APOSTILA DE ESTRATGIA EMPRESARIALTurma: 7 PERODO DE ADMINISTRAO GERAL & GESTO DE NEGCIOS

Professor: Neilson Carlos Mendes, Msc

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Fevereiro de 2007

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Comportar-se estrategicamente pensar, decidir e agir de modo estratgico.

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SUMRIO

1.

INTRODUO .......................................................................................................................................................... 6

1.1 SURGIMENTO DA ESTRATGIA NO MUNDO EMPRESARIAL ................................................................................................. 7 1.2 PENSAMENTO ESTRATGICO ........................................................................................................................................... 8 2. CONCEITO DE ESTRATGIA.................................................................................................................................. 9 3. ESCOLAS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL ........................................................................................................... 12 3.1 ESCOLA EMPREENDEDORA ........................................................................................................................................... 14 3.2 A ESCOLA COGNITIVA ................................................................................................................................................... 18 3.3 A ESCOLA DE APRENDIZADO......................................................................................................................................... 22 3.4 A ESCOLA DE AMBIENTAL ............................................................................................................................................. 28 3.5 A ESCOLA DO PODER ................................................................................................................................................... 32 3.6 A ESCOLA DO CULTURAL .............................................................................................................................................. 35 CASOS E FATOS DA GESTO ESTRATGICA - POR QUE ELE DUROU TO POUCO ................................................................... 39 4. FORMULAO DA ESTRATGIA .............................................................................................................................. 42 4.1 NVEL DE NEGCIOS ..................................................................................................................................................... 42 4.2 NVEL FUNCIONAL ......................................................................................................................................................... 42 4.3 NVEL EMPRESARIAL ..................................................................................................................................................... 42 4.4 NVEL INTERNACIONAL .................................................................................................................................................. 43 4.5 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ................................................................................................................................. 43 CASOS E FATOS DA GESTO POR DENTRO DA MAIOR MONTADORA DO MUNDO .................................................................. 44 5. CENRIOS NO ESTABELECIMENTO DE AES ESTRATGICAS ....................................................................... 49 5.1 CONSTRUO DE CENRIOS ......................................................................................................................................... 50 CASOS & FATOS DA GESTO - A ERA DA INCERTEZA ............................................................................................................ 51 6. ANLISE DE STAKEHOLDER NA ESTRATGIA...................................................................................................... 54 6.1 ANLISE STAKEHOLDER ............................................................................................................................................... 54 6.2 ETAPAS DA ANLISE STAKEHOLDER ............................................................................................................................. 55 CASOS E FATOS DA GESTO TODO MUNDO NU .................................................................................................................. 56 7. ESCOLA DO DESIGN .................................................................................................................................................. 58 7.1 ORIGENS DA ESCOLA DO DESIGN ................................................................................................................................... 58 7.2 O MODELO BSICO DA ESCOLA DO DESIGN ................................................................................................................. 59 7.3 MONITORAMENTO AMBIENTAL E DIAGNSTICO ESTRATGICO ......................................................................................... 62 7.4 A TCNICA SWOT ........................................................................................................................................................ 63 7.5 PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN ............................................................................................................................... 65 8. ESCOLA DO POSICIONAMENTO............................................................................................................................... 71 8.1 A BASE DA ESCOLA DO POSICIONAMENTO .................................................................................................................... 71

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8.2 SURGIMENTO DOS PRIMEIROS MODELOS DA ESTRATGIA DO POSICIONAMENTO ............................................................ 74 8.3 MODELOS DE PORTER E SLACK: FERRAMENTAS DE ESTRATGIAS DE POSICIONAMENTO ............................................... 81 8.4 PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO ................................................................................................................ 91 9. ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................................................................................................... 99 9.1 MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO .............................................................................................................. 100 9.2 SELECIONANDO AS HIERARQUIAS ................................................................................................................................ 107 9.3 PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO................................................................................................................. 108 9.4 ALGUNS PROGRESSOS RECENTES ............................................................................................................................... 109 9.5 OS SETE PECADOS CAPITAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................... 110

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1. INTRODUO

O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de mdio e longo prazos. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias adotadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao. A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleo do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido. Em uma perspectiva crtica, a Estratgia tornou-se uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente quer na literatura da especialidade, quer nos textos mais comuns, mesmo de mbito jornalstico. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante desta matria e mesmo para os gestores tm por funo definir ou refedinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de operacionalizar o primeiro passo para o xito dos seus esforos. Portanto, buscou-se, atravs deste material, fazer um levantamento do real sentido e aplicabilidade da estratgia. Para tanto, fora abordando desde o surgimento e a diversidade de conceito da estratgia; passando pelos aspectos que determinam a criao e desenvolvimento da estratgia; pelas ferramentas gerencias, que norteiam e racionalizam a Estratgia Corporativa; e finalizando com o estudo e adoo do BSC Balance Score Card, o mais novo e mais aplicado, no atual momento contemporneo, modelo de Planejamento Estratgico Organizacional.

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1.1 SURGIMENTO DA ESTRATGIA NO MUNDO EMPRESARIAL Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral, adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho. Segundo MINTZBERG e QUINN (1991), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governana global. Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE e MENDES, 2001). Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001). A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aes e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor Ansoff, no fim da dcada de 50, a difuso do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1960. Seguiu-se ento uma exploso de demanda por livros e servios do que passou a denominar-se planejamento estratgico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde no mais usada a palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer.

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1.2 PENSAMENTO ESTRATGICO

O pensamento estratgico est baseado em uma referncia interna, em um senso de inteno e propsito estratgicos embutidos na mente dos gerentes em toda a organizao e que guia suas escolhas dirias. Requer a extrapolao do entendimento de suas funes dirias para uma compreenso do sistema amplo, da conexo e a interdependncia entre seus papeis e o funcionamento do sistema como um todo. O pensamento estratgico possui uma definio mais inespecfica e um uso mais popular e vrias tm sido a sua definio: Capacidade para enxergar o sistema como um todo e a interdependncia de suas partes; Habilidade para compreender a situao global e enxergar cenrios; Habilidade para identificar oportunidades estratgicas para o sucesso;

A mentalidade estratgica ou pensamento estratgico pode ser sintetizado como a capacidade para: Coletar e processar uma grande quantidade de informaes e de selecionar o que realmente importante e necessrio para a tomada de decises efetivas; Enxergar o sistema organizacional como um todo e compreender suas interdependncias dentro do sistema; Compreender a situao global e enxergar o cenrio - passado, atual e futuro - e definir alternativas e possibilidades futuras; Considerar as variveis externas empresa (stakeholders); Pensar em termos de importncia e prioridades relativas entre objetivos e critrios divergentes;

O pensamento estratgico, considerado uma competncia requerida para o sucesso competitivo nos mercados atuais e futuros, est relacionado com o gestor moderno sintonizado com a dinmica empresarial, de modo adequar-se e consolidar resultados significativos diante.

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2. CONCEITO DE ESTRATGIA No existe um conceito nico e definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administrao Estratgica. Segundo CABRAL (1998), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la (MINTZBERG e QUINN, 1991). O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e em outros divergente (MEIRELLES e GONALVES, 2001). Segundo FAHEY (1999), poucas palavras so objeto de tantos abusos no lxico das empresas, so to mal definidas na literatura gerencial e esto to expostas a diferentes significados quanto a palavra estratgia. MINTZBERG (2000) enfatizam que o termo estratgia empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular, pois no se resume a idias, proposies, diretrizes, indicativos de caminhos e solues; tem uma amplitude e abrangncia que engloba o conceito de aes competitivas (PORTER, 1999) e no deve ser confundida com suas tticas; no s inovao, s diversificao ou planejamento financeiro (LODI, 1969). Algumas definies elaboradas ao longo de anos (quadro abaixo) revelam implcita, ou explicitamente, pontos de convergncia e tambm algumas divergncias ou formas especficas de abordagem e aplicao da estratgia. AUTORSun tzu Chandler (1962)

DEFINIO DE ESTRATGIAEscolher e determinar aposio vantajosaEstratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e

AUTORClausewitz Porter (1980)

DEFINIO DE ESTRATGIAEstratgia o uso das batalhas com o objetivo da guerra.Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso

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identificao de recursos para atingir esses objetivos.Estratgia o forjar de misses da empresa, estabelecimento de objetivos luz das foras internas e externas, formulao de polticas especficas e estratgias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantao de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos.

as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos). Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente.

Steiner e Miner (1977)

Katz (1970)

Hofer & Schandel (1978)

Estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restries do meio envolvente .

Mintzberg (1988)

Como pode ser visto, a estratgia possui uma diversidade de conceitos, fruto da diversidade de sua aplicao. Apesar desta diversidade de aplicaes e definies decorrida ao longo de anos, na atual realidade do mundo empresarial essas definies se inter-relacionam em uma abordagem de aplicao mais holstica. Visto que, a estratgia plicada ao mundo empresarial no pode ser considerada sob apenas uma perspectiva de observao ou de aplicao, mas sim sob uma abordagem mais ampla com a associao e aplicao dos principais conceitos (figura abaixo).

So aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio vantajosa (Porter,1980)

Fora mediadora entre a organizao e o seu meio (Mintzberg, 1988)

O estabelecimento dos meios para atingir os objetivos (Hofer,1978)

Dessa forma, a estratgia pode ser considerada como um PLANO, na medida em que determina um conjunto de aes planejadas para lidar com uma determinada situao. Pode ser, tambm, considerada como uma MANOBRA, isto , a empresa deve estar consciente de que existem outras empresas interessadas no mesmo mercado em que ela atua, e que devem ser feitas vrias manobras para manter ou expandir esse mercado. Como tambm, como uma POSIO dentro do ambiente competitivo no qual a empresa est inserida. E por fim, a partir da PERSPECTIVA dos membros da organizao, baseando-se em suas crenas, percepes e vises de mundo (MINTZBERG, 2001). Mintzberg (2001) aponta que as definies de estratgia como plano e como padro podem ser independentes uma da outra, destacando que a estratgia como plano est associada a uma ESTRATGIA PRETENDIDA, e a sua efetivao corresponde a uma ESTRATGIA REALIZADA . Segundo esse autor, possvel distinguir ESTRATGIAS DELIBERADAS, nas quais as intenes que existiam anteriormente foram

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realizadas, de ESTRATGIAS EMERGENTES, nas quais os padres se desenvolveram na ausncia da inteno inicial. A ESTRATGIA PURAMENTE DELIBERADA existe quando a estratgia realizada exatamente igual ESTRATGIA PRETENDIDA. No entanto, para que isso ocorra, necessrio que sejam definidos com preciso os desejos e as intenes da empresa e que se tenha controle total sobre o ambiente externo. Em oposio, a estratgia puramente emergente ocorre quando h ausncia total de inteno (MINTZBERG, 2001). Mintzberg (2001) enfatiza que a ESTRATGIAS EMERGENTES fruto do verdadeiro aprendizado. Pois os verdadeiros estrategistas so atentos a realidade do ambiente em que esto inseridos ou passam a identificar suas limitaes diante a estratgia pretendida. Dessa forma, ao reagirem possibilitam o estartar das ESTRATGIAS EMERGENTES.

P e r s p e c tiv a

P o s i o

E S T R A T G IA P R E T E N D ID A

ESTRATGIA DELIBERADA

ESTRATGIA REALIZADA

E S T R A T G IA N O R E A L IZ A D A S

E S T R A T G IA S EM ER G EN TES

Adaptaes ambientais ou manobras

ESTRATGIA VISUAL Usando diagramas, flechas, projteis e terrenos pedregosos, atravs de uma abordagem mais imaginativa, o estrategista deve tornar a estratgia mais visual possvel. O presidente deve ser tornar um "artista", de modo criar a "viso" da empresa da mesma forma que Mozart "vislumbrava" seus concertos -- como belas e inspiradoras pinturas. "Tudo o que eu precisava saber sobre estratgia aprendi no zoolgico", diz Liedtka. O autor ainda prope que se use, na estratgia, o teste aplicado em orangotangos para saber se eles conseguem pensar. Primeiro, ser capaz de criar mentalmente uma imagem de algo que no esteja presente. Isso pode ser uma inteno, uma viso ou um modelo de negcio, que contenha a compreenso do ambiente em que a empresa se encontra. Segundo, possuir um propsito a ser alcanado, uma finalidade para a ao. Por ltimo, mostrar flexibilidade, pensar em caminhos alternativos para atingir os objetivos quando os planos iniciais falham. Imaginao, propsito e flexibilidade -- demonstrados pelo orangotango, mas, ausentes de muitas estrategistas empresariais.

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3. ESCOLAS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL Vrios autores buscaram classificar a literatura sobre estratgia em escolas de pensamento. O trabalho de Mintzberg et al (2000), com sua classificao das dez escolas da estratgia, ser apresentado a seguir. As escolas so fruto da reviso de grande volume de literatura, onde dez pontos distintos foram identificados, sendo cada ponto responsvel por uma perspectiva nica. As escolas esto subdivididas em trs grupos: prescritivo, descritivo e interativo. As trs primeiras escolas, que fazem parte do grupo das escolas prescritivas, esto preocupadas em identificar como as estratgias devem ser formuladas. As prximas seis escolas se preocupam com a descrio de como as estratgias so formuladas. O ltimo grupo formado por apenas uma escola que busca a integrao das perspectivas das demais escolas. uma escola de pensamento sobre a formulao de estratgias.

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OS SBIOS E O ELEFANTENuma cidade da ndia viviam sete sbios cegos. Como seus conselhos eram sempre excelentes, todas as pessoas que tinham problemas os consultavam. Embora fossem amigos, havia uma certa rivalidade entre eles, que de vez em quando discutiam sobre qual seria o mais sbio. Certa noite, depois de muito debaterem acerca da verdade da vida, e no chegarem a um acordo, o stimo sbio ficou to aborrecido que resolveu ir morar sozinho numa caverna da montanha. Disse aos companheiros: - Somos cegos para que possamos ouvir melhor e compreender melhor que as outras pessoas a verdade da vida. E, em vez de aconselhar os necessitados, vocs ficam a brigando como se quisessem ganhar uma competio. No aguento mais! Vou-me embora. No dia seguinte, chegou cidade um comerciante montado num elefante imenso. Os cegos jamais haviam tocado nesse animal e correram para a rua ao encontro dele. O primeiro sbio apalpou a barriga do bicho e declarou: - Trata-se de um ser gigantesco e muito forte! Posso tocar em seus msculos e eles no se movem: parecem paredes. - Que bobagem! - disse o segundo sbio, tocando na presa do elefante. - Este animal pontudo como uma lana, uma arma de guerra. Ele se parece com um tigre-dente-desabre! - Ambos se enganam! - retrucou o terceiro sbio, que apalpava a tromba do elefante. - Este animal idntico a uma serpente! Mas no morde, porque no tem dentes na boca. uma cobra mansa e macia. - Vocs esto totalmente alucinados! - gritou o quinto sbio, que mexia nas orelhas do elefante. - Este animal no se parece com nenhum outro. Seus movimentos so ondeantes, como se seu corpo fosse uma enorme cortina ambulante! - Vejam s! Todos vocs, mas todos mesmo, esto completamente errados! - irritou-se o sexto sbio, tocando a pequena cauda do elefante. - Este animal como uma rocha com uma cordinha presa no corpo. Posso at me pendurar nele. E assim ficaram debatendo, aos gritos, os seis sbios, durante horas e horas. At que o stimo sbio cego, o que agora habitava a montanha, apareceu conduzido por uma criana. Ouvindo a discusso, ele pediu ao menino que desenhasse no cho a figura do elefante. Quando tateou os contornos do desenho, percebeu que todos os sbios estavam certos e errados ao mesmo tempo. Agradeceu ao menino e afirmou: - Assim os homens se comportam diante da verdade. Pegam apenas uma parte, pensam que o todo e continuam sempre tolos.

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3.1 ESCOLA EMPREENDEDORA

A formao da estratgia baseada na experincia e na intuio do lder. A palavrachave nessa escola viso. O processo de formao de estratgia incumbncia exclusiva do lder.

A escola empreendedora aborda a existncia de um lder com capacidade visionria, esta capacidade passa pela possibilidade dele ver em mltiplas direes. Precisa ver adiante, ver atrs, ver abaixo, ver em baixo, ver ao lado, ver alm e ver atravs. Este conjunto de vises possibilita uma direo para a organizao. Toda a questo est centrada na existncia de um lder com capacidade de uma liderana visionria, passando pela condio de formular e buscar uma viso, ter uma referncia, clara e desenhada, no mnimo na sua mente, de para onde a organizao deve ir. Esta viso no esttica. Deve haver uma direo clara, com propsito continuado, bem como uma possibilidade de constante mudanas de rota, porm sem a perda do objetivo final estabelecido e desenhado.O conceito de viso refere-se capacidade de vislumbrar oportunidades futuras, a partir da leitura e da interpretao de acontecimentos passados e presentes. Serve como inspirao e tambm como senso de aquilo que precisa ser feito.

Quanto ao processo de formulao de estratgias, os empreendedores demonstram uma orientao pautada em uma constante sintonia com o ambiente, monitorando as mudanas que possam impactar a organizao e as potenciais oportunidades favorveis. Esse comportamento singular do empreendedor o coloca como um estrategista nico e necessrio a qualquer organizao, pois, como afirmam Stevenson e Gumpert (1985) passam (empreendedores) rapidamente da identificao da oportunidade para a sua perseguio. Ainda na essncia do processo estratgico, os aspectos visionrios do empreendedor se mostram presentes no seu dia-a-dia e so indispensveis para a empresa, [...] os empreendedores categorizavam cenrios de forma muito mais positiva que outras pessoas [...] isto , eles identificavam mais foras versus fraquezas, oportunidades versus ameaas e potencial para melhoria de desempenho versus deteriorao (Mintzberg et al., 2000: p. 104). As caractersticas da personalidade da liderana empreendedora submetem o processo de gerao de estratgias na empresa a abordagens singulares e desburocratrizadas que facilmente identificam-na dentro do espectro das escolas do pensamento estratgico.

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O processo de formao da estratgia da Escola Empreendedora obedece a algumas premissas bsicas que so sinteticamente apresentadas por Mintzberg et al. (2000) na obra Safri de Estratgia: (1) a estratgia existe na mente do lder como um senso de direo a longo prazo ou uma viso de futuro da organizao; (2) o processo de formao da estratgia enraizado na experincia e na intuio do lder quer ele seja o idealizador ou no; (3) o lder promove a viso de forma decidida, controla sua implementao e sua reformulao quando necessrio; (4) a viso estratgica flexvel levando a estratgias adaptadas viso global e resultante do desdobramento dos aspectos da viso; (5) a organizao tambm flexvel e apresenta uma estrutura simples privilegiando a pessoa do lder visionrio e deixando-o livre para idealizar e implementar suas idias; e (6) a estratgia empreendedora tende a assumir uma posio segura dentro de um nicho protegido contra a concorrncia. Essas premissas aplicadas a um contexto e estrutura simples, tpica de empresas em mercados emergentes ou em incio de atividade, podem resultar em respostas rpidas s situaes de crise, flexibilidade na tomada de decises e reduo do tempo do processo de inovao, ou seja, entre a concepo das idias e a posterior transformao em requisitos de processos e do produto. Segundo Mintzberg & Quinn (2001), essas caractersticas correspondem s principais contribuies da Escola da Estratgia Empreendedora e, nesses contextos e no de crise, podem levar um alto potencial de resultados positivos. Por outro lado, o processo de formao da estratgia, centralizado em uma nica pessoa, lder visionrio e gerente das aes e decises mais importantes do negcio, podem levar a uma forte dependncia dessa liderana em detrimento de um processo participativo, constituindo assim sua principal deficincia. Como sintetizam Mintzberg et al. (2000), a abordagem empreendedora muito arriscada para o sucesso da empresa, baseando-se na sade e nos caprichos de uma nica pessoa e, para superar essas restries, esses autores sugerem que melhor construir uma organizao visionria do que se basear unicamente em um lder com viso. Dessa forma, as premissas aplicadas para a estruturao de uma organizao empreendedora podem possibilitar a flexibilidade, a adaptabilidade e a inovao necessrias para o sucesso duradouro do empreendimento.

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CASOS E FATOS DA GESTO SURGIMENTO DA NIKENike tambm cultivou um estilo de gesto altamente competitivo. As suas aes passaram a ser cotadas na Bolsa de Valores em 1980, e desde ento a sua capitalizao no mercado aumentou mais de 12 mil milhes de dlares. A Nike tem a sua sede em Beaverton, em Oregon. As suas instalaes verdejantes perto de Portland reflectem. A idia de criar a empresa surgiu de um projeto de MBA de Phill Knight, enquanto este frequentava a escola de gesto de Standford. Knight acreditava que, ao importar sapatos que eram fabricados no Japo, utilizando mo-de-obra barata, poderia conquistar uma parcela da quota de mercado da Adidas. Comeou ento pelo atletismo. Em 1972 Knight lanou uma forte campanha com Bill Bowerman, que era treinador de atletismo na universidade de Oregon. Bowerman, ento teve uma idia melhor: produzirem eles prprios uma sola para os sapatos, vertendo um componente de borracha numa tostadeira de panquecas (waffle). A partir daqui a tecnologia de desporto nunca mais foi a mesma. A Nike estava preparada para se distinguir da concorrncia. A imagem distinta que a marca Nike alcanou como que uma garantia de glria para todos quantos aspiram a tornar-se estrelas do desporto. Ao longo dos anos, aFonte: Calcadodesportivo.no.sapo.pT

Num par de sapatos de 100 dlares , o lucro do fabricante era cerca de 20 a 25 dlares. Depois de a empresa passar por um perodo difcil entre 1993 e 1994 devido a um plano de expanso o que levou descida das vendas, a empresa reposicionou-se: " decidimos que ramos uma empresa de artigos desportivos e no apenas uma empresa de sapatos" - afirmou o presidente executivo da Nike, Phil Knight. A nova viso da Nike traduziu-se em contratos de publicidade e patrocnios que se destinavam a alcanar uma audincia desportiva mais vasta, patrocinando assim atletas individuais, tais como: Tiger Woods ( golfe ) e Michael Jordan ( NBA ) que so duas das principais vedetes da Nike. A Nike promoveu a mensagem de que todos ns podemos ser atletas, nossa maneira e ao nosso prprio nvel de esforo. A associao dos produtos era um fator crtico para a estratgia de marca da Nike. (Just do It)

CASOS E FATOS DA GESTO O BANQUEIRO DO SERTOParaibano cria receita nordestina de banco, abre 320 agncias e atrai 2 milhes de clientes por ms.O lugar no podia ser mais improvvel. Mas foi no serto nordestino que o economista Marcelo Gondim, de 48 anos, teve a idia de sua vida e virou banqueiro. O paraibano se cansou de ver as pessoas em enormes filas, debaixo do sol escaldante, para pagar contas em bancos. Dono de um jeito eltrico, como quem pensa muitas coisas ao mesmo tempo, o ex-bancrio resolveu arriscar. Largou a franquia dos Correios que possua, convidou oito amigos, juntou US$ 100 mil e inventou um novo negcio. Em 1994, Gondim abriu o Multibank, um escritrio para receber contas sem

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demora. Deu to certo que hoje a rede tem 320 agncias, na Paraba, Pernambuco, Alagoas e Bahia, com dois mil empregados e movimenta 2 milhes de contas e R$ 120 milhes por ms. Na semana passada, Gondim deu o ltimo passo que faltava para virar banqueiro. Associou-se ao Lemon Bank, o banco criado no final do ano passado por um ex-executivo do Citibank e dois argentinos que prosperaram com negcios pela internet. Com a parceria, o Multibank poder oferecer outros servios tpicos de banco, como poupana, carto de crdito e emprstimos. Meu projeto agora criar um banco 24 horas e abrir 1 mil agncias em todo o Nordeste, diz Gondim, que cresceu na pacata Joo Pessoa e no quer ir muito longe. Adoro o Nordeste e no vale pena expandir para o Sul porque muito perigoso.

Correios, o Multibank funciona de segunda a sbado. Contra o poderoso marketing dos bancos, Gondim criou promoes em que sorteia carros ou quita as contas dos clientes por um ano. Assim, conseguiu atrair multides para suas lojas no interior do Nordeste. Escolhemos o Multibank para ampliar nossa atuao pelo Brasil porque eles so os melhores em nmero de agncias e fluxo de pessoas, diz Eduardo Brigago, presidente do Lemon Bank. Com um investimento inicial de US$ 40 milhes, o Lemon Bank tem 3,5 mil pontos de atendimento espalhados pelo Pas. Seu objetivo se tornar um banco de varejo, voltado para as massas, e concorrer com nomes tradicionais, como Bradesco e Ita. Se depender do Multibank, o Lemon Bank no ter dificuldades em se espalhar pelo Nordeste. O banco cresce rpido por meio de franquias. Com R$ 30 mil, pode-se abrir uma filial. O lucro do investidor e do banco vem de uma tarifa. A cada conta paga, a empresa de telefonia ou de energia paga R$ 0,30 para o Multibank e R$ 0,30 para o franqueado, em mdia. Esse empreendimento to original que assustou quatro dos nove scios do Multibank. Antes que o negcio decolasse, eles desistiram. Mas Gondim tinha certeza que era possvel prosperar no rido solo do serto. Eles achavam que no conseguiramos competir com os grandes bancos. Mas o Multibank deu certo e hoje tenho planos mais ambiciosos.

O grande achado de Gondim foi oferecer servios rpidos em cidades pouco atendidas pelos bancos. Depois de enfrentar as enormes filas, os clientes esperavam at trs dias para registrar o pagamento de uma conta de telefone atrasada e poder voltar a usar o aparelho. Instalado em lojas simples, com guichs de atendimento parecidos com o dos

Fonte: Isto Dinheiro

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3.2 A ESCOLA COGNITIVA

P a r a c o m p r e e n d e r a v is o e a fo r m a o e s tr a t g ic a p r e c is o s o n d a r a m e n te d o e s tr a te g is ta .

Na Escola Cognitiva a formulao da estratgia resulta de um processo mental, segunda a mesma os estrategistas so autodidatas que desenvolvem estruturas de conhecimento e processos de pensamento atravs de suas experincias diretas. Essa experincia d forma quilo que eles sabem, que por sua vez d forma ao seu padro comportamental e de atitudes. O foco da escola cognitiva est na considerao aos aspectos mentais que interferem e influenciam na construo e no entendimento da estratgia, cujo quais podem comprometer a eficincia e/ou eficcia da mesma. importante destacar que, a referida escola no pode ser vista como determinista mas sim como casustica, na avaliao dos modelos mentais envolvidos na construo da estratgia. A mesma ainda chama ateno para determinados estgios do processo de formulao da estratgia no tocante concepo original da estratgia, na reconcepo das estratgias existentes, no apego das organizaes pelas estratgias existentes, devido a fixaes cognitivas. De modo entender a influncia da estrutura cognitiva na formulao da viso e da estratgia pelo estrategista, importante que saibamos o que consiste cognio. Segundo Chiavenato (2002), Cognio a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si prpria ou seu meio externo. A cognio constitui o filtro pessoal atravs do qual a pessoa se v e sente e percebe o mundo que existe a seu redor. a tomada de conhecimento que estabelece a crena e a opinio pessoal a respeito de si mesma ou do mundo exterior. Segundo Lewin (apud Chiavenato:2002) o comportamento humano depende de dois fatores fundamentais: 1. O comportamento derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em determinada situao. As pessoas comportam-se em face de uma situao total (Gestalt) envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente. 2. Esses fatos e eventos apresentam a caracterstica de um campo dinmico de foras, no qual cada fato ou evento tem uma inter-relao dinmica com os demais, influenciando-os ou sendo influenciado por eles. Esse campo dinmico produz o chamado campo psicolgico de cada pessoa, que um padro organizado das percepes de um indivduo e que ajusta sua maneira de ver e perceber as coisas no ambiente a seu redor.

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A Escola Cognitiva divide-se em duas grandes Linhas, so elas a Linha Positivista e a Linha Subjetiva. A Linha Positivista trata o processamento e a estrutura do conhecimento de maneira a produzir algum tipo de viso objetiva da realidade, tendo sempre em conta as limitaes mentais do estrategista. Procede tambm anlise da forma como a mente gere o conhecimento. Como diz Mintzberg, Mais vale ter uma viso fraca do que no ter nenhuma. No campo prtico, esta vertente afirma que, quanto mais informaes forem obtidas pelo estrategista antes da formulao da estratgia, mais confivel estar sua perspectiva visionria (cenrios) e mais propenso ao sucesso estar a estratgia elaborada. A Linha Subjetiva, foca a forma como a estratgia interpreta a realidade, tendo em vista a criao de novas idias para a construo do Mundo. No contexto prtico, o estrategista constri e desenvolve estratgia com base na sua interpretao do mundo e a realidade o que ele interpreta, independentemente do acesso e acumulo de conhecimento e informaes.

A COGNIO SOB DIFERENTES PERSPECTIVASCognio como mapeamento

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4. As estratgias demandam um esforo intelectual para serem compreendidas e realizadas e quando so realizadas ficam aqum do esperado e se tornam inflexveis quando no so mais viveis.

CASOS E FATOS DA GESTO PODE A XEROX SAIR DESSA?US$ 1,1 bilho anuais nas pesquisas. o desespero para sair do buraco. A Xerox perdeu, nas ltimas duas dcadas, a velocidade de desenvolver produtos, atesta o presidente da consultoria Arthur D. Little, Paulo Apsan. Alm disso, buscou tarde demais a integrao de suas mquinas com o computador. O resultado imediato foi a perda de espao no mercado de copiadoras leves para os fabricantes japoneses. Na China, a fbrica da Xerox est passando para as mos da Fuji. Nos Estados Unidos, a empresa que nasceu da parceria de Xerox com Microsoft, a Content Guard, tambm ser vendida. H mais: passar adiante sua participao na Inxight, indstria de softwares, e tenta empurrar seu brao financeiro para a gigante GE Capital. Todas essas medidas parecem, aos olhos dos analistas, paliativos diante dos erros da Xerox. Por mais que se tente fazer caixa, o peso da administrao pouco gil compromete a performance da companhia. Alguns detalhes chegam a surpreender, como a falta de sintonia entre os executivos e a equipe de pesquisas. O Centro de Palo Alto, por exemplo, criou vrios produtos sem qualquer tipo de relao com os negcios da empresa. A Xerox tambm desprezou durante anos mercados potenciais, como o de impressoras para pequenas e mdias empresas. A companhia preocupava-se apenas com o mundo das grandes corporaes. Quando enfim mudou de idia, o terreno j havia sido ocupado por rivais como Canon, Epson e HP. Redes varejistas dos Estados Unidos, como Staples e CompUsa, j tinham contratos fechados com a concorrncia. H trs semanas, o presidente mundial, Paul Allaire, e seu brao-direito, Anne Mulcahy, convocaram analistas para detalhar a

Olivetti j foi sinnimo de mquina de escrever. A PanAm, de vos em cu de brigadeiro. Xerox significa ainda cpia de documentos. S que o mundo j aprendeu que dominar a rea das marcas no garantia de vida longa. A Olivetti teve de se adaptar era dos computadores, a PanAm desapareceu dos ares, e a bola da vez pode ser agora a Xerox. A empresa luta para no sucumbir economia globalizada, mas s vsperas da virada do sculo acumula uma dvida enorme, de US$ 17 bilhes. Seu valor de mercado despencou 89% desde o incio do ano, e vale US$ 38 bilhes a menos do que em 1999. Como uma marca to consolidada e valiosa pode se desintegrar desta maneira e de forma to rpida? A companhia que dominou, por dcadas, o mundo das copiadoras, paga o preo pela lentido na tomada de decises, por manter uma estrutura pesada e pelo despreparo na era das pequenas mquinas de reproduo e impresso. Est claro que o simples ajuste de questes administrativas no suficiente, admitiu o chairman da Xerox, Paul Allaire. O esforo de sobrevivncia mexe at com um dos modelos sagrados da companhia: o Centro de Pesquisa em Palo Alto, na Califrnia. Seu acesso extremamente restrito. de l que saem por ano 800 invenes da companhia. L nasceu, por exemplo, o mouse. Agora, a Xerox busca parceiros para dividir os custos de

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situao da companhia. Temos um modelo onde a disputa pelo consumidor menos acirrada. A folga nessas regies no dever de negcio insustentvel, admitiu Allaire. durar por muito tempo. Rivais como a Epson j esto atrs desses mercados. A Epson abrir em breve filiais no Recife, Fortaleza, Salvador, Curitiba e Porto Alegre, entre outras cidades. A ameaa vem tambm da sua arqui-rival, a Canon. Criou-se uma organizao que no funcionou, ressalta o presidente da Xerox do A Xerox vem perdendo, mais drasticamente, Brasil, Guilherme Bettencourt. Ele garante, no a posio de lder absoluta de mercado entanto, que, apesar da crise mundial do desde o fim da reserva de informtica. grupo, nada mudar por aqui. Estamos fora Antes, o governo exigia das empresas da tempestade. O furaco passou ao largo. interessadas em desembarcar no Pas a O corte de 5 mil empregos no mundo no produo local. A Xerox est aqui h muito atingiria o Brasil, segundo o presidente. A tempo, o que lhe garantiu a hegemonia. companhia j adotou medidas drsticas no Com as mudanas, a briga comeou. Vrias ano passado, quando cortamos mil dos 6 mil fabricantes chegaram ao Pas, trazendo empregos. Apesar de afirmar que a sistemas para montagem de peas turbulncia brasileira j foi abrandada, o importadas com custos muito mais reduzidos executivo demonstra preocupao com a do que os da Xerox. Enquanto a subsidiria brasileira da companhia americana tem crise internacional. Na viso de especialistas, a situao da Xerox hoje 5 mil funcionrios nas quatro fbricas e do Brasil no to confortvel como dois centros de pesquisa, a Epson trabalha descreve Bettencourt. O desempenho da com apenas 500. O que importa para a companhia no Pas caiu, abrindo brechas gente no o nmero de empregados, mas para o avano vigoroso da concorrncia. a qualidade dos produtos, declara Wang Enquanto o executivo festeja um aumento de Chi Hsin, presidente da Epson. 15% nas vendas neste ano, sobre o Enquanto as rivais traam novos planos de faturamento de R$ 1,9 bilho de 1999, expanso, como a HP, que pretende concorrentes como a HP, Canon e Epson produzir PCs no Brasil j no ano que vem, a declaram que seus negcios se ampliaro de Xerox busca desesperadamente defender 35% a 60% em 2000. Entre as razes para as seu espao. As ms notcias da companhia perdas da Xerox, est sua fragilidade esfriaram os nimos da Bolsa de Nova York. crescente em mercados mais competitivos. A Que o diga David Giroux, analista da T. Rowe Xerox criou uma enorme base de clientes Price & Associates Inc., administradora de dcadas atrs. S que tem perdido espao fundos americanos com aes da Xerox. Se nos grandes centros urbanos, como So Paulo eu tenho confiana na capacidade dos e Rio, devido falta de agilidade, avalia um executivos da empresa em economizar US$ 1 consultor que j prestou servios Xerox. bilho no ano que vem? Eu seria louco se Segundo ele, a companhia est sendo dissesse que sim. empurrada para clientelas menos lucrativas,

FONTE: Pode a Xerox sair dessa?.Isto Dinheiro, N166 - 27/11/00

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3.3 A ESCOLA DE APRENDIZADO

A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja.

Coloque seis abelhas numa garrafa aberta. Deite-a com seu fundo encostado na janela. As abelhas, em busca da luz, permanecero batendo no fundo da garrafa at morrer de exausto. Se fossem moscas, que no seguem um "modelo" lgico em seu movimento, voariam desordenadamente e logo conseguiriam escapar. "Precisamos de mais moscas e menos abelhas fazendo estratgia". Num mundo em mudana, onde a estratgia adquire formas complexas, o estrategista aprende ao longo do tempo. Entretanto, tambm a organizao aprende, aprendizado este que surge de forma emergente. Em geral, a escola da aprendizagem sustenta que as iniciativas estratgicas so tomadas por quem tem recurso e capacidade para aprender. A funo da liderana gerenciar o processo de aprendizado estratgico, por onde podem surgir novas estratgias. Sendo assim, de acordo com essa escola, primeiro aparecem as estratgias como padres do passado, depois como planos para o futuro e por fim como perspectivas para guiar o comportamento. Charles Lindblom em 1959 viola praticamente todas as premissas administrao convencional, com seu provocativo artigo A Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer Maneira, dando incio de certa maneira esta escola. Na escola de Aprendizado a Estratgia Emergente abre a porta para o aprendizado estratgico, porque reconhece a capacidade da organizao para experimentar. Uma ao isolada pode ser empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir at a organizao convergir sobre o padro que passa a ser sua estratgia. A Estratgia Emergente resulta dos esforos de um lder individual ou de uma pequena equipe gerencial. Mas ela com freqncia vai muito alm disso, da mais puramente deliberada inconvencionalmente emergente.

Estratgia Emergente da HondaA entrada da Honda no mercado americano, em 1959, representa o sucesso de uma iniciativa empresarial flexvel. Em apenas sete anos, a montadora japonesa conquistou a fatia de 63% do mercado americano de motocicletas. Segundo o relatrio de uma importante consultoria escrito em 1975, o sucesso japons advinha de um modelo de negcio complexo, baseado em motocicletas desenhadas para produo em grande

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escala, com foco em conquista de participao de mercado e investimento em eficincia operacional. A realidade, porm, mostrou-se diferente. Executivos da Honda revelaram que nada daquilo fora planejado. Resultou da persistncia, da obsesso pela qualidade e do acaso. Certo dia, um gerente de compras da Sears perguntou sobre as pequenas motocicletas, de 50 cilindradas, que os prprios representantes da Honda dirigiam. Embora os principais executivos no Japo achassem que o mercado americano demandaria modelos maiores, renderam-se s encomendas da Sears, e isso abriu uma enorme oportunidade, fazendo da Supercub 50cc o modelo mais vendido. Eles simplesmente ouviram a voz do cliente e atenderam da melhor forma possvel os consumidores com aquilo que sabiam fazer melhor.

Construo das Estratgias nas Organizaes atentas ao aprendizado Na organizao focada no aprendizado, o uso da definio de estratgia como padro em ao abrange uma viso totalmente nova de formao de estratgia. Nessas organizaes, muitas questes estratgicas importantes so controladas diretamente por profissionais individuais, por outro lado outras questes no podem ficar somente sob o controle desses gerentes centrais, mas exigem a colaborao de uma variedade de pessoas formando um processo interativo complexo. Na escola do aprendizado, existe uma espcie de modelo bsico de gerao de estratgias. Primeiramente, as estratgias crescem e lanam razes em vrios lugares. Algumas proliferam e se tornam amplamente organizacionais, muitas vezes sem serem reconhecidas ou gerenciadas de forma consciente. O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface de pensamento e ao quando os agentes refletem sobre o que fizeram, isto , o aprendizado estratgico deve combinar reflexo com resultado. Geralmente, o aprendizado deve parar antes do incio da ao. Se a empresa quer diversificar, ela deve analisar suas foras e fraquezas para poder definir a que mercados pertence e depois conquist-los. Isso parece altamente eficiente, o problema que com muita freqncia no funciona. Na viso de Weick, no possvel aprender sem agir. Conclumos assim, que as organizaes precisam estabelecer sua foras e fraquezas. Assim, uma organizao pronta para diversificar poder entrar em uma nova variedade de mercados para descobrir o que pode fazer de melhor aprendendo sua foras e fraquezas e continuar somente nos mercados que obter timos resultados. Com isso, a empresa ir definir e estabelecer estratgias de diversificao adequadas e adaptadas a sua necessidade.

Premissas da Escola de Aprendizado A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao impede o controle deliberado.23

O sistema coletivo que deve estar aprendendo. Este aprendizado procede de forma emergente estimulando o pensamento O papel da liderana gerenciar o processo de aprendizado estratgico.

retrospectivo para compreender a ao.

As estratgias aparecem primeiro como padres do passado, mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Direes Para O Aprendizado Estratgico A maior parte da literatura v o aprendizado do ponto de vista de processo, visando o gerenciamento de mudanas e no nas estratgias em si. Os gerentes precisam identificar as maneiras pelas quais contribuem para os problemas da organizao e ento mudar seu modo de agir. Ensinar as pessoas como raciocinar a respeito do seu comportamento de maneira nova e mais eficazes derruba as defesas que bloqueiam o aprendizado. Considerando esses aspectos, a Gesto do Conhecimento possibilita que a organizao transforme o processo de aprendizagem como fator participante e determinante na construo e reformulao da Estratgia Empresarial.

A estratgia deve fazer parte do dia-a-dia das empresas, e no ser usada apenas nos eventos anuais. Deve permear toda a organizao, e no ser privilgio exclusivo dos executivos seniores. O melhor exemplo prtico o da Nokia, que obteve crescimento anual de 70% quando envolveu 250 funcionrios na reviso de sua estratgia. Ao democratizar o processo, conquistou o comprometimento de mais funcionrios, aumentou sua capacidade de implementao, tornou a estratgia cotidiana para boa parte da empresa e levantou idias novas para sustentar seu crescimento.

APRENDIZADO COMO RESULTADO

DA GESTO DO CONHECIMENTO

O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao. Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas

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organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21). Gesto do Conhecimento consiste no processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe. A Gesto do Conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribui-la. Entretanto, h alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao comprem a idia e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).

O CONHECIMENTO HUMANO classificado em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito. CONHECIMENTO EXPLCITO o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivduos. O CONHECIMENTO TCITO difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes. Os CONHECIMENTOS TCITO E EXPLCITO so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios

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Aprendizado como construto do ConhecimentoSegundo NONAKA (1997), para se tornar uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao.

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo ( tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito).

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CASOS E FATOS DA GESTO - EMPRESAS CRIATIVASA receita de empresas brasileiras para se transformar em usinas de inovao e lanar produtos e servios inditos que fazem sucesso aqui dentro e l fora O mundo corporativo move-se ao sabor de ondas. Houve a Era da Produo, quando Henry Ford revolucionou a forma de fazer qualquer produto industrial. Depois vieram a do Marketing, da Tecnologia e, mais recentemente, do Conhecimento. Quando uma reflua, depois de absorvida pelas empresas, outra tomava seu lugar. Pois bem, tudo indica que estamos no limiar de uma nova fase, daquelas que inundam as companhias de forma arrebatadora. A Era do Conhecimento est rapidamente submergindo sob o impacto de uma nova fora a Era da Inovao. Em outras palavras: toda empresa, nessa nova era, deve por questo de sobrevivncia estar constantemente se reinventando, inovando, no apenas os seus produtos, como tambm a sua forma de atuao. Isso porque tecnologia, engenharia, distribuio, imagem se transformaram em artigos ao alcance de qualquer companhia. Quando a Multibrs, dona das marcas Brastemp e Consul, lana um refrigerador de alta tecnologia no mercado, sabe que sero necessrios apenas cinco meses para que a concorrncia coloque um produto similar nas lojas. Para escapar dessa armadilha, s a constante inovao, deixando os competidores sempre um passo atrs. Nos prximos anos, os executivos se tornaro mais mestres da inovao do que mestres de algarismos, diz Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, especializado em criatividade no ambiente de trabalho. Com o acirramento da competio, isso far a diferena entre o sucesso e a mediocridade. A Gillette resumiu esse princpio numa espcie de mandamento interno. Nosso modelo de negcios a autocanibalizao, afirma Alexandre Toledo, diretor de produtos de lminas da empresa. Quando um de nossos produtos atinge o auge de vendas, lanamos um outro para substitu-lo. Os concorrentes sempre esto correndo atrs de ns. Seu atual campeo de vendas, o Mach 3, chegou s lojas quando o antecessor, o Excell, encontravase em seu melhor momento. Foi inovao pura. O aparelho de trs lminas mveis possui 70 patentes. Uma verso recmlanada, batizada de Mach 3 Turbo, acrescentou outras 52 patentes. A Gillette age assim h mais de 100 anos e nunca foi ameaada na liderana mundial de vendas de aparelhos e lminas de barbear. Em sua sede, todos os dias funcionrios chegam de manh e se encaminham para uma rea com pias e torneiras. L, se barbeiam com produtos que ainda no chegaram ao mercado e talvez nunca cheguem. Mais de 2% de seu faturamento de US$ 10,5 bilhes destina-se a pesquisa e desenvolvimento. Nem sempre a grande sacada nasce em laboratrios. Por exemplo: qual a diferena entre o Mach 3 e uma de suas verses, o Mach 3 Champion? Resposta: a cor. Os tradicionais so prateados. O Champion, vermelho ferrari. Sempre priorizamos mensagens tecnolgicas, mostrando a ao de nossos barbeadores sobre a pele, diz Toledo. Nesse caso, fomos para o lado emocional, com mensagem de bem-estar e sucesso, utilizando a imagem de Emerson Fittipaldi. As vendas cresceram 30%. Seria uma edio limitada. Virou item permanente do portiflio.

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No podemos aceitar a zona de conforto que o sucesso traz, sugere Tarcsio Gargioni, vice-presidente de marketing e servios da Gol, a mais inovadora companhia area brasileira. A empresa traz do bero um modelo de negcios Novo: Os totens eletrnicos diferenciad conquistaram 12% dos clientes da o, com frota Gol padronizad a, servio de bordo espartano e, por tabela, passagens mais baratas. Foi o suficiente para ganhar a simpatia do consumidor e conquistar uma participao de mercado de 30% em apenas quatro anos de operao. Para chegar a esse modelo, o empresrio Constantino Jnior e seus executivos visitaram companhias areas de baixo custo em todo o mundo, sobretudo, a SouthWest. Nossa inspirao veio delas, afirma Gargioni. Um exemplo prosaico: os comissrios recolhem o lixo da cabine antes do pouso. Com isso e outras medidas, economizam cerca de 100 minutos por dia, o equivalente a uma viagem entre So

Paulo e Braslia. como se em um ano a Gol ganhasse um avio para cada oito utilizados. Mal seus avies levantaram vo, a Gol j ia alm das colegas estrangeiras. A brasileira adotou o sistema de conexes de vos, indito entre as companhias baixo custo, adeptas do ponto-a-ponto. Mais: inaugurou um servio de transporte de cargas, considerado heresia entre suas colegas de outros pases. Hoje, essa atividade responde por 3% do faturamento de R$ 1,1 bilho no primeiro semestre de 2005 e por at 5% dos resultados. Agora, o pupilo ensina o mestre. Outras empresas dos setor procuram a Gol para conhecer o servio. A mais nova tacada de Constantino so totens eletrnicos, localizados nos aeroportos, onde o passageiro pode comprar seu tquete e fazer o check in sem passar pelo balco. Em mdia, 12% dos clientes se utilizam dessa alternativa. O potencial de 30%, diz Gargioni. Esse tipo de idia no nasce simplesmente de mentes iluminadas. As empresas reconhecidamente inovadoras possuem sistemas sofisticados para gerar propostas de mudana e avaliar sua viabilidade. No temos geniozinhos circulando pelos corredores com idias geniais, diz Antonio Espeleta, diretor tcnico da 3M.

Fonte: ISTO DINHEIRO

3.4 A ESCOLA DE AMBIENTAL

A Estratgia como fator decorrente da reao da Organizao ao seu ambiente

O ambiente o agente central da formao estratgica, ou seja, as atitudes estratgicas de uma organizao so respostas adaptativas a imposies ambientais, atravs de um processo reativo. Sendo assim, a considerao da responsabilidade social na formao de estratgias pode ser fruto de uma resposta a uma maior presso do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual est inserida.28

O ambiente consiste na interao entre consumidores, fornecedores, agncias governamentais e competidores. Tais relaes criam um conjunto de normas s quais as empresas tm de se adaptar se quiserem sobreviver. A Liderana e a organizaes esto sujeitas ao ambiente que as rodeia. Segundo teses da escola o ambiente extra organizao comanda. O que o ambiente? Em sentido lato tudo o que no organizao. um conjunto de foras que rodeia a organizao e que, por vezes, a conduz para um nicho ecolgico - um nicho protegido da competio onde o mercado pode ser explorado. Referimo-nos a nicho como elemento onde a empresa compete com outras semelhantes a ela. A Escola Ambiental cresceu volta de uma teoria que descrevia as relaes entre alguns ambientes e atributos especficos da organizao. Quanto mais estvel for o ambiente externo, mais organizada a empresa. Mais tarde estes conceitos foram estendidos s estratgias empresariais ambientes favorveis favorecem bons planejamentos. As empresas so encaminhadas para um nicho. Caso no obedecessem a regras bem definidas por esse ambiente no sobrevivem. Outros afirmam que a presso poltica e ideolgica exercida pelo meio ambiente reduzem mas no eliminam as escolhas estratgicas. H vrias premissas nas quais esta escola se baseia. O ambiente o processo central no ato de fazer estratgias. As empresas devem obedecer a regras definidas pelo ambiente, caso contrrio so descartadas por este. A liderana torna-se um elemento passivo quando se fala em leitura de ambiente e assegura a organizao prpria pela organizao. As organizaes agrupam-se em nichos ecolgicos distintos, onde ficam at que os recursos se tornam escassos ou at que as condies se tornem demasiado hostis, Depois desaparecem. Outra teoria que est na base desta escola a que atesta que a melhor maneira de liderar uma empresa adaptar essas necessidades de liderana ao tamanho, tecnologia usada, estabilidade do contexto e hostilidade exterior a que uma organizao est sujeita. Tudo isto atesta a bem conhecida idia de senso comum situaes diferentes do origem a comportamentos diferentes. A maior parte das mudanas organizativas so superficiais. A estrutura bsica de uma organizao fixada pouco depois do seu nascimento. Tudo o que se segue tornam-na mais rgida e menos apta para tomar decises que so verdadeiramente estratgicas. O nascimento de uma organizao introduz variaes num conjunto populacional de organizaes. A inovao pode dar vantagem a uma empresa que nasa, mas esta s sobrevive se conseguir adquirir um conjunto de recursos considerveis. Cada ambiente tem recursos limitados. Num ambiente industrial que cresce cada vez mais rapidamente pode dizer-se que a aquisio de recursos suporta a maior parte das empresas existentes. Mas, medida que estas crescem, corre-se o risco que consumam os recursos de uma forma excessiva. Inicia-se ento uma luta por recursos. Tal elimina as organizaes menos capazes. uma competio diferente da clssica. Neste caso o meio que determina as mais aptas. As organizaes podem escolher : tentarem adaptar-se ou tentar guardar recursos que possam ser usados num futuro

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em que se atravessem dificuldades. Tem de se tentar projetar o futuro de forma a decidir a quantidade e tipo de recursos que tm de se guardar. Tal deciso geral mente tomada cedo e difcil de mudar. Assim, pode-se concluir que as escolas olham para o mesmo processo estratgico, cada uma sua maneira. No entanto, muito difcil encontrar qualquer uma das escolas em sua forma pura dentro de uma organizao. Na realidade, as diferenas situam-se em termos de qual abordagem preponderante em cada situao em que a empresa se encontra. Em conjunto, elas podem contribuir para que as organizaes tenham uma viso mais globalizada da estratgica. Desse modo, as empresas devem formular e encarar suas estratgias com foco num processo incremental, onde um objetivo resultado da habilidade de inmeras decises menores ao longo de um planejamento estratgico.

CASOS E FATOS DA GESTO ESTRATGICA - DO NIBUS AO AVIO

Na esteira da crise da Varig, grupo gacho lana empresa area regional no SulA longa crise da Varig, vendida h alguns dias para sua antiga subsidiria VarigLog por 24 milhes de dlares, abriu oportunidades no apenas para suas concorrentes imediatas -- a TAM e a Gol. A decadncia da mais tradicional empresa area brasileira tambm tornou-se uma oportunidade para empreendedores que pretendem aventurarse na aviao. Trata-se do efeito prtico de um mandamento no escrito dos negcios: "Qualquer espao deixado em branco imediatamente ocupado pela concorrncia". Nas prximas semanas, a rede gacha de transporte rodovirio JMT comear a preencher um desses espaos. O grupo vai iniciar a operao de uma pequena companhia area regional, a NHT Linhas Areas, justamente para atender a um mercado que no passado foi dominado pela Rio Sul, do grupo Varig. Com uma frota de seis avies bimotores, a nova empresa area gacha voar de Porto Alegre para oito cidades do interior do Rio Grande do Sul, uma de Santa Catarina e duas do Paran. A companhia enquadra-se em uma tendncia do mercado de aviao brasileiro -- o de empresas de nibus que se transformam em linhas areas. Guardadas as propores, a NHT quer ser uma espcie de Gol do Sul. Nos ltimos anos, vem se delineando uma mudana no perfil das pessoas que viajam dentro do pas. De 2004 para c, houve forte migrao de passageiros do transporte rodovirio para o areo, um mercado que cresce ao ritmo de 20% ao ano. Do total de passageiros transportados por avio no Brasil em 2005, de 12% a 15% voaram pela primeira vez. "O momento para o lanamento da NHT oportuno", diz o consultor Andr Castellini, scio da Bain & Company.

Dono de uma frota de 250 nibus e com faturamento anual de 200 milhes de reais, h quase uma dcada o grupo JMT planeja entrar no ramo de aviao. O que

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emperrava a expanso era a saturao do mercado regional. H seis anos, surgiu a primeira oportunidade: os vos para o interior dos estados do Sul comearam a escassear (fruto do desinteresse de empresas como Varig e TAM por essas linhas). Outra empresa pequena, a Ocean Air, chegou a oferecer vos para o interior gacho entre 2003 e 2004, mas desistiu da operao. Agora, com o espao aberto pela ausncia da Varig e de outros concorrentes, a companhia gacha resolveu tirar o plano de expanso da gaveta e criar a NHT. "Esse um mercado de mdia demanda, mas extremamente rentvel se explorado com avies pequenos e com baixo custo operacional", diz Pedro Teixeira, de 47 anos, presidente do grupo JMT.Os nmeros da NHT A companhia area voar para 11 cidades da Regio Sul Frota Seis avies bimotores para 18 passageiros Destinos Santa Maria, Pelotas, Rio Grande, Santa Rosa, Horizontina, Livramento, Uruguaiana, Caxias, Navegantes, Curitiba e Guarapuava Funcionrios 65 Passageiros previstos 30 000(1)

quiser poder levar a bordo", diz Teixeira. A empresa, no entanto, no se enquadrar no perfil "custo baixo, preo baixo" seguido pela Gol. A idia de Teixeira conquistar um pblico formado por pequenos e mdios empresrios que prefiram deslocar-se em avies. Para isso, o grupo investiu 25 milhes de reais na formao da NHT. (O nome uma homenagem me do presidente, Norma Helga Teixeira, que morreu neste ano.) A expectativa que a NHT aumente em pelo menos 20% o faturamento do grupo -uma organizao familiar de capital fechado dona de um pequeno conglomerado que inclui uma empresa de nibus, uma transportadora, uma operadora de turismo, uma revenda de veculos, uma concessionria de terminais rodovirios e negcios agropecurios. "H uma espcie de sinergia entre nossos negcios", diz Teixeira. Os clientes que usam os servios da empresa de nibus do grupo -- a Planalto -serviram de fonte de pesquisa antes da deciso de criar a companhia area. "Muitos tomavam os nibus para ir ao aeroporto da capital, de onde seguiam viagem de avio", diz Teixeira. A NHT espera beneficiar-se da crescente descentralizao da atividade econmica na Regio Sul -- especialmente nos cintures de riqueza em torno de reas agrcolas. O grupo escolheu como destino de seus avies aglomeraes com esse perfil e que apresentam melhores perspectivas de crescimento para os prximos anos. "Se tem uma coisa que conhecemos muito bem o interior", diz Teixeira. Sobre quatro rodas, pode ser. Mas, como a prpria bemsucedida trajetria da Gol mostra, avio e nibus so negcios bem diferentes.

(1) Entre agosto e dezembro de 2006 Fonte: empresa

A preocupao de equacionar custo e demanda foi determinante para a escolha dos avies que faro essas linhas. Sero os pequenos LET 410 -- uma aeronave de 18 lugares de fabricao checa. As aeronaves realizaro vos com durao mdia de 45 minutos, o que permitir companhia prescindir de comissrios de bordo e de outros custos extras. "Vamos oferecer lanches nas salas de embarque, e quem

Fonte: Revista Exame

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3.5 A ESCOLA DO PODER

A escola de poder encara o processo de formao estratgica como fazendo parte de um conjunto de influncias. Enfatiza o uso do poder e da poltica de forma a negociar estratgias favorveis a interesses individuais. A poltica encarada como explorao de poder sob todas as formas que no apenas as econmicas. Tal inclui necessariamente jogadas clandestinas de explorao de poder. Pode tambm incluir alianas polticas. Na prtica o poder e a poltica nunca estiveram afastados das empresas (especialmente das empresas maiores) nem to pouco das estratgias usadas para produzir processos. Distinguem-se claramente dois tipos de poder: o micro e o macro poder. O micro poder refere-se ao uso de poder dentro das prprias organizaes. O processo organizativo pode ser um processo de planejamento, cognio e aprendizagem. Pode tambm ser encarado como conflito entre indivduos, grupos ou coligaes. Quando h ambigidade nas relaes pode rapidamente acontecer que haja conflitos (caracterizados como conflitos polticos). Defensores da escola de poder afirmam que no possvel formular e implementar estratgias timas que um conjunto de indivduos que iram assegurar que tal ser utpico. H jogos polticos em todo o tipo de organizaes. H vrios movimentos dentro das prprias organizaes : uns que tentam derrubar os detentores da autoridade mantendo o sistema intacto, outros que tentam apenas alterar alguns aspectos diretivos mantendo as pessoas e outros ainda que usam o protesto ou at mesmo a rebelio para fazer cair dirigentes. inequvoco que as empresas so um conjunto de vrias pessoas e grupos de interesse. H enormes diferenas entre membros de cada uma das coligaesquestes de valor, modus vivendi e concepes polticas. Essas diferenas levam a que, quando chega a hora de tomar decises, haja enormes confrontos. Grupos de subordinados podem entrar no processo de determinao e distoro de estratgias. A escola de poder tenta interpretar o papel de indivduos organizados (que pertencem a grupos) e de indivduos no organizados de modo a poder moldar comportamentos. Essas estratgias podem conduzir a processos que no so de forma alguma os mais corretos. Os interesses dos grupos mais poderosos destacam-se na estrutura organizativa. Quase todas as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas, so intrinsecamente polticas. S em empresas mais pequenas ou geridas de uma forma autocrtica se evitam conflitos polticos. Algumas esto de tal forma politizadas que cada deciso as transforma num campo de batalha. Para empresas pequenas torna-se difcil atingir sucesso quando se encaram as coisas desta forma. Empresas grandes podem sobreviver anos a fio.Os jogos de poder comeam a ser mais intensos quando se atravessam momentos difceis. Empresas saudveis passam a ter de conviver com focos de conflito.

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O processo organizativo deve ser visto como um todo. Como pode tal acontecer quando temos conflitos internos? Tudo se pode resolver atravs de objetivos. Tentam arranjar-se diferentes objetivos em perodos de tempo alternados cada faco pode ficar satisfeita se atingir objetivos em perodos de tempo diferentes. Pode gerar-se um bem-estar transitrio. A organizao toma decises mas no define uma estratgia. possvel que as estratgias possam emergir da dependncia poltica. Uma deciso pode abrir um precedente e estabelecer um padro. Nem tudo mau num sistema pautado pela poltica. Pode ser usado este tipo de estratgia para atingir fins que so na verdade legtimos - podem at ser a nica forma de os atingir. Este tipo de sistema pode atuar de forma a que os membros mais fortes da organizao sejam levados para cargos de chefia aplicao do Darwinismo. Pode promover canais alternativos de informao e promoo, fazendo com que pessoas que lutam por um lugar de liderana se afirmem como potenciais bons lderes. Por outro lado, todos os pontos de vista so debatidos e confrontados o que pode ser um bom tnico empresarial ao serem obrigadas a lutar pelas suas idias h uma variedade de vozes que se levantam e que so obrigadas a justificar os seus pontos de vista. Podem tambm facilitar o caminho para executar a mudana argumentos polticos so por vezes os mais incisivos juntos de outros membros da empresa. O macro poder refere-se ao uso de poder pelas organizaes (sobre outras empresas e sobre a prpria economia). Retrata tambm a relao entre a organizao e o meio ambiente que a rodeia fornecedores, compradores, competidores, bancos, governo... As organizaes podem alterar o ambiente que as rodeia de modo a que este se adapte s suas necessidades. Esta frase retrata o uso do macro poder - processo de atuar ou negociar com o meio ambiente (em vez de haver adaptao). Algumas organizaes perseguem estratgias claras de natureza poltica. Devido s crescentes interligaes entre organizaes, os efeitos das relaes entre elas so incomparavelmente mais mediados por negociaes polticas do que por foras de mercado. Pode tentar-se reduzir as relaes externas ou ento acomodar-se a elas de modo a conhecer mais de dentro o ambiente de outras organizaes. Uma estratgia deste tipo implica adaptao de estruturas e de sistemas de informao, enquanto que estratgias para assumir controlo incluem absoro de foras externas ou uso de lobbies para moldar aes governamentais. H vrios tipos de organizaes. Nos extremos esto as que so instrumentos de foras de ao externas e as que so fechadas a influncias externas - os monoplios. As ltimas so at mesmo geradoras de influncias. O objetivo do macro poder poder atingir a meta de tornar a empresa fechada a influncias externas. H vrias formas de o conseguir, nomeadamente aplicando algumas tcnicas tais como a anlise de stocks em que h uma tentativa de negociao com as foras polticas atravs de uma aproximao racional. H tambm manobras estratgicas em que se tenta controlar a influncia do meio ambiente alterando o comportamento dos seus atores - as manobras so usadas para comunicar a rivais que melhor negociar benefcios mtuos do q

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passa a ser um processo conjunto, a ser desenvolvido com parceiros. A firma negocia atravs de uma rede de relaes que acabam por revelar uma estratgia coletiva. As alianas so consideradas polticas porque so, no fundo, uma adaptao de estratgias empresariais que tm como objetivo a maximizao de lucros e no propriamente o estabelecimento de boas relaes.

CASOS E FATOS DA GESTO ESTRATGICA AQUISIO DA COMPAQ PELA HP

Por essa ningum esperava. Carly Fiorina, a executiva da Hewlett-Packard, lancetou a crise da sua empresa perpetrando uma ousadia: comprou a Compaq por US$ 25 bilhes, criando o maior fabricante mundial de computadores pessoais. Totalmente inesperada, ainda cercada de dvidas e sem o aval de seus scios fundadores, a fuso produziu nmeros de tirar o flego. A nova HP, ter um faturamento de US$ 87 bilhes. Seus lucros estaro por volta de US$ 4 bilhes e seus produtos vo liderar os segmentos de mercado: impressoras, servidores, computadores de mo e sistemas de armazenamento de dados, entre outros. A nova HP tem, sozinha, quase dois teros da venda americana de PCs e uma fatia de 18% da torta mundial, de 300 milhes de unidades/ano. Com a fuso iremos dar o rumo da indstria de tecnologia nos prximos anos, disse Fiorina, que ser a principal executiva da organizao. Depois de anos de vendas ascendentes, o mercado de PCs est experimentando este ano sua primeira queda desde 1986. As vendas globais esto 10% abaixo do ano passado e ningum acredita que iro melhorar to cedo. Esse cenrio estava ferindo a Compaq de morte e levou a HP a considerar at mesmo a possibilidade de abandonar a arena e concentrar-se em outros produtos. A venda de PCs representa metade do faturamento da Compaq e 25% do faturamento da HP.

Logo, a soluo encontrada por ela foi juntar foras para tentar produzir um PC mais barato. O objetivo imediato competir com a Dell, que vem se revelando virtualmente imbatvel.

Logo depois do anncio, na terafeira, as aes da HP caram 14%. A prpria Fiorina antecipa um trimestre de turbulncia antes que os resultados positivos comecem a aparecer, mas diz que no tem a menor inteno de perder flego por causa da fuso. O objetivo do choque corporativo tirar a empresa do marasmo de baixo crescimento e evitar que ela escorra para uma situao como a da Xerox, cuja existncia est ameaada. A empresa fundada em 1938 por Bill Hewlett e David Packard, Contrariou a mxima no escrita do Vale do Silcio de que o melhor sempre o mais recente, a HP est engolindo uma companhia bem mais jovem e tentando, com enorme ousadia, reinventar para si mesma um papel de protagonista no universo da tecnologia.

Fonte: REVISTA ISTO DINHEIRO :

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3.6 A ESCOLA DO CULTURAL

Coloque o poder diante de um espelho e a imagem invertida que voc v cultura.

O poder toma a entidade denominada organizao e a fragmenta; a cultura junta uma coleo de indivduos em uma entidade integrada chamada organizao. De fato, aquele focaliza principalmente o interesse prprio e esta, o interesse comum. Analogamente, a literatura daquela que chamamos de escola cultural - formao de estratgia como um processo enraizado na fora social da cultura espelha a escola de poder. Enquanto uma lida com a influncia de polticas internas na promoo de mudanas estratgicas, a outra se preocupa em grande parte com a influncia da cultura na manuteno da estabilidade estratgica e, em alguns casos, resistindo ativamente s mudanas estratgicas. Do ponto de vista da antropologia, a cultura est em tudo o que nos cerca - naquilo que bebemos. na msica que ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos. Ao mesmo tempo, cultura aquilo que nico a respeito da maneira pela qual fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma organizao de outra, uma nao de outra. Como veremos. esta dualidade da cultura - seu carter universal, mas nico - tem se refletido tambm em sua aplicao administrao estratgica. A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro. (Correspondendo s duas alas da nossa escola cognitiva.) O primeiro assume uma posio objetiva sobre as razes pelas quais as pessoas se comportam como o fazem. as quais so explicadas pelo carter nico dos relacionamentos sociais e econmicos. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de interpretao. no baseado em qualquer lgica abstrata universal.

A NATUREZA DA CULTURACultura s. f. [] maneiras colectivas de pensar e sentir; conjunto de costumes, de instituies de obras que constituem a herana social de uma comunidade ou grupo de comunidades; conjunto das aces do meio que asseguram a integrao dos indivduos numa colectividade; [] (in Dicionrio da Lngua Portuguesa, Porto Editora, 8 edio) O conceito de cultura tem vindo a evoluir ao longo dos tempos Atualmente quando se fala em vrias culturas, ou em culturas empresariais, faz-se uma referncia a vrios grupos de pessoas que tm diferentes modos de vida, dentro e/ou fora de uma empresa. Uma empresa , s por si, um fenmeno cultural, varivel conforme o estado de

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desenvolvimento da sociedade na qual se insere. Partindo deste pressuposto, rapidamente se entende que a cultura diferente de sociedade para sociedade, o que explica muitas variaes dentro de uma empresa multinacional, de pas para pas. E, tanto dentro da prpria empresa como entre diferentes empresas, existem vrios tipos de cultura e sub-culturas.

3.6.1 Organizaes e Contexto Cultural um fato que as caractersticas de muitas sociedades organizacionais esto crucialmente ligadas com os contextos culturais em que esto envolvidas, e ignorar isso seria ignorar um pedao da realidade social da empresa. Podemos tomar como exemplo as hierarquias nas empresas. Ao contrrio de na maioria dos locais, numa corporao Japonesa a hierarquia funciona e vista como um sistema de servio mtuo. Por outro lado temos a cultura Inglesa, que encara a hierarquia de uma forma completamente oposta, em que a funo de quem est no topo apenas ordenar, e a funo de quem est no fundo apenas cumprir, e, curiosamente, ambas as partes tm esta percepo da hierarquia, se bem que a parte do fundo costuma ser opositora a um sistema que o explora, enquanto que a parte do topo assume como um direito bsico ordenar os trabalhadores, que eles vm como tendo a obrigao de cumprir. Ao contrrio da solidariedade encontrada no Japo, aqui encontrado o antagonismo e a luta. Impressionantemente, ambas posies, completamente opostas, e que constituem modelos e culturas organizacionais completamente diferentes, fazem a hierarquia funcionar. Um dos aspectos interessantes de uma cultura que ela cria uma forma de cegueira e etnocentrismo. Esta cultura acaba por definir aquilo que vai ser visto como normal e anormal. Mas se tivermos sempre presente a natureza da cultura, veremos que neste aspecto todos ns nos enquadramos no anormal. Isto importante visto que se pudermos ver a cultura na nossa prpria organizao do lado de fora, poderemos apreender algo dela que no poderamos de outra forma.

3.6.2 Culturas e Sub-culturas numa Corporao As organizaes so mini-sociedades que tm os seus prprios padres de cultura e sub-cultura. Uma organizao pode ser coesa, e que acredita no trabalho de equipe, mas pode tambm pode ser altamente fragmentada, dividida em grupos que vm o mundo com diferentes olhos, ou que tm diferentes opinies acerca da evoluo da empresa ou apenas grupos que tm o mesmo tipo de gostos em relao a algo. Estes padres, tanto os integrados como os fragmentados, se bem suportados por normas e rituais, podem tomar uma influncia decisiva na habilidade global da organizao lidar com as mudanas que encara. Em cada organizao podem haver vrias escalas de valor, competindo entre si, escalas essas que criam um mosaico de realidades organizacionais, em vez de uma cultura organizacional uniforme.

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Um bom exemplo dado para o impacto que grupos sociais ou tnicos podem ter, o exemplo que foi dado pelo socilogo W. F. Whyte nos seus estudos sobre restaurantes, aonde muitos problemas de ordem operacional existiam graas s diferenas entre empregados de cozinha e empregados de mesa. Quando se pem dois grupos com posies bastante diferentes entre si a trabalharem sob um formato de dependncia entre eles, as organizaes podem-se ressentir com uma guerra entre sub-culturas. Normas, crenas e atitudes diferentes em relao tempo, eficincia e eficcia pode criar todo o tipo de contradies e disfunes. Alm disso, aps esta guerra ter sido criada torna-se muito difcil acabar com elas, visto que no se est a falar apenas de uma oposio de idias e/ou valores, mas sim estamos a falar de uma discusso que tem na sua raiz assuntos de carter pessoal que definem efetivamente os seres humanos envolvidos. Outro fenmeno que s vezes se d quando os seguidores de certas escalas de valores se juntam formando uma coligao, e estas coligaes formarem posteriormente uma forma de contracultura, em oposio aos valores organizacionais expostos por aqueles que tm o controlo formal.

3.6.3 Cultura e EstratgiaDesde h muito existe literatura variada sobre como a cultura pode causar resistncia mudana estratgica, mas tambm bastante sobre tcnicas de criao de uma cultura. Estes definem que para que as ligaes entre conceitos culturais e estratgicos numa empresa vinguem, necessrio que o processo de planejamento estratgico da empresa incorpore os seguintes pontos:

3.6.3.1 Tomada de decisoA cultura empresarial nica, o que faz com que organizaes com diferentes culturas a operar no mesmo ambiente ajam de modo diferente, visto que interpretam o ambiente pelos princpios da sua prpria cultura. Alm deste fator oferecer empresa a sua individualidade e distino das outras, aqui a cultura funciona como um filtro de informao, levando a que a empresa olhe apenas para os fatores relacionados com a estratgia decorrente.

3.6.3.2 Resistncia mudana de estratgiaA cultura organizacional encoraja a consistncia no comportamento dessa organizao, e, portanto, desencoraja mudanas de estratgia, vendo estas como mudana da prpria cultura. Isso faz com que antes que um passo estratgico possa ocorrer, a lgica dominante precisa de ser ultrapassada pela nova. A cultura no s atua como um prisma que cega os gestores s mudanas das condies externas, como mesmo quando essa cegueira ultrapassada eles tendem a ver essas mudanas tendo em conta a sua cultura organizacional, tentando continuar com o conjunto de crenas que tinham at altura.

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3.6.3.3 Transformar a resistncia em mudanaAps a deteco da resistncia, h que transform-la em mudana. Para isso acontea so apontadas quatro fases: Movimentao estratgica o ambiente organizacional distancia-se dos sistemas de crenas organizacionais, pelo que deve haver uma movimentao estratgica para que eles se voltem a encontrar; Descongelamento dos sistemas de crenas atuais para que essa movimentao acontea necessrio um deslocamento da cultura empresarial. O momento inicial deste deslocamento leva freqentemente percepo de uma crise empresarial (facilmente compreendido visto que a cultura a base da empresa, e essa base que est a mudar), e crenas nunca antes questionadas passam agora a s-lo, de modo a que a cultura estratgica anterior passa a ser destronada; Experimentao e reformulao est ento na altura de substituir a cultura empresarial. Para que isso acontea necessrio um perodo de experimentao e reformulao, fase em que crenas foram desaprendidas e a empresa se encontra num perodo de confuso. Este perodo pode levar ao desenvolvimento de uma nova viso estratgica, normalmente resultante de um conjunto de antigas e novas crenas, e culminando em decises estratgicas experimentais, que, no caso de serem bem sucedidas, ganharo mais adeptos; Estabilizao por fim, o feedback positivo a estas estratgias experimentais levam a que estas tenham mais adeptos, e eventualmente uma delas acabar por vingar, marcando uma nova estratgia empresarial.

3.6.4. Premissas da escola culturalA escola cultural baseia-se nas seguintes cinco premissas -base: Formao Estratgica um processo de interao social, baseado em idias partilhadas por todos os membros; Um indivduo adquire estas idias atravs de um processo de socializao; Os membros da organizao podem descrever parcialmente as idias que protegem a cultura, mas no a sua origem; A estratgia reflete o modelo onde se consegue encaixar os recursos da organizao para tirar vantagens competitivas; Cultura no encoraja a mudana estratgia, provocando a estagnao da existente.

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3.6.5 ConclusoA estratgia como processo cultural no uma tomada de posio mas sim um fato. Estar alerta desse fato um passo imprescindvel para a boa conduo da estratgia da empresa, da cultura da empresa, e, assim, de toda a empresa. A existncia de uma cultura empresarial forte traz vrios prs e contras, de entre os quais se estacam: Prs: Favorece a idia da consistncia; Cria o conceito de ideologia; Cada empresa tem a sua cultura, o que a individualiza, deixando de ser mais uma empresa de um certo ramo. Contras: Perigo de desencorajar a mudana, Mudana essa que se torna difcil e complexa; Se no houver mudana h estagnao. Cabe ao gestor de uma empresa estar bem ciente destes fatos e fazer uma auditoria cultura da sua empresa, estudando assim toda a sua natureza e a forma de proporcionar mudanas. No fim, podemos encarar a cultura empresarial como mais um modo de olhar para a empresa, sempre com o intuito bem definido de a conhecer. Um bom gestor deve conhecer bem a empresa em que trabalha, e esta mais uma forma a adotar para esse processo de aprendizagem.

CASOS E FATOS DA GESTO E