Apostila habilidades gerenciais

R u a d a B a h i a , 8 6 0 – s a l a 2 1 5 – B H - M G

2013

Caça Talentos Consultoria e Treinamento

APOSTILA DE HABILIDADES GERENCIAIS

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Caça Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial

Rua da Bahia, n ° 860 – sala 215 – Centro – Belo Ho rizonte - MG Contato: (31) 3272-1149 www.cacatalentos.com

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INTRODUÇÃO

As mudanças vêm ocorrendo num ritmo acelerado nos segmentos social,

tecnológico, econômico e político, exigindo das empresas o estabelecimento de

compromissos com a força de trabalho, através de um gerenciamento que estimule o

espírito de equipe, em que todos contribuíam com seus conhecimentos, além de melhorar

continuamente os processos produtivos e administrativos.

Esta nova postura torna-se mais importante nas empresas prestadoras de

serviços, onde a sobrevivência nesse ambiente competitivo exige preocupação constante

com melhorias de qualidade e produtividade.

O gerente, sub-gerente, gestor, coordenador, supervisor ou qualquer profissional

que esteja a frente de equipes de trabalho, deve estar orientado para a eficácia, deve

preocupar-se em aumentar continuamente sua competência técnica e profissional, e ter

consciência de que as situações não são mais ordenadas e estruturadas como

antigamente. Deve ainda estar consciente de que o sucesso não é mais só de sua

competência, mas de sua interação com o grupo, fornecendo-lhes informações e

compartilhando responsabilidades.

Os novos tempos exigem um gerenciamento dinâmico em todas as áreas da

empresa, de forma que todos os funcionários estejam comprometidos com os objetivos

estabelecidos e tenham uma visão única acerca dos processos internos, relações com

clientes internos e externos e o mercado.

O ideal é que as empresas pratiquem o desenvolvimento da multifuncionalidade,

oferecendo condições para que suas equipes apreendam a função adequadamente,

absorvam novos conhecimentos, desenvolvam novas habilidades e competência

profissional.

“As empresas bem sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global.” (Ulrich)



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“O grande desafio é entender os novos cenários, obter uma visão global e aprender a aprender.” (Peter Senge).

Comparação de Paradigmas

Paradigma Industrial Paradigma do Conhecimento

Previsibilidade/ Estabilidade Imprevisibilidade/instabilidade

Mão-de-obra especializada Empreendedor e multifuncional

Capital Financeiro Capital Intelectual

Autoridade Influência

Lealdade à empresa Compromisso com o trabalho e consigo mesmo

Gerente Líder/Gestor

Era do Cliente – Desafios

Mudanças • São processos contínuos;

• Podem causar desconforto;

• Podem ser esperadas ou inesperadas;

Margens achatadas

Consumidor mais exigente

Mudanças nos hábitos do

consumidor

Concorrência

Maior poder tecnológico



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• Precisam ser tratadas além do óbvio;

• Podem e devem ser administradas;

• Podem ser tratadas como oportunidade;

• Precisam ser gerenciadas, visando maximizar resultados e minimizar sofrimentos. Reações das pessoas às Mudanças

• Sabotagem;

• Baixa produtividade;

• Protestos;

• Apatia;

• Indiferença.

• Aceitação;

• Apoio;

• Cooperação;

• Compromisso. Habilidades para Lidar com as Resistências

• Ser capaz de identificar o momento em que ocorre a resistência;

• Encarar a resistência como processo natural;

• Apoiar a livre expressão dos sentimentos;

• Não sentir como uma ofensa pessoal.

Principais desafios

• Preservar sempre o bom nome da empresa;

• Manter a ética e o profissionalismo;

• Respeitar as normas da empresa;

• Trabalhar em equipe, buscando inovações contínuas;

• Qualificar e treinar os profissionais.



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Características Pessoais do Gerente

• Objetividade e agilidade • Persuasão • Responsabilidade • Equilíbrio Emocional

• Visão Sistêmica • Relacionamento Interpessoal

• Capacidade para organizar e solucionar

1- PAPEL DA GERÊNCIA

Papéis Exemplificar

Gerar resultados

Fornecer instruções específicas

Promover um ambiente saudável

Criar uma comunicação eficaz na empresa

Identificar talentos, redefinir funções para melhor adaptação do(s) profissional(s).

Incentivar a participação e o comprometimento dos funcionários

COMUNICAÇÃO

“A grande maioria dos atritos, frustrações e ineficiências em nossas relações com as outras pessoas é causada pela pobreza nas comunicações”. (David. I.Cleland)



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Percepção e Comunicação

A forma pela qual percebemos as outras pessoas influi na relação que estabelecemos com elas. Nesse sentido o envolvimento interpessoal é determinado pelo modo como cada pessoa percebe as outras. Portanto é de acordo com a percepção das pessoas que se estabelecem as mais variadas formas de relação.

Comunicação O desafio começa agora ! Conhecer as principais ferramentas da comunicação e conduzi-las eficazmente. O vocábulo “comunicação” tem sua origem no latim (communis = comum) comunicare – que significa pôr em comum, tornar comum, fazer saber.

Na comunicação a pessoa coloca seus pensamentos, emoções e sentimentos sob a forma de símbolos. É importante que se use os símbolos certos, objetivando uma comunicação perfeita. Se não usarmos expressões corretas, ou seja, que são conhecidas e entendidas pelo receptor, ele certamente terá dificuldades e isso irá atrapalhar a comunicação. É indispensável, portanto, que uma pessoa compreenda exatamente o que a outra quer lhe dizer.

Na empresa, pode-se observar que muitos dos problem as têm a sua origem na comunicação deficiente onde as ordens/instruções sã o mal expressas ou não são compreendidas, trazendo uma série de conseqüênc ias desagradáveis para funcionários e clientes da organização.

Tipos de Comunicação Verbal – oral, escrita. Não-verbal – postura corporal, facial/fisionômica,gestual. Saber Ouvir e Escutar Escutar é o ato de prestar atenção às palavras faladas interpretando-as. Cada um, no desempenho de sua função, precisa ajustar sua resposta à mensagem recebida, por isso é preciso ouvir para compreender.

Barreiras à Comunicação 1. Auto-suficiência ou sabe-tudo 2. Dificuldades de interpretação – resistências às mudanças 3. Deixar-se levar pelas primeiras impressões 4. Emprego incorreto das palavras (não domina o significado) 5. Dificuldades de expressão – explicação longa e confusa 6. Percepção 7. Preconceito e estereótipos



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8. Desconhecimento do nível de linguagem do receptor e usar vocabulário técnico em excesso.

9. Falta de interesse 10. Excesso de intermediários

"O mais importante em uma comunicação é ouvir o que não está sendo dito."

(Peter Drucker) Habilidades Essenciais na Comunicação na gestão de pessoas:

� Capacidade de se comunicar com argumentos, fatos e dados; � Mantenha sua equipe informada e atualizada; � Demonstre atenção aos outros com sua postura corporal; � Esclareça seus pontos de vistas; � Apresentar a comunicação falada, escrita de forma organizada; � Saber ouvir e escutar; � Usar termos adequados ao contexto; � Conseguir prender a atenção das pessoas pela fala; � Ter capacidade de analisar dados e informações; � Usar recursos para se expressar: humor, exemplos, ilustrações, dados etc.

FEEDBACK É a comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de informar-lhe sobre como suas ações estão afetando outras pessoas, com o objetivo de corrigir os possíveis desvios. Ao dar feedback ao outro eu informo a ele o que penso e sinto de sua ação, ou seja como o percebo em um dado momento. Ao receber feedback do outro, eu tenho a resposta dele à minha ação, como ele me percebe em um dado momento. O feedback deve ser:

1 – Descritivo ao invés de avaliativo Descritivo: ocorre quando não há julgamento, apenas o relato do comportamento do indivíduo. Ex.: “Estou com dificuldade em entender alguns itens dessa sua lista de materiais.” Avaliativo: expressa julgamento e torna-se inaplicável pelo receptor. Ex.: “Essa sua lista de materiais está uma porcaria!” 2 – Específico ao invés de geral Específico: o conteúdo da mensagem é trocado em miúdos. O receptor com esses dados tem condições de auto-avaliar o comportamento. Ex.: “Nessa reunião eu percebi que você não prestou atenção no momento em que foram mencionadas as novas metas de vendas. Como você vai organizar seu trabalho amanhã?”



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Geral: o conteúdo da mensagem é vago. Perde sua força e significado. Ex.: “Toda reunião você age assim, não presta atenção em nada!” 3 – Exemplificado ao invés de não exemplificado Exemplificado Ex.:”Quando você recebeu o pagamento daquele cliente, percebi que você ainda tem dificuldades na operação da máquina de débito e crédito?” Não exemplificado Ex.: “Você até hoje não sabe fazer o pagamento com débito ou crédito”?? 4 – Solicitado ao invés de Imposto Solicitado Ex.: “Aproveitando que você me perguntou sobre esse produto, é importante você explicar aos clientes que...” Imposto Ex.: “Agora você vai me ouvir! A semana toda eu queria explicar-lhe sobre esse produto e você não veio até mim para eu lhe explicar”. 5 – Oportuno ao invés de Adiado Oportuno: É preciso haver consciência quanto ao momento oportuno; julgar quando será mais construtivo; verificar se deve ser oferecido isoladamente ou em grupo. Geralmente é mais efetivo se for oferecido imediatamente depois de ocorrer a conduta. Ex.: “Seu atraso na limpeza da loja traz vários transtornos. Os clientes começam a chegar e tumultua o atendimento. Eu dependo do seu trabalho feito antes das 08 horas para evitar atrasar outras tarefas.” Inoportuno Ex.: “No mês passado quando você atrasou a limpeza da loja, um cliente até reclamou na demora do atendimento.”

Porque é difícil receber feedback? É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admití-las para os outros publicamente, especialmente em situações de trabalho ou em outras que podem afetar nossa “posição” ou imagem. Além disso, receber feedback pode implicar em mudança de comportamento, o que muitas vezes nos assusta ou mesmo não desejamos.

Porque é difícil dar feedback? Tememos as reações do outro – sua mágoa, sua agressão, seu ressentimento, etc... isto é, receamos que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura, feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais(afetivas) e sociais muito fortes em termos de amizade, status, competência e reconhecimento social.

Muitas vezes, a pessoa não está preparada psicologicamente para receber feedback ou não deseja nem sente necessidade. E preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios à comunicação



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interpessoal. Se insistimos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos ou negar a validade dos dados procurando justificar-se. Todo feedback deve ser autêntico e deve conter respeito genuíno pela pessoa do outro. Um feedback só será construtivo se o seu conteúdo for verdadeiro e a sua intenção ou motivação ajudar o outro. No feedback não há delegação de responsabilidade. Se foi você quem observou o fato, é você quem deve relatar o mesmo à pessoa que provocou o acontecimento.

2 - ATUAÇÃO GERENCIAL MOTIVAÇÃO

Uma pessoa possui muitas necessidades em qualquer momento. Uma necessidade passa a ser um motivo quando alcança um determinado nível de intensidade. Um motivo é uma necessidade que é suficientemente importante para levar a pessoa a agir.

A Teoria de Maslow

A teoria de Maslow é conhecida como uma das importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.

Necessidades Fisiológicas (comida, água, abrigo)

Necessidades de Segurança (segurança, proteção)

Necessidades Sociais (sensação de pertencer, amor)

Necessidades de Estima (auto-estima, reconhecimento,status)

(desenvolvimento e e realização pessoais)

Neces- sidades Auto-



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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES O sucesso de qualquer equipe está na conscientização de seus membros de que as necessidades, compromissos e problemas individuais devem estar subordinados aos compromissos, necessidades e problemas da equipe. Hoje o trabalho está cada vez mais centrado em equipes. Sejam equipes de empregados, ou equipes de manutenção. Quando os membros da equipe não agem com um grupo unido e forte, nada funciona como deveria. “Várias cabeças sempre pensam melhor do que uma. Quando isso não acontece é porque elas não estão trabalhando em time.” ( Márcia Rocha) Análise de Caso : Esta é a história de quatro pessoas chamadas: todo mundo, alguém, qualquer um e

ninguém. Havia um importante trabalho a ser feito e todo mundo estava certo de que

alguém o faria. Qualquer um poderia te-lo feito, mas ninguém o fez. Alguém ficou irritado

porque a obrigação era de todo mundo. Todo mundo pensou que qualquer um poderia dar

conta do trabalho, mas ninguém percebeu que todo mundo deixaria de ajudar. O

resultado foi que todo mundo botou a culpa em alguém na hora em que ninguém fez o

que qualquer um poderia ter feito (Autor desconhecido)

Comentários:

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Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas empresas e pelos próprios integrantes da equipe, alguns aspectos são muito importantes:

� Tamanho da Equipe – deve ser do tamanho que permite a realização das atividades. � Organização – distribuição das tarefas entre os integrantes da equipe. � Interações entre os integrantes – ligações e processos de comunicação

existentes no trabalho. � Competências – diz respeito ao conjunto de competências presentes na equipe. � Estrutura da tarefa – diz respeito à forma como as tarefas guardam relação com

a missão e os objetivos da empresa. � Políticas de valorização e recompensa – refere-se a forma com a empresa

valoriza e recompensa o desempenho apresentado pelos integrantes da equipe e pela equipe como um todo.



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� Recursos disponíveis – são os recursos físicos, materiais, financeiros e tecnológicos disponibilizados para equipe, de forma a permitir que realizem o trabalho dentro das condições desejáveis.

TÉCNICAS GERENCIAIS

MISSÃO E FILOSOFIA DA EMPRESA

O que é uma identidade? É a missão e filosofia da empresa Missão: é a razão de ser de uma organização. Deve estar explícito a natureza de suas atividades, o campo de ação e os horizontes que atua ou deseja atuar.

Objetivos : são os estados futuros desejados, trazendo-os para dentro da empresa.

PROCESSO DECISÓRIO As decisões nas organizações podem ser entendidas como um tipo de ação diferenciada que procurar assegurar as ações corretas. A tomada de decisão é uma das atividades centrais dentro do gerenciamento de pessoas e da própria empresa. É afetada de forma complexa por um número indefinido de variáveis. Os indivíduos, a estrutura, os processos, o tempo, o contexto são diversos fatores, dentre outros que afetam o processo decisório.

Etapas do processo decisório:

1 – Conscientização do problema – procura-se tomar conhecimento do problema a ser tratado. 2 – Identificação do Problema – visa obter informações a respeito do problema identificado, procurando analisá-lo e identificar suas causas e possíveis alternativas que possam a vir solucioná-lo. 3 – Geração de Alternativas – a partir da identificação do problema, procura-se formular alternativas de ação que tornem possível a sua solução. 4 – Avaliação das Alternativas – procuras-se identificar as características de viabilidade das alternativas. 5 – Escolha da melhor Alternativa – optar pela alternativa que atenda melhor. 6 – Implementação e Controle – após a decisão da alternativa a ser implementada, deve-se conscientizar das situações adversas que virão em decorrência da decisão tomada e focalizar os resultados.

Portanto o processo decisório ou a tomada de decisões deve considerar quatro dimensões básicas: a natureza do problema, o contexto da empresa, as características dos envolvidos.



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DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

O desenvolvimento das pessoas aumenta a importância do papel do líder. Muitos lideres

não estão preparados para enfrentar a mudança para equipes. Mesmo pessoas muito

capazes enfrentam esses problemas. Liderar equipe é diferente do papel tradicional. Pois,

tudo que aprenderam acerca de comando e controle fica inapropriado.

Esse é o grande o desafio, tornar-se um líder de equipe eficaz. Para isso é preciso

desenvolver habilidades como paciência, confiança nos outros, abrir mão da autoridade e

compreender o momento certo para intervir.

Modelo do novo sistema de liderança

Habilidades Conhecimentos Atitudes

Refletir e analisar � Conhecimento dos assuntos, procedimentos, regras e políticas da empresa.

� Análise pessoal e do contexto

� Conhecimento do contexto para intervir

.

� Aumento da capacidade de adaptação

� Paixão pela sabedoria

� Exame de valores e crenças

Diferenciar-se no papel desempenhado no momento

Saber ouvir e escutar

Impor limites e saber lidar com eles

Autoridade

Administrar o conflito e a diversidade

Criatividade e curiosidade

Coragem e resistência Fonte: Oderich e Lopes 2001.

De acordo com o Livro “O monge e o Executivo” (J.C.Hunter),, liderança é vista da seguinte forma:

Liderança: “É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos como sendo para o bem comum”.

Sendo que liderança – influenciar pessoas – é uma habilidade que pode aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o desejo e pratique as ações adequadas.

Para entender melhor como se desenvolve essa influencia é importante diferenciar poder de autoridade.

Poder : “é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”.

Autoridade : “habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer

por causa de sua influência pessoal”.



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DELEGAÇÃO

Porque delegar?

As razões para delegar não se relacionam apenas na melhoria de performance ou

administração do tempo, mas também na motivação, treinamento, qualidade no

atendimento a clientes etc.

Delega-se para:

• Desenvolver aptidões nos subordinados;

• Treinar subordinados;

• Motivar subordinados;

• Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados;

• Incrementar a qualidade do que se tem a fazer;

• Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados;

• Ter tempo para execução da atividade mais importante;

• Aumentar o compartilhamento do conhecimento.

Erros na Delegação • Delegar o QUE fazer, e dizer sempre COMO deve ser feita a tarefa, impedindo o

subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais

adequados que os anteriormente usados.

• Falta de definição dos limites quanto a prazo, início e término da tarefa.

• “Não quero ver mais isso!” . A chefia impede a colocação de dúvidas por parte

do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase

inicial da delegação;

• Não definir previamente formas de controle. É preciso caracterizar o controle como

uma forma de ajuda, não como sintoma de desconfiança em relação ao

subordinado;

• Criação de expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas

não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu

conhecimento;

• Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto

prazo).



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ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

"Nada é tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito em primeiro lugar." (Peter Drucker

O que significa tempo para você? Você consegue fazer tudo que deseja dentro do seu espaço de tempo? Você administra bem o seu tempo? Como dominar a forma de organizar o tempo ? O Tempo de nossa vida. Tempo é das coisas mais indefiníveis e paradoxais: O passado já se foi, o futuro ainda não chegou, e o presente se torna o passado. Mesmo enquanto procuramos definí-lo, e como se fosse um relâmpago, num instante, se extingue.(Colton).

Dentre esses conceitos podemos ilustrar alguns casos da vida cotidiana. Como por exemplo, quando esperamos um ônibus para ir ao serviço e estamos atrasados achamos que este está demorando um “século”, porém se dependêssemos do mesmo ônibus e estivéssemos aguardando uma pessoa para pegá-lo juntos e se este passasse antes da pessoa esperada chegar, acharíamos que o ônibus foi rápido e que a pessoa esperada foi lenta. O Tempo é relativo . Observando uma cena de futebol, um minuto para o time que está ganhando representa uma hora, e uma hora para o time que está perdendo representa um minuto . Um homem pode ver o tempo de acordo com suas emoções, de acordo com a sua necessidade, porém temos que estar em alerta, se não aprendermos o caminho certo para administrar nosso tempo, estas emoções podem se transformar em desespero, poderão gerar doenças como stress e verdadeiros pesadelos. O Tempo é o mesmo para todas as pessoas, porém, algumas conseguem fazer mais coisas que as outras. Qual será o segredo destas pessoas?

Se você começar a administrar o seu tempo, verá que seu trabalho será mais produtivo. Há muitos anos as pessoas acreditam no dito popular: “Tempo é dinheiro“.

Como existem princípios para se organizar o trabalho em relação ao tempo, também existem fatores que prejudicam e acabam fazendo do tempo um desperdício:

Quantas vezes, ao fim de um dia de intensa atividade, você se perguntou: “O que é que eu realmente consegui fazer hoje?“ Quando no fundo, você já sabe qual é a resposta.!

Alguns dos fatores que provocam o desperdício do tempo. ⇒ Planejamento inadequado. ⇒ Administração por crise (apagar o fogo). ⇒ Desorganização pessoal.



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⇒ Problemas de comunicação. ⇒ Dificuldades em tomar decisões. ⇒ Falta de delegação. ⇒ Incapacidade de dizer não. ⇒ Uso inadequado do telefone. ⇒ Perfeccionismo. ⇒ Falta de estabelecimento de objetivos pessoais.

Para buscar novas soluções, pergunta-se:

A que tipo de atividade eu tenho dedicado um tempo além do necessário? A que tipo de atividade eu devo dedicar-me um pouco mais? Quais as atividades que eu posso agrupar? Quais as atividades que eu posso transferir para outra pessoa? Quais as atividades que eu tenho de reorganizar? O que precisa ser ampliado, eliminado ou diminuído? Dez Atitudes Essenciais par Gerenciar Pessoas

� Esclareça, deixe clara a missão, os propósitos ou objetivos das tarefas dos seus empregados.

� Descreva as tarefas claramente. � Ouça os pontos de vista dos empregados. Talvez eles tenham idéias ou

opiniões melhores que as suas, mas passe para eles qualquer conhecimento útil e relevante que você tenha.

� Certifique-se de que os recursos necessários para desempenhar uma tarefa estejam disponíveis, incluindo aí as técnicas e habilidades do empregado, informação, outras pessoas, equipamentos, recursos financeiros, autoridade e tempo.

� Deixe claro os padrões pelos quais você avaliará os resultados – o que você considera importante e quais suas expectativas.

� Dê feedback imediato ao desempenho de seus empregados: elogie um bom trabalho e ofereça a assistência se algum empregado não desincumbir muito bem.

� Mereça a confiança de seus empregados. Admita seus erros, não minta, e se você não puder manter algum compromisso assumido com eles, explique por quê.

� Tome as decisões que compete a você tomar.



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ANEXOS

Qual o seu estilo de liderança?

O teste a seguir poderá revelar, aproximadamente, qual a sua tendência em relação

aos métodos de liderança.

Algumas perguntas podem ser respondidas imediatamente, outras requerem um

raciocínio cuidadoso. Mas responda à todas as perguntas, e faça-o da maneira mais

honesta possível. Em se tratando de uma pergunta à qual você não possa responder

baseado em experiência própria, responda o que faria, caso se apresentasse a

situação aí descrita.

1 – Você gosta de “dirigir”? Sim ( ) Não ( ) 2 – De modo geral, acha que vale a pensa despender tempo e esforço explicando, antes de agir, as razões pelas quais tomou determinada decisão, ou agiu desta ou daquela forma?

Sim ( ) Não ( )

3 – Você prefere a parte administrativa de seu papel de líder planejamento, trabalho de escritório em geral – ao invés do trabalho de supervisão e do contato direto com os seus subordinados ?

Sim ( ) Não ( )

4 – Entra um estranho em seu departamento e você sabe que é o novo empregado contratado por um dos seus assistentes. Ao aproximar-se dele, você diria o seu nome em primeiro lugar ?

Sim ( ) Não ( )

5 – Você mantém, normalmente, o seu pessoal a par do desenvolvimento do que diz respeito ao seu grupo ?

Sim ( ) Não ( )

6 – Você nota que, ao distribuir as atribuições, sua tendência é determinar os objetivos deixando os métodos a serem empregados a cargo dos seus subordinados ?

Sim ( ) Não ( )

7 – Você acha que um líder deve manter-se à distância do seu pessoal pois, com o correr do tempo, a familiaridade traz falta de respeito ?

Sim ( ) Não ( )

8 – Chegou a hora de tomar uma decisão a respeito de uma excursão. Você ouviu dizer que a maioria prefere quarta-feira, mas você está plenamente convicto de que seria melhor terça-feira, por diversos motivos. Você submeteria a questão aos seus subordinados ?

Sim ( ) Não ( )

9 – Se você pudesse, gostaria de dirigir seu pessoal como se fossem um grupo de autômatos, reduzindo os contatos e comunicação pessoais a um mínimo ?

Sim ( ) Não ( )

10 – Você acha muito fácil despedir alguém ? Sim ( ) Não ( ) 11- Você nota que, quando mais se mostra amigo do seu pessoal, mais facilidade encontra de dirigí-lo ?

Sim ( ) Não ( )



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12 – Depois de despender muito tempo você encontra, finalmente, a solução para um problema de trabalho. A seguir, encarrega um assistente de aplicar a solução encontrada, e ele não realiza a tarefa de modo satisfatório. Você se sentiria aborrecido por ver que o problema ainda não foi resolvido, em vez de ficar zangado com o assistente ?

Sim ( ) Não ( )

13 – Você acha que um dos melhores meios de se evitar problemas de disciplina é aplicar a devida punição, toda vez que um regulamento for infringido ?

Sim ( ) Não ( )

14 – Você está sendo criticado quanto à maneira de orientar determinada situação. Tentaria convencer o seu pessoal de que seu ponto de vista está certo ?

Sim ( ) Não ( )

15 – Você geralmente deixa a critério de seus subordinados comunicar-lhe, ou não, as ocorrências diárias de menor importância ?

Sim ( ) Não ( )

16 – Você acha que todos os componentes do grupo deveriam ter certa dose de lealdade pessoal com você ?

Sim ( ) Não ( )

17 – Você acha que é melhor formar equipes para resolver problemas, em vez de tomar para si as decisões ?

Sim ( ) Não ( )

18 – Alguns peritos no assunto dizem que, diferenças de opiniões dentro de um grupo de trabalhadores trazem soluções proveitosas. Outros acham que tais diferenças são indícios de falhas na unidade do grupo. Você concorda com o primeiro ponto de vista ?

Sim ( ) Não ( )

Para contar os seus pontos, indique o número de respostas POSITIVAS “SIM”, que teve nos seguintes grupos:

Grupo I – 1, 4, 7, 10, 13, 16 Grupo II - 2, 5, 8, 11, 14, 17 Grupo III – 3, 6, 9, 12, 15, 18

Análise

→ Se a maioria das respostas do grupo I são positivas, predomina o ESTILO DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICO

→ Se a maioria das respostas do grupo II são positivas, predomina o ESTILO

DE LIDERANÇA DEMOCRÁTICO

→ Se a maioria das respostas do grupo III são positivas, predomina o ESTILO DE LIDERANÇA LIVRE.



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Bibliografia: - PACHECO, Luzia; SCOFANO, Cherubina Anna, SOUZA, Valéria; BECKERT, Mara.Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005

- PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido. São Paulo: Editora Nobel, 1989.

- ARIZA, Vera Lúcia. Motivação no trabalho: uma questão de desafio.Treinamento e desenvolvimento. São Paulo,p.29-31, out.1996.

- WANDERLEY, A. José. Negociação Total. São Paulo, 1998. 264p.

-.FRANCISCO F.de a. Rodrigues; Heloisa M.C.Melhado; Sônia Kritz. Negociação para o trabalho em equipe. Rio de Janeiro.

- HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Editora Sextante.

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