Análise do Ba Durante o Processo Scrum

ANÁLISE DO BA DURANTE O

PROCESSO SCRUM

MAYSA ALVES DA CONCEIÇÃO SILVA ()

[email protected]

HEITOR RORIZ FILHO ()

[email protected]

HELENA DE FÁTIMA NUNES SILVA ()

[email protected]

Resumo: DEMONSTRA A IMPORTÂNCIA DO BA EM EQUIPES DE PROJETOS

SCRUM. O BA CORRESPONDE AO AMBIENTE PROPÍCIO PARA A

CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO, PODENDO SER DIVIDIDO EM QUATRO

TIPOS: BA DE CRIAÇÃO, BA DE INTERAÇÃO, BA VIRTUAL E BA DE

TREINAMENTO. CADA TIPPO DE BA CORRESPONDE A UM PROCESSO

DO MODELO SECI DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO: SOCIALIZAÇÃO,

EXTERNALIZAÇÃO, COMBINAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO. ANALISA O BA A

PARTIR DA VERIFICAÇÃO DE PRÁTICAS RELACIONADAS AOS QUATRO

TIPOS DE BA E AOS PROCESSOS DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO DO

MODELO SECI, ATRAVÉS DA ANÁLISE DO GUIA OFICIAL DO SCRUM E

ATRAVÉS DE ENTREVISTAS REALIZADAS COM INTEGRANTES DE

PROJETOS SCRUM. FORAM ENCONTRADAS PRÁTICAS RELACIONADAS

AOS QUATRO TIPOS DE BA, NO DECORRER DO PROCESSO SCRUM,

PODENDO-SE CONCLUIR, PORTANTO, QUE O SCRUM POSSUI UM

AMBIENTE FACILITADOR PARA A CONVERSÃO DO CONHECIMENTO E

QUE SUA CORRETA IMPLANTAÇÃO É FUNDAMENTAL PARA

CONVERSÃO DO CONHECIMENTO.

Palavras-chaves: BA; MODELO SECI; CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO; SCRUM.

BA ANALYSIS DURING THE SCRUM

PROCESS

Abstract: THIS PAPER DEMONSTRATES THE IMPORTANCE OF BA IN PROJECT

TEAMS THAT WORK WITH SCRUM. BA IS THE PROPER ENVIRONMENT

TO THE CREATION AND CONVERSION OF KNOWLEDGE AND CAN BE

DIVIDED IN FOUR TYPES: CREATION, INTERACTION, VIRTUAL AND

TRAINING BAS. EACH TYPE OF BA CORRESPONDS TO A PROCESS IN

THE SECI MODEL OF KNOWLEDGE CREATION: SOCIALIZATION

XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de projetos e Engenharia de produção

Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2010

2

EXTERNALIZATION, COMBINATION AND INTERNALIZATION. THE

ANALYSIS IS MADE FROM VERIFICATION OF PRACTICES RELATED TO

THEFOUR TYPES OF BA AND THE PROCESSES OF

KNOWLEDGECREATION IN THE SECI MODEL FOUND IN THE

SCRUMGUIDE AND IN INTERVIEWS DONE WITH PARTICIPANTS

OFPROJECTS MANAGED WITH SCRUM. PRACTICES RELATED

TOALL FOUR TYPES OF BA WERE OBSERVED WHAT LEADS TO THE

CONCLUSION THAT SCRUM HAS PRACTICES AND ACTIVITIES THAT

PROMOTES KNOWLEDGE CREATION AND CONVERSION.IT ALSO

FACILITATES AND PROMOTES THE CREATION OFENVIRONMENTS

FRIENDLY TO KNOWLEDGE CREATION ANDCONVERSION.ITS

CORRECT IMPLEMENTATION IS ALSO FUNDAMENTAL IN ORDER TO

OBTAIN THESE ADVANTAGES.

Keyword: BA; SECI MODEL; KNOWLEDGE CREATION; SCRUM.



3

1. Introdução

O conhecimento é a principal vantagem competitiva para uma organização

(STEWART, 1998). Nesta nova realidade, são mais bem sucedidas as organizações que

conseguem converter o conhecimento em novas oportunidades de produtos ou serviços.

Para tanto, as organizações precisam traçar metas e ações no sentido de otimizar a

criação e o compartilhamento do conhecimento. Torna-se necessária, portanto, a

implementação de um ambiente propício à criação do conhecimento, o qual é denominado

como Ba.

O termo Ba, de origem japonesa, pode ser traduzido como “espaço”. Nonaka e Konno

(1998) definem Ba como um espaço compartilhado que serve para a criação do

conhecimento. Segundo os autores, há quatro tipos de Ba. Cada tipo corresponde a uma etapa

específica do Modelo SECI de criação do conhecimento, que consiste em um processo

espiralado com quatro etapas: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização.

O Ba pode ser um espaço físico, virtual ou mental, como por exemplo, escritórios de

trabalho, formação de equipes de projeto, reuniões, trocas de e-mails e interação com clientes.

Empresas que, para atingir seus objetivos de negócios, desenvolvem suas atividades com uma

abordagem baseada em projetos, são intensivas em conhecimento, pois possuem

características como a interação constante entre integrantes da equipe, equipes

multidisciplinares e experimentação constante.

Dentre tais empresas, aquelas que utilizam Scrum como framework de gerenciamento

de projetos devem, em teoria, proporcionar espaços adequados para a criação/conversão do

conhecimento, tendo em vista que o Scrum baseia-se no artigo The New New Product

Development Game, de Nonaka e Takeuchi. Este artigo foi publicado na revista Harvard

Business Review, em 1986 (SUTHERLAND, 2006). Neste artigo, os autores sugerem uma

nova abordagem para desenvolvimento de produtos, a abordagem rúgbi, fazendo uma

analogia com a jogada scrum deste jogo (que demanda forte trabalho em equipe). De acordo

com esta abordagem, o produto é desenvolvido através da interação constante entre uma

equipe multidisciplinar, que trabalha conjuntamente do início ao fim do projeto e está

comprometida com a experimentação constante (Nonaka e Takeuchi, 1986).

A partir de 1995, o termo Scrum passa a descrever um framework para o

desenvolvimento de produtos, utilizado para organizar equipes, com o objetivo de produzir

mais e com maior qualidade (SCHWABER, 2007). É um processo simples de trabalho que

pode ser utilizado por qualquer empresa que necessite de um processo de gerenciamento de

projetos. O Scrum é atualmente o framework mais difundido de gerenciamento ágil de

projetos. Pode ser utilizado em projetos de diversos tipos, apesar de sua origem ter sido em

projetos de software.

Dado o exposto, o foco deste trabalho é a análise de como o processo Scrum pode

influenciar a criação de conhecimento organizacional. Mais especificamente, este trabalho

tem como objetivo a análise de como equipes de projetos, que utilizam o framework de

gerenciamento de projetos Scrum, dão suporte à criação do conhecimento, em torno do

conceito de Ba.



4

2. O processo Scrum

Originalmente, o Scrum foi desenvolvido para ser implementado em equipes de

desenvolvimento de produtos de software. Porém, pode ser utilizado por qualquer empresa

que necessite implementar processos de gerenciamento de projetos, tais como agências de

publicidade, projetos de arquitetura, bancos, etc.

Segundo Schwaber et al. (2007), o Scrum é um framework dentro do qual pode-se

empregar diversos processos e técnicas para desenvolver produtos complexos. A estrutura do

framework Scrum é composta por três papéis, seis eventos/cerimônias com duração fixa,

quatro artefatos e pelas regras, conforme segue:

Papéis: Product Owner, Scrum Master e o time;

Eventos com duração fixa: Planejamento da Versão para Entrega, Sprint,

Reunião de Planejamento da Sprint, Revisão da Sprint, Retrospectiva da

Sprint e Reunião Diária;

Artefatos: Backlog do Produto, Backlog da Sprint, Burndown de Versão

para Entrega e Burndown de Sprint;

Regras: fazem o elo entre os eventos, os papéis e os artefatos do Scrum.

De acordo com o Schwaber (2009), os três papéis formam os Times Scrum, projetados

para otimizar flexibilidade e produtividade. Para esse fim, eles são auto-organizáveis,

interdisciplinares e trabalham em iterações. O Scrum Master é responsável por garantir que o

processo seja entendido e seguido; o Product Owner é responsável por maximizar o valor do

trabalho que o Time Scrum realiza e o time executa o trabalho propriamente dito.

A Figura 1 ilustra o processo de trabalho do framework Scrum, composto por eventos

e artefatos. O círculo maior, na cor verde, representa o evento Sprint, o coração do Scrum. É

uma iteração com duração de um mês ou menos, consistente com o esforço de

desenvolvimento. Durante uma Sprint, o time inicia o trabalho focando em determinadas

funcionalidades do produto em desenvolvimento e ao final da Sprint, tais funcionalidades

devem estar completamente prontas. Todas as Sprints tem como resultado um incremento do

produto final ou, dependendo do número de Sprints já executadas, o produto final. Sendo

assim, o time trabalha Sprint a Sprint, focando em subconjuntos de funcionalidades do

produto em questão, até que o produto final, de acordo com as necessidades do cliente, seja

alcançado.

O Backlog do Produto e o Backlog da Sprint também estão ilustrados na Figura 1. O

Backlog do Produto é uma lista priorizada de tudo que é necessário no produto, ou seja, a lista

completa de funcionalidades do produto. Como Scrum trabalha em iterações, o time deve se

focar em subconjuntos de tais funcionalidades, caso contrário não teria como atingir o

objetivo final de uma Sprint. O Backlog da Sprint é o subconjunto. Tais funcionalidades são

detalhadas e é obtida uma lista de tarefas para se obter um incremento do produto final, ou o

produto final propriamente dito.

A Figura 1 também ilustra o restante dos eventos que fazem parte do processo do

Scrum, tais como: Reunião de Planejamento da Sprint, Revisão e Retrospectiva da Sprint e

Reunião Diária.



5

FIGURA 1- O Processo Scrum. Fonte: adaptada de Schwaber et al. (2007).

A Reunião de Planejamento da Sprint acontece para planejar a iteração. É fixada em

oito horas de duração para uma Sprint de um mês. Para Sprints mais curtas, aloca-se para essa

reunião aproximadamente 5% do tamanho total da Sprint. O Planejamento da Sprint consiste

em duas partes: na primeira parte, um evento com duração fixa de quatro horas, no qual é

decidido o que será feito na Sprint. Na segunda parte, outro evento com duração fixa de

quatro horas, o Time Scrum entende como desenvolverá essa funcionalidade em um

incremento do produto durante a Sprint.

Durante a iteração (ou Sprint), cada time se encontra diariamente para uma reunião de

quinze minutos, chamada Reunião Diária. Essa reunião é sempre feita no mesmo horário e no

mesmo local durante as Sprints. As Reuniões Diárias melhoram a comunicação, eliminam

outras reuniões, identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e

promovem a tomada rápida de decisões e melhoram o nível de conhecimento de todos acerca

do projeto.

Ao final da iteração, é feita a Reunião de Revisão da Sprint. Durante a Revisão da

Sprint, o Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que acabou de ser feito. É

durante essa reunião que as funcionalidades trabalhadas em uma Sprint são apresentadas ao

cliente do projeto. Baseados nisso e em mudanças no Backlog do Produto feitas durante a

Sprint, define-se quais são as próximas atividades a serem realizadas.

Após a Revisão da Sprint e antes da próxima Reunião de Planejamento da Sprint, o

Time Scrum tem a Reunião de Retrospectiva da Sprint. Nessa reunião, o time discute acerca

dos pontos positivos e negativos encontrados no processo de trabalho no decorrer da iteração.

Os pontos positivos devem se repetir, enquanto que os negativos devem ser evitados ou

minimizados. No final da Retrospectiva da Sprint, o Time Scrum deve ter identificado

medidas de melhoria factíveis a serem implementadas na próxima Sprint.

3. Modelo SECI para criação do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um modelo para a criação do conhecimento, o

Modelo SECI. Neste modelo, o caminho para a construção de um novo conhecimento

acontece na forma de espiral, apresentando quatro modos de conversão.



6

Este processo de conversão do conhecimento está ilustrado na Figura 2, onde cada

volta finalizada na espiral caracteriza a efetiva produção do conhecimento.

FIGURA 2- Espiral do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

Segundo Silva e Santos (2008), os quatro modos de conversão são os seguintes:

1. Socialização: nesta etapa ocorre a transformação de conhecimento tácito para tácito (T

=> T). Exemplos: seminários, treinamentos e brainstorming ('tempestade de idéias');

2. Externalização: o conhecimento tácito é convertido em conhecimento explícito quando

o mesmo é registrado de maneira assimilável por outras pessoas (T => E). Como

exemplo, a elaboração de um artigo científico;

3. Combinação: o conhecimento explícito, ao ser comparado e combinado com outros

conhecimentos explícitos, pode ser ampliado num processo de conversão explícito

para explícito (E => E). Como exemplo, a elaboração da síntese de um texto;

4. Internalização: quando internalizado por alguém, o conhecimento explícito volta a ser

conhecimento tácito (E => T). Exemplo: quando um leitor internaliza as informações

de um texto pela leitura.

4. Os quatro tipos de Ba

O termo Ba refere-se a um campo ou espaço no qual as pessoas compartilham o que

sabem, colaboram livre e abertamente, com o objetivo de criar algo. É um ambiente de

compartilhamento, que estimula a troca de experiências e conhecimentos (NONAKA e

KONNO, 1998).

Para Nonaka e Konno (1998), há quatro tipos de Ba, os quais correspondem aos quatro

processos de conversão do conhecimento presentes no Modelo SECI, explicitado na seção 3

acima. Cada Ba acelera o processo de criação do conhecimento. Os quatro tipos de Ba são:

1. Ba de Criação: é o lugar onde os indivíduos compartilham sentimentos, emoções,

experiências. É neste espaço que o processo de criação do conhecimento inicia.

Representa o processo de Socialização do conhecimento do Modelo SECI;

2. Ba de Interação: é nesse ambiente que o conhecimento tácito torna-se explícito,

representando o processo de Externalização do conhecimento. Pelo diálogo, os

modelos mentais e habilidades dos indivíduos são convertidos em conceitos e termos

comuns;



7

3. Ba Virtual: consiste na interação entre indivíduos no mundo virtual pelo uso de

Tecnologias da Informação (TI). Representa o processo de Combinação do

conhecimento contido no Modelo SECI;

4. Ba de Treinamento: corresponde ao processo de Internalização do conhecimento.

Facilita a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito.

5. Metodologia

Nesta seção abordaremos os procedimentos metodológicos e as técnicas adotadas na

elaboração da pesquisa.

5.1 Classificação do estudo

Foi realizado um estudo descritivo sobre a importância do Ba no framework Scrum,

sendo realizada a busca de práticas relacionadas ao Ba no Guia Oficial do Scrum e através de

entrevistas, realizadas com integrantes de projetos Scrum de três empresas diferentes.

5.2 Etapas do estudo

O trabalho foi dividido em quatro etapas:

1. Elaboração de Referencial Teórico: tem o objetivo de melhorar o entendimento

sobre o tema, pela construção do Referencial Teórico relacionado ao Scrum, Modelo

SECI para a criação do conhecimento e os quatro tipos de Ba;

2. Análise do Guia Oficial do Scrum: para discutir o papel do Ba dentro de Times

Scrum, será analisado o Guia Oficial do Scrum, elaborado por Schwaber (2009). Por

meio da análise, buscou-se identificar e classificar práticas que possam facilitar a

criação do conhecimento;

3. Realização de entrevistas: por meio da realização de entrevistas, buscou-se

identificar e classificar práticas que possam facilitar a criação do conhecimento, por

meio da percepção dos entrevistados;

4. Análise e considerações finais: após a análise das práticas no Guia e das

informações obtidas por meio de entrevistas, são realizadas as considerações finais.

5.3 População e amostra

Para definir a população desta pesquisa, optou-se por selecionar integrantes de

projetos que utilizam o framework de gerenciamento de projetos Scrum, e que exercem papeis

tais como Scrum Master, Product Owner ou integrantes do time Scrum.

Com esta delimitação, chegou-se à definição da amostra da pesquisa, formada por três

integrantes de projetos Scrum, de três empresas diferentes, sendo duas localizadas no Brasil e

uma no Chile. Dois dos entrevistados exercem o papel de Scrum Master dentro do projeto e

um deles exerce o papel de cliente/Product Owner. Todos exercem a atividade por no mínimo

1 ano.

5.4 Instrumento de coleta de dados

A técnica utilizada para a coleta de dados foi a entrevista. A coleta se deu por meio de

entrevista semi-estruturada, onde os respondentes puderam expressar suas respostas

livremente. As entrevistas abordam, principalmente, práticas relacionadas aos quatro tipos de

Ba no ambiente de projetos Scrum. Foi utilizado um roteiro previamente elaborado, com base

no Referencial Teórico e no objetivo da pesquisa a ser atingido. Antes da definição do roteiro



8

final, foi realizado um pré-teste, que resultou na edição do roteiro, com a exclusão e inclusão

de tópicos.

O roteiro foi dividido em duas partes: a primeira parte tem como objetivo a

caracterização da amostra, contendo questões como nome, tempo de trabalho com Scrum, tipo

de projetos em que trabalha, papel dentro do projeto e opinião sobre a importância da troca e

criação do conhecimento. A segunda parte tem como objetivo a coleta da percepção dos

entrevistados no que se refere às práticas relacionadas à criação do conhecimento, dentro do

ambiente de projetos Scrum. A mesma foi dividida em quatro sub-partes, tais como segue:

1. Ba de Criação: verifica práticas relacionadas à Socialização do conhecimento

dentro dos projetos em que os entrevistados fazem parte. É composta por seis

questões;

2. Ba de Interação: verifica práticas relacionadas à Externalização do

conhecimento dentro dos projetos em que os entrevistados fazem parte. É

composta por quatro questões;

3. Ba Virtual: verifica práticas relacionadas à Combinação do conhecimento

dentro dos projetos em que os entrevistados fazem parte. É composta por três

questões;

4. Ba de Treinamento: verifica práticas relacionadas à Internalização do

conhecimento dentro dos projetos em que os entrevistados fazem parte. É

composta por duas questões.

As entrevistas foram agendadas com antecedência, sendo explanados os objetivos para

realização da mesma. As entrevistas foram realizadas em locais reservados e individualmente.

Os entrevistados são identificados pelos números de 1 a 3, não sendo esta a ordem da

realização das entrevistas necessariamente.

5.5 Procedimento para a coleta de dados

Utilizou-se como procedimento para a coleta dos dados, um roteiro dividido em quatro

partes, conforme descrito abaixo:

Parte 1: foi delimitada a população da pesquisa e ocorreu a identificação de pessoas

que poderiam ser entrevistadas;

Parte 2: envio de mensagem eletrônica solicitando a colaboração das pessoas

escolhidas;

Parte 3: agendamento e realização das entrevistas;

Parte 4: consistiu na análise e interpretação dos dados, bem como, nas considerações

finais.

6. Resultados

De acordo com Sutherland et al. (2009 apud RORIZ FILHO, 2010), para se obter

excelência com a utilização do Scrum, o Time Scrum precisa atender a determinadas regras.

Essas regras levam ao surgimento de times hiperprodutivos, sendo de fundamental

importância o ambiente no qual esses times trabalham. A esse ambiente denominamos o Ba

do Time Scrum.



9

Para cada tipo de Ba, foi pesquisado no Guia Oficial do Scrum e nas entrevistas, a

utilização de práticas que podem estar relacionadas às quatro etapas do processo de criação do

conhecimento, apresentados a seguir. Deve-se ressaltar que o foco é o processo Scrum per se,

tendo em vista que o ciclo SECI pode vir a ocorrer no decorrer de diversas fases do projeto.

Sendo assim, os pontos levantados e analisados consideram os principais pontos do processo

Scrum, apresentado na Figura 1, onde ocorrem eventos significativos relacionados ao modelo

SECI. Devido à dinamicidade do processo Scrum, durante o trabalho realizado em uma

Sprint, pode-se encontrar todo o ciclo do modelo SECI. Isso é relativo ao tipo de projeto e

ambiente de desenvolvimento do time.

6.1 Ba de Criação

6.1.1 Guia Oficial do Scrum

Foram identificadas, no Guia Oficial do Scrum, quatro eventos relacionados ao Ba de

Criação, ou seja, foram identificados quatro eventos relacionados ao processo de Socialização

do conhecimento: Reuniões diárias, Reunião de Planejamento da Sprint, Reunião de Revisão

da Sprint e Reunião de Retrospectiva da Sprint.

a) Reunião de Planejamento da Sprint

Nesta reunião o Product Owner apresenta ao Time Scrum o que é prioritário no

Backlog do Produto. Eles trabalham em conjunto para definir quais funcionalidades deverão

ser desenvolvidas durante a próxima Sprint.

O Product Owner está presente durante a Reunião de Planejamento da Sprint para

esclarecer o Backlog do Produto e para ajudar a efetuar eventuais trocas de funcionalidades,

tendo em vista que o time terá pela frente uma iteração com início e fim bem definidos. O

Time Scrum pode renegociar com o Product Owner funcionalidades do Backlog do Produto a

serem implementadas. O Time Scrum também pode convidar outras pessoas a participarem da

reunião para fornecerem conselhos técnicos sobre o domínio em questão.

É em torno do conhecimento adquirido nessa reunião que o time irá focar suas

discussões e atividades no decorrer do Sprint.

b) Reunião de Revisão da Sprint

Ao final da Sprint, é feita a Reunião de Revisão da Sprint. Durante a Revisão da

Sprint, o Time Scrum e as partes interessadas colaboram sobre o que acabou de ser feito. Essa

é uma reunião informal, na qual ocorre a apresentação da funcionalidade e que tem a intenção

de promover a colaboração sobre o que fazer em seguida.

c) Reunião de Retrospectiva da Sprint

Após a Revisão da Sprint e antes da próxima Reunião de Planejamento da Sprint, o

Time Scrum tem a Reunião de Retrospectiva da Sprint. A finalidade da Retrospectiva é

inspecionar como correu a última Sprint, em se tratando de pessoas, das relações entre elas,

dos processos e das ferramentas.

No final da Retrospectiva da Sprint, o Time Scrum deve ter identificado medidas de

melhoria a serem implementadas na próxima Sprint. Essas mudanças se tornam a adaptação

para a inspeção empírica (experimentação).

d) Reuniões diárias



10

Cada time se encontra diariamente para uma reunião de quinze minutos, chamada

Reunião Diária. Durante a reunião, cada membro explica: o que ele realizou desde a última

reunião; o que ele vai fazer antes da próxima Reunião Diária; e quais obstáculos estão em seu

caminho.

As Reuniões Diárias melhoram a comunicação, eliminam outras reuniões, identificam

e removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e promovem a tomada rápida de

decisões e melhoram o nível de conhecimento de todos acerca do projeto. Geralmente

acontecem reuniões subsequentes para realizar adaptações ao trabalho que está por vir na

Sprint. A intenção é otimizar a probabilidade de que o Time Scrum alcance sua meta.

6.1.2 Entrevistas

A pesquisa tentou identificar a utilização de práticas relacionadas à Socialização do

conhecimento, através da percepção dos entrevistados. Para verificar a troca de conhecimento

tácito para tácito, foram abordadas na entrevista práticas como: reuniões, conversas informais,

interação face a face, brainstorming, narrativas de histórias e o uso de metáforas ou analogias.

Foi questionado se há algum feedback para verificação do produto que foi ou que está

sendo produzido e em que evento isso acontece. Todos os entrevistados responderam que sim

e afirmaram que o feedback ocorre na Revisão da Sprint. Em relação a realização de reuniões

de acompanhamento ou lições aprendidas, os entrevistados indicaram a realização das

reuniões de Revisão da Sprint, Retrospectiva da Sprint e Planejamento da Sprint.

Foi questionado se há o uso de conversas informais e interação face a face para troca

de conhecimento entre os membros da equipe e em que evento isso ocorre. Todos os

entrevistados responderam que sim, sendo citados os seguintes eventos: Retrospectiva da

Sprint, Planejamento da Sprint e demais reuniões informais a qualquer momento no decorrer

do projeto.

Foi questionado se há utilização de alguma forma de brainstorming ou outra técnica

de elucidação no projeto. Somente um dos entrevistados afirmou que utiliza-se brainstorming

na Reunião de Planejamento da Sprint.

Foi questionado se existe a realização de narrativas de histórias e de que forma isso é

feito no decorrer do projeto, tendo o respondente 1 afirmado que não são realizadas

narrativas. O entrevistado 2 respondeu que faz-se uso das narrativas, mas que não há

necessidade de ter uma cerimônia Scrum para isso, faz-se sempre que necessário. O

respondente 3 afirmou que eventualmente são utilizadas as narrativas, praticamente mais no

início do projeto, em um evento informal, onde todos os integrantes da equipe participam.

Em relação à utilização de metáforas e analogias para a criação de ideias e user

stories, apenas um dos entrevistados respondeu que não. Os demais responderam que utilizam

metáforas e analogias no Planejamento da Sprint, ou ainda em alguma cerimônia informal.

6.2 Ba de Interação


Relacionado ao Ba de Interação, foram identificados dois eventos relacionados ao

processo de Externalização do conhecimento no Guia Oficial do Scrum: Reunião de

Planejamento da Versão para Entrega e Reunião de Planejamento da Sprint.

a) Reunião de Planejamento da Versão para Entrega



11

O propósito do Planejamento da Versão para Entrega é estabelecer um plano e metas

que o Time Scrum e o restante da organização possam entender e comunicar. O plano da

versão para entrega estabelece a meta, as prioridades do Backlog do Produto, os principais

riscos e as características gerais e funcionalidades que estarão contidas na versão.

O plano da versão estabelece também uma data de entrega e custo prováveis que

devem ser mantidos se não houver mudanças. Segundo Cohn (2010), o plano pode ser

explicitado sob diversas formas, tais como: planilha eletrônica, story cards, quadro kanban

(painel), documentos específicos de processos internos da empresa, dentre outras.

b) Reunião de Planejamento da Sprint

Esta reunião serve para planejar a Sprint e é dividida em duas partes: a parte do “o

quê?” e a parte do “como?”. Na primeira parte, o Time Scrum trata da questão do “o quê?”. O

resultado desta primeira parte da reunião é o delineamento da Meta da Sprint. Uma vez

selecionado o Backlog do Produto, a Meta da Sprint é delineada.

A Meta da Sprint consiste em um objetivo que será atingido com a implementação do

Backlog do Produto. Ela é uma descrição que fornece orientação ao Time Scrum sobre a razão

pela qual o mesmo está desenvolvendo a Sprint. A Meta da Sprint é um subconjunto da Meta

da Versão para Entrega. O motivo para se ter uma Meta da Sprint é dar ao time alguma

margem com relação à funcionalidade.

Na segunda parte da reunião, o Time Scrum trata a questão do “como?”. O output

desta segunda parte da reunião é a lista de tarefas para converter o Backlog do Produto em

algo funcional. Essa lista de tarefas é chamada de Backlog da Sprint, e, de acordo com Cohn

(2010), pode estar explícita sob diversas formas, tais como: planilha eletrônica, story cards,

quadro kanban (painel), documentos específicos de processos internos da empresa, dentre

outras.

6.2.2 Entrevistas

A pesquisa tentou identificar a utilização de práticas relacionadas à Externalização do


tácito para explícito, foram abordadas práticas como: armazenamento de informações,

elucidação de requisitos, veiculação do conhecimento através de alguma mídia e elaboração

de artefatos.

Foi questionado se as melhorias no processo de trabalho são armazenadas, e, em caso

afirmativo, de que forma isto é realizado. Um dos entrevistados respondeu que não, enquanto

os demais entrevistados responderam que sim, tendo citado ferramentas de gerenciamento de

projetos com Scrum e documentos formais.

Em relação ao tratamento da elucidação de requisitos do usuário/cliente e suas

necessidades de entrega, o entrevistado 1 afirma que existe uma reunião inicial, onde é

discutido e compartilhado o objetivo do projeto. Para o entrevistado 2, isso é visto pelo

Product Owner. Para o entrevistado 3, o planejamento e avaliação da possibilidade das

entregas são realizados durante o Planejamento da Versão para Entrega.

Em relação ao histórico de requisitos, o entrevistado 1 respondeu que é utilizado o

software “Pivotal Tracking” e um quadro kanban (painel). O entrevistado 2 respondeu que o

mesmo é elaborado geralmente na Reunião de Revisão da Sprint e o entrevistado 3 informou

que o mesmo é gravado no Backlog do Produto.



12

Foi questionado se o conhecimento gerado durante o projeto é veiculado através de

alguma mídia informal como wikis, videos, infográficos, etc.. O entrevistado 1 respondeu que

não, o entrevistado 2 respondeu que não, mas que deverão iniciar em breve. O entrevistado 3

respondeu que sim, o conhecimento é veiculado em blogs e wikis internos.

Foi questionado se são elaborados artefatos para atendimento a um processo interno,

durante o desenvolvimento do projeto, e, em caso afirmativo quais são estes artefatos, tendo

todos os entrevistados respondido que sim. Como exemplos, foram citados: casos de uso,

Backlog de Impedimentos, Backlog do Produto, Backlog da Sprint, relatórios de

acompanhamento, relatórios de carga horária e relatórios de qualidade.

6.3 Ba Virtual


Segundo Nonaka e Konno (1998), o Ba Virtual seria suportado em ambientes

colaborativos baseados em Tecnologia da Informação (TI), tais como redes online de

comunicação, groupwares, bancos de dados, etc. Esse ambiente seria propício ao processo de

Combinação do conhecimento. Não foi possível encontrar nenhuma prática relacionada a esse

ambiente no Guia Oficial do Scrum, pois o processo não recomenda o uso de ferramentas de

TI.

6.3.2 Entrevistas

A pesquisa tentou identificar a utilização de práticas relacionadas a Combinação do


explícito para explícito, foram abordadas práticas como: uso de Tecnologias de Informação,

combinação de protótipos ou incrementos de produto e utilização de informações.

Foi questionado se há o uso das Tecnologias de Informação para troca de informação

entre os membros da equipe, e, em caso afirmativo, pediu-se que os entrevistados apontassem

em quais eventos as mesmas são utilizadas. Todos os entrevistados responderam que sim,

tendo citado as seguintes tecnologias: wiki, Internet Messenger, e-mail e “Skype”. Os eventos

citados foram: Reunião de Planejamento da Sprint, Reunião de Revisão da Sprint e Reuniões

Diárias.

Foi questionado se protótipos ou incrementos de produto são combinados para

elaboração de uma versão do produto e de que forma são combinados. Todos os entrevistados

responderam que sim, tendo o entrevistado 3 respondido que muitas vezes um protótipo é

utilizado para mostrar ao usuário uma possível solução inicial.

Também foi questionado aos entrevistados se são utilizadas planilhas/documentos ou

outras fontes de informação, para obtenção, compreensão de informação e posterior registro

de resultados, tendo todos os entrevistados respondido que sim. Dentre as fontes de

informação citadas tem-se: planilhas “Excel”, software “Pivotal Tracking”, software “Rally”,

Backlogs do Produto e Backlogs da Sprint.

6.4 Ba de Treinamento


Foi identificado, no Guia Oficial do Scrum, um evento relacionado ao processo de

Internalização do conhecimento, ou seja, relacionado ao Ba de Treinamento: Reunião de

Retrospectiva da Sprint.



13

Nesta reunião, o Scrum Master encoraja o Time Scrum a revisar, dentro do modelo de

trabalho e das práticas do processo do Scrum, seu processo de desenvolvimento, de forma a

torná-lo mais eficaz e gratificante para a próxima Sprint. Muitos livros documentam técnicas

que são úteis para a realização de retrospectivas, os quais podem ser utilizados para melhorar

o processo de desenvolvimento em etapas posteriores.

A finalidade da Reunião de Retrospectiva é inspecionar como ocorreu a última Sprint,

pela identificação e priorização dos principais itens que correram bem e aqueles que, se feitos

de modo diferente, poderiam ser ainda melhores. Isso inclui a composição do time,

preparativos para reuniões, ferramentas, métodos de comunicação e processos para

transformar itens do Backlog do Produto em algo “pronto”.

6.4.2 Entrevistas

A pesquisa tentou identificar a utilização de práticas relacionadas a Internalização do


explícito para tácito, foram abordadas práticas como: utilização de recursos impressos ou de

mídias como CD/DVD e revisões de resultados pós-projeto.

Foi questionado se são utilizados recursos impressos ou de mídias como CD/DVD

para a criação ou elucidação de soluções, e, em caso afirmativo, quais são os recursos. Todos

os entrevistados responderam que não, tendo o entrevistado 3 afirmado que isso ocorre apenas

no treinamento de equipes, para o desenvolvimento de equipes.

Foi questionado também se são realizadas revisões de resultados pós-projeto (lições

aprendidas, ativos organizacionais), e, em caso afirmativo, quais são as revisões. Todos os

entrevistados responderam que sim. O entrevistado 1 citou o controle de qualidade. O

entrevistado 3 informou que não há relatório formal, mas que é feito um feedback para o setor

Financeiro.

Para melhor visualização, o Quadro 1 resume os eventos encontrados no Guia Oficial

do Scrum e citados nas entrevistas, relacionados aos quatro tipos de Ba apresentados na seção

4 deste artigo.

Ba Guia Oficial do Scrum Entrevistas

Ba de Criação

1. Reunião de Planejamento da Sprint

2. Reunião de Revisão da Sprint

3. Reunião de Retrospectiva da Sprint

4. Reuniões Diárias



3. Reunião de Retrospectiva da Sprint

Ba de Interação 1. Reunião de Planejamento da Versão

para Entrega


1. Reunião de Planejamento da Versão

para Entrega


Ba Virtual Nenhum evento encontrado 1. Reunião de Planejamento da Sprint

2.Reunião de Revisão da Sprint

3. Reuniões Diárias

Ba de Treinamento 1. Reunião de Retrospectiva da Sprint Nenhum evento citado

QUADRO 1- Eventos relacionados aos quatro tipos de Ba, encontrados no Guia Oficial do Scrum e citados nas

entrevistas. Fonte: elaborado pelos autores.

7. Análise e discussão dos resultados



14

A partir da análise do Quadro 1, verifica-se uma correspondência quase que total entre

as duas fontes de coleta de dados para a pesquisa. Um ponto a ser considerado, porém, se

refere especificamente às diferenças encontradas em relação ao Ba Virtual. Nenhum evento

relacionado a este tipo de Ba foi encontrado no Guia Oficial do Scrum, mas foram citados três

eventos relacionados ao mesmo pelos entrevistados. Isto pode estar relacionado ao fato de que

apesar do processo Scrum não recomendar o uso de ferramentas de TI, pode-se verificar que

atualmente diversas empresas utilizam tais ferramentas, com os seguintes objetivos:

o Facilitar o gerenciamento do projeto através da automatização dos Backlogs ou

o Aproximar membros de times geograficamente separados, através de

ferramentas de colaboração.

De uma maneira geral, as diferenças encontradas no Ba de Criação, no Ba Virtual e no

Ba de Treinamento podem se dar devido a inúmeros fatores, dentre eles, a quantidade

reduzida de entrevistados e o grau de maturidade das equipes que os entrevistados fazem

parte. Além da questão da maturidade das equipes, o papel de cada entrevistado também é um

fator importante a ser considerado, pois possuindo papéis diferentes e níveis de experiência

diferentes, os seus pontos de vista com relação às condições propícias à criação do

conhecimento podem divergir.

É de fundamental importância também a maneira como o Scrum foi implementado nas

empresas nas quais os entrevistados fazem parte. Uma implementação com maior ou menor

grau de adequadação pode influenciar diretamente as condições de geração do conhecimento.

Vale ressaltar que a implementação pode se dar de maneira diferente para cada empresa, de

acordo com sua cultura e valores (COHN, 2010).

8. Considerações Finais

O conhecimento e, consequentemente, a conversão e criação do conhecimento,

tornam-se essenciais para que as organizações consigam adquirir vantagens competitivas.

Para que isso ocorra, a implementação do Ba torna-se essencial.

Este artigo se propôs a discutir o Ba e o processo de conversão do conhecimento em

equipes de projetos Scrum, pela análise do Guia Oficial do Scrum e por meio da realização de

entrevistas. Por meio da análise do Guia e das entrevistas, foi possível detectar práticas

relacionadas aos quatro tipos de Ba durante o processo Scrum.

Através da análise e discussão dos resultados encontrados, verifica-se que vários

fatores podem ter influenciado as diferenças encontradas nas duas fontes de pesquisa do

estudo. Não obstante tais fatores, pode-se concluir que o processo Scrum per se auxilia, de

maneira geral, atividades propícias para a criação/aperfeiçoamento de ambientes favoráveis

aos processos de conversão do conhecimento, desde que implantado corretamente, ou seja,

com boa preparação para suas cerimônias e metas claras para o atingimento da maturidade

dos responsáveis pelos papéis descritos pelo processo Scrum.

Pode-se sugerir para trabalhos futuros, a realização de um estudo de caso, realizado

em projetos que utilizam o framework Scrum. O estudo de caso poderia demonstrar como o

Ba e seus quatro tipos acontecem na prática e como estes poderiam contribuir para a criação

do conhecimento dentro da equipe de projeto. Além disso, com base no que foi descrito, uma

análise do ambiente atual nos quais os projetos no Brasil são realizados pode ser feita, com o

intuito de delinear quais medidas uma organização pode tomar de forma a fomentar a criação

do conhecimento em projetos Scrum.



15

Referências

COHN, M.. Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. Editora Addison Wesley, 2010.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The New New Product Development Game. Harvard Business Review, 1986.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a

dinâmica da inovação. 14. ed. Rio de Janeiro: editora Campus, 1997.

NONAKA, I.; KONNO, N.. The Concept of “Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation. California

Management Review, Vol. 40 No.3, pp.40-54, 1998.

RORIZ FILHO, H.. Ba and Knowledge Creation in Scrum. ScrumAlliance, Brasil, 2010. Disponível em

<http://www.scrumalliance.com>, acesso em janeiro de 2010.

SCHWABER, K. et al.. Agile Software Development with Scrum. Editora Prentice Hall, 2007.

SCHWABER, K. The Enterprise and Scrum. Editora Microsoft Press, 2007.

SCHWABER, K.. Guia Oficial do Scrum. ScrumAlliance, tradução, 2009. Disponível em

<http://www.scrumalliance.com>, acesso em janeiro de 2010.

SILVA, M. A. C.; SANTOS, J. L. C.. Análise da gestão do conhecimento no INPA baseada em práticas

gerenciais. DataGramaZero - Revista de Ciência da Informação, Rio de Janeiro, v. 9, n.4, 2008.

STEWART, T.. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro, Editora

Campus, 1998.

SUTHERLAND, J.. A Brief Introduction to Scrum. Editora Prentice Hall, 2006.

SUTHERLAND, J. et al.. Shock Therapy: A Bootstrap for a Hyper-Productive Scrum. In Agile 2009, Chicago,

2009.

Análise do Ba Durante o Processo Scrum

Business

Transcript of Análise do Ba Durante o Processo Scrum