RECURSOS HUMANOS I - IDENTIFICAOCurso: Gesto de Recursos Humanos e a Cultura Organizacional - C.H: 15h Prof: Prof. PAULO CESAR ROMO BOMFIMII - EMENTA

Evoluo histrica da Gesto de Recursos Humanos. Alinhamento entre estratgia e prticas de Recursos Humanos. Ferramentas de RH para desenvolvimento de equipes de trabalho; treinamento e desenvolvimento. Comunicao e informao. Clima e Cultura Organizacional. Aprendizado nas Organizaes. Papel do Gestor nos processos de Mudana Organizacional. Qualidade de Vida no Trabalho.III - JUSTIFICATIVA DA DISCIPLINA

Um dos maiores desafios que a administrao contempornea enfrenta, o resgate de sua prpria razo de ser, isto , assegurar o mximo de prosperidade ao patro (gestor) e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao ,empregado(colaborador) (Taylor, 1970). Desta forma, preciso garantir que os objetivos e estratgias da organizao contemplem os objetivos e necessidades dos empregados, e vice-versa, ou como afirmam Briggs & Keogh (1999) em artigo que destaca a Gesto de Recursos Humanos como fundamental para o atingimento da excelncia nos negcios h evidncias de que, no futuro, haver um mix onde as estratgias de curto e longo prazos sero alinhadas, por um lado com as necessidades do negcios e, por outro, com as aspiraes das pessoas.

Muito mais do que salrio, benefcios, reconhecimento, cargos enriquecidos, autonomia, participao; contemplar os objetivos e necessidades dos colaboradores significa, para as organizaes, considerar a Gesto de Recursos Humanos como uma funo estratgica que pode (e deve) gerar vantagem competitiva organizao. Para tanto, os administradores devem, alm das funes bsicas de RH, conhecer e saber implementar as modernas formas de gesto de RH.IV - OBJETIVOS

Geral: Visa-se neste mdulo, desenvolver saberes e competncias com vista a possibilitar o desenvolvimento de climas de trabalho propcios melhoria da competitividade das organizaes e valorizao dos colaboradores. Especficos: Identificar as novas formas de gesto de RH, envolvendo liderana, remunerao, Avaliao de desempenho, desenvolvimento e qualidade de vida. Reconhecer e preparar as equipes para as constantes mudanas organizacionais. Transmitir conceitos e fundamentos essenciais para a gesto de RH, propiciando um melhor entendimento dessa ferramenta atravs de suas fases. Destacar o conceito de Cultura Organizacional e os elementos que a compe. Compreender a formao e a influncia da cultura nas estratgias da empresa. Compreender o processo de comunicao formal e informal dentro das Organizaes e analisar as respectivas influncias para a produtividade. V - CONTEDO PROGRAMTICO

GESTO DE RH: Conceitos e Evoluo Histrica Viso tradicional e viso contempornea; Identificando e conhecendo as fases da gesto de RH: Contbil; Legal; Tcnica; Administrativa e Estratgica. Os Estilos de Liderana e suas implicaes para a produtividade. O processo de comunicao no contexto da gesto participativa. Apresentao dos principais subsistemas de Recursos Humanos: Captao e Seleo de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho e Benefcios. Definio dos vrios Climas dentro da organizao. Clima Organizacional como indicador para a gesto de recursos humanos. Gesto de Mudanas. Conceito de Cultura e Cultura Organizacional. Elementos que compem uma a Cultura Corporativa Organizacional: valores, crenas, normas e tabus. VI - METODOLOGIA DE ENSINO

Aulas expositivo-dialogada, buscando a articulao do contedo terico com as atividades prticas que sero desenvolvidas no ambiente de sala de aula. As aulas sero focadas em discusses procurando envolver os acadmicos em questes de aplicao das Polticas de Gesto de Recursos Humanos, com o objetivo de estimular o senso crtico e aumentar o conhecimento prtico a partir da discusso da teoria sob os vrios pontos de vista existentes em sala.VII RECURSOS DE ENSINO

Datashow; apresentao de slides e apostila. VIII - BIBLIOGRAFIA

DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. 4 Edio. So Paulo: Pioneira, 1997.

DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 2001.CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. Atlas, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. Futura

FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura Organizacional - os modismos, as pesquisas, as intervenes: uma discusso metodolgica. So Paulo, Revista de Administrao, n 24 (1): 3-9, janeiro/maro 1989ANEXOSTEXTO 1

FALANDO SOBRE A GESTO DE RECURSOS HUMANOS CONCEITO e Evoluo Histrica

O sucesso em um ambiente competitivo de negcios, tal como ocorre hoje, est sendo uma decorrncia cada vez maior de uma administrao eficaz de Recursos Humanos. Estrutura, tecnologia, recursos financeiros e materiais so aspectos meramente fsicos e inertes que precisam ser administrados inteligentemente atravs de pessoas que constituem a organizao. Portanto, que fator realmente constitui a dinmica das organizaes? Sejam privadas ou pblicas, industriais ou prestadoras de servios, lucrativas ou no lucrativas, grandes ou pequenas? So as PESSOAS. So elas as portadoras da inteligncia que vivifica e norteia qualquer organizao. A qualidade dos funcionrios de uma organizao, seus conhecimentos e habilidades, seu entusiasmo e satisfao com seus cargos, seu senso de iniciativa para gerar riqueza, tudo isso tem um forte impacto na produtividade da organizao, no nvel de servios ao cliente, reputao e competitividade. que as pessoas fazem a diferena em um ambiente competitivo de negcios. Como os RECURSOS HUMANOS constituem o elemento crtico em cada componente da organizao, a eficaz administrao de RH se fundamenta na responsabilidade de cada gerente em cada rea funcional da organizao, seja ela finanas, contabilidade, marketing, produo, compras e, inclusive, ARH. Assim, qualquer que seja a rea empresarial escolhida, o futuro administrador precisa necessariamente ganhar uma viso sobre como lidar com assuntos relacionados com pessoas e obter uma perspectiva de ARH para alcanar o seu sucesso profissional e levar a sua organizao rumo excelncia e competitividade.

A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes, caracterizado por mudanas constantes de natureza econmica, social e tecnolgica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existncia ser determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou servios, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nvel de qualidade pessoal e profissional. Fica claro, portanto, nesse cenrio que o diferencial hoje o talento humano. Elevados ndices de rotatividade, de absentesmo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdcio de materiais, baixos salrios, condies de trabalho inadequadas e relaes de trabalho insatisfatrias so fatores que esto diretamente relacionados administrao de recursos humanos, que, na maioria das empresas, limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relao governo x empresa x empregado.

o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo liderana, clima organizacional, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, recompensas e avaliao de desempenho.

(Chiavenato 2004)

Para entendermos melhor, h tempos atrs, o departamento de RH atuava de forma mecanicista, onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente: os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores.

Vejamos:

01. Empregado: aquele que tem um emprego.02. Colaborador: aquele que colabora.03. Chefe: o principal entre outros; o encarregado de dirigir um servio;04. Gestor: do latim gestore - gerente; administrador de bens alheios.

Se analisarmos, verdade! A rea de Recursos Humanos deixou (ou pelo menos deveria deixar) de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformao dentro da organizao.

Bem, voc j parou pra pensar que hoje a realidade a sociedade do conhecimento, onde o talento humano visto como fator competitivo no mercado globalizado. Se analisarmos, perceberemos que o papel do colaborador mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperao nas decises com seus gestores, facilidade na interao, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos negcios.

Pode-se concluir ento que gerir pessoas no mais um fator de uma viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas (tradicionais) com as modernas (gesto da participao e do conhecimento).

A realidade tem se mostrado bem mais positiva e otimista para muitas organizaes: Gesto de pessoas , hoje, participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao: o capital humano, que nada mais so que pessoas que a compe.

o resgate do papel do ser humano na organizao, torn-los competentes para atuar em suas atividades. Eu disse atividades e no tarefas!

E vou mais longe: com este cenrio que as organizaes devem ter a viso de que o capital humano ser seu grande diferencial: sinnimo de vantagem competitiva. E com isto surge um novo conceito em gesto de recursos humanos, batizado pelos grandes mestres da Administrao de RH de business-to-employee ou B2E.

As organizaes acreditavam que a tendncia, em linhas gerais, sempre foi gerir negcios. Concordo em parte! Mas hoje, o fator que move realmente a regra do negcio justamente o capital humano.

Trata-se ento de enxergarmos que a real vantagem competitiva no mercado no est somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderamos citar e sim nas pessoas que compem a organizao, que movimentam tudo isto no cotidiano.As empresas de sucesso no sculo XXI sero aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus colaboradores sabem Lewis Platt CEO da HP.

As pessoas no aparecem no balano patrimonial no final do ms ou do ano na organizao, mas o impacto no desempenho por elas realizado significativo.

Deixo aqui dois questionamentos para reflexo:

Sua organizao atua em Gesto de Recursos Humanos? Voc um capital humano dentro da organizao?

Mas lembre-se de que no devemos esperar somente do RH, O mundo corporativo procura pessoas com auto motivao e auto comprometimento.

Acreditamos que a qualidade dos produtos e servios, o bem-estar dos funcionrios (colaboradores) e das comunidades vizinhas e a preservao da natureza so fatores essenciais para o sucesso de nossas atividades a longo prazo.

Atrair, motivar e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores da empresa uma preocupao presente no dia-a-dia da organizao. As pessoas que participam do processo de gerenciamento de uma empresa, devem ser consultadas sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, pois essas pessoas so consideradas o corao da organizao. So elas que conhecem realmente os problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, alm de terem crebro e corao, as pessoas tm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois s se alcanaro os objetivos que faro da empresa um sucesso, atravs de uma ponte que una as metas da organizao com os objetivos pessoais de cada uma dessas pessoas as quais so consideradas os Recursos mais importantes de uma empresa, pois fazem a diferena, por serem Recursos Vivos.

Como tudo comeou... EVOLUO HISTRICA

Tudo comeou com a necessidade de fazer os registros dos trabalhadores, com nfase, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto na hora de contabilizar o salrio. possvel destacarmos cinco fases na evoluo do perfil profissional de RH e suas respectivas pocas:

1) A fase contbil antes de 1930, caracterizava-se pela preocupao com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

2) A fase legal de 1930 a 1950 registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm-criadas leis trabalhistas na poca do Presidente Getlio Vargas. O poder at ento unicamente centrado na figura dos chefes de produo sobre os empregados passou para as mos do chefe de pessoal, conforme as regras jurdicas impostas pela Consolidao da Leis do Trabalho (CLT).

3) A fase tcnica de 1950 a 1965, foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gesto de pessoas e alavancou a funo de Recursos Humanos ao nvel de gerncia. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indstria automobilstica no pas, foi, tambm nessa fase que a rea de Recursos Humanos passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros.

4) A fase administrativa de 1965 a 1985, conhecida tambm como fase sindicalista, torna-se o bero de uma verdadeira revoluo que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical. Nessa fase, registrou-se nova mudana na denominao do cargo, passando a ser chamado de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com isso transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais (13, frias, cumprimento da CLT) para as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos e sociedade, etc.)5) A Fase estratgica de 1985 aos dias atuais, foi nessa fase que se registraram as primeiras preocupaes de longo prazo, por parte das empresas, com seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posio gerencial, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes, passando a fazer parte do processo de deciso da empresa.

Muito se tem exigido do profissional de gesto de recursos humanos, o que as empresas querem so pessoas capazes de aplicar prticas de RH com o intuito de executar estratgias, operar eficientemente, envolver e comprometer funcionrios e gerenciar a mudana gerando valor para organizao e garantindo bons resultados em um mercado cada dia mais acirrado. Nunca as pessoas foram to importantes nas empresas quanto hoje. (BOHLANDER, SNELL,SHERMAN, 2003, p.02)METODOLOGIA: Aula Expositiva;

Uso de Multimdia;

Leitura Integrada;ATIVIDADE AVALIATIVA 1:

Atividade individual Construo de conceitos de Gesto de Recursos Humanos e Identificao das Fases referentes Evoluo Histrica, atravs de 04 (trs) questes dissertativas elaboradas pelo orientador da disciplina.

TEXTO 2

APRESENTAO DOS SUBSISTEMAS DE RH

A administrao de recursos humanos deve fornecer aos colaboradores boas

condies ambientais e organizacionais para que desenvolvam seu trabalho de forma satisfatria,tanto para a empresa quanto para o prprio individuo. necessrio remunerar adequadamente, estimular a participao nas decises da empresa bem como oferecer programas que incentivem o aperfeioamento e o desenvolvimento profissional.

A necessidade de administrar pessoas crescente e muito se discute sobre a

carreira do profissional de RH, que deve estar de acordo com as expectativas da empresa,conforme MARRAS (2003) o profissional deve ter uma formao humanista, e principalmente ser dotado de uma empatia profunda para que possa estabelecer relaes proveitosas tanto como os executivos da empresa como com os trabalhadores de cho-de-fbrica.

Apesar da grande evoluo do perfil do profissional de RH, ainda encontra-se nas empresas pessoas preocupadas meramente com funes burocrticas como folha de pagamento ou com questes legais, isso ocorre principalmente em empresas de pequeno e mdio porte que no se adaptam as novas exigncias do mercado, os profissionais devem desenvolver um perfil voltado para a liderana estratgica de forma a atender empresas com carter inovativo.

De uma forma geral a administrao consiste em trabalhar com e atravs de 0pessoas com a finalidade de atingir determinados objetivos.

de responsabilidade do profissional de RH a integrao dos demais profissionais para que atuem de forma proativa em busca de objetivos estabelecidos, sendo que resultados organizacionais alcanados tm relao direta com o desempenho de seus colaboradores.

As atividades exercidas pelo administrador de gesto de recursos humanos so um conjunto de aes em que cada uma acaba afetando as demais, preciso desenvolver e manter uma base ampla de informaes referente ao ambiente interno e externo, utilizando o modelo sistmico o profissional deve estar atento s interaes e influncias do ambiente onde esta inserido, j que, uma atividade praticada em uma rea da empresa afeta a empresa como um todo.

A rea de RH um rgo de assessoria, ou seja, no esta diretamente envolvida com a produo, um provedor de servios para as demais reas, cabe aos gerentes e chefias a deciso final de pessoal. Entende-se que um rgo de staff e conforme MARRAS (2003, p.46) [..] sua ao esta limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha. Abrangendo assim a atividade-meio da empresa.

A rea de Gesto de Recursos Humanos deve tambm levar em considerao o carter contingencial, ou seja, de acordo com o ambiente em que a organizao est inserida, sua estrutura, ramo de atuao, porte, demanda e nveis hierrquicos as atividades desenvolvidas pelo profissional de RH podem variar consideravelmente.

De acordo com Palmeira (1999), o sistema de administrao de recursos humanos divide-se em cinco subsistemas: a) proviso, engloba pesquisa de mercado de profissionais, recrutamento, seleo e integrao de novos colaboradores; b) aplicao, esta relacionado anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao, plano de carreiras e avaliao de desempenho; c) manuteno, envolve a administrao de salrios, plano de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho e relaes trabalhistas; d) desenvolvimento, refere-se ao treinamento e ao desenvolvimento pessoal e organizacional; e) monitorao, este subsistema engloba banco de dados, sistemas de informao e auditoria de recursos humanos.

A correta aplicao e desenvolvimento destes subsistemas garante a organizao encontrar a pessoa certa para o cargo certo, estimula o comprometimento dos colaboradores com a organizao, mantm o desenvolvimento profissional podendo verificar seu desempenho bem como possibilita a aplicao de aes corretivas.

O Sistema de Administrao de Recursos Humanos (ARH), compe-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes da rea de Recursos Humanos. Dependendo do formato organizacional de uma empresa, a administrao de RH poder dividir o seu sistema de ARH nos seguintes subsistemas:

1) Recrutamento e seleo;

2) Treinamento e desenvolvimento;

3) Departamento pessoal;

4) Benefcios;

5) Avaliao de desempenho.

Recrutamento e Seleo

Esse subsistema responsvel pela captao e triagem de profissionais no mercado e pela seleo e encaminhamento de profissionais para a empresa. O que aponta para a necessidade de acionar um servio de recrutamento um dos acontecimentos abaixo:

a) A rotatividade (turn-over) o nmero de empregados desligados da empresa num determinado perodo comparativamente ao quadro de efetivos.

b) Aumento de quadro planejado - quando acontece, por exemplo a criao de uma nova rea, abertura de novas filiais.

c) Aumento de quadro circunstancial trata-se de motivos no planejados, mas por necessidade urgentes tero de ser atendidos. Ex. mudana repentina do mercado, seja da concorrncia, etc.

Recrutamento de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente organizao.

Fontes de Recrutamento so locais que devem ser explorados na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa:

Fontes de recrutamento funcionrios da prpria empresa, bancos de dados internos, Indicaes, cartazes (internos e externos), entidades (sindicatos associaes), agncias de emprego, mdia (anncios em jornais, classificados, rdio, televiso, etc.)

O recrutamento de pessoal divide-se em: interno e externo.Interno aquele que se utiliza dos prprios recursos da empresa. Isto , a divulgao da vaga em aberto informada por meio de comunicao (memorando ou cartazes), intranet (sistema de comunicao interno), quadro de avisos da empresa.

Externo o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivo. Ex. agncia de emprego, mdia (jornais, televiso, rdio). Os anncios classificados em jornais dividem-se, pela sua forma de apresentao, em trs tipos:

Anncio fechado - a empresa recrutadora no se identifica nominalmente. Pede aos

interessados para enviar um currculo para uma caixa posta. Anncio aberto: a empresa se identifica nominalmente, indicando endereo, nome da pessoa para contato e at horrio de atendimento. Anncio semi-aberto a empresa, embora identificando-se nominalmente, no fornece endereo para comparecimento pessoal, apenas solicita envio de currculo caixa postal para anlise prvia.

Interessante comentrio traz a revista Melhor Gesto de Pessoas, de Janeiro de 2006, pgs 44, sobre Recrutamento e Seleo:

As estratgias ou ferramentas de recrutamento devem ser baseadas em ampla publicidade para permitir que todos as pessoas interessadas tomem conhecimento da vaga. A existncia da vaga deve ser tornada pblica. Os anncios de emprego devem conter informaes corretas, claras e precisas e garantir igualdade de direitos e de oportunidades a todos os interessados.

Nas entrevistas de seleo e nos formulrios de emprego, deve-se pedir to somente informaes ligadas ao trabalho e diretamente relacionadas capacidade do candidato para desempenhar a funo para a qual est se candidatando. No fazer perguntas referentes vida privada do candidato, tais como as relativas, famlia, religio, interesses, finanas etc.

Seleo de Pessoal

Todo processo de seleo de pessoal baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos: Exigncias do Cargo e Caractersticas do Candidato.Exigncias do Cargo so as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes.

Caractersticas do Candidato o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.

Para possibilitar essa anlise dos indivduos, o selecionador dispe de dois instrumentos que so: entrevista de seleo e testes diversos:Entrevista de Seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos ao emprego. A entrevista de seleo pode ser estruturada: prev todas as questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos e no-estruturada: no se prende a nenhum planejamento prvio, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento.

Aplicao de Testes existe uma grande variedade de testes utilizados pelos selecionadores, como instrumentos acessrios entrevista de seleo. Quanto finalidade, as organizaes adotam, entre outros, os seguintes tipos de testes em seus processos seletivos:

a) Teste prtico: utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho. Ex. torneiros, soldadores, ferramenteiros, etc.

b) Teste situacional: tem a finalidade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia no trabalho. Ex. ocupao de cargos que enfatizam a tomada de deciso.

c) Teste psicolgico: o instrumento que permite ao psiclogo avaliar caractersticas especficas dos indivduos. So divididos em: testes de aptides que podem ser mecnicas, mentais ou visuais e testes de personalidade onde se d a conhecer o perfil comportamental de cada um.

d) Teste grafolgico: anlise da escrita (grafia) individual, atravs da qual pode-se concluir sobre dezenas de traos da personalidade. Para isso os graflogos (profissionais especializados nessa anlise) solicitam ao candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas nem pargrafos, numa redao de 20 ou mais linhas, assinando ao final. Nessa folha escrita mo, interpretam-se diversas variveis como tamanho da letra, inclinao, direo, altura, etc.

Dinmica de grupo algumas empresas adotam, no processo seletivo, a tcnica de dinmica de grupo, onde os candidatos so reunidos numa sala na qual, sob a coordenao de um profissional especializado e alguns observadores so submetidos a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com relao ao perfil esperado.

Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento um processo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada trabalhador, uma vez que modifica a bagagem particular de cada um. Ex. de treinamento; como armazenar peas no almoxarifado; como operar uma planilha eletrnica no computador. Os exemplos citados so de curto prazo (algumas horas ou alguns dias) e sempre dizem respeito a como realizar determinada tarefa.

Com relao ao treinamento a pergunta que se faz : quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.

Departamento Pessoal

O departamento pessoal tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessrios para a administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas e pelas legislaes que regem a relao empregado-empregador. Entre as funes mais importantes do DP citaremos:

Admisso de novos empregados

Demisses de empregados

Folha de pagamento

Normas disciplinares

Benefcios

o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios.

Objetivo dos benefcios atender a organizao e aos indivduos.

Os objetivos da empresa so satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades bsicas do indivduo e portanto, auxilia na manuteno de baixos ndices de rotatividade e ausncias, boa qualidade de vida dos empregados, reduo do estresse, etc. Isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho. O atendimento das necessidades do indivduo parte do princpio de que a empresa sabe o que melhor para seus funcionrios.

Tipos de benefciosBenefcios Compulsrios so aqueles que a empresa concede aos seus empregados em atendimento s exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou convenes coletivas de trabalho. Por exemplo: complemento de auxlio-doena, 13 salrio, salrio-famlia, frias, salrio-maternidade, etc.Benefcios Espontneos so aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por vontade prpria, geralmente com o objetivo de atender s necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remunerao atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais. Entre os benefcios espontneos mais encontrados no mercado, encontram-se os seguintes: restaurante, seguro de vida, festa para empregados, cesta bsica, seguro de acidentes pessoais, clube para empregados, assistncia odontolgica, viagem de recreio, banco de horas, check-up anual, etc.

Avaliao de DesempenhoDesempenho humano o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada. diretamente proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer e o saber fazer. Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador medir os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos.

Entre as diversas utilidades encontradas na utilizao do instrumento de avaliao de desempenho, esto as seguintes:

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento;

Definir o grau de contribuio (individual ou grupal) nos resultados da empresa; Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao;

Facilitar o auto-desenvolvimento dos empregados;

Mtodos de Avaliao de DesempenhoEntre os diversos mtodos existentes para avaliar o desempenho humano nas organizaes, destacam-se os seguintes:

Escalas grficas

Incidentes crticos

360 graus

Mtodo de Escalas Grficas trata-se de um simples e relativamente fcil de ser construdo, razo de sua larga aceitao no mercado. Baseia-se na avaliao de um

grupo de fatores determinantes daquilo que a organizao define como desempenho.

Esses fatores podem medir tanto quantidade quanto qualidade do trabalho,

conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles est normalmente dividido em graus os quais representam uma escala desde um mnimo at um mximo, de acordo com os parmetros de cada organizao.

Mtodo de Incidentes Crticos o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade. Por exemplo: pontos fortes - pontual, tem traos de liderana situacional, seus resultados so sempre de boa qualidade; pontos negativos falta-lhe estudo, no se comunica bem, limitado com relao a outras tarefas.

Mtodo 360 graus este mtodo encontra ampla aceitao atualmente nas organizaes brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto com externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc.Interessante comentrio traz a revista Melhor Gesto de Pessoas, de Janeiro de 2006, pgs 44, sobre Avaliao de Desempenho:

Antes de dar nota baixa para o mau desempenho do funcionrio, deve-se verificar se o desempenho ruim no foi causado por fatores fora do controle dele. Por outro lado, preciso tratar o funcionrio com respeito, avaliando apenas o desempenho, no o indivduo. Isso significa julgar somente seus comportamentos e resultados sem avaliar suas caractersticas de personalidade.

METODOLOGIA:Leitura dinmica e integrada;Uso de Multimdia;

ATIVIDADE AVALIATIVA 2:

Atividade em duplas elaborao de um texto aps anlise de estudo de caso (subsistema de RH) a ser entregue pelo orientador da disciplina.TEXTO 3GESTO DE MUDANAS: CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONALSempre fao o que no conseguia fazer, para aprender o que no sabia. (Pablo Picasso)

Nos mesmos rios entramos e no entramos, somos e no somos, Ningum atravessa duas vezes o mesmo rio. Essa reflexo, atribuda a Herclito, filsofo grego do sculo V a. C., provavelmente a mais citada assertiva para ilustrar que a mudana um atributo inerente natureza humana e s relaes do homem em sociedade. Nem a pessoa que atravessa o rio permanece a mesma cada vez que o faz, nem o rio, seguindo o caminho irrevogvel de seu fluxo, consegue banhar com as mesmas guas os ps daquele que o atravessa em diversas oportunidades.

O curso do tempo, essa entidade abstrata criada pela necessidade humana de conhecer e controlar, o primeiro e o mais inexorvel determinante para que todas as coisas estejam em permanente processo de mudana. Seja na natureza, seja no ambiente social culturalmente delimitado, todos os elementos com ritmos com ritmos e velocidades especficos a cada um vivenciam alteraes que os tornam diferentes, em maior ou menor grau, do que eram no momento anterior e do que sero no momento seguinte. As organizaes no escapam a essa inexorabilidade. Ainda que a observao do funcionamento e do desempenho de uma organizao cause a impresso de permanncia, uma anlise mais aprofundada permitir identificar indcios de modificaes em curso. Alguns desses indcios so mais visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos.

Nos anos 1970 e 1980, a mudana organizacional comea a se associar concepo do direcionamento estratgico das empresas ao ficar evidente que os condicionantes do contexto externo competitividade, avano tecnolgico, comportamento dos consumidores exerciam papis determinantes na configurao a respeito do que mudar e de por que mudar. Essa tendncia faz com que a prpria mudana seja concebida como uma estratgia de ao e consolida a passagem para o conceito mas amplo e profundo de transformao organizacional.

Tudo muda nas empresas, o tempo todo.

COMO UMA ONDA NO MAR!!

(Lulu Santos)

"Nada do que foi ser... De novo do jeito que j foi um dia... Tudo passa... Tudo sempre passar... A vida vem em ondas... Como um mar... Num indo e vindo infinito... Tudo que se v no ... Igual ao que a gente viu h um segundo... Tudo muda o tempo todo no mundo... No adianta fugir... Nem mentir pra si mesmo agora... H tanta vida l fora... Aqui dentro sempre... Como uma onda no mar!".

Ao compor a letra da msica "Como uma onda", talvez o cantor Lulu Santos nunca imaginasse que sua inspirao pudesse retratar to bem a realidade das organizaes, em um futuro no muito distante. Diante do fenmeno da Globalizao, as empresas vivem em uma gigantesca onda e tudo muda, o tempo todo. E no adianta fugir, pois quem optar pelo comodismo certamente perder espao para a concorrncia inovadora. Mudar e acompanhar o Novo viraram sinnimos de sobrevivncia num mercado literalmente competitivo onde a luta pela sobrevivncia torna-se cada vez mais acirrada.Tudo seria relativamente simples se as empresas tivessem apenas que adquirir novas tecnologias. Mas, no isso que ocorre na prtica. As organizaes so formadas por pessoas e cada uma dessas, por sua vez, apresenta competncias e vivncias diferenciadas. Mas, como enfrentar esse processo de transformao sem causar fortes impactos nos profissionais? Como convencer os colaboradores de que preciso sair da zona de conforto, quebrar paradigmas e desenvolver novos comportamentos?

O consultor organizacional e estudioso do comportamento humano, Fernando Oliveira questiona: "Se o mundo est mudando, por que ns no podemos fazer o mesmo?". Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele fala sobre como as empresas podem participar de um processo inovador e afirma que tanto a criatividade quanto a flexibilidade tornaram-se exigncias do mercado globalizado.

Processo de Mudana

Percepo - A percepo um momento de tomada de conscincia de que algo no vai bem ou no acontece de acordo com as nossas expectativas. Isto gera uma certa insatisfao, prenncio da necessidade sentida de mudana, condio essencial para que uma pessoa ou organizao mude.

Mudana de Atitude - Descongelar padres antigos, abandonar hbitos arraigados, flexibilizar estruturas enrijecidas muito difcil. Implica desaprender, desistir de algo que foi conseguido com esforo e que pode ter sido til ou vlido em outros tempos ou circunstncias.

Desaprender significa aceitar com humildade que ns no sabemos tudo, que no somos donos da verdade, que cometemos erros e que as solues que encontramos no passado podem ser obsoletas.

Mudana de Comportamento - A mudana de comportamento implica a externalizao sustentada de algo que j foi decidido, aprendido ou realizado; que vem sendo cultivado h longo tempo por meio de um esforo consciente e deliberado. Enquanto o novo comportamento no se manifesta, no se pode dizer que houve mudana.

O profissional que se proponha a promover mudanas, atua por intermdio de tcnicas ou de instrumentos que ampliam a capacidade de percepo de seu cliente, despertando nele a necessidade de mudana e mostrando caminhos que lhe permitam alcanar o novo estado.

As mudanas causam muitas reaes tanto positivas quanto negativas. No possvel agradar a todos, pois as pessoas possuem pensamentos e interesses diversos. Esse o principal motivo porque no existem frmulas mgicas para que se realizem mudanas. A maior parte dos seres humanos tende a rejeitar qualquer mudana em um primeiro momento. Por isso, necessrio algum tempo e preparo para que, uma vez certo de que uma mudana qualquer seja necessria, as pessoas envolvidas possam entender e aceitar as necessidades e os objetivos desta transformao. S assim, podero participar positivamente de todo processo necessrio para a implementao de algo novo, mas que muitas vezes gera insegurana e temor.

preciso incorporar a cultura das mudanas no gerenciamento das empresas, afinal sempre enfrentamos mudanas de todas as ordens: polticas, econmicas, sociais, ambientais, culturais etc. necessrio estar em dia com as necessidades e os desejos de seus clientes externos e internos tambm, mesmo que para tanto seja necessrio abrir mo de paradigmas, por muitas vezes, profundamente enraizados.

A concorrncia e as exigncias dos consumidores acabam por impulsionar as mudanas e as empresas que no se sentem estimuladas constante readaptao, buscando novas solues para o atendimento s exigncias do mercado naturalmente, entraro em colapso.

Para que uma mudana organizacional ocorra e possa obter sucesso, preciso que haja previamente uma anlise profunda da situao organizacional. Que em seguida exista um bom planejamento para encontrar a melhor maneira de implant-la e dela colher bons frutos. Em um processo de mudanas necessrio ainda que seja feito um bom trabalho de comunicao, para que todos os envolvidos na mudana possam estar preparados e cientes da necessidade da mudana, principalmente aceitando-a, o que fundamental para que se chegue a uma consolidao de sucesso.

Como comenta Geraldo Castelli: "Para aperceber-se das mudanas, preciso questionar-se permanentemente sobre aquilo que se est fazendo e tambm sobre o modo como esta sendo feito. Com isso cria-se uma mentalidade flexvel e aberta para se incorporarem novas maneiras de agir". Vale destacar que uma vez implantada a mudana necessrio que no haja iluses de que tudo ser simples e fcil, mesmo que at esta fase tudo tenha corrido tranqilamente, problemas e imprevistos sempre ocorrem seja por conta de reaes subseqentes s mudana ou por simples imprevisibilidade de certos fatos. Por isso mesmo, necessrio que haja um contnuo acompanhamento de gerentes, supervisores e coordenadores.

Observar clientes internos, verificar como anda o clima organizacional, um fator muitas vezes decisivo. Mudar nem sempre significa que algo traumtico vai ocorrer, pois pequenas mudanas tambm podem trazer resultados significativos. necessrio descobrir ou fazer caminhos, encontrar sadas o tempo todo.

As mudanas estruturais vm ocorrendo no mercado empresarial, pressionadas pela necessidade de sobrevivncia em um mercado onde a maior competitividade se faz fundamental; uma anlise do panorama atual, onde se identificam os processos de globalizao da economia, uma nova ordem econmica e o acirramento na busca de novas tecnologias que garantam vantagens competitivas. Mostra tambm a necessidade de reformulaes estruturais, bem como uma profunda mudana cultural, obrigando os empresrios a adotarem novos modelos de gesto, exigindo do profissional algumas caractersticas bsicas, tais como:

competitividade;

viso global;

aprendizagem;

organizao;

conhecimento tecnolgico;

produtividade;

A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTESA cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.

A cultura dentro de uma organizao, ou cultura organizacional como comumente denominada, herdada em uma primeira instncia da sociedade em que se insere a organizao, e trazida para dentro por seus membros. A medida em que a organizao amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando, depois de algum tempo, a representar um sistema de valores e crenas compartilhadas que modelam tanto os estilos de gesto quanto os comportamentos subalternos. Pode-se dizer que estas duas fases separam as organizaes que tm cultura daquelas que efetivamente so uma cultura.

Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a uma organizao, ou seja, para determinarmos quando uma organizao uma cultura, necessrio descobrirmos seus pressupostos bsicos. Como coloca Edgar Schein: cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externo e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional no tarefa simples, pois como veremos mais detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a ser aceitos como corretos pelos membros de uma organizao, desaparecem da percepo consciente e se tornam quase que invisveis a estranhos. Dessa forma, para estudar e entender a cultura de uma organizao em sua plenitude, passa a ser necessrio estudar at os pontos mais desarticulados.

Normas, valores, recompensa e poderNormas - so padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao.

Valores - O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, conseqentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Reflete esses valores a sociedade onde se insere a organizao.

Recompensa - Segundo um postulado das cincias do comportamento: "as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estimulo aos menos dedicados.

Poder - Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas?

O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao, um ponto bsico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano.

A CULTURA - FORMAO E EVOLUO

Apesar de aparentemente simples, o tema cultura envolve um contedo terico bastante extenso e por vezes complexo, exigindo longos e dedicados estudos para sua apreenso. Por este motivo, este trabalho no pretende abordar exaustivamente todo contedo terico, mas sim resgatar alguns aspectos importantes que possam auxiliar na compreenso do tema.

O primeiro problema que se coloca em termos de cultura se ela pode ou no ser objeto de estudo. Segundo Taylor, possvel estudar a cultura, j que ela um fenmeno natural que possui causas e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma anlise capaz de proporcionar a formulao de leis. A partir desse pressuposto, o passo seguinte entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se transforma.

Na viso da antropologia social, a cultura o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua definio, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicao. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos como meio propcio ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se transmisso da informao como elemento chave de sua evoluo. Na verdade, para o desenvolvimento da cultura necessrio que, alem dos grupos, existam as interaes sociais entre seus membros. Dessas interaes surgem os sistemas ideacionais que se expressam atravs dos valores, das crenas, dos mitos, das religies, dos folclores etc. So esses sistemas de idias, desenvolvidos no mbito grupal e expressos por representaes simblicas, que classificam e do sentido ao mundo natural das pessoas.

Esse conceito de interacionismo simblico fortemente explorado por vrios socilogos. No livro A Construo Social da Realidade, os autores Peter Berger e Thomas Luckmann defendem a idia de que a vida cotidiana se apresenta para os homens como realidade ordenada. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa fez deles, individualmente. Assim, a realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que foram designados como objetos antes da minha apario em cena. O indivduo percebe que existe correspondncia entre os significados por ele atribudos ao objeto e os significados atribudos pelos outros, isto , existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade.

Um elemento importante nesse processo de objetivao a produo de signos, ou seja, sinais que tm significaes. Como exemplo, a linguagem um conjunto de signos com a capacidade de comunicar significados. Ela representa uma forma de transmisso da informao entre os membros dos grupos.

A linguagem, como parte integrante do universo simblico, atua como principal via de difuso cultural. Entretanto, preciso observar que esse processo no esttico. Independentemente da velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela dinmica do prprio grupo onde se originou, quer por contatos com outros sistemas, est em constante mudanas, o que determina sua evoluo e transformao.

Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evoluo da cultura, vamos retornar ao ponto em que classificamos as interaes sociais dos grupos, como responsveis pela gerao dos sistemas ideacionais. Na verdade s podemos falar em cultura na presena de situaes sociais ordenadas, voltadas para um objeto comum. Assim, a existncia da cultura em um determinado grupo est vinculada condio essencial da interao social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condio exige dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras palavras, ela s pode ser tida como certa quando o grupo possui uma identidade.

Em qualquer sociedade deve existir um mnimo de participao do indivduo no conhecimento da cultura. Aprender a agir em determinadas situaes e a prever o comportamento dos outros e condio essencial para o relacionamento do indivduo com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem conhecido como socializao.

A socializao ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto porque dentro de um mesmo sistema social existem mltiplos subsistemas, como por exemplo as estratificaes de classe. Assim, tambm dentro dos sistemas culturais encontramos inmeros subsistemas, cada um reunindo caractersticas diferentes em funo da natureza dos indivduos que agrega.

So muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social. Como exemplo, entre outros podemos citar os subsistemas regionais, tnicos e religiosos. Ainda nesse contexto, as organizaes surgem como um subsistema cultural, j que representam grupos de pessoas com identidades claramente definidas.

O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O estudo da cultura organizacional, apesar de no ser to complexo como o estudo da sociedade, cuja lngua e costumes extremamente diferentes exige longo convvio com ela para compreend-la na totalidade, um processo difcil de ser conduzido.

As organizaes existem dentro de uma cultura me, sendo que muito do que encontramos na cultura organizacional derivado das premissas dessa cultura me. O que se percebe que muitas vezes as organizaes enfatizam ou amplificam diferentes elementos dessa cultura de origem. Dessa forma, o problema de decifrar a cultura de uma organizao especfica um processo de evidenciar as premissas, que sero reconhecveis to logo tenham sido descobertas. No entanto, fica difcil o reconhecimento de formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na mesma cultura me em que est imersa a organizao que se quer estudar.

Independentemente desses complicadores para o processo de investigao, a cultura organizacional pode ser analisada e desvendada basicamente em vrios e diferentes nveis, como abordados a seguir.

Objetos Visveis

Os objetos visveis representam o primeiro nvel de investigao da cultura. Estes compreendem, entre outros, o ambiente fsico da organizao, sua arquitetura, tecnologia, disposio dos escritrios e salas de trabalho, maneira de se vestir de seus membros, padres visveis e audveis de comportamento, documentos de conhecimento gerais, estrias e at possveis anedotrios. Note-se que este nvel pode ser considerado traioeiro, pois apesar de facilmente observado difcil de ser interpretado.

Valores Admitidos

Para entendermos a cultura necessrio saber por que as pessoas se comportam de uma ou de outra maneira. Desta forma, alm dos objetos visveis necessrio buscarmos os valores que regem o comportamento. Esses valores formam o segundo nvel de observao da cultura. Os valores so, entretanto, difceis de serem identificados pela observao direta, sendo desta maneira necessrio inferi-los atravs de entrevistas dos membros da organizao, ou anlise de documentos, regulamentos e normas em uso (escritas ou no).Em um levantamento mais superficial da questo iremos encontrar os valores admitidos, isto , aqueles que refletem o que as pessoas dizem ser a razo do seu comportamento, ou o que elas gostariam idealmente que fosse. Entretanto, neles no esto as razes subjacentes (as razes de fato), pois estas permanecem ocultas ou inconscientes.

Paradigmas Culturais

Como a natureza humana exige sempre ordem e consistncia, os pressupostos bsicos assumem estruturao dentro de um esquema de paradigmas culturais, que unifica os pressupostos relacionados a diferentes aspectos existenciais. Desta forma, paradigma cultural pode ser definido como o conjunto de pressupostos que se perpassam, formando uma estrutura coerente de crenas. Vale ressaltar que nem sempre todos os pressupostos so necessariamente compatveis ou consistentes. Como exemplo, se um grupo acredita que em ltima anlise as boas idias sempre resultam de esforos individuais, esse grupo no admitir facilmente a idia de que o mrito pelos resultados alcanados coletivo.

Para investigar sobre os Paradigmas Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectos apresentados a seguir.

O Processo de Socializao de Novos Membros

Quando um novo membro integra a organizao, os funcionrios mais antigos se encarregam de transmitir valores e comportamentos j consolidados. A transmisso de solues a novos membros do grupo requisito fundamental para definir a cultura desse grupo. Isto porque a estratgia de integrao por si s um teste importante de quando dada soluo compartilhada e aceita como vlida. Se um grupo passa adiante com convico elementos de um modo de perceber, pensar e sentir, podemos acreditar que esse grupo teve estabilidade suficiente e compartilhou experincias comuns o bastante para ter desenvolvido uma cultura.Neste caso, atravs da entrevista com agentes de integrao (supervisores, funcionrios mais antigos etc.) possvel identificar algumas reas importantes da cultura da organizao.

GESTO E MUDANA DA CULTURA

possvel gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta freqentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta sim. Entretanto a mudana de uma cultura extremamente difcil e muitas vezes traumtica. Como bem nos coloca Maquiavel: nada mais difcil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu xito, do que iniciar a introduo de uma nova ordem de coisas, pois a inovao tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condies antigas, e como defensores tbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condies.

Momentos de crise podem se tornar altamente favorveis realizao de mudanas. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econmicos, polticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranas etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introduo de mudanas na organizao.

Vale ressaltar, que a evoluo da cultura de um grupo pode servir a diferentes propsitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma liga. Em outras palavras, quando a organizao jovem a cultura atua no sentido de manter a organizao unida. A mudana de cultura na organizao jovem pode ser descrita como adaptaes s necessidades internas e externas que vo aparecendo.

Quando a organizao atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas no sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organizao diversificada contm, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas prprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difceis decises estratgicas com que a gerncia se defronta se a organizao deve reforar a diversidade para se manter flexvel diante das turbulncias ambientais ou se deve criar uma cultura mais homognea. Esta dificuldade particularmente maior quando a alta gerncia desconhece as premissas culturais da organizao.

Finalmente, quando a organizao atinge sua maturidade ou declnio, pode haver necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudana so sempre dolorosos e provocam violenta resistncia. Em casos extremos, a mudana pode no ser possvel se em primeiro lugar no forem substitudas as numerosas pessoas que vo querer manter ntegro o todo da cultura original. Em sntese, no existe modelo nico de mudana. Os gerentes podem com xito orquestrar a mudana, num contnuo que vai, desde a coero pura e simples num extremo at a introduo sutil e lenta de novas tecnologias, no outro.

CLIMA ORGANIZACIONAL

O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa.

Clima versus Cultura Organizacional

importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.

O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao.

PESQUISA DE CLIMA

A Pesquisa de Clima uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo to cheio de transformaes, em meio globalizao, fuses e aquisies, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus ndices de competitividade e para isso ela depende quase que nica e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organizao.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ndices de motivao, utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Por outro lado, em setores/reas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo ndice pode chegar a 60%.

Por que promover pesquisa de Clima Organizacional?

Investir na obteno de um Clima Organizacional harmonioso vital para toda empresa que busca obter sucesso e se manter em alta no mercado. Uma empresa com um bom Clima Organizacional propicia um bom ambiente de trabalho e mais valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqentemente, ter mais sucesso, alm de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa.

Esta atitude da empresa eleva bastante o ndice de motivao, pois dentro desta ao est intrnseco a frase "estamos querendo ouvir voc", "voc e sua opinio so muito importantes para ns". A crena na empresa se eleva sensivelmente.

As empresas precisam manter o ndice de motivao de seus colaboradores o mais elevado nvel possvel de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.Pesquisa de Clima e Planejamento Estratgico

importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratgico da organizao e deve contemplar questes de diferentes variveis organizacionais, tais como: O trabalho em si com base nesta varivel procura-se conhecer a percepo e atitude das pessoas em relao ao trabalho, horrio, distribuio, suficincia de pessoal, etc;

Integrao Setorial e Interpessoal avalia o grau de cooperao e relacionamento existente entre os funcionrios e os diversos departamentos da empresa;

Salrio analisa a existncia de eventuais distores entre os salrios internos e eventuais descontentamentos em relao aos salrios pagos por ouras empresas;

Estilo Gerencial aponta o grau de satisfao do funcionrio com a sua chefia, analisando a Qualidade de superviso em termos de competncia, feedback, organizao, relacionamento, etc;

Comunicao buscar o conhecimento que os funcionrios tm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicao, etc;

Desenvolvimento Profissional avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoes e carreira que a empresa oferece;

Imagem da empresa procura conhecer o sentimento das pessoas em relao a empresa;

Processo decisrio esta varivel revela uma faceta da superviso, relativa centralizao ou descentralizao de suas decises;

Benefcios apura o grau de satisfao com relao aos diferentes benefcios oferecidos pela empresa;

Condies fsicas do trabalho verifica a Qualidade das condies fsicas de trabalho, as condies de conforto, instalaes em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenas profissionais;

Trabalho em equipe Mede algumas formas de participao na Gesto da empresa;

Orientao para resultados Verifica at que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionrios se responsabilizem efetivamente pela consecuo de resultados. Alm de ouvir seus colaboradores sobre o que pensam em relao a essas variveis, as empresas deveriam tambm conhecer a realidade familiar, social e econmica em que os mesmos vivem. Somente assim podero encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresaESTILOS DE LIDERANA

Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Dentre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. A liderana a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer.

COMUNICAOA comunicao o processo que envolve a troca de informaes utilizando-se dos sistemas simblicos como base para o entendimento das informaes a serem passadas. Podemos tambm identificar algumas maneiras de se comunicar: duas pessoas podem se comunicar atravs da fala, escrita, gestos com as mos, mensagem enviadas atravs do telefone, Internet e outros meios de telecomunicaes que permitem assim a interao entre as pessoas afins de algum tipo de troca informacional.Elementos da comunicao

Emissor: o que emite, que codifica a mensagem; Aquele que diz algo a algum;

Receptor: o que recebe, decodifica a mensagem; Aquele com quem o emissor se comunica.

Mensagem: o conjunto de informaes transmitidas do emissor para o receptor;

Cdigo: a combinao ou o conjunto de sinais utilizados na transmisso e recepo de uma mensagem. A comunicao s se concretizar, se o receptor souber decodificar a mensagem; (Ex. Lngua Portuguesa)

Referente: o assunto ou situao a que a mensagem se refere, tambm chamado de Contexto;

Canal de Comunicao: meio pelo qual a mensagem transmitida, ou circula: TV, rdio, jornal, revista, cordas vocais, ar

Formas de Comunicao

7% com a VOZ

38% com o TOM da voz

53% com olhar, semblante, mos, gestos, postura...

Formas de Aprendizado

20% OUVINDO

80% VENDO

Ns Lembramos

20% do que ouvimos.

50% do que ouvimos e vimos.

80% do que ouvimos, vimos e participamos.

METODOLOGIA:Uso de Multimdia;Leitura integrada;

Brainstorming;Debate.

ATIVIDADE AVALIATIVA 3:

Atividade em grupo elaborao de por escrito da memria do encontro, um texto resgatando o que foi desenvolvido durante as atividades referentes Gesto de RH e Cultura Organizacional.

16INSTITUTO LAR DONA GERALDA ALDIRACNPJ. 07.724.512/000140Quadra 104 Sul, Rua SE 05, Lote 39 Plano Diretor Sul Palmas/TO

Telefone/Fax: (63) 3215-2228