Análise do Processo de “Administração da Frota de Veículos...

Revista Pensar Gestão e Administração, v.5, n.1, jul. 2016 [Digite texto]

Análise do Processo de “Administração da Frota de Veículos”: Um Estudo de Caso em um Órgão Federativo do Estado de Minas Gerais1

Analysis of the “Vehicle Fleet Management” Process: A Case Study in a Federative Organ of the State of Minas Gerais.

Patrícia Bragança Moreira2

Nicole Fernanda de Faria Marques Viana3 Ana Cristina Marques de Carvalho4

Resumo:Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade realizar uma análise crítica do processo de “Administração da Frota de Veículos” de um órgão federativo do Estado de Minas Gerais. Tal processo foi escolhido como objeto de estudo, em função da identificação da necessidade pela organização investigada, de conhecer seus prováveis gargalos e buscar possíveis melhorias. Para tanto, adotou-se uma metodologia de pesquisa de caráter aplicado, descritivo e qualitativo, tendo sido utilizado o método de estudo de caso. Foi realizada inicialmente uma revisão de literatura sobre o tema, seguida da coleta de dados junto ao Gestor da área para mapeamento do processo. Os dados foram criticamente analisados e apresentados. Por fim, foi sugerida a realização de uma análise de viabilidade econômica e financeira para terceirização do processo de transporte interno por uma empresa de locação de veículos. Tal recomendação poderá contribuir para maior agilidade, qualidade e redução de custos do processo. Espera-se que a pesquisa possa contribuir não só para a organização em questão, como para outras em situação semelhante, já que traz apreciações teóricas e práticas da metodologia de análise e melhoria de processos.

Palavras-chave: Processo; frota de veículos; melhoria.

Abstract: This paper presents the results of a research aimed at to carry out a critical analysis of the process of

the “Vehicles Fleet management” of a federal agency of the State of Minas Gerais. This process was chosen as

the object of study, due to the identification of the need for the investigated organization, to know its probable

constraints and seek possible improvements. To do so, a descriptive and qualitative research methodology of

character applied was adopted, using the Case-Study method. A literature review of the subject was carried out

initially, followed by the data collection along with the mapping process manager. The data were critically

analyzed and presented. Finally, the realization of an economic and financial feasibility analysis was suggested

for outsourcing the internal transportation process by a vehicle rental company. Such recommendation may

contribute to a greater agility, quality, and cost-saving of the process. Contributions not only to the organization

in question but also to other similar situation are expected since it brings a theoretical and practical appreciation

of the analysis methodology of the process analysis and improvement.

Keywords: Process; Vehicle fleet; improvement.

1Artigo apresentado na Faculdade Promove de Belo Horizonte para conclusão do curso de Administração

realizado em junho 2017. 2Graduanda do Curso de Administração pela Faculdade Promove Belo Horizonte (Belo Horizonte/MG) E-mail: [email protected] 3Graduanda do Curso de Administração pela Faculdade Promove Belo Horizonte (Belo Horizonte/MG) E-mail:

[email protected] 4Mestre em Ciência da Informação (UFMG), Especialista em Marketing (UFMG), Administradora(PUC/MG),professora nos cursos de Graduação e Tecnólogos na Faculdades Promove e Orientadora desta pesquisa. E-mail:[email protected]

2

Revista Pensar Gestão e Administração, v.5, n.1, jul. 2016

1 INTRODUÇÃO

a) Contextualização e delimitação do tema

A departamentalização funcional, entendida como o agrupamento de atividades e recursos de

uma organização, de acordo as principais funções desenvolvidas por ela, teve sua origem na

Teoria Clássica, por meio dos estudos realizados por Frederick Wislow Taylor, Henri Fayol, e

Henry Ford, no final do século XIX e início do século XX. Foi nessa fase que houve uma

sistematização da administração. Antes disso, não havia uma preocupação com a disposição

dos setores dentro das empresas e as relações entre os mesmos (VIEIRA, 2012).

Para Araújo, Garcia e Martines (2011), as organizações e as fábricas eram administradas com

a convicção de que, o que fosse produzido seria vendido. O único interesse na época era,

portanto, conhecer meios de se produzir mais e em curto prazo, para manter os lucros sempre

aumentando, já que a concorrência era limitada e os clientes eram pouco exigentes. É notório

que a departamentalização funcional dá ênfase à especialização de cada órgão e à cooperação

intradepartamental, entretanto, produz algumas consequências indesejáveis. A primeira refere-

se ao fato dos objetivos departamentais tornarem-se mais importantes do que os objetivos

globais e organizacionais. A segunda está vinculada com a grande dificuldade de cooperação

interdepartamental, o que impossibilita a visão sistêmica e o alcance de sinergia entre os

órgãos (CHIAVENATO, 2010).

Em função das limitações pelas formas tradicionais de departamentalização, iniciou-se na

indústria japonesa Toyota, em torno dos anos 1980 e 1990, uma evolução marcada pela

melhoria das operações, passando para a otimização de processos e culminando para a

filosofia da gestão de processos. Nesse momento, houve a separação do planejamento

(compreendido como especialização da gestão), da execução de tarefas (PAIMet al., 2009).

De acordo com Araújo, Garcia e Martines (2011), após a introdução da filosofia de gestão de

processos, tornou-se fundamental para as organizações a compreensão da necessidade de uma

administração que acompanhasse a velocidade das mudanças de mercado, caracterizadas pela

concorrência acirrada e clientes com alto nível de exigência.

3


Ressalta-se que, a gestão de processos implica na integração das pessoas em seus diversos

departamentos e no conhecimento das funções e responsabilidades interdepartamentais. Nas

empresas de pequeno porte a integração entre os departamentos pode ser implantada mais

facilmente, diferente do que ocorre em empresas de grande porte, que para alcançar este fim

necessitam do auxílio da gestão de processos. Tal método de gestão deixa de lado a forma

tradicional de gestão departamentalizada e passa a buscar compreender todos os processos

geridos na organização. É importante entender que independente do segmento, período de

existência ou do porte da organização, em todas elas, há uma série de processos interligados a

serem gerenciados, visando à competitividade empresarial. (CRUZ, 2015)

Dentro desse contexto, esse trabalho se constituiu em um estudo de caso em um órgão

federativo do Estado de Minas Gerais, e objetivouanalisar o processo de “Administração da

Frota de Veículos”. Ressalta-se que por motivos de segurança e ética empresarial, foi adotado

um nome fictício para o referido órgão. Para isso,foi realizado o mapeamento atual do

processo, análise de possíveis gargalos e sugestões de melhorias.

O problema de pesquisa se dá pela seguinte indagação: o que é possível fazer para melhorar o

processo de “Administração da Frota de Veículos” do Órgão Federativo X?

b) Apresentação dos objetivos

Objetivo Geral

Analisar criticamente e otimizar o processo de “Administração da Frota de Veículos” do

Órgão Federativo X.

Objetivos Específicos

- Mapear o processo atual de “Administração da Frota de Veículos”;

- Identificar possíveis deficiênciasexistentes em tal processo;

- Apresentar sugestões de melhoria para o processo.

c) Justificativa

Atualmente, o país tem passado por graves crises financeiras que atingem diretamente as

empresas, levando-as a buscar a diminuição de custos, melhoria da qualidade e maior

4


agilidade no desenvolvimento dos seus processos para se adaptar às crescentes exigências do

mercado altamente competitivo. Isso inclui a necessidade de gestão eficaz de todos os

processos. Para isso,é necessário que a empresa tenha domínio sobre os fluxos de atividades,

e, que esses estejam alinhados à estratégia do negócio,implicando em um constante

monitoramento, controle e aperfeiçoamento. Tais procedimentos fazem parte do que se tem

denominado de gestão de processos, prática que pode ser adotada em empresas de qualquer

ramo, porte, em qualquer fase de sua existência; já que toda empresa possui entradas e/ou

informações (inputs), que quando processadas geram saídas (outputs).

A escolha desse tema específico se deu em função de um prévio conhecimento e afinidade das

pesquisadoras sobreo tema“gestão de processos”. O Órgão Federativo X foi selecionado como

local de pesquisa de campo, devido à facilidade de acesso às informações necessárias, já que

uma das autoras desse artigo trabalha no local. Tal aspectopossibilitou uma maior

aproximação com a situação real e um maior entendimento do processo estudado. O processo

de “Administração da Frota de Veículos” foi escolhido como objeto de estudo, em função da

identificação denecessidade pelo Órgão Federativo X em conhecer os prováveis gargalos

existentes nesse processo e buscar possíveis melhorias.

Acredita-se que tal pesquisa poderá prestar uma contribuição gerencial em apresentar ao meio

empresarial possibilidades de ganhos de produtividade, além de contribuir para a formação

acadêmica de futuros administradores, já que, trará contribuições teóricas e práticas a respeito

da metodologia de análise e recomendações de melhorias de processos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O que é um Processo

Podem ser identificadas na literatura, diversas definições acerca de processos ou “processos

de negócios”. A maior parte dos autores,como Cruz (2015), Oliveira (1996) e Davenport

(1994), parecem relacionar processos à noção sistêmica de entrada, processamento e saída.

“Processo de Negócios é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos

(entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas)

5


aos clientes do processo” (CRUZ, 2015, p. 63). Para este autor, processos são, portanto, um

conjunto de atividades que aplicada à gestão dos processos possibilita a chegada ao cliente

final, de produtos ou serviços capazes de atender suas necessidades e expectativas. Fica claro

nesta definição que, processo é o meio de organizar um grupo de ações acompanhando o seu

desenvolvimento, em busca do resultado desejado.

Oliveira5(1996, apud ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011) também define processos

como sendo atividades sequenciais que apresentam uma reação lógica, com a intenção de

alcançar, a preferência, as intenções e os desejos dos clientes internos e externos. Outra

definição similar é apresentada por Davenport (1994,apud ARAUJO; GARCIA; MARTINES,

2011). Para ele, um processo é uma ordenação das atividades de trabalho, especificando

claramente as entradas e saídas.

2.2 Elementos dos processos

A identificação dos elementos que compõe um processo se faz necessário porque é por meio

destesque ocorre a compreensão, identificação da necessidade eatribuição das

responsabilidadesindividuais dentro do processo.

a) Atividade ou tarefa: corresponde “uma unidade lógica de trabalho executada dentro de um

processo” (DE SORDI, 2008).

b) Etapa: constitui o agrupamento lógico das atividades.

c) Subprocessos: No momento do mapeamento do processo, pode-se deparar com processos

complexos, neste caso, sugere-se a subdivisão em processos menores, o que se denomina

“subprocessos” (CRUZ, 2015). Tal prática permite a concentração em cada um de seus

segmentos de maneira mais criteriosa.

2.3 Tipos de processos

5OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Revitalizando a empresa: a nova estratégia de reengenharia para resultados e

competitividade: conceitos, metodologias, praticas. São Paulo: Atlas, 1996

6


Podem ser encontradas na literatura diversas classificações para os processos. Cruz (2015) os

classifica em quatro grupos: processos primários, secundários, latentes e administrativos. Tal

classificação se trata de uma das mais utilizadas no meio gerencial.

1) Processos Primários: vinculados à produção de algum produto que é disponibilizado para

o cliente através da organização;

2) Processos Secundários: conhecidos também como processo de suporte, ou seja, aqueles

que dão suporte aos primários e aos secundários(processos de suporte de segundo nível,

terceiro nível, e assim por diante), apoiando ambos na sua existência;

3) Processos Latentes: somente entram em execução diante da necessidade de produção de

um bem ou serviço, que é de sua obrigação quando demandada a produção. Atingida sua

necessidade, “voltam a dormir”, e, por este motivo, passam despercebidos pelos

colaboradores que trabalham nas organizações;

4) Processos Administrativos: são aqueles que apoiam as áreas administrativas e de

produção,sendo conhecidos também como processos de suporte. São compostos por

atividades de suporte, podendo ser constantes ou periódicas.

Gonçalves (2000) classifica os processos em três categorias básicas:

1) Processos de negócios (ou de cliente): tem ligação com a forma básica de funcionamentos

das empresas no meio em que elas atuam e, são sustentados por outros processos;

2) Processos organizacionais (ou de integração organizacional): estes processos não são

visíveis para os clientes externos. Contudo, são muito importantes para a organização por

garantir o apoio necessário aos processos de negócios;

3) Processos gerenciais: são aqueles com foco nos gestores e nos seus relacionamentos. Eles

possuem a função de mensurar as atitudes e decisões dos gestores e de acompanhar os

resultados da organização.

7


O quadro 1 apresenta as categorias básicas de processos segundo a classificação de

(GONÇALVES, 2000).

QUADRO 1 - CATEGORIAS BÁSICAS DOSPROCESSOS.

PROCESSOS DE NEGÓCIO

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

PROCESSOS GERENCIAIS

Car

acte

ríst

ica

s

• Ligados à essência do funcionamento da organização; • Típicos da empresa em que operam; • Variam de organização paraorganização.

• Produzemresultadosimperceptíveis para os clientes externos; •São essenciais para a gestão efetiva dos negócios.

• Ações realizadas pelos gerentes para dar suporte aos demais processos denegócio.

Exe

mp

lo

• Vendas; • Desenvolvimento de produtos; • Distribuição; • Cobrança; • Atendimento de pedidos; • Atendimento de garantia.

• Planejamento estratégico; • Orçamento empresarial; • Recrutamento e seleção; • Compras; • Treinamento.

• Fixação de metas; • Avaliação do resultado da empresa; • Gestão das interfaces; • Alocação de recursos.

Processos primários Processos de suporte Fonte: Gonçalves (2000).

2.4 Conceito e fases da Gestão de Processo

A expressão “gestão de processos”teve início no século passado. Desde aquela época os

processos já demonstravam presentes na gestão empresarial. Durante as décadas de 1970 e

1980 essa definição teve influência e demonstrou resultados com a lógica japonesa de

organização da produção. No início da década de 1990, a gestão de processos estava

associada às ideias da Reengenharia, e há pouco tempo ressurgiu com várias motivações,

como integração de sistemas de informação, ampliação de controles internos, uso de modelos

de referência e outros desdobramentos (PAIMet al., 2009).

Oliveira (2011, p.58) define o que vem a ser a gestão de processos:

A gestão de processos é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das empresas.

8


Paim et al (2009, p.26) entende que a gestão de processos é uma forma de reduzir o tempo de

identificação e a solução de problemas:

A gestão de processos também tem sido estudada e entendida como uma forma de reduzir o tempo entre a identificação de um problema de desempenho nos processos e a implementação das soluções necessárias. Contudo, para reduzir esse tempo, as ações de modelagem e análise de processos devem estar bem estruturadas, permitindo que os processos sejam rapidamente diagnosticados e as soluções sejam mais facilmente identificadas o que permite, por conseguinte, implantações no menor intervalo de tempo e custo possíveis.

Almeida6 (2002, apud SENTANIN, 2004) apresenta algumas fases para o gerenciamento dos

processos: escolha do processo, seleção das equipes de melhoria, preparação do processo e

operação do processo.A fase de escolha do processo deve ser administrada por alguém da alta

gerência, que possua um treinamento sobre a metodologia de gerenciamento de processos.Na

fase de seleção, deve ser escolhido apenas um processo piloto para aplicação da metodologia

e esse, precisa ter limites perfeitamente estabelecidos e conhecidos. Após a escolha do

processo piloto, o segundo passo é a seleção das equipes que irão trabalhar com a sua

melhoria contínua, começando pelo “dono” do processo. Sugere-se que seja um dos diretores

da organização. Deve-se priorizar alguém que lida com o processo em seu dia-a-dia.

Entretanto,Almeida (2002, apud SENTANIN, 2004) entende que a organização não deve

negar a oportunidade dos colaboradores de participar da análise e solução dos problemas que

venham a surgir no decorrer do dia-a-dia na empresa:

Nenhuma organização pode se dar ao luxo de excluir seus gerentes, supervisores, funcionários, seus peões, das atividades de melhoria, de negar-lhes a oportunidade de participar da análise e solução dos problemas que eles enfrentam a cada dia. É inadmissível fazer com que milhares de colegas, ao baterem o ponto de entrada, pendurem seus cérebros junto com os cartões de ponto. Entre para o trabalho apenas com seus braços e pernas, fiquem oito horas fazendo só que o “seu” mestre mandou, sem ao menos saberem por que estão fazendo aquilo daquela forma, e sem terem a menor noção dos problemas que advirão, caso façam algo errado (ALMEIDA, 2002, p.41).

6ALMEIDA, L.G. (2002). Gestão do processo e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark.

9


O autor supracitado ainda sustenta que é essencial, também, a participação de indivíduos

competentes com capacitação e dedicação, que sejam abertos a inovações, que saibam escutar,

que não sejam pessoas autoritárias, que sejam dinâmicas, comunicativas e formadoras de

opinião. Escolhida a equipe de melhoria, é necessário desenvolvê-los com base nos conceitos,

definições e ferramentas de trabalho relativas aos processos, bem como, seu

gerenciamento.Após o treinamento da equipe de melhoria, o dono do processo deve

executaralgumas etapas na preparação do processo:

a) Elaboração da missão da equipe de melhoria, com orientação geral das ações que serão

tomadas em todos os setores envolvidos;

b) Revisão do macrofluxo operacional do processo que deverá ser desenvolvido por aqueles

que estão mais perto da ação; que melhor conhecem a realidade do processo. Tal instrumento

mostra a visão global do processo que está sendo executado;

c) Sumário do processo, constando o detalhamento do macrofluxo do processo em um

fluxograma, apresentando as atividades envolvidas;

d) Análise das atividades, detalhando cada atividade apresentada, com entradas,

processamento e saídas;

e) Definição dos indicadores de desempenho, utilizados para medir a efetividade do processo,

podendo ser agrupados em operacionais, qualidade, produtividade e satisfação de clientes ou

funcionários;

f) Acordos entre todos os pares de fornecedores/clientes do processo, com reuniões entre

clientes e fornecedores das atividades analisadas de forma a buscar a sintonia do processo;

g) Preparo do manual do processo, com disponibilização para toda a organização. Somente o

“dono do processo” poderá alterar o manual, devendo ser documentadas quaisquer alterações

introduzidas.

10


Almeida7 (2002, apud SENTANIN, 2004), também esclarece que a fase de operação do

processose consolida na implementação das propostas apresentadas pela equipe de melhoria.

O “dono do processo” é responsável por desenvolver e liderar um sistema gerencial que

garanta o acompanhamento sistemático de todos os seus aspectos importantes. Para garantir a

qualidade da implementação dessas propostas e seu gerenciamento é preciso à colaboração de

todos os níveis hierárquicos, tanto dos superiores quanto daqueles que participam diretamente

do processo. Todos os participantes nos processos devem comprometer-se com o mesmo;

devem ter a consciência de sua importância dentro do processo como um todo. Entretanto, a

participação do “dono do processo” é extremamente importante e essencial, devendo

desenvolver e gerenciar o processo com ações que estimulem o engajamento e

comprometimento de todos para com o processo.

Paim et al. (2009) ressalta que a gestão de processos é útil a todo tipo de organização, ou seja,

do setor público, privado ou do terceiro setor, já que a necessidade de gerenciar surge

exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si.

Os processos de mudanças são inevitáveis para as organizações que pretendem continuar existindo. Portanto apresenta a gestão de processos como forma de dar resposta à necessidade de se adaptar ao ambiente externo, promovendo melhoria no projeto de processos, mas também coordenando os fluxos nas atividades dos processos no dia-a-dia e fazendo com que a organização aprenda continuamente a gerir seus processos. (PAIMet al, 2009, p.99).

Segundo Paimet al. (2009), a gestão de processos, desde que bem aplicada, proporciona uma

série de vantagens para a organização, tais como:

Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho, através do uso dos modelos

de processo, para a construção de uma visão homogênea do negócio;

Melhorias do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos de processo,

e, consequentemente, do aumento do potencial prescritivo das soluções de automação do

mesmo;

Padronização dos processos em função da definição de um referencial de conformidade.

7ALMEIDA, L.G. (2002). Gestão do processo e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark.

11


Melhoria da gestão organizacional a partir do melhor conhecimento dos processos

associados a outros eixos importantes de coordenação do trabalho, como, por exemplo,

indicadores de desempenho, projeto organizacional, sistemas de informação,

competências, entre outros.

Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos, ampliando as

possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao desenvolvimento e aprimoramento

dos mesmos.

Redução de tempo e custos dos processos, com enfoque econômico-financeiro.

Aumento da satisfação dos clientes.

Aumento da produtividade dos trabalhadores.

Redução de defeitos, dentre outros.

2.5 Metodologias de Análise e Melhoria de processos

Cruz (2015) ressalta a importância de se controlar as operações na organização por meio de

alguma metodologia de análise e melhoria de processos.

A figura 2 apresenta o macrodiagrama da metodologia de Cruz (2015), nomeada por ele como

DOMP: Documentação, Organização e Melhoria de Processos.

FIGURA 2- Metodologia DOMP

Fonte: CRUZ, 2009, p. 27

a) Análise Inicial: Nessa fase são realizadas as seguintes atividades:

Gerenciamento

do novo

processo

Análise inicial Análise do

Processo

Atual

Modelagem

do

novoprocesso

Implantação

do

novoprocess

o

Ponto de

Controle

Controle de

Qualidade

Ponto de

Controle

Ponto de

Controle

Ponto de

Controle

Tempo variável Tempo cíclico

12


Colher informações para construir uma proposta de trabalho com base nas informações

que possam permitir a todas as partes envolvidas concordar sobre os principais pontos;

Dimensionar custos, período de realização de cada fase individual e total de recursos

indispensáveis do projeto;

Juntar meios e objetivos para avaliar;

Deliberar o componente que liga as equipes envolvidas e os contratados.

b) É impreterivelmente necessário documentar o resultado final do produto;

c) Análise do Processo atual – nessa fase são apuradas as informações sobre a situação do

processo;

d) Modelagem do novo processo- nessa fase constrói-se um novo processo, compreendida

desde a melhoria implantada em um processo que existe ou até mesmo, pela implantação de

um novo processo;

e) Implantação do novo processo- essa fase é considerada a fase mais complexa, pois as

pessoas envolvidas devem receber treinamentos para seguir as novas normas, que, muitas

vezes, quando ignoradas ou quando não oferecido o zelo e o tratamento necessário,

caracteriza um grande risco a todo projeto;

f) Gerenciamento do processo- nessa fase, define-se a importância do acompanhamento por

uma gerência que coordene o processo implantado, procurando evitar a perda do trabalho

realizado anteriormente, em função do dinamismo existente nas organizações.

Para representação dos processos pode-se utilizar procedimentos e fluxogramas. Cada uma

destas formas de representação tem sua função específica e geralmente são colocadas em

prática, de acordo com a necessidade do grupo responsável pelo desenvolvimento do

processo. Segundo Oliveira (2011), fluxograma é a representação visual da sequência de

etapas executadas a fim de concretizar um produto ou realizar um serviço.

Fluxogramas são formas de representar, por meio de símbolos gráficos, a sequência dos passos de um trabalho para facilitar sua análise. Um fluxograma é um recurso visual utilizado pelos gerentes de produção para analisar sistemas produtivos,

13


buscando identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 149).

Para Oliveira (2006, p. 170) procedimento é um “modo específico de executar uma tarefa,

descreve cada atividade do processo sem entrar em detalhes. Na maioria das vezes, os

procedimentos, referentes aos processos críticos, devem ser documentados”.

3 METODOLOGIA

Neste tópico será apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento desta pesquisa.

Quanto ao objetivo, essa pesquisa pode ser classificada como descritiva, já que pretendeu

descrever e analisar criticamente um processo específico (“Administração da Frota de

Veículos”). De acordo Vergara (2009, p.42), a pesquisa descritiva expõe características de

determinada população ou determinado fenômeno. Quanto à sua natureza, a pesquisa pode ser

classificada como uma pesquisa aplicada. Segundo Appolinário (2011, p. 146), a pesquisa

aplicada é realizada com o intuito de “resolver problemas ou necessidades concretas e

imediatas”. Muitas vezes, nessa modalidade de pesquisa, os problemas emergem do contexto

profissional e podem ser sugeridos pela instituição para que o pesquisador solucione uma

situação-problema. No caso em questão, a situação-problema emergiu de uma das

pesquisadoras desse artigo, que ao atuar como colaboradora na empresa em questão percebeu

falhas no referido processo e teve interesse em analisá-lo, com vistas a propor ações de

melhoria.

Segundo os procedimentos técnicos, essa pesquisa pode ser classificada como estudo de caso.

Segundo Vergara (2009, p. 44) “o estudo de caso é circunscrito a uma ou poucas unidades,

entendidas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público ou mesmo país”. O estudo

de caso foi realizado na Secretaria Administrativa do Órgão Federativo X.Quanto à

abordagem do problema, a pesquisa pode ser classificada como qualitativa, já que não se

utilizou métodos e técnicas estatísticas. Segundo Gerhardt e Silveira (2009, p.31) a pesquisa

qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o

aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização,etc.

Na realização desse estudo foi realizada, inicialmente, uma revisão de literatura sobre a

temática em livros e artigos científicos. Segundo Fink (2010 apud CAVALCANTI, 2011,

14


p.21) a revisão de literatura é “um método sistemático, explícito e reprodutível para

identificar, avaliar e sintetizar o conjunto de obras já concluídas e registradas produzidos por

pesquisadores, estudiosos e profissionais”. Em seguida, foi realizada a coleta de dados por

meio de entrevista semiestruturada junto ao gestor responsável pelo processo. Gerhardt e

Silveira (2009) entendem que nesse tipo de entrevista o pesquisador organiza um roteiro de

perguntas sobre o tema que está sendo estudado, mas pode falar livremente sobre assuntos que

vão surgindo como desdobramentos do tema principal.

A entrevista foi realizada com o gestor da Secretaria Administrativa, no dia 15 de maio de

2017com a ajuda de um roteiro e teve como objetivo levantar as etapas e atividades do

processo, bem como, identificar possíveis anomalias (gaps).Com base nos dados coletados,

foi possível analisar criticamente o processo e propor sugestões melhorias. Essas foram

apresentadas, por meio da ferramenta da qualidade denominada 5W e 2H´s. Segundo Loureiro

(2003), é um documento em formato de plano de ação que, organiza e identifica as ações, e

responsabilidades pela sua execução.

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E SUA ANÁLISE

A partir do levantamento realizado junto ao gestor da Secretaria Administrativa do Órgão X,

foram identificadas as seguintes informações:

A frota atual de veículos é composta por 4 Corollas XEI 2.0 (de 2010), 1 Sprinter (de

2010) e 1 Ômega (de 2010). Tais veículos são utilizados para a realização de deslocamentos

no cumprimento de compromissos institucionais como: reuniões, representações e trabalhos

em nome do Órgão Federativo X. Os solicitantes dos serviços são: colaboradores, gestores,

diretores, presidente e conselheiros.Os colaboradores utilizam veículos intermediários e os

diretores veículos Executivos. O atual quadro é composto por dois motoristas. Para gerir esse

processo são envolvidos um Supervisor e dois Assistentes Administrativos.

A partir de levantamento histórico no setor, verificou-se que o custo anual com os veículos

destinados a deslocamentos de clientes internos gira em torno de R$ 201.309,00. Tal valor

inclui gastos com manutenção (R$17.857,36), seguro (R$ 24.200,00), combustível

(R$43.900,00), depreciação (R$ 91.962), impostos e taxas (R$ 23.390,00). No item “impostos

15


e taxas” estão incluídas despesas com licenciamento, emplacamento, IPVA, taxas do Detran e

seguro obrigatório. No item “gastos com manutenção” estão incluídas despesas referentes à

mão de obra e peças necessárias nas manutenções preventivas e corretivas dos veículos.

Também estão inclusos valores gastos com troca de óleo, lubrificantes, pneus, lavagens, entre

outros. Na aquisição da frota de veículos considerou-se o custo de “depreciação dos veículos”

em5 anos, ou seja, 20% ao ano.

Segundo o Gestor entrevistado, nunca houve tentativa de melhoria deste processo. A única

iniciativa que já ocorreu, foi a diminuição do quadro de motoristas, que de cinco passou para

dois, mas, no entanto, os outros carros da instituição estão parados sem utilização na garagem

do Órgão X.

A seguir, será detalhado no quadro 2 o processo atual de “Administração da Frota de

Veículos”.

QUADRO 02 – PROCEDIMENTO ATUAL DO PROCESSO DE “ADMINISTRAÇÀO DA FROTA DE VEÍCULOS”

Nº DESCRIÇÃO DO PROCESSO EXECUTANTE

1 Receber, via e-mail do solicitante, a demanda de disponibilização de motorista e veículo para deslocamento externo.

Responsável na Secretaria Adm.

2 Verificar a disponibilidade de motorista e veículo para o deslocamento externo, devendo consultar a Planilha “Agenda do Motorista” (em Excell).

OBS: A Planilha “Agenda do Motorista” contém a descrição dos horários, compromissos, trajetos e deslocamentos dos motoristas e veículos da empresa disponíveis para este fim.


2.1 Caso não haja disponibilidade de motorista e veículo, informar via e-mail, ao solicitante a indisponibilidade de atendimento e encerrar o processo.


2.2 Caso haja disponibilidade de motorista e veículo, retornar ao solicitante via e-mail, informando o nome e número do telefone corporativo do motorista que irá realizar o deslocamento. Ir para o próximo passo.


3 Levantar junto ao solicitante as seguintes informações:local de partida e de destino; horário de saída e previsão de chegada;tempo de duração do compromisso.


4

Registrar, manualmente, as informações coletadas na Planilha “Agenda de Motoristas”.


5 Repassar ao motorista, via e-mail e WhatsApp, o roteiro para deslocamento conforme os dados coletados junto ao solicitante.

OBS: 1) Anexar no e-mail / WhatsApp, cópia do bilhete de passagem, quando a demanda for para atendimentos nos aeroportos da Pampulha e Confins.


16


6 Preencher todos os campos da Planilha “Agenda do Motorista” contendo a descrição da quilometragem inicial e final do veículo, data e local da saída e do destino, bem como, o nome do colaborador que será atendido.


7 Dar ao motorista as orientações necessárias relativas ao deslocamento:

a) Para ida e volta no mesmo dia o percurso limite é de 600 quilômetros; b) Ultrapassando 600 quilômetros o condutor do veículo deve pernoitar na cidade e retornar no dia seguinte; c) Considera-se horário limite para início da viagem das 06:00 às 16:00 horas, sendo que a chegada no destino não pode ultrapassar às 19:00 horas; d) O condutor não pode dirigir mais de 10 horas diárias; e) Deve ser realizada parada de 10 minutos a cada 03 horas de viagem.


8 No caso de viagem fora do município de Belo Horizonte, providenciar para o motorista seguro de vida.


9 No caso de viagem com duração acima 08 horas trabalhadas, providenciar para o motorista adiantamento de viagem.


10 Conferir se todos os documentos do veículo estão em seu interior.

OBS: Deverão estar presentes os seguintes documentos do veículo:documentação do carro; cartão do seguro do veículo; ficha de abastecimento e quilometragem.

Motorista

10.1 Caso esteja faltando algum dos documentos listados, providenciar. Ir para o próximo passo.

Motorista

11 Verificar as condições externas e internas do veículo antes de sua utilização. Motorista

11.1 Caso haja qualquer anormalidade no veículo, comunicar verbalmente ao Departamento da Secretaria Administrativa.

Motorista

11.1.1 Caso haja defeitos mecânicos, comunicar imediatamente à Secretaria Administrativa.

OBS: Os telefones corporativos do gestor e o da Secretaria Administrativa ficam na pasta com o documento do veículo.

Motorista

11.1.1.1 Acatar as orientações e procedimentos repassados pela Secretaria Administrativa, em caso de defeitos mecânicos e ir para o passo 12.

Motorista

11.2 Caso o veículo esteja OK, ir para o passo 12. Motorista

12 Dar início ao deslocamento. Motorista

13 Em caso de sinistro (acidentes ou colisões), tomar as seguintes providências: a) Solicitar o comparecimento da autoridade de trânsito para registrar o Boletim de Ocorrência (B.O.); b) Fazer contato com a seguradora informando o sinistro. OBS: O cartão da seguradora fica no porta-objetos do carro; c) Comunicar o ocorrido à Secretaria Administrativa do Órgão Federativo X.

Motorista

14 No retorno do deslocamento, comunicar pessoalmente o término do deslocamento na Secretaria Administrativa.

OBS: Nos casos em que o retorno ou o término do atendimento ocorra após as 18h00, o motorista deve comparecer à Secretaria Administrativa no dia útil seguinte.

Motorista

17


15 Realizar o acerto das despesas de viajem junto com o motorista Responsável na Secretaria Adm.

Fonte: elaboração pelas autoras

A partir da análise desse procedimento foram identificadas algumas falhas que se encontram

detalhadas a seguir:

1) Dificuldade no controle do tempo de execução dos serviços prestados pelos motoristas.

Na realização dos deslocamentos solicitados, há uma grande dificuldade da Secretaria

Administrativa em controlar o tempo efetivo gasto pelos motoristas. Em alguns casos, é

gerado um grande número de horas extras, difíceis de ser apuradas e compensadas, o que

pode gerar também, ocorrências trabalhistas;

Outro agravante é a falta de motoristas disponíveis em determinados momentos, devido à

compensação de horas. Tal aspecto gera insatisfação por parte dos demandantes e custo

extra para a organização.

2) Eventuais notificações de multas de trânsito e danos nos veículos em função de problemas

decorrentes da pressão do tempo no cumprimento de prazos.

Nas situações em que ocorrem atrasos inesperados do demandante para iniciar o

deslocamento, ou quando ocorrem imprevistos (ex: acidentes, engarrafamentos, etc.), gera-

se estresse nos envolvidos. O senso de urgência da situação, por vezes, força também o

motorista a realizar imprudências no trânsito (alta velocidade, estacionamento em local

proibido, dentre outras);

A maior necessidade de reparos, manutenções e trocas de peças nos veículos, é

proveniente do mau uso dos mesmos pelos motoristas, que alegam passar em buracos e

lombadas em alta velocidade, gerando a realização de manobras bruscas e quebra de peças,

causando danos no veículo.

3) Dificuldade eventual no cumprimento dos compromissos agendados, em função de falhas

na definição do período de tempo do evento informado pelo solicitante.

18


Para exemplificar tal situação, cita-se o caso em que o demandante informa que o evento

terá duração de duas horas e acaba excedendo em um número maior de horas, trazendo

prejuízo ao planejamento dos deslocamentos do dia.

4) Informalidade na utilização dos serviços (descumprimento da formalização do trajeto na

planilha “Agenda do Motorista”) em função de ambas as partes envolvidas (motoristas e

demandantes) serem funcionários da empresa. É negligenciado em alguns casos, o

cumprimento dos procedimentos formais estabelecidos para esta atividade, o que pode

causar prejuízos financeiros e até mesmo riscos quanto à segurança, influenciados pelo senso

de urgência no cumprimento dos prazos.

5 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

De acordo com o levantamento realizado, percebe-se que existe uma dificuldade da Secretaria

Administrativa no gerenciamento do processo de “Administração da Frota de Veículos”. Isso

se dá pelo fato do serviço ocorrer em ambiente externo à empresa(muitas vezes em

outrosmunicípios, estados), em horários variados, com veículos próprios que, apesar de

passarem por manutenção preventiva, estão sujeitos a acidentes e imprevistos fortuitos. Outro

agravante é o fato do processo ser realizado com motoristas da própria empresa, o que acaba

gerando uma informalidade quanto à execução das atividades previstas face às relações

pessoais, que por vezes compromete o cumprimento do procedimento pré-estabelecido e

inviabiliza o atendimento de algumas demandas.

6 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES

Face às falhas identificadas, sugere-se realizar análise da viabilidade econômica e financeira

para terceirização do serviço de transporte no atendimento às demandas internas, por uma

empresa especializada na locação de veículos. Cabe ressaltar que a terceirização é uma

técnica administrativa utilizada pelas empresas para repassar algumas de suas atividades

acessórias e de apoio a terceiros, com os quais se mantém uma relação de parceria, no intuito

de que as mesmas concentrem-se fortemente no negócio em que atuam, em busca de maior

competitividade. O processo de terceirização é aplicado com base no gerenciamento das ações

(GIOSA, 2008).

19


A respeito deste conceito, Delgado (2009, p.407) entende que:

[...] a terceirização é uma relação trilateral em face da contratação de força de trabalho no mercado capitalista: o obreiro, prestador de serviços, que realiza suas atividades materiais e intelectuais junto à empresa tomadora de serviços, a empresa terceirizante, que contrata este obreiro, firmado com ele os vínculos jurídicos trabalhistas pertinentes à empresa tomadora de serviços que recebe a prestação de labor, mas não assume a posição clássica de empregadora desse trabalhador envolvido.

Conforme visto na pesquisa, o processo de “Administração da Frota de Veículos” é um

processo secundário dentre osprocessos realizados pela Secretaria Administrativa. Tal setor é

também responsável pelos processos de “Manutenção Predial”, “Gestão dos Contratos”,

“Gestão dos Correios”, “Gestão do Arquivo”, “Gestão de Entregas via motoboy”, “Gestão

doEstacionamento”, “Gestão de Assinaturas de Revistas e Jornais” e “Aquisição de Passagens

e Hospedagens”. Sendo um processo secundário (de suporte), é passível de terceirização,

desde que comprovada sua viabilidade econômica e financeira.

Giosa (2008) enumera algumas vantagens da terceirização, tais como: especialização de

serviço; competitividade; busca de qualidade; aprimoramento do sistema de custeio;

diminuição do desperdício; agilidade das decisões; menor custo e maior lucratividade e

crescimento.

No caso do Órgão Federativo X, tal proposta se comprovada pela viabilidade econômica e

financeira poderá trazer alguns desses benefícios. Entretanto, mesmo optando pela

terceirização, é necessário monitoramento contínuo do processo através de indicadores de

qualidade a serem criados pela Secretaria Administrativa.O quadro 2 apresenta o

planejamento da implantação dessa melhoria.

QUADRO 03- PLANEJAMENTO DA AÇÃO

O QUE Realizar análise de viabilidade econômica e financeira para terceirizaçãodo processo de transporte, repassando as demandas a uma empresa de locação de veículos.

QUEM Gestor da Secretaria Administrativa e sua equipe.

20


COMO Para realizar a análise da viabilidade econômica e financeira da terceirização do

serviço,será necessária arealização das seguintes atividades: Pesquisar empresas que ofereçam esse tipo de prestação de serviços; Agendar visitas e solicitar orçamentos; Negociar os valores; Escolher empresa de locação de veículos; Solicitar modelo de cláusulas contratuais para análise do departamento

jurídico; Após aprovação do departamento jurídico, imprimir 02 vias do contrato; Obter chancela do departamento jurídico nas 02 vias do contrato; Entregar no Gabinete da Presidência, as 02 vias do contrato para

assinatura do Presidente; Encaminhar à empresa contratada a 1ª via do contrato e arquivar a 2ª via

na Secretária Administrativa; Oferecer treinamento aos gestores para o correto monitoramento do

processo;

OBS: 1) É interessante que tal levantamento considere diferentes alternativas: locação com e sem motorista, locação diária (avulsa), locação de veículo mensal, locação de motorista (diária, mensal e viagem), Transfer (trajetos aeroporto/ hotel ou Órgão Federativo X); 2) Na comparação de propostas é necessário considerar os valores das três classes principais de veículos: utilitários, intermediário e executivo.

ONDE

Na Secretaria Administrativa do Órgão Federativo X.

QUANDO

2º. Semestre de 2017

POR QUE

Para obter maior agilidade e qualidade no atendimento às demandas de transporte solicitadas pelos clientes internos. Caso o processo de locação de veículos seja adotado, evitar-se-á mão de obra ociosa, gastos adicionais com multas, manutenções excessivas, e causas trabalhistas.

A terceirização será uma oportunidade da Secretaria Administrativa em ter mais tempo para se dedicar a outras atividades mais relevantes.

QUANTO CUSTA

Como o levantamento de viabilidade econômica financeira será realizado internamente pelo setor não gerará custos adicionais.

Fonte: elaboração pelas autoras 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foi aplicada a metodologia de análise e melhoria de processos no Órgão X do Estado de

Minas Gerais. Inicialmente, foi realizado o mapeamento do processo de “Administração da

Frota de Veículos", e, após a análise crítica, foram identificados alguns gargalos. Em seguida

foi feita uma recomendação para melhoria do processo.

21


Diante do exposto, denota-se o cumprimento dos objetivos propostos, em que se alcançou a

finalidade de mapear e analisar criticamente o fluxo de atividades do processo em questão,

bem como, realizar uma pauta com recomendações de melhorias. Conclui-se que, por meio

dos resultados empíricosapresentados, a gestão adequada dos processos de trabalho é capaz de

gerar ganhos significativos de produtividade, capazes de tornar uma organização mais

competitiva mediante os desafios contemporâneos de mercado. Outro ponto a ser ressaltado, é

a tendência das organizações atuais concentrarem-se nas atividades fim do seu negócio,

buscando utilizar-se de parceiros comerciais em atividades acessórias, as quais não estão

diretamente vinculadas à cadeia de valor dos produtos/ serviços (outputs) processados e

entregues ao mercado.

Pretende-se com a consecução deste estudo, prestar contribuição gerencial na sensibilização

quanto à utilidade da gestão de processos, capaz de tornar racional o gerenciamento dos

recursos organizacionais, tornando a administração mais profissionalizada. Espera-se ainda,

incentivar que futuras pesquisas acadêmicas sejam promovidas acerca do tema explorado por

este trabalho.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, L.G. (2002). Gestão do processo e a gestão estratégica. Rio de Janeiro:

Qualitymarkapud SENTANIN, Odemilson F. Gestão por processos em uma empresa de

pesquisa e desenvolvimento: Objetivo estratégico de um modelo de gestão. São Carlos, 159p,

2004. Disponível em: <>. Acesso em: 01 mai. 2017.

APPOLINÁRIO, Fabio. Dicionário de Metodologia Científica. 2. ed. São Paulo: Atlas,

2011. 295p.

ARAUJO, Luis Cesar G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos. São Paulo: Atlas, 2011. 176p.

CAVALCANTI, Thiago Rodrigues. Uma análise sistemática de literatura do Simpósio

Brasileiro de Engenharia de Software (SBES): aspectos qualitativos e quantitativos. 2011.

134f. (Dissertação de mestrado em ciência da Computação) –Universidade Federal de

Pernambuco, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010. 569p.

22


CRUZ Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando Organizações por meio de Processos de Negócios. 2.ed.São Paulo: Atlas, 2009. 300p

CRUZ Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando Organizações por meio de Processos de Negócios. 3.ed.São Paulo: Atlas, 2015. 366p.

DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração

2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

DELGADO, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 8. ed. São Paulo: LTR, 2009

FINK, Arlene. Conducting research literature reviews: from the Internet to paper. 3 ed. [S.

l.]: SAGE Publication, Inc, p. 3, 2010

GERHARDT, Tatiana Engel. SILVEIRA, Denise Tolfo. Métodos de Pesquisa. Porto Alegre:

Editora da URRGS, 2009.

GIOSA, Lívio A. Terceirização: Uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, 2008.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de administração de empresas, São Paulo, FGV, 40(1):6-19, jan./mar. 2000. LOUREIRO, Gean Marques.Estratégia para utilização de Ferramentas da qualidade no

serviço público: Uma proposta para melhoria no processo de atendimentos aos consumidores

no Procon - SC. 2003. Dissertação de Mestrado- Universidade Federal de Santa Catarina.

OLIVEIRA, Saulo Bárbara. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 316p.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Revitalizando a empresa: a nova estratégia de reengenharia para resultados e competitividade: conceito, metodologias, pratica. São Paulo: Atlas, 1996. OLIVEIRA, Djalma P. R. de. Administração de processos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 314p.

PAIM, Rafael et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 328p.

PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba. Disponível em: http://www.paulorodrigues.pro.br/arquivos/livro2folhas.pdf.Acesso em: 05 nov. 2016.

23


SENTANIN, Odemilson F. Gestão por processos em uma empresa de pesquisa e

desenvolvimento: Objetivo estratégico de um modelo de gestão. São Carlos, 159p, 2004.

Disponível em: <>. Acesso em: 01 mai. 2017.

VERGARA, Sylvia Constabt. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10.ed.

São Paulo: Atlas, 2009.

VIEIRA, Marcelo Milano Falcão. Teoria geral da administração. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2012. 198p.

Análise do Processo de “Administração da Frota de Veículos...

Documents

Transcript of Análise do Processo de “Administração da Frota de Veículos...