organizacionais: sistemas e processos da : sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras e materiais, produção e administração de compras e materiais, produção e operações, base financeira,, pesquisa e operações, base financeira,, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistemas de controle;sistemas de controle;recursos físicosrecursos físicos: instalações e equipamentos, : instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia.de distribuição e tecnologia.

*


Caminho para a vantagem competitiva sustentada

1

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS ORGANIZACIONAIS

RECURSOS FÍSICOS

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA

*Os recursOs recursos humanos, organizacionais e os humanos, organizacionais e físicos trabalham juntos para oferecer à físicos trabalham juntos para oferecer à

empresa uma vantagem competitiva empresa uma vantagem competitiva sustentada, que se refere a estratégias sustentada, que se refere a estratégias

valiosas que não podem ser plenamente valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa, copiadas pelos concorrentes da empresa, resultando em altos retornos financeiros resultando em altos retornos financeiros

durante um longo período de tempodurante um longo período de tempo


Recursos Humanos

1

NíveisNíveis::

Conselho de AdministraçãoConselho de Administração: está no topo da : está no topo da hierarquia dos recursos humanos; hierarquia dos recursos humanos;

Alta AdministraçãoAlta Administração: deve estabelecer a comunicar à : deve estabelecer a comunicar à empresa uma visão que reúna as necessidades de empresa uma visão que reúna as necessidades de desejos de seus vários desejos de seus vários stakeholdersstakeholders

Administração média, SupervisoresAdministração média, Supervisores e e FuncionáriosFuncionários: os dois níveis anteriores podem ser : os dois níveis anteriores podem ser brilhantes, mas se a força de trabalho da empresa não brilhantes, mas se a força de trabalho da empresa não alcançar a excelência, não haverá eficácia na alcançar a excelência, não haverá eficácia na implementação das estratégias. Os recursos humanos implementação das estratégias. Os recursos humanos são singulares, pois cada empresa necessita de um são singulares, pois cada empresa necessita de um conjunto diferenciado de seres humanos, em sinergias conjunto diferenciado de seres humanos, em sinergias específicas.específicas.

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Recursos Humanos

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Conselho de AdministraçãoConselho de Administração: perguntas que podem ser : perguntas que podem ser feitas no exame de seus pontos fortes e pontos fracos:feitas no exame de seus pontos fortes e pontos fracos:

Que contribuições os Que contribuições os membros do conselho membros do conselho trazem para a trazem para a empresa empresa Discernimento; conhecimento; experiênciasDiscernimento; conhecimento; experiências

Em que medida seus Em que medida seus membros representam a membros representam a diversidade dos diversidade dos stakeholdersstakeholders (minorias, credores, (minorias, credores, clientes e comunidades), pois esse aspecto é saudável clientes e comunidades), pois esse aspecto é saudável para a empresa;para a empresa;

Se os membros possuem um bom volume ações, isso Se os membros possuem um bom volume ações, isso contribui para o seu interesse em satisfazer o interesse dos contribui para o seu interesse em satisfazer o interesse dos acionistas e em defender a credibilidade da empresa;acionistas e em defender a credibilidade da empresa;

Tempo de participação dos conselheiros: Tempo de participação dos conselheiros: longa longa estabilidade estabilidade proporciona proporciona conhecimento sobre a conhecimento sobre a empresaempresa; a ; a rotatividaderotatividade, porém, é benéfica, porque , porém, é benéfica, porque pode trazer pode trazer nova perspectiva estratégicanova perspectiva estratégica;;

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Recursos Humanos

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Alta AdministraçãoAlta Administração: devem se preocupar, primeiro, em atingir : devem se preocupar, primeiro, em atingir os objetivos dos os objetivos dos stakeholdersstakeholders; sem impor seus interesses ; sem impor seus interesses pessoais;pessoais;

Questões que devem ser colocadas:Questões que devem ser colocadas:

Há vantagens em ter Há vantagens em ter executivosexecutivos com com profundo profundo conhecimento da empresaconhecimento da empresa; por outro, ; por outro, executivosexecutivos com com experiências diferentes podem gerar experiências diferentes podem gerar estratégias inovadorasestratégias inovadoras; ; empresas iniciantes podem ser inovadores, mas carecer de empresas iniciantes podem ser inovadores, mas carecer de habilidade administrativa; por outro lado, habilidade administrativa; por outro lado, empresas maduras empresas maduras devem continuar sendo inovadorasdevem continuar sendo inovadoras;;

O tempo em que os administradores permanecem na empresa O tempo em que os administradores permanecem na empresa pode significar pode significar consistênciaconsistência e e estabilidadeestabilidade no no desenvolvimento e implementação de estratégias; mas uma desenvolvimento e implementação de estratégias; mas uma baixa rotatividade baixa rotatividade pode fomentar pode fomentar conformismo, conformismo, complacência complacência ee incapacidade de explorar novas incapacidade de explorar novas oportunidadesoportunidades;;

Alguns executivos podem ser Alguns executivos podem ser fortes na formulação de ideias fortes na formulação de ideias inovadores, mas inovadores, mas fracos na implementaçãofracos na implementação; podem interagir ; podem interagir fortemente com elementos fortemente com elementos externosexternos ou outros com ou outros com stakeholdersstakeholders internosinternos;;

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Recursos Humanos

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NíveisNíveis: : Administração média, supervisores e funcionáriosAdministração média, supervisores e funcionários: :

Questões:Questões:

A empresa tem um programa de planejamento de A empresa tem um programa de planejamento de recursos recursos humanos humanos abrangente ?abrangente ?

A empresa estimou as A empresa estimou as necessidades de pessoalnecessidades de pessoal, tipos de , tipos de

cargoscargos e e qualificaçõesqualificações exigidas para exigidas para viabilizar o plano viabilizar o plano estratégico estratégico ??

Se houver um baixo o nível na ênfase que a empresa dá ao Se houver um baixo o nível na ênfase que a empresa dá ao desenvolvimento das pessoas a empresa pode estar fadada à desenvolvimento das pessoas a empresa pode estar fadada à estagnação;estagnação;

Se há alta rotatividade de pessoal em relação ao setor, pode Se há alta rotatividade de pessoal em relação ao setor, pode estar havendo política de pessoal fraca, insatisfação, relações estar havendo política de pessoal fraca, insatisfação, relações ruins entre funcionários e administração;ruins entre funcionários e administração;

Há Há feedbackfeedback e associação de recompensas ao desempenho real; e associação de recompensas ao desempenho real; democratização de oportunidades. democratização de oportunidades. A diversidade deve refletir a sociedadeA diversidade deve refletir a sociedade

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Recursos Organizacionais

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Os Os recursos organizacionais recursos organizacionais estão alinhados e são estão alinhados e são adequados às estratégias da empresas e são suficientes ?adequados às estratégias da empresas e são suficientes ?

As estratégias de níveis As estratégias de níveis empresarialempresarial, , funcionaisfuncionais (conjunto de (conjunto de atividades e de atividades e de unidades de negócio unidades de negócio estão estão consistentes consistentes com a missão e os objetivos gerais com a missão e os objetivos gerais da organização ? da organização ? Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser compatíveiscompatíveis e e refletir um sentido definido de identidade e de refletir um sentido definido de identidade e de propósitospropósitos;;

As estratégias dos três citados níveis são As estratégias dos três citados níveis são consistentes e consistentes e coerentes entre si coerentes entre si ??

Vale lembrar que as estratégias de nível empresarial Vale lembrar que as estratégias de nível empresarial devem devem influenciar as estratégias da unidade de negócioinfluenciar as estratégias da unidade de negócio, que por , que por sua vez, devem influenciar as estratégias funcionais; mas essas sua vez, devem influenciar as estratégias funcionais; mas essas últimas podem afetar os dois outros níveis últimas podem afetar os dois outros níveis na direção na direção contráriacontrária;;

Os processos de Os processos de tomada de decisão tomada de decisão são eficazes na são eficazes na implementação de suas estratégias ? São implementação de suas estratégias ? São centralizadoscentralizados ou ou descentralizadosdescentralizados ? ?

A A culturacultura da empresa é consistente com a sua estratégia ou da empresa é consistente com a sua estratégia ou precisa ser modificada?precisa ser modificada?

O O controle estratégico controle estratégico da empresa é eficaz ?da empresa é eficaz ?

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Recursos Físicos

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A empresa conta com A empresa conta com TI atualizada, avançada na medida de TI atualizada, avançada na medida de sua necessidadesua necessidade ? A empresa deve atentar para a importância ? A empresa deve atentar para a importância de contar com a TI alinhada, pois esse recurso pode significar de contar com a TI alinhada, pois esse recurso pode significar uma uma vantagem de mercadovantagem de mercado, pois se não dispuser, e se os , pois se não dispuser, e se os concorrentes têm, e sabem utilizá-la,;concorrentes têm, e sabem utilizá-la,;

A empresa possui A empresa possui capacidade de produção adequada capacidade de produção adequada ? Não ? Não deve ser subdimensionada e nem superdimensionada, pois, por deve ser subdimensionada e nem superdimensionada, pois, por um lado a demanda pode estar em direção crescente, e, por um lado a demanda pode estar em direção crescente, e, por outro lado, pode estar declínio do interesse do cliente; algumas outro lado, pode estar declínio do interesse do cliente; algumas empresas tem reestruturado suas operações, eliminando o empresas tem reestruturado suas operações, eliminando o excesso de capacidade; excesso de capacidade;

A A rede de distribuição de rede de distribuição de produtos/serviçosprodutos/serviços chega aos chega aos clientes de forma eficaz ? O controle da AA sobre o portão de clientes de forma eficaz ? O controle da AA sobre o portão de passageiros no aeroporto de Dallas-Fort Worth e da United em passageiros no aeroporto de Dallas-Fort Worth e da United em O’Hare Field representam uma vantagem competitiva;O’Hare Field representam uma vantagem competitiva;

As fontes de suprimentos (As fontes de suprimentos (fornecedoresfornecedores) são confiáveis, ) são confiáveis, eficazes e oferecem qualidade e baixo custo ? Se não, eficazes e oferecem qualidade e baixo custo ? Se não, representam desvantagem competitiva;representam desvantagem competitiva;

A otimização da A otimização da localizaçãolocalização implica em acesso a recursos implica em acesso a recursos naturais e fontes de suprimento; custos, M.O. especializada; e naturais e fontes de suprimento; custos, M.O. especializada; e conveniência do cliente; conveniência do cliente;

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Reflita sobre as perguntas a seguir, aplicando à sua Reflita sobre as perguntas a seguir, aplicando à sua empresa, para conhecer os seus empresa, para conhecer os seus FCSsFCSs: :

[1] Porque os clientes negociam conosco ?[1] Porque os clientes negociam conosco ?

[2] Por que os clientes compram os produtos e [2] Por que os clientes compram os produtos e serviços pela primeira vez ?serviços pela primeira vez ?

[3] Quais são as vantagens que nós temos com [3] Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemos relação aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo ?explorar ao longo do tempo ?

[4] quais são as atividades que nós realizamos e que [4] quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar ?nossos competidores dificilmente conseguirão imitar ?

Fonte: LOBATO,2003.

Atividade de sala 3 U 2


Competências Essenciais

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Vantagem competitivaVantagem competitiva

Vantagem competitiva Vantagem competitiva (VC) ou (VC) ou diferencial diferencial competitivo competitivo é um conjunto de características que é um conjunto de características que permite a uma empresa ser permite a uma empresa ser diferentediferente por por entregar entregar mais valor mais valor sob o sob o ponto de vista dos clientesponto de vista dos clientes, , diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado;vantagens no mercado;

é é sustentávelsustentável quando não pode ser copiada facilmente quando não pode ser copiada facilmente pela concorrência.pela concorrência.

Fonte: PORTER, 1996

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14


Referências

CERTO, Samuel C. Administração Estratégica. São CERTO, Samuel C. Administração Estratégica. São Paulo. Editora Pearson, 2010. Paulo. Editora Pearson, 2010.

LOBATO, David Menezes, Estratégia das empresas. LOBATO, David Menezes, Estratégia das empresas. Rio de Janeiro. FGV Editora. 9ª Edição, 2003.Rio de Janeiro. FGV Editora. 9ª Edição, 2003.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1996. Janeiro. Editora Campus, 1996.

WRIGHT, Peter. Administração Estratégica. São WRIGHT, Peter. Administração Estratégica. São Paulo. Editora Atlas, 2000.Paulo. Editora Atlas, 2000.


Dicas de aproveitamento das aulas

Compareça às aulasSeja pontual

Fique até o final da aula

Faça anotações em aulaTire dúvidas em sala

Cumpra as atividades de salaEvite conversas paralelas

Não ligue o celular Não use o notebook para assuntos extra-aula

Na sexta-feira, a aula é normal !

Acesse o material de estudo no blog

Capital verdeNº EDIÇÃO: 723 | 11.AGO.11 - 21:00

A política de sustentabilidade adotada pelas sucessivas administrações de Vitória-Gasteiz, no País Basco, na Espanha, acaba de render reconhecimento internacional.POR ROSENILDO GOMES FERREIRAA POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE ADOTADA PELAS SUCESSIVAS ADMINISTRAÇÕES DE VITÓRIA-GASTEIZ, NO PAÍS BASCO, NA ESPANHA, ACABA DE RENDER RECONHECIMENTO INTERNACIONAL. A CIDADE FOI NOMEADA A CAPITAL VERDE EUROPEIA PARA 2012. ESSA INICIATIVA DA UNIÃO EUROPEIA SERVIU DE INSPIRA ÇÃO PARA UM GRUPO DE ONGS PAULISTANAS QUE PRETENDEM LANÇAR, NA SEXTA-FEIRA 19, O PROGRAMA CIDADES SUSTENTÁVEIS. O OBJETIVO É DISSEMINAR BOAS PRÁTICAS NESSA ÁREA, QUE POSSIBILITEM AOS MUNICÍPIOS BRASILEIROS EVOLUIR NO ASPECTO SOCIOECONÔMICO SEM AGREDIR O MEIO AMBIENTE.

Algumas fontes complementares

© www.demostenesfarias.wordpress.com.br

Administração Estratégica Professor Demóstenes Farias, MSc. Fortaleza, novembro de 2012 [4]...

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