APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DA...

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

ESTRATÉGICAS DA PRODUÇÃO EM UMA

EMPRESA DE CARTÕES, CRACHÁS E ACESSO

PONTO

Gustavo Rocha Stamm (UFSM)

[email protected]

Gustavo Farina Lopes (UFSM)

[email protected]

Andre Brum Missaggia (UFSM)

[email protected]

Andre Luis Manfron (UFSM)

[email protected]

Andreas Dittmar Weise (UFSm)

[email protected]

A gestão estratégica de uma empresa possui um papel fundamental para

definir o rumo que a companhia deve tomar e que ações e medidas serão

necessárias para conseguir alcançar os seus objetivos. Existem diversas

ferramentas e métodos que auxiliam nessa tomada de decisão e que irá

contribuir na competitividade da empresa de maneira mais segura e

eficiente, medindo os riscos e oportunidades dentro do mercado em que a

empresa se encontra. Visando isso, o objetivo deste trabalho é apresentar

alguns desses métodos aplicados em uma empresa do ramo de

personalização de cartões magnéticos, crachás e identificação e acesso ponto

localizada em Porto Alegre no Rio Grande do Sul. A metodologia utilizada

para o desenvolvimento do trabalho foi a estudo de caso. Com os resultados

apresentados, a partir das ferramentas aplicadas, foi possível desenvolver

um plano de ação para a melhoria dos problemas encontrados.

Palavras-chave: Gestão estratégica, critérios de desempenho, processos

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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1. Introdução

A busca pela competitividade no ramo empresarial tem se mostrado cada vez mais acirrada, pois as empresas

estão buscando cada vez mais o seu destaque com relação aos demais concorrentes. Isso requer investimentos e

visões de mercado para que, dessa maneira, a empresa consiga achar meios de se sobressair e estar um passo à

frente da rival. Na indústria de cartões, crachás e identificação e acesso ponto não é diferente, visto que existem

diversas empresas desse ramo no país e, de alguma maneira, buscam se diferenciar com relação as concorrentes.

O cartão, seja ele de crédito ou débito, apresenta uma grande evolução nas transações comerciais pela sua

praticidade e segurança. Desde a sua invenção, em 1950 nos Estados Unidos, o cartão vem tomando conta nas

formas de pagamento de maneira crescente. Em 2014, de acordo com a Associação Brasileira das Empresas de

Cartões de Crédito e Serviços (ABESC), o uso do cartão cresceu 16,3% no primeiro semestre, o que totalizou 4,8

bilhões de transações apenas nesse período. A área de crachás e identificação também possui destaque, visto que

atualmente a maioria das empresas utilizam crachás como identificação. Um Projeto de Lei Sugestão Nº 31/2013

(BRASIL, 2013), do município de Portão, RS, foi aprovada pela Câmara de Vereadores em que obriga os

funcionários públicos municipais a fazerem o uso do crachá de identificação. Isso se deve ao fato de que diversas

pessoas estão sendo mal atendidas e não tem como reclamar, uma vez que os atendentes não possuem

identificação. Dessa maneira, ficará mais fácil de apontar um responsável, caso o atendimento não seja

satisfatório. De forma geral, o uso de crachás, em qualquer empresa, facilita o reconhecimento do funcionário e,

dependendo do empreendimento, a segurança. O acesso ponto, seja por catracas de acesso ou relógios ponto, traz

para o negócio, independentemente do ramo, um controle e segurança, seja ele através do batimento do ponto do

empregado em um relógio ponto biométrico ou do controle de fluxo em um estádio de futebol através de catracas

de acesso.

De maneira geral, as empresas buscam crescimento através de oportunidades, que são identificadas no cenário

em que a empresa se encontra por meio de uma análise geral e específica. Assim, é definida uma meta e então

elaborada uma estratégia que será aplicada através de um plano de ação e fará com que o empreendimento atinja

o que almeja. Visto esse exposto, esse trabalho tem por finalidade elaborar um plano de ação para as estratégias

da Empresa X utilizando as ferramentas da gestão estratégica de produção. O artigo abordará o estudo de caso

em uma empresa de cartões, crachás e acesso ponto, mas para a aplicação das ferramentas foram considerados

apenas os produtos cartões e crachás. Ela está localizada em Porto Alegre no Rio Grande do Sul e será

denominada como Empresa X. O trabalho está composto nessa introdução, referencial teórico sobre as

ferramentas de gestão estratégica da produção. Após, revelada a metodologia empregada, a análise e resultados

do estudo. Por último, o artigo apresenta a conclusão e o referencial bibliográfico utilizado.

2. Referencial teórico

2.1. Gestão Estratégica da Produção




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Slack, Chambers e Johntons (2009) definem que a estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e

ações estratégicas, para isso um plano de ação deve ser adotado levando em consideração as ações estratégicas

tomadas pela empresa, definindo também o papel, objetivos e as atividades da produção. A estratégia de

produção envolve o desenvolvimento e o desdobramento das capacitações operacionais. Através dessas

capacitações a empresa apresenta o suporte necessário para passar a adotar as estratégias estabelecidas. É de

extrema importância o total alinhamento das metas e estratégias da empresa (SWAMIDASS, 1986.).

Para que a empresa tenha um desenvolvimento estrutural e funcional, buscando atingir seus objetivos

estratégicos, a gestão estratégica é definida para (TACHIZAWA; REZENDE; 2002. p.27) como “(...) um

processo de monitoramento constante que possibilite à sua organização cumprir os objetivos propostos e manter

o seu processo de crescimento”. Assim, o planejamento estratégico tem como finalidade resolver os problemas

técnico-econômicos, podendo ampliar a visão estratégica em diferentes níveis: estratégico, operacional e tático,

contando com o apoio de todos os níveis hierárquicos da empresa, onde será implementado a estratégia

(VOUDOURIS et al., 2012). Mas para resolver isso, Zapara e Cantú (2008) explicam, que é necessário uma

análise das competências essencias da empresa, visando definir seus principais pontos de reestruturação e

definindo as estratégias que serão utilizadas para desenvolver o propósito oferecido visando atender as

necessidades do mercado consumidor, mudanças tecnológicas nos sistemas de negócio e equipamentos.

Para a definição de estratégia de produção é necessário estabelecer mecanismos e momentos de controle. Todo

planejamento estratégico deve ter um controle definido periodicamente, para que haja um acompanhamento dos

objetivos definidos e metas estipuladas, (MARQUES, CÍCERO, 2012).

Conforme Barnes (2002), estratégia de produção pode ser definida como a totalidade das decisões e ações

referentes à gestão das operações, de maneira holística e ampla e em particular à maneira que elas causam

impacto na habilidade da empresa. A definição dessa estratégia, que deve buscar alcançar seus objetivos de

longo prazo, vai influenciar diretamente nos demais setores da empresa. Assim como afirma Clóvis (2013) que

para que o setor de manufatura possa apoiar a competitividade das atividades de negócio da empresa, é

necessário que os objetivos estratégicos da área estejam em sintonia com os objetivos estratégicos da empresa,

tornando assim com que o fluxo de informações e estratégias tenham tamanha importância no objetivo final.

A estratégia de produção não está apenas relacionada com o alinhamento entre as operações e as prioridades

competitivas atuais, mas também com a seleção e criação das capacitações operacionais que uma empresa

necessitará no futuro. A estratégia deve ser definida com um pensamento a longo prazo, visando uma melhoria a

curto, médio e longo prazo, (HAYES, PISANO, 1994).

Estratégia de produção pode ser definida como “decisões e planos que afetam recursos e políticas diretamente

relacionados ao fornecimento, produção e entrega de produtos“ (SWINK, WAY, 1995).

2.2.Ferramentas de Gestão Estratégica da Produção




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Para tornar os dados coletados mais concretos, utiliza-se diversas ferramentas na área de gestão estratégica da

produção. No conhecimento de Slack, Chambers e Johnston (2009), a representação clássica da variação do

custo e da flexibilidade com a alternativa do processo é a matriz produto-processo dos professores Hayes e

Wheelwright, da universidade de Harvard. Através dessa análise pode- se buscar uma ampla diversidade entre a

relação dos produtos e processos. Eles representam as alternativas de processos em uma matriz com o volume-

variedade em uma dimensão e os tipos de processos na outra. Com essa análise decisões estratégicas podem ser

tomadas, focando a análise dos resultados.

Ainda de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), uma parte importante da implementação da estratégia

de operações é identificar como a estratégia deve endereçar a prioridade relativa dos objetivos de desempenho da

operação. Cada operação possui suas metas e objetivos. O alcance dessas acarreta em um ótimo funcionamento e

estruturação da estratégia como um todo, porém o foco operacional e tático é essencial. Para isso, é necessário

considerar a possibilidade de melhoria de desempenho de um objetivo em detrimento de outro. A utilização de

ferramentas como análise de perfil desempenho e a matriz de relação entre critérios de desempenho é feita para

quantificar esses dados e torná-los brutos.

2.2.1 Matriz importância- desempenho

A prioridade para melhoramento que deve ser dada a cada fator competitivo pode ser avaliada e definida com

base em sua importância e em seu desempenho. A matriz importância- desempenho pode demonstrar isso. Como

o nome implica, posiciona cada fator competitivo de acordo com os seus escores ou classificações nesses

critérios. Em cima desses fatores que as estratégias devem ser tomadas, (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,

2009).

2.2.2 Ferramenta 5W2H

A ferramenta 5W2H, onde a terminologia tem origem nos termos da língua inglesa what (o que), who (quem),

why (por quê), where (onde), when (quando), how (como), how much (quanto), é um checklist de determinadas

atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da

empresa (MERHI, 2010).

Ele funciona como base para planejamento das atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o

quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser

feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela, como será feita esta atividade e quanto custará aos

cofres da empresa tal processo (GUSTAVO, 2009).




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Quadro 1 – Quadro Comparativo entre os métodos 5W e 2H

Fonte: adaptado de Marcelo Nakagawa (2014)

2.2.3 Análise SWOT

Nas palavras de Merhi e Daychouw (2007), a análise SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês que significa

um anagrama de forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).

Essa ferramenta é utilizada para fazer análises de cenário (ou análises de ambiente), sendo usada como base para

a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Conforme Merhi (2007) a análise SWOT é um

sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. Porém,

devido a sua simplicidade a análise SWOT é utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. Sem dúvida essa

forma de análise estratégica é de grande utilidade e vem resultando em sucesso nas empresas em todo o mundo.

2.2.4 Matriz prioridade

Para Rodrigues (2004) as matrizes de prioridade são utilizadas para selecionar o problema ou causa prioritária

diante das condições próprias. Identificando essas prioridades atitudes devem ser adotadas visando um melhor

funcionamento, customizando e especificando o processo. Construir a matriz critério- processo identifica os

diferentes processos e áreas de decisão que podem contribuir para cada critério de desempenho, podendo então

propor qual processo tem prioridade em relação aos critérios adotados.

3. Metodologia

O presente artigo foi realizado através de um estudo de caso. O estudo de caso vem sendo considerado um dos

métodos de pesquisa na gestão de operações e é uma das abordagens mais utilizadas no Brasil (MIGUEL, 2012).




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Entretanto o estudo de caso não é trivial e exige tempo para as entrevistas e também para relatar as conclusões.

Porém, o estudo em questão pode criar novos entendimentos do caso e possivelmente novas teorias.

Um estudo de caso investiga um fenômeno contemporâneo (o “caso”) em seu contexto no mundo real,

especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto puderem não estar claramente evidentes (YIN,

2015).

De acordo com Argh (2010), um estudo de caso é um inquérito empírico que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não são claramente evidentes.

Para o estudo, foi feita uma pesquisa bibliográfica, para um embasamento teórico, e entrevistas com dois

funcionários da empresa, um da produção e o outro da área administrativa da Empresa X, para recolher dados

sobre a empresa. Primeiro, a bibliografia ajudou para melhorar a união dos critérios de desempenho e

importância. No segundo passo, as entrevistas assessoraram para definir quais relações seriam necessárias para

uma melhor ação das ferramentas de gestão estratégica empregada. A explicação das ferramentas para os

funcionários proporcionou uma melhor coleta de dados para o presente estudo. Para a tabulação desses dados,

usou-se a planilha eletrônica. Essa etapa proporcionou meios para a elaboração das ferramentas de gestão

estratégica da produção para a realidade da Empresa X. Após desenvolver e observar as ferramentas, foi

sugerido um plano de ação. O processo detalhado será especificado no item posterior.

4. Resultados

Os resultados encontrados para cada ferramenta utilizada será apresentada nos subitens abaixo. Para uma melhor

compreensão e organização, cada ferramenta foi dividida em um subitem.

4.1. Análise SWOT

A Análise SWOT, como pode ser visto no Quadro 2, foi inicialmente utilizada para fazer uma análise do cenário

interno e externo da Empresa X, sendo usada como base para o planejamento estratégico utilizado, identificando

os pontos fortes e fracos.

A Empresa X tem um grande destaque com relação aos concorrentes que é o atendimento diferenciado, em que

sempre informa ao cliente em qual situação se encontra seu pedido. Já um grande problema que a empres

enfrentará em médio prazo, aproximadamente 10 anos, é a substituição do cartão pela tecnologia NFC

encontrada hoje nos smartphones. Porém, essa seria uma oportunidade de desenvolver novos produtos e serviços

para migrar os clientes existentes para essa nova tecnologia.




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Quadro 2 – Análise SWOT

Fonte: Elaborado pelos autores

4.2. Matriz relação entre critérios

Nesta matriz pode-se traduzir os objetivos genéricos da empresa nos seguintes critérios de desempenho:

qualidade, atendimento, rapidez, preço e flexibilidade. Conforme pode-se perceber na matriz (Quadro 3),

existem muitos conflitos entre os critérios propostos, mas para a empresa hoje, o que mais traz impacto é o

conflito entre qualidade e rapidez, pois a produção de cartões é muito alta e a conferencia na parte da qualidade

deve ser feita de maneira muito rápida. Isso pode gerar possíveis erros, que é o que as vezes acontece na

empresa. Com isso, deve-se focar nesse detalhe aprimorando o modo de conferencia dos cartões ou mudando o

modo como o cartão é produzido.

Quadro 3 – Matriz relação entre critérios




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4.3. Análise de perfis de desempenho

Com a Análise de perfis de desempenho, Figura 1, é possível observar a exigência do mercado versus

desempenho atual da Empresa X, a fim de encontrar lacunas (gaps), podendo essas serem por deficiências ou

excessos.

Como pode ser visto, existem tanto colunas com deficiências como uma lacuna com excesso. No caso do

atendimento, que aparece como um pequeno gap em excesso, pode-se constatar que é um fator positivo para a

empresa, pois faz com que ela conquiste cliente das outras concorrentes, embora nem todos exijam esse

atendimento tão diferenciado. Por ser um critério que não demande dinheiro nem muito tempo, não têm motivos

para ser “diminuído”, visto que é uma técnica que a empresa utiliza não só para conquistar, mas fidelizar o

cliente e a companhia.

Nas lacunas com deficiência, a qualidade aparece um pouco abaixo haja vista que cartões são produtos com alta

exigência de qualidade, pois é normalmente de uso pessoal para realizações de compras, exigindo também uma

segurança extra. Esporadicamente ocorrem alguns defeitos na qualidade com relação à gravação dos dados

variáveis, em que por erro da máquina e descuido do operador, o cartão acaba indo ao cliente com a impressão

falhada. Já na rapidez, poucas vezes acabam ocorrendo atrasos na entrega ao cliente, pois ocorre a quebra de

alguma máquina por não possuir um plano preventivo, atrasando os pedidos porque sobrecarrega outras

máquinas, que não dão conta de toda a produção.

Figura 1 – Análise perfis de desempenho




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4.4. Matriz importância desempenho

Conforme os critérios de desempenho levantados anteriormente, é possível avaliar cada um deles em relação à

sua ocorrência na matriz importância desempenho (Figura 2).

Observa-se que os critérios que necessitam de um aprimoramento são rapidez e flexibilidade, visto que os

mesmos se assemelham com o da concorrência.

Figura 2 – Matriz importância desempenho




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4.5. Matriz produto processo

Na matriz produto processo, Quadro 4, é possível observar de maneira mais visual e prática, por quais processos

cada produto passa, desde o seu princípio até a etapa de expedição.

Quadro 4 – Matriz produto processo


4.6. Matriz critério processo

Conforme a matriz critério processo (Quadro 5), pode-se observar a relação entre os processos e os critérios

definidos anteriormente. É visível que os processos de impressão do cartão, impressão do material gráfico e o

manuseio são os que mais impactam nos critérios de desempenho. Isso porque são os que possuem o maior




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número de relações fortes com os critérios. Consequentemente, esses são os processos que devem ser analisados

para melhorar os desempenhos com deficiências, pois eles trarão respostas mais significativas para a resolução

do problema.

Quadro 5 – Matriz critério processo


4.7. Matriz critério processo com pontuação

Para confirmar o raciocínio apontado no parágrafo anterior, será utilizada a matriz importância desempenho

mesclada com a matriz critério-processo. Para isso, será utilizada a legenda mostrada no Quadro 6.

Quadro 6 – Legenda para matriz cirtério processo com pontuação


Com a legenda do Quadro 6 e os dados da Quadro 5, consegue-se desenvolver a matriz critério processo com

pontuação (Quadro 7). Conforme concluído com a Quadro 5, confirma-se que os processos que devem ser

analisados para a melhoria da flexibilidade e da rapidez são os de impressão do cartão, impressão do material

gráfico e o manuseio.

Quadro 7 – Matriz critério processo com pontuação




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4.8 Objetivos estratégicos das operações

Após montar e analisar as matrizes é notório que a Empresa X se encontra em uma posição privilegiada em

relação à concorrência. Entretanto, dois critérios devem ser analisados: flexibilidade e rapidez. Com isso, deve-

se analisar se realmente vale a pena investir para a melhoria dos processos e operações a fim de desenvolver

esses critérios para ficar superior em tudo da concorrência.

Os processos que estão relacionados de maneira mais intensa com esses critérios são: impressão do cartão e do

material gráfico e o manuseio. Assim, os esforços para melhorar os critérios avaliados devem ser direcionados

para os setores de impressão, gravação e manuseio. Obviamente que antes de qualquer melhoria deve ser feito

uma análise para verificar se melhorando esses critérios, não acabariam prejudicando outros que já estão bons,

pois ambos possuem conflito com outros critérios.

Para melhorar o desempenho da empresa, uma boa opção para o sistema produtivo seria a implementação da

produção enxuta, no qual adota um sistema de fluxo unitário puxado, sistema oposto do que é feito na

companhia atualmente, que apresenta um sistema empurrado, com acúmulo de estoques entre os setores, que

pode gerar atrasos e erros na produção.

Outro ponto importante é quanto à flexibilidade, que pode ser melhorada utilizando outro conceito integrado à

produção enxuta: troca rápida de ferramentas (TRF). Diminuindo os tempos de setups, a flexibilidade será

aumentada, podendo assim, aumentar o número de clientes sem a necessidade de compra de máquinas ou a

contratação de mais funcionários. Aliado à troca rápida de ferramentas, deve-se buscar por um plano preventivo

para todo o maquinário, de maneira que a produção não pare mais por máquina quebrada.

Sendo assim, a aplicação da produção enxuta na empresa traria resultados satisfatórios, pois diminuiria os prazos

de entrega, melhoraria a qualidade dos produtos, aumentaria a flexibilidade na produção e diminuiria os custos,




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visto que os desperdícios seriam identificados e extintos. Para medir essa melhora, teria que comparar o tempo

de atravessamento de um lote atual com um lote com a produção enxuta aplicada, para ver se de fato será menor.

Quanto à flexibilidade, deve ser medido o tempo de setup de cada máquina atualmente e trabalhar para diminuir

pelo menos em 50%. Assim, esse tempo extra deverá ser utilizado ou para produzir mais ou para aumentar a

flexibilidade.

Para que a implementação dê certo, deve existir um alinhamento total entre todos os setores da empresa, para

poder utilizar a filosofia “Just-in-time”. Caso contrário, as equipes montadas para a execução do fluxo unitário

ficarão paradas, acarretando atrasos.

4.9 Elaboração do plano de ação

Conforme definido no item anterior, deve-se implementar a produção enxuta na Empresa X. Para isso, é

necessário definir quais atividades serão necessárias para que de fato isso ocorra. A ferramenta 5W2H (Quadro

8) é bem simples e visual e mostra de maneira sucinta o que deve ser feito e para monitorar e controlar a

estratégia adotada, foi utilizado indicadores de desempenho, como pode ser visto no Quadro 9.

Com a utilização do quadro de indicadores de desempenho, o trabalho de controlar fica mais simples, gerando

um monitoramento mais seguro e rápido. Qualquer dúvida que surja sobre os indicadores como qual instrumento

usar para medição ou com que frequência deve ser feito o controle, basta consultar a figura acima.

Quadro 8 – 5W2H





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Quadro 9 – Indicadores de desempenho


5 Conclusão

A utilização da gestão estratégica da produção possui um papel de extrema importância para a definição dos

objetivos de uma empresa e como alcançá-los da melhor forma. As ferramentas que são utilizadas para o

desenvolvimento da estratégia são simples e rápidas de serem aplicadas. No caso da Empresa X, as ferramentas

utilizadas mostram onde ela deve agir para se tornar melhor do que é e, dificilmente, chegar-se-ia a tais

conclusões se não tivessem sido aplicadas.

Após identificados os pontos fortes e fracos utilizando como referência a Análise SWOT, traduziu-se os

objetivos genéricos da Empresa X e observou-se o desempenho da empresa em relação às exigências do

mercado. Com isso, pode ser visto que a empresa possui um atendimento diferenciado e com a qualidade do

cartão um pouco abaixo do esperado.

Depois de de observar os critérios de desempenho levantados, avaliou-se cada um em relação à sua ocorrência e

concuiu-se que a rapidez e flexibilidade necessitavam de aprimoramento. Com isso, analiou-se os processos de

fabricação do cartão e relacionou-se com os critérios antes definidos. Concluiu-se que os processos mais

impactam nos critérios de desempenho são os de impressão do cartão, impressão do material gráfico e o

manuseio.

Para melhorar o desempenho da empresa, sugeriu-se a implementação da produção enxuta, a fim de acabar com

o acumulo de estoques e aumentar a flexibilidade. Foram definidas quais atividades seriam necessárias para que




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a implentação ocorra segundo a ferramenta 5W2H e criado um quadro com indicadores de desempenho para

monitorar e controlar a estratégia adotada.

REFERÊNCIAS

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