ADMINISTRAO DE

R.HAgosto - 2010

INTRODUO Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos(Eduardo Galeano)

Esta apostila foi elaborada com o objetivo de familiarizar voc estudante a conhecer um pouco do fascinante mundo da administrao de empresas, com os conhecimentos sobre os assuntos Administrao de RH. O xito pessoal e empresarial do futuro administrador um ingrediente absolutamente essencial para o progresso das economias de mercado. As transformaes necessrias para a qualidade e competitividade empresarial requerem pessoas-agentes de transformao. Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utenslios de cermica, a ao empreendedora do homem lhe possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente criando e inovando, avanando sempre na busca de novos patamares de produo e melhores nveis de qualidade de vida. Foi manifestao e exerccio desta ao, demonstrados pelos nossos antepassados, que fez a humanidade perpetuar-se e, por isso, renascer continuamente em nosso meio. A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas detentoras de conhecimento, capazes de criar e administrar empresas privadas ou qualquer outro tipo de organizao para gerar bens e servios destinados a satisfazer as necessidades de uma populao mundial crescente. Sabemos que a disputa est acirrada. Como se sabe, o desemprego hoje uma realidade mundial, como resultado do uso de novas tecnologias, entre outros fatores. A globalizao da economia, e o conseqente redimensionamento de mercado e de pessoal ampliaram a competitividade entre as empresas, elevando o patamar de exigncia dos empregadores. preciso estar preparado para enfrentar tais desafios e a preocupao deste curso tem sido a de oferecer a qualificao ao trabalhador e ao estudante para que possam estar preparados para o mercado de trabalho. Sabemos que ainda h muito por fazer, pois imenso o contingente de pessoas que se interessam pela qualificao a cada dia. Eles aguardam com ansiedade a hora de comear um curso, como o que voc est iniciando agora.

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Pela ao empreendedora de milhares de brasileiros ser construdo um pas competitivo, com mais oferta de empregos, oportunidades e qualidade de vida para todos. Essa sua vez. Mos a obra e boa sorte!Prof. Gilton da Silva Bygts

(Caderno de Estudos Complementar)

BRASLIA - DF, Agosto / 2010

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Introduo Administrao de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos, que em muitas empresas brasileiras ainda se restringe apenas ao desenvolvimento daquelas atividades exigidas pela legislao trabalhista e previdenciria, tem assumido um novo papel nas organizaes modernas, saindo da posio meramente operacional e passando a assumir status estratgico, com uma viso de empreendimento. Essa nova postura no se compatibiliza com uma estrutura de RH ultrapassada e inflexvel, haja vista que o paradigma do Homo Economicus j no mais suficiente para explicar o indivduo organizacional dos novos tempos. O que se espera hoje de qualquer profissional que ele venha agregar valor por meio do seu trabalho, contribuindo diretamente para a elevao do nvel de competitividade da organizao. Mas, para se obter uma fora de trabalho que apresente tal perfil, no basta apenas pagar altos salrios ou praticar os melhores benefcios do mercado, muito mais do que isso preciso que a empresa disponha de uma estrutura de RH capaz de identificar e caracterizar efetivamente, o capital humano sua disposio, mensurando as suas potencialidades, limitaes e necessidades, a fim de lhe proporcionar as condies necessrias para o autodesenvolvimento. Isso poder demandar prticas inovadoras de RH que talvez exijam mais criatividade do que recursos materiais. Sendo assim, possvel definir que a grande misso para a rea de RH na empresa moderna alinhar as necessidades individuais dos empregados aos objetivos almejados pela organizao. Uma das principais contribuies da Teoria da Contingncia para a Administrao foi o entendimento de que no existe um modelo ideal de gesto aplicvel a todas organizaes, que no leve em conta as circunstncias e peculiaridades que as cercam.Defensores da abordagem contingencial afirmam que h poucas verdades, conceitos ou princpios universais que possam ser aplicados em todos os casos. Em vez disso, cada situao na empresa deve ser abordada com uma atitude de: isto depende. Os tericos da contingncia tentam explicar os estilos ou abordagens que podem ser melhor aplicados em diferentes circunstncias. (Megginson et al, 1998, p. 58).

A partir do enfoque contingencial, cristalizou-se o entendimento de que as organizaes devem ter estruturas flexveis e adaptveis influncia de seu ambiente externo, tendo em vista a velocidade das mudanas e a inconstncia dos atuais mercados.

Por sua vez, a rea de RH um subsistema dessa organizao flexvel que, teoricamente, tem experimentado uma grande evoluo no passar dos anos. Contudo, a principal atitude que se espera do novo RH continua sendo a sua contribuio para que a organizao atinja os resultados desejados, atravs de pessoas e processos. Mas, para que haja essa atitude, a primeira medida a ser adotada por aqueles que militam na rea a reviso do modelo de gesto ora praticado, a fim de identificar se o mesmo eficaz frente aos novos paradigmas que tm surgido em torno do processo de gesto de pessoas. A evoluo conceitual da ARH A Administrao de Recursos Humanos, tal qual se apresenta em sua configurao atual, experimentou uma grande evoluo ao longo dos anos. Tendo surgido como uma funo estritamente operacional, a ento chefia de pessoal tinha como atribuies bsicas a elaborao da folha de pagamento e a imposio da disciplina no cho da fbrica, Marras analisa este ponto:Taylor e Fayol so responsveis pelo surgimento do movimento da administrao cientfica ou escola clssica (...) Nesse perodo e sob tal influncia nasceu a funo do chefe de pessoal propriamente dita. (...) Algum deveria contabilizar as entradas e sadas; os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Cabia ao ento chefe de pessoal informar eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. (Marras, 2000, p. 22).

Fica evidenciado que a gesto de pessoal no incio do sculo sofreu influncia direta da Teoria Clssica da Administrao e em conseqncia disso apresentava caractersticas coercitivas. O empregado era entendido apenas pelos seus aspectos fsicos, no havendo nenhuma preocupao com as questes humanas. Achava-se que somente as condies materiais do trabalho faziam diferena na eficincia do trabalhador.A Administrao Cientfica, considerando as pessoas como simples elementos de trabalho, cedo percebeu que as condies de trabalho, o ambiente, as condies das ferramentas e mquinas, em muito influenciavam a eficincia do trabalhador, quer seja diminuindo a sua fadiga quer seja melhorando o seu bem-estar fsico ou mesmo substituindo movimentos desnecessrios. (Uhlmann, 1997, p. 31).

Entrementes, nas dcadas de 20 e 30, nos Estados Unidos, surge a Escola das Relaes Humanas, que o marco inicial do deslocamento da concepo do Homo Economicus, indivduo motivado apenas pelas condies materiais, para o Homo Social, indivduo motivado pelas condies psicossociais. Para Marras (op. cit., p. 23) A ordem agora preocupar-se com o indivduo, com suas necessidades e outras variveis com as quais at esse momento ningum estava absolutamente preparado. Todavia, a escola das relaes

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humanas no deixou de levar em conta o efeito das condies fsicas do trabalho sobre a produtividade (Lodi, 1977, p. 67). Aps a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relaes humanas cede lugar ao Behaviorismo, o qual, embora fundamentando tambm suas bases no comportamento, era uma crtica escola das relaes humanas pela sua singeleza e empirismo em ao entender que a simples satisfao no trabalho pudesse gerar, por si s a eficincia. (Marras, 2000, p. 23). A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre liderana, autocratismo, democracia no trabalho e motivao humana. A funo at ento operacional do chefe de pessoal sobe para o degrau ttico da estrutura organizacional. As novas atribuies que lhe foram acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades voltadas negociao, haja vista o notvel fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores ocorrido no perodo.O movimento das relaes industriais expandiu-se a partir da dcada de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanas na administrao de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizaes sindicais (Gil, 1994, p. 15)

Gil (op. cit., p. 15) ainda registra que Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos na dcada de 60, quando essa expresso passou a substituir (...) Administrao de Pessoal e Relaes Industriais. A administrao de recursos humanos surge a partir dos conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas.A concepo sistmica v o mundo em termos de relaes e de integrao. Os sistemas so totalidades integradas, cujas propriedades no podem ser reduzidas s de unidades menores. Em vez de se concentrar nos elementos ou substncias bsicas, a abordagem sistmica enfatiza princpios bsicos de organizao. (Capra, 1982, p. 260).

Isso quer dizer que o estudo da organizao a partir da sua fragmentao em unidades menores substitudo pela viso da organizao como um sistema integrado, composto por um conjunto de subsistemas interdependentes, atuando na consecuo de objetivos. A rea de recursos humanos passa a ser considerada como um dos subsistemas desse novo modelo organizacional Por sua vez, nas empresas so identificados sistemas dinmicos e, por isso mesmo, em contnua interao, tais como sistema financeiro, informtica, compras, marketing, recursos humanos etc. (Nascimento, 1997, p. 4). J no Brasil, possvel compreender como se deu a evoluo da administrao de recursos humanos, a partir da anlise das cinco fases evolutivas do perfil profissional de RH propostas por Tose (apud Marras, 2000).

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Na Fase Contbil (at 1930) tambm conhecida como fase pr-histrica, havia apenas a preocupao com os custos da organizao e os funcionrios eram vistos exclusivamente sob o ponto de vista financeiro. A nica ocupao era com o cmputo e o pagamento das horas realizadas na produo. Entre os anos 30 e 50 surge a funo do chefe de pessoal, contratado para fazer o acompanhamento e o cumprimento das recm-criadas leis trabalhistas da era getulista, perodo esse que ficou conhecido como a Fase Legal. Durante a Fase Tecnicista (1950 at 1965) a funo de RH foi elevada ao status orgnico de gerncia. Nessa fase passa-se a operacionalizar servios de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros. Esse perodo representou um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. na Fase Administrativa (1965 at 1985) que o sindicalismo se fortalece no Brasil, e o ento gerente de relaes industriais passou a ser chamado de gerente de recursos humanos, haja vista a estratgia de transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas. E por fim, surge a Fase Estratgica (1985 at os dias de hoje), marcada pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de recursos humanos, atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Surgem as primeiras preocupaes de longo prazo das empresas em relao aos seus trabalhadores. O cargo de gerente de recursos humanos ascende do nvel ttico ao nvel estratgico das organizaes, agora com o status de diretoria. Logicamente, o perfil dos profissionais de RH acabou acompanhando essa evoluo.Acompanhando as diferentes mudanas nas titulaes e no conjunto de responsabilidades inerentes funo de pessoal, o ocupante dessa posio, como era de se esperar, tambm sofreu uma evoluo natural no desenvolvimento do seu perfil personal e cultural, de forma a poder acompanhar as mudanas exigidas a cada nova fase desse importante trabalho. (Marras, 2000, p. 29).

Nos dias de hoje, o que no faltam so opes para a formao dos profissionais que pretendem ingressar ou se aprimorar na rea de RH. Os cursos de Administrao ministrados pelas faculdades tm dado muita nfase disciplina, sem falar em algumas instituies que j oferecem cursos superiores especficos em administrao de RH. A grande questo que fica se essas faculdades tm verdadeiramente formado profissionais de recursos humanos com as competncias exigidas para o cenrio atual.4

Atualmente, o sistema de RH formado por um conjunto de subsistemas interagentes e interdependentes, que executam individualmente cada uma das funes da administrao de recursos humanos. Para Nascimento (1997, p. 5) A atividade de RH s pode se manifestar plenamente no chamado sistema administrativo aberto, haja vista a sua relao direta com os seus ambientes interno e externo. Basicamente, o desenho tradicional do sistema de RH de uma empresa se divide nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao ou cargos e salrios, higiene e segurana do trabalho, departamento de pessoal, relaes trabalhistas e, em alguns casos, servios gerais. Tais atividades, via de regra, so agrupadas em uma estrutura do tipo funcional, que leva em conta a especializao tcnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos. A grande questo que se coloca se o modelo organizacional em que os subsistemas de RH esto estruturados na maioria das empresas, permite que as funes de recursos humanos sejam desempenhadas com eficcia. Para Orlickas (1998, p. 10) A existncia de estruturas organizacionais incompatveis com a criao de grupos de trabalho flexveis, dificulta o contato entre pessoas, a troca de idias e o desenvolvimento do trabalho de equipe. Em geral, as funes de RH tm sido organizadas de forma equivocada, no conseguindo adaptar as suas prticas aos objetivos da organizao em relao ao seu capital humano.Tradicionalmente, as funes de RH tm sido medidas dividindo-se o total de pessoal da rea pelo total de funcionrios da empresa. (...) Certamente, a responsabilidade funcional de RH merece ateno. Da mesma maneira, indicadores genricos, como o total de funcionrios de RH em relao ao total do quadro de funcionrios, no definem completamente o valor gerado pela funo RH, focalizando apenas como a funo desse setor gasta recursos, e no como ela agrega valor fornecendo capacidades empresa. (Ulrich, 2000, p. 27).

Assim sendo, o grande desafio que se lana queles que de alguma maneira, esto envolvidos com a rea de RH o de repensar a sua estrutura face s novas tendncias que se apresentam. O modelo tradicional de gesto de pessoas no eficaz para os novos tempos, pois exaure valores em vez de agreg-los, haja vista suas caractersticas eminentemente burocrticas.Tericos do mundo inteiro, bem como professores catedrticos de universidades renomadas, tambm se somam nessa linha de pensamento apontando para a necessidade de mudana na ARH. A linha de argumento passa, na sua quase totalidade, pelo raciocnio de que os modelos at aqui utilizados para incrementar a produtividade e a qualidade esto

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cansados, esgotados, sem dar o retorno que se espera em termos de quantidade e qualidade. (Marras, 2000, p. 255).

Essa postura precisa ser alterada com urgncia. Ulrich (op. cit., p.35) analisa a situao: Devemos nos livrar do departamento de Recursos Humanos (RH)? (...) De fato, se a rea de RH tivesse de permanecer configurada como atualmente est em muitas empresas, eu teria de responder pergunta acima com um ressonante Sim, devemos aboli-la. No mais justificvel que as empresas tolerem em suas estruturas, departamentos de recursos humanos burocrticos e que no conseguem desenvolver nada mais alm daquelas atividades tradicionais. Portanto, conclui-se que o modelo de gesto de recursos humanos utilizado pela maioria das organizaes brasileiras, precisa ser reformulado com urgncia, haja vista as novas tendncias que se apresentam para esse setor. Em sntese, a fundamentao terica apresentada fez uma abordagem acerca do subsistema de recursos humanos como sendo a rea funcional deste trabalho, estabelecendo os conceitos inerentes ao assunto e apresentando o histrico da evoluo da Administrao de RH, at chegar em seu momento atual. Ainda foi possvel obter dos autores, importantes crticas em relao ao modelo tradicional de gesto de pessoas que comumente utilizado pelas organizaes no Brasil e em outros pases. Administrao de Cargos A administrao de cargos um segmento da Administrao de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los. Dentre todas as reas passveis de operacionalizao no mbito de ARH, essa rea a mais expressiva em relao s demais. Sua expressividade caracterizada pelos produtos e insumos que oferece no s as demais reas, como tambm a gesto e a poltica de ARH. atravs da administrao de cargos que so definidos os principais elementos e critrios que iro estruturar os processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho, etc. Portanto, atravs da analise, da avaliao e da descrio de cargos que as demais reas iro desenvolver seus processos e, desta forma, operacionalizar suas atividades essenciais. Devido a diviso do trabalho e conseqente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao, seja em quantidade ou em qualidade, so estabelecidas atravs de um esquema de descrio e especificao de cargos. As descries de6

cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos, se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descries e especificaes. Em outros termos, preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu contedo e especificaes, a fim de se obter e administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos j est feito h muito tempo, o problema conhec-lo em sua totalidade. A descrio e anlise de cargos o melhor caminho para isso. Uma empresa ou organizao tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produo visto que, cria uma fora de trabalho bem dimensionada, como tambm estrutura seus cargos atravs de carreiras e consequentemente motiva a mode-obra. 3.1. Conceito Cargo composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre um cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribudas ao indivduo que o ir ocupar, isto , os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao. Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurdico, cargo um conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivduo. Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo estruturado segundo as atribuies para ele (cargo) definidas. Funo um conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercida por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho.

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Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo. Avaliao de Cargos A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se faz em funo de fatores comuns, em obedincia a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparaes de Fatores, Sistema de Avaliao por Pontos. O valor intrnseco de um cargo resultante de sua avaliao, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se esses fatores em valores monetrios ou salrio-base. H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas de salrios. A classificao consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliao mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliao indicar. A avaliao (que parte da descrio do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribuvel resultante de trs variveis: a) situao do mercado de salrios; b) recursos financeiros da empresa; c) avaliao de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). A avaliao consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo, resultando disso que, na seqncia do processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso se obtm atravs atravs de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de Avaliao. No manual relacionam-se os fatores de avaliao com os respectivos pesos aritmticos. Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de partida o cargo e, portanto, necessrio que a organizao tenha uma idia da importncia relativa dos cargos, isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros. Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por meio de pesquisas de mercado. Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e satisfatoriamente a questo devido s limitaes das pesquisas. Em primeiro lugar, s se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informao de mercado est sujeita a erros de comparao e de clculos. Portanto, se a organizao no dispuser de um ordenamento internos dos

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cargos, ela no conseguir estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder avaliar se esses dados so confiveis. Classificao de Cargos uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio lgica e/ou hierrquica do elenco de cargos, adotado por uma organizao. A classificao de cargos um trabalho de natureza especializada que exige, como as demais tcnicas de ARH, conhecimento de mtodos e processos que lhe so peculiares. Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleo e o recrutamento, a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administrao Cientifica de RH. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administrao, ela, por si s, evidentemente no basta para dar soluo grande maioria dos problemas administrativos de uma organizao. A classificao de cargos no um fim em si mesma, mas to-somente um dos meios que se vale a Administrao de Pessoal para equacionar determinados (e importantes) problemas de Administrao. 3.2. Mtodos de Avaliao de Cargo Existem quatro diferentes mtodos de avaliao de cargos: Mtodo do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquizao dos cargos, com base em sumrios rpidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicao desse mtodo a anlise de cargos. Qualquer que seja o mtodo de anlise , a informao sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. H duas maneiras de se aplicar o mtodo do escalonamento: Pela definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento; Pela definio prvia dos cargos de referncia (amostrais) de diversas doses do

critrio escolhido. Mtodo das categorias predeterminadas, atravs do qual os cargos so comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base em escala de valores definida, para medir as diferenas entre os mesmos. As categorias so conjuntos de cargos com caractersticas comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos:

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cargos mensalistas (de superviso; de execuo) e cargos horistas (especializados, qualificados e no qualificados ou braais). Mtodo da comparao de fatores, uma tcnica que engloba o principio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so comparados detalhadamente com fatores de avaliao. A criao do mtodo de comparao de fatores atribuda a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genricos, a saber: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos fsicos, responsabilidade, condies de trabalho. O mtodo da comparao por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas aps a anlise de cargos: escolha dos fatores de avaliao, definio do significado de cada um dos fatores de avaliao, escalonamento dos fatores de avaliao e avaliao nos cargos de referencia. A avaliao dos fatores o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetrios para cada fator. Mtodo de avaliao por pontos, criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente se tornou o mtodo de avaliao de cargos mais usado nas empresas. o mais aperfeiodo e utilizado entre os mtodos. A tcnica analtica: cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em suas partes componentes. tambm uma tcnica quantitativa: so atribudos valores numricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores numricos (contagem de pontos). O mtodo de avaliao por pontos se fundamenta em um trabalho prvio de anlise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliao (requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho); ponderao dos fatores de avaliao; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliao dos cargos atravs do manual de avaliao; delineamento da curva salarial. 3.3. Benefcios da Avaliao de Cargos a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organizao; b) Permite definir os diferentes nveis de competncia a vista das atribuies e responsabilidades de cada cargo; c) Permite definir critrios relativos nos processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, desempenho etc.;10

d) Permite definir critrios e estruturar o sistema salarial; e) Promove a motivao da mo-de-obra nos planos psicolgicos e produtivo. 3.4. Determinao Salarial Em relao a determinao salarial, as organizaes desenvolvem a suas polticas de salrio segundo a sua disponibilidade financeira e de acordo com a lei da oferta e da procura. Tambm parte da estrutura organizacional relativa a salrio, a nfase atribuda a poltica de remunerao da mo-de-obra. Em relao a esse item, a componente poltica replica das medidas de grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gnero, ainda que de nacionalidades diferentes. Alm do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicveis ao sistema de determinao salarial. Em termos polticos, toda a organizao procura determinar um salrio justo e compensador. Entende-se como salrio justo todo aquele que dimensionado em funo do quanto do esforo fsico e mental exigido do ocupante do cargo para a execuo de seu trabalho em condies normais. Entende-se como salrio compensador todo aquele que alm de justo apresente um outro componente que motive a mo-de-obra a produzir e a colocar disposio da organizao todo o esforo possvel. Em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justia e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse cargo em relao aos demais cargos da organizao, alm da situao do mercado de trabalho. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidades, a Administrao de Salrios um assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores. Assim sendo, pode-se definir administrao de salrios como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de salrios eqitativas e justas na organizao, a fim de se obter o equilbrio interno. Alm disso, essas estruturas salariais devero ser eqitativas e justas em relao aos salrios praticados pelo mercado de trabalho, visando, pois, o equilbrio externo dos salrios. O salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele est se comprometendo a uma rotina diria, a um11

padro de atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrios. O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder aquisitivo. Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas vezes considerado um meio para se atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados pelo indivduo, enquanto que para o empregador o salrio constitui uma despesa. H ainda outra abordagem do ponto de vista da organizao. Os salrios so, a um s tempo, um custo e um investimento. Custo, porque os salrios refletem no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representam a aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu valor. Conceitos de salrio:a)

Salrio - o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organizao.

b) c) d)

Remunerao - quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo. Salrio Direto - a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio ao final de cada ms. Salrio Indireto - so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionrios, etc.

e) f)

Salrio Nominal - o salrio bruto sem os devidos descontos. Salrio Real - o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos descontos.

Salrio Nominal Caractersticas: -

Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no atualizado periodicamente, sofre desvalorizao.

Remunerao Caractersticas:12

O salrio pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensao que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita atravs de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte de remunerao total constituda em benefcios sociais e de servios sociais. Estes servios e benefcios sociais constituem custos de manter pessoal. A remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, com todas as decorrncias do salrio indireto. Em outros termos, a remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente como conseqncia do trabalho que ele desenvolve em uma organizao. Assim, a remunerao gnero e o salrio, espcie. 3.5. Contribuio da Administrao de Cargos para a poltica de Recursos Humanos A administrao de cargos o segmento da Administrao de Recursos Humanos de maior importncia, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma poltica mais correta e justa, dentro da organizao. atravs da Administrao de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funes, atribuies e tarefas devidas e, consequentemente, remuneraes compatveis. A grande contribuio da Administrao de Cargos para a Poltica de Recursos Humanos, consiste em manter dentro de uma organizao os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distoro possveis. A ARH precisa descrev-los e analis-los para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los. A fim de melhor conhecer as exigncias que os cargos impem aos seus ocupantes, a anlise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho. Os mtodos de anlise de cargos so observao, entrevista, questionrios e mtodos mistos. A anlise de cargos exige geralmente trs fases: planejamento, preparao e execuo. No fundo, a descrio e anlise de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsdios para o recrutamento e seleo das pessoas para os cargos, treinamento, administrao de salrios, avaliao de desempenho, higiene e segurana do trabalho, alm de informar ao supervisor ou ao gerente de linha a respeito do contedo e especificaes dos cargos de sua rea, j que a descrio e a anlise de cargos so uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

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Recrutamento Os indivduos e as organizaes esto engajados em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou no, de acordo com as necessidades organizacionais. Conceito Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende disponibilizar. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo: a funo do recrutamento a de suprir a seleo de pessoal de matria prima bsica (candidatos) para seu funcionamento adequado. O recrutamento desenvolve tcnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificao e a atrao da mo-de-obra. O processo de atrao decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter determinada mo-de-obra que atenda a seus princpios polticos e culturais. O mesmo no ocorre com o trabalho de identificao. Essa forma de atuao no implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinados tipos de profissionais segundo suas reas de especificao. Em relao ao processo de identificao, existe atualmente no mercado, profissionais identificados como Headhunters ou Caadores de Talentos, cuja funo localizar outros profissionais que possam prestar servios a organizao. O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, entre as quais possivelmente, aquelas necessrias para a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair novos candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Neste sentido o recrutamento uma atividade de relaes publicas e de envolvimento da organizao com a comunidade que a rodeia. Mais ainda, uma atividade da comunicao com o ambiente externo.

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Determinao das necessidades de mo-de-obra O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases: o que a organizao precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. A pesquisa interna uma verificao das necessidades da organizao em relao as suas carncias de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazos. O que a organizao precisa de imediato e quais so seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significar novos aportes de recursos humanos. Esse levantamento interno no espordico ou ocasional, mas contnuo e constante e deve envolver todas as reas e nveis da organizao. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso de linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providencias dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem do servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos, quanto maior a sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento. Quando o rgo de recrutamento recebe a requisio de pessoal, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut-lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas para o caso.1.1

Tipos de Recrutamento O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que

podem estar aplicados ou empregados, isto , trabalhando em algumas empresas, ou disponveis, desempregados. Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais, que esto procurando emprego o pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que no esto interessados em procurar emprego. Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou

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potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o externo. O recrutamento interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e a sua conseqncia o processamento interno de recursos humanos. O recrutamento externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas, ou desempregados, e sua conseqncia uma entrada de recursos humanos. Recrutamento Interno O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical), ou transferidos (movimentao horizontal), ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver: a) Transferencia de pessoal; b) Promoes de pessoal; c) Transferencia com promoes de pessoal; d) Programas de desenvolvimento de pessoal; e) Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras). Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informaes relacionados com os outros subsistemas. a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo a que se submete quando de seu ingresso na organizao; b) Resultados das avaliaes de desempenho do candidato interno; c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento dos quais participou o candidato interno; d) Anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que est sendo ofertado, a fim de se avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos adicionais que se faro necessrios. e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento, ou ainda planejamento das movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo considerado.

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f) Condies de promoo do candidato interno (se est no ponto de ser promovido) e de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado para seu lugar). Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige uma coordenao do rgo de recursos humanos com os demais rgos. 4.5 Vantagens do Recrutamento Interno mais econmico, evitando despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento; mais rpido, dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato, e evita as demoras freqentes do recrutamento externo; Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e substitudo sob a apreciao dos chefes envolvidos; uma forte e poderosa forma de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao atravs das oportunidades oferecidas queles que apresentam condies para a sua futura promoo. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento pessoal que, muitas vezes, somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. Se bem aplicado, desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstram condies de merec-las. 4.6 Desvantagens do Recrutamento Interno Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento e motivao suficientes para serem promovidos a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos; Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades internas de crescimento, a organizao pode criar uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies de aproveit-las; Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao;

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No pode ser feito em ternos globais dentro da organizao. A idia de que quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo os demais nveis, j foi enterrada h muito tempo. Para no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado medida em que os candidatos internos tenham condies de igualarem-se aos candidatos externos.

4.7 Recrutamento Externo O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados e outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento: a) Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos; b) Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; c) Cartazes ou anncios na portaria da empresa; d) Contatos com sindicatos e associaes de classe; e) Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola, etc; f) Conferncia e palestras em universidades e escolas; g) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; h) Anncio em jornais, revistas, etc. i) Agncias de recrutamento; j) Viagens para recrutamento em outras localidades. As tcnicas de recrutamento citadas so os veculos atravs dois quais a organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes externas de recursos humanos mais adequadas. So fundamentalmente meios de comunicao. Na maior parte das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo so importante na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitao de tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo 18

desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.4.8

Vantagens do Recrutamento Externo Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de novas pessoas ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso da maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo possvel obter informaes do que ocorre de importante em outras empresas;

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o j existente na empresa;

Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos j efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.

4.9 Desvantagens do Recrutamento Externo geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido num processo de recrutamento externo - escolher e mobilizar as tcnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atrair os candidatos, fazer a recepo e a triagem inicial dos currculos, para finalmente encaminh-los ao processo de seleo - no pequeno; mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc; Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido;

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Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para o seu crescimento profissional;

Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

4.10 Recrutamento Misto Na prtica, as empresas geralmente no utilizam isoladamente apenas uma forma de recrutamento. Ambas se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, ainda que seja nos nveis mais inferiores da hierarquia. Face as vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto as fontes internas, como as fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas: a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso o primeiro no apresente os resultados desejados. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias; b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo; c) Recrutamento externo e recrutamento interno, simultaneamente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de entrada ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferencia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando20

seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional. 4.11 Fontes de Recrutamento O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo mido. O problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforos de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos so denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos especficos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento. H inmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos. As fases preliminares do recrutamento de pessoal so a identificao, a escolha e a manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos, os quais tm potencial para atender os requisitos preestabelecidos pela organizao. 4.12. Veculos de recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O inicio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal tambm uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A rigor, toda organizao deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de uma responsabilidade que deve ser compartilhada em todas as reas e em todos os nveis. Contudo, na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o rgo de recrutamento recebe, por delegao, a incumbncia de prestar servios e consultoria para os demais rgos. 4.13 Taxa de Rotatividade usada para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e o seu ambiente externo. O intercmbio de pessoas entre a organizao e ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certos perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais para permitir21

comparaes, sejam para desenvolver diagnsticos, sejam para promover providncias, ou sejam ainda com carter preditivo. A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as sadas) para incentivar as operaes e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (sadas maiores do que as entradas), para diminuir as operaes, reduzindo os resultados. 6.5. Contribuio do Recrutamento para a poltica de Recursos Humanos O rgo de recrutamento, como vimos anteriormente, o rgo responsvel pelo abastecimento de mo-de-obra para a organizao, seguindo os passos e tcnicas compatveis para a realizao de um recrutamento correto e, desta form,a reduzindo ao mximo a hiptese de erros. Assim o rgo de recrutamento de vital importncia para a poltica de RH, pois atravs dele que todo o processo iniciado, ou seja, uma boa poltica de RH inicia-se atravs de um bom processo de recrutamento. 5 Seleo A seleo, tanto quanto o recrutamento, apresenta a finalidade de obter e colocar disposio do processo produtivo, elementos que apresentem perfis compatveis com as necessidades definidas. Porm, tecnicamente tem como propsito avaliar conhecimentos, experincias, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de produo. Na prtica, podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleo. Em nvel tcnico e cientifico, o processo seletivo fundamentado na explorao de trs elementos essenciais a avaliao de potencial. So eles: a) Cognitivo: a explorao de conhecimentos especficos ou no; b) Psicolgico: procura explorar o carter e a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocnio, alm dos elementos relacionados sociabilidade, tica, adaptao, ao ajustamento e interao do candidato; c) Motor: caracterizado pela explorao de habilidades especificas, ou ainda experincia acumulada. Nesse caso, so desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas especficas. 6.1 Conceito22

A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Assim sendo, a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: a) Da adequao do homem ao cargo; b) Da eficincia do homem no cargo. Todo critrio fundamenta-se em dados e informaes baseados na anlise e na especificao do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, cuja finalidade dar maior objetividade e preciso seleo do pessoal para aquele cargo. Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e trabalhar, a seleo poderia ser desprezada. Contudo, h enormes diferenas individuais, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fora, etc.) como psicolgicas (temperamento, carter, aptido, etc.) que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de forma diferente e a desempenharem diferentemente, maior ou menor sucesso nas ocupaes da organizao. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nvel de realizao da mesma aps a aprendizagem. A estimao dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo tarefa da seleo. De um modo geral, o processo seletivo deve fornecer no s um diagnstico, mas principalmente um prognstico a respeito dessas duas variveis. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao ocupante do cargo, e, do outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleo passa a ser configurada com um processo basicamente de comparao e de deciso. 6.2 Modalidades do Processo Seletivo O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes da anlise e das especificaes do cargo a ser preenchido. Os critrios de seleo baseiam-se nas prprias exigncias do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objetividade e preciso seleo das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes,

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disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleo passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparao e processo de deciso. 6.2.1. Seleo como um processo de comparao A fim de resguardar a objetividade e a preciso, a seleo, do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. A primeira fornecida pela anlise e descrio do cargo e a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. Sendo a primeira varivel x e a segunda varivel y. Quando x maior do que y, dizemos que o candidatos no tem condies de ocupar o cargo pretendido. Quando x e y so iguais dizemos que o candidato tem as condies ideais para ocupar o cargo. Quando mais x for menor que y, dizemos que o candidatos tem mais condies do que as exigidas pelo cargo. Logicamente, essa comparao no se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variveis, mas admite uma faixa de aceitao, isto , alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal. Geralmente, essa comparao exige que a analise e a descrio do cargo sejam transformadas em uma ficha profissiogrfica, a partir da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o prprio contedo do processo seletivo. A comparao tipicamente uma funo de staff, desenvolvida, especificamente pelo rgo de seleo de RH da organizao que conta com especialistas, notadamente psicolgicos para tal tarefa, com o intuito de tornar a seleo um processo montado em bases cientficas e estatisticamente definidas. Por intermdio da comparao, o rgo de seleo (staff) recomenda ao rgo requisitante (linha) determinados candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao rgo requisitante ou ao seu superior. No fundo, a comparao corresponde grosseiramente ao esquema de inspeo de controle de qualidade utilizado na recepo de produtos, matrias primas ou materiais em determinadas industrias. O padro de comparao sempre um modelo que contm as especificaes e medidas solicitadas ao fornecedor, se os produtos ou matrias primas fornecidas esto de acordo com o padro ou prximo dele, dentro de um certo nvel de tolerncia, sero aceitos e encaminhados ao rgo requisitante, se porm, as medidas e as especificaes estiverem alm do nvel de tolerncia exigidos, os produtos e as matrias primas sero rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor. Essa comparao funo de um rgo de staff especializado em controlar qualidade.

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6.2.2 Seleo como um processo de deciso Uma vez feita a comparao entre caractersticas exigidas pelo cargo e a s oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante, a fim de ocupar o cargo vago. O rgo de seleo (staff) no pode impor ao rgo requisitante (linha) a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. A deciso final de aceitar ou no os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servios pelo rgo especializado). O rgo de seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de mtodos e tcnicas de validade cientfica comprovada, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos e na estimao de eventos futuros. Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: a) Modelo de colocao quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma. b) Modelo de seleo quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocuplo. c) Modelo de classificao a abordagem mais ampla e situacional , em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas em aberto. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos, advindo da a denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado.

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6.2.3

Mtodos de Seleo Como a seleo de RH um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve

necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir alguma validade. O padro ou o critrio geralmente extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de seleo a obteno de informaes sobre o cargo a preencher. As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de: a) Anlise do cargo - que o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Assim, o processo de seleo concentrar-se- na pesquisa e na avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentarem. b) Aplicao da tcnica dos incidentes crticos - que consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caratersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbtrio do chefe direto. Alm do mais, difcil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejvel ou indesejvel. So consideradas caractersticas desejveis Afabilidade no trato com pessoas; Facilidade no relacionamento; Vontade de agradar o cliente; Resistncia a frustrao; Verbalizao fcil; Facilidade em trabalhar em equipe; Boa memria; Concentrao visual e mental; Facilidade em lidar com nmeros26

So consideradas caractersticas indesejveis Irritabilidade fcil; Introverso; Impacincia; Pouco controle emocional; Dificuldade de expresso; Dificuldade no relacionamento; Pouca memria; Disperso mental; Dificuldade em lidar com nmeros.

c) Anlise de descrio de empregado - que consiste na verificao dos dados contidos na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo dever possuir. Principalmente quando a organizao no tem um sistema da anlise de cargos, o fomulrio de requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caracteristicas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados. d) Anlise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nehuma definio, nem mesmo o chefe direto. Existe a alternativa de verificar, em organizaes similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas do seus ocupantes. e) Hiptese de trabalho - caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma hipotese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial. 7 Anlise Profissiogrfica A partir dessas informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o rgo de seleo tem condies de convert-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so transformadas em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fisicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante no cargo considerado.27

Com essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso. A ficha profissiogrfica um resumo da anlise profissiogrfica. Em um sentido mais amplo, a anlise profissiogrfica sinmino de anlise do trabalho. Em um sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interao, com o objetivo de determinar as condies necessrias para um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entendem-se, os fatores humanos, intrumentos, ambiental e organizacional envolvidos. Por condies necessrias, entendem-se as condies ambientais ou de organizao das tarefas, de melhor adaptao do equipamento ao homem ou de seleo de pessoal. Em termos prticos, a ficha profissiogrfica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleo de pessoal encarrega-se simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo. A ficha profissiogrfica representa uma especie de codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.

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FICHA PROFISSIOGRFICA

Cargo:_____________________________________ Seo:_____________________________________ Descrio do cargo:___________________________ ___________________________________________ Equipamentos de trabalho:____________________ ___________________________________________ Escolaridade:________________________________ Relacionamento Humano:______________________ ___________________________________________ ___________________________________________ Tipo de atividade:____________________________ Caractersticas psicolgicas do ocupante :_________ ___________________________________________ Caractersticas fsicas do ocupante:______________ ___________________________________________ 7.1 Escolha das tcnicas de seleo a) Entrevista de seleo: a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista de pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem inmeras outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar , provavelmente o mtodo mais amplamente usado em seleo de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista. Na realidade, a entrevista processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ele determinados estmulos29

(entradas) para verificar suas reaes (sadas) e, como isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. b) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica e da experincia. Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou tcnico exigido pelo cargo (ex: noo de contabilidade, de informtica etc.), como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (ex: percia do motorista de caminho ou de empilhadeira, percia do digitador, da telefonista, etc.). Em funo disto, h uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razo pela qual costumamos classific-los quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma. Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas; Escritas: so as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos; Realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, etc. Classificao quanto rea de conhecimentos abrangida: Provas gerais: so as provas que afetam noes de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. Provas especficas: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativas e expositivas. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigirem respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas,30

expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Provas objetivas: so a provas estruturadas na forma de teste objetivos, cuja a aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas tambm denominadas testes envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: Teste de alternativas simples (certo errado, sim no), com 50% de

probabilidade de acertos ao acaso; Teste de preenchimento de lacunas (questes com espaos abertos para

preencher); Teste de mltiplas escolhas (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cada

perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso); Teste de ordenao ou conjugao de pares (ex: com vrios pases numerados

de um lado a vrias capitais colocadas ao acaso do outro lado, visando o relacionamento de ambos). Os testes permitem medir a extenso e a abrangncia de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil) como sua aferio (que tambm rpida, fcil e objetiva). Provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas, como itens em forma de testes. c) Testes psicomtricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades, conhecimentos, etc. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou manuais. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao profissional, etc. Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. CAPACIDADE = APTIDO + TREINAMENTO + EXERCCIO OU PRTICA

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O resultado dos testes psicomtricos de uma pessoa comparado com os padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em percentis. Os testes psicomtricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas que podem ser fsicas e intelectuais, tomadas como padro de comparao. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com as estatsticas de resultados, recebendo valores em percentis em ralao ao padro de comparao. Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais. H grande diferena entre aptido e capacidade. Aptido nasce com as pessoas, inata e representa a pr-disposio ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptido pode ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utiliz-la durante toda a sua vida. Assim, aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente por meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade est plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. habilidade da pessoa. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. APTIDO Predisposio natural para determinada atividade ou tarefa; Existe sem exerccio prvio, sem treino aprendizagem; avaliada por meio de comparaes; Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo; Transforma-se em capacidade por meio de exerccios ou treinamentos; a predisposio geral ou especifica para aperfeioamento no trabalho; Possibilita o encaminhamento futuro para determinados cargos; estado latente e potencial de comportamento.

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CAPACIDADE Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho; Surge depois do treinamento ou do aprendizado; avaliada pelo rendimento do trabalho; Permite diagnosticar o presente: refere-se habilidade atual do indivduo; o resultado da aptido depois de exercitada ou treinada; Possibilita a colocao imediata em determinado cargo; estado atual e real de comportamento.

d) Testes de personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-las das demais. Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o nome de psicodiagnsticos. Nessa categoria esto os chamados testes expressivos (expresso corporal), como PMK Psicodiagnstico Miocintico de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeo da personalidade), como o Psicodiagnstico de Rorchac, o teste de Percepo Temtica e o teste da rvore de Koch. Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nesta categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustraes. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo. e) Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de excusso para a ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma

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cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas contexto grupal que assistem a sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo potencialmente interessante para a seleo de pessoas. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao, ou no, a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de no precisarem o comportamento de fato dos candidatos nos que tangem as suas interaes com pessoas, situaes e desafios. Muitas organizaes utilizam as tcnicas de simulao como complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Essas tcnicas so intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, etc. O erro provvel, intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao, a partir da previso de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e deve ser necessariamente conduzida por psiclogos e no por leigos.

7.2 O processo de Seleo A seleo de pessoal funciona como um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciais esto as tcnicas mais simples e econmicas, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final. Fase 9: Deciso final de admisso Fase 8: Aplicao de tcnicas de simulao Fase 7: Entrevista de seleo com o gerente34

Fase 6: Aplicao de testes de personalidade Fase 5: Aplicao de teste psicomtricos Fase 4: Entrevista de seleo Fase 3: Aplicao de provas de conhecimento Fase 2: Entrevista de triagem Fase 1: Recepo preliminar dos candidatos 7.3 Contribuio da Seleo para a poltica de RH A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de mo-de-obra, vindo logo aps o recrutamento. O processo de seleo, assim como o recrutamento devem ser tomados como duas fases de um processo, isto , a introduo de RH na organizao. Por isso podemos dizer que a seleo contribui para a poltica de RH, complementado o recrutamento, selecionando a mo-de-obra, de forma correta, sendo tambm de vital importncia para a poltica de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma poltica de RH ser satisfatria se o processo de seleo no for. O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam, se esses subsistemas no funcionarem de forma correta, no haver cooperao mtua, fazendo com que o sistema principal que o rgo de RH, tambm no funcione. 8 Treinamento A palavra Treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em Administrao de RH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educao e treinamento, onde educao significa preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho e treinamento significa o preparo da pessoa para o perfeito exerccio de seu cargo. 8.1. Conceitos A atividade de treinamento caracterizada por uma rea especifica da ARH que diz respeito s expectativas atuais e futuras em relao ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador.35

dentro desse contexto que classificamos o treinamento como sendo de carter positivo e corretivo. No plano conceitual, entende-se como treinamento, um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. As atividades de treinamento esto sempre relacionadas situao em nvel de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mo-de-obra, e ainda, h fatores que levam a organizao a provocar mudanas de comportamento, no s no seu corpo gerencial, como tambm na sua mo-de-obra em geral. A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes mtodos, saber: aulas expositivas, palestras, congressos, cursos, seminrios, etc. Em termos de capacitao, o treinamento pode ser dirigido melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hbitos, conhecimentos). Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em Administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente aos aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses trs aspectos. 8.2. Determinao das necessidades de Treinamento O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnosticar e, como tal, deve se basear em informaes relevantes. Muitas dessas informaes so facilmente identificadas e devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras devem ser coletadas junto aos administradores de linha. A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de treinamento. Cabem a ele todas as decises referentes ao treinamento, utilizando ou no os servios de assessoria prestados pelos especialistas em treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so:a)

Avaliao do desempenho atravs dos resultados da avaliao de desempenho possvel descobrir no apenas os empregados que vm executando suas tarefas abaixo de

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um nvel satisfatrio, mas tambm averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelos treinamento.b)

Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como excessivas quebras de equipamento, atrasso em relao ao cronograma, perdas excessivas de matriaprima, nmero acentuado de problemas disciplinares, alto ndice de absentesmo, turnover elevado, etc.

c)

Questionrios - pesquisas atravs de questionrios e listas de verificao que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.

d)

Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de treinamento atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

e)

Entrevistas com supervisores e gerentes contatos diretos com supervisores e gerentes, com referncia aos possveis problemas solucionveis atravs do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores.

f)

Reunies interdepartamentais discusses interdepartamentais acerca de assuntos administrativos.

g)

Exame de empregados testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funes ou tarefas.

h)

Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.

i)

Entrevista de sada quando o empregado est deixando a empresa o momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao, passveis de correo pelo treinamento venham superfcie.

j) Anlise de cargos k) Relatrios peridicos da empresa ou de produo. 8.2.1. Indicaes de necessidades de Treinamento Alm dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocaro fatalmente

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futuras necessidades de treinamento (indicadores priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j existentes (indicaes posteriori).a)

Indicadores a prioridade: so os eventos que se acontecerem, proporcionaro necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores priori so: Admisso de novos empregados; Reduo do nmero e empregados; Mudana de mtodos e processos de trabalho; Substituio ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias do pessoal; Expanso dos servios; Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao do maquinrio; Produo e comercializao de novos produtos ou servios.

b)

Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de

treinamento no atendidas. Esses problemas geralmente esto relacionados com a produo ou com o pessoal, servindo como diagnstico de treinamento: Problemas de produo; Baixa produtividade;

Avarias freqentes em equipamentos e instalaes;

Comunicaes defeituosas; Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado; Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos; Excesso de erros e desperdcios; Elevado nmero de acidentes; Pouca versatilidade dos empregados; Mal aproveitamento do espao disponvel. Problemas de pessoal38

Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; Falta de cooperao; Faltas e substituies em demasia; Dificuldades na obteno de bons elementos; Tendncia a atribuir falhas aos outros; Erros na execuo de ordens.

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8.3.

Mtodos de Treinamento A escolha das tcnicas a serem utilizadas no programa de treinamento, tem o

objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com o menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Tcnicas de Treinamento quanto ao uso:a)

Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo desenhadas para a transmisso de conhecimento ou informao como a tcnica da leitura, recursos audiovisuais, instruo programada e instruo assistida por computador. Essas duas ltimas so tambm chamadas tcnicas auto-instrucionais.

b)

Tcnicas de treinamento orientadas para o processo desenhadas para mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. So as que enfatizam a interao entre os treinandos no sentido de influenciar mudana de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos so utilizados para desenvolver viso interpessoal, conscincia de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relaes humanas. Entre as tcnicas orientadas para o processo esto o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc.

c)

Tcnicas de treinamento mistas atravs das quais se transmite informao, e se procura mudar atitudes e comportamentos. So utilizadas para transmitir conhecimentos ou contedo, como tambm para alcanar objetivos estabelecidos para as tcnicas orientadas para o processo. Entre as tcnicas mistas sobressaem mtodos de conferncia, estudos de casos, simulaes e jogos, e vrias tcnicas on the job (treinamento no cargo), e veiculam conhecimentos ou contedo, procuram mudar atitude, conscincia de si e eficcia interpessoal. Entre as tcnicas de treinamento no cargo, esto a instruo no cargo, treinamento de orientao, treinamento de iniciao, rotao de cargos, etc.

Tcnicas de treinamento quanto ao tempod)

Treinamento de induo ou de integrao empresa visa a adaptao e ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. A introduo de um empregado novo ao seu trabalho feita atravs de uma programao sistemtica. Conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. o chamado Programa de Integrao ou Programa de Induo. Esse programa contm informaes sobre: a empresa histria, desenvolvimento e organizao, o produto ou servio, os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados benefcios e servios, as normas e regulamentos40

internos, as noes sobre a proteo e segurana do trabalho, o cargo a ocupar natureza do trabalho, horrios, oportunidades de promoo, o supervisor do novo empregado apresentao, as relaes do cargo com os outros cargos e a descrio detalhada do cargo. O programa de integrao visa introduo correta do funcionrio no seu trabalho e permite vantagens, como: o novo empregado recebe informaes gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que contribuem, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rpido e para a reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas graas ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqentes penalidades advindas de sua violao. O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posio na organizao, o novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos na descrio do cargo que ir ocupar. 8.3.1 Execuo do Treinamento A execuo do treinamento pressupe o binmio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, ou ainda, o encarregado ou gerente de treinamento. Porm tambm podem haver ocasies em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada. A execuo de treinamento depende dos seguintes fatores:a)

Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao a deciso de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nvel dos empregados. O treinamento deve ser a soluo dos problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas.

b)

A qualidade do material de treinamento apresentado o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execuo do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instruo e objetiva facilitar a compreenso pela utilizao de recursos audiovisuais, aumentando o rendimento do treinamento e racional