ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA E ROTEIRIZAÇÃO EM UM ... · universidade federal de itajubÁ...

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

Leandro Minoru Enomoto

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA E ROTEIRIZAÇÃO EM UM ATACADISTA DO SUL

DE MINAS GERAIS

Dissertação submetida ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção como

requisito parcial à obtenção do título de Mestre em

Ciências em Engenharia de Produção

Orientador: Prof. Dr. Renato da Silva Lima

Itajubá, setembro de 2005.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mauá – UNIFEI Bibliotecária Elisete Lefol Nani Carvalho – CRB/6 – 1037

E56a Enomoto, Leandro Minoru.

Análise da distribuição física e roteirização em um atacadista do Sul de Minas Gerais / por Leandro Minoru Enomoto. – Itajubá (MG): [s.n.], 2005. 141p.: il. Orientador: Prof. Dr. Renato da Silva Lima Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Itajubá. 1. Distribuição física. 2. Roteirização e programação de veículos. 3. Atacadista. I. Lima, Renato da Silva , orient. II. Universidade Federal de Itajubá. III. Título. IV. Sub-título.

CDU 658.7<043>

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

Leandro Minoru Enomoto

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA E ROTEIRIZAÇÃO EM UM ATACADISTA DO SUL

DE MINAS GERAIS

Dissertação enviada para a banca examinadora em de agosto de 2005.

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Renato da Silva Lima (orientador)

Prof. Dr. José Arnaldo Barra Montevechi

Prof. Assoc. Antônio Nélson Rodrigues da Silva

Itajubá, setembro de 2005.

iii

DEDICATÓRIA

Aos meus pais Fátima e Minoru, que com muito esforço lutaram por minha formação e em todos os momentos apoiaram minha escolha na busca por meus caminhos.

As minhas irmãs, Daniele e Wanessa, que conviveram com minhas preocupações e souberam compreendê-las.

Ao meu irmão Breno que sempre me ouvia e torcia para que eu alcançasse meu sonho.

A minha noiva Fernanda que com muito amor acompanhou-me e entendeu as etapas

deste trabalho, nos dias no qual não saíamos, ou não estava ao seu lado.

Por fim, não menos importante, a dona Anna, Rico e Bruna

que me acolheram em sua casa com grande

carinho.

Este trabalho não existiria sem todos vocês.

iv

AGRADECIMENTOS A Deus que esteve ao meu lado em todos os momentos de fraquezas e inseguranças.

Ao professor Renato da Silva Lima, pela paciência, amizade e orientação, que culminaram na

realização deste trabalho.

Ao professor José Arnaldo Barra Montevechi, pelo acompanhamento e ajuda na avaliação e

nas sugestões de melhorias apresentadas no projeto da dissertação.

Aos amigos da UNIFEI por estarem presentes ensinando-me com suas opiniões e experiências

e por todo o apoio nas fases deste projeto.

Ao Vila Nova que permitiu e colaborou para esta pesquisa.

Aos amigos Daniel, Fernando, Júlio, Luiz Henrique e Renato que participaram de maneira

direta na caracterização do cenário da empresa.

E a todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho.

MUITO OBRIGADO...

v

RESUMO

Todos os dias, milhares de veículos são roteirizados para atender a distribuição de diversos

tipos de produtos, obedecendo a vários critérios e restrições impostos por clientes e

fornecedores. O setor atacadista, que vem crescendo significativamente devido a importância

de suas funções para varejistas e indústrias, também está inserido neste contexto, pela alta

complexidade do processo de distribuição física. À medida que a complexidade dos

problemas aumenta, surge a necessidade de se estudar e utilizar abordagens sistêmicas e/ou

otimizações, possibilitando que as empresas consigam melhorias nos seus processos. Diante

destas características e da complexidade do setor atacadista, este trabalho tem como objetivo

analisar a distribuição física e a rotina operacional de roteirização e programação de veículos

de uma empresa do setor atacadista. Após uma revisão bibliográfica sobre os principais temas

envolvidos, foi realizado um estudo de caso no Atacado Vila Nova, situado no Sul de Minas

Gerais, empresa de grande porte com mais de 60 anos de atuação na área e um intenso

processo de distribuição física e roteirização. Para a condução do estudo de caso, foram

utilizadas como fontes de evidências: documentação, registros em arquivos, observação direta

e entrevista estruturada. Como resultado do estudo, foi feita uma descrição geral do processo

operacional de distribuição física, buscando-se identificar os fatores considerados críticos para

o processo. Especial atenção foi dedicada ao processo de roteirização e programação de

veículos, sempre tendo como referência os conceitos encontrados na literatura especializada.

Como conclusão geral, pode-se afirmar que a empresa, apesar de utilizar diversos conceitos e

ferramentas de apoio em seu processo de distribuição física, especialmente um software

robusto de roteirização, ainda é refém da falta de informações em processos operacionais

tecnicamente simples (como as distâncias viárias exatas entre os clientes). Como

conseqüência, o processo acaba por ser racionalizado e não otimizado e, em diversas etapas,

excessivamente dependente do fator humano, ou seja, da experiência prática do profissional

envolvido.

Palavras-chave: Distribuição Física; Roteirização e Programação de Veículos; Atacadista.

vi

ABSTRACT

Everyday, thousands of vehicles are routed to assist the distribution of several kinds of

products, obeying various criteria and constraints imposed by clients and providers. The

wholesale market, which has been increasing significantly due to its functions importance to

retails and industries, is also inserted in this context for the high complexity of the physical

distribution process. As the complexity of the problems grows, there is the need for the study

and use of systemic approaches and/or optimizations, enabling companies to obtain

improvements in their processes. Considering such features and the wholesale market

complexity, this work aims at analyzing the physical distribution and the operational routine

of vehicle routing and scheduling of a wholesale company. After a bibliographical review on

the main related topics, a case study was developed at “Atacado Vila Nova”, located in the

South of Minas Gerais state – an important company which is in the market for more than 60

years and has an intense routing and physical distribution process. For the development of the

case study the following data sources were used: documentation, file registers, direct

observation and structured interview. As a final result, a general description of the physical

distribution operational process was made seeking to identify the factors considered critical in

the process. Careful attention was paid to the process of vehicle routing and scheduling,

always referring to the concepts from the specialized literature. As a general conclusion, it is

possible to state that the company, despite of using several concepts and support tools in its

physical distribution process – especially a powerful routing software – , still suffers the

effects of lack of information in technically simple operational processes (as the road

distances among clients). Thus, the process ends up being rationalized instead of optimized,

and, in several phases, it becomes extremely dependent on the human factor, i.e., on the

practical experience of the professional involved in such process.

Keywords: Physical Distribution; Vehicle Routing and Scheduling; Wholesaler.

vii

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA........................................................................................................................iii AGRADECIMENTOS ..............................................................................................................iv RESUMO ...................................................................................................................................v ABSTRACT ..............................................................................................................................vi SUMÁRIO................................................................................................................................vii LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................ix LISTA DE TABELAS ...............................................................................................................x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...............................................................................xi 1. INTRODUÇÃO..................................................................................................................1

1.1. Objetivo da Pesquisa ..................................................................................................2 1.2. Metodologia de pesquisa ............................................................................................3 1.3. Justificativa.................................................................................................................3 1.4. Estrutura do Trabalho .................................................................................................5

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...........................................................................................6 2.1. Distribuição Física......................................................................................................6

2.1.1. Importância da Logística no processo ................................................................8 2.1.2. Sistemas de distribuição .....................................................................................9 2.1.3. Ciclo e Processamento do Pedido.....................................................................10 2.1.4. Canal de Distribuição .......................................................................................14

2.2. Comércio Atacadista ................................................................................................17 2.2.1. Classificação do Atacado..................................................................................18

2.3. Transportes ...............................................................................................................19 2.3.1. Transporte rodoviário .......................................................................................22 2.3.2. Problemas no transporte rodoviário..................................................................23 2.3.3. Zoneamento ......................................................................................................26 2.3.4. Problemas de Rede ...........................................................................................29 Problema de Fluxo Máximo .............................................................................30 Problemas de menor caminho...........................................................................31 Problemas de transporte e rede de distribuição ................................................32

2.4. Roteirização e Programação de Veículos .................................................................33 2.4.1. Problema de Roteirização e Programação de Veículos ....................................34 2.4.2. Classificação dos Problemas de Roteirização e Programação de veículos ......36 Problema de roteirização pura ..........................................................................37 Problemas de programação de veículos e tripulações ......................................40 Problemas de roteirização e programação ........................................................41 2.4.3. Métodos de solução para os problemas de roteirização e programação...........43 2.4.4. Software de roteirização ...................................................................................46 2.4.5. Processo de escolha e seleção...........................................................................50 2.4.6. Recursos auxiliares para a roteirização ............................................................53 2.4.7. Aplicações Práticas...........................................................................................54 2.4.8. Considerações Finais ........................................................................................59

3. ESTUDO DE CASO: ATACADO VILA NOVA............................................................60 3.1. Metodologia da pesquisa ..........................................................................................60 3.2. Questão da Pesquisa .................................................................................................63 3.3. Unidade de Pesquisa.................................................................................................63

3.3.1. Critérios para seleção........................................................................................63

viii

3.3.2. Objeto de Estudo ..............................................................................................64 3.3.3. Roteiro das entrevistas......................................................................................65 3.3.4. Pessoas entrevistadas na empresa.....................................................................69

3.4. Coleta de dados.........................................................................................................70 3.5. Evidências de caso....................................................................................................71

3.5.1. Compra do produto...........................................................................................72 3.5.2. Distribuição Física............................................................................................73 3.5.3. Coleta................................................................................................................73 3.5.4. Entrega..............................................................................................................75 3.5.5. Distribuição espacial dos clientes.....................................................................84 3.5.6. Venda e Transmissão dos pedidos....................................................................86 3.5.7. Roteirização......................................................................................................87 3.5.8. Software ............................................................................................................90 Requisitos para uso do software .......................................................................91 Interface Gráfica e Parametrizações .................................................................91 Importação e exportação dos dados..................................................................95 Relatórios..........................................................................................................95 3.5.9. Programação dos veículos ................................................................................96 3.5.10. Informações do Processo..................................................................................96

4. ANÁLISE DE DADOS....................................................................................................97 4.1. Fatores envolvidos no processo................................................................................97

4.1.1. Fracionamento dos produtos.............................................................................98 4.1.2. Relação Peso/Volume x valor agregado...........................................................99 4.1.3. Comunicação ..................................................................................................100 4.1.4. Programação das coletas x prazo máximo de retirada....................................102 4.1.5. Falta de Sinergia entre as cargas de entrega e as coletas................................102 4.1.6. Processo de carga e descarga..........................................................................104 4.1.7. Efeito da paletização no processo de distribuição..........................................104 4.1.8. Parametrizações do software de roteirização..................................................105 4.1.9. Média de clientes atendidos por dia ...............................................................106 4.1.10. Sistema de zoneamento da empresa ...............................................................106 4.1.11. Formas de pagamento.....................................................................................108 4.1.12. Atendimento dos pedidos na empresa ............................................................108 4.1.13. Filas de espera nos clientes.............................................................................109 4.1.14. Falta de Indicadores na Empresa ....................................................................109 4.1.15. Escolha do CD de Poços de Caldas e Transbordo..........................................109

4.2. Comentários sobres os fatores evidenciados no processo ......................................110 4.3. Classificação da roteirização da empresa segundo a literatura...............................117

5. CONCLUSÃO................................................................................................................119 5.1. Recomendações para Futuros Trabalhos ................................................................121

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................122

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Representação do Ciclo do Pedido..........................................................................11

Figura 2 – Paralelismo entre canal de distribuição e distribuição física ..................................15

Figura 3 – Extensão de Canais de distribuição.........................................................................16

Figura 4 – Relação mapa (1) e representação digitalizada da rede viária (2)...........................30

Figura 5 – Problema de Fluxo Máximo (exemplo) ..................................................................31

Figura 6 – Problema de menor caminho (exemplo da rede).....................................................31

Figura 7 – Exemplo do Problema do Caixeiro Viajante...........................................................38

Figura 8 – Apresentação do funcionamento de um software de roteirização...........................50

Figura 9 – Representação da estrutura organizacional da Cadeia de Suprimentos do Vila

Nova. ................................................................................................................................70

Figura 10 – Esquema de distribuição da empresa ....................................................................73

Figura 11 – Macrofluxograma de abastecimento da empresa ..................................................75

Figura 12 – Macrofluxograma de distribuição da empresa ......................................................76

Figura 13 – Material usado na formação das cargas ................................................................77

Figura 14 – Alocação de carga no veículo de entrega..............................................................78

Figura 15 – Carregamento de veículos .....................................................................................78

Figura 16 – Distribuição de produtos Matriz/UOs ...................................................................79

Figura 17a – Fluxograma de entregas (parte 1)........................................................................82

Figura 17b – Fluxograma de entregas (parte 2)........................................................................83

Figura 18 – Divisão de regiões em função de acessos rodoviários e relevo ............................85

Figura 19 – Representação das micro-regiões de atendimento do Vila Nova..........................85

Figura 20 – Fluxograma de roteirização...................................................................................89

Figura 21 – Janelas de parametrização do software NR ...........................................................92

Figura 22 – Janela de Opções do software: tela de configuração de veículos..........................93

Figura 23 – Janela de Opções do software: tela de configuração da rede ................................94

x

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Números do Setor Atacadista/Distribuição ..............................................................4

Tabela 2 – Números do Atacado Vila Nova...............................................................................4

Tabela 3 – Características dos Problemas de roteirização pura................................................39

Tabela 4 – Características típicas dos software comerciais......................................................48

Tabela 5 – Requisitos e características de sistemas informatizados para a roteirização de

veículos.............................................................................................................................49

Tabela 6 – Fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos...............................................62

Tabela 7a – Consolidação do Roteiro de Entrevista e Controle (parte 1) ................................66

Tabela 7b – Consolidação do Roteiro de Entrevista e Controle (parte 2) ................................67

Tabela 7c – Consolidação do Roteiro de Entrevista e Controle (parte 3) ................................68

Tabela 7d – Consolidação do Roteiro de Entrevista e Controle (parte 4) ................................69

Tabela 8 – Concentração regional de Fornecedores.................................................................74

Tabela 9 – Perfil de clientes .....................................................................................................95

Tabela 10 – Fatores relacionados ao processo x entrevistados ................................................97

Tabela 11 – Taxa de ocupação dos veículos.............................................................................99

Tabela 12 – Perfil de cargas coletadas....................................................................................101

Tabela 13 – Coletas com programação e sinergia ..................................................................103

Tabela 14 – Relação Quadrícula x Cliente .............................................................................107

Tabela 15 – Relações de utilização dos veículos....................................................................107

Tabela 16a – Resumo dos fatores descritos nas fontes de evidências (parte 1) .....................112

Tabela 16b – Resumo dos fatores descritos nas fontes de evidências (parte 2) .....................113

Tabela 16c – Resumo dos fatores descritos nas fontes de evidências (parte 3) .....................114

xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARP – Arc Routing Problems ou Problemas de roteirização em arcos

CD – Centro de distribuição;

CIF – Cost, Insurance and Freight ou Custo, Seguro e Frete, modalidade de compra onde o

produto cotado já apresenta todos os valores embutidos no preço;

CRVRP – Clarke Wright Vehicle Routing Problem ou Problema de roteirização de Veículos

de Clarke Wrigth.

CNT – Confederação Nacional do Transporte;

FOB – Free On Board ou Preço sem Frete Incluso, modalidade de compra onde o produto não

tem os valores de frete;

FPP – Setor de faturamento e processamento do pedido;

GPS – Global Positioning System ou Sistema de Posicionamento Global

M&A – Departamento de Movimentação e Armazenagem;

NF – Nota Fiscal;

NR – Networking Routing, software de roteirização;

NRP – Node Routing Problems ou Problemas de roteirização em nós;

PCC – Problema do Carteiro Chinês;

PCL – Setor de Planejamento e Controle Logístico;

PCV – Problema do Caixeiro Viajante;

PRPVJT – Problema de Roteirização e Programação de Veículos com Janela de Tempo;

PRV – Problema de Roteirização de Veículos;

SAC – Serviço Atendimento ao Cliente/Consumidor;

SADE – Sistema de Apoio à Decisão Espacial;

SIG – Sistema de Informações Geográficas;

TR – Transportation Routing, software de roteirização;

UO – Unidades Operacionais;

WMS – Warehouse Management System ou Sistema de Gerenciamento de Depósito.

1. INTRODUÇÃO

Todos os dias, milhares de veículos são roteirizados distribuindo diferentes tipos

de produtos e obedecendo a diferentes critérios. Diversas aplicações práticas podem ser

citadas, como: entrega a domicilio, de produtos comprados nas lojas de varejo ou Internet,

distribuição de jornais, manufaturados, distribuição dos CDs para lojas de varejo, distribuição

de bebidas em bares e restaurantes, distribuição de combustível para postos de gasolina, coleta

de lixo, entrega de correspondências, distribuição de gás, patrulhamento policial, limpeza de

ruas, roteirização de linhas aéreas, etc. (NOVAES, 2004).

O problema de roteirização pode ser classificado como a forma de determinar

percursos ótimos para uma frota de veículos estacionada em um ou mais domicílios de forma

a atender um conjunto de clientes geograficamente dispersos (RIBEIRO et al., 1999). Com

relação à programação ou sequenciamento de um veículo, Chih (1987) caracteriza o problema

como uma seqüência de pontos que um veículo precisa percorrer, tendo a condição adicional

de terem horários pré-estabelecidos de chegada e partida (conhecidos como janelas de tempo),

ou então, relação de precedência entre pontos a serem cumpridos. Assim, a roteirização e

programação de veículos têm sido foco de constantes pesquisas nas ultimas décadas, onde

vários avanços têm sido realizados neste campo.

Seguindo este processo de pesquisa, o planejamento de sistemas de distribuição

física de produtos se torna cada vez mais um dos principais desafios para os pesquisadores

que atuam na área de transporte, devido à complexidade matemática das soluções dos

problemas e pelas decisões tomadas. Conforme Naruo (2003), as decisões de transportes e de

distribuição física em geral se expressam em uma variedade de formas, entre as principais

estão a roteirização e a programação. A partir de um sistema já dimensionado, com demanda,

ofertas e os recursos necessários conhecidos, a roteirização e programação de veículos

apresentam enfoque altamente operacional, onde a busca por melhores trajetos se torna um

problema diário de decisão. Na prática, observa-se que as soluções apresentadas para este

ambiente operacional muitas vezes são executadas manualmente ou através de escolhas

aleatórias dos próprios motoristas no ato das entregas, o que pode levar a soluções distantes

das ótimas (CHIH, 1987).

Segundo Chih (1987) e Bose (1990), a maioria das empresas no Brasil empregam

profissionais especialmente treinados para a execução da atividade de roteirização, que

INTRODUÇÃO

2

separam e agrupam os pedidos enviados a empresa baseados na sua experiência. Portanto,

qualquer otimização dos recursos disponível pode trazer ganhos para o sistema como um

todo, evidenciando melhorias ao processo e a possibilidade de redução no lead time (tempo

que decorre entre a tomada de uma providência e sua concretização) de movimentação.

Considerando todas as restrições apresentadas e a necessidade do planejamento de

distribuição física, o setor atacadista se mostra um importante intermediário do canal de

distribuição, devido às funções desempenhadas perante varejistas e indústrias, tornando-se um

elo bastante importante. O crescimento acelerado do setor, vinculado a outros fatores e

restrições como: aumento das áreas de atendimento, alta concentração regional, horários de

atendimento (janelas de atendimento), vias de acesso, limitações de tamanho de veículos,

tipos de produtos, fracionamento de produtos etc, surgem como um conjunto de agravantes e

complicações para este intermediário. Assim, tem-se um ambiente operacional complexo,

onde as variáveis envolvidas podem provocar aumento de custos e perda de eficiência

operacional no sistema de distribuição física.

Neste contexto, este trabalho aborda a distribuição física e o problema da

definição de rotas de veículos em um cenário de transporte de cargas a partir de um atacado

na região Sul de Minas. Diante da importância do tema distribuição física em geral e dos

benefícios que as soluções de Roteirização e Programação de Veículos (PRPV) podem

proporcionar para as empresas que trabalham com distribuição física, foi realizado um estudo

de caso no Atacado Vila Nova. Para tanto, foram relacionados os aspectos práticos que

cercam estas rotinas operacionais, baseadas na literatura técnica especializada. Desta forma,

desenha-se um grande atrativo para que o setor atacadista, sua distribuição física e a

roteirização e programação de veículos sejam estudados. Dentro deste panorama, os objetivos

do trabalho proposto são descritos no próximo item.

1.1. Objetivo da Pesquisa

O objetivo principal desta pesquisa é analisar a distribuição física e o processo de

roteirização e programação de veículos em uma empresa do setor atacadista, considerando a

visão de alguém interno a empresa (funcionário). A partir de uma revisão da literatura

especializada, foram relacionados os problemas clássicos (teóricos) aos casos práticos do dia-

a dia (reais), vivenciados pela empresa. Têm-se ainda como objetivos secundários realizar

INTRODUÇÃO

3

uma síntese da literatura existente sobre o assunto, caracterizar o processo de distribuição

física e a classificar a roteirização e programação de veículos da empresa, onde após uma

análise crítica sobre os conceitos e práticas aplicadas são feitas sugestões de melhorias.

1.2. Metodologia de pesquisa

A metodologia aplicada no trabalho é o estudo de caso. Este método mostrou-se

mais adequado para esta pesquisa, pois parte de um problema em que o pesquisador não tem

controle sobre os eventos comportamentais e se investiga um fenômeno atual dentro de um

contexto real, com o objetivo de verificar a adaptabilidade das teorias estudadas. A pesquisa

não visa criar modelos ou métodos de solução, delineamento padrão ou validações/testes

estatísticos, apenas converte opiniões para uma formação mais estruturada. Maiores detalhes

sobre a metodologia de pesquisa são apresentadas na ocasião do detalhamento do estudo de

caso, no item 3.1.

1.3. Justificativa

Pouco se sabe a respeito do grau de eficiência dos roteiros elaborados em

processos de distribuição física em geral (CHIH, 1987; BOSE, 1990). Apesar dessa afirmação

ser um “sentimento presente” na maioria dos profissionais que trabalham com roteirização,

não costumam haver dados empíricos sobre o assunto. A comprovação desse fato é difícil,

uma vez que a imensa maioria das empresas que se utilizam da roteirização não têm o hábito

de documentar a eficiência de suas rotas, não havendo assim parâmetros de comparação.

Adicionalmente, observa-se uma baixa eficiência do setor de transporte, segundo aponta o

relatório de transporte de carga no Brasil com foco em “ameaças e oportunidades”,

apresentado pela Confederação Nacional do Transporte (CNT) e pelo Centro de Estudos em

Logística (CEL) do COPPEAD-UFRJ em 2004.

Assim, como primeira justificativa do trabalho tem-se as melhorias do ambiente

operacional, onde uma otimização dos recursos envolvidos pode trazer ganhos para o sistema

de empresas como um todo, evidenciando melhorias ao processo, aumento de produtividade,

redução de veículos, redução de lead times de movimentação, eliminação de pontos da cadeia

INTRODUÇÃO

4

que não agregam valor, melhoria de padrões de qualidade e nível de serviço prestado, entre

outros. Segundo Bose (1990) esse é o motivo dos recentes e inúmeros estudos na área, de

forma a otimizar essa etapa, a fim de que os produtos tornem-se mais e mais competitivos,

seja através de um preço ou um prazo de entrega menor.

Outro ponto que justifica a pertinência do trabalho é de ordem econômica,

considerando a grandeza dos valores envolvidos no processo, conforme mostra a Tabela 1,

que apresenta os números do setor Atacadista/Distribuição.

Tabela 1 – Números do Setor Atacadista/Distribuição

Faturamento Total R$ 76,5 bilhões (preços de Varejo em 2004) Participação no Mercado Mercearil 55,4% Pontos de vendas/Atendidos 900 mil Área de Armazenagem 4.800 milhões de m² Funcionários 131 mil Vendedores Diretos 12 mil Representantes Comerciais Autônomos 65 mil Frota de Veículos Própria 26 mil Frota de Veículos Terceirizada 22 mil

Fonte: AC Nielsen - números relativos ao ano de 2004

Com relação à empresa estudada, a Tabela 2 apresenta os números envolvidos no

ano de 2004.

Tabela 2 – Números do Atacado Vila Nova

Faturamento Total 218 Milhões (preços de Varejo em 2004) Pontos de vendas/Atendidos 11 mil Área de Armazenagem 15.000 m² Funcionários 500 Representantes Comerciais Autônomos 200 Frota de Veículos Própria 82 Frota de Veículos Terceirizada 7

Fonte: Vila Nova

Vários autores (MARQUES, 2002; BALLOU, 2001; DINIZ, 2000; NAZARIO,

2000) ressaltam esta ordem de grandeza, principalmente na variável custo, considerando que

o transporte corresponde a maior parcela dos custos logísticos. Segundo Fleury (2000), os

gastos com transportes correspondem a cerca de 60% dos custos logísticos e a 10% do PIB

INTRODUÇÃO

5

brasileiro. Portanto, qualquer melhoria dos recursos disponível pode trazer ganhos para o

sistema como um todo. Para Carmo et al., (2003) a solução otimizada do Problema de

Roteirização e Programação de Veículos pode diminuir bastante o custo de transporte,

levando a uma economia bastante significativa tanto para as empresas distribuidoras como

para o consumidor final.

1.4. Estrutura do Trabalho

O trabalho está estruturado da seguinte maneira. Após essa breve introdução

(capítulo 1), o capítulo 2 apresenta o referencial teórico do trabalho, agrupado nas grandes

áreas: Distribuição Física, Comércio Atacadista, Transportes e Roteirização e Programação de

veículos. A seguir, no capítulo 3, apresenta-se o estudo de caso conduzido no Atacado Vila

Nova, incluindo a metodologia e questões da pesquisa, a seleção da unidade pesquisa, a

caracterização do objeto de pesquisa e as evidências coletadas no caso. Na seqüência, o

capítulo 4 apresenta a análise dos dados e o capítulo 5 as conclusões do trabalho, seguidos, no

capítulo 6, da lista com as referências utilizadas.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esse capítulo é dedicado às questões teóricas principais que norteam a condução do trabalho. Inicialmente, apresentam-se os conceitos de distribuição física (item 2.1), incluindo a importância da logística no processo, os sistemas de distribuição, o ciclo e o processamento do pedido e os conceitos de canais de distribuição. Em seguida, aborda-se a questão do comércio atacadista (item 2.2), com as definições e classificações do atacado. Depois, apresenta-se o tema transportes (item 2.3) e algumas de suas diversas abordagens, sejam elas diretas (transporte rodoviário) ou indiretas (zoneamento e problemas de rede). Na parte final do capítulo (item 2.4), especial atenção é dedicada à roteirização e programação de veículos, incluindo conceitos, classificações e uma série de aplicações práticas.

2.1. Distribuição Física

A distribuição de produtos é uma das principais atividades das empresas, pois

define o seu sucesso no processo de atendimento aos seus clientes. Um bom planejamento

desta atividade pode criar condições para alcançar a eficiência e a confiabilidade no serviço

prestado pela empresa, garantindo a satisfação dos clientes e a redução dos seus custos

(BOTELHO, 2003). Este planejamento é bastante importante, uma vez que os custos de

transporte correspondem de um a dois terços do total dos custos operacionais das empresas

(BALLOU, 2001).

Para Novaes (2004), na prática, a distribuição de produtos é analisada sobre

diferentes perspectivas funcionais. Pelos técnicos de logística por um lado e, por outro, pelo

pessoal de marketing e vendas. Para a logística, a distribuição física está relacionada aos

processos operacionais e de controle. Já para o pessoal de marketing e de vendas, a cadeia de

suprimentos é encarada focalizando os aspectos ligados à comercialização dos produtos e aos

serviços a ela associados.

Segundo Bose (1990), a distribuição física compreende o transporte do produto do

centro produtor ao consumidor diretamente ou via depósitos. Assim, os profissionais da

distribuição operam elementos como: depósitos, veículos, estoques, equipamentos de carga e

descarga, entre outros.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

7

A distribuição deve ser garantida em todos os componentes da cadeia de

abastecimento no prazo e com a qualidade determinada. É a distribuição física que efetua o

vínculo entre a empresa e seus clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Para Demaria (2004),

o profissional de logística deve se preocupar em garantir a disponibilidade dos produtos

requeridos pelos clientes à medida que eles os solicitem e também em assegurar que isso seja

feito a um custo razoável. Neste contexto, conforme Ballou (2001), Marques (2002), Galvão

(2003) e Kaminski (2004), o gerenciamento da distribuição física se dá em três níveis:

estratégico, tático e operacional.

O nível estratégico trata decisões de longo prazo e apresenta como objetivo a

definição do sistema em linhas gerais, ou seja, relaciona estruturas globais, requisitos e a

configuração geral do sistema de distribuição. Neste nível há a definição da rede logística,

com reduções de custos associados, porém mantendo o nível de serviço. São considerados, no

nível estratégico, aspectos que levam em conta o número e a localização de instalações

produtivas e de armazenamento, tais como fábricas, armazéns e centrais de distribuição; os

canais de distribuição; os meios de transporte e tipos de veículo a serem utilizados; o sistema

de processamento de pedidos e faturamento; outros.

No nível tático há um planejamento de médio e curto prazo, de forma a assegurar

a maior eficiência na operação do sistema de distribuição, bem como na utilização dos

equipamentos, dos veículos e das instalações, definidas no nível estratégico. Entre elas o

planejamento de transportes, seleção e contratação de transportadores, análise de frete de

retorno e a utilização desses fatores de modo eficiente. No que tange a frota, ela é analisada de

forma a indicar o número de veículos e as diferentes capacidades. Esses problemas são

designados como problemas de tamanho e mix de frota.

O nível operacional engloba a programação, execução e controle das atividades

diárias, de forma a assegurar o deslocamento dos produtos para os canais de distribuição ou

diretamente para os mercados consumidores, no tempo correto. Diversas atividades compõem

a rotina da operação de distribuição, entre elas os procedimentos de armazenamento e

movimentação interna de materiais, o processo de carga e descarga dos veículos, emissão de

documentos e a programação dos roteiros de entregas.

Para que a otimização dos roteiros dê resultados satisfatórios é preciso que o

sistema tenha sido bem planejado e bem dimensionado nos níveis estratégicos e táticos

(GALVÃO, 2003). Os problemas de roteirização e programação são tratados na fase

operacional do sistema quando já estão definidas a frota e as zonas (bolsões) de distribuição.


8

Nota-se que a distribuição física está sofrendo grandes transformações à medida

que as empresas adotam sistemas de gestão de logística e operações globais, exigindo do

mercado de transportes uma melhoria contínua para que seja atendida a demanda crescente.

Diante destas exigências o próximo item aborda a importância da Logística no processo de

distribuição física.

2.1.1. Importância da Logística no processo

Diversas denominações já foram e ainda são associadas à logística, entre elas:

distribuição física, logística empresarial, administração de materiais, engenharia de

distribuição. Porém, todos esses termos possuíam em geral o mesmo propósito, ou seja, ser

responsável pelo fluxo de bens do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo (LAMBERT et al.,

1998). Assim, será feita uma breve síntese sobre a importância da Logística para o processo.

Uma organização deve oferecer produtos e serviços aos clientes de acordo com as

suas necessidades e exigências, do modo mais eficiente possível. Dessa maneira Ballou

(2001) considera que a missão da logística é: “Dispor a mercadoria ou o serviço certo, no

lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a

maior contribuição à empresa”. Para o autor a logística está vinculada à criação de valor,

expresso em termos de tempo e lugar, onde produtos e serviços não possuem valor se não

estão sob posse do cliente quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-los. Logo, a

boa gestão logística vê cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte no

processo de adição de valor. Para que uma atividade exista é importante questionar se ela

agrega ou não valor, analisando sua necessidade. Contudo, é adicionado valor quando o

cliente está disposto a pagar por um produto ou serviço mais que sua obtenção.

A estratégia logística possui em geral três objetivos: redução de custos, redução de

capital e melhoria no serviço (BASTOS, 2003). Outros autores afirmam que a logística tem

como meta principal à estratégica de melhoria na movimentação e armazenagem de materiais

e produtos, através da integração das operações necessárias entre as áreas de suprimento,

produção e distribuição física. A missão logística é medida em termos de seu custo total e

desempenho operacional, para uma melhor utilização dos recursos. Portanto, além de integrar

a cadeia de suprimento, a logística auxilia na definição das metas estratégicas da empresa e

auxilia em eventuais problemas operacionais (RIBEIRO et al., 2003).


9

Para estes autores o sistema logístico é formado por vários canais, denominados

de canais logísticos. A integração desses canais depende de três aspectos: tecnologia (de

processo e de informação), comunicação e poder dos agentes associados aos canais. Um canal

logístico é composto por empresas que têm o objetivo de entregar sortimentos de produtos e

materiais para o lugar certo na data estabelecida. O fluxo de logística abrange duas

dimensões: deslocamento físico dos produtos e as intervenções humanas. A medição dos

custos de operações está relacionada à dimensão econômica da logística.

A movimentação e armazenagem de produtos/serviços levados até ao cliente ou

transferidos entre unidades de produção ou transição comercial (interior das mesmas) estão

relacionadas ao fluxo físico; dessa forma, a logística atua no interior de um local produtivo e

entre agentes da cadeia de abastecimento. O fluxo físico, normalmente, se estabelece em

direção aos clientes, contudo, ocasionalmente, tem sua direção invertida, caracterizando a

Logística Reversa.

A troca de informações que acontece no processo logístico tem a finalidade de

apoiar a movimentação de materiais, no sentido de atender às necessidades em toda a cadeia

de abastecimento. O objetivo do fluxo de informações é conciliar, dentre as áreas de

operações logísticas de suprimento, apoio à produção e distribuição e as diferenças entre seus

agentes. A deficiência da comunicação leva as empresas a comprometerem seus custos

logísticos sem obter os resultados de vendas. A meta de uma boa gestão logística é sincronizar

distribuição física com demanda pela redução das incertezas na análise das informações. A

integração entre as instalações, o transporte e a manutenção de estoques e o sistema de

comunicação utilizado determinam a velocidade no fluxo de informações. O objetivo é

balancear os diversos componentes logísticos, integrando as instalações, a transferência dos

produtos/materiais e os estoques (SILVA, 2003).

2.1.2. Sistemas de distribuição

Novaes (2004) resume as diversas situações na distribuição física em duas

configurações básicas:

• Distribuição “um para um”, em que o veículo é totalmente carregado no

depósito da fabrica ou num CD do varejista (lotação completa) e transporta a

carga para um outro ponto de destino, podendo ser outro CD, uma loja, ou

outra instalação qualquer.


10

• Distribuição “um para muitos” ou compartilhada, em que o veículo é carregado

no CD do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e

executando um roteiro de entregas predeterminado.

Na distribuição “um para um”, o carregamento do veículo é realizado de forma a

lotá-lo completamente. Ao carregar o caminhão, vai se acomodando a carga nos espaços

disponíveis, visando o melhor aproveitamento possível de sua capacidade. Esse aspecto é

importante, pois na distribuição “um para muitos” não se consegue, com freqüência, um bom

aproveitamento do espaço dentro do veículo. Isso porque se é obrigado a carregá-lo na ordem

inversa das entregas, o que impede a otimização do arranjo interno da carga no caminhão. Na

linguagem do pessoal de transportes, este tipo de distribuição “um para um” é denominado

transferência de produtos.

Na distribuição um para muitos o veículo é carregado no CD com mercadorias

destinadas a diversos clientes, e executa um roteiro de entrega pré-determinado. A situação

típica para este tipo de distribuição é a de um veículo que percorre uma distância “d” até um

determinado bolsão ou zona de entrega, realizando neste bolsão “n” visitas aos diversos

clientes, efetuando entregas ou coletas.

2.1.3. Ciclo e Processamento do Pedido

Para Ballou (2001), o tempo do ciclo do pedido consiste no “lapso de tempo entre

o momento em que o pedido do cliente, o pedido de compra ou a requisição de um serviço é

colocado e o momento em que o produto é recebido pelo cliente”. Este autor considera que o

tempo para completar as atividades do ciclo de um pedido é muito importante. Lambert et al.

(1998) complementam que “A velocidade e precisão do processamento de pedidos de uma

empresa tem muito a ver com o nível de serviço ao cliente que a empresa proporciona”.

Atualmente, a maioria das empresas está tentando abreviar o ciclo de recepção-atendimento

de pedidos, isto é, o tempo envolvido entre o recebimento de um pedido, despacho e o

pagamento da fatura pelo cliente. Quanto maior for este ciclo, menor será a satisfação do

cliente e o lucro da empresa (POLI, 2001).

Um sistema de processamento de pedidos bem projetado permite um comando

centralizado dos fluxos de informação e materiais. Sistemas logísticos são compostos por

fluxos de informações e de materiais, onde os fluxos de informações acionam e controlam os

fluxos de materiais. Portanto, uma maneira bastante prática de melhor entender o ciclo do


11

pedido e o sistema de processamento de pedidos é examinar os fluxos de informações e

materiais, ou seja, as atividades que ocorrem desde o instante em que o cliente decide efetuar

um pedido até o momento em que recebe este pedido e efetua o pagamento. A figura 1

procura representar o fluxo das principais etapas do ciclo do pedido (FLEURY, 2003).

Análise do Pedido (crédito, disponibilidade

de estoque, Programação da

Separação e correções)

Preparação do Pedido

Transmissão do Pedido

Entrada do Pedido

Pedidos Pendentes

Arquivos de Estoque

Aquisição de estoque

complementar

Atendimento do Pedido

Faturamento

Documentação de Embarque

Formação de Carga

Programação de Transporte

Transporte para cliente

Entrega ao cliente

Pagamento do cliente

Início

Fim

Figura 1 – Representação do Ciclo do Pedido

Fonte: Adaptado de Lambert et al. (1998), Fleury (2003) e Ballou (2001)

O processamento de pedidos é uma atividade ligada à comunicação logística.

Desta forma, o processamento de pedidos tem como objetivo a redução do ciclo de pedidos e

a consistência ao desempenhar as tarefas envolvidas. Para Lambert et al. (1998), as atividades

de processamento de pedidos podem ser divididas em três grupos:

• elementos operacionais: entrada de pedidos, escalonamento, preparo para a

expedição e faturamento;

• elementos de comunicação: mudanças no pedido, informações sobre

localização, agilidade e situação do pedido e correção de erros;

• elementos de crédito e cobrança: informações de cadastro e processamento de

contas a pagar.

A primeira etapa, normalmente denominada de preparação do pedido, tem início

a partir da identificação de uma necessidade de aquisição de produtos ou serviços. Uma vez

decidida a aquisição dos produtos ou serviços, tem início a segunda etapa do ciclo, ou seja, a

transmissão do pedido para a empresa. Anteriormente ao desenvolvimento dos modernos

sistemas de comunicação, esta etapa se caracterizava pela lentidão e alta suscetibilidade a


12

erros. A terceira etapa, que ocorre após o recebimento do pedido por parte do fornecedor,

consiste na entrada do pedido no sistema de processamento.

Após a entrada do pedido, diversas verificações e decisões precisam ser efetuadas

antes que o pedido seja confirmado e a expedição do mesmo seja autorizada. Duas das mais

importantes verificações que necessitam ser feitas dizem respeito à disponibilidade de

estoques e a confirmação do crédito do cliente. Uma vez confirmada a existência de crédito e

a disponibilidade de estoque, pode ser dada a partida nas atividades físicas de separação,

embalagem e expedição do pedido. Paralelamente a estas atividades físicas de movimentação

de materiais, torna-se necessário programar o transporte e emitir a documentação legal,

envolvendo o conhecimento de cargas e nota fiscal. O ciclo se completa com o transporte e

entrega da mercadoria e o pagamento da nota fiscal por parte do cliente.

Embora tenha um custo relativamente baixo, o processamento de pedidos tem

grande influência na definição do tempo do ciclo de entrega. Os processamentos de pedidos

são diferenciados pelo fato de serem ou não explícitos e pelo modo como são feitos

(vendedor, fax, etc). Porém, sua importância deve-se ao fato de ser um elemento crítico

interferindo no tempo gasto para levar bens e serviços aos clientes. Conforme Ladeira (2001),

essa atividade é essencial ao bom desempenho do sistema, já que envolve a consideração do

tempo necessário para se levar bens e serviços aos clientes e por ser através dela que se inicia

a movimentação de produtos ao longo da cadeia. Algumas vezes as políticas de serviço ao

cliente irão distorcer padrões normais no tempo do ciclo do pedido. Diversas destas políticas

referem-se a prioridades no processamento dos pedidos, às condições do pedido e às

restrições ao seu tamanho (BALLOU, 2001).

Para Fleury (2003) apesar do sistema de processamento de pedidos estar cada vez

mais automatizado e sofisticado, ele não é totalmente imune a problemas durante o ciclo do

pedido. Existe com relativa freqüência a ocorrência de três tipos de problemas durante o ciclo

do pedido, descritos a seguir:

As percepções conflitantes sobre o real desempenho do ciclo de pedidos estão

diretamente relacionadas à utilização de métricas diferentes por parte de clientes e

fornecedores para avaliar o mesmo fenômeno. Uma das situações mais comuns diz respeito ao

tempo de ciclo, que muitas vezes é medido a partir de uma visão limitada por parte dos

fornecedores e uma visão mais ampla por parte de seus clientes. Isto geralmente ocorre nos

casos em que o fornecedor não consegue monitorar o momento em que o pedido foi

transmitido, nem o momento em que o pedido foi recebido pelo cliente. Desta forma,ele passa

a ter uma visão limitada do verdadeiro tempo de ciclo, ao deixar de considerar o tempo


13

ocorrido entre a transmissão e a entrada do pedido, assim como o tempo ocorrido entre a

expedição e o recebimento do pedido. Esta visão limitada por parte dos fornecedores, restrita

aos processos internos, resulta numa super-estimativa da qualidade de serviços e em

insatisfações por parte dos clientes. Enquanto o fornecedor avalia que está oferecendo um

excelente tempo de ciclo, o cliente considera este tempo sofrível e insatisfatório.

Um segundo tipo de problema, normalmente presente nos processos de gestão do

ciclo do pedido, está relacionado à variabilidade dos processos, que resulta em variabilidade

dos tempos de ciclo. Quanto menor a padronização de processos e menos sofisticados os

sistemas de controle, maiores tendem a ser as variações dos tempos de ciclo. Tal variabilidade

gera um sério problema para clientes e fornecedores: que tempo de ciclo padrão a se

considerar? A melhor alternativa para atacar este problema é buscar reduzir a variabilidade

das etapas, através da identificação de suas principais causas, e do estabelecimento de

sistemas eficazes de planejamento e monitoramento dos processos.

As principais causas da variabilidade do ciclo do pedido são basicamente oito.

Estas causas podem ser divididas entre processos de informação / decisórios, e processos

físicos. Dentre os processos de informação destacam-se:

• atrasos na transmissão do pedido;

• demora na aprovação de crédito;

• demora na negociação de descontos;

• prioridade no atendimento.

Dentre os processos físicos se destacam:

• problemas de disponibilidade de estoque;

• espera para consolidação de carga;

• atrasos diversos no transporte;

• dificuldades de entrega nos clientes.

O terceiro e mais comum dos fenômenos que afetam o gerenciamento do ciclo do

pedido são os picos e vales de demanda (Flutuações da demanda), que acontecem devido a

variados fatores, e que geram significativas incertezas e ineficiências não apenas no ciclo do

pedido, mas em todo o sistema logístico. Dentre os fatores que contribuem para as flutuações

de demanda pode-se destacar as promoções de vendas, os descontos por quantidade, os

sistemas de avaliação de desempenho da força de vendas (cotas mensais), movimentos

especulativos por parte dos clientes e diversos fatores sazonais. Observa-se que as empresas

têm procurado corrigir estas práticas, com o objetivo de reduzir as flutuações de demanda e


14

eliminar os enormes desperdícios daí resultantes. A busca de cooperação entre clientes e

fornecedores, com base na troca contínua de informações, e em projetos conjuntos, visando à

eliminação de desperdícios, é o caminho natural para atacar estes problemas. A difusão do

conceito de Supply Chain Management, e o uso crescente de modernas tecnologias de

informação representam uma contribuição fundamental para atacar este problema.

2.1.4. Canal de Distribuição

Segundo Novaes (2004) a maior parte dos produtos comercializados no varejo

chega às mãos dos consumidores finais por meio de intermediários. Sob esta ótica, os

elementos que formam a cadeia de suprimentos, na parte que vai da manufatura ao varejo,

formam o canal de distribuição. Para Stern et al. (1996) “canal de distribuição constitui o

conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou

serviço disponível para uso ou consumo”. Os canais não só satisfazem a demanda através de

produtos e serviços, em quantidade, qualidade e preço correto, mas, também têm papel

fundamental no estimulo à demanda, através das qualidades promocionais dos componentes

ou equipamentos atacadistas, varejistas, representantes ou outros.

Para Neves (1999), o conceito de canal de distribuição é abordado de diferentes

maneiras, onde alguns trabalhos os analisam como parte de pesquisas sobre atacado e/ou

varejo, força de vendas, fluxos físicos (logística) e outros como estratégias de marcas próprias

e assuntos correlatos. De maneira geral, o canal de distribuição de produtos de uma cadeia de

abastecimento constitui o local onde se dão os fluxos logísticos (físico e de informações) e as

transações comerciais. O canal de distribuição abrange unidades internas e agentes externos à

empresa, por onde um bem ou serviço é comercializado. De acordo com a diferenciação do

produto ou com o mercado a ser atendido, a cadeia de suprimentos pode conter vários canais

de distribuição.

Para Kaminski (2004) a estrutura de distribuição dependerá dos canais de

distribuição planejados e do segmento da estratégia de vendas que a empresa desenvolver.

Neste sentido, Poli (2001) e Demaria (2004) apresentam estudos de marketing atuais que

identificam a relevância de incluir canais de distribuição na elaboração de distribuição física.

Para estes autores, a escolha de um canal de distribuição é fundamental por duas razões:

• O tipo de canal escolhido afeta todas as outras variáveis do mix de marketing,

um dos quais é a distribuição física;


15

• A escolha de canais de distribuição compromete a empresa por um longo

período de tempo.

Os canais de distribuição oferecem a construção de vantagens competitivas

sustentáveis, por suas características de longo prazo (tanto no planejamento como na

implementação), por exigirem estrutura de organizações consistentes e serem baseados em

pessoas e relacionamentos (NEVES, 1999). Para este mesmo autor, os agentes que fazem

parte do canal existem para desempenhar funções tais como o carregamento de estoques,

geração de demanda, vendas, distribuição física, serviço pós-vendas, crédito, etc. Assim,

Stern et al. (1996) e Neves (1999) consideram três premissas básicas com relação a estas

funções:

• participantes podem ser eliminados ou substituídos;

• as funções que estes desempenham podem ser eliminadas;

• quando participantes são eliminados, suas funções são repassadas para frente

ou para trás no sistema e assumidas por outros.

Observa-se que há um certo paralelismo e uma correlação entre as atividades que

constituem a distribuição física de produtos e os canais de distribuição (NOVAES, 2004),

conforme ilustrado na Figura 2.

Transporte

CONSUMIDOR FINAL

Depósito daFábrica

Depósito (Centro de Distribuição)

DepósitoVarejista

Transporte

Fabricante

Atacadista

Varejista

Transporte

CONSUMIDOR FINAL

Depósito daFábrica

Depósito (Centro de Distribuição)

DepósitoVarejista

Transporte

Fabricante

Atacadista

Varejista

Fabricante

Atacadista

Varejista

Figura 2 – Paralelismo entre canal de distribuição e distribuição física

Fonte: Novaes (2004)

Com relação à estrutura do canal de distribuição, Poli (2001) cita as seguintes

características:

• Extensão: Quantos intermediários existem? Esta característica está ligada ao

número de níveis intermediários na cadeia de suprimento, da manufatura ao


16

consumidor final. A Figura 3 exemplifica alguns canais. Kotler (2000)

classifica a extensão em quatro níveis de intermediários, ou seja, canal nível

zero, canal nível um, canal nível dois e canal nível três.

• Amplitude ou Largura: Há um ou vários intermediários em dada camada de

uma área geográfica definida? Um intermediário constitui uma distribuição

exclusiva; alguns intermediários criam uma distribuição seletiva. Muitos

intermediários criam uma distribuição intensiva.

• Multiplicidade: Quantos tipos de canais são empregados para levar o produto?

Contudo, Neves (1999) discorda desta classificação. Na concepção do autor o

número de níveis do canal está relacionado ao número de agentes participantes, onde o canal

varia de nível um, no caso das vendas diretas, e cinco ou seis integrantes até chegar ao

consumidor final.

Stern et al. (1996) afirmam que, de maneira geral “quanto maior for o grau de

serviços exigido pelo produto, tanto maior o número de intermediários”. Com relação à

complexidade dos intermediários, o setor atacadista se mostra bastante importante para os

canais de distribuição, em função dos valores movimentados, quantidade de itens

transportados e pela complexidade de sua distribuição. Deste modo, o próximo item descreve

a atividade deste importante intermediário.

Consumidor

Fabricante

Varejista

Fabricante

Consumidor

Atacadista

Fabricante

Varejista

Consumidor

Canal de nível zero Canal de nível um Canal de nível dois

INTE

RM

EDIÁ

RIO

S

Figura 3 – Extensão de Canais de distribuição


17

2.2. Comércio Atacadista

Para Berman (1996), as atividades atacadistas são definidas como as de

estabelecimentos que vendem a varejistas, compradores industriais, institucionais e

comerciais, mas não em quantias significativas aos consumidores finais. A principal posição

do atacado, em termos de faturamento, é como fornecedor ao varejo e à indústria. Neves

(1999) afirma que é possível eliminar os intermediários (entre eles o atacado) da distribuição,

mas é impossível eliminar suas funções. A dúvida que fica para os fabricantes é se estes

conseguem desempenhar as funções dos atacados de maneira mais eficiente, integrando-se

verticalmente em vendas, depósito e outras estruturas de distribuição. As mesmas decisões

valem para o varejo (STERN et al., 1996).

As principais funções do atacado são melhorar a coordenação entre a produção e

pontos de consumo, suprindo lacunas, tentando reduzir irregularidades de oferta e demanda, e

prover o diferencial dos serviços esperados pelos consumidores e os oferecidos pelos

fabricantes, diretamente. Segundo Neves (1999), o atacado permite, a seus consumidores,

comprar diversos produtos em menores quantidades, com menor número de operações. Este

setor tem aumentado o grau de especialização constantemente, em resposta às demandas mais

específicas de serviços por parte de seus consumidores (o varejo) e fornecedores (a indústria).

Entre os serviços prestados pelos atacadistas aos seus fornecedores, destacam-se:

• a cobertura de mercado, onde os atacadistas, por estarem mais próximos aos

consumidores (varejistas), têm condições de construir para identificar as

necessidades em seus territórios;

• o contato de vendas;

• a estocagem;

• o processamento de pedidos;

• o fornecimento de informações de mercado, e;

• suporte aos consumidores.

Já para os serviços prestados pelos atacadistas aos seus clientes (varejistas),

observa-se:

• a função de disponibilidade de produtos, ou seja, em função de sua

proximidade conseguem oferecer a pronta entrega dos produtos requeridos;

• a conveniência no suprimento, simplicidade nos pedidos e a facilidade de ter

apenas um fornecedor;


18

• o fracionamento, venda dos produtos em menores quantidades;

• a função de crédito e financeira, os atacados podem oferecer crédito e prazo

para o pagamento, facilitando o capital de giro do varejista e, também

reduzindo a necessidade de aumento de estoque;

• o suporte técnico.

2.2.1. Classificação do Atacado

A distribuição dos produtos é bastante complexa, podendo existir diversos

consumidores intermediários no processo. Os principais tipos de atacadistas classificados por

Bowersox e Cooper (1992), Stern et al. (1996), Berman (1996) e Neves (1999), com base em

critérios de propriedade sobre os produtos são:

• Fabricantes atacadistas – Os fabricantes executam as atividades atacadistas e

controlam os produtos até que sejam vendidos. Sua rentabilidade é determinada

através da diferença entre o custo cobrado pelo serviço de distribuição e o

preço da compra (preço de transferência);

• Atacadistas especializados – Compram (adquirem os direitos de propriedade) e

realizam todas as atividades atacadistas. Pode-se dizer que são os principais em

termos de faturamento;

• Atacadistas de Balcão e Auto-serviço: são bastante próximos aos

especializados, porém não realizam vendas a crédito nem entrega;

• Agentes, intermediários e comissionados – Normalmente, estes agentes não

compram os produtos e serviços. Assumem algumas das funções e recebem

comissões por elas.

Estando o canal de distribuição definido, uma empresa deve identificar os

caminhos que os produtos devem seguir para melhor servir as estruturas de logística e de

vendas; esse é o trabalho de definição da rede de distribuição física. Bowersox e Closs (2001)

de maneira mais simples acrescentam que o processo de distribuição física abrange

basicamente o processamento de pedidos e a conseqüente entrega de mercadorias. Diante

desta afirmação, o próximo tópico aborda o tema transportes, que está diretamente envolvido

na entrega de mercadorias.


19

2.3. Transportes

O transporte não se limita apenas ao translado de mercadorias, deve ser

considerado em sua execução de forma otimizada, em que os fatores tempo, custo e eficiência

são indispensáveis. Falar em transportes implica fazer uma reflexão sobre todos os aspectos

da operação de movimentação na distribuição física. Durante anos a função transporte foi

considerada a própria logística, onde os profissionais da área visualizavam que transportar

significava movimentar os materiais desejados de um ponto a outro da cadeia de suprimentos.

Caixeta-Filho e Martins (2001) citam que: “A infra-estrutura de transporte tem

uma variedade de efeitos benéficos para a sociedade, tais como aqueles referentes à

disponibilidade de bens, à extensão dos mercados, à concorrência, aos custos das

mercadorias, à especialização geográfica e à renda da terra”. Segundo Lambert et al.

(1998), Ballou (2001) e Novaes (2004), a área de transporte é de grande importância no

gerenciamento da logística, devido ao seu impacto nos níveis de serviço ao cliente e na

estrutura de custo da empresa. Um bom gerenciamento de transportes pode garantir melhores

margens para a empresa e um bom nível de serviço para os clientes, entre outros benefícios

(MARQUES, 2002).

Caixeta-Filho e Martins (2001) dizem que primeiramente, os transportes têm a

função econômica de promover a integração entre sociedades produtoras de bens em geral.

Outra função econômica atribuída ao sistema de transportes é a possibilidade de expandir

mercados. Já para Bowersox e Closs (2001) o transporte possui duas funções principais:

• Movimentação de Produtos – movimentação de produtos de um determinado

local de origem até o seu destino. O transporte é responsável pela

movimentação de produtos, materiais e/ou serviços. Assim, assegura o fluxo

físico dos produtos entre as empresas. De modo geral, a movimentação é

necessária para transportar o produto até a fase seguinte do processo ou para

perto do cliente final, ou seja, essa movimentação pode acontecer a montante

ou a jusante na cadeia de agregação de valor e os produtos podem estar das

mais variadas formas. A movimentação para ser desempenhada necessita de

recursos temporais, recursos financeiros; recursos ambientais.

• Estocagem de produtos – mesmo que temporária, não deixa de ser uma função

do transporte. Apesar de possuírem um custo muito elevado de estocagem, os

veículos podem se tornar uma opção viável na análise dos custos de


20

carga/descarga, restrições de capacidade ou a possibilidade do aumento dos

tempos de viagem ou espera.

Para Lambert et al. (1998) as atividades de transporte incluem:

• a escolha do meio de transporte (modo de transporte). O transporte pode ser

realizado de várias formas e com diferentes veículos, podendo ainda ser de

frota própria ou contratada, dependendo de vários aspectos;

• a rota a ser seguida;

• manutenção da frota;

• o cumprimento das regulamentações de transporte em nível municipal, estadual

e federal;

• conhecimento das exigências do transporte nacional e internacional.

Para auxiliar na resolução desses problemas utilizam-se, muitas vezes, de técnicas

matemáticas e software comerciais. Observa-se que para a tomada de decisão em transporte,

além das informações e software, existe a necessidade de se ter funcionários capacitados para

obter estas informações e processá-las, com o objetivo de atender às necessidades funcionais e

estratégicas da empresa.

Os princípios norteadores das operações e gerenciamento do transporte são dois,

segundo Bowersox e Closs (2001): a economia de escala e a economia de distância.

• A economia de escala é obtida através da redução dos custos de transporte por

unidade de peso com cargas maiores e/ou consolidadas. Isso acontece porque

as despesas fixas de transporte são diluídas quando há uma maior quantidade

transportada, isto é, quanto maior a carga, menor será o custo por unidade de

peso;

• A economia de distância caracteriza-se pela redução dos custos de transporte

por unidade de distância, à medida que ela aumenta, ou seja, distâncias mais

longas permitem que o custo fixo seja distribuído por mais quilômetros,

provocando taxas menores por quilômetro.

Esses princípios devem ser estudados nas estratégias de transporte, a fim de

aumentar a quantidade transportada e a distância percorrida, sem deixar de atender às

necessidades dos clientes. A concorrência nessa área é bastante acirrada, apesar das

transportadoras sofrerem algumas dificuldades como: condição inadequada das estradas, falta

de um melhor planejamento para o setor por parte dos órgãos governamentais e alguns

aspectos operacionais. Segundo a Confederação Nacional de Transportes (CNT) a grande


21

concorrência se deve ao fato de uma grande oferta do serviço por transportadoras ou

profissionais autônomos (motivados a entrarem no mercado devido a altos índices de

desemprego), facilidade de se tornar um motorista autônomo, renda atrativa etc.

Um sistema de transporte eficiente e barato contribui para:

• ampliar a concorrência, pois preços baixos e boa qualidade encorajam a

competição, ao disponibilizar produtos para um mercado que não poderia

suportar os custos de movimentação, aumentando as vendas pela entrada de

produtos que não eram disponíveis em certas regiões;

• elevar as economias de escala, já que o transporte barato possibilita a

descentralização de mercados e de locais de produção, sendo que esta pode ser

instalada onde haja uma vantagem geográfica;

• reduzir os preços das mercadorias, pois há um aumento da concorrência e o

próprio custo do transporte diminui, fornecendo um serviço melhor (BALLOU,

2001).

As características do produto influenciam o custo do transporte. Os produtos

podem ser classificados nas seguintes formas:

• densidade, que se refere ao índice de peso/volume;

• facilidade de armazenagem, que é o grau em que o produto preenche um

espaço no veículo de transporte;

• facilidade ou dificuldade de manipulação, que está relacionada com a

facilidade de armazenagem, sendo que itens que não são fáceis de manusear

possuem um custo de transporte mais alto (LAMBERT et al., 1998).

Para estes autores há também os fatores relacionados com o mercado, que

influenciam nos custos. Os de maior importância são:

• grau de concorrência entre as transportadoras;

• localização dos mercados;

• regulamentação do governo relativo às transportadoras;

• equilíbrio do tráfego dentro de um território;

• sazonalidade das entregas;

• se o transporte é nacional ou internacional.

Pode-se dizer que o transporte também interage com o meio, podendo provocar

diversas interferências:


22

• Atrasos na viagem: quebras do veículo, congestionamentos localizados,

decorrentes de chuvas excessivas, paralisações e greves são alguns dos motivos

que podem acarretar atrasos na viagem;

• Oscilações e atrasos nos prazos de entrega: deficiência na programação das

entregas ou na recepção de mercadorias, que fazem com que o veículo retorne

ao depósito com parte da carga não entregue é um dos motivos que geram

atrasos nos prazos de entrega;

• Políticas de estoque: como os produtos são estocados em pontos diferentes da

cadeia logística, quando ocorrem atrasos na viagem ocorrem alterações nos

níveis de estoque;

• Avarias na carga e descarga: manipulação inadequada dos produtos pode

causar avarias nas mercadorias;

• Necessidade de equipamentos especiais para carga e descarga: existem

produtos que necessitam de equipamentos especiais para carregá-los e

descarregá-los. Com equipamentos adequados atinge-se um nível de serviço

satisfatório referente ao sistema logístico (NOVAES e ALVARENGA, 2000).

Saber gerenciar essas interferências do meio, de modo que não haja prejuízos para

a empresa contratante, ou para a contratada, faz com que todos os envolvidos obtenham

vantagem competitiva no mercado em que atuam.

2.3.1. Transporte rodoviário

O sistema rodoviário, segundo a CNT, responde pela maior parte das cargas

movimentadas no Brasil, sendo o modo mais flexível, pelo fato de poder transportar produtos

de tamanhos e pesos variados em qualquer distância, de porta a porta. A simplicidade de

funcionamento do transporte rodoviário é o seu ponto forte, pois apresenta uma alta

acessibilidade e está sempre disponível para embarques urgentes.

O transporte rodoviário apresenta como vantagens:

• maior disponibilidade de vias de acesso;

• possibilidade de serviços porta a porta; embarques e partidas mais rápidos;

• possibilidade de embarque de pequenos lotes;

• facilidade de substituição do veículo em casos de acidentes;


23

• maior rapidez de entrega (dependendo da distância); e

• segurança, em função de um menor manuseio da carga (o veículo pode ser

lacrado após o carregamento e aberto somente no destino).

Como desvantagens destacam-se:

• maior custo operacional e menor capacidade de carga;

• possibilidade de congestionamentos; e

• desgaste da malha rodoviária por excesso de peso e/ou rodagem

(RODRIGUES, 2001).

O planejamento neste setor dificilmente consegue ser seguido, principalmente

devido aos imprevistos que podem ocorrer como: problemas climáticos que provocam atrasos,

fechamento de estradas, manutenção de veículos, cancelamento de pedidos, mudança de

prioridades, etc. O planejamento serve como base para a operação diária (COUTO, 2004). O

autor evidencia a importância do uso de indicadores para acompanhar o processo, para

melhorar o planejamento.

2.3.2. Problemas no transporte rodoviário

Dentro da operação rodoviária podem ser identificados diversos problemas de

otimização. Dentre eles, o problema de alocação de frota e/ou alocação de motoristas,

problemas de roteirização, problemas de carregamento, etc. Vários destes problemas podem

ser vistos do ponto de vista tático, onde os períodos de estudo podem durar de vários dias a

várias semanas. Porém, a maioria pode ser tratada como problemas operacionais e são

voltados para a rápida utilização de suas soluções num horizonte de um dia ou até de poucas

horas.

Novaes (1989), Valente et al. (2003) e Galvão (2003) apresentam as

características básicas da coleta e distribuição de carga no transporte rodoviário:

• Uma região geográfica é dividida em zonas, cujos contornos podem ser rígidos

ou, em alguns casos, podem sofrer alterações momentâneas para acomodar

diferenças de demanda em regiões contíguas.

• Para cada zona é alocado um veículo, com uma equipe de serviço, podendo

ocorrer outras situações, como por exemplo mais de um veículo por zona.


24

• A cada veículo é designado um roteiro, incluindo os locais de parada, pontos

de coleta ou entrega, atendimento de serviços, etc, e a equipe que deverá

atendê-los.

• O serviço deverá ser realizado dentro de um tempo de ciclo pré-determinado.

No caso de coleta / entrega urbana, o roteiro típico inicia-se de manhã cedo e se

encerra no fim do dia (ou antes, se o roteiro for totalmente cumprido). Nas

entregas regionais o ciclo pode ser maior.

• Os veículos são despachados a partir de um depósito, onde se efetua a triagem

da mercadoria (ou serviço) em função das zonas. Nos casos em que há mais de

um depósito, o problema poderá ser analisado de forma análoga, efetuando-se,

para isso as divisões adequadas da demanda e/ou área geográfica a ser

atendida. A localização e utilização dos depósitos precisam ser programadas.

Assim, os autores colocam algumas questões metodológicas ao planejador do

sistema, com os seguintes destaques:

• Como dividir a região de atendimento em zonas de serviço?

• Como selecionar o veículo/equipe mais adequado ao serviço?

• Qual a quilometragem média da frota e os diversos tempos associados ao

serviço, de forma a quantificar os custos?

• Qual a fração do serviço (carga coletada ou distribuída, número de chamadas

etc) não cumpridas num dia útil?

• Qual a freqüência ideal de serviço?

• Como, enfim, selecionar a configuração mais adequada?

Esse problema apresenta dois níveis de resolução. Na fase de planejamento e

projeto do sistema de coleta e distribuição ainda não se tem idéia precisa dos pontos reais de

atendimento. Nesse caso, é mais interessante adotar localizações aproximadas, mas de cálculo

rápido, de forma a possibilitar a análise de diversas alternativas.

Já na fase de operação são conhecidos os locais de atendimento. Em alguns casos

esses pontos são fixos, como por exemplo, na entrega de produtos em estabelecimentos

varejistas. Em outros casos, os locais de atendimento são aleatórios, sendo conhecidos

somente na hora de executar o roteiro de serviços.

Valente et al. (2003) acrescentam que as variáveis que influenciam no

dimensionamento de um sistema de coleta / distribuição apresentam, de maneira geral,

variações estatísticas consideráveis. Por esta razão, não é adequado dimensionar um sistema


25

através de modelos determinísticos, em que o efeito da aleatoriedade de algumas variáveis

não seja considerados. Os autores ressaltam que alguns condicionantes físico-temporais

devem ser examinados e incorporados à metodologia de análise e dimensionamento, de forma

a se obter resultados mais realistas.

Um primeiro aspecto a considerar é o da capacidade física dos veículos de

coleta/distribuição. Dependendo das características físicas da carga (peso/volume) e da

capacidade do veículo, é possível ocorrer, em certas ocasiões, a superlotação do caminhão.

Logo, é importante determinar o tipo de carga a ser transportada. Cargas leves são geralmente

limitadas pelo seu volume e cargas pesadas pelo seu próprio peso. Tanto a falta de capacidade

quanto o excesso retratam um problema para empresa. O primeiro implica no não

atendimento de clientes e o segundo no desperdício de recursos. Neste contexto, Costa (2002)

relaciona as características básicas: peso, volume e o valor. O peso e o volume isoladamente

podem ser utilizados. Segundo Ballou (2001), ao se relacionar essas duas características

(peso/volume), pode-se realizar dimensionamentos das necessidades de equipamentos de

movimentação e armazenagem, bem como dos veículos de transporte, cálculo de pagamento

de fretes, dimensionamento de capacidade de armazenagem, pois quanto menor for esse

quociente, maior serão os custos logísticos. Pode-se, ainda, relacionar o valor com o peso,

obtendo-se o quociente (valor/peso). Os produtos com alto quociente (valor/peso) apresentam

baixo custo de transporte, porque o peso tem maior relevância no custo de transporte, e alto

custo de estocagem, pois o custo de oportunidade do capital tem alta relevância no custo de

estocagem.

Outra restrição importante no dimensionamento do sistema é a máxima jornada de

trabalho dos tripulantes (motoristas e ajudantes). Acima de um determinado número de horas

de trabalho por dia, o desgaste físico e psíquico torna-se excessivo, prejudicando o empregado

e os níveis de desempenho do próprio sistema. Observa-se também que a jornada de trabalho

máxima é determinada por lei e por acordos específicos com sindicatos. Ocorre, assim, uma

restrição temporal no dimensionamento e na operação do sistema.

Outro problema surge no dimensionamento de sistemas de coleta/distribuição

operando em regiões relativamente grandes é o desequilíbrio em termos de produção entre os

veículos que atendem zonas próximas ao depósito e os que atendem zonas mais afastadas.

Esse desequilíbrio é foco de atenção de diversos pesquisadores em muitos trabalhos de

distribuição física.


26

2.3.3. Zoneamento

Segundo Gonçalves (1999) apud Galvão (2003), a distribuição física de produtos

numa determinada região implica geralmente na subdivisão da mesma em zonas ou bolsões,

às quais se alocam os veículos de coleta ou entrega. A situação mais freqüente é a da alocação

de um veículo a cada zona.

De modo geral, o problema de zoneamento ou particionamento envolve criar

grupos de elementos baseadas em proximidade ou medidas de similaridade. Para Botelho

(2003) o zoneamento das áreas de abastecimento visa equilibrar a demanda e a utilização dos

recursos. Novaes (1989) cita que esse conceito visa tirar vantagem das características

morfológicas das redes de transporte, especialmente nas vias arteriais com direções bem

definidas e vários pontos a serem atendidos por um único veículo.

Para Galvão (2003), a subdivisão da região em zonas depende de uma série de

fatores, destacando-se:

• distância da zona ao depósito ou armazém;

• densidade de pontos de parada por km2;

• condições viárias e de tráfego;

• tipo e capacidade dos veículos.

Este mesmo autor cita que a determinação precisa dos contornos das zonas de

distribuição constitui um problema relativamente complexo, pois envolve conceitos

topológicos, operacionais, urbanísticos e viários. Na prática, os serviços logísticos de

distribuição física de produtos têm as zonas dimensionadas e delimitadas através de

procedimentos empíricos, baseadas na experiência contínua, no próprio processo operacional.

Para Valente et al. (2003), em um estudo de zoneamento, dois princípios devem

ser observados: a procura pelo menor custo operacional, através da diminuição do

comprimento total das rotas ou do número de veículos necessários para atender todos os

pontos (clientes), e a procura do menor tempo de operação. A partir destes princípios, alguns

critérios podem ser estabelecidos:

• Compacidade: é a proximidade de um grupo, sendo que quanto mais próximos

forem os pontos do serviço menor o comprimento das rotas;

• Morfologia: os fatores que podem determinar a forma dos grupos são: As

características das regiões urbanas (como rios, morros, linhas férreas, vias

expressas, etc.), que já dividem a região em uma série de zonas, ou a finalidade


27

dos transportes, como para o caso do transporte escolar em que uma das

hipóteses sugerida possui a forma elíptica.

• Balanceamento: Situação em que o número de pontos a serem servidos é

dividido igualmente entre os diversos grupos e seus respectivos veículos, de

acordo com sua capacidade e volume de serviço demandado nos pontos

atendidos. O objetivo é conseguir um melhor aproveitamento dos veículos nas

rotas.

• Homogeneidade: De acordo com as condições de tráfego, os volumes

envolvidos, entre outros, as regiões podem ser mais ou menos homogêneas.

Isto servirá de base nas especificações dos veículos e dos equipamentos

envolvidos.

Diversos autores em seus trabalhos analisaram a questão dos zoneamentos,

considerado-o como fator chave para obter rotas com tempos e/ou distâncias mínimas para

estas zonas. Todos estes estudos buscam metodologias para auxiliar os usuários/empresas na

tarefa de zoneamento no processo de distribuição física de produtos. De forma geral, isto

possibilita ao analista uma pré-seleção de configurações consistentes entre si e obedecendo a

critérios objetivos e claros. É importante ressaltar que muitas linhas de pesquisas de

zoneamento estão diretamente ligadas à formação/otimização de roteiros de viagem. Dentre

estes autores podem ser citados os seguintes trabalhos:

• Novaes (1991) apud Galvão (2003), apresenta um desenvolvimento

metodológico onde a região analisada pode ter qualquer forma, o depósito pode

estar localizado em qualquer ponto da região, a densidade pode variar ponto a

ponto, de forma não uniforme. A metodologia representa a região de

distribuição de forma reticulada, dividindo a região em quadrículas

elementares, abordagem com tratamento discreto da região. Para cada

quadrícula são determinadas as coordenadas e a densidade de pontos e,

juntamente com as características de distribuição e restrições dos veículos, é

determinada a divisão da região em zonas de distribuição aproximadamente

ótimas.

• Divisão de Região em faixas de Daganzo, citados por Novaes (1999) e Galvão

(2003). Procura-se determinar uma segmentação que reduza a distância média

entre pontos e facilite a programação do roteiro de entrega. Daganzo (1984),


28

também citado nestes trabalhos, apresenta formulações para zoneamento,

objetivando a minimização da distância média percorrida por ponto de parada.

• Novaes e Graciolli (1999) fixam os limites de distrito e busca a melhor frota de

veículos que minimize custos totais de transporte diário. São tratados tempo e

carga probabilística do veículo. Cada distrito é relacionado a uma função

característica que leva em conta os custos de distribuição, tempo e restrições de

capacidade, esforço de distribuição, e considerações de forma. O modelo de

otimização comparado com os resultados prévios aplicam divisões circulares

com base em um depósito central (coordenadas polares centradas no depósito)

que dá inicio a determinação de setores, anéis, distritos, zonas onde cada

caminhão irá fazer a distribuição. Cada distrito é limitado entre dois raios R1 e

R2, sendo R1 o limite inferior e R2 o limite superior. Para o início da

distribuição, o primeiro distrito é limitado por um raio centrado no depósito,

raio este que é variado por iterações até que se verifique o mais próximo

possível de suas restrições. A partir do segundo distrito, anéis são construídos

igualando o raio 1 ao raio 2 do anel anterior e projetando o raio 2 de acordo

com a área e densidade da região que ainda não foi trabalhada em relação ao

ponto mais distante do raio 1. Iterações são feitas no anel obtendo-se as zonas

seqüencialmente em seus limites de restrições até que, fazendo pequenas

alterações no raio 2, a última zona do anel seja equilibrada em relação às

outras.

• Novaes et al. (2000) apresentam uma metodologia a ser usada no projeto de

viagens multi-entrega associado com o atendimento de uma região

heterogênea, onde a densidade de pontos a serem visitados e a quantidade de

carga varia na área atendida. Os tempos de ciclo de veículo e carga do veículo

são assumidos como probabilísticos. A região analisada é dividida em vários

setores, anéis, e distritos, com as coordenadas polares centradas no depósito.

Os pesquisadores assumiram uma estrutura de grade retangular para a

representação das variáveis de espaço. O modelo de otimização busca a

configuração da frota de veículos que minimize custos totais de transporte

diariamente. Como exemplo, o modelo é aplicado a um problema de entrega de

pacotes na cidade de São Paulo, Brasil.

• Galvão (2003) determina um conjunto de distritos (zonas) para cada uma das

quais está associado um veículo que percorrerá uma distância a ser


29

aproximada. A divisão da área em sub-áreas (zonas), inicialmente é tratada

através de coordenadas polares e em um segundo instante faz-se um ajuste nas

zonas através do diagrama multiplicativo de Voronoi com pesos.

2.3.4. Problemas de Rede

Geralmente, os modelos de redes são utilizados em casos especiais de problemas

de programação linear, onde são analisados através de uma representação gráfica. São vários

os problemas que podem ser modelados em redes. O conceito espacial é usado, geralmente,

combinando informações de distâncias, custos ou tempos com demandas e capacidades de

serviços. Dentre estes problemas, podem ser citados problemas de distribuição física, de

energia, produção e outros, sendo eficientemente resolvidos com o problema de rede.

Modelos de rede facilitam a visualização das relações entre as componentes do

sistema, aumentando o entendimento do problema e de seus possíveis resultados

(LACHTERMACHER, 2002). Para Lorena (2003), a análise de dados espacialmente

distribuídos apresenta várias aplicações quando podem ser identificadas redes para apoio e

definição de problemas. Segundo o autor, as redes são entidades formadas por pontos (nós ou

vértices) e linhas (arcos ou arestas) que descrevem de maneira natural vias públicas,

conexões de água, telefonia, e outros. As redes para modelos urbanos descrevem em geral

ruas, avenidas e suas interseções (cruzamentos). Sarkis (2000) complementa que uma rede de

transportes, tratada em termos matemáticos, é um grafo (teoria dos grafos). A representação

por grafos é uma ferramenta muito simples, natural e poderosa, utilizada em pesquisa

operacional, em problemas de roteirização, por exemplo. A Figura 4 apresenta uma

representação da rede de transporte, onde o mapa de uma determinada região é digitalizado

para apresentar a estrutura de nós e arestas.

Pode-se dividir e classificar os problemas como de localização e os relacionados a

transportes (foco desta pesquisa).


30

1

2

NÓS

ARESTAS

Figura 4 – Relação mapa (1) e representação digitalizada da rede viária (2)

Para Lachtermacher (2002), diversos problemas do mundo real podem ser

classificados como problemas de redes. Este autor classifica os problemas como:

• Problemas de Fluxo Máximo;

• Problemas de Menor Caminho;

• Problemas de Transporte e Rede de Distribuição.

Problema de Fluxo Máximo

É utilizado quando se deseja maximizar a quantidade de fluxo de um ponto de

origem para um ponto de destino, com restrições de capacidade de fluxo nos arcos.

Geralmente, estes problemas envolvem o fluxo de materiais como água, óleo, gás, energia

através de uma rede de tubos ou cabos; porém, também podem representar o fluxo máximo de

carros em uma malha rodoviária, de produtos em linhas de produção, e assim por diante

(LACHTERMACHER, 2002).

Mais formalmente, conforme a Figura 5, o problema a ser considerado é a

maximização do escoamento de dois nós especiais, um chamado de origem (nó o) e um

chamado de destino (nó t), sujeito às limitações das capacidades dos arcos.


31

b

a

t (destino)

20

10 20

o (origem) 5

15

Figura 5 – Problema de Fluxo Máximo (exemplo)

Problemas de menor caminho

O problema de menor caminho representa um caso especial em que os arcos

significam a distância entre dois pontos (nós), conforme Figura 6. Os nós ou vértices podem

representar centros de população e interseções de ruas ou avenidas em uma rede urbana, ou

pontos de demanda e interseções de rodovias em um mapa de cidades. Os arcos ou arestas são

usados para representar ruas ou segmentos de rodovias (LACHTERMACHER, 2002;

LORENA, 2003).

Figura 6 – Problema de menor caminho (exemplo da rede)

Fonte: Lorena (2003)

Podem existir vários caminhos entre pares de nós, que passem pelos arcos (soma

dos valores que aparecem nas arestas). Entre alguns pontos, como por exemplo A e C, fica

fácil identificar o menor caminho, que no caso é 1, mas começa a ficar difícil decidir o menor

A F

I

3,5

B

E

1

3

3

1

4

1

3

3

2

2 2

4

H J

3

2

1

D

2,5

G

2

C


32

caminho entre os pontos B e J, devido ao grande número de opções. Existem vários

algoritmos que podem ser usados para responder esta questão.

Um problema bastante comum envolvendo a teoria dos grafos é o problema de

rota mais curta, ou caminho mínimo. Para cada arco de um grafo, define-se a distância que ele

representa. O objetivo deste tipo de problema é encontrar o caminho mais curto entre dois

nós. O problema do caminho mínimo pode ser utilizado também para representar custos ou

tempos mínimo, em vez de distâncias.

Problemas de transporte e rede de distribuição

Uma rede de distribuição pode ser entendida como a representação físico-espacial

e temporal das origens e dos destinos de produtos acabados, bem como dos seus fluxos e dos

demais aspectos relevantes, desde o(s) ponto(s) de produção até os pontos de consumo ou

destinação final. São problemas que consideram múltiplas fontes, centros consumidores e

locais intermediários, por onde os produtos ou cargas simplesmente passam, sendo

denominados de problemas de rede de distribuição. A modelagem de redes de distribuição

pode ser definida como uma metodologia que busca otimizar um determinado objetivo,

normalmente minimizar custos, melhorar os níveis de serviço oferecidos aos clientes e

aumentar a eficiência e eficácia operacionais de uma empresa, facilitando o planejamento e a

gestão de uma rede de instalações e seus respectivos fluxos de materiais e de informações. Os

problemas de transportes podem ser vistos como uma simplificação do problema de rede de

distribuição de custo mínimo, onde as localidades intermediárias não existem

(LACHTERMACHER, 2002; MUTARELLI e CUNHA, 2004).

Para Mutarelli e Cunha (2004), a configuração de uma rede de distribuição é um

dos problemas macro-logísticos mais importantes e que surge com freqüência nas grandes

empresas. A configuração de redes de distribuição depende, necessariamente, das

características operacionais de cada empresa, de seu negócio e de seus canais de distribuição.

Envolve, entre outras, as seguintes definições: quantas e quais instalações logísticas devem

ser utilizadas, e onde devem ser localizadas; quais produtos e clientes devem ser atendidos por

cada uma dessas instalações; e quais os fluxos entre as instalações logísticas e os pontos de

demanda, podendo incluir decisões quanto aos modos de transporte a serem utilizados. As

instalações passíveis de serem consideradas podem englobar unidades industriais de

produção, armazéns, terminais e centros de distribuição, entre outras.


33

Uma rede de distribuição otimizada é de grande importância para o desempenho

logístico e a rentabilidade de uma empresa, principalmente por causa dos custos envolvidos e

das exigências, cada vez maiores, do mercado consumidor, em termos de nível de serviço, e

em particular, de prazos de entrega cada vez mais reduzidos. O não balanceamento entre

oferta e demanda e soluções múltiplas para os problemas são dificuldades encontradas nos

problemas de transporte.

2.4. Roteirização e Programação de Veículos

Para Araújo e Michel (2001), a movimentação dos recursos necessários à

produção de bens ou serviços se coloca como uma atividade de fundamental importância, pois

o valor associado a tais recursos existirá se estes forem disponibilizados no local, tempo e

quantidades corretas. Desta forma, para assegurar um transporte de qualidade, que atenda as

demandas existentes, uma série de rotinas operacionais deve ser adequadamente planejada,

dentre as quais se destaca o problema da roteirização e programação de veículos.

Cunha (2000) e Vieira (1999) classificam o termo roteirização de veículos,

embora não encontrado nos dicionários de língua portuguesa, como a forma que vem sendo

utilizada como equivalente ao inglês “routing” (ou ”routeing”). Assim, a roteirização é o

processo para a determinação de um ou mais roteiros ou seqüências de paradas a serem

cumpridos por veículos de uma frota, tendo por objetivo utilizar um conjunto de pontos

geograficamente dispersos, em locais pré-determinados, que necessitam de atendimento. A

roteirização pode ser caracterizada por N clientes (representados numa rede de transportes por

nós ou arcos) que deverão ser servidos por uma frota de veículos, sem apresentarem restrições

ou ordem que deverão ser atendidos. Deste modo, representa uma configuração espacial do

movimento do veículo em uma rede (BOSE, 1990).

A programação (do inglês “scheduling”), por sua vez, refere-se à definição dos

aspectos temporais de um ou mais roteiros, mais especificamente aos horários de cada uma

das tarefas ou eventos importantes (CUNHA, 1997). Para Bose (1990), a programação

caracteriza-se por clientes que requerem prioridade no atendimento ou cumprimento de um

horário. Assim, representa uma configuração temporal. A programação pode englobar os

horários de saída e retorno à base, chegadas e partidas dos pontos do roteiro, sendo estes

horários condicionados pelos tempos gastos no atendimento de cada ponto e pelos tempos de


34

viagem ou deslocamentos entre os pontos consecutivos dos roteiros. Ainda, por outros

eventos ou restrições, tais como paradas para almoço, duração máxima da jornada do

motorista etc.

Os problemas operacionais de distribuição física com os quais as empresas se

deparam no dia a dia podem ser problemas de roteirização, apenas de programação ou

poderão ser problemas mistos, isto é, que apresentam características de programação com

componentes de roteirização. Estes problemas são detalhados nos próximos tópicos.

2.4.1. Problema de Roteirização e Programação de Veículos

Christofides (1985) e Cunha (1997) definem o problema de roteirização e

programação de veículos como o problema de distribuição, onde veículos localizados em um

depósito central devem ser programados para visitar clientes geograficamente dispersos, de

modo a atender suas solicitações conhecidas. Bose (1990) complementa que a diferença

fundamental entre os problemas de roteirização e programação estão vinculadas à variável

“tempo”, onde cada cliente possui horários para atendimento, duração, inicio e fim da

locação.

Para Ribeiro et al. (1999), o problema de roteirização pode ser classificado como

a forma de determinar percursos ótimos para uma frota de veículos estacionada em um ou

mais domicílios de forma a atender um conjunto de clientes geograficamente dispersos. Com

relação à programação ou seqüenciamento de um veículo, Chih (1987) caracteriza o problema

como uma seqüência de pontos que um veículo precisa percorrer, tendo a condição adicional

de terem horários pré-estabelecidos de chegada e partida (conhecidos como janelas de tempo),

ou então, relação de precedência entre pontos a serem cumpridos. Pode-se dizer que a

roteirização e programação de veículos é uma extensão dos problemas de roteirização de

veículos, onde restrições mais realistas são colocadas nos problemas (BALLOU, 2001).

Considerando Bodin et al. (1983) e Assad (1991), observa-se que as principais

características dos problemas de roteirização e programação são: tamanho da frota disponível,

tipo de frota, garagem dos veículos, natureza da demanda, localização da demanda,

características da rede, restrições de capacidade dos veículos, requisitos de pessoal, tempos

máximos de rotas, operações envolvidas, custos, objetivos e outras restrições (variáveis do

problema). Estas características podem ser usadas para modelar os problemas reais, sendo de

grande interesse e importância para os pesquisadores, que buscam utilizar todos os recursos


35

disponíveis a fim de minimizar os custos das rotas, diminuindo o tempo e a distância

percorrida.

Embora os problemas de roteirização de veículos apresentem variações, pode-se

de um modo geral reduzi-los segundo a origem e destino do trajeto e segundo o tipo de

modelagem (nó ou arco). Quanto à origem e destino, há o problema de se encontrar um trajeto

em uma rede onde o ponto de origem seja diferente do ponto de destino, em que os pontos de

origem e de destino são coincidentes, ou em que existem múltiplos pontos de origem e de

destino. Com relação ao tipo de modelagem, o problema da roteirização de veículos pode ser

dividido em duas classes básicas:

• Problemas de roteirização em nós (NRP – Node Routing Problems), nos quais

os locais de atendimento são representados por pontos específicos,

caracterizados como nós;

• Problemas de roteirização em arcos (ARP – Arc Routing Problems), nos quais

os locais de atendimento são representados de forma contínua ao longo de uma

seqüência de vias, caracterizados como arcos ou arestas.

Ainda, segundo Assad (1991), as classes de problemas de roteirização das

atividades básicas de distribuição comercial para estabelecimentos de clientes caem em uma

das três categorias seguintes:

• Pura Coleta ou Pura Entrega – Problema que trata apenas coletas ou entregas

no roteiro elaborado;

• Precedente com a opção de backhauls - O termo “backhauls” significa

operação de coleta de retorno, na qual são realizadas uma ou mais coletas em

um roteiro, porém em número menor que as entregas, em geral ao longo do

itinerário de retorno, após a realização de todas as entregas (CASCO et al.,

1988). Para Assad (1991), a opção backhauls pode ser vista como uma

conversão de um problema de entrega pura em coleta pura. A dificuldade de

arranjo das cargas na distribuição física obriga a que as coletas ocorram no

final das tarefas de entrega, antes do retorno do veículo à base, e;

• Coleta combinada com entrega – É caracterizada pela presença simultânea de

entregas e coletas, misturando as atividades.

Adicionalmente, segundo Cunha (1997), com relação ao ambiente de distribuição,

os problemas reais de roteirização podem ser divididos em dois grupos:


36

• Roteirização em meio urbano, em que tanto os atendimentos quanto a base

localizam-se na mesma área urbana; os percursos do roteiro são

predominantemente urbanos;

• Roteirização intermunicipal, na qual os atendimentos localizam-se em

municípios distintos da base e entre si; os percursos do roteiro são

predominantemente rodoviários.

Em geral, os problemas de roteirização em meio urbano tendem a ser mais

complexos do ponto de vista da sua natureza combinatória, uma vez que há um número maior

de alternativas de caminhos e, conseqüentemente, de roteiros viáveis. Adicionalmente, há

restrições à circulação de veículos, e incertezas quanto aos tempos de viagem.

Na distribuição intermunicipal (rodoviária), as distâncias entre pontos de

atendimento, em geral, diferentes cidades, são geralmente longas, e podem ser determinadas a

partir de dados facilmente acessíveis e disponíveis da malha rodoviária de interesse. A

densidade da malha rodoviária é baixa face às distâncias a serem percorridas. Além disso, são

menores as incertezas associadas às restrições e condicionantes de tráfego.

A seguir, são apresentados os principais tipos de problemas de roteirização e

programação de veículos, bem como as suas características mais relevantes encontradas na

literatura.

2.4.2. Classificação dos Problemas de Roteirização e Programação

de veículos

A classificação deste trabalho segue a proposta de Bodin et al. (1983), já tomada

como referência por diversos autores (CUNHA, 2003, DINIZ, 2000, NARUO, 2003,

PELIZARO, 2000). Segundo Cunha (2003), apesar do trabalho de Bodin et al. (1983) ser

relativamente antigo, ainda representa umas das principais referências bibliográficas sobre o

assunto. Naruo (2003) afirma que “nesta publicação fundamental, os autores pesquisaram

aproximadamente 700 trabalhos, culminando em um estudo completo sobre os conceitos,

problemas de roteirização e programação e seus métodos de solução”.

A divisão proposta pelos autores considera as restrições geográficas e espaciais,

dividindo assim os problemas em 3 grupos:

• Problema de roteirização pura;


37

• Problema de programação de veículos e tripulações;

• Problema de roteirização e programação.

Problema de roteirização pura

Os problemas de roteirização pura são problemas espaciais que não consideram as

variáveis temporais ou precedências entre as atividades para elaboração dos roteiros de

coletas e/ou entrega. Em alguns casos tem-se apenas a restrição de comprimento máximo da

rota. Neste tipo de problema existe um conjunto de nós e/ou arcos para serem atendidos que

formarão uma seqüência de locais (rota), buscando alcançar a minimização do custo total de

transporte.

Para Cunha (1997) a principal condicionante que determina a qualidade da

solução dos problemas dessa categoria é a natureza espacial. Pertencem a este grupo:

• O Problema do Caixeiro Viajante – PCV (Travelling Salesman Problem -

TSP), citado por Sarkis (2000) como o mais fundamental e conhecido de todos

os problemas. Este problema consiste em determinar uma rota de mínimo custo

que passe por todos os nós, uma única vez. Observa-se que este tipo de

problema não possui restrições de tempo nem limitações de capacidade. Sua

formulação original é a seguinte: existem N pontos (nós) numa rede onde o

caixeiro viajante deve partir de um ponto inicial (depósito ou base) e visitar

pelo menos uma vez os outros N - 1 pontos, voltando no final da viagem para o

ponto inicial, conforme apresenta a Figura 7. Para Botelho (2003) se o custo

para ir de um nó qualquer “i” para outro nó qualquer “j” for igual ao custo de ir

do nó “j” para o nó “i”, o problema será denominado de simétrico. Caso

contrário, o problema será assimétrico. Neste tipo de problema, as demandas

estão nos nós e os custos estão nas movimentações de um nó origem até um nó

destino.


38

W

A

B

DC

48

23

67

34

47 17

26

34

34

31

Figura 7 – Exemplo do Problema do Caixeiro Viajante

Fonte: Adaptado de Ballou (2001)

• O Problema do Carteiro Chinês – PCC (Chinese Postman Problem – CPP),

que tem como objetivo determinar uma rota de comprimento mínimo dentro de

uma área, que parte de um ponto de origem, percorrendo pelo menos uma vez

todas as arestas/arcos da rede e volta à origem.

• Múltiplos Caixeiros Viajantes, este problema é uma generalização do PCV, na

qual se considera mais de um caixeiro viajante. Os M veículos da frota

originam e terminam suas rotas a partir de um depósito comum. Não há

restrições sobre o número de nós que cada um pode visitar, exceto que cada

veículo visite no mínimo um nó.

• Roteirização em nós com único depósito e vários veículos. Este problema

clássico de roteirização é também conhecido como PRV. Para Laporte et al.

(2000) o PRV consiste em designar M rotas de veículos com menor custo total,

cada rota começando e terminando em um depósito, de modo que cada cliente

(nós) é visitado precisamente uma vez. A demanda total de qualquer rota não

excede a capacidade Q do veículo, e o comprimento de qualquer rota não

excede o comprimento máximo preestabelecido L.

• Roteirização em nós com vários depósitos e vários veículos. Este problema

também é uma generalização do problema de múltiplos caixeiros viajantes,

porém com vários depósitos, onde cada veículo é alocado a um único depósito,

originando e terminando a viagem em um mesmo depósito.


39

• Roteirização em nós com único depósito e vários veículos com demandas

incertas. Este problema é semelhante ao PRV, porém as demandas não são

conhecidas com certeza, seguindo uma distribuição probabilística.

• Carteiro Chinês com limite de capacidade. Este problema é uma generalização

do PCC, onde há restrições de capacidade dos veículos.

Desta forma, a Tabela 3 sintetiza as características dos problemas de roteirização

pura, onde são classificadas a modelagem, citado anteriormente, em problemas específicos de

cobertura de nós e em problema específico de cobertura de vias ou arcos. Observa-se que o

Problema do Caixeiro Viajante (PCV), destaca-se como clássico entre os problemas

envolvendo coberturas de nós e o PCC para cobertura de vias. Estes dois exemplos são

referenciais para os demais casos relacionados a este grupo.

Tabela 3 – Características dos Problemas de roteirização pura

Denominação Nº de Roteiros

Localização dos clientes

Limite de capacidade

nos veículos

Nº de bases onde

iniciam os roteiros

Demanda

Problema do Caixeiro Viajante –

PCV Um Nós Não Uma Determinística

Problema do Carteiro Chinês –

PCC Um Arcos Não Uma Determinística

Múltiplos Caixeiros Viajantes múltiplos Nós Não Uma Determinística

Roteirização em nós com único depósito

e vários veículos múltiplos Nós Sim Uma Determinística

Roteirização em nós com vários

depósitos e vários veículos – PRV

múltiplos Nós Sim Múltiplas Determinística

Roteirização em nós com único depósito

e vários veículos com demandas

incertas

múltiplos Nós Sim Uma Estocásticas

Carteiro Chinês com limite de

capacidade múltiplos Arcos Sim Uma Determinística

Fonte: Bodin et al. (1983).


40

Problemas de programação de veículos e tripulações

Os problemas de programação podem ser considerados como problemas de

roteirização com restrições adicionais relacionadas ao tempo quando várias atividades

precisam ser executadas (NARUO, 2003). Conforme Bodin et al. (1983), este tipo de

problema pode ser dividido em dois casos: Programação de Veículos e Programação de

Tripulações. O primeiro se preocupa com a seqüência das atividades para os veículos no

espaço e no tempo e o segundo com a movimentação da tripulação no espaço e no tempo.

Segundo Bodin et al. (1983) e Naruo (2003), os problemas de programação de

veículos são classificados em:

• Um único depósito, que consiste no particionamento dos nós de uma rede

acíclica em um conjunto de caminhos, de modo que uma determinada função

custo seja minimizada. Cada caminho corresponde a um veículo. Uma função

objetivo que minimize o número de caminhos efetivamente minimiza os custos

de capital, desde que o número de veículos necessários seja igual ao número de

caminhos;

• Com restrições de tamanho de rota. Considera as restrições de tempo máximo

de viagem ou de distância máxima percorrida pelo veículo antes desse voltar

para o depósito. Esta restrição é comumente encontrada na prática e

corresponde à restrições de reabastecimento, considerações de manutenção

etc.;

• Com múltiplos tipos de veículo. Considera a possibilidade de que veículos com

diferentes capacidades estejam disponíveis para a realização das tarefas. É

semelhante ao problema anterior;

• Com múltiplos depósitos.Ocorre quando as tarefas podem ser realizadas por

veículos a partir de depósitos diferentes, e estes ao final do serviço retornam a

sua origem. Para o tamanho da frota de cada depósito deve se especificar um

mínimo e o máximo.

As restrições que determinam a complexidade do problema de programação no

mundo real são: limite de tempo que um veículo pode estar em serviço antes de retornar ao

depósito, tarefas que só podem ser realizadas por tipos específicos de veículos e presença de

diferentes depósitos.


41

Observa-se que a programação de tripulação é bastante similar a de veículos.

Porém, apresenta, geralmente, restrições mais complicadas, como paradas para refeições,

normas trabalhistas etc. Para a programação de tripulações, Bodin et al. (1983) consideram os

seguintes problemas:

• Programação de pessoal em um local fixo. Consiste em encontrar um conjunto

de trabalho capaz de atender todas as necessidades de tarefas em todos os

períodos de tempo. Assume-se que os trabalhadores são intercambiáveis e que

um determinado trabalhador possa ser deslocado ao final de cada período de

tempo e que outro possa ser alocado no início de cada período;

• Programação de veículos e tripulações no transporte público. Determina a

alocação ótima de veículos a um conjunto de viagens programadas de linha, e

determina também as jornadas das tripulações, considerando que as trocas de

serviço e de turno só podem ser realizadas em pontos específicos dos trajetos

das linhas;

• Programação de tripulações no transporte aéreo. É semelhante ao problema

de programação de veículos e tripulações do transporte público, onde as tabelas

de partidas e chegadas são previamente definidas;

• Programação de pessoal em turnos de revezamento. Caracteriza-se pela

programação diária de um dia para outro, havendo um rodízio de turno de

pessoal, em função de restrições trabalhistas, sindicais, dentre outras. Há

necessidade de uma equalização das cargas e das condições de trabalho para as

atividades que percebem a mesma remuneração.

Problemas de roteirização e programação

Para Naruo (2003), os problemas de roteirização e programação envolvem

relações de precedência entre as atividades envolvidas e também restrições de janelas de

tempo para as atividades (horário de atendimento e outros). Estes problemas podem ser

considerados como uma combinação de problemas de roteirização e programação. Diniz

(2000) cita que estes problemas freqüentemente surgem na prática e representam aplicações

do mundo real. Apresentam restrições mais realistas, onde cada parada pode ter volumes a

serem coletados ou entregues. E ainda, o problema de roteirização e programação de veículos


42

com janelas de tempo (PRPVJT), é uma importante variação do PRV. No PRPVJT, um

número de pontos para atendimento tem uma ou mais janelas de tempo durante o qual o

serviço pode ser executado.

Bodin et al. (1983) apontam os principais problemas para esta categoria:

• Ônibus escolares. Consiste em um número de escolas e cada uma delas possui

um conjunto de paradas de ônibus com um dado número de estudantes

atrelados a cada uma destas, com janelas de tempo correspondente aos horários

de início e término do período escolar. O principal objetivo do problema é

minimizar os custos de transportes para os municípios;

• Cavalos mecânicos para carretas com carga completa. Ocorre quando uma

carreta possui apenas uma origem e um destino, com a capacidade de um

cavalo mecânico sendo preenchida por apenas uma carreta. Envolve relação de

precedência.

• Cavalos mecânicos para carretas com carga parcial. Este problema é

semelhante ao anterior, porém a carga não precisa ser completa e a carreta pode

ser separada em diferentes origens e destinos.

• Serviço de coleta de resíduos domiciliares e de varrição de ruas. É semelhante

ao problema do carteiro chinês, mas com restrições de capacidade dos veículos,

de duração máxima de jornada e janelas de tempo associadas aos horários de

proibições de estacionamento, de forma a possibilitar a execução do serviço de

varrição. Em geral, o objetivo é a minimização da frota ou um objetivo

correlato.

• Transporte de pessoas com necessidades especiais ou transporte pré-

programado. Também conhecidos como dial-a-ride, segundo Znamensky e

Cunha (2000) devido à possibilidade do serviço ser acionado por telefone.

Possui origens e destinos diferentes, em geral para serviços porta a porta. A

precedência entre tarefas é uma restrição decisiva para a viabilidade da

solução.

• Aeronaves. Tem como objetivo programar simultaneamente rotas aéreas

(início, final e escalas), alocar as aeronaves e definir as tabelas de horários,

levando em consideração dados da demanda entre pares de cidades, freqüência

do serviço desejado, vôos diretos x escalas etc. Esses problemas envolvem

tanto o transporte de passageiros como o transporte de cargas e encomendas.


43

Cunha (2000) enfatiza que todos os tipos de problemas de roteirização e

programação são de natureza essencialmente operacional, ou seja, fazem parte das tarefas

rotineiras de programação da frota, realizadas com freqüência regular, em geral diária ou

semanal. Este mesmo autor ressalta que existem também na literatura, problemas de

roteirização de natureza mais tática ou estratégica do que operacional, tais como: problemas

integrados de localização e roteirização e problemas integrados de estoque e roteirização.

Nesses casos, a programação dos atendimentos deve levar em consideração não só aspectos

espaciais e os custos dos roteiros, como também questões como o nível de estoque; problemas

de faturamento e roteirização, nos quais é preciso definir simultaneamente quem vai ser

atendido a cada dia de um período de tempo pré-determinado. No problema de roteirização

clássico, todas as demandas são conhecidas antecipadamente. Já numa abordagem mais

recente, a chamada roteirização dinâmica, surgem novas solicitações ao longo da jornada de

trabalho, sendo as mesmas inseridas em tempo real nos roteiros em andamento (CUNHA,

1997).

Após apresentar os tipos de problemas, são abordados a seguir os possíveis

métodos de solução.

2.4.3. Métodos de solução para os problemas de roteirização e

programação

Nas ultimas décadas, a pesquisa por métodos de soluções de rotas e de

programação de veículos vem crescendo, já que são técnicas fundamentais para empresas que

necessitam consolidar cargas para entrega e/ou coletas, minimizando os custos. Segundo

Cunha (1997, 2000), os problemas tratados na literatura especializada foram evoluindo em

abrangência e complexidade, concomitantemente com a evolução da informática e dos

recursos computacionais. Os primeiros trabalhos publicados na década de 60 tratavam

principalmente do problema do caixeiro viajante. Desde então, novas restrições vêm sendo

incorporadas aos problemas, visando melhor representar os diferentes tipos de problemas que

envolvem roteiros de pessoas e veículos.

Bodin et al. (1983) classificam a maioria das estratégias de solução para os

problemas de roteirização de veículos da seguinte forma:


44

• agrupa e roteiriza (“cluster first-route second”) – Este procedimento consiste

em agrupar a demanda dos nós e/ou arcos primeiro e então desenvolver rotas

econômicas sobre cada agrupamento;

• roteiriza e agrupa (“route first-cluster second”) – Como procedimento tem-se a

criação de uma grande rota ou ciclo, geralmente que não pode ser realizada, na

qual incluem-se todas demandas nos nós e/ou arcos. Posteriormente, esta

grande rota é dividida em rotas menores e factíveis;

• economia/inserção – Procedimento de construção de uma solução em um dado

caminho, de maneira que, para cada passo do processo, uma configuração

corrente, que é possivelmente infactível, é comparada com uma alternativa que

também pode ser infactível. A configuração alternativa é aquela que produz a

maior economia em termos de alguma função ou critério adotado, como o

custo total, ou que insira de forma menos custosa demandas ainda não inseridas

na rota (ou rotas) em construção. O processo é finalmente concluído com uma

configuração factível;

• melhoria/troca – Procedimento heurístico (também conhecido como troca de

arcos ou arestas), em que em cada etapa uma solução factível é alterada,

resultando em outra solução factível com o custo total reduzido. Este

procedimento continua até que não seja possível reduções adicionais no custo;

• programação matemática – Esta abordagem inclui algoritmos baseados em

formulações de programação matemática do problema em questão;

• otimização interativa – Este procedimento apresenta um alto grau de interação

humana incorporado no processo de solução do problema. A idéia está na

experiência do decisor, que tem a capacidade de fixar os parâmetros e propor

alterações subjetivas nas soluções do modelo baseado no conhecimento e na

intuição. Cunha (1997) alerta sobre as dificuldades de problemas com muitas

restrições, onde a participação humana encontra grande dificuldade de

considerar e tratar estas restrições simultaneamente. O problema é a excessiva

dependência da habilidade e talento do analista;

• procedimentos exatos – Procedimento para problemas de roteirização de

veículos que incluem técnicas especializadas de branch and bound,

programação inteira mista e programação linear inteira. Evoluiu bastante, mas


45

ainda apresenta como principal problema o tempo de processamento e memória

necessária para alcançar a solução;

Assad (1991) identificou três direções para o desenvolvimento de novos métodos

de solução para problemas de roteirização e programação com restrições mais realistas:

• Adaptar ou desenvolver alguma heurística conhecida e consagrada, de forma a

incorporar novas restrições e condicionantes;

• Usar técnicas de programação matemática, para a solução de problemas

complexos de roteirização de veículos;

• Adotar heurísticas seqüenciais ou decomposição, nas quais o problema é

decomposto em subproblemas, que são resolvidos seqüencialmente através de

diferentes algoritmos ou heurísticas.

Cunha (1997) também classifica os métodos de solução para os problemas de

roteirização, em:

• Métodos exatos – possibilitam a obtenção da solução ótima. Os métodos exatos

possuem uma classificação de algoritmos em termos de complexidade

polinomial. Os algoritmos polinomiais são aqueles em que o número de

operações necessárias para obtenção da solução ótima de um dado problema é

limitado. Os problemas de otimização combinatória e difíceis de serem

solucionados de forma exata são classificados como NP-Completos (ou NP-

Hard), e são considerados complexos. Alguns autores consideram que os

algoritmos exatos são usados apenas em soluções de problemas de pequeno

porte. Para problemas de maior porte, utiliza-se métodos heurísticos ou

combinação dos dois métodos.

• Métodos heurísticos – geram soluções aproximadas, porém chegam à solução

de modo mais rápido; adotam regras empíricas de agrupamento ou técnicas

baseadas em “economias”, acrescentando ou excluindo paradas.

• Métodos emergentes ou meta-heurísticas – reúnem técnicas mais recentes e

avançadas, não tradicionais, baseadas em sistemas especialistas, métodos de

busca avançada ou procedimentos iterativos. Deve-se ressaltar que as

estratégias e técnicas deste grupo são procedimentos heurísticos, pois não

garantem a obtenção de solução ótima. Laporte et al. (2000) apresentam uma

das mais completas revisões dos principais métodos de solução para problemas


46

de roteirização de veículos, englobando tanto heurísticas tradicionais quanto

meta-heurísticas.

Existem diversas formulações originadas do PCV com desenvolvimento de um

grande número de métodos para resolvê-las. Segundo Novaes (1989), muitos dos métodos

exatos usados para resolver o PCV não são computacionalmente eficientes, o que tem levado

os pesquisadores a planejarem processos heurísticos, que geram soluções satisfatórias, com

consumo de tempo de computação muitas vezes menor.

2.4.4. Software de roteirização

Sistemas de Roteirização e Programação de veículos, também conhecidos como

roteirizadores, são sistemas computacionais que através de algoritmos, geralmente heurísticos,

e uma apropriada base de dados, são capazes de obter soluções para os problemas de

roteirização e programação de veículos com resultados satisfatórios, consumindo tempo e

esforço de processamento pequenos quando comparados aos gastos nos tradicionais métodos

manuais (MELO e FILHO, 2001). Para Cunha (2000), o objetivo para o planejamento de um

sistema organizado de distribuição ou coleta é obter uma roteirização e/ou seqüenciamento

que conduzam à minimização do custo da atividade.

Segundo Novaes (2004) hoje se dispõe, no mercado de um número razoável de

software de roteirização, que ajudam as empresas a planejarem e programarem os serviços de

distribuição física. Atualmente, estas ferramentas consideram um grande número de restrições

ou condicionantes, que tornam possível a obtenção de modelos muito próximos da realidade.

Além disso, são dotados de muitos recursos de visualização gráficos e relatórios que auxiliam

o usuário na tomada de decisão (MELO e FILHO, 2001).

Um dos desafios futuros é o desenvolvimento de metaheurísticas mais simples,

rápidas e robustas, mesmo com alguma diminuição da qualidade das soluções obtidas, mas

que permitam a sua aplicação em software comerciais (LAPORTE et al., 2000).

Conforme cita Cunha (1997), embora a quase totalidade dos desenvolvedores de

software de roteirização mantenham em sigilo os algoritmos de solução utilizados, a análise

de resultados obtidos para algumas instâncias específicas de problemas permite inferir que são

heurísticas simples, que produzem soluções viáveis e, em geral, de boa qualidade, para

problemas de grande porte, em reduzido tempo de processamento.


47

Assad (1991) relaciona um conjunto de elementos para caracterizar de forma geral

os problemas de roteirização. Estes elementos podem ser utilizados para a especificação dos

atributos e requisitos de um software a ser adquirido ou de um modelo de roteirização a ser

desenvolvido:

• natureza e características dos atendimentos: somente coletas ou entregas;

• coletas de retorno (“backhauls”);

• um único produto ou múltiplos produtos;

• atendimento parcial ou total da demanda;

• conhecimento das demanda a priori;

• existência de incertezas na demanda;

• necessidade de programação de visitas periódicas com freqüências definidas;

• prioridade de atendimentos;

• frota de veículos (homogênea ou heterogênea);

• restrições de capacidade (peso ou volume);

• restrições de carregamento/equipamento;

• vínculo entre o tipo de veículo e o local da base;

• compatibilidade entre o tipo de veículo e o tipo de produto a ser transportado;

• frota fixa ou variável;

• frota localizada em uma única base ou em múltiplas bases;

• requisitos de pessoal, duração da jornada normal de trabalho;

• opção e número de horas extras;

• número fixo ou variável de motoristas;

• horários e locais de início e término das jornadas de trabalho do pessoal;

• parada para almoço com hora marcada e outros tipos de parada (para descanso,

por exemplo);

• possibilidade de viagens com duração superior a um dia;

• requisitos de programação (atendimento de clientes em um dado dia da

semana);

• janelas de tempo para coleta e entrega (rígidas ou flexíveis);

• tempos de carga e descarga;

• horários de abertura/fechamento;

• requisitos de informações (disponibilidade de dados geográficos e redes

viárias);


48

• recursos de localização de endereços dos clientes;

• tempos de viagem; localização dos veículos;

• informações sobre crédito dos clientes.

O mesmo autor relaciona também as características típicas encontradas em

software comerciais para a roteirização, apresentadas na Tabela 4, embora para o autor elas

não estejam todas presentes simultaneamente.

Tabela 4 – Características típicas dos software comerciais Fonte: Assad (1991)

Característica Diferentes tipos de veículos Coletas e entregas, backhauls Janela de tempo Tempo de carga/descarga Variação de velocidade Opção de contratação de terceiros

Objetivo Minimizar a distância Minimizar o tempo de viagem Minimizar o número de veículos Minimizar o custo total

Informação da rota Limite de capacidade do veículo Duração máxima do percurso Uso de horas extras Horário de início e término das rotas Pernoites, revezamento de motoristas Locais fixos para paradas Múltiplas rotas/veículos

Saídas Itinerário e programação das rotas Relatório de utilização do veículo Relatório de utilização/jornada do motorista Roteiros gráficos Superposição com a rede viária Localização de endereços

Cunha (1997) sintetiza em seu trabalho a visão de três pesquisadores com relação

aos principais requisitos e características de sistemas informatizados para a roteirização de

veículos. A Tabela 5 apresenta esta síntese. Neste sentido, a funcionalidade de roteirização

envolve a definição de rotas e a programação dos veículos, considerando uma série de

restrições operacionais.


49

Tabela 5 – Requisitos e características de sistemas informatizados para a roteirização de veículos

Características ASSAD (1991)

RONEM (1988)

BODIN (1990)

Recursos, restrições e condicionantes Roda em microcomputador, porém com interface para mainframe SIM

Uma ou múltiplas bases SIM SIM SIM Diferentes tipos de veículos SIM SIM Coletas e entregas – “backhauls” SIM SIM SIM Janela de tempo SIM SIM SIM Tempo de carga e descarga SIM Velocidades variáveis SIM Contratação de terceiros SIM SIM Limite de peso e volume SIM SIM Múltiplos compartimentos por veículos SIM Duração máxima do roteiro SIM SIM SIM Contabilização de horas extras SIM SIM Horário de início e término da viagem SIM Roteiros com duração superior a um dia; pernoites; revezamento de motoristas SIM SIM

Locais de paradas fixo (e.g. almoço) SIM Restrições quanto ao tamanho de veículo e seus equipamentos para um cliente SIM SIM

Zonas de entrega e possibilidade de fracionamento de carga; roteiros fixos SIM

Sistema de georeferência; barreiras físicas e restrições de circulação de veículos SIM SIM

Múltiplos roteiros por veículo SIM Função Objetivo Minimizar distância SIM SIM Minimizar tempo de viagem SIM SIM Minimizar número de veículos SIM SIM Minimizar custo total SIM SIM SIM Resultados Roteiro e programação de cada veículo SIM Relatório de utilização do veículo SIM Relatório de programação do motorista SIM Roteiros gráficos SIM SIM Relatórios definidos pelo usuário SIM Alteração manual de soluções SIM

Fonte: Cunha (1997)


50

Os software roteirizadores, segundo Marques (2002), operam baseados em

algoritmos avançados de otimização e modelos robustos, geralmente com objetivo de

minimizar o custo total da operação. A Figura 8 mostra um esquema básico de funcionamento

de um software de otimização aplicado na roteirização.

Algoritmos

Inputs Outputs (ENTRADAS) (RESULTADOS)

Minimizar custos e atender as premissas de

nível de serviço

Restrições

Rede Logística

Recursos disponíveis

Figura 8 – Apresentação do funcionamento de um software de roteirização

Fonte: Marques (2002)

Contudo, para Pelizaro (2000) e Naruo (2003), geralmente os sistemas de

roteirização e programação têm como saída básica o mesmo: para cada veículo ou tripulante,

uma rota e uma programação são providenciadas.

Observa-se que o interesse e a demanda por software comerciais disponíveis no

mercado têm crescido muito nos últimos anos. Entre as razões, pode-se destacar as exigências

dos clientes com relação às restrições cada dia maiores, como: prazos, datas e horários de

atendimento; problemas de trânsito, circulação e estacionamento de veículos nos centros

urbanos, aumento da competição pelo mercado e a busca de eficiência, redução de estoques e

aumento da freqüência de entregas. No entanto, Couto (2004) afirma que “as heurísticas

existentes para resolver os problemas das rotas e entregas, nos software especializados no

mercado, tendem a ser muito generalistas e não costumam gerar resultados satisfatórios”.

2.4.5. Processo de escolha e seleção

Para Melo e Filho (2001) “adquirir um sistema de roteirização pode permitir

ganhos significativos”, tanto em nível financeiro, com possíveis reduções dos custos

operacionais, quanto em termos de qualidade de serviços, possibilitando maior quantidade e


51

fidelidade dos clientes. Estes ganhos são de grande importância para a cadeia de suprimentos

e, conseqüentemente, para a obtenção de vantagens competitivas. A prática mostra que

sistemas mal implantados ou mal gerenciados provocam prejuízos e problemas. Segundo os

autores, durante o planejamento de seleção, aquisição e posterior implantação, é necessário

que as empresas considerem algumas questões:

• Há realmente necessidade de adquirir tal tecnologia?

• Quais os reais problemas a serem solucionados?

• Que tipos de problemas esta aquisição poderá trazer?

• Quais os reais objetivos da aquisição?

• Quais e quanto de recursos serão disponibilizados?

• Em quantas fases será feita a implantação?

• Quais as tarefas e atividades a serem desenvolvidas?

• Quais profissionais devem ser envolvidos?

• Seria melhor desenvolver um sistema ou adquirir um dos disponíveis no

mercado?

• Quais os roteirizadores disponíveis no mercado?

• Quais as principais características de cada produto?

• Quais os critérios devem ser adotados à seleção do sistema?

• Em que prazo surgirão os primeiros resultados?

Estes sistemas geram significativos custos, tanto na aquisição, como na

manutenção e na sua base de dados, o que pode ser caracterizado como um dos pontos

negativos à sua utilização. O que se percebe é que a maioria dos casos de insucesso são

ocasionados por falta de um bom planejamento e gerenciamento de implantação; por

“empolgação”; por falta de orientação e até mesmo por falta de uma maior quantidade de

informações em relação às características dos produtos disponíveis no mercado. Por isso, ao

se pensar em adquirir um sistema de roteirização, qualquer empresa deve testar os sistemas

disponíveis às condições reais de trabalho, considerando uma ou mais situações específicas

(NOVAES, 2004). Nem sempre há condições de montar situações realistas para testes,

principalmente quando o projeto ainda não foi operacionalizado, ou quando existem

modificações profundas no sistema. No entanto, observa-se que muitas empresas adquirem

software inadequados para as reais necessidades ou resultados esperados. O autor lista

algumas sugestões que poderão ajudar no processo de seleção, a saber:


52

• A instalação deve ter suporte técnico adequado, com participação de

consultores, com o objetivo de adaptar o caso em questão ao formato próprio

do produto e treinar o pessoal para utilizá-lo na empresa. Avaliar este tipo de

serviço e compará-lo em termos de prazos e custos.

• Analisar possíveis simplificações realizadas nos software para a utilização da

empresa, questionando se esta simplificação pode trazer efeitos na precisão dos

resultados. Este mesmo autor afirma que às vezes pode ser mais vantajoso

adotar métodos de soluções mais simples e mais baratos, e que possuam a

mesma precisão conseguida com tal aproximação.

• A base de dados da malha viária utilizada no software deve estar disponível

para que a empresa possa adquiri-lo quando necessário. Caso o fornecedor do

software não desenvolva a malha viária, ele deve indicar onde adquiri-lo. Outro

fator importante é a confiabilidade destas malhas, onde muitos sistemas podem

não ser confiáveis ou estar desatualizados, comprometendo sua utilização

imediata. Cunha (1997) afirma que a manutenção e a atualização de uma base

de dados de informações viária é particularmente crítica, principalmente em

cidades maiores, nas quais há mudanças freqüentes de circulação de trânsito.

• Em algumas aplicações, a falta do cadastro dos clientes na empresa dificulta

bastante a elaboração dos roteiros. Esta prestação de serviços geralmente

ocorre em lojas de departamento, supermercados. Os clientes não são fixos e

mudam diariamente.

Para Pelizaro (2000), cada problema tende a ser diferente, necessitando de atenção

particular. Um importante atributo para a roteirização de veículos é a precisão das

informações geográficas sobre as localizações dos clientes e redes viárias. Geralmente, a

localização dos clientes é disponibilizada na forma de um endereço, localizado com o auxilio

de um mapa da região. Uma maneira simples de manipular este dados é atribuir coordenadas

x,y ou latitude e longitude aos clientes. Percebe-se que as ferramentas utilizadas nem sempre

são adequadas às situações para as quais elas são aplicadas. É comum as empresas adaptarem

seus problemas aos sistemas, ao invés do sistema ser apropriado, de forma a levar em

consideração as características relevantes para sua solução.

Os software que outrora focalizavam o planejamento da distribuição dentro de um

prazo mínimo de 24 horas, têm como tendência atual à execução da programação em tempo

real (NOVAES, 2004). Outra meta das empresas fornecedoras é tornar os software mais fáceis


53

de serem utilizados pelos despachantes. Para isso, é necessário se ter uma representação

analítica adequada da rede viária e dispor de uma base de dados geocodificados dos endereços

dos clientes. Porém, conforme citado anteriormente, as bases de dados geocodificados nem

sempre estão disponíveis no mercado e, quando estão, muitas vezes se encontram

incompletas, imprecisas e/ou desatualizadas.

2.4.6. Recursos auxiliares para a roteirização

À medida que os anos passam, surgem soluções mais eficazes para auxiliar o setor

de transportes no planejamento e controle das rotas. Os avanços tecnológicos disponibilizam

uma variedade de ferramentas, como telefones celulares, pagers alfanuméricos, scanners

portáteis, pequenos computadores de bordo, rastreadores de veículos munidos de receptores

GPS (Global Positioning System), que possibilitam a visualização da posição do caminhão em

tempo real.

Na fase atual, a análise espacial tem sido apontada como fundamental. Com isto,

observa-se um crescimento no uso de Sistemas de Informações Geográficas (SIG) e, ainda, se

comparado a outros sistemas de informação, os SIGs caracterizam-se cada vez mais como

Sistemas de Apoio à Decisão Espacial (SADE) (LIMA, 2003). Para Pelizaro (2000), os SIG´s

são especialmente convenientes quando os clientes variam muito e os locais de entrega e/ou

coleta estão em constante mudança no sistema de distribuição, como no caso de entrega

domiciliar em geral. (por exemplo, lojas de departamentos). Assad (1991) destaca a

importância do uso de Sistema de Informações Geográficas em roteirização em função da

precisão com que estes sistemas calculam a matriz do tempo de viagem e as distâncias entre

clientes. O autor aponta duas razões para utilizar SIG´s em roteirização:

• Exatidão na estimativa do tempo de viagem: subestimar o tempo de viagem

conduz à faltas no prazo final, enquanto superestimar pode acarretar em

subutilização do veículo e motorista, criando tempo improdutivo.

• Melhor qualidade de solução: associada à configuração da rota. Quanto mais

detalhada for a rede, no sentido de cobertura de todos os nós e links (que

representam as paradas e a ligação entre estas paradas), mais detalhadas serão

as informações com relação ao caminho, repassadas para o algoritmo de

roteirização.


54

Observa-se que o GPS combinado com uma base geográfica de dados de um SIG,

permite ao despachante localizar o veículo, na rede viária, a qualquer instante. Essa facilidade

permite alocar o veículo mais próximo e disponível a uma tarefa emergencial. Por isso, a

tendência atual dos software de roteirização é de executarem a programação em tempo real

através da Internet. Com a utilização de Palm-Tops (computadores de mão), motoristas dos

veículos poderão não somente se comunicar com a sede como também obter informações

sobre tráfego e sobre condições de tempo, além de trocar mensagens com os clientes e

solicitar socorro, quando necessário (NOVAES, 2004). Estes recursos vêm atender a muitos

clientes, que constantemente indagam sobre a situação de seus pedidos, quando os produtos

serão entregues e ainda onde estão as cargas.

2.4.7. Aplicações Práticas

Chih (1987) examina a influência dos custos fixos e variáveis na determinação de

roteiros de veículos de diferentes capacidades para entregas em zona urbana. O trabalho

apresenta um procedimento desenvolvido com o objetivo de minimizar o custo total, sujeito

às restrições de capacidade dos veículos, tempo máximo de jornada e demanda dos pontos de

entrega. A heurística proposta é uma modificação do algoritmo do roteiro gigante SGT de

Golden (1991). Os resultados obtidos mostram que o modelo proposto aproxima melhor as

soluções em relação aos roteiros que seriam gerados na prática, pois consideram custos

específicos por tipo de veículo, ao contrário da maioria dos modelos existentes. Além disso, o

modelo permite obter soluções que utilizam veículos menores em múltiplas viagens por dia,

ao invés de veículos maiores alocados a uma única rota.

Bose (1990) apresenta a seleção e aplicação de um algoritmo para a determinação

do melhor esquema de entregas referente à roteirização de veículos, considerando as variáveis

tamanho da frota, capacidade do veículo, tempo de entrega e a quantidade a ser entregue em

cada ponto de demanda. O algoritmo “Clarke Wright Vehicle Routing Problem – CRVRP” foi

selecionado para aplicação ao caso de entregas para uma cidade de médio porte, sendo a

seguir adaptado às necessidades do problema. Dois tipos de aplicação foram realizados,

utilizando programação em Turbo Pascal 4.0. Uma delas utilizou aplicações sucessivas do

algoritmo, eliminando pontos a serem analisados a cada processamento. A outra consistiu na

determinação de “bolsões” de pontos de entrega e aplicação do algoritmo a cada um desses


55

conjuntos. Os resultados puderam ser comparados a duas soluções reais de empresa,

mostrando-se satisfatórios.

Holt e Watts (1991) discutem o problema de roteirização e programação de

veículos na distribuição de jornais em três empresas diferentes em três cidades na Austrália..

Embora as empresas de jornais prefiram manter as rotas o mais estáticas possível, a demanda,

o tamanho do papel e os distribuidores estão em constante mudança. Então, é necessário

melhorar as rotas regularmente. O trabalho resultou na redução do número de veículos

empregados na distribuição e redução da distância total percorrida.

Levy e Bodin (1991) apresentam o problema de viagem de rotas caminhadas, no

qual foi fornecido um grupo de carteiros que devem entregar a correspondência em uma área

específica (como a área de um CEP) durante seu percurso a pé. Dois algoritmos são propostos

para resolver este problema. Estes algoritmos são testados em uma variedade de problemas

baseados em uma parte da área postal em Forte Worth, Texas. Os autores relatam que ambos

algoritmos são eficazes em relação aos critérios múltiplos propostos para o problema, além de

provar que estes algoritmos são computacionalmente eficientes.

Pape (1991) relata o problema de transportadores de automóveis, que levam

carros dos fabricantes para as concessionárias. Desde que um caminhão padrão possa levar

aproximadamente oito carros, dependendo do tipo do caminhão e do tamanho dos carros, é

freqüentemente necessário que o transportador combine carros de vários tamanhos na mesma

entrega para otimizar a utilização dos caminhões. Um entregador pode visitar mais de uma

concessionária, e entregas de diferentes fabricantes para a mesma concessionária podem ser

combinadas. Além disso, várias entregas que não enchem um caminhão podem ser arranjadas

em uma série de entregas menores (por até cinco dias) para obter uma utilização contínua do

veículo. O trabalho apresenta como resultado a proposta de minimização do custo, que está

diretamente relacionado à redução do número de quilômetros percorridos com o caminhão

vazio e a reestruturação da programação dos veículos, obtendo serviços mais econômicos e a

colocação de novos pedidos no programa atual mais facilmente.

Hooban (1991) aborda o papel dos algoritmos, características especiais, suporte,

documentação e implementação na comercialização de um pacote de software de

programação e roteirização de veículos. O trabalho discute implicações para a pesquisa,

projeto de software e penetração no mercado. Os tópicos variam da situação do mercado a

como o software de roteirização é vendido (isto é, para quem, por que razões, a que preços,

etc.). Com relação aos algoritmos, eles podem variar entre as rotinas Clarke-Wright aos novos

processos desenvolvidos por uma variedade de fontes. Os autores relatam que os pacotes


56

comerciais variam bastante na intensidade em que usam os algoritmos, na sofisticação dos

mesmos e em como eles se tornam disponíveis aos usuários. Por outro lado, usuários de tais

sistemas demonstram um grande conhecimento e habilidade para avaliar os aspectos

tecnológicos dos pacotes comerciais.

Cunha (1997) trata do problema de roteirização de veículos com janelas de tempo

e duração máxima da jornada. Os veículos da frota podem ser de diferentes tamanhos. A

estratégia de solução proposta é baseada na relaxação Lagrangiana das restrições do modelo

relacionadas ao atendimento de todos os clientes exatamente uma vez. Como o problema

relaxado é ainda difícil de resolver, a estratégia proposta é heurística, e utiliza uma versão

aprimorada de um algoritmo de etiquetamento permanente para o problema de caminho

mínimo com janelas de tempo. Três diferentes heurísticas são desenvolvidas a partir desta

estratégia de solução. Duas delas destinam-se exclusivamente a problemas com frotas

homogêneas. Já a heurística de Agrupamento e Alocação Seqüencial pode ser utilizada em

problemas com frota heterogênea. As heurísticas foram avaliadas considerando-se seis

conjuntos de problemas-teste. Os resultados demonstraram que a Heurística de Agrupamento

e Alocação Seqüencial apresentou desempenho geral superior ao das heurísticas de Solomon

(1987). As outras duas heurísticas apresentaram desempenho satisfatório em alguns conjuntos

de problemas-teste. A Heurística de Agrupamento e Alocação Seqüencial foi aplicada a um

problema real de distribuição física na Região Metropolitana de São Paulo, que compreendeu

136 entregas. Os resultados obtidos permitiram uma redução da distância total percorrida, dos

custos operacionais e da frota necessária, em comparação com a solução manual da empresa.

Deluqui (1998) aborda os sistemas de coleta de resíduos sólidos domiciliares em

municípios brasileiros, caracterizando o planejamento e execução de serviços em municípios

de médio porte. O Sistema de Informação Geográficas (SIG) foi o fator determinante neste

trabalho, sendo utilizado o software TransCAD como ferramenta para a roteirização dos

veículos coletores. Foi realizado um estudo de caso na cidade de São Carlos, SP, abrangendo

cinco setores de coleta que compõem a área central. Os resultados indicaram que a

quilometragem de repetição de passagem, em ruas já servidas, foi superior quando calculada a

partir da aplicação do TransCAD. Com relação a característica do sistema de coleta dos

municípios brasileiros observou-se que o aspecto operacional relativo a definição dos roteiros

não são priorizados dentro do sistema de gerenciamento da coleta.

Vieira (1999) estuda métodos racionais de roteirização de ônibus urbanos para a

escolha de um método adequado à aplicação em grandes cidades brasileiras. Para se conhecer

as diferenças locais em termos de planejamento dos itinerários, o autor apresenta um


57

levantamento feito junto a 11 órgãos gestores. Comparam-se os procedimentos adotados no

Brasil com os adotados nos Estados Unidos e Canadá e escolhe-se o melhor método com base

em critérios existentes na literatura. A pesquisa alcançou seu objetivo, onde o método

indicado pode ser aplicado, com algumas modificações concernentes principalmente à coleta

de dados.

Diniz (2000) faz uma análise em usinas sucoalcooeiras, que utilizam grandes

áreas para o cultivo da cana-de-açúcar, conhecidas como fundos agrícolas. Nesses fundos

agrícolas, as atividades são desempenhadas por uma grande quantidade de máquinas agrícolas

diferentes. As necessidades dessas máquinas como combustível, óleo lubrificante e outras, são

supridas pelos comboios de manutenção. O trabalho propõe um método para análise do

tamanho da frota de comboios de manutenção para o atendimento às máquinas, utilizando o

TransCAD. Um estudo foi realizado na Usina da Barra S.A., localizada no município de Barra

Bonita, SP. Diversas simulações de atendimento, com configurações diferentes de distribuição

das máquinas foram realizadas. O atendimento às situações reais de distribuição das máquinas

também foi analisado, onde em um dos dias escolhidos as simulações apresentaram uma

redução de 19,6% nos custos variáveis (distância percorrida) de transporte.

Pelizaro (2000) realiza a avaliação de um software comercial de roteirização de

veículos. Tal software, o Delivery, se propõe a ser uma ferramenta de apoio à decisão na

escolha da rotina operacional de coleta e/ou distribuição física de produtos, através da criação

de roteiros alternativos, o que possibilita analisar a viabilidade de implantação da rotina

operacional. Um estudo em empresas que utilizam procedimentos sistemáticos foi realizado,

com a intenção de caracterizar o cenário em que se desenvolve a atividade de distribuição

física. O trabalho identificou características relevantes para sistemas comerciais de

roteirização de veículos e os software utilizados pelas empresas em questão. Finalmente, a

autora realiza uma análise empírica comparativa entre os software Delivery e TransCAD,

através da aplicação de problemas teste encontrados na literatura, que representam algumas

classes do problema de roteirização de veículos, além da aplicação de um caso real. Os

resultados demonstraram que a heurística do software TransCAD apresenta melhor

desempenho que a do software Delivery.

Znamensky e Cunha (2000) tratam do problema de roteirização e programação de

veículos para o transporte de idosos e deficientes por veículos de pequenas capacidades

(“peruas” e ‘vans”), sujeito a restrições operacionais e temporais, serviço que está em

operação no município de São Paulo desde 1996. A estratégia de solução proposta é a

utilização de uma heurística de inserção paralela, seguida de uma etapa de melhoria das rotas


58

obtidas por meio de métodos de busca local. Embora não tenha sido possível analisar os dados

relativos à programação efetivamente executada pela empresa, a frota programada conseguiu,

em relação à prática manual, uma utilização de apenas 69% da frota disponível.

Teixeira e Cunha (2002) apresentam o Problema de Dimensionamento e

Roteirização de uma Frota Heterogênea, levando em consideração os custos fixos e variáveis

e as restrições de capacidade. As heurísticas propostas pelos autores baseiam-se em

combinações de rotas obtidas a partir da solução de sucessivos problemas de designação. O

problema de designação foi modelado como um Problema de Circulação com Custo Mínimo e

solucionado através do algoritmo Out-of-Kilter. As heurísticas implementadas foram

analisadas e comparadas para diferentes instâncias de problemas.

Naruo (2003) apresenta um estudo sobre o sistema consorciado intermunicipal

para destinação dos resíduos sólidos urbanos, para auxiliar os municípios de pequeno porte na

solução da inadequada destinação do lixo. Os estudos foram realizados através de análises de

custos com enfoque logístico, no nível estratégico de localização de facilidades, roteirização e

programação da frota. Os estudos foram conduzidos no TransCAD, onde foi realizado a

localização dos aterros sanitários. Para se chegar à situação de menor custo, diversas

configurações foram consideradas, nas quais foram variados o número de aterros que atendem

os municípios, e a presença ou não de estações de transferência de resíduos. Os resultados do

trabalho comprovam quantitativamente que o consórcio é mais eficiente do que a solução

isolada para cada município.

Cunha (2003) aborda o problema de roteirização e programação de visitas

domiciliares realizadas diariamente por um conjunto de gerentes de uma instituição bancária.

As visitas, com hora marcada, são agendadas por telefone a partir de um sistema tipo tele-

atendimento e devem ser programadas até o final do dia, para atendimento no dia seguinte. Os

gerentes estão alocados em diferentes agências. O problema foi considerado como um

problema de roteirização e programação de veículos com restrições de janela de tempo e

múltiplas bases. Ao contrário da quase totalidade dos problemas reais que envolvem

roteirização e programação de veículos, que requerem heurísticas em função de sua

complexidade combinatória, as características particulares do problema em questão

permitiram sua simplificação e solução por intermédio de um algoritmo exato, por sua

representação como um problema de fluxo em rede. O algoritmo proposto foi implementado e

aplicado com sucesso ao problema.

Smiderle et al. (2003) propõem uma solução para o serviço de leitura dos

medidores das contas de água dos clientes, efetuado por uma empresa de saneamento básico


59

do município de Pato Branco (PR), utilizando algumas técnicas da Pesquisa Operacional. A

metodologia apresentada divide o trabalho em duas fases distintas: na primeira fase são

formados os grupos de atendimento para cada leiturista e, na segunda fase, são formadas as

rotas para cada um deles. Para a primeira fase, utilizou-se um algoritmo genético cuja resposta

é melhorada com a heurística clássica de Teitz e Bart, definindo-se assim, as 12-medianas

necessárias para o problema. Estas medianas servem como “sementes” para a formação dos

12 grupos de atendimento dos leituristas, obtidos através do algoritmo de designação de

Gillett e Johnson. O problema é resolvido na segunda fase, utilizando a formulação

matemática do Problema Carteiro Chinês. O PCC mostrou-se eficiente e comparando a

solução da implementação com a solução atual do problema, percebe-se no total uma

melhoria de 6,15%. Isso representa uma redução média de 7.200 metros no circuito total deste

grupo de 774 pontos.

2.4.8. Considerações Finais

Os conceitos abordados neste capítulo visam proporcionar o embasamento teórico

para o estudo de distribuição física e roteirização em um atacadista.

Vários trabalhos relacionados ao assunto foram encontrados na literatura, alguns

deles foram apresentados no item 2.4.7, porém observa-se a escassez de trabalhos

relacionados a atacadistas. Assim as possibilidades de aplicação deste estudo são abrangentes,

evidenciando a importância do estudo.

O próximo capítulo apresenta o estudo de caso realizado no Atacado Vila Nova,

onde a partir desta Revisão Bibliográfica, as evidências encontradas, serão analisadas e

comentadas no capítulo 4.

3. ESTUDO DE CASO: ATACADO VILA NOVA

Esse capítulo apresenta o estudo de caso conduzido no Atacado Vila Nova, localizado no sul de Minas Gerais. O capítulo apresenta, inicialmente, as considerações da literatura acerca da metodologia de pesquisa a ser empregada no trabalho (item 3.1). Em seguida, apresentam-se as questões de pesquisa (item 3.2), a seleção do objeto de estudo (item 3.3), os métodos utilizados para a coleta dos dados (item 3.4) e, finalmente, as evidências coletadas no estudo de caso (item 3.5).

3.1. Metodologia da pesquisa

Um problema de grande relevância é a escolha do método de pesquisa. O método

possibilita o desencadeamento do processo de coleta de dados. Existem várias maneiras de se

fazer uma pesquisa, onde cada estratégia possui suas vantagens e desvantagens, dependendo

praticamente de três condições: a) o tipo de questão; b) o controle do pesquisador sobre os

eventos comportamentais efetivos; c) o foco em fenômenos históricos, em oposição a

fenômenos contemporâneos (YIN, 2003). Yin (1994) afirma que para se definir o método a

ser usado é preciso analisar as questões que são colocadas pela investigação. De maneira geral

é difícil afirmar que existem métodos perfeitos. A literatura mostra que para cada caso o

pesquisador tem que decidir qual o método ou a combinação de métodos será mais adequado

à pesquisa.

A partir de uma revisão sobre metodologia de pesquisa, foi realizada uma

classificação da abordagem e método de pesquisa que serão adotados neste trabalho. A

abordagem mais adequada para este trabalho é a qualitativa, pois esta procura conhecer e

compreender, a partir das informações obtidas na fundamentação teórica, como a roteirização

está sendo abordada no ambiente operacional. A pesquisa não visa criar modelos,

delineamento padrão ou validações/testes estatísticos, apenas converte opiniões para uma

formação mais estruturada. Os métodos qualitativos são úteis para fenômenos amplos e

complexos, onde o conhecimento existente é insuficiente para permitir a proposição de

questões causais ou quando o fenômeno não pode ser estudado fora do contexto no qual ele

naturalmente ocorre (BONOMA, 1985).

ESTUDO DE CASO: ATACADO VILA NOVA

61

Observa-se que este trabalho possui uma grande aderência às características

citadas por Bryman (1995) para métodos qualitativos, onde:

• O pesquisador observa os fatos sob a óptica de alguém interno à organização;

• A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a seqüência dos

fatos ao longo do tempo;

• O enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes no inicio

da pesquisa.

Com relação ao método, Bryman (1995) cita como principais métodos: a pesquisa

experimental, a pesquisa de levantamento, o estudo de caso e a pesquisa-ação. Analisando os

métodos, o estudo de caso foi selecionado, pois se demonstrou mais adequado aos objetivos

da pesquisa. Para Yin (2003) o estudo de caso é preferido quando se colocam questões do tipo

“como” e “por que”, questões explicativas e que tratam de relações operacionais que ocorrem

ao longo do tempo.

Yin (1994) apresenta quatro aplicações para o Método do Estudo de Caso:

• Para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são muito

complexas para serem abordadas pelas “surveys” ou por estratégias

experimentais;

• Para descrever o contexto da vida real no qual a intervenção ocorreu;

• Para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção

realizada;

• Para explorar situações onde as intervenções avaliadas não possuam resultados

claros e específicos.

Greenwood (1973) e Tull e Hawkins (1976) afirmam que um estudo de caso

consiste em uma análise intensiva de uma situação particular ou uma unidade social.

Einsenhardt (1989) descreve o método como uma estratégia de pesquisa focada no

entendimento da dinâmica de uma organização. Estas características são encontradas nesta

pesquisa, onde sua natureza exploratória busca a captação das perspectivas e interpretações

das pessoas e, desta forma, compreender o ambiente e esclarecer os conceitos, relacionando-

os ao ambiente, para validar o estudo e definir seu problema. Embora este tipo de técnica

apresente como inconveniente a dificuldade de se fazer generalizações válidas além do caso

individual em estudo, este método parece ser o mais adequado ao propósito de mostrar a

realidade da empresa escolhida.


62

Quanto às evidências, o estudo de caso possui seis possíveis fontes de dados, onde

cada uma possui seus pontos fortes e fracos, conforme apresentado na Tabela 6.

Tabela 6 – Fontes de evidências: pontos fortes e pontos fracos

Fontes de Evidências Pontos Fortes Pontos Fracos

Documentação • estável – pode ser revisada inúmeras vezes

• discreta – não foi criada como resultado do estudo de caso

• exata – contém nomes, referências e detalhes exatos de um evento

• ampla cobertura – longo espaço de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos

• capacidade de recuperação – pode ser baixa

• seletividade tendenciosa, se a coleta não estiver completa

• relato de visões tendenciosas – reflete as idéias preconcebidas (desconhecidas) do autor

• acesso – pode ser deliberadamente negado

Registros em arquivos

• [os mesmos mencionados para documentação]

• precisos e quantitativos

• [os mesmos mencionados para documentação]

• Acessibilidade aos locais graças a razões particulares

Entrevistas • direcionadas – enfocam direta-mente o tópico do estudo de caso

• perceptivas – fornecem interfe-rências causais percebidas

• visão tendenciosa devido a questões mal-elaboradas

• respostas tendenciosas • ocorrem imprecisões devido à

memória fraca dos entrevistado • reflexibilidade – o entrevistado dá

ao entrevistador o que ele quer ouvir

Observações diretas

• realidade – trata de acontecimentos em tempo real

• contextuais – tratam do contexto do evento

• consomem muito tempo • seletividade – salvo ampla

cobertura • reflexibilidade – o acontecimento

pode ocorrer de forma diferenciada porque está sendo observado

• custos – horas necessárias pelos observadores humanos

Observação participante

• [os mesmos mencionados para observação direta]

• perceptiva em relação a comportamentos e razões interpessoais

• [os mesmos mencionados para observação direta]

• visão tendenciosa devido à manipulação dos eventos por parte do pesquisador

Artefatos físicos

• capacidade de percepção em relação a aspectos culturais

• capacidade de percepção em relação a operações técnicas

• seletividade • disponibilidade

Fonte: Yin (2003)


63

Para Yin (2003), nenhuma das fontes apresentadas na tabela possui vantagens

indiscutíveis umas sobre as outras. Na verdade, elas são altamente complementares. Este

trabalho utiliza como fonte de evidencias a técnica de entrevista semi-estruturada, em que o

investigador pode solicitar aos entrevistados a apresentação de fatos e de suas opiniões

(JESUS, 2003). Visando ainda entender a relação entre as questões da pesquisa e o objeto de

estudo com o máximo de confiabilidade e de forma imparcial, faz-se uso de documentação,

registros em arquivos e observação direta.

3.2. Questão da Pesquisa

A pesquisa aqui descrita é uma tentativa de entender e explorar o processo de

distribuição física e a roteirização do objeto de estudo, respondendo a questão:

• Como é o processo de distribuição física e roteirização da empresa?

Esta questão de pesquisa foi desdobrada em diversas perguntas relativas ao

processo, que foram referenciadas em um roteiro de pesquisa e que serão detalhadas no item

3.3.3.

3.3. Unidade de Pesquisa

3.3.1. Critérios para seleção

Para a seleção da unidade de pesquisa alguns pontos foram considerados:

• Facilidade do pesquisador na obtenção de dados e acesso a informações da

empresa;

• A empresa estava aberta à realização de estudos em sua estrutura

organizacional, almejando por melhorias e reduções de custos;


64

• Pelo déficit de transportes (as receitas geradas no pagamento das entregas dos

clientes menos os gastos do setor) gerado no ano de 2003 e 2004, conforme

informações do próprio setor;

• Por seu significativo faturamento de R$ 216.000.000,00 no ano de 2004,

ressaltando sua importância no setor;

• O setor atacadista apresenta vários clientes dispersos geograficamente, ou seja,

quantidade de clientes e sua distribuição espacial complexa;

• Os clientes fixam diversos horários de recebimento, criando um ambiente

complexo de janelas de atendimento;

• A empresa apresenta roteirização e programação de veículos diária, originando

rotas diferentes para regiões diversas;

• A empresa tem como diretriz a entrega dos pedidos no menor tempo possível;

• Levantamentos preliminares junto ao setor de transporte da empresa, que

indicavam que as rotas planejadas apresentam grande divergência para as rotas

executadas.

• A intenção de se conhecer os critérios operacionais deste cenário, analisando se

a roteirização não se limita apenas ao conhecimento das regiões e a experiência

do roteirista.

3.3.2. Objeto de Estudo

A empresa selecionada para a condução do estudo de caso foi o Vila Nova, um

distribuidor de produtos que atua nos estados de MG e SP. O grupo Vila Nova foi fundado em

1928, em Monte Azul Paulista, no interior de São Paulo, sendo transferido para Poços de

Caldas em 1946; surgiu assim, o Armazém Vila Nova. A empresa ampliou suas instalações e,

em 1980, passou a se chamar “Atacado Vila Nova”. Hoje a empresa trabalha com o nome

fantasia “Vila Nova”, fruto de uma recente ruptura na sociedade. A empresa é composta por

um centro de distribuição (CD), matriz do Grupo que está situada em Poços de Caldas – MG e

possuí 15.000 m2 de área de armazenagem, responsável pela distribuição de 4.000 produtos

industrializados. Estes produtos estão sub-dividos nas categorias: Alimentícios; HPC - que

consiste em higiene pessoal, perfumaria, farmácia e cosméticos; Limpeza; e Bebidas.


65

O publico alvo da empresa são pequenos e médios clientes varejistas, que estão

distribuídos geograficamente em 154 praças, que podem ser cidades, municípios ou distritos,

presentes nos estados de São Paulo e Minas Gerais. Atualmente o grupo Vila Nova está com

51.000 clientes cadastrados na sua base de dados, dos quais 11.000 estão ativos no CD, ou

seja, realizaram algum tipo de compra nos últimos quatro meses.

Observa-se que às entregas dos clientes ocorrem de segunda a sábado, onde para

cada cliente são respeitadas as restrições de dia e janela de tempo (janela de atendimento).

Para este processo de distribuição física a empresa conta com dois pontos de Transbordo,

localizados em Araraquara-SP e Vinhedo-SP. Estes pontos são estruturas físicas que recebem

cargas consolidadas do CD via veículos maiores ou carretas e as pulverizam (distribuem) em

veículos menores, para realizar a entrega aos clientes.

O grupo Vila Nova possui também uma unidade de Auto-Serviço, conhecido

como Cash & Carry ou pague e leve, que está situada na Marginal Tietê em São Paulo – SP,

com 3.500 m2 de área de vendas. Observa-se pelo histórico de transferências que 40% do

abastecimento desta unidade é realizado pelo CD. O grupo possui ainda um supermercado em

Poços de Caldas, também abastecido com produtos do CD. Para o processo de abastecimento

do CD, os produtos são coletados de diversos fornecedores, localizados principalmente nos

estados de MG, RJ e SP.

O grupo conta com 82 veículos próprios para realizar os trabalhos de transportes,

sendo estes 5 cavalos mecânicos (8 carretas baú para 35.000kg), 3 caminhões Trucks baús

para 10.000 kg, 2 caminhões Trucks carrocerias abertas para 10.000kg, 68 caminhões Tocos

(2 para 6.000kg + 5 para 5.600kg + 61 para 5.000 kg), 3 caminhões ¾ para 3.500 kg e 1 Van

(3.000kg). A empresa também agrega 7 veículos terceirizados que atendem a região do Vale

do Paraíba (3 Trucks para 8.000kg e 4 para 5.000kg) e ainda terceiriza uma grande parte dos

cavalos e carretas que pertencem ao processo de transferência.

Neste contexto nota-se a importância do processo de roteirização, que é

responsável, segundo as informações da empresa, pelo melhor prazo de entrega do setor.

3.3.3. Roteiro das entrevistas

Conforme citado anteriormente, um roteiro foi elaborado para dirigir as

entrevistas a partir das questões da pesquisa, onde o pesquisador busca evitar o

distanciamento dos objetivos do trabalho. O roteiro de entrevista procurou obedecer a uma


66

estrutura lógica que permitisse responder as dúvidas levantadas de forma clara e objetiva.

Nesse sentido, os roteiros foram divididos em áreas de relação, a partir de uma conversa

operacional com o encarregado da roteirização, onde surgiram perguntas com o objetivo de

evidenciar informações que deveriam ser coletadas e o motivo para coletá-las.

Para facilitar o controle das entrevistas o roteiro foi dividido em duas partes. A

primeira, o roteiro de entrevista, onde se apresentavam os tópicos que deveriam ser

abordados. A segunda, o roteiro de controle, onde a partir dos tópicos apresentavam-se como

anotações em um nível mais detalhado do processo. Com isto, surgiu o roteiro apresentado na

Tabela 7. Para Jesus (2003) “um roteiro de entrevista possibilita uma maior visualização das

informações que precisam ser coletadas em campo de modo a encaminhar respostas

adequadas às questões de pesquisa”.

Tabela 7a – Consolidação do Roteiro de Entrevista e Controle (parte 1)

Dados Gerais Roteiro de Entrevista Roteiro de Controle

Área de atuação do entrevistado Cargo do entrevistado • Caracterização do funcionário Tempo de empresa Número de produtos Venda fechada ou fracionada • Classificação dos produtos Tipo de produtos ativos

• Comunicação Comunicação entre clientes/fornecedores X a empresa

Abastecimento Roteiro de Entrevista Roteiro de Controle

Número de fornecedores ativos Programa de desenvolvimento de fornecedores • Caracterização dos Fornecedores

Localização dos Fornecedores Influência das operações de transportes nas negociações da empresa

• Negociações Qual é a porcentagem dos custos de transportes nos custos logísticos? E no faturamento?

O roteiro apresentado na Tabela 7 sofreu várias modificações em relação à

proposta inicial, para se adequar à pesquisa junto aos profissionais da área, tornando-os mais

generalizados, abrangentes e flexíveis. Mesmo assim, durante as entrevistas foram necessárias

adaptações para facilitar a comunicação, ajustar possíveis dúvidas e/ou não quebrar o


67

raciocínio lógico do entrevistado. É importante ressaltar que todos os pontos foram abordados

com os entrevistados.

Tabela 7b – Consolidação do Roteiro de Entrevista e Controle (parte 2)

Abastecimento Roteiro de Entrevista Roteiro de Controle

Relação de transporte do fornecedor a empresa Pontos importantes considerados nas decisões de transporte para as coletas / retiradas de produtos Qual a importância da roteirização? Software usado na empresa para a otimização / apoio das coletas Índice de atrasos das coletas

• Operações nas coletas

Há cargas fracionadas destes fornecedores para a empresa?

Distribuição Roteiro de Entrevista Roteiro de Controle

Nº de Clientes Nº de Cadastros por dia Tempo médio de Cadastro Classificação dos Clientes (pequeno, médio, grande) Nº de clientes atendidos por dia Clientes atendidos no mesmo dia

• Caracterização dos Clientes

Freqüência de Compras Como os clientes estão dispersos geograficamente? Qual a região de maior concentração de clientes? Qual o software usado na empresa para a otimização / apoio das entregas? Divisões das regiões de atendimento Qual a menor divisão? Quais os problemas deste tipo de divisão?

• Distribuição espacial

O que são quadrículas? Como elas influenciam o processo de roteirização? Quais recursos são necessários para a roteirização? (Hardware, Pessoal, Áreas de interação, frota, etc...).

• Recursos Quais os equipamentos utilizados no transporte interno do CD (docas móveis e empilhadeiras) para facilitar a carga/descarga e a movimentação interna?


68

Tabela 7c – Consolidação do Roteiro de Entrevista e Controle (parte 3)

Distribuição Roteiro de Entrevista Roteiro de Controle

Quais são os pontos importantes considerados de decisão das entregas da empresa em relação ao transporte? Qual o índice de atrasos no total de entregas? • Gerais Como são colocados os produtos nos veículos? Qual a influência da roteirização neste seqüencial? Qual a importância da roteirização na distribuição? Qual é o software de otimização/apoio à decisão utilizado pela empresa para realizar as entregas? Como os clientes são localizados pela empresa/visualizados no software? (representação espacial) Interações do usuário x software => Por quê existem estas interações Há unitização das cargas?

• Operações de entregas

Qual o percurso mais problemático? Processo

Roteiro de Entrevista Roteiro de Controle Existe opção de reentrega de mercadoria? Logística Reversa (devoluções, pallets, caixas, etc.) Quais seriam os principais problemas de transportes? Quais as possíveis soluções adotadas? A empresa possui pontos de apoio terceirizado(s)? Quais? Por quê? Como é a relação entre a empresa e as empresas terceirizadas? Quais são os pontos críticos do transporte? Pontos de melhorias no processo? Tempo de atendimento Tempo de carga Tempo de descarga Simplificações / Aproximações / Consi-derações para facilitar a estatística do setor Escolha da posição PC

• Logística geral

Qual o modal mais utilizado pelos atacadistas?


69

Tabela 7d – Consolidação do Roteiro de Entrevista e Controle (parte 4)

Processo Roteiro de Entrevista Roteiro de Controle

Informações geradas no processo? Confiabilidade das informações Mensuração do processo e impactos na cadeia de suprimentos Qualidade das rotas Satisfação dos clientes Qual a importância dos Indicadores do setor? Quais são estes indicadores? Quem analisa estes indicadores? Quais são os mecanismos usados na coordenação do setor?

• Gerenciamento

Quais são as principais informações para as Tomadas de decisões gerenciais e ações de melhorias?

3.3.4. Pessoas entrevistadas na empresa

Numa fase inicial da pesquisa, foi encaminhada uma proposta formal para o

encarregado de roteirização e o setor de planejamento e controle logístico (PCL), assinada

pelo coordenador de logística. Esta proposta continha o escopo da pesquisa, algumas

necessidades e a dúvida sobre quem entrevistar. A proposta provocou uma reunião com o

pesquisador, o encarregado do PCL e o encarregado da roteirização, onde os participantes

realizaram uma representação da estrutura organizacional da empresa, conforme Figura 9.

Nesta figura foram evidenciados os possíveis focos de entrevistas que poderiam contribuir

para a realização do trabalho, que foram representadas nas regiões escuras da figura.

Desta forma, para facilitar as entrevistas, os entrevistados foram divididos em três

grupos. O primeiro, grupo 1 – encarregado de roteirização e encarregado do PCL, ajudaram

na caracterização do cenário e na indicação dos demais entrevistados. O segundo, grupo 2 - o

gerente, o encarregado de transportes e o auxiliar de roteirização. Por fim, grupo 3 – auxiliar

de expedição, alguns motoristas e ajudantes, o gerente e o encarregado de vendas e o

encarregado do serviço de atendimento ao cliente (SAC). Esta divisão procurou facilitar as

entrevistas dentro dos grupos e assim abordar todos os termos usados por estes grupos, para

encontrar as respostas adequadas às questões de pesquisa.


70

Figura 9 – Representação da estrutura organizacional da Cadeia de Suprimentos do

Vila Nova.

3.4. Coleta de dados

Em nível macro, a unidade de análise considerada foi à empresa atacadista do Sul

de Minas Gerais, que preencheu os requisitos preestabelecidos para investigação. Já no nível

micro, a unidade de observação foram as pessoas que participam direta ou indiretamente das

atividades operacionais do processo de roteirização. Nesta análise nos dois níveis descritos,

foram usados além das entrevistas, documentos da empresa, banco de dados com as rotas,

relação de cargas faturadas, observações presentes nos documentos etc., além da observação

direta do processo. A divisão em nível macro e micro e as várias fontes de evidências

possuem o intuito de evitar que as conclusões sejam parciais, limitando a pesquisa apenas a

visão de um dos lados, empresa ou individuo. Portanto, a partir desta divisão e das

considerações de múltiplas fontes de evidências, procura-se que a pesquisa convirja para fatos

gerais de problemas. Para Yin (2003), qualquer descoberta ou conclusão em um estudo de

caso provavelmente será muito mais convincente e acurada quando baseada em várias fontes

de informação. Desta forma, pode-se dizer que os procedimentos de coleta dos dados foram

os mais sistemáticos possíveis, de modo a aumentar a confiabilidade da pesquisa.

Logística de distribuição

Fornecedor

Logística de abastecimento

Transportes

M&A

Rec. Fiscal Rec. Físico Armazenagem

Clientes

Vendas

FPP

M&A

Separação Conferência CarregamentoRoteirizaçao

Coleta

Compras

SAC Faturamento

Transportes Pré acertoOficina DisponibilizaçãoPrevisão Expedição Entrega


71

Assim, o processo de coleta iniciou com a análise do roteiro e do método usado.

Posteriormente, foram realizadas entrevistas-piloto com três funcionários, um de cada grupo,

para verificar e validar a formatação das entrevistas. Logo após este piloto, foram marcadas as

entrevista com cada funcionário. Nas entrevistas, observa-se que o entrevistador fez, em um

primeiro instante, algumas perguntas não declaradas, recurso que revelou-se eficaz pelo não

comprometimento formal do entrevistado. Após esta etapa, foram feitas as primeiras

perguntas da entrevista formal, que serviram como nível intermediário para o entrevistado,

onde alguns ainda se mostravam com um certo receio da entrevista. Nesta etapa o

entrevistador buscou evidenciar o contexto da pesquisa e conscientizá-los sobre a importância

da mesma.

As entrevistas foram gravadas, para evitar que informações fossem perdidas ou

dados deixados de lado. Porém, os entrevistados pediram para que a gravação não fosse

divulgada fora do ambiente de entrevistas, pois poderiam gerar outras interpretações e que

poderiam ser mal interpretadas fora do contexto entrevistado/entrevistador. A partir das

entrevistas (gravadas) e da compilação das fontes de evidências complementares, foram

descritas as evidências de caso do trabalho.

3.5. Evidências de caso

Para realizar suas funções, o Vila Nova precisa de uma estrutura organizada onde

vários departamentos, setores e funcionários participam do fluxo de informações e/ou do

produto. Para a empresa, o fluxo de informações inicia-se no cliente e concorrentes, onde

estes apontam quais são as tendências e necessidades do mercado. Descobertas as

necessidades, a empresa parte para o fluxo do produto, que se inicia a partir do fornecedor que

entra em contato com a empresa para disponibilizar sua gama de produtos. Os compradores

então analisam o mix imposto pelas necessidades, sejam elas mercado, clientes ou de

diretrizes da empresa, e compram este produto. A partir desta compra, inicia-se toda a

movimentação e armazenagem do produto, que posteriormente é enviado aos clientes

conforme seus pedidos.

A empresa atende em média 920 clientes por dia, de segunda a sexta-feira.

Realizando uma distribuição mensal de 3.200.000kg, onde são distribuídos 4.000 produtos

industrializados que compõem o mix da empresa. Observa-se que em função do perfil de


72

alguns clientes, pela prática de concorrentes e necessidade do mercado, 2.000 destes itens

foram abertos para a venda fracionada. Esta grande variedade de clientes e produtos dificulta

o planejamento do transporte e a acomodação das cargas nos veículos de coleta e/ou entrega.

Deste modo, este tópico aborda as evidências coletadas no objeto de estudo, por meio do

método e das fontes escolhidas para o trabalho, onde cada uma delas procura maximizar as

informações, na caracterização do ambiente operacional analisado nesta pesquisa.

3.5.1. Compra do produto

Como a movimentação dos produtos para abastecimento da empresa se inicia com

o processo de coleta no fornecedor, será descrita neste tópico a atividade de compra.

A empresa trabalha com duas condições de compras CIF (Cost, Insurance and

Freight ou Custo, Seguro e Frete). Neste caso, o material cotado já apresenta todos os valores

embutidos no preço. A condição FOB (Free On Board ou Preço sem Frete Incluso), não tem

os valores de frete incluso no produto, onde esta decisão é negociada no momento das

compras com os fornecedores. De maneira geral, para as compras realizadas na opção FOB,

os compradores conseguem em suas negociações descontos que variam de 1,5% a 5% do

valor do produto comprado. A decisão de escolha da condição e do desconto está diretamente

vinculada aos compradores da empresa e nas situações impostas nas negociações, onde uma

parte dos valores da negociação é direcionada para o departamento de transportes para pagar

os gastos relativos à coleta do produto em questão.

A maior parte das compras são realizadas na condição CIF, com a entrega dos

produtos pelo fornecedor. O restante do total comprado é efetuado na condição FOB, onde o

departamento de compras (compradores) informa ao departamento de transportes, via e-mail,

quando (data - previsão e tolerância máxima para retirada), onde (Fornecedor, endereço do

fornecedor, referência e cidade) e o que coletar (produtos, especificações do produto, peso,

volume). A partir desta comunicação o departamento de transporte é responsável por realizar

a programação do veículo para buscar os produtos (coleta). Assim, o departamento de

compras pode ser considerado como um dos principais clientes do departamento de

transportes. Isto pode ser observado durante a etapa de compra, onde toda a comunicação é

realizada pelo setor de compras, que posteriormente informa (“contrata”) o departamento de

transporte para coletar (retirar) o produto na expedição do fornecedor (endereço onde será

carregado o produto).


73

3.5.2. Distribuição Física

Para atender os diversos clientes da empresa, a distribuição física conta com uma

logística baseada no pólo/central, ou seja, concentra os produtos recebidos dos fornecedores

no CD de Poços de Caldas e a partir deste CD, distribui os produtos para as unidades

operacionais (transbordos) e/ou clientes. A Figura 10 exemplifica esta situação.

A empresa possui operações distintas de coleta e entrega na distribuição física,

assim será tratado nos próximos tópicos, nas seções de coleta e entrega.

3.5.3. Coleta

A partir da informação de compras, o departamento se prepara para atender a

demanda de compras realizadas. A maior parte das coletas da empresa correspondem a um par

“origem-destino”, ou seja, sistema um-para-um onde um único fornecedor completa a carga

do veículo. Com isto, há muitas demandas repetidas para as coletas; por conseqüência,

existem várias rotas repetidas.

Fornecedores

Fornecedores

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente Cliente

Fornecedores

Forn

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ores

Cliente

CD Transbordo

Tra

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Figura 10 – Esquema de distribuição da empresa


74

As programações dos veículos para realizar estas coletas são feitas considerando a

quantidade programada para dias específicos. A empresa atualmente possui em seu cadastro

4.100 fornecedores, que estão presentes em vários estados e cidades distribuídos pelo Brasil.

A Tabela 8 mostra a distribuição dos fornecedores em percentual por estados.

Tabela 8 – Concentração regional de Fornecedores

Estado % SP 67,6 %MG 16,4 %RJ 3,4 %PR 2,8 %RS 2,5 %SC 2,3 %

Outros estados 5,0%

Como se pode observar na Tabela 8, o estado de São Paulo concentra a maior

parte dos fornecedores da empresa. Diante desta quantidade e de sua distribuição, muitas

vezes os veículos da empresa não conseguem atender a esta demanda, o que leva a

terceirização de veículos para realizarem esta função de cargas excedentes.

A prática de parcerias com fornecedores é comum na empresa, principalmente em

campanhas de vendas, promoções ou bônus por alcançar metas de quantidade vendidas ou

faturamento alcançado e nestas condições há uma maior movimentação de produtos. Contudo,

segundo os entrevistados, não existe fidelidade de nenhuma das partes. Um aspecto altamente

enfatizado é o tratamento diferenciado para os fornecedores que apresentam domínio de

mercado, com produtos lideres de mercado e muitas vezes tomadores de pedidos de vendas.

Estes fornecedores apresentam condições especiais na empresa, sejam elas para armazenagem

ou transporte. Isto muitas vezes acarreta em situações de atrasos nas descargas e consecutivas

paradas inesperadas de veículos.

Com relação à movimentação e descarga dos produtos, a maior parte dos

fornecedores trabalha com cargas paletizadas, ou seja, a maior parte destes fornecedores

possui padronização para o embarque de seus produtos, através de paletes (pallets) padrão.

Contudo, existem fornecedores que possuem cargas fracionadas e isto acarreta alguns

problemas para a empresa. Os problemas podem ser em nível de programação do veiculo para

completar a carga, evitando prejuízos para valores baixos, ou na descarga do veículo na

empresa, onde o tempo médio de descarga é afetado, pois existe o trabalho de montagem dos


75

paletes para armazenagem dos produtos. Como conseqüência imediata desta paletização, tem-

se uma lotação na área de recebimento ou área de conferência, dependendo é claro da

quantidade de produtos, quantidade de homens usados na conferência e descarga e, horário de

entrada do veículo nas docas de descarga. Algumas carretas chegam a não serem utilizadas na

roteirização e/ou transferência por não estarem disponíveis, seja em função do processo de

descarga ou em um nível anterior a este, sem nem mesmo chegarem às docas para iniciar o

processo de descarga.

De maneira simplificada a Figura 11 mostra o macrofluxograma da operação de

coleta.

ENVIO DA SOLICITAÇÃO DOdepartamento de

COMPRAS

EMISSÃO DA ORDEM DE COLETA

CONTATO COM O FORNECEDOR

CARREGAMENTODO VEÍCULO NO

FORNECEDOR

PROGRAMAÇÃO DE TRANSPORTES

RETORNO DOSVEÍCULOS PARA

POÇOS

SUPORTE DO SETOR DE

TRANSPORTE

DESPACHODO VEÍCULO

INÍCIO

FIM

Figura 11 – Macrofluxograma de abastecimento da empresa

Existem vários pontos que podem ser considerados como de grande importância

nas decisões de coleta, dentre eles, o prazo acordado para a coleta, melhorias no processo de

coleta, custos de frete, distância percorrida, tempo das mercadorias em trânsito, tipo de

produtos, disponibilidade do produto no menor tempo, avarias etc.

3.5.4. Entrega

A empresa é responsável pela distribuição de diversos produtos em diferentes

embalagens de vendas (caixas fechadas, pesados - produtos pesados como óleo, sal ou sabão

em pedra e levezas - produtos leves como o papel higiênico, lenços de papel, conjuntos -

embalagens menores que as caixas, porém não em unidades fracionadas e fracionados –

unidades fracionadas). Este processo de entrega tem início após o envio dos pedidos dos

vendedores para a empresa. Os pedidos são processados, roteirizados, enviados para a


76

formação das cargas (separação, preparação e paletização), despachados (expedidos) para a

entrega aos clientes, finalizando com a volta dos veículos para as unidades operacionais (UO)

ou CD. O macrofluxograma apresentado na Figura 12 descreve as atividades do processo de

entrega. No entanto, este macrofluxograma não evidencia as UOs (transbordos), pois segundo

a empresa estas UOs estão presentes na atividade descrita como entrega no cliente, ou seja,

estas UOs são níveis intermediários (suporte) para o atendimento dos clientes

A atividade de formação de carga afeta diretamente a entrega dos produtos, seja

na saída dos veículos ou na distribuição efetiva das mercadorias nas entregas, pois as

diferentes embalagens de vendas e produtos não apresentam formas iguais de separação e

acomodações nos veículos. Com relação à separação, os produtos fracionados são separados

de duas formas:

• Consolidados – todos os produtos da uma determinada rota saem consolidados

no mapa de separação, ou seja, todos os clientes que não pertencem a divisão

da empresa conhecida como “farma” (ou farmácia) são separados juntos e seus

produtos são consolidados em uma caixa plástica;

• Os produtos fracionados da divisão farma – são separados em caixas

personalizadas, caixas de papelão ou plásticos, com a identificação do cliente.

Tanto a forma 1 como a 2 são colocadas em caixas plásticas grandes, sendo

elas empilhadas para formar a carga de uma determinada rota.

ANÁLISE DOSPEDIDOS de vendas

ENVIO DAS ROTASPARA O ARMAZÉM

CARREGAMENTO

ESCOLHA DOVEÍCULO

FORMAÇÃO DA CARGAFATURAMENTO

DESPACHODO VEÍCULO

ROTEIRIZAÇÃO

ENTREGA NOCLIENTE

RETORNO DOSVEÍCULOS PARA

UO/CD

SUPORTE SAC(0800) FIM

INÍCIO

Figura 12 – Macrofluxograma de distribuição da empresa

A caixa plástica usada para agrupar (consolidar) os produtos fracionados é

apresentada na Figura 13. A figura também mostra a foto do palete PBR, padrão basileiro e o


77

plástico stretch, usado para reforçar os paletes depois de montados. Geralmente, as caixas

plásticas são divididas em dois paletes que serão colocados na traseira dos veículos de

entrega. Estas caixas possuem identificação junto ao mapa de cargas do motorista para que

possa efetuar a entrega.

CAIXA PLÁSTICA

PALETE PBR MADEIRA

STRETCH FILM

Figura 13 – Material usado na formação das cargas

Para os produtos pesados e levezas, há a separação dos clientes de acordo com o

seqüencial de entrega, onde os paletes são formados por caixas em função da distribuição

imposta para a entrega dos clientes e seu peso (mais pesados na base do palete). Assim, para

um caminhão toco (5.000 kg) com divisão para 10 paletes, os produtos do pesado e leveza

serão distribuídos em 8 paletes, sendo o palete 1 formado por produtos que deverão ser

entregues nos primeiros clientes, no palete 2 estarão os clientes seguintes, e assim

sucessivamente. Logo, a formação da carga de entrega é composta, para este exemplo, pelos 8

paletes dos produtos pesados e levezas e, pelos 2 paletes dos produtos fracionados, que estão

acomodados nas caixas plásticas. A Figura 14 exemplifica a distribuição dos paletes e das

caixas plásticas. Observa-se que a Figura 14 apresenta a distribuição da carga nos paletes (no

caso de 1 a 8) na parte frontal do baú e o agrupamento das caixas plásticas (em 2 paletes) na

parte traseira do veículo.

Antes do carregamento, os paletes são conferidos e plastificados (este plástico é

passado por volta dos produtos no palete), que então estão liberados para o carregamento. A

Figura 15 mostra o carregamento dos produtos. O lado direito da Figura 15 mostra alguns


78

paletes plastificados, imagem ampliada dos paletes do centro da figura, e no lado esquerdo

tem-se o carregamento dos produtos no veículo.

Veículo Toco

5000kg P Palete

Numerado

Caixa Plástica

Carga / Fracionados

7 8

Veículo Toco

5 6

3 4

1 2

Figura 14 – Alocação de carga no veículo de entrega

Figura 15 – Carregamento de veículos

Depois de carregados e faturados, os veículos podem ser expedidos. Esta

expedição ocorre em dois níveis. Um para rotas de entrega a partir da matriz, com cargas para

entrega aos clientes, e outra para as rotas de transferência, carretas com cargas destinadas as

UOs. As cargas destinadas as UOs chegam nas unidades, são descarregadas, conferidas e

então carregadas em veículos menores que irão realizar as entregas. A empresa denomina esta

operação de mudança de veículos de pulverização. Os veículos saem então das UOs para

realizar as entregas nos clientes. A Figura 16 ilustra o processo de transferência e distribuição

da matriz/UOs. A Figura esta dividida em três partes, na primeira (parte superior), observa-se

as rotas de distribuição executadas pela matriz, as transferências para as UOs e as rotas de

distribuição a partir das UOs. A segunda parte (ao centro) apresenta uma ampliação da


79

transferência de mercadorias, da matriz para as UOs e a terceira (abaixo), o esquema de

pulverização de cargas.

Figura 16 – Distribuição de produtos Matriz/UOs

Recebimento das Carretas

Transbordo daCarga

Formação daCarga

Distribuição Recebimento das Carretas

Descarga Conferência e

CarregamentoDistribuição

UO

TRANSFERÊNCIA

CD UO

UO

clientes

TRANSFERÊNCIA U O CD


80

Nas entregas, os veículos seguem uma seqüência, onde sua primeira entrega será

efetuada a partir do roteiro criado pela roteirização e na alocação dos paletes no carregamento,

ou seja, nos paletes do fundo do veículo estão as primeiras entregas. Os motoristas

acompanhados de seus ajudantes chegam ao cliente identificado no roteiro, apresentam a nota

fiscal (NF) e esperam para realizar a descarga dos produtos. Após a confirmação do cliente os

motoristas e ajudantes retiram as caixas que armazenam os produtos fracionados do fundo do

baú, o ajudante procura nestas caixas os produtos fracionados do cliente e os leva para o ponto

de descarga indicado pelo cliente. Enquanto o ajudante esta levando as mercadorias

fracionadas o motorista começa a separar os produtos em caixa (pesados e levezas) presentes

nos paletes. Estes produtos são então conferidos com o cliente, onde após esta conferência

realiza o pagamento da mercadoria e a assinatura dos comprovantes de recebimento (NF e

boletos).

Todos os problemas que os motoristas tenham dentro do intervalo de encontrar o

estabelecimento, ficar na fila de espera dos clientes, deixar os produtos e receber os

comprovantes, devem ser comunicados ao serviço de atendimento ao consumidor (SAC) do

Vila Nova. Por sua vez o SAC, tenta ajudá-los conversando com os próprios, outros setores da

empresa e/ou os clientes. De forma geral, o SAC apresenta-se como principal canal de

comunicação entre a empresa, motoristas e clientes. Este setor é responsável pela

comunicação e manutenção das informações referentes aos clientes, onde foi criado um banco

de dados que integra uma grande parte das informações do setor, sendo elas: ocorrências e

problemas, documentação de informações relativas a várias etapas do processo, comunicados

gerais, informações gerais, agradecimentos dos clientes, documentos com as rotas de auxilio a

localização, solicitações de mudanças na forma de pagamento e as devoluções.

Muitas vezes os problemas que ocorrem nas entregas geram atrasos ou devoluções

de mercadorias, no cliente ou no restante das entregas. Nesta condição, os motoristas

juntamente com o SAC verificam se há outros clientes na mesma cidade. Em caso afirmativo,

analisam a proximidade do local e então os motoristas vão realizar as entregas nestes pontos

primeiro. Quando não é possível, ficam esperando no local. Existe em determinadas situações

a possibilidade do motorista entregar as mercadorias na volta de suas rotas, após o retorno de

sua ultima cidade, ou ainda, a incidência de re-entregas para as rotas realizadas a partir dos

pontos de transbordo. No entanto, na maior parte das vezes os motoristas ficam parados por

várias horas na fila de espera de recebimento ou pagamento. Os relatórios de roteirização

apontam alguns clientes com o tempo de entrega e descarga muito maior que a média da

empresa. O setor de roteirização acompanha o histórico destes clientes junto com as suas


81

ocorrências. Esta medida de acompanhamento faz parte do processo de atualização dos

clientes, para atualizar os tempos de atendimentos dentro do software de roteirização.

Mudanças como estas na janela de atendimento ou tempo de entrega do cliente, acabam sendo

uma tentativa do setor para racionalizar a roteirização e programação da frota e/ou evitar

problemas com os motoristas.

Outra informação apontada nos históricos da roteirização são as áreas de maior

índice de roubos. A empresa sofreu com o roubo de cargas em 2001, o que a levou a adotar

rastreadores na frota, com comunicação via satélite para os cavalos e as carretas e, via celular

para os veículos de entrega. Isto diminuiu drasticamente as tentativas de roubo, que hoje

possui a estatística de redução de 99%. Foram realizadas também palestras de orientação com

empresas de segurança e policiais, escolta em determinadas condições, mudanças e desvios

sugeridos pelo setor de roteirização.

Com relação à terceirização, o Vila Nova trabalha com a contratação de algumas

empresas e profissionais autônomos, onde para as transferências (UOs e Vila Maria) utilizam-

se cavalos e carretas de transportadoras. Nas rotas de entregas são usados ajudantes

terceirizados e para a região do Vale do Paraíba tem-se fretistas (veículos terceirizados de

motoristas autônomos).

Para facilitar a visualização das etapas de entregas foi criado um fluxograma de

entregas, conforme mostra a Figura 17. Este fluxograma trata as atividades a partir da escala

dos veículos, onde é apresentado o detalhamento da rotina operacional vivenciada diariamente

pelo departamento, da saída efetiva para a entrega até a volta do veículo para a UO/CD.

Os processos de entrega e coleta são acompanhados pelo gerente de transportes,

ele analisa todas as evidências e ocorrências citadas pelos vendedores, motoristas, SAC e/ou

setor de roteirização. Estas informações são computadas no histórico dos motoristas e

ajudante para possíveis problemas futuros, principalmente para assuntos pertinentes a atrasos

e problemas gerais. Todas as informações deste histórico foram dimensionadas nos setores

para afetarem os indicadores de produtividade, que compõem a parte variável do salário dos

motoristas. O departamento conta também com reuniões mensais do departamento, onde estas

servem para que os motoristas, ajudantes, auxiliares e gerente possam conversar em grupo

identificando problemas ou pontos de melhoria. Estes registros apontam em seu histórico de

acompanhamento da produtividade dos motoristas evidências de um índice de 20% de

divergência entre as rotas planejadas e as executadas. Observou-se que a diferença entre estas

rotas não se refere apenas a atrasos nas entregas, como também a adiantamentos de entrega,

ou seja, 7% das entregas foram entregues antes do prazo planejado e 13% depois do prazo.

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ção

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S

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N

NN

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canh

oto

da N

F/bo

leto


84

3.5.5. Distribuição espacial dos clientes

Os 11.000 clientes cadastrados e ativos estão distribuídos da seguinte forma: 70%

dos clientes cadastrados estão localizados no estado de SP, os outros 30% estão dispersos no

estado de Minas Gerais, principalmente no sul do estado. É importante ressaltar que o

histórico de vendas aponta algumas exportações. Porém, estes clientes internacionais não

foram considerados na porcentagem por não participarem do processo de roteirização e

programação de veículos da empresa.

A empresa iniciou sua divisão regional dos clientes a partir do acesso às rodovias

e às restrições naturais de relevo, conforme ilustra a Figura 18. Em um segundo momento

estas divisões foram quebradas em micro-regiões de atendimento, segundo características

comuns de vendas para as regiões, relevo e acessos viários, conforme a Figura 19. Como se

pode observar existem 15 micro-regiões, onde são agrupadas 154 praças de atendimento. A

divisão apresentada na Figura 19 é a que está sendo usada nos relatórios gerenciais do setor de

transporte. Contudo, o setor de roteirização apresenta uma divisão diferente para agrupar os

clientes, que consiste no zoneamento de regiões em função do acesso viário e da densidade de

clientes. Estas unidades são chamadas na empresa de quadrículas.

As quadrículas são as menores unidades de agrupamento de clientes, podendo

representar um cliente, bairro, praça. Algumas entrevistas relatam que a quadrícula foi

necessária na implantação do primeiro software de roteirização da empresa, o “Trucks”. Os

consultores da empresa responsável pela implantação adotaram o padrão de agrupamento dos

clientes em pontos de referência, evitando a necessidade de georeferênciar todos clientes,

tarefa bastante difícil em um ambiente DOS (Disk Operating System). Estes agrupamentos

regionais eram limitados em no máximo 30 clientes. Atualmente o novo software de

roteirização Networking Routing (NR) agrupa em sua base de dados os clientes em 2.086

quadrículas.


85

Figura 18 – Divisão de regiões em função de acessos rodoviários e relevo

Figura 19 – Representação das micro-regiões de atendimento do Vila Nova

Poços de Caldas

1 2

3 4

5

6 789 10

13

11

12

14 15

Rua...

Piracicaba

IndaiatubaPorto Feliz

Campinas

Atibaia

Itu

Sorocaba

Piracaia

Poços de Caldas

Jundiaí

Itapetininga

Bragança Pta

LimeiraS. Pedro

Americana

Relevo, montanha, rios, etc...

Acesso viário, rodovias, ruas...

Rodovias

Relevo.


86

3.5.6. Venda e Transmissão dos pedidos

Todos os dias os vendedores da empresa vão aos clientes, de acordo com suas

programações, para negociarem a compra/venda de produtos para suprir suas necessidades. O

vendedor, conhecendo os produtos necessários para atender a um determinado cliente, realiza

uma simulação das quantidades e valores dos produtos no seu Palm-Top (equipamento dos

vendedores usados na automação das vendas). Os valores simulados são apresentados ao

cliente que pode concordar ou não. Após a aceitação do cliente, o vendedor finaliza a

simulação e confirma a venda fechando o pedido do cliente. Os pedidos ficam pendentes nos

Palm-Tops até o momento da transmissão para a empresa, que pode ocorrer a qualquer

momento do dia, inclusive na presença do próprio cliente.

Os pedidos são enviados para a empresa através de conexão de acesso discado,

com protocolo TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol - Protocolo de

Controle de Transmissão/Protocolo Internet). Os palms dos vendedores são programados para

discar para o servidor de Internet da empresa, que através de uma autenticação feita pelo RAS

(Remote Access Service - Serviço de Acesso Remoto), valida a troca de dados para o servidor

de Internet. Posteriormente, estes pedidos são enviados do servidor de Internet para o servidor

corporativo (atividade denominada de coleta de pedidos). O pedido é analisado e processado

pelo sistema corporativo. Caso algum problema seja encontrado, o sistema envia mensagens

aos usuários do setor de faturamento e processamento do pedido (FPP) e aos vendedores. Se

não houver problema, o pedido é armazenado em cargas de trabalho para que o roteirista

analise a massa de pedidos e realize o agrupamento dos pedidos para uma determinada região.

Cada região de atendimento da empresa, em função da distância e dificuldades

operacionais de entrega, apresenta horários máximos de envio dos pedidos, denominados

horários de corte. A empresa trabalha atualmente com três horários de corte de pedidos, as

19:00, as 19:30 e as 20:00, sendo as cargas das regiões de transbordo as primeiras a serem

roteirizadas. Os vendedores devem respeitar estes horários, para que os produtos sejam

entregues no prazo combinado com seus clientes, na maioria das vezes 24 horas após a

compra.


87

3.5.7. Roteirização

O processo de roteirização está presente somente para as rotas de entrega. Nestas

rotas, o processo de roteirização começa a partir dos pedidos processados e armazenados no

sistema corporativo da empresa. Este processamento dos pedidos ocorre várias vezes ao dia,

sendo limitados pelos horários de corte, às 19:00, às 19:30 e às 20:00, dependendo da região

de atendimento. Após os horários de corte os pedidos são agrupados nas cargas de trabalho e

o processo de transferência dos pedidos do servidor de Internet para o corporativo (coleta de

pedidos) são interrompidas, ou seja, posterior ao horário de corte não há mais inclusão de

pedidos nas cargas de trabalho para a roteirização da região onde ocorreu o corte.

O roteirista então analisa a massa de pedidos e clientes, divididos no servidor em

micro-regiões (forma sintética) e praças (forma analítica). Caso o cliente tenha realizado sua

primeira compra, o servidor aponta este cliente em um relatório chamado de “clientes sem

quadrícula”. O roteirista então analisa a praça deste cliente e o coloca em uma quadrícula, se

não existir faz-se necessário abrir uma nova quadrícula, a partir dos dados de sua região,

praça, bairro e acessos. Qualquer problema no cadastramento dos clientes, seja no cadastro da

empresa ou no cadastro da roteirização (quadrícula), trará impactos nas entregas, que poderão

ocorrer em estabelecimentos errados, bairros errados ou até mesmo em estados diferentes do

real.

Após esta análise, o roteirista escolhe uma das quinze micro-regiões a serem

roteirizadas e envia a massa de dados desta micro-região para o software NR, através de uma

exportação de dados do módulo de roteirização do sistema corporativo da empresa. Este

módulo do sistema é responsável pela atualização dos dados dos clientes e pedidos. Com o

software atualizado, o roteirista pode executar a construção de matriz, que irá correlacionar as

atualizações (cliente e pedidos) na malha rodoviária, nós e intersecções. A partir deste ponto o

software começa a agrupar os pedidos dos clientes nas melhores rotas de acordo com as

parâmetros adotados. No entanto, caso o cliente não esteja presente na base de dados do NR

após a importação ou haja qualquer problema nas restrições impostas para este cliente, o

software aborta o processo de roteirização. O cliente/quadrícula/pedido precisa ser

cadastrado/corrigido (caso ocorra problemas no cliente/quadrícula) ou excluído (pedido)

dentro do software. Para as correções, são colocadas as características deste cliente e ou

quadrícula, onde a identificação é feita através do código de cadastro do cliente ou referência

e ele é então localizado espacialmente. O roteirista abre então o mapa presente no software e


88

confirma a representação espacial dos clientes. Em seguida, o roteirista pode atualizar a

roteirização sem que o processo seja interrompido.

O roteirista analisa então os veículos disponíveis (tipos e as quantidades)

existentes na empresa para finalizar as rotas. De posse desta informação, as rotas são

analisadas pelo roteirista considerando o dimensionamento dos recursos (verifica o volume

(cubicagem), peso, quantidade de entregas e tempo total das rotas). A rota é então

disponibilizada para a programação do veículo.

É importante ressaltar que algumas rotas são modificadas manualmente pelo

roteirista. As mudanças são feitas em sua forma, quantidade de entregas e outros, sendo

necessárias em algumas rotas, pois de alguma forma as condições criadas pelo software para

elas não correspondem a rotas reais e os motoristas não conseguiriam cumpri-las. Existem

alguns casos em que o software indica situações de mudanças de cidades como se isto

estivesse ocorrendo em bairros próximos, ou ainda, a rota possui tantas voltas em

determinados clientes ou agrupamentos, que visivelmente podem ser corrigidas.

Estas modificações causam uma grande preocupação, descrita nos depoimentos

dos entrevistados, vinculada ao caráter das modificações feitas nas rotas, bem como os

critérios usados para estas mudanças. O que se pôde observar durante o acompanhamento da

pesquisa em campo é que depois de alteradas as rotas, estas modificações não foram

documentadas. Os entrevistados não souberam informar porque estas modificações são

necessárias e como se resolveria ou diminuiria a freqüência destas alterações.

A partir das rotas confirmadas a programação pré-executada, ou seja, são

colocadas as características do veículo, porém ele ainda não é escalado. A atividade de escala

segue uma etapa posterior a roteirização, executada pelo setor de despacho dos veículos, após

toda verificação e confirmação da chegada ou liberação dos veículos. As rotas são exportadas

do NR e importadas para o sistema corporativo, onde então podem ser visualizadas pelo setor

do depósito e pelo faturamento. As rotas liberadas no sistema corporativo são analisadas pelo

sistema de gerenciamento do depósito (WMS), onde então são preparados os mapas usados na

separação dos produtos, seguindo a ordem imposta pela roteirização para a seqüência de

entregas dos clientes. Foi criado um fluxograma de roteirização para facilitar a compreensão

da seqüência de todas as atividades envolvidas no processo, conforme ilustra a Figura 20.

Neste fluxograma são detalhadas as principais atividades que cercam o processo.


89

Figura 20 – Fluxograma de roteirização

Gerar o relatório de clientes sem

quadricula

Atualizar ou cadastrar as

quadriculas dos clientes

Coletar os pedidos do provedor (RAS)

Verificar cargas no sistema

Há cargas com um bom

peso/valor para uma determinada

região?

Avaliar os arquivos que necessitam de

correção

Analisar os parâmetros para a roteirização (frota

disponível, feriados, capacidade de

separação do depósito, planejamento de

retorno)

Mandar as cargas escolhidas do

sistema para o NR (Interface de

Pedidos)

Agrupar os pedidos com o auxílio do

software NR

Analisar e corrigir a seqüência dos

pedidos agrupados

Identificar a seqüência com o número de rota correspondente

Enviar as rotas geradas do NR para o sistema

(Interface de rotas)

Verificar as rotas montadas

Disponibilizar as rotas elaboradas para o sistema

Listar as rotas elaboradas

Imprimir o relatório de retorno

Há necessidade de uma nova

coleta?

Ainda existem pedidos para

roteirizar?

INÍCIO FIM

1

1

Anotar e enviar para o faturamento

Mandar as atualizações de

clientes para o NR (Interface de

clientes)

Preencher as informações do dia

nos relatórios: Acompanhamento

Logístico

S

N

S

N

N

S


90

De maneira geral, as rotas elaboradas são planejadas para atender aos clientes no

menor tempo possível, onde 60% dos pedidos são entregues em 24 horas, 30% são atendidos

em até 48 horas e 10% em no máximo 72 horas. No entanto, constatou-se nos arquivos da

empresa que em determinadas situações de gargalo operacional (datas comemorativas,

feriados) a garantia de entrega da semana foi para os pedidos enviados até quarta feira, ou

seja, o prazo vigente para os pedidos enviados a empresa após quarta feira era de 72 horas.

Para este perfil de entregas a empresa apresenta um alto custo, onde em muitas vezes o

roteirista não racionaliza as rotas em função desta diretriz imposta pela empresa. Os relatórios

gerenciais apontam que o departamento de transporte responde por 85% dos custos de

logística e totalizam 4,2% do faturamento médio mensal.

3.5.8. Software

A empresa começou em 1986 a trabalhar com o software de roteirização chamado Trucks, que

operava em ambiente DOS. Este software apresenta vários registros de utilização no Brasil

nas décadas de 80 e 90. Segundo Melo e Filho (2001), o Trucks é um dos software mais

antigos existentes no mercado nacional e já foi o que possuiu o maior número de usuários.

Depois de algumas melhorias realizadas pela empresa Manugistics, desenvolvedora do

Trucks, o software migrou para o ambiente Windows. Porém, passou a ser comercializado

com o nome de Transportation Routing (TR). O Vila Nova permaneceu usando o Trucks até

dezembro de 2000, quando realizou uma declarada “evolução tecnológica”, motivado por

melhorias em seus serviços e por uma possível falta de manutenção do software no ambiente

DOS. Segundo alguns depoimentos, embora o Vila Nova tenha investido no desenvolvimento

e nas melhorias do software aproveitando sua migração para a versão Windows, tal fato não

ocorreu, devido principalmente ao desconhecimento operacional da ferramenta por parte dos

operadores da empresa.

Um ponto evidenciado pelos entrevistados refere-se aos recursos pedidos para

cada atualização/upgrade, que aumentam a cada versão, tendo como problemas: requisitos

mínimos das máquinas usadas, o tempo de treinamento e, principalmente, a falta de

profissionais da Manugistics (fornecedor) ou Modus (consultoria e treinamento), que possam

dar suporte e explicações sobre as parametrizações necessárias da ferramenta.

Atualmente, o setor de roteirização utiliza o Networking Routing (NR), versão

7.2.1, nome comercial do ultimo upgrade do TR. Este software possui recursos que facilitam a


91

visualização dos mapas e redes, e ainda, várias parametrizações em nível de clientes, pedidos

e/ou rotas.

Requisitos para uso do software

A instalação do software é local, onde o custo de aquisição é algo em torno de R$

100.000,00, mais manutenção anual de R$ 10.000,00, segundo informações da empresa. O

sistema operacional a ser utilizado é o Windows XP e para o banco de dados as opções são o

SQL (Structured Query Language, ou seja, Linguagem de consulta estruturada) ou Microsoft

Access XP (usado pela empresa).

Com relação à malha viária, foi necessária a conversão da malha viária do TR para

o NR. Esta malha foi digitalizada na época do Trucks e levou dois anos para ser formada

totalmente, a malha foi então convertida do Trucks para o TR. A malha é atualizada

manualmente quando necessário, onde o cliente é alocado perto de uma quadrícula mais

próxima das especificações dos clientes. Os mapas atuais são digitais com padrão MapInfo,

incluindo vários recursos, como a geocodificação em função dos CEPs, endereços ou cidades.

Interface Gráfica e Parametrizações

Para o profissional estar pronto para a roteirização é necessário um treinamento de

no mínimo seis meses, que vai dos conceitos básicos do software, noções sobre rotas e

quantidade de entregas por cidade. A empresa recomenda dois funcionários (encarregado +

auxiliar) para a roteirização. O primeiro realiza todas as atualizações e desenvolvimentos na

malha, o segundo opera o sistema e realiza a roteirização diária.

O software apresenta uma interface bastante amigável ao usuário, trabalha com o

conceito de janelas do Windows, onde estas janelas podem ser abertas por atalhos. As janelas

principais correspondem a informações sobre as Praças ou locais (Location), Pedidos (Order),

Rede (Network), Planejamento (Planning) e Rotas (Route), conforme Figura 21, que mostra

uma ampliação das janelas principais e alguns campos de parametrização da janela de

Locations.


92

Figura 21 – Janelas de parametrização do software NR

O software possui como entidades do sistema Praças, Depósito e Veículos, que

são parametrizadas para seu uso no sistema. As praças e depósitos podem ser configurados na

janela de Location, os veículos são cadastrados e configurados na janela de opções, presente

na barra de ferramentas. A Figura 22 mostra esta opção. Com relação as parametrizações das

praças (Locations), tem-se: código, cidade, UF, latitude, longitude, caminhões disponíveis –

relacionados ao perfil da cidade, razão de entrega (pedidos/horas), zona de entrega, zonas de

compatibilidade, janela de atendimento, pode ser o primeiro ou o último local a ser visitado,

seqüência preferencial. Observa-se que os depósitos também são cadastrados na janela de

Locations e os parâmetros são: código, cidade, UF, latitude, longitude, caminhões disponíveis

– relacionados ao perfil da cidade, zona de entrega, zonas de compatibilidade, horário de

funcionamento, capacidade de despacho (peso/hora), tempo máximo que o motorista dirige,

quilometragem máxima que o motorista dirige, horário de pernoite, máximo de espera por


93

parada, distância máxima e/ou mínima por rota, tempo máximo e/ou tempo mínimo na

parada, custo da hora do motorista, custo de hora extra.

Figura 22 – Janela de Opções do software: tela de configuração de veículos

Já os veículos, presentes na janela de opções, possuem como especificações: tipos

de veículos, código do veículo, capacidade (peso e volume), número máximo de entregas,

quantidade de veículos deste tipo, disponibilidade, tipos de carroceria. A janela de opções

contém também os parâmetros da roteirização, tendo a opção de minimizar distância, custo

ou tempo, padrões de velocidade das praças em horário de rush (porcentagem em função das

janelas de atendimento), zonas de compatibilidade, violações das janelas e veículos, definição

da rota esqueleto, seqüenciamento pré-definido dos pedidos, quantidade de iterações, máximo

de pedidos por rota, máximo de rotas geradas, máximo de paradas, quantidade de pedidos que


94

se deseja na ida e na volta, tempo de serviços entre janela, janela de custo. Há ainda outras

opções que podem ser configuradas para a rede na janela de opções, como: minimizar custo /

distância / tempo, velocidades dos segmentos, custo por milha, custo por hora, considerar

desvio da linha reta (ajuste para computar desvios na rede em relação à distância euclidiana),

conforme exemplifica a Figura 23. Na rede, observa-se que existe ainda um campo de

distâncias que pode ser preenchido. Caso este campo esteja preenchido, no cálculo será levado

em consideração este valor cadastrado; caso contrário, o programa toma as coordenadas para

referenciar o ponto e calcular a distância euclidiana.

Figura 23 – Janela de Opções do software: tela de configuração da rede

Com relação às janelas de atendimento dos pontos, observa-se que a empresa

adota a função perfil de cliente, ou seja, grupo de características comuns ao grupo. Estas

características podem ser visualizadas na Tabela 9. Pode-se dizer que as 40 características

apresentadas na tabela possuem uma manutenção mais prática do que as janelas cliente a

cliente.


95

ID Característica ID Característica1P HORARIO PADRAO-CIDADES H11 SEG/SAB 6:00/11:00-13:30/17:00HS2P HORARIO PADRAO-BAIRROS H15 NAO RECEBE DAS 14:00 AS 15:00 HSA1 NAO RECEBEM DAS 12:00 AS 14:00HR H16 RECEBEM APÓS 17:00HRSA2 NAO RECEBEM DAS 10:00 AS 16:00HR H17 RECEBE DE QUARTA A SEXTABE TRANSBORDO NA BEERDAL H2 RECEBEM DAS 07:00 AS 17:00 HRSC2 DEMORAM 2 HORAS PARA RECEBER H3 RECEBEM DAS 09:00 AS 18:00 HRS

C2A DEMORAM 2 HORAS PARA RECEBER-P.A H4 RECEBEM DAS 07:00 AS 12:00 HRSC4 DEMORAM 4 HORAS PARA RECEBER H5 RECEBEM DAS 07:00 AS 08:30 HRSD1 NAO RECEBEM SABADO H6 RECEBEM DAS 09:00 AS 19:00 HRSD2 NAO RECEBEM SEGUNDA FEIRA H7 RECEBEM DAS 08:00 AS 10:00 HRSD3 NAO RECEBEM SEXTA E SABADO H8 RECEBEM DAS 07:00 AS 09:00 HRSD4 NAO RECEBEM TERCA FEIRA H9 RECEBEM DAS 13:00 AS 19:00 HRSDM DEMORA DUAS HORAS P/RECEBER QS SO RECEBE QUINTA E SEXTAE1 RECEBEM-07:00/09:00-19:00/22:00H SF SÓ RECEBE SEGUNDA FEIRAE2 RECEBEM-07:00/10:00-16:00/18:00H SQ SO RECEBE DE SEGUNDA A QUARTAE3 RECEBEM-14:00/19:00 NA SEGUNDA ST SO RECEBE SEGUNDA E TERCAE4 RECEBEM-07:00/11:00-17:30/21:00H T2 DUAS ENTREGAS POR HORAE5 RECEBEM ATÉ ÀS 14:00HS T3 TRES ENTREGAS POR HORAFO CIDADES NAO ATENDIDAS T50 DISTRIBUICAO CD CAMPINASH1 RECEBEM DAS 07:00 AS 09:40 HRS TE CLIENTES TERRA

Tabela 9 – Perfil de clientes

Importação e exportação dos dados

Os dados possuem formato padrão de importação ou exportação, onde via

interface entre o NR e o sistema corporativo, arquivos no formato “txt” são trocados entre os

sistemas. Esta troca de dados alimenta o banco de dados da empresa e permite que os outros

processos sejam alimentados de forma automática.

Os arquivos “txt” de entrada trabalham com arquivos de informações gerais: 1)

dos clientes: código, referência, cidade, dados do arquivo; e, 2) dos pedidos: quantidade,

valor, peso, volume, data, cliente. Para as exportações, os arquivos tratam de informações

pertinentes às rotas (peso, volume, valores, quantidade de clientes, quilometragens, seqüencial

de entrega).

Relatórios

O software apresenta vários relatórios que podem ser impressos ou exportados

para planilhas como Excel, Word, txt ou e-mail. Todas as informações de clientes, pedidos,

rotas, seqüenciais, custos e mapas.


96

3.5.9. Programação dos veículos

De certa forma, o próprio setor de roteirização realiza uma pré-programação, ou

seja, a roteirização analisa as características dos veículos disponíveis e cria as rotas em função

do dimensionamento. Estas rotas são então disponibilizadas no sistema corporativo para a

confirmação da programação que ocorre no setor de acerto de viagens. Este setor verifica a

disponibilidade dos veículos (verificando se não houve nenhum problema com os veículos,

motorista e ajudantes). A atividade de programação dos veículos é denominada na empresa de

escala. A atividade de escala alimenta as informações referentes aos horários de saída e

chegada dos veículos, motoristas e ajudantes, bem como todos os valores que serão gastos na

viagem. Os veículos então, são monitorados por relatórios e equipamentos de rastreamento.

Os veículos chegando na empresa passam pela oficina, que abastece o veículo e analisa as

condições do mesmo. Posterior a oficina os veículos voltam ao setor de viagens para serem

disponibilizados para as próximas programações.

3.5.10. Informações do Processo

Todos os entrevistados concordam quanto à importância de indicadores para a

empresa e para os departamentos e setores. Os principais recursos usados na coordenação do

departamento de transporte são os indicadores, arquivos e relatórios do setor. Tem-se ainda o

relato do uso de informações das ferramentas e software de trabalho, como o NR, rastreadores,

sistema de gerenciamento e manutenção da frota, tacógrafos e, em muitos casos, através dos

funcionários responsáveis por determinadas atividades. Estas informações são usadas para

ações de melhorias e/ou tomada de decisões gerenciais. Com relação às informações do

processo, essas são apontadas pelos depoimentos como necessárias para o acompanhamento

da produtividade da frota e dos motoristas, onde os indicadores de desempenho estão

presentes e auxiliam no gerenciamento das atividades. Contudo, observam-se falhas na

mensuração de alguns processos da empresa, onde os entrevistados citam que as informações

apresentam uma confiabilidade de 80%, informações geradas pelas atividades, principalmente

para processos não automatizados no sistema corporativo.

A partir das evidências dos dados coletados e apresentados neste capítulo

apresenta-se, no próximo capítulo, a análise que foi realizada sobre esses dados.

4. ANÁLISE DE DADOS

Nesse capítulo são apresentadas as análises efetuadas sobre os dados coletados nas fontes de evidências. Desta forma, são analisados os principais fatores relacionados à distribuição física e ao processo de roteirização do Vila Nova, onde são relacionados possíveis focos de problemas e sugestões para minimizá-los. Primeiramente, apresenta-se a divisão efetuada entre os fatores envolvidos no processo (item 4.1), os comentários sobre esses fatores e a classificação da roteirização da empresa.

4.1. Fatores envolvidos no processo

A partir da análise das fontes de evidências foi possível listar alguns fatores que

de forma geral, na análise dos especialistas da empresa, afetam direta ou indiretamente a

distribuição física e/ou o processo de roteirização da empresa. A Tabela 10 relaciona estes

fatores aos entrevistados que relataram o fator considerando o processo da empresa. É

necessário ressaltar que estes fatores não estão ordenados por grau de importância.

Tabela 10 – Fatores relacionados ao processo x entrevistados

FATORES | ENTREVISTADOS a b c d e f g h i j k

Fracionamento de produtos; X X X X X X X XRelação Peso/Volume x valor agregado; X X X X X X X X Comunicação; X X X X X X X X X X XProgramação das coletas x prazo máximo de retirada; X X X X X

Falta de Sinergia entre as cargas de entrega e as coletas; X X X X X

Efeito da paletização no processo de distribuição; X X X X X X X X Processo de carga e descarga; X X X X X X X X Parametrizações do software de roteirização; X X X X X Média de clientes atendidos por dia; X X X Sistema de zoneamento da empresa; X X X X Formas de pagamento; X X X X X X X X X XAtendimento dos pedidos na empresa; X X X X X X X XFilas de espera nos clientes; X X X X X X X X X XFalta de indicadores; X X X X X X X X Escolha do CD de Poços de Caldas e Transbordo. X X X X

ANÁLISE DE DADOS

98

Os entrevistados foram representados nesta tabela por letras, sendo elas:

a – encarregado de roteirização, b – encarregado de PCL, c – gerente de

transportes, d – encarregado de transportes, e – auxiliar de roteirização, f – auxiliar de

expedição, g – motoristas, h – ajudantes, i – gerente de vendas, j – encarregado de vendas, k –

encarregado de SAC .

Em um primeiro instante, estes fatores são relacionados ao processo da empresa e

a possíveis problemas que possam ocasionar. Posteriormente, estes fatores são comentados e

discutidos de forma mais abrangente.

4.1.1. Fracionamento dos produtos

Os 2.000 produtos fracionados da empresa foram considerados pelos entrevistados

um número bastante grande. Estes produtos nas diferentes embalagens de vendas (caixas

fechadas, pesados e levezas, conjuntos e fracionados) ocasionam problemas operacionais para

o departamento de transportes, principalmente na alocação da carga (movimentação,

separação da mercadoria e conferência) e entrega aos clientes, aumentando consideravelmente

o tempo de descarga. A grande movimentação das caixas dos produtos fracionados pode

provocar não só o aumento do tempo de descarga, como também avarias nos produtos, seja da

movimentação dos produtos nas caixas pela viagem ou pelo manuseio do motorista/ajudante

nas entregas.

Com relação a alocação dos produtos, os produtos pesados podem ser

acomodados de maneira incorreta nos paletes. Isto pode ocasionar produtos mais pesados em

cima de produtos leves ou frágeis. No primeiro caso os produtos leves podem amassar,

danificando suas embalagens; no segundo, os produtos podem estourar, molhando e/ou

estragando os outros produtos dos paletes.

Outro problema observado foi às desistências dos clientes pela compra de

produtos de outros fornecedores ou entregas não realizadas no prazo combinado, onde os

produtos por estarem nos paletes na seqüência de entrega ficam no meio do caminho, quando

as mercadorias não são entregues. Isto ocasiona grande movimentação dos produtos geradas

pelas separação e/ou procura nas entregas seguintes, que costumam gerar avarias nos

produtos. Esses problemas podem gerar atrasos nos próximos clientes, prejudicando o ciclo

do pedido e o lead time da entrega.

ANÁLISE DE DADOS

99

Conforme Botelho (2003), a distribuição de produtos é uma das principais

atividades das empresas, pois define o seu sucesso no processo de atendimento aos seus

clientes. Um bom planejamento desta atividade pode criar condições para alcançar a

eficiência e a confiabilidade no serviço prestado pela empresa, garantindo a satisfação dos

clientes e a redução dos seus custos. Pensando no planejamento destas entregas e um melhor

acompanhamento para os produtos fracionados seria interessante a análise do tempo de

entrega desses produtos fracionados. O problema principal é que os produtos que são

acomodados nas caixas plásticas diminuem o aproveitamento útil dos veículos e geram

necessidades de movimentações das caixas, conforme já citado. O que se pode observar é que

a separação e carregamento destes produtos no depósito são bastante rápidos, no entanto se

consideramos as médias de ocupação do veículo, mostrada na Tabela 11, justifica-se a

necessidade de um estudo mais aprofundado sobre uma melhor utilização dos veículos,

através de novas formas de alocação para os produtos fracionados.

Tabela 11 – Taxa de ocupação dos veículos

Indicador mês Mês 1 Mês 2 Mês 3 Utilização do veículo (Peso) 65,76% 66,86% 72,28% Utilização do veículo (Volume) 49,35% 55 % 56, 12%

Conforme podemos observar na Tabela 11, os valores de ocupação dos veículos

possuem uma alteração entre os meses, porém continuam ocasionando uma subutilização dos

veículos. Apesar da tabela trazer apenas três meses como exemplo, a subutilização dos

veículos pode ser observada ao longo da maioria dos meses de trabalho na empresa.

4.1.2. Relação Peso/Volume x valor agregado

O departamento de transporte constantemente se depara com os problemas de

peso e volume, onde o setor de roteirização tenta racionalizar da melhor maneira os recursos

existentes em função das necessidades dos clientes, para as rotas de entrega. O problema do

volume, caso não seja identificado na definição das rotas de entrega, gera problemas para o

depósito, na separação e formação das cargas que serão identificados quando os produtos não

conseguirem ser alocados nos veículos escolhidos para a entrega. Posteriormente, no

faturamento, onde há a impressão de documentos com os respectivos produtos, pesos e

ANÁLISE DE DADOS

100

veículos. O peso apresenta-se como outro fator problemático, onde diferente dos produtos

volumosos, o excesso de peso não é observado no depósito e sim nas multas por excesso de

peso ou por problemas nos veículos ocasionados pelo não balanceamento dos produtos. A

empresa procura analisar a relação valor/peso e/ou valor/volume, porém esta prática não é um

procedimento operacional.

Para as coletas, a relação peso x volume x valor está agregada ao departamento de

compras, que agenda junto ao departamento de transporte o dia e prazo máximo para a

retirada (coleta) dos produtos no fornecedor. O departamento de transporte apenas confirma

os valores de peso e volume para programar o veículo para a coleta dos produtos.

O setor de roteirização trabalha com a metodologia de limitação de peso e volume

no sistema de roteirização para as cargas de entrega, onde esta prática auxilia o roteirista,

através de mensagens ou parametrizações, na montagem das rotas e consecutivas cargas.

Contudo, observa-se várias cargas, pertencentes a rotas não racionalizadas, que apresentam

baixo valor agregado, pouco volume e/ou peso. Na prática, a ocorrência de problemas

existentes no cadastro dos produtos, quanto ao peso e volume, não permitem que as limitações

sejam respeitadas, ocasionando superlotações ou veículos subutilizados.

Com relação ao atendimento dos clientes, problemas com excesso de peso

geralmente ocasionam atrasos para as mercadorias chegarem ao seu destino; porém, na

maioria das vezes, isto não afeta o cliente. Já para os problemas de excesso de volume existe

na empresa a prática de limitação de compra ou corte de pedidos de alguns produtos de baixa

densidade, como o papel higiênico e o papel toalha. O alto volume desses produtos prejudica

a acomodação dos outros produtos nos veículos. Assim, a diretoria comercial entrou em

acordo com o departamento de transportes, estabelecendo esses limites de compra. No

entanto, obviamente, essa prática desagrada aos clientes, que não podem receber a totalidade

de seus pedidos, quando cortados.

4.1.3. Comunicação

Este fator está relacionado às informações que o processo gera ou troca com seus

elos de ligação, onde vários pontos podem ser melhorados se houver uma formatação

adequada das informações. Todas as informações podem ser relacionadas e tabuladas,

gerando assim um banco de dados com estatísticas importantes sobre clientes e fornecedores,

rotas etc. A falta de comunicação entre os departamentos e setores faz com que poucos setores

ANÁLISE DE DADOS

101

usem essas informações ou conheçam os problemas gerados na empresa. Pode-se dizer que

em muitos casos de entregas especiais ou coletas especiais (volumes maiores de cargas,

condições especiais de prazos e datas e/ou, bonificações ou brindes) depara-se com problemas

operacionais por falta ou falha na comunicação, como atrasos, programação incorreta de

veículos etc.

A literatura mostra que a deficiência da comunicação leva as empresas a

comprometerem seus custos logísticos sem obter os resultados de vendas. Isto pode ser

observado na relação estreita entre compras e transportes, quando após a negociação os

compradores informam ao departamento de transportes quando (data - previsão e tolerância

máxima para retirada), onde (Fornecedor, endereço, referência e cidade) e o que coletar

(produtos, especificações do produto, peso, volume). No entanto, vários problemas

principalmente na programação da data máxima de retirada, geralmente “considerados para

ontem”, tem como resposta para empresa custos excessivos de transportes.

A Tabela 12 mostra a diferença entre os valores cobrados e pagos ao

departamento de transportes. Independente da condição CIF e FOB, a definição da melhor

opção pode não ser a mais interessante realmente. Pode-se dizer que falta uma tabela padrão

de frete para os compradores usarem em suas negociações.

Tabela 12 – Perfil de cargas coletadas

Mês Nº de Coletas Diferença entre receitas e custo da retirada (%)

Mês 1 82 - 19,61 Mês 2 136 - 15,02 Mês 3 137 -09,97 Média 118,3 -14,867

Como se pode observar a tabela não apresenta os valores de receita e os custos da

retirada dos produtos, isto se deve ao fato da empresa solicitar que as tabelas fossem

apresentadas somente através de percentuais e não os valores. De forma geral, a tabela

apresenta uma consolidação do número de coletas realizada em um determinado mês e sua

respectiva diferença, gerada a partir dos valores cobrados pelo departamento de transporte e

os valores realmente recebidos. No caso do mês um, houve 82 coletas realizadas, onde para a

empresa realizar esta tarefa o departamento gerou um déficit de 19,61% entre o que realmente

foi gasto e o recebido.

ANÁLISE DE DADOS

102

4.1.4. Programação das coletas x prazo máximo de retirada

Para as compras realizadas na condição FOB, um fator a ser considerado é a

programação, que a partir de uma comunicação via e-mail, agenda uma possível coleta no

fornecedor. As informações são passadas juntamente com o prazo máximo para retirada, ou

seja, a data máxima permitida considerando as condições negociadas entre o fornecedor e os

compradores da empresa. Observa-se uma grande probabilidade de erros no envio da

informação, onde qualquer problema trará como resposta custos ou falta de eficiência no

atendimento dos clientes. Os produtos a serem coletados poderiam ter um pedido no sistema

corporativo, o que reduziria erros no envio de informação devido aos usuários. Este pedido

poderia validar as informações passadas pelos compradores ao departamento de transportes e

também seria uma fonte de verificação do status do pedido, evitando atrasos ou

esquecimentos (pelos e-mails).

Com relação ao prazo de entrega, os pedidos de coletas não possuem o tempo

mínimo necessário para o departamento de transporte se programar de maneira eficiente. Os

pedidos são feitos ao setor todos em caráter de urgência, onde muitas vezes o departamento de

transporte faz contratações que poderiam ser evitadas com um agendamento mais organizado.

Esta contratação em caráter de urgência pode ocasionar fretes pagos com o preço de

transportadoras acima do que poderia ser conseguido se houvesse uma cotação ou um

cadastro prévio de transportadoras parceiras. Este cadastro de transportadores e fretes padrão

justifica-se, pois a maior parte das coletas da empresa correspondem a “um par origem-

destino”, e estas rotas serão usadas com muita freqüência.

4.1.5. Falta de Sinergia entre as cargas de entrega e as coletas

A empresa trabalha com operações distintas para coletas e entregas, onde na

maioria das vezes os próprios veículos usados são diferentes. Os de coleta: cavalos e carretas

e trucks de 10.000 kg; os de entregas: tocos e trucks de 5.000,00 e ¾ de 3.500 kg. Na maioria

das vezes a única sinergia que é feita é para os cavalos/carretas que realizam transferência de

produtos nos pontos de transbordo ou na unidade de Vila Maria. Observa-se, no entanto, que

em função do volume de vendas, muitas vezes estas carretas são necessárias nas

transferências de produtos e com isto voltam vazias das unidades operacionais ou filiais. A

ANÁLISE DE DADOS

103

operação muitas vezes pode ser trabalhada com sinergia entre as cargas de entregas e coletas,

principalmente no aumento do sincronismo nas operações em situações de alto volume de

vendas.

Foi realizado um teste para medir o efeito da programação, criação e uso da tabela

de frete para coleta de produtos e sinergia nas cargas de entregas com posterior coleta. Os

valores são apresentados na Tabela 13, onde os meses 4 e 5 correspondem a valores após a

utilização da programação com aviso de coletas (informação vinda do departamento de

compras) de pelo menos 24 horas e flexibilidade na data máxima para coletar os produtos

(geralmente durante a semana). Os meses 6 e 7 correspondem às ações de programação

(continuar usando o critério anterior) e uso da tabela de frete criada pelo departamento de

transportes para os compradores. Finalizando os meses 8 e 9, correspondem a ações conjuntas

de programação, uso da tabela de frete e sinergia, onde obtiveram valores interessantes para o

setor.

Tabela 13 – Coletas com programação e sinergia

Mês Nº de Coletas

Diferença entre receitas e custo da retirada (%)

Mês 4 66 -05,00 Mês 5 90 -07,65 Mês 6 126 -2,51 Mês 7 84 0,70 Mês 8 119 06,80 Mês 9 61 08,00

Observa-se que as ações contribuíram para redução da diferença entre os valores

realmente gastos pelo departamento e suas receitas, onde nos meses 8 e 9 (com todas as ações

conciliadas) os valores recebidos pela empresa para realizar a tarefa de coleta foram maiores

que seus respectivos gastos, gerando percentuais positivos. Contudo, não se pode dizer que

apenas a programação, a criação da tabela de frete e a sinergia entre as coletas e entregas,

atuaram no processo e impulsionaram as diferenças entre as receitas e custo coletas (retiradas)

para valores positivos, pois não havia indicadores para acompanhar tais números. Depois de

evidenciados, os números foram acompanhados e cobrados mais de perto pelo gerente de

logística e não só pelo departamento de transportes. No entanto, o que pode ser dito é que

estas medidas contribuíram para a redução dos valores em questão.

ANÁLISE DE DADOS

104

4.1.6. Processo de carga e descarga

O processo de carga e descarga da empresa é bastante rápido, principalmente pelo

uso de equipamentos motorizados de movimentação interna (paleteiras e empilhadeiras

elétricas e a combustão interna). A maior parte dos produtos dos fornecedores são paletizados.

Com relação às entregas, a metodologia de separação é a montagem e formação de cargas

com base em paletes. Porém, o descarregamento nos clientes é realizado de forma manual por

motoristas e ajudantes. Este processo é relativamente demorado. Não foram feitos nesta

pesquisa estudos sobre o tempo de carga e descarga x cargas separadas na entrega. O que se

tem são médias tomadas como tempo padrão e usadas ao longo dos anos. Estas médias hoje

estão estimadas em 20 minutos. Observa-se que há casos especiais e estes são tratados a parte,

como perfis especiais.

Outro problema evidenciado é a movimentação dos produtos pelos motoristas no

pequeno espaço entre paletes dentro dos veículos, podendo ocasionar danos às mercadorias,

principalmente se alguma mercadoria é recusada no decorrer das entregas. Observa-se

também a ocorrência de produtos que não são entregues, pois não são encontrados nos paletes

na hora da entrega, sendo estes localizados em um outro cliente. Um ponto altamente elogiado

no processo pelos motoristas são os produtos que são unitizados e personalizados. Segundo os

entregadores, estes produtos são de fácil identificação, separação, conferência e entrega.

4.1.7. Efeito da paletização no processo de distribuição

A paletização dos produtos facilita a movimentação dos produtos na empresa,

sejam produtos vindos dos fornecedores (carga/descarga), sendo estes coletas ou não, como

no carregamento dos veículos de entrega. Segundo levantamentos realizados na empresa, as

cargas fracionadas, também conhecidas como cargas batidas, consomem pelo menos quatro

vezes mais recursos do depósito que as cargas paletizadas. Com relação à movimentação e

descarga dos produtos, a maior parte dos fornecedores possui padronização para o embarque

de seus produtos através de paletes padrão. Contudo, existem fornecedores que possuem

cargas fracionadas, e isto acarreta alguns problemas para a empresa. Os problemas podem ser

em nível de programação do veiculo para completar a carga, evitando prejuízos para valores

ANÁLISE DE DADOS

105

baixos, ou na descarga do veículo na empresa, onde o tempo médio de descarga é afetado,

pois existe o trabalho de montagem dos paletes para armazenagem dos produtos.

Como conseqüência imediata da falta de paletização tem-se uma lotação na área

de recebimento ou área de conferência, dependendo da quantidade de produtos x quantidade

de homens x horário de entrada do veículo nas docas de descarga. Algumas carretas chegam a

não ser utilizadas na roteirização e programação por não estarem disponíveis em função do

processo de descarga ou em um nível anterior a este, sem nem mesmo chegarem às docas para

iniciar o processo de descarga. No entanto, a paletização usada no processo de cargas de

entrega da empresa gera problemas de subutilização dos veículos e em algumas condições

atrasos na separação e entregas dos produtos aos clientes, além de alguns inconvenientes

quanto ao manuseio dos produtos, principalmente se alguma mercadoria é recusada no

decorrer das entregas.

4.1.8. Parametrizações do software de roteirização

O software da empresa apresenta várias parametrizações. Porém, os usuários da

ferramenta não as modificam. Em alguns depoimentos fica claro o receio por estes

parâmetros. Observa-se que existem condições de parametrizações que os usuários não

conseguem mensurar as implicações destas modificações nas rotas. Muitas das

parametrizações não são conhecidas. Pode-se dizer, conforme indica Pelizaro (2000) e Cunha

(1997) que os software de roteirização possui diversas parametrizações, porém nem mesmo a

empresa de consultoria que realiza o treinamento conhece todas as suas implicações. O

treinamento é bastante superficial, segundo o setor de roteirização. O encarregado

complementa que mesmo sem conhecer todos os parâmetros e suas implicações, um dos

maiores conhecedores sobre a utilização do software em atacadistas é o Vila Nova, pois estes

estão testando e modificando diversas possibilidades no dia a dia.

Com relação ao algoritmo de resolução do software, o fornecedor da ferramenta

não o revelou, pois afirma que o algoritmo é confidencial. Observa-se ainda uma demora na

obtenção de respostas relativas à roteirização na empresa de treinamento, o que pode ser

considerado um grande problema, uma vez que o software é difícil de ser calibrado e um

parâmetro pode trazer grandes mudanças nas rotas geradas.

ANÁLISE DE DADOS

106

4.1.9. Média de clientes atendidos por dia

A empresa trabalha atualmente com uma média de atendimento por região.

Porém, este conceito é um pouco vago na empresa, não há nenhuma documentação sobre

como estes valores foram calculados. Acredita-se que estes valores foram adotados pelo

conhecimento do roteirista em rotas passadas para as regiões. Esta quantidade precisa ser

revista e recalculada, uma vez que a quantidade de pontos atendidos por dia varia,

apresentando com isto variações nas entregas.

4.1.10. Sistema de zoneamento da empresa

A empresa não trabalha com o sistema de zoneamento considerando as divisões

de atendimento apresentadas na literatura. Existe a divisão de micro-regiões de atendimento

(nome dado pela empresa), porém estas divisões são apenas quebras de área em função de

acessos rodoviários e relevo para auxiliar o roteirista. A região de atendimento apresenta 15

divisões, conforme já apresentado na Figura 19. Estas divisões apenas ilustram uma separação

em nível de localização das rotas, sendo formados grupos com característica de proximidade,

porém sem a intenção de equilibrar a demanda e a utilização dos recursos. Contudo, há um

direcionamento com relação às características morfológicas das redes de transporte, nas vias

em forma de artérias com direções bem definidas. Não ocorre a limitação ao atendimento de

vários pontos sendo atendidos por um único veículo. Segundo os depoimentos, a subdivisão

das zonas foi dimensionada e delimitada através de uma sistemática empírica, baseada na

experiência contínua do próprio processo operacional.

A empresa trabalha ainda com a divisão das quadrículas, que foram criadas para a

utilização do software de roteirização, agrupando os clientes em uma determinada coordenada

geográfica. O maior problema para este tipo de divisão por quadrículas é exatamente o

agrupamento de vários clientes em um mesmo ponto de coordenada geográfica, pois neste

ponto não são considerados os deslocamentos entre pontos. Ao se considerar uma rota

realizando entregas em 3 cidades, por exemplo, sendo que em uma destas cidades a

quadrícula é composta por sete clientes, o tempo de direção entre as cidades é facilmente

identificado; porém, o deslocamento entre os clientes será zero, uma vez que pertencem à

mesma referência. O tempo real de atendimento segue estimativas e médias, porém qual a

ANÁLISE DE DADOS

107

quilometragem real e o tempo de deslocamento entre um cliente e outro? Qual a influência

desta divisão no lead time da roteirização? Perguntas que permanecem sem resposta na

empresa.

A Tabela 14 exemplifica algumas quadrículas da empresa, como se pode observar

os valores variam de 1 a 30 pontos (número de clientes). Desta forma, uma divisão que

deveria auxiliar a roteirização, pode gerar problemas, não possibilitando as racionalizações

desejadas pelo software no processo.

Tabela 14 – Relação Quadrícula x Cliente

Quadrícula nº de pontos

A 11 B 30 C 19 D 01

Considerando o número de veículos para atender a todas as rotas e zonas, hoje a

empresa não apresenta problemas com esta quantidade, tendo em média 40 rotas por dia.

Porém, é importante ressaltar que em momentos de pico de vendas (geralmente em

promoções especiais) a frota não consegue atender a esta demanda.

Um outro fator bastante relevante é que as rotas criadas possuem uma divergência

grande na quilometragem rodada em comparação a planejada, conforme exemplifica a Tabela

15. Esta tabela apresenta no mês 1, um resultado 46,05% para a divisão entre a

quilometragem apontada nas rotas geradas pelo NR e a quilometragem real percorrida, ou

seja, se houvesse uma rota planejada para percorrer 100 km a rota executada percorreria

realmente algo em torno de 217 km ( %05,4615,217

100==aDivergênci ). Esta diferença se deve

praticamente pela quilometragem não computada dentro das quadrículas.

Tabela 15 – Relações de utilização dos veículos

indicador mês Mês 1 Mês 2 Mês 3 Divergência de km (NR/real) 46,05% 60,26% 49,75%

ANÁLISE DE DADOS

108

Analisando os índices apresentados na tabela nota-se que não há como usar o

recurso do software para a correção de linha reta (distância) em função da rede, ou aplicar

valores multiplicativos para tentar corrigir os valores nos relatórios gerenciais.

4.1.11. Formas de pagamento

A forma de pagamento é cadastrada para cada cliente, em função de uma análise

de setor de crédito da empresa, onde depois de validadas as opções de forma de pagamento,

os clientes escolhem a forma que será realizada a compra. Os motoristas são informados da

forma de pagamento por relatórios impressos pelo setor de faturamento da empresa. Os

motoristas, após terminarem a descarga e conferência dos produtos, entregam as notas fiscais

aos clientes, esperam a assinatura dos canhotos e o pagamento. Quando os clientes optam por

compras com pagamento via boletos, os canhotos dos boletos equivalem ao pagamento da

mercadoria para o motorista. Este procedimento de recebimento gera problemas operacionais

como, por exemplo, constantes esperas para pagamentos ou assinaturas dos canhotos de

recebimento, que ocorrem, pois os clientes responsáveis pelas compras não estão no local ou

não estão dispostos a receberem os produtos. Outro problema encontrado são as devoluções

geradas pelo não recebimento dos produtos, podendo ocasionar avarias e danos nos mesmos

em função das entregas posteriores.

4.1.12. Atendimento dos pedidos na empresa

O processo apresenta problemas vinculados aos horários de corte, onde os pedidos

enviados após esses horários, geralmente pedidos complementares de clientes que já

realizaram alguma compra, são armazenados nas cargas de trabalho para posterior

roteirização. Contudo, pela diretriz de atendimento estes pedidos são roteirizados pelo menor

tempo, muitas vezes agrupados com outras regiões sem qualquer preocupação com a

racionalização dos recursos. Este critério valoriza a prestação de serviço ao cliente, porém

penaliza o departamento de transportes no aumento dos custos relativos às entregas. Observa-

se neste ambiente, muitas cargas com pesos, volume e valores baixos; em função disto, muitas

apresentam prejuízos para a empresa.

ANÁLISE DE DADOS

109

4.1.13. Filas de espera nos clientes

Filas de espera são um problema constante dos motoristas que ficam a espera de

sua descarga por horas e horas, com variações de tamanho e tempo, dependendo do dia e da

necessidade dos clientes para com as mercadorias. Para esse problema não há muitas

soluções, as práticas usadas na empresa para tentar minimizar o problema são conversar com

os clientes, bonificações por ganho logístico, treinamento de motoristas para se portarem da

melhor maneira possível nestes clientes, criando um ambiente de amizade entre cliente e

empresa. No entanto, o problema persiste, o que prejudica o planejamento das rotas e a

programação dos veículos.

4.1.14. Falta de Indicadores na Empresa

A empresa possui muita informação ao logo de todo o fluxo dos produtos.

Contudo, estas informações não estão estruturadas para atender aos departamentos e setores.

Observa-se nos depoimentos que todos concordam com relação à importância dos indicadores

para a empresa. Isto fica evidente no depoimento do gerente de transporte “sem os

indicadores não conseguiríamos gerenciar nossas atividades e processos”.

O departamento de transporte trabalha com indicadores de faturamento, custo do

km rodado, custo de entrega por região, custos e despesas dos setores de transportes, valor

mínimo de venda por cliente, valor mínimo de venda por praça, entregas realizadas por km,

entregas por hora, produtividade dos motoristas, devoluções por região e por motoristas. No

entanto, estes indicadores não estão presentes nas rotinas do dia-a-dia e sim em fechamentos

de ações mensais, ou periódicas. Com relação a roteirização, o setor comentou sobre os

indicadores, que valores mínimos de cargas foram sugeridos como balizadores da rotina

operacional, porém a direção da empresa passa por cima destes indicadores propostos.

4.1.15. Escolha do CD de Poços de Caldas e Transbordo

Com relação à escolha da localização do CD em Poços de Caldas, para alguns

entrevistados, surgiu pelo espírito empreendedor dos donos, que encontraram na cidade um

ANÁLISE DE DADOS

110

desafio pessoal. Para os especialistas vinculados ao setor de planejamento e controle logístico

(PCL), à resposta gira em torno da posição estratégica da cidade, que possuía na época fácil

acesso às cidades do estado de São Paulo e de Minas Gerais, e ainda, pelas cidades menores

da região que representavam uma gama de clientes potenciais. Este tópico não será discutido,

pois envolve muitas variáveis. Existem vários métodos de análise propostos na literatura,

como centro de gravidade, análise multicritérios, localização de facilidades, entre outras. Da

mesma forma, os pontos de transbordo não foram descritos nesta pesquisa, apesar de serem

usadas para auxiliar no processo de distribuição física do Vila Nova, este tema também possui

muitos métodos de resolução descritos na literatura. O tema é bastante abrangente, existindo

neste ambiente a discussão de áreas de trabalho, onde para alguns autores este assunto é

encarado como um recurso de transporte para aumentar o dinamismo da operação. Para

outros, estas unidades são recursos estratégicos de armazenagem, mesmo para os casos onde a

transferência ocorre no momento da chegada das mercadorias. Assim, tanto a escolha da

localização do CD como as unidades operacionais de transbordo serão deixadas como

recomendação para trabalhos futuros.

A Tabela 16 apresenta um resumo de algumas vantagens e desvantagens de cada

um dos fatores descritos a partir das fontes de evidências.

O item 4.1.15 não será tratado nesta tabela, pois não foi avaliado neste trabalho.

4.2. Comentários sobres os fatores evidenciados no processo

O processo de roteirização da empresa apresenta os fatores (descritos no item

anterior) se relacionando entre si e, de modo geral, estes fatores alteram as características do

problema de roteirização e programação de veículos. Como exemplo tem-se:

• A relação entre os fatores: fracionamento, peso e volume, estes fatores podem

ser trabalhados visando uma melhor alocação dos produtos nos veículos e

rotas, alcançando por conseqüência um melhor aproveitamento dos veículos e a

redução do número de avarias e danos nos produtos pela movimentação dos

mesmos nas entregas. Estes fatores alteram diretamente as características de

restrição de capacidade e tipos de veículos.

• Com relação à carga e descarga, uma mudança operacional pode ocasionar

problemas no processo de roteirização. Recomendam-se estudos sobre o tempo

ANÁLISE DE DADOS

111

de carga e descarga x cargas separadas na entrega, atualizando os tempos

médios usados no planejamento das rotas.

• A paletização é algo indispensável na carga e descarga dos produtos coletados

nos fornecedores. Porém para as entregas é necessária uma revisão sobre este

procedimento. Com isto, os espaços úteis de carga dos veículos podem ser mais

bem aproveitados. Observa-se que a paletização afeta o fator carga e descarga,

que por sua vez sofre influência dos fatores peso, volume e fracionamento.

A relação entre estes fatores está associada às restrições de capacidade dos

veículos, criando problemas aos tempos da rota, programação de pessoal e outros.

Para os pedidos enviados depois do horário de corte, nota-se a ocorrência de

problemas operacionais. Dentre eles tem-se rotas pouco interessantes em nível de custos, com

valores, pesos e volumes bastante baixos e veículos subutilizados. Este problema é agravado

pela diretriz da empresa que busca praticar o menor tempo de entrega. Considerando a

qualidade de serviços esta prática é muito interessante, porém a empresa deve analisar a

qualidade de serviços x os custos de transportes, de modo a evitar gastos desnecessários.

A comunicação é um outro fator de problema na empresa, porém pode ser

resolvido. Este fator possui participação direta no processo de roteirização e programação.

Conforme apresentado nos testes, uma simples melhoria na programação e sinergia das rotas

apontaram economias significativas nos gastos de coletas. É importante ressaltar que de nada

adianta ter muita informação, ela precisa ser estruturada e monitorada no fluxo para que se

tenha o resultado esperado.

Um ponto ressaltado pelos entrevistados e bastante discutido com o pesquisador

foi a não roteirização das coletas, tópico que apresentou opiniões discordantes. Por um lado,

entrevistados afirmavam que não há necessidade de se roteirizar as coletas, pois estas rotas

precisam apenas de uma programação em função da disponibilidade de cargas existente para

os veículos (carretas e os cavalos), sejam elas da casa ou contratadas. Já para outros, a

afirmação é que esta operação poderia ser roteirizada, onde a partir dos dados gerados na

roteirização haveria um aumento na precisão das informações. Esta precisão, na visão dos

especialistas, aumentaria o nível de informação para as apurações de custos, controle interno,

posicionamento efetivo dos veículos nas operações diárias. Com isto, a empresa teria

condições de realizar de maneira mais eficiente a sinergia de cargas em nível operacional.

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ANÁLISE DE DADOS

115

O software da empresa apresenta várias parametrizações, porém os usuários não

conhecem as implicações destas parametrizações nas rotas. Esta ferramenta apresenta um

grande potencial para empresa, no entanto, o software tem que ser explorado na sua

totalidade. Analisando as características e requisitos de software comerciais citadas por Cunha

(1997) e Assad (1991), observa-se que o NR apresenta a maior partes delas. No entanto, não

possui: recursos de contratação de terceiros e múltiplos compartimentos por veículos; para a

função objetivo, não há opção de minimizar o número de veículos; nos resultados não se tem

relatórios de utilização dos veículos, programação do motorista e opção de relatórios

definidos pelos usuários. Com relação ao fornecedor, prestador de manutenção e treinamento,

o Vila Nova precisa de ações diretas para com este fornecedor, pois com certeza o software

precisa de uma melhor utilização. Este ponto foi bastante discutido entre os entrevistados e o

pesquisador, pois durante toda a pesquisa foram solicitadas informações sobre o produto que

não obtiveram resposta. Esta pratica é freqüente, e pode ser observado em outras situações

como mostra o depoimento: “Nós já tentamos saber com a empresa qual é o algoritmo de

resolução usado para a roteirização, porém o software continua uma caixa preta. Todas as

vezes que perguntamos as respostas foram sempre as mesmas, que este algoritmo é

confidencial, sendo o segredo do software”.

A quantidade de clientes e os sistemas de zoneamento estão diretamente ligados,

onde uma melhor distribuição dos clientes em zonas ótimas e com padrões bem definidos

podem trazer ganhos para a empresa. Observa-se que as divisões chamadas de quadrículas

geram distorções nas quilometragens rodadas, não permitindo que os roteiristas usem as

quilometragens reais para se nortearem quanto aos custos das rotas. É importante evidenciar

que as quadrículas e o não conhecimento das parametrizações do software podem ocasionar

manutenções manuais constantes nas rotas. Estas modificações apresentam-se como uma

preocupação para os entrevistados. Faz-se necessária a documentação destas modificações,

onde através de uma revisão das parametrizações e divisões regionais as rotas podem se

aproximar das rotas esperadas pelo roteirista. A mudança das rotas pelo conhecimento dos

roteiristas pode ocasionar problemas futuros em possíveis mudanças de profissionais.

Observa-se que a rede usada no software precisa de uma manutenção evidenciando pontos de

precariedade da malha rodoviária, isto ocasiona elevados custos de manutenção da frota e

prejudica o planejamento das rotas, principalmente no estado de Minas Gerais.

Pode-se observar durante o acompanhamento da pesquisa em campo que as rotas

são alteradas, porém estas modificações não são documentadas. Os entrevistados não

souberam informar porque estas modificações são necessárias e como se resolveria ou

ANÁLISE DE DADOS

116

diminuiria a freqüência destas alterações. Todos estes fatores colaboram para a roteirização

baseada no conhecimento e na experiência dos roteiristas nas regiões de atendimento. Com

isto, muitas vezes não são consideradas todas as características e restrições, não permitindo

que o problema seja racionalizado.

A diretriz de atendimento, (que considera que as entregas devem ser realizadas no

menor tempo possível) não foi apontada como fator relacionado a problemas na roteirização,

isto pode ser explicado pelo fato da empresa usar esta diretriz como estratégia de marketing,

onde o atendimento no menor prazo representa um diferencial de mercado. Porém esta

estratégia está diretamente ligada a criação das rotas, influenciando o roteirista na decisão de

mandar ou não uma determinada mercadoria para um cliente. Esta diretriz pode provocar com

certeza custos elevados, que podem ser evitados pela racionalização dos recursos, sem afetar

drasticamente a qualidade das rotas no que tange ao atendimento. Com relação à qualidade

das rotas, alguns entrevistados criticam algumas rotas planejadas. Porém, apesar das

reclamações sobre a qualidade das mesmas, observa-se que segundo as estatísticas da empresa

os clientes estão satisfeitos com a qualidade do atendimento e os prazos de entregas. Contudo,

apesar dos depoimentos apontarem o tempo de entrega como um fator mais importante na

qualidade dos serviços prestados, sendo muitas vezes tomadores de pedidos, o custo de

transporte também deve ser considerado. Este valor é considerado alto na empresa,

praticamente 4,2% do valor faturado.

Outro problema que pode ser citado é a falta de indicadores operacionais para

analisar o desempenho das rotas criadas. Existe a preocupação do roteirista quanto à relação

peso x volume x valor, porém não são analisadas diariamente como fator limitante de

formação de rotas. Este fato, aliado à diretriz imposta pela empresa (menor tempo de entrega

para atendimento dos clientes), faz com que o controle dos valores não ocorra como deveria.

O setor de roteirização e o departamento de transportes precisam acompanhar indicadores

operacionais, para que possam ter uma referência de trabalho, principalmente desta qualidade

de rota e usá-los no benchmarking. Estas informações são cruciais no planejamento da

distribuição física e das rotas.

ANÁLISE DE DADOS

117

4.3. Classificação da roteirização da empresa segundo a

literatura

Com relação aos problemas de roteirização de veículos, de modo geral, segundo a

origem e destino do trajeto, os pontos de origem e de destino são coincidentes. O tipo de

modelagem o problema de roteirização é por nós, onde os nós representam os depósitos,

unidades operacionais (UOs), clientes e/ou fornecedores.

Para as classes de problemas de roteirização das atividades básicas de distribuição

comercial citadas por Assad (1991), observa-se à presença de duas das três categorias citadas,

sendo:

• Pura Coleta ou Pura Entrega, entregas diárias dos clientes e coleta dos

produtos nos fornecedores. Conforme descrito no capitulo anterior a empresa

possui operações distintas.

• Precedente com a opção de backhauls, algumas coletas apresentam esta

classificação, geralmente, para as coletas que usam os veículos que passam

pelas UOs, nas transferências de mercadorias.

• Com relação à Coleta combinada com entrega, a empresa não apresenta esta

modalidade.

As atividades da empresa apresentam problemas que podem ser considerados

como uma combinação de problemas de roteirização e programação, e ainda, o problema de

roteirização e programação de veículos com janelas de tempo (PRPVJT). Observa-se que os

clientes possuem variadas janelas de tempo, que são agrupadas em função de facilidade de

manutenção em perfil de clientes. Com relação a classificação de Bodin et al. (1983) a

empresa pode ser enquadrada nas categorias de “Cavalos mecânicos para carretas com carga

completa” e “Cavalos mecânicos para carretas com carga parcial”.

Para as características citadas por Cunha (1997), tem-se:

• a roteirização de entregas pode ser dita como roteirização em meio urbano, e;

• as coletas possuem característica de roteirização intermunicipal.

Observa-se que a empresa não trabalha com o conceito de otimização, o máximo

que se pode dizer é que ela tenta racionalizar seus recursos. Porém, isto é prejudicado pela

diretriz de atendimento da empresa. Já a programação dos veículos é considerada a partir das

especificações do conjunto (veículos, motorista e ajudante). Cada conjunto possui suas

ANÁLISE DE DADOS

118

especificações de rendimento, onde são consideradas. Para evitar que determinadas rotas e

programações não sejam cumpridas, a empresa trabalha com:

• O sistema de fila de chegada (o motorista que chega primeiro é o primeiro da

fila para viajar);

• Remuneração com salário composto por parte fixa (salário base, menor valor

do sindicato de motoristas ou ajudantes) mais variável. A parte variável do

salário é composta pela composição de quatro variáveis: quilometragem,

quantidade de viagens, número de entregas realizadas e peso, onde cada

variável possui valores que multiplicados pela quantidade total do mês

compõem o salário, e;

• Bonificação mensal dada aos motoristas que seguem uma série de exigências

de trabalho, que variam de limpeza do veículo, check list (lista de verificação)

de manutenção, atrasos e/ou problemas no decorrer do dia a dia.

Após a análise dos dados, o próximo capítulo apresenta as conclusões do trabalho.

5. CONCLUSÃO

O objetivo desse trabalho foi analisar a distribuição física e a rotina operacional de

roteirização e programação de veículos de uma empresa do setor atacadista. Após uma revisão

bibliográfica sobre os principais temas envolvidos, foi realizado um estudo de caso no

Atacado Vila Nova, situado no Sul de Minas Gerais, empresa de grande porte com mais de 60

anos de atuação na área e um intenso processo de distribuição física e roteirização. Para a

condução do estudo de caso, foram utilizadas como fontes de evidências: documentação,

registros em arquivos, observação direta e entrevista estruturada. Como resultado do estudo,

foi feita uma descrição geral do processo operacional de distribuição física, buscando-se

identificar os fatores considerados críticos para o processo, onde foram criados

macrofluxogramas e fluxogramas para facilitar a visualização do processo. Especial atenção

foi dedicada ao processo de roteirização e programação de veículos, sempre tendo como

referência os conceitos encontrados na literatura especializada. Foi possível identificar que a

teoria e a prática, no que tange à idéia de otimização da roteirização e programação, ainda

estão distantes.

O escopo da empresa é o atendimento no menor prazo, não se preocupando com

os custos em um primeiro instante. Portanto, ainda falta definir claramente qual é o melhor

método de trabalho, revisando esta diretriz de atendimento, onde a roteirização da empresa

estudada deve rever os conceitos e funções aplicadas ao setor. Deste modo, o setor de

roteirização deve trabalhar para se aproximar da proposta de racionalização das rotas criadas,

potencializando o uso das ferramentas de trabalho, software e com a criação de indicadores de

acompanhamento.

Outro ponto de destaque é à visão da roteirização na empresa estudada. Todos os

entrevistados parecem entender que a roteirização é importante para a melhoria dos processos

e na racionalização dos recursos de transportes. Contudo, o próprio gerente de transportes, na

verdade, não aplica estes conceitos considerados de grande importância para a distribuição

física, considerando mais a gestão das atividades no fluxo logístico. Isso permite que sejam

feitas algumas especulações quando se confronta a realidade prática com o que foi revisado na

literatura sobre roteirização. Essa pode ser uma das explicações do porquê o setor de

roteirização não está vinculado ao departamento de transportes e, os indicadores de

desempenho não são cobrados com maior rigor.

CONCLUSÃO

120

Um dos problemas mais críticos evidenciados nesta pesquisa é a limitação quanto

à parametrização do software, que afeta diretamente a qualidade das rotas, onde a empresa usa

a ferramenta somente para agrupar os pedidos. A experiência do roteirista é considerada como

fator decisivo na formação da rota. Cabe ressaltar ainda que há muitas modificações manuais

na rota, porém sem documentação. Estas modificações podem estar vinculadas a estas

parametrizações ou ao sistema de quadrícula/zoneamento criado na empresa.

Mais um fator importante a ser citado é a relação entre o fornecedor do software e

a empresa, que segundo os entrevistados não mostram todo o potencial do software. Um

ponto interessante que pode ser ressaltado foi à comparação do software da empresa em

relação aos pontos descritos por Cunha (1997) e Assad (1991). O software apresentou muitas

características positivas da literatura e respostas heurísticas de boa qualidade. Porém, a

ferramenta não é usada para este fim. No dia-a-dia, o máximo que o setor de roteirização

alcança é uma racionalização dos recursos empregados: a otimização ainda se encontra num

horizonte distante.

O ambiente externo, caracterizado por filas de espera com os clientes e outros

fatores como: quebras não previstas, paradas não programadas etc., imprimem pontos que

despertam nos gerentes a resolução isolada do problema. Isto pode ser observado na

facilidade da equipe em tomar decisões rápidas e implementá-las, quando surgem mudanças

no cenário da empresa. Porém, estas modificações não são documentadas para possíveis

comparações futuras do processo de distribuição. Contudo, vários estudos mostram a

eficiência da documentação e padronização dos métodos de solução. Se cada departamento

busca seus objetivos individuais e nenhum deles possui indicadores ou informações que

permitam uma visão sistêmica, as áreas e setores operacionais não conseguirão perceber como

o seu desempenho pode influenciar nos resultados da empresas.

As conclusões deste estudo são de natureza qualitativa, em função disto não se

pode traçar conclusões de cunho quantitativo, relacionando os parâmetros e fatores usados na

descrição do processo de distribuição física ou da roteirização e/ou maior ou menor influência

de variáveis envolvidas. A elaboração do roteiro de entrevistas da pesquisa facilitou a coleta e

análise de dados sobre as questões fundamentais ao processo de roteirização e programação

de veículos. O estudo de caso realizado evidenciou que aspectos teóricos podem ser

facilitadores na prática das empresas. A teoria previamente estudada possibilitou que os

trabalhos fossem executados analisando as características descritas na literatura como pontos

a serem seguidos. Este fato pode ser comprovado pelo resultado deste trabalho, uma vez que

foi apresentado aos envolvidos no estudo e no processo de roteirização os ganhos que a

CONCLUSÃO

121

empresa poderia ter com o uso de metodologias estruturadas para a identificação, descrição,

documentação e análise do processo, entre outras as vantagens existentes na relação entre

empresa e academia.

Como conclusão geral, pode-se afirmar que a empresa, apesar de utilizar diversos

conceitos e ferramentas de apoio em seu processo de distribuição física, especialmente um

software robusto de roteirização, ainda é refém da falta de informações em processos

operacionais tecnicamente simples (como as distâncias viárias exatas entre os clientes). Como

conseqüência, o processo acaba por ser excessivamente dependente do fator humano em

diversas etapas, ou seja, da experiência prática do profissional envolvido. No entanto, na visão

da empresa ela trabalha com o ambiente ideal de distribuição física e roteirização, pois atende

as diretrizes impostas pela relação diretoria/clientes/mercado. Para isto, muitas vezes não há a

preocupação com custos e racionalizações, mas sim apenas com a satisfação dos clientes.

5.1. Recomendações para Futuros Trabalhos

Como recomendação para pesquisas futuras tem-se:

• Analisar as informações quantitativamente, visto que este trabalho buscou

analisar as informações e suas possíveis relações de forma qualitativa;

• Análise do método proposto para pesquisas de múltiplos casos, onde vários

atacadistas devem ser considerados;

• Análise quantitativa das rotas geradas pelo software da empresa (NR);

• Análise das unidades operacionais da empresa (Transbordos);

• Análise e simulação do processo de distribuição física do Vila Nova;

• Criar uma formulação matemática específica para problemas de roteirização e

programação em atacadistas;

• Realizar a roteirização e programação dos veículos com auxilio de outros tipos

de roteirizadores, preferencialmente aqueles que estejam associados aos

Sistemas de Informações Geográficas.

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