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Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

O Planejamento Estratégico dentro do Conceitode Administração Estratégica

Resumo

Este texto visa destacar a importância doPlanejamento Estratégico na gestão dasorganizações, dentro do conceito de AdministraçãoEstratégica. Apresenta as principais etapas para aimplantação do processo de administraçãoestratégica e procura esclarecer os aspectosfundamentais do relacionamento dos conceitos devisão estratégica e gestão na implantação doplanejamento estratégico, bem como destacaralgumas opiniões atuais de como devem sertratados o planejamento para o presente e oplanejamento para o futuro.

Palavras-chave: planejamento, administraçãoestratégica, estratégia empresarial, ambiente.

Abstract

This article stresses the importance of StrategicPlanning when managing business organizations,within the concept of Strategic Management. Itpresents the main steps when implanting theprocess of strategic management and clarifies thefundamental aspects related to the concepts ofstrategic view and management in theimplementation of strategic management. It alsofocus on emphasizing some current views onplanning for the present and for the future.

Key words: planning, strategic management,business organization, strategic view.

Hernan E. Contreras Alday*

*Engenheiro Mecânico, Mestrando em Administraçãoe Direção de Empresas pela ESADE, Barcelona - Espanha.Professor das disciplinas de Planejamento Estratégico eAdministração Mercadológica na FAE, professor orientadorde projetos no CDE da FAE. E-mail: alday@cwb.matrix.com.br

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Introdução

Muito se fala em Planejamento Estratégico(PE), e nas organizações de maneira geral aindase pode encontrar uma série de interpretaçõesem relação a esta ferramenta da administração.

O Planejamento Estratégico, que se tornouo foco de atenção da alta administração dasempresas, volta-se para as medidas positivasque uma empresa poderá tomar para enfrentarameaças e aproveitar as oportunidadesencontradas em seu ambiente.

Empresas de todos os tipos estãochegando à conclusão de que essa atençãosistemática à estratégia é uma atividade muitoproveitosa. Empresas pequenas, médias egrandes, distribuidores e fabricantes, bancos einstituições sem finalidade de lucro, todos ostipos de organizações devem decidir os rumosque sejam mais adequados aos seus interesses.

As razões dessa atenção crescente àestratégia empresarial são muitas, algumas maisevidentes que outras. Dentre as causas maisimportantes do crescimento recente doPlanejamento Estratégico, pode-se citar que osambientes de praticamente todas as empresasmudam com surpreendente rapidez. Essasmudanças ocorrem nos ambientes econômico,social, tecnológico e político. A empresa somentepoderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico éuma técnica comprovada para que tais ajustessejam feitos com inteligência.

Trata-se de um instrumento mais flexível queo conhecido Planejamento a Longo Prazo. Umelemento-chave da estratégia é a seleção deapenas algumas características e medidas aserem consideradas tomadas.

É um instrumento que força, ou pelo menosestimula, os administradores a pensar emtermos do que é importante ou relativamenteimportante, e também a se concentrar sobreassuntos de relevância.

O mais importante na utilização doPlanejamento Estratégico é o seu estreito vínculocom a administração estratégica nasorganizações. Não se pode tratar isoladamente oplanejamento estratégico sem entrar no processoestratégico, contribuindo assim de forma maiseficaz com a gestão dos administradores naobtenção dos seus resultados.

O Que é Planejamento Estratégico?

Com a mudança constante dos cenárioseconômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgemalguns fatores negativos sobre os quais deveráse concentrar a atenção dos administradores.Questões como reduzido crescimento econômico,globalização, regulamentação governamental,inflação, escassez de alguns recursos, alto custodo petróleo e protecionismo internacional deverãoalertar as organizações para a utilização eaperfeiçoamento desse Planejamento.

No Brasil, apesar de muitas empresas jáestarem utilizando a metodologia do PlanejamentoEstratégico, ainda pairam dúvidas sobre o querealmente este vem a ser e como deve serformulado. A maior dúvida diz respeito a umaacentuada tendência para a utilização dos termos“Planejamento Estratégico” e “Planejamento aLongo Prazo” como se fossem sinônimos.

Segundo Igor ANSOFF (1990), somente umnúmero reduzido de empresas utiliza overdadeiro Planejamento Estratégico. A grandemaioria das organizações continua empregandoas antiquadas técnicas do Planejamento a LongoPrazo, que se baseiam em extrapolação dassituações passadas.

A metodologia do Planejamento a LongoPrazo foi desenvolvida nos Estados Unidos nadécada de 50, com profunda influência datecnologia de planejamento dos países comeconomia planejada a longo prazo. Emconseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER(1966), os planos a longo prazo tornaram-seprojeções de lucro (para dez anos ou mais) semmuita utilidade, representados por uma enormequantidade de papel e uma limitada quantidadede pensamento estratégico. Tais planos nãopermitem antever a realidade ambiental futura.

Na metade dos anos 60, foi introduzida ametodologia do Planejamento Estratégicomediante proposições do prof. Igor Ansoff, dospesquisadores do Stanford Research Institute edos consultores da McKinsey Consulting Co.(TAYLOR, 1975).

Philip KOTLER (1975), um dos defensoresda sua utilização, propõe o seguinte conceito:“O Planejamento Estratégico é uma metodologia

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gerencial que permite estabelecer a direção aser seguida pela Organização, visando maiorgrau de interação com o ambiente”. A direçãoengloba os seguintes itens: âmbito de atuação,macropolíticas, políticas funcionais, filosofia deatuação, macroestratégia, estratégias funcionais,macroobjetivos, objetivos funcionais.

O grau de interação entre uma organizaçãoe o ambiente, que pode ser positivo, neutro ounegativo, é variável dependendo do comporta-mento estratégico assumido pela organizaçãoperante o contexto ambiental. O quadro a seguirilustra os comportamentos opcionais de umaorganização e as respectivas conseqüências.

Existem dúvidas, também, sobre as diferençasentre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais.Russell ACKOFF (1966) esclarece que o PlanoEstratégico é pertinente à organização como umtodo, enquanto os Planos Táticos estãorelacionados com as diversas áreas daorganização. Por exemplo, um Plano Financeiro eum Plano de Marketing são Planos Táticos.

Para operacionalizar os Planos Táticos, sãopreparados os Planos Operacionais, queorientam a alocação de recursos para cada partedos Planos Táticos.

Mitos e Concepções Errôneassobre Planejamento Estratégico

No mundo dos negócios, a maior parte dopensamento convencional sobre planejamentoestratégico, ou seja, o estabelecimento de metase a formulação de planos para atingi-las, é malconduzida e às vezes obsoleta. Muitasorganizações perdem tempo excessivo e energiaintelectual preciosa tentando planejar e fazer umprognóstico de seu futuro. Criam planosestratégicos grandiosos, apoiados em orçamentosdetalhados, estimativas de recursos, planos táticose cronogramas, mas a maioria desses esforçostem pouca ligação com o sucesso dos negócios.

Muitos líderes organizacionais tendem aconfundir orçamento com planejamento. Nasinstituições estatais, por exemplo, em que osorçamentos são quase em sua totalidadedirigidos para os custos da folha de pagamento,o líder simplesmente extrapola os custos do anovigente para o ano seguinte, com correções paraajustes de salários e fatores relacionados aocusto de vida. Todos eles compõem seusorçamentos corretamente, com mínimasmudanças, e o processo passa de um ano paraoutro. Esse tipo de atividade com base noorçamento ilude as pessoas, levando-as a

COMPORTAMENTOS OPCIONAIS E RESPECTIVAS CONSEQÜÊNCIAS

FONTE: VASCONCELLOS (1979)

GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQÜÊNCIAS

Sobrevivênciaa curto prazo

Extinção

Sobrevivênciaa longo prazo

Estagnação

Sobrevivênciaa longo prazo

Desenvolvimento

ReagenteAdaptativoInovativo

ReagenteAdaptativo

Não reagenteNão adaptativoNão inovativo

NEGATIVO

(Dinossauro)

NEUTRO

(Camaleão)

POSITIVO

(Homo Sapiens)

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pensar que estão planejando, mas de fatofreqüentemente há muito pouco ou nenhumplanejamento (ALBRECHT, 1994).

Do Planejamento à Projeção Futura

Há uma forma melhor de se pensar nofuturo. É preciso mudar o vocabulário que usamospara pensar e falar sobre como orientar nossosnegócios. Planejar é a palavra apropriada para seprojetar um conjunto de ações para atingir umresultado claramente definido, quando se templena certeza da situação em que as açõesacontecerão e controle quase absoluto dos fatoresque asseguram o sucesso no alcance dosresultados. É necessário um plano para seconstruir uma ponte, pilotar um avião, transplantarum rim, abrir um novo escritório numa outracidade ou lançar um novo produto.

Mas, se alguém pretende se aventurar nummercado competitivo, ou passar do mercadonacional para um mercado global, ou defender seunegócio principal (core business) em face demudanças competitivas e tecnológicas expres-sivas, é preciso algo mais que planejamento. Énecessário um processo de raciocínio que sejaexplorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994)o chama de projeção futura.

O planejamento como é feito convencio-nalmente tem pouco a oferecer em qualquersituação altamente ambígua. Os documentoselaborados, as previsões, os planos de ação e oscronogramas freqüentemente não passam demiragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão deexatidão que eles criam pode levar a um desvio daconcentração nos meios para se alcançar osucesso. Eles podem dirigir sua atençãoerroneamente, fazendo com se siga os planos emvez de explorar oportunidades, das quais a maioriacertamente não constará dos planos.

Em uma abordagem de projeção do futuro,são necessárias medidas de resultado, ouindicadores críticos, que ajudem a medir a eficáciadas estratégias de ação. Mas não podemos nosiludir, pensando que temos um conjunto realistade metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo

estratégias de ação para explorar o que estáacontecendo no ambiente e usando os indicadorescríticos para, então, decidir o que fazer. Apreocupação, nesse momento, não deve secentrar na expectativa de êxito ou fracasso, poisestaremos nos adaptando continuamente àsconseqüências das nossas estratégias de ação.Parece uma distinção sutil, mas pode ser profundaem seus efeitos sobre os processos de raciocínioaí presentes.

Desse ponto de vista, o ciclo típico doplanejamento anual que tantas organizaçõesseguem religiosamente pode, na realidade,travar a agil idade delas para reagir àsmudanças, ameaças e oportunidades. Redigiro plano estratégico e o orçamento anual é umprocesso tão exaustivo que ninguém desejamudá-lo, mesmo que ocorram mudançasambientais importantes no decorrer do ano.

É preciso tanto planejar quanto projetar ofuturo para tornar uma empresa bem-sucedida.São necessários indivíduos capacitados nasduas tarefas. Requer-se líderes que dominemambas as práticas. Enquanto projetar o futuroé um processo que envolve decidir como agircom base no que está ocorrendo no ambienteimediato e no futuro próximo, planejar é atradução dessa decisão em açõesgerenciáveis. A impossibilidade de se fazer umplanejamento para um futuro que se mostraconfuso e ambíguo não deve gerar sentimentosde frustração ou impotência. Deve-se, isto sim,desenvolver as qualificações e a disciplina parainterpretar continuamente esse futuro emtermos de ações e iniciativas estratégicas, eassim usar as habilidades de planejar paraconcretizar planos coerentes. Pode-sesintetizar as orientações seguidas noplanejamento e na projeção do futuro daseguinte forma:

NO PLANEJAMENTO NA PROJEÇÃO DO FUTURO

- Definir resultados ou metas.- Determinar ações.- Reservar recursos.- Visar a alvos definidos.

- Dominar as “ondas de choque”(ALBRECHET, 1994).

- Explorar tendências.- Gerir acontecimentos.- Monitorar os indicadores críticos.

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A projeção futura e o planejamento devemencontrar-se no ponto em que seja possíveldivisar uma estratégia de ação e traduzi-la numameta ou alvo. Nesse sentido, o planejamentotorna-se o resultado tático da projeção do futuro,mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se deum quebra-cabeça dinâmico, cujas peças sãoencaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e nãomontadas de uma só vez, na elaboração dochamado plano.

A premissa norteadora para essa manobracriativa é a Administração Estratégica. Com umacompreensão clara na empresa de quemrealmente é, de sua capacidade, de qual é o seunegócio, de que valor cria para os clientes e decomo se diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte dotrabalho, não importando o que o ambiente denegócios apresente.

O Conceito de Administração Estratégica

O estudo da Administração Estratégica tevesua forma definida pela primeira vez após aFundação Ford e a Carnegie Corporationpatrocinarem, nos anos 50, a pesquisa nocurrículo das escolas de negócios. Um resumodessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negóciostivesse uma natureza mais ampla e incluísse umcurso de capacitação em uma área chamada depolítica de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).

Tal curso deveria ter características muitodistintas. Em vez de apresentar aos estudantesproblemas de negócios para análise em áreasespecíficas, tais como marketing ou finanças,enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentosna identificação, análise e solução de problemasdo mundo real em amplas e importantes áreasde negócios. Assim, daria aos estudantes aoportunidade de exercitar qualidades dejulgamento que não são explicitamente exigidasem qualquer outro curso. O relatório tambémrecomendou que o novo curso de política seconcentrasse em integrar o conhecimento jáadquirido em outros cursos e promovesse odesenvolvimento das habilidades dos estudantesusando aquele conhecimento.

O relatório Gordon-Howell conseguiu amplaaceitação. Por volta dos anos 70, o curso fazia partedo currículo de muitas escolas de negócios.Entretanto, com o passar do tempo, o enfoqueinicial do curso foi ampliado, incluindo aconsideração da organização global e seuambiente. Por exemplo, a responsabilidade sociale ética, bem como o impacto potencial de fatorespolíticos, legislativos e econômicos sobre o êxitona operação de uma organização tornaram-seassuntos de interesse. Essa ênfase mais recentee mais ampla induziu os líderes da área a mudaremo nome do curso de Política de Negócios paraAdministração Estratégica (LEONTIADES, 1982).

O conceito de Administração Estratégicatem evoluído e continuará a evoluir (GINTER eWHITE, 1982). Como resultado, é perceptível afalta de consenso sobre o significado preciso dotermo (ANSOFF, 1993).

Apesar do impasse, a administraçãoestratégica é executada em muitas organizaçõesatualmente, e muitas delas se beneficiam de formasignificativa.

A Administração Estratégica é definidacomo um processo contínuo e interativo que visamanter uma organização como um conjuntoapropriadamente integrado a seu ambiente.

No passado, o processo de administraçãoestratégica era influenciado em grande parte pelodepartamento de planejamento das organizações.Os integrantes desses departamentos eramenvolvidos pelo projeto e implementação dossistemas de administração estratégica dentro desuas organizações. Entretanto, mais recentemente,os departamentos de planejamento perderam umpouco de sua influência (CERTO, 1993).

O processo atual de administraçãoestratégica tende, especialmente em organizaçõesmenores, a ser dominado pelo diretor-presidente(CEO) da companhia. O presidente é tambémconsiderado primariamente como o principalresponsável pelo sucesso do processo.

Isso não significa, contudo, que o presidenteexecute o processo de administração estratégicaindependentemente. Pelo contrário, o CEO bem-sucedido nessa área geralmente esboça umprocesso de administração estratégica queenvolve membros de diversas áreas e diferentesníveis da organização.

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Uma organização pode obter váriosbenefícios praticando de forma correta aadministração estratégica. Talvez o maisimportante seja a tendência de tais organizaçõesaumentarem seus níveis de lucro. Emboraestudos anteriores tenham concluído que oaumento da lucratividade normalmente nãoacompanha a aplicação da administraçãoestratégica,1 um significativo número depesquisas recentes sugere que um eficiente eefetivo sistema de administração estratégicapode aumentar a lucratividade.

O Processo de Administração Estratégica

A Administração Estratégica envolve umprocesso ou uma série de etapas. As etapasbásicas incluem:

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente

O processo de administração estratégicatem início com a análise do ambiente, isto é, como processo de monitorar o ambiente organizacionalpara identificar os riscos e as oportunidadespresentes e futuras. Nesse contexto, o ambienteorganizacional encerra todos os fatores, tantointernos como externos à organização, quepodem influenciar o progresso obtido através darealização de objetivos da organização. Osadministradores devem compreender o propósitoda análise do ambiente, reconhecer os váriosníveis existentes no ambiente organizacional eentender as recomendações das normas pararealizar uma análise do ambiente.

Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretrizorganizacional

A segunda etapa do processo de adminis-tração estratégica é o estabelecimento da a diretriz

organizacional ou determinação da meta daorganização. Há dois indicadores principais dedireção para os quais uma organização é levada:a missão e os objetivos organizacionais. A missãoorganizacional é a finalidade de uma organizaçãoou a razão de sua existência. Os objetivos são asmetas das organizações.

Há outros dois indicadores de direção que,atualmente, as empresas estabelecem: a visão,que é o que as empresas aspiram a ser ou setornar, e os valores, que expressam a filosofia quenorteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégiaorganizacional

A terceira etapa do processo é a formulaçãoda estratégia. Esta é definida como um curso deação com vistas a garantir que a organizaçãoalcance seus objetivos. Formular estratégias éprojetar e selecionar estratégias que levem àrealização dos objetivos organizacionais. Oenfoque central está em como lidar satisfato-riamente com a concorrência. Assim que oambiente tenha sido analisado e a diretrizorganizacional estipulada, a administração écapaz de traçar cursos alternativos de ação emum esforço conhecido para assegurar o sucessoda organização.

Etapa 4 - Implementação da estratégiaorganizacional

Nesta quarta etapa colocam-se em ação asestratégias desenvolvidas logicamente queemergiram de etapas anteriores ao processo deadministração estratégica. Sem a implementaçãoefetiva da estratégia, as organizações sãoincapazes de obter os benefícios da realização deuma análise organizacional, do estabelecimento deuma diretriz organizacional e da formulação daestratégia organizacional.

1Como um exemplo de tais estudos ver: FULMER, R.; RUE, L. The practice and profitability of long-rangeplanning. Managerial Planning, v.22 p.1, 1974 e ROBISON JR., Richard. The importante of outsiders in small firmstrategic planning. Academy of Management Journal, v.25, n.1, p.80, Mar. 1982.

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Etapa 5 - Controle estratégico

O controle estratégico é um tipo especialde controle organizacional que se concentra namonitoração e avaliação do processo deadministração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

Questões Especiais naAdministração Estratégica

Duas outras questões têm recebido especialatenção nos últimos anos e os administradoresdevem considerá-las cuidadosamente paradeterminar como a administração estratégica deveser praticada dentro de uma organização emparticular. Trata-se das operações internacionais eda responsabilidade social.

Durante os últimos anos, os negóciostenderam a se envolver com atividadesinternacionais. Como se espera que essa tendênciacontinue, cada vez mais as organizações terãoquestões internacionais a considerar no futuro comoparte de seu processo de administração estratégica.

A responsabilidade social, por sua vez, é aobrigação administrativa de tomar atitudes queprotejam e promovam os interesses da organizaçãoe o bem-estar da sociedade como um todo.Reconhecer que tais obrigações existem tem,necessariamente, um impacto sobre o processode administração estratégica.

Conclusão

Neste texto, procurou-se destacar aimportância do Planejamento Estratégico dentro doprocesso de Administração Estratégica, colocando-o como uma ferramenta útil para a gestão dasorganizações. Foram descritos alguns conceitosimportantes sobre administração estratégica, visãoe gestão estratégica que em muito podem contribuirpara a reflexão dos administradores, e que estãodiretamente relacionados ao processo dePlanejamento Estratégico.

O Planejamento Estratégico, mais que umdocumento estático, deve ser visto como uminstrumento dinâmico de gestão, que contémdecisões antecipadas sobre a linha de atuação aser seguida pela organização no cumprimento desua missão.

Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. DerekF. Abell, do International Institute for ManagementDevelopment (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dosseus artigos, intitulado “Duplo Planejamento” (1990),ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria dasorganizações conseguia gerir e mudar seusnegócios empregando uma única estratégia. Desdeque a concorrência fosse estável e a mudançamoderada, essa abordagem era adequada. E, defato, foi utilizada pela grande maioria das empresasdurante o longo período de expansão que duroudesde o final da Segunda Guerra Mundial até o iníciodos anos 70.

Mas, à medida que a concorrência pormercados se intensificava e a mudança se difundia,uma única estratégia, englobando presente e futuro,não oferecia mais a base para uma gestão eficazdas empresas no presente, muito menos paraadministrar a mudança.

Muitas empresas continuaram a criar sistemasde planejamento estratégico sem fazer nenhumadiferenciação entre presente e futuro. De fato, comfreqüência elas adotam abordagens ineficazes quefuncionam como “abrigos de transição” entre os doise deixam de atender às necessidades de excelênciade curto prazo e às de mudança de longo prazo. Oonipresente plano de três anos geralmente cai nessaarmadilha.

A capacidade das empresas de ter hoje umdesempenho eficaz depende de decisões que foramtomadas no passado; as decisões que tomam hojede seguir nessa ou naquela direção modelam suasopções no futuro. Vale citar um antigo ditado: “Opassado está no presente, e o presente contém ofuturo”.

Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é aadoção do duplo planejamento. A diferençafundamental entre o planejamento para o presente(“hoje para hoje”) e o planejamento para o futuro(“hoje para amanhã”) não corresponde à diferençacomum entre curto e longo prazos, na qual o planode curto prazo não passa de um mero exercíciodetalhado sobre operações e orçamento feito nocontexto de uma posição de mercado esperada paralongo prazo.

O planejamento para o presente requer umaestratégia própria – uma visão de como a empresaprecisa funcionar hoje (dadas suas competênciase seus mercados-alvo) e do papel de cada funçãochave. E o planejamento para o futuro é feito combase em uma visão do futuro – e, mais importanteainda, em uma estratégia para chegar lá.

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Referências Bibliográficas

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