Apostila Mba Ferramentas Da Qualidade

ENE ESCOLA DE NEGÓCIOS

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MBA EXCELLENCE

Ferramentas da Qualidade

Prof. Dr. Eduardo Gomes Salgado

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ÍNDICES APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................. 2 AVALIAÇÃO – Formação do Conceito ................................................................................................................. 2 I - CONTEXTO DA DISCIPLINA ......................................................................................................................... 3 II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS .................................................................................................................... 3 2.1 - Método de Solução de Problemas ................................................................................................................ 3 2.2 - Estudo do PROBLEMA ............................................................................................................................... 4

2.2.1 - Definição de Problema ......................................................................................................................... 4 2.2.2 - Como escrever um problema ? ............................................................................................................. 7 2.2.3 - Como identificar um problema ? .......................................................................................................... 8

Contexto da avaliação de desempenho ................................................................................................................ 9 Fundamentos da medição de desempenho ........................................................................................................ 10 Enfoques da medição de desempenho ................................................................................................................ 11 Enfoque estratégico ......................................................................................................................................... 12 Abordagem de equilíbrio das medidas .......................................................................................................... 13 Abordagem de medidas financeiras e não financeiras ................................................................................. 13 Abordagem dos comportamentos resultantes ............................................................................................... 14 Abordagem da dinamicidade .......................................................................................................................... 15 Planejamento do sistema de medição de desempenho .................................................................................. 16 2.3 - Estudo das Causas ....................................................................................................................................... 17

2.3.1 - Definição de Causa: ........................................................................................................................... 17 2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito? ................................................................................... 17 2.3.3 - Método dos Cinco Por quês? .............................................................................................................. 19

2.4 - Estudo da Solução ....................................................................................................................................... 20 III - MÉTODO DE CORREÇÃO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Método de Análise e Solução de Problemas

(MASP) SIMPLIFICADO..................................................................................................................................... 21 3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha ................................................................................................................. 21 3.2 – Método de solução de anomalias ou falhas ............................................................................................... 21

3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas? ................................................................................................. 22 3.2.2 - Quem deve utilizar o método?............................................................................................................ 22 3.2.3 -Onde e quando aplicar? ....................................................................................................................... 22 3.2.4 -Como identificar uma anomalia??? ..................................................................................................... 22 3.2.5 – Método GUT ..................................................................................................................................... 23 3.2.6 - Como aplicar o método de correção de anomalias? ........................................................................... 23 3.2.7 - O método do BRAINSTORMING ..................................................................................................... 25

3.3 - Fundamentos de Padronização .................................................................................................................. 25 IV - MELHORIA REATIVA ................................................................................................................................ 28 4.1 - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) ............................................................................... 28

4.1.1 - Princípios Básicos de Estatística ........................................................................................................ 28 4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade ............................................................................................ 30 Outras ferramentas básicas úteis............................................................................................................................ 34 4.2 - Método de análise e solução de problemas – MASP - Melhoria Reativa ................................................ 36

4.3 -Detalhamento da metodologia de análise e solução de problemas ......................................................... 36 4.3 - Quality Function Deployment – QFD ........................................................................................................ 45 V – MÉTODO PRÓ ATIVO ................................................................................................................................. 74 5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais ........................................................................................................ 74 5.2 - Diagrama de afinidade ................................................................................................................................ 75 5.3 - Diagrama de Relação .................................................................................................................................. 77 5.4 - Diagrama de Árvore ................................................................................................................................... 79 5.5 - Diagrama de Matriz .................................................................................................................................... 80 5.6 - Diagrama de Matriz de Priorização .......................................................................................................... 81 5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart .............................................................................. 82 5.9 - Visão geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais ......................................................................... 83 Processo de Solução de Problemas ........................................................................................................................ 84 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................... 86 CONTATO .............................................................................................................. Erro! Indicador não definido.


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APRESENTAÇÃO

É com satisfação que tenho a oportunidade de compartilhar e aperfeiçoar meus conhecimentos com vocês neste aperfeiçoamento. Espero passar agradáveis momentos que possam nos propiciar outros patamares de gerenciamento. Na verdade, buscarei auxiliar e sintonizar meus esforços para assegurar a construção dos conteúdos propostos nesta disciplina. Os conceitos e técnicas desenvolvidos ao longo da disciplina estão presentes dentro de cada um de vocês. Espero conseguir captar e despertar sua essência e orientá-los para a sua prática.

AVALIAÇÃO – Formação do Conceito

Participação nas aulas - 20% do conceito a critério do professor

Avaliações Individuais ou em equipe ao término das aulas - 80% do conceito - 4 avaliações

NOTA FINAL = (PARTICIPAÇÃO X 2 + AVALIAÇÕES X 8) / 10

PRESENÇA DE 7755%% DAS AULAS É OBRIGATÓRIA


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I - CONTEXTO DA DISCIPLINA

II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS

2.1 - Método de Solução de Problemas

PROBLEMAPROBLEMA CAUSASCAUSAS SOLUÇÃOSOLUÇÃO

FORMA TRADICIONAL

EVITAR A

REINCIDÊNCIAENFOQUE DA GESTÃO

GLOBAL (TQC)

REMOVER

O EFEITO

GLASSER,William. The QualityScholl - managing studentswithoutcoercion. New York, PerennialLibrary, 1990.

Executar

conforme

o padrão

Conhecer o

Padrão

Avaliar

os

Resultados

Relatar

e eliminar

AnomaliasSentir o

Problema

1. Selecionar o

Problema

4. Planejar

e ...

Explorar a

SituaçãoFormular o

Problema

2. Coletar e

analisar

dados3. Analisar

causas

Implementar

solução

6. Padronizar

a solução

7. Refletir sobre o

processo e o

problema seguinte

CONTROLE

REATIVA

PROATIVA

Nível do

Pensamento

Nível da

Experiência

5. Avaliar

efeitos


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2.2 - Estudo do PROBLEMA

2.2.1 - Definição de Problema

Problema ... é o resultado indesejável de um trabalho ou processo1.

Lembrando que processo é o conjunto de atividades realizadas na geração de

resultados para o cliente, desde o início do pedido até a entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que é transdisciplinar, processo é a sincronia entre insumos, atividades, infra-estrutura e referências necessárias para adicionar valores para o ser humano.

Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é realizado para atender necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente não atendidas.

1 KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora

Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.


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PROBLEMAS NÃO SÃO NECESSARIAMENTE COISAS RUINS

Um resultado indesejável pode ser POSITIVO, ou seja, uma melhoria. Porém

não se conhecem as causas, logo, merece ser investigado. Para a GQT2, por definição, ele é um PROBLEMA e merece ser investigado.

EExxiisstteemm ddooiiss ttiippooss ddee PPrroobblleemmaa::

ANOMALIAS (FALHAS; NÃO CONFORMIDADES) - são “pequenos problemas” que muitas vezes passam despercebidos. São normalmente conhecidos por falhas.

CRÔNICOS - são problemas enraizados na cultura da organização e muitas vezes não são vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e são encarados como normais .

OObbsseerrvvee nnaa ffiigguurraa aabbaaiixxoo qquuee ooss pprroobblleemmaass:: Podem ser “pequenos (falhas ou anomalias)” ou grandes (crônicos)”;

A classificação de um problema em “falha” ou “crônico” se confunde;

Temos “falhas ou anomalias” de vários “tamanhos”

O classifica o problema em “falha” ou “crônico” é a sua complexidade e “dimensão”

Com o tempo as “falhas ou anomalias” podem tornar-se problemas “crônicos”

LLEEMMBBRREE--SSEE::

2 GQT – Gestão pela Qualidade Total


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ÉÉ NNEECCEESSSSÁÁRRIIOO UUMMAA SSIISSTTEEMMÁÁTTIICCAA CCOOLLEETTAA,, DDIISSPPOOSSIIÇÇÃÃOO,, AANNAALLIISSEE,, AAÇÇÃÃOO,, VVEERRIIFFIICCAAÇÇÃÃOO EE AAPPEERRFFEEIIÇÇOOAAMMEENNTTOO

Problemas podem ser classificados em:

CONTROLÁVEIS - os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.

NÃO CONTROLÁVEIS - o problema pertence a outro processo no qual os envolvidos não possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente são afetados pelos seus efeitos.

Problema crônico

Falhas ou anomalias

TempoComplexidade

Sistemática de coleta, disposição, análise, ação,

verificação e aperfeiçoamento


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2.2.2 - Como escrever um problema ?

Declare o tema de maneira CLARA Exemplo 1:

“Aumentar a entrega no prazo”

X

“Reduzir o atraso na entrega”

A orientação por pontos fracos faz um trabalho melhor no sentido de direcionar a equipe rumo aos fatos e causas do problema (postura REATIVA) Exemplo 2:

“Compreender a entrega, a qualidade e as exigências de preço para o cliente” X

“Não satisfazer as exigências do cliente na entrega, qualidade e preço” X

“Não satisfazemos as exigências do cliente para a entrega” Converta a declaração para uma declaração de pontos fracos. Concentre em

apenas um ponto. Exemplo 3:

“Definir o método para identificar clientes potenciais de longo prazo” X

“Não conhecemos o cliente potencial de longo prazo”

Não imponha soluções. Concentre-se nos pontos fracos. Exemplo 4:

“Otimizar o tempo de venda direta” X

“Reduzir o número de pedidos perdidos”

O tema não deve antecipar as soluções. Exemplo 5:

“Reduzir o atraso entre a data fixada e a data real de expedição do produto” X

”Reduzir a disparidade entre a data de expedição exigida pelo cliente e a data de expedição real”


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A declaração do tema deve ser centrada no cliente e não centrada na

organização. Características de um tema eficaz:

orientar por pontos fracos;

orientar para o cliente;

declarar um problema e não uma solução;

declarar em termos de resultados, não de solução;

declarar um problema único e não de vários;

definir bem todas as palavras.

Exemplo fraco:Nossos clientes estão aborrecidos conosco e atrasam o pagamento de suas contas. Exemplo melhorado: Nos últimos seis meses (quando), 20% de nossos clientes - não clientes de primeira compra - estão em atraso no pagamento de suas faturas por mais de 60 dias (o que). A taxa atual de pagamentos em atraso cresceu 10% em 1990, o que representa 30% das contas a receber (magnitude). Isto afeta nosso fluxo de caixa negativamente (impacto ou conseqüência).

O ponto fundamental é que os trabalhadores devem ser estimulados em todos os níveis para revelar os problemas. Quando um ponto fraco é descoberto, ele deve ser

encarado como oportunidade: “ISSO É MUITO BOM” .

Um problema bem escrito (quando; o que; magnitude; impacto ou conseqüência – preferivelmente quantificado financeiramente - $) auxilia na “venda do problema” a Alta Administração, obtendo seu apoio, além de criar o comprometimento da equipe com a solução

do problema perante a alta administração.

2.2.3 - Como identificar um problema ?

Anomalia ou falha – estabelecimento de padrão (referência)

Problema crônico – indicador e meta

META 5 1

Melhor

+-


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Assim a identificação de um problema necessita de um sistema de medição de desempenho. O texto sobre medição de desempenho descrito abaixo é parte do artigo: SILVA, C. E. S. ; SILVA, E. R. S. Identificação dos enfoques da avaliação de desempenho - uma proposta para diagnosticar sistemas de medição. In: IX Congresso internacional de custos, 2005, Florianópolis. Anais do IX Congresso Internacional de Custos, 2005. Contexto da avaliação de desempenho

Patton em seu texto descreve que no princípio Deus criou os céus e a terra e, ao observar o que havia feito, disse:

- Vejam só como é bom o que fiz! E esta foi à manhã e a noite do sexto dia. No sétimo dia Deus descansou. Foi

então que o seu arcanjo veio e lhe perguntou: - Senhor, como sabe se o que criou é bom? Quais são os seus critérios? Em

que dados baseia o seu juízo? Que resultados, mais precisamente, o Senhor estava esperando? O Senhor por acaso não está por demais envolvido em sua criação para fazer uma avaliação desinteressada?

Deus passou o dia pensando sobre estas perguntas e à noite teve um sono bastante agitado. No oitavo dia Deus falou:

- Lúcifer, vá para o inferno! E assim nasceu, iluminada de glória, a avaliação. Identificamos no texto de Patton que a avaliação acompanha o ser humano

desde de sua origem e os pontos fundamentais são: como sabe se o que criou é bom?; quais são os seus critérios?; em que dados baseia o seu juizo?; que resultados, mais precisamente, o Senhor estava esperando?; o senhor por acaso não está por demais envolvido em sua criação para fazer uma avaliação desinteressada?

As pesquisas relacionadas ao tema medição de desempenho encontram-se em evolução na busca de novas formas e modelos. Bárbaran (1999) cita que muitas pesquisas são desenvolvidas tendo como proposição sistemas de medição de desempenho que sejam congruentes às necessidades dos cenários emergentes, essas propostas têm evoluído, mas dificilmente conseguirão ser generalistas e abrangentes o suficiente para se consolidar um modelo considerado como definitivo.

Attadia e Martins (2002) citam que muitas organizações possuem um conjunto de medidas de desempenho que precisa ser amplamente revisado. Isso pode ajudar a identificar quais medidas de desempenho devem ser mantidas, descartadas e implementadas. Esta perspectiva já foi abordada por Sink e Tuttle (1993) que escreveram que “a medição do desempenho pode ajudar ou prejudicar a capacidade competitiva de uma organização, dependendo de como são criados e utilizados os sistemas de medição.” Complementa Meyer (1998) ao citar que muitas organizações estão insatisfeitas com seus sistemas de medição de desempenho e esse fato é em grande parte atribuído a concepção de seus gestores sobre medição de desempenho.

A pesquisa de Mellone Junior e Saito (2004), identificou os fatores determinantes para a substituição de executivos nas empresas de capital aberto listadas na BOVESPA no período de 1997 a 2001, e concluiu que o desempenho é determinante na substituição de um membro da diretoria executiva. Outras

http://lattes.cnpq.br/3854004394342955


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pesquisas como as de Frank e Mayer (1988) e Renneboog (2000), realizadas na Bélgica e Alemanha respectivamente, identificaram que a substituição do principal executivo ou da diretoria executiva é associada ao fraco desempenho da empresa, mensurada por indicadores contábeis e pelo retorno da ação. Em suma, o sistema de medição de desempenho é fator preponderante para a empregabilidade dos membros da diretoria das organizações.

Medir o desempenho tornou-se essencial para as organizações e tema relevante em várias pesquisas, neste contexto surge uma questão: Quais enfoques que têm sido dados às abordagens sobre medição de desempenho?

Fundamentos da medição de desempenho

A evolução da medição de desempenho, para Ghalayini e Noble (1996), é dividida nas fases, sendo que a primeira começou em 1880 e durou até o início de 1980, caracterizada pela ênfase em medidas de desempenho financeiras e de produtividade. A segunda fase a qual, iniciou no fim da década de 80 e segue até os dias de hoje, destaca a necessidade de medidas de desempenho balanceadas (medidas financeiras e não-financeiras, além das de produtividade) e integradas para suportar às novas condições operacionais internas e externas da maioria das empresas.

A Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 1999) define medição de desempenho como a relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas. Para Gooderham (2001) medição de desempenho é tipicamente a ação que pretende identificar se está se conseguindo atingir a meta prevista. O processo de formulação de uma medida de desempenho deve levar em conta aspectos como: o título da medida de desempenho, a fórmula de cálculo, a freqüência da coleta, sua disposição, a comunicação dos índices e sua utilização no processo decisório.

O conceito de indicador está associado a um modelo e a uma variável aleatória em função do tempo, sendo a representação quantitativa de variáveis (discretas ou contínuas) de produtos e processos utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo (TAKASHINA e FLORES, 1996).

Já Barbarán (1999) propõe condições para o estabelecimento de medidas de desempenho que devem derivar dos objetivos da organização. É importante ter certeza que os propósitos das medidas de desempenho são claros para todo o mundo; facilitar benchmarking, ou seja, habilitar a comparações com organizações do mesmo negócio; ser discutidas com as pessoas envolvidas e principalmente as controladas através das medidas de desempenho; coletar dados e estabelecer os métodos de calculo tão claro quanto possível; preferir medidas absolutas numéricas a medidas subjetivas; e refletir os resultados no lugar das próprias atividades.

McMann e Nanni (1994) citam que existe uma tendência geral dos principais propósitos das medidas de desempenho. Muitos autores descrevem lições ou conselhos que foram identificados como importantes para se alcançar os resultados esperados do sistema de medição de desempenho. Complementa Neely et al. (1995) que um bom sistema de medição de desempenho é uma pergunta multidimensional, pois vários critérios e concepções são apresentadas na literatura.


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É preciso que as medidas de desempenho sejam desenvolvidas com um valor prático (NEELY, 1998), ou seja, sejam simples, análogas às atividades, úteis e fáceis de serem implementadas (HRONEC, 1994).

Enfoques da medição de desempenho Utilizando o diagrama de afinidade, que busca estabelecer

grupos semelhantes. As abordagens identificadas na literatura

foram agrupadas, sendo os resultados descritos no quadro 2.

Autor ano

Enfoques

Est

raté

gic

o

Eq

uil

íbri

o d

as

med

idas

Med

idas

fin

ance

iras

e n

ão

fin

ance

iras

Co

mp

ort

amen

tos

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ltan

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Din

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idad

e

Pla

nej

amen

to d

o

sist

ema

de

med

ição

de

des

emp

enh

o

Ijiri (1975) X

Keegan et. al. (1991) X X

Grady (1991) X

Wisner e Fawcett(1991) X

Maisel (1992) X

Provost e Leddick (1993) X

Lingle e Schiemann (1994) X

Lingle e Schjemann (1994) X

McMann e Nanni (1994) X

Constantinides e Shank (1994) X

Drucker (1994) X

Schneiderman (1996) X X

McWilliams (1996) X

Laitinen (1996) X

Kaplan e Norton (1996) X X X

Brinker (1997) X

Epstein e Manzoni (1997) X

Slater e Narver (1997) X

Ittner e Larcker (1998) X X

Stivers et. al. (1998) X

Neely (1998) X X

O’ Mara (1998) X

Kim e Mauborgne (1998) X

Awasthi et. al. (1998) X

Marcelli (1998) X

Otley (1999) X

Fry e Cox (1999) X

Otley (1999) X X

Vaivio (1999) X

Gooderham (2001) X

Neely e Kennerlay (2002) X

Mavrina (2001) X

Santos et. al. (2002) X

Quadro 2 – Enfoques da medição de desempenho.


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A análise do quadro 2 permite identificar que o enfoque estratégico da medição de

desempenho é o mais abordado, sendo o comportamento resultante e a dinamicidade os

menos identificados, bem como o planejamento do sistema de medição de desempenho.

Enfoque estratégico Gooderham (2001), enfatiza a importância do estabelecimento de uma relação entre as

estratégias da organização e as medidas de desempenho, cujo objetivo é identificar as ações

prioritárias. Este conceito de que as medidas de desempenho devem ser estrategicamente

ancoradas é também descrito nos trabalhos de Lingle e Schiemann (1994), Kaplan e Norton

(1996), Keegan et al. (1991), Grady (1991), Wisner e Fawcett (1991), e McMann e Nanni

(1994). Em outras palavras, as medidas de desempenho devem ser congruentes e unir o

negócio da organização com suas estratégias. Lingle e Schiemann (1994) propõe um teste de

para validar as medidas de desempenho nos termos de que as pessoas devem poder determinar

as estratégias empresariais da organização baseadas nas medidas de desempenho utilizadas.

Slater e Narver (1997), apresentam medidas de desempenho mais pertinentes para cada

estratégia da organização e propõem quatro estratégias genéricas: liderança de produto;

excelência operacional; relacionamento com o cliente; e marca de excelência. Otley (1999)

acrescenta nas pesquisas de Slater e Narver (1997), que as circunstâncias em que se

encontram a organização influenciam no sistema de medição de desempenho utilizado. Quer

dizer, é provável que estratégias diferentes e planos organizacionais diferentes causem

diferentes configurações do sistema de desempenho.

São importantes as relações causa-efeito como meio de se estabelecer a conexão estratégica

nos sistemas de desempenho, embora não possam ser pretendidos com precisão extrema

(Gooderham, 2001). Como exemplo as pesquisas de Fry e Cox (1999) identificaram que

firmas que alcançaram satisfação elevada de seus clientes possuem lucros econômicos

superiores.

De acordo com Gooderham (2001), discussões relativas às prioridades da organização são

vitais para o estabelecimento de sistemas de medição de desempenho, ou seja, estabelecer

pesos para as medidas de desempenho (priorização). O autor também aborda medidas de

desempenho que abordam os resultados e os meios, que tentam estabelecer de maneira

dependente a mensuração e avaliação de toda cadeia de valor.

Neely e Kennerlay (2002) sugerem que um sistema de medição de desempenho tenha a

habilidade de refletir o ambiente externo da organização e as exigências dos clientes. Neely

et al. (1995) propõem no quadro 1 algumas perguntas que orientam a analise do sistema de

medição de desempenho.

Individuais Gerenciais Direção

Que medidas de desempenho são usadas?

Todos os elementos apropriados foram contemplados?

As medidas reforçam as estratégias da organização?

Para que são usadas? Existem medidas que relacionam os objetivos de longo e curto prazo?

As medidas são convergentes com a cultura da organização?

Quanto elas valem? Existem medidas integradas verticais e horizontais?

Existem medidas específicas que focam a satisfação dos clientes?

Que benefícios trazem? Existem conflitos entre as medidas de desempenho?

Fonte: Neely et al. (1995).


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Quadro 1 – Perguntas para avaliar o sistema de medição de desempenho.

Abordagem de equilíbrio das medidas

O tamanho do sistema de medição de desempenho também é objeto de estudo, no que se

refere às dimensões avaliadas e ao número de indicadores propostos (LAITINEN, 1996). Para

Ittner e Larcker (1998) citam que o uso de muitas medidas de desempenho causam nos

gerentes muitas ações e posteriores esforços para cumprirem as muitas metas estabelecidas,

tendo como resultado a redução da efetividade do sistema de medição de desempenho devido

à “sobrecarga de informação”. Quando o número de possíveis medidas é muito limitado, as

pessoas tendem a se concentrar nos resultados no lugar dos meios (o fazer). Por outro lado, se

mede só os resultados, é provável que a medida produza pequena informação sobre as

relações de caso-efeito.

Keegan et al. (1991) propõe que as medidas de desempenho sejam equilibradas. Tema

amplamente discutido nos anos 90 com a introdução do conceito do Balanced Scorecard

(BSC) em 1992 Kaplan e Norton, e vários outros autores por exemplo: Maisel (1992),

Constantinides e Shank (1994), McWilliams (1996). A síntese do BSC é a existência de

indicadores de desempenho financeiros e não financeiros desdobrados das estratégias da

organização que contemplem as perspectivas: financeira; do cliente; dos processos; e da

inovação (aprendizado e crescimento).

Epstein e Manzoni (1997) descrevem companhias francesas que tem usado indicadores de desempenho equilibrados durante mais de 50 anos (iniciaram em 1940) – chamada de “quadro vivo”. A lógica é bastante semelhante ao BSC, ou seja: a estratégia de uma organização forma a base para o sistema de medição; a base do sistema de medição de desempenho são os fatores críticos de sucesso a serem contemplados pelas estratégias, ou seja, são desenvolvidos indicadores de desempenho para acompanhar os fatores críticos de sucesso; existência de indicadores financeiros e não financeiros; e os indicadores de desempenho precisam ser comunicados e discutidos dentro da organização. Surge neste contexto a necessidade de equilíbrio entre medida de desempenho financeira e

não financeiras um dos tópicos que receberam atenção significativa na literatura. Por

exemplo, é discutido que no passado a ênfase foi dada as medidas financeiras (ITTNER E

LARCKER 1998). Levando em conta que uma organização que aplica medidas não

financeiras tem simultaneamente também medidas financeiras, McNair et. al. (1990)

pergunta: medidas financeiras e não financeiras têm que concordar? De acordo com os

autores, a resposta é depende. Se mudanças permanentes aconteceram, ou em termos de

capacidade, métodos, ou custos, todas as medidas devem ser sincronizadas. Por outro lado, se

as diferenças entre os fatores financeiros e não financeiras apresentarem pouca relação no

resultado e avaliarem o longo prazo, este equilíbrio não é necessário (por exemplo:

organizações governamentais de fomento tecnológico).

Provost e Leddick (1993) citam que o estabelecimento de um sistema de medição equilibrado deve considerar os vários stakeholders da organização (acionistas, empregados, clientes, e comunidade). Complementa Schneiderman (1996) que um sistema de medição de desempenho equilibrado deve abordar boas medidas de satisfação dos stakeholders.

Abordagem de medidas financeiras e não financeiras

Drucker (1994) sugere que a contabilidade financeira (demonstrativo de resultados e balanço patrimonial) são uma radiografia do esqueleto da organização. Mas ele


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também discute que várias doenças não são identificadas pelas radiografias, tais como doenças do coração ou câncer, ou seja, os registros contábeis são limitados e relatam eventos passados. Conseqüentemente, de acordo com Drucker, organizações precisam de vários indicadores para analisar o ambiente (interno e externo) e orientar seu processo decisório. As Medida de desempenho não financeiras tendem a focar assuntos que são fáceis de medir. Assuntos importantes são raramente medidos, se a medida é percebida normalmente é renegada por ser desafiadora (Stivers et al. 1998). Também existem aspectos de desempenho que não são medidos, embora sejam percebidos como importantes, porque a medida teria elevado impacto no processo que está sendo avaliado (Otley 1999). Como exemplo podemos citar as medidas de desempenho ambiental que abordam os impactos ecológicos e sociais. Eccles e MAVRINA (2001) descrevem como resultado de sua pesquisa que a construção de um sistema estratégico de mensuração, além da coleta de dados não financeiros, permite aos gestores identificar onde o valor está sendo criado, orientar os investimentos, identificar melhorias e avaliar onde as estratégias da organização estão sendo bem sucedidas. Medidas não financeiras são por exemplo: satisfação de cliente, qualidade, inovação, flexibilidade, eficiência, e efetividade (Brinker 1997). A importância da utilização de indicadores de desempenho relaciona-se diretamente com a entrega de valor ao cliente e com o desempenho global da organização, alinhando e permitindo melhorar os propósitos de todas as pessoas afetadas pelos negócios. Os fundamentos de valor agregado contribuem na identificação dos indicadores de desempenho relevantes e sua dinamicidade, contribuindo para o processo decisório. De acordo com a revisão de literatura realizada por Ittner e Larcker (2001), muitos estudos sobre avaliação de desempenho procedem diretamente do desenvolvimento organizacional, estratégia, ou escolhas de tecnologia. Baseado nestas evidências Ittner e Larcker (2001) propõem que a seleção de medidas de desempenho devam ser feitas com base na agregação de valor. Vaivio (1999) identificou em suas pesquisas sobre o uso de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros a presença fundamental de um “ator chave”, o que relaciona o sistema de medição de desempenho ao contexto da liderança.

Abordagem dos comportamentos resultantes

Neely (1998) alerta que as medidas de desempenho estimulam ações em determinadas direções e que muitas vezes não são os comportamentos esperados. Por exemplo: uma empresa avalia seus fornecedores através de um índice de conformidade, calculado pelo número de notas fiscais conformes sobre o total de notas fiscais emitidas no mês. O fornecedor emite uma nota fiscal a cada entrega semanal (lote 2.000 peças), se uma peça em um dos lotes entregues for não conforme e todos os outros lotes entregues no mês conformes, o resultado do índice mensal seria 75% (3 entregas conformes em 4). O fornecedor passa a emitir uma nota fiscal para cada 100 peças, ou seja, a entrega de semanal de 2.000 peças passou a ir acompanhada de 20 notas fiscais ao invés de apenas uma. Considerando uma peça não conforme entregue no mês, teremos um índice mensal de 98,75% (79 dividido por 80). O que o cliente esperava era o aperfeiçoamento da qualidade das peças do fornecedor e teve como resultado uma manipulação


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numérica. Complementa O’Mara (1998) que a avaliação de desempenho individual pode provocar comportamentos defensivos, criando um obstáculo para a aprendizagem. A avaliação de desempenho provoca a contrastação, muitas vezes forçada, do desempenho em relação a um padrão. Assim, especialmente quando a avaliação é insatisfatória, os profissionais tendem a ações evasivas e defensivas. Conclui-se que o sistema de medição de desempenho além de fornecer dados necessários para o gerenciamento das atividades da organização também influencia as decisões e no comportamento organizacional. Kim e Mauborgne (1998) abordam o impacto humano do sistema de medição de

desempenho, propondo que ele seja “justo”, para isso deve preocupar com três assuntos:

compromisso: consiste no envolvimento dos indivíduos com o sistema de medição de desempenho que mede seu trabalho e seus resultados.

explicação: consiste em explicar as implicações e atitudes esperadas do sistema de medição de desempenho no processo decisório.

objetividade: consiste no estabelecimento das metas estabelecidas e compreendidas por todos, bem como a importância dos padrões para sua consecução.

As medidas de desempenho devem contribuir para o aprendizado e para a prevenção evitando

o uso desnecessários de recursos (Neely et al., 1995). É recente a idéia de que o sistema de

medição de desempenho contribui para o aprendizado e para o sucesso futuro. Lingle e

Schiemann (1994) colocam como desafio aos sistemas de medição de desempenho auxiliarem

no processo de mudança. Este desafio insere no contexto das medidas de desempenho a

cultura que afeta no processo de escolha das medidas de desempenho desejadas. Por exemplo,

diferenças culturais podem ter indicadores de desempenho centrados nos indivíduos ou nas

equipes (Awasthi et al., 1998).

Abordagem da dinamicidade

Para Marcelli (1998), o projeto básico de qualquer sistema de indicadores de desempenho é refletir os objetivos assumidos pela empresa, considerando um mercado competitivo cada vez mais dinâmico, são constantes as mudanças, obrigando a alterações nos indicadores, sob o risco de se tornarem ineficientes e até mesmo contra-produtivos.

Kennerlay e Neely (2002) abordam a necessidade do sistema de medição ser dinâmico, ou

seja, os indicadores e o sistema de medição têm que ser modificados conforme mudam as

circunstâncias. Para eles esta evolução requer o uso ativo do sistema de medição como

condição prévia e três elementos relacionados: as medidas individuais, o conjunto de medidas

e a infra-estrutura disponível. Estes fundamentos formam um ciclo contínuo de evolução: use,

reflita, modifique, e desdobre. Neste sentido Neely et al. (1995) propõem o uso de auditoria

periódica no sistema de medição de desempenho, com o objetivo de analisá-lo criticamente

em intervalos regulares, os assuntos básicos a serem auditados são: título do indicador de

desempenho é claro (auto explicativo e em linguagem específicas)?; propósito, a razão que

está da medição é clara e ainda valida? ; o nível de desempenho a ser alcançado (meta) esta

claro?; a fórmula é adequada? Um dos assuntos mais importantes e desafiadores porque afeta

o modo que as pessoas se comportam; freqüência de medição é adequada?; os dados são

confiáveis?; quais ações são desdobradas? Provavelmente, o elemento mais importante, pois

avalia as implicações da medição no processo de decisão.


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EXCELLENCE

Planejamento do sistema de medição de desempenho

O planejamento do sistema de medição de desempenho deve contemplar segundo Otley (1999): quais são os objetivos chaves que garantiram o sucesso futuro global da organização, e como avaliar continuamente a realização objetivos?; que estratégias e planos têm a organização e quais os processos e atividades são requeridos e impactados? Como avaliar e medir o desempenho destes processos?; qual o nível de desempenho (meta) que a organização precisa alcançar nas duas perguntas acima? Como continuar a fixar estes objetivos de desempenho?; que recompensas obteremos se alcançarmos estes objetivos? O que ganharão os gerentes e outros empregados (ou, reciprocamente, que penalidades podemos sofrer se não os alcançarmos)?; quais os fluxos de informação (entradas e saídas) são necessários para permitir o aprendizado com as experiência vivenciadas, e adaptar seu comportamento atual na luz destas experiências? Santos et al. (2002) propõe que a razão do fracasso das medidas de desempenho é a falta de compreensão sistêmica da relação existente entre as medidas de desempenho específicas. Foram propostas algumas ferramentas conceituais para este propósito, tais como os mapas de estratégicos (Kaplan e Norton, 1996). Seus estudos também identificaram medidas ambíguas e não praticas.

Ijiri (1975) sugere que no planejamento do sistema de medição de desempenho seja

fundamentado na medição de fatos verificáveis, ou seja, se a medida está baseada em ficção,

opiniões, ou hipóteses, convidará a discordância. A proposta de Ijiri (1975) parece ser lógica,

porém o uso de hipóteses ou opiniões não podem ser totalmente evitadas em situações de

medida que focam eventos futuros, como por exemplo o processo de desenvolvimento de

produtos.

E SE NÃO TIVERMOS INDICADORES NEM REFERÊNCIA (PADRÃO)?

Inicie com o Shake Down

Estabeleceça padrões e indicadores COMO IDENTIFICAR O RESPONSÁVEL PELO PROBLEMA ? Estabeleça o processo, ou seja, identifique:

um “trabalho” (processo)

seus resultados (produtos e serviços)

quem são os fornecedores

quem são os clientes

quais as necessidades dos clientes (lembre-se: definimos que o não atendimento das necessidades dos clientes é PROBLEMA)

Estabeleça padrões e indicadores

O organograma estabelece (padrão) as responsabilidades.


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17


EXCELLENCE

2.3 - Estudo das Causas

2.3.1 - Definição de Causa:

Causas são todos os motivos que nos levam a ter um problema3.

2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito?

Formação do grupo de trabalho:

Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a

relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o

diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas

espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas

ramificações menores.

Montagem do Diagrama de

Causa e Efeito:

3 GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New

York, Perennial Library, 1990.

Aqui estão os

PROBLEMASAqui só existem

causas

PROCESSO PRODUTOPRODUTO

DIRETRIZ

+Meios ou métodos

específicosObjetivo gerencial (rumo)

Valor

Prazo


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EXCELLENCE

1

2

3

OBSERVAÇÕESTAREFAS

Escreva a característica ou o problema

dentro de um retângulo no lado direito

de uma folha de papel

Trace a espinha dorsal do lado esquerdo

da folha até o retângulo da característica

ou do problema, colocando as causas

primárias nas espinhas grandes

Determine a característica

da qualidade ou o

problema que será

analisado

Defina as causas

primárias que afetam a

característica ou o

problema

Determine as causas

secundárias que afetam

as causas primárias

Escreva as causas secundárias que afetam

as causas primárias (espinhas grandes)

como espinhas médias

ETAPAS

4

6

Determine as causas

terciárias que afetam as

causas secundárias

Registre outras

informações

Escreva as causas terciárias que

afetam as causas secundárias

(espinhas médias) como espinhas

pequenas

Por exemplo, o nome do grupo , data de

elaboração do diagrama, título

principal, etc...

5Escolha as causas mais

prováveis (hipóteses)

Assinale no diagrama as causas que

pareçam ter forte relação com a

característica ou o problema

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.


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2.3.3 - Método dos Cinco Por quês?

É uma prática utilizada na solução de anomalias ou falhas com a finalidade de

identificarmos várias causas e identificar a possível causa(s) fundamental(is) (principal causa). Auxilia o preenchimento do diagrama causa efeito.

Perguntamos o porquê da anomalia ou falha e ao chegarmos ao quinto “por que” provavelmente teremos a causa mais importante.

Causa Fundamental... é a origem do problema.

Para sabermos a causa fundamental partimos das causas

identificadas (hipóteses) que posteriormente devem ser testadas

(fatos e dados), levando a identificação das causas principais

(raiz), sobre as quais serão implementadas ações de bloqueio.

Seja por exemplo um produto que chegou quebrado no cliente, sendo transportado por

um moto boy.

Descrição do problema: Na nossa última entrega urgente do mês de janeiro (quando) 20

garrafas térmicas do pedido especial 678-01-04, modelo plus especial VIP, chegaram todas no

cliente com as ampolas quebradas, o cliente é novo (lojas Americanas), esperava o pedido

para avaliar o produto (o que). No ano passado tivemos apenas um caso de entregas especiais

com as ampolas quebradas (10% das entregas especiais). O cliente que recebeu a amostra iria

avaliá-la e poderemos estabelecer uma compra da ordem de R$ 100.000,00 mensais, um

aumento no faturamento na ordem de 13% (magnitude). Isto afeta a imagem da empresa, pode

levar a perda do pedido (conseqüências no fluxo de caixa), desmotiva os vendedores e reduz a

confiança entre os setores de venda e produtivos (impacto ou conseqüência).

Causas (hipóteses) Fatos e dados Hipótese aceita?

Causa raiz?

O produto não foi embalado conforme o especificado

Verificada a nota fiscal que registra o tipo de embalagem e estava correta

Descartada

A empresa de moto boy não era qualificada

Verificado os registros de avaliação de fornecedores e a empresa de entrega era qualificada

Descartada

Estava chovendo no dia da entrega

O dia da entrega era de sol e o produto foi entregue ao moto boy as 7:00 hs, chegando ao cliente as 11:10 (registro de entrega)

Descartada

Muitos buracos na estrada Apenas uma estrada de acesso com condições péssimas.

Aceita SIM

O pedido não especificava a embalagem especial

Pedido de produção 678-01-04, especificava a embalagem especial

Descartada

O moto boy não sabia o produto que estava transportando

Não é dada nenhuma explicação sobre o teor dos produtos as empresas de entrega.

Aceita SIM


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20


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ATIVIDADE 2

1. Forme equipe;

2. Leia o artigo distribuído 3. Escreva o PROBLEMA 4. Construa um diagrama causa efeito com os dados fornecidos no artigo. 5. Defina as causas fundamentais. 6. Será sorteada uma pessoa de cada equipe para apresentar. 7. Tempo de execução da atividade: 40 minutos. 2.4 - Estudo da Solução

Solução ... “são as ações tomadas sobre a(s) causa(s) fundamental(is) do

problema”4.

Após a implementação das ações sobre as causas é necessário aguardar um tempo para verificar se realmente o problema encontra-se solucionado (verificação da eficácia). Este tempo depende do problema e a verificação de sua eficácia deve ser comprovada quantitativamente (indicadores, dados, ...).

4 GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New

York, Perennial Library, 1990.

FERRAMENTAS

DE

PLANEJAMENTO

FERRAMENTAS

ESTATÍSTICAS

FATOS (qualitativos) + DADOS (quantitativos)

Conhecimento dos fatores atuais do problema (Que?, quem?, como?, onde?, quantos?, quando?)

Conhecimento Técnico Acumulado

DISPOSIÇÃO

PROCESSAMENTO

COLETA

Meta

PROBLEMA

Análise do

fenômenoAnálise do

processo

PLANOS

DE AÇÃO

Atingir

META


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21


EXCELLENCE

III - MÉTODO DE CORREÇÃO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) SIMPLIFICADO

3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha

“Qualquer desvio das condições normais de operação é uma anomalia e exige uma

ação corretiva”5.

Anomalia ou falha é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um

produto, um ruído estranho em uma máquina, uma reclamação de um cliente, um erro em um

relatório, etc.

De uma maneira geral:

Anomalia ou falha é qualquer ocorrência não esperada.

3.2 – Método de solução de anomalias ou falhas

ESTUDO DIRIGIDO 1

1. Leia o texto distribuído: “Entrega Especial”

5 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia.

Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1994;

FluxoFornecedor

Recebimento

Processo

Estoque

Estoque

produto

acabado

ClienteCliente

Consumidor

Identificação das anomalias

$ $ $ $$ $


[email protected]

22


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2. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicará qual atividade será desenvolvida. 3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas?

Quem está executando a tarefa é que deve relatar as anomalias para que as causas sejam

localizadas e as ações corretivas possam ser implementadas.

3.2.2 - Quem deve utilizar o método?

A aplicação do método de anomalias dever ser feita em equipe, com o auxílio do

supervisor do setor.

3.2.3 -Onde e quando aplicar?

O método de anomalias deve ser utilizado no dia a dia de um setor ou decorrente do

levantamento simplificado de problemas.

3.2.4 -Como identificar uma anomalia???

ALGUMA

MUDANÇA NO

PROCESSO ???

É A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA ANOMALIA, ATRAVÉS DO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO

“MÉTODO DOS CINCO POR QUÊS”.

POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???

OCORRERAM

MUDANÇAS NO

MATERIAL ???

HOUVE TROCA DE

PESSOAL ???

ACONTECERAM

VARIAÇÕES NAS

CONDIÇÕES

AMBIENTAIS???

AS MÁQUINAS

SOFRERAM

MANUTENÇÃO?

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro

- RJ, 1994;

MUDOU O PERFIL

DO CLIENTE ???


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23


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3.2.5 – Método GUT

Caso tenha várias anomalias qual devo solucionar primeiro?

Precisamos priorizar as anomalias, normalmente utilizamos uma técnica conhecida por

GUT

3.2.6 - Como aplicar o método de correção de anomalias?

Registrando as anomalias no relatório de anomalias. Este relatório deve ser

padronizado especificando-se qual deve ser seu conteúdo, como deve ser preenchido, quem deve preenchê-lo, quem deve receber cópias e o que deve ser feito com a informação por parte de quem o recebe. Uma das formas de registrar as melhorias é por meio do formulário A3 descrito abaixo.

PALADAR

VISÃO

OLFATO

AUDIÇÃO

TATO

COMIDA ESTRAGADA, ÁGUA RUIM, ETC.

RUÍDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSÊNCIA DE

RUÍDO CARACTERÍSTICO, RECLAMAÇÃO DE CLIENTE, ETC.

FUMAÇA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENÇA DE PRODUTOS

QUÍMICOS, ETC.

VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, SITUAÇÕES PERIGOSAS,

ILUMINAÇÃO INADEQUADA, ATENDIMENTO INADEQUADO, ETC.

CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MÓVEIS SUJOS,

RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAÇÃO, ETC.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro

- RJ, 1994;

GGGRAVIDADE

MUITO IMPORTANTE

IMPORTANTE

POUCO IMPORTANTE

UUURGÊNCIA

TTTENDÊNCIA

JÁ, AGORA, IMEDIATO

PODE AGUARDAR

NÃO HÁ PRESSA

PIORAR MUITO RÁPIDO

FICAR COMO ESTÁ

PIORAR

10

5

1

10

5

1

1

10

5


[email protected]

24


EXCELLENCE


[email protected]

25


EXCELLENCE

No estabelecimento do plano de ação para o bloqueio das causas, como utilizar a

criatividade e dar oportunidade de participação aos membros da equipe?

Utilizando um técnica de criatividade conhecida como BRAINSTORMING

(sessão de criatividade, também conhecida como “tempestade de idéias”).

3.2.7 - O método do BRAINSTORMING

Objetivo: gerar o maior número de idéias possíveis.

Regras:

não criticar as idéias.

não avaliar as idéias.

não pode “passar a vez” 3.3 - Fundamentos de Padronização

O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e depende dela para sua sobrevivência no dia a dia. Nossa vida hoje seria muito difícil sem a padronização (roupas, calçados, tráfego, energia, materiais de construção, etc.) Grande parte das causas dos problemas nas empresas se deve aos seus vários operários trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de formas diferentes.

Padrão é uma medida adotada como referência para comparação visando a unificar e simplificar um objetivo, desempenho, estado, movimento, método, procedimento ou conceito. No sentido restrito, padrão é o nível ou grau de qualidade de um elemento (substância ou produto), que é próprio ou adequado a um determinado propósito.


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EXCELLENCE

Uma organização tem o domínio tecnológico sobre seus processos quando possui um sistema estabelecido e a garantia de que aquilo que está sendo executado pelas pessoas corresponde ao que está documentado pelo sistema (padrão).

RESOLUÇÕES EXTERNASGerenciamentoGerenciamento

por Sistemaspor Sistemas

CLIENTE

DesdobramentoDesdobramentoda Qualidadeda Qualidade

PROCESSOPROCESSO

Aluno

Infra

Estrutura

Professor

Método

Meio Ambiente Outros

RESULTADORESULTADO

REVISÃO DO

SISTEMA

DOMÍNIO

TECNOLÓGICO

DOMÍNIODOMÍNIO

TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO

SISTEMA

CORRETO?

NÃO

SIM

NÃO

SIM

CAPACITAÇÃOCAPACITAÇÃO

CURRICULUN

PROGRAMA

PLANOS DE AULA

SISTEMASISTEMA

(Projeto do Processo)(Projeto do Processo)

EXECUÇÃOEXECUÇÃO

(Homem)(Homem)

EXECUÇÃO

CONFORME

SISTEMA?

Genericamente a empresa possui os padrões:


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EXCELLENCE

Padrão Desdobramento Comentários

Manual da Qualidade

Procedimentos

Registros

Especificação de produto

Especificação de componente

Especificação de matéria prima

Procedimento de processo

Instruções de trabalho

Instruções de monitoração do processo

Instruções de inspeção de material

Instruções de inspeção do produto

Lembre-se: A padronização, normalmente nas instruções operacionais, embute como proceder em caso de anomalias ou falhas.

Produção

Compras

Recebimento

Produção

Comercial

Projeto e Desenv.

Expedição

Produção

Compras

Recebimento

Produção

Produção

Compras

Recebimento

Produção

Compras

Recebimento

Produção

Compras

Recebimento

Produção

ComercialComercial

Projeto e Desenv.Projeto e Desenv.

Expedição

Instr. Monitoração

de Processo

Instr. Monitoração

de Processo

Instrução de

Trabalho

Instrução de

Trabalho

Especificação

de Componente

Especificação

de Componente

Instr. Inspeção

de Material

Instr. Inspeção

de Material

Instr. Inspeção

de Produto

Instr. Inspeção

de Produto

Especificação

de Mat.-Prima

Especificação

de Mat.-Prima

Especificação

de Produto

Especificação

de Produto

Procedimento

de Processo

Procedimento

de Processo

Processos

Processos

PadrõesPadrõesManual da QualidadeManual da Qualidade

PadrõesPadrõesManual da QualidadeManual da Qualidade


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EXCELLENCE

IV - MELHORIA REATIVA

4.1 - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

4.1.1 - Princípios Básicos de Estatística


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29


EXCELLENCE


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30


EXCELLENCE

ESTUDO DIRIGIDO 2

1. Leia o caso: “Monte Pascal” 2. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicará qual atividade será

desenvolvida.

4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade

1 - Folha de Verificação

Ferramenta utilizada para organizar o processo de coleta e registro de dados,

de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos.

O que é ? É um formulário de papel no qual os itens a serem verificados estão

impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa. Qual sua finalidade ?

facilitar a coleta de dados;

organizar os dados simultaneamente à coleta. Quais são os cuidados necessários ?

definir o período de tempo da coleta;

desenhar a folha de verificação de uma forma clara e fácil de usar;

obter os dados de uma maneira consistente e honesta;

certificar-se de que as pessoas que irão preencher, realmente sabem e concordam com a folha de verificação.

PARTE DO CORPO

ATINGIDA

MÃOS

OLHOS

PERNAS

TRONCO

TURMA

TURNO

MANHÃ TARDE NOITE

A

A

A

A

B

B

B

B

C

C

C

C


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EXCELLENCE

Uma folha de verificação bem feita auxilia muito na solução de um problema.

Características da folha de verificação

Tem como principais características:

ter formato simplificado;

fazer coleta de dados rápida;

detectar tendências. 2 - Carta de controle

META 5 %META 5 %

Melhor

O que é ?

É um gráfico cartesiano (x-y) seqüencial que controla graficamente um indicador

qualquer ( característica de controle ).

Qual sua finalidade ?

acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;

reconhecer o aparecimento das causas especiais.

medir o efeito de intervenções no processo.

visualizar a meta. Quais são os cuidados necessários ?

escalas compatíveis - normalmente ( variação deve estar entre 4 e 5 cm ) ;

os eixos com nome e unidade;

gráfico de controle com título;

os dados representados ( se possível ) devem estar evidentes;

informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período, meta, tendência de melhoria, etc. )


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32


EXCELLENCE

3- Método da análise de Pareto

Diagrama de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas e projetos.

Lei de pareto: “poucos vitais e muitos triviais” Quando utilizar?

identificação do problema

estratificação do problema

coleta de dados sobre os estratos

priorização

desdobramento O que é ?

É um diagrama (gráfico de barras decrescente) que estabelece a forma de distribuição de

perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.

Procedimento para construção

elabore uma folha de verificação;

ordene os itens em ordem crescente de quantidade. o item "outros " deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza;

trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num número de intervalos igual ao número de itens da classificação);

construa o diagrama de barras;

anote as informações necessárias ( diagrama: título, quantidades significativas, unidades, nome do elaborador - dados: período, assunto, local do levantamento, quantidade e total de dados ).


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33


EXCELLENCE

4 - Estratificação

Estratificar é dividir um grupo em diversos subgrupos com base em fatores

apropriados chamados fatores de estratificação.

Tipo de Estratificação Fatores de Estratificação

Tempo dia, semana, dia do mês, ano, turno, etc

Tipo

matéria-prima, produto, serviços, etc.

Local depto, seção, área, máquina, posição, etc

Sintoma defeitos, ocorrência, etc.

Outros fatores

turma, indivíduo, instrumento, método, etc

5 -Diagrama causa efeito

(espinha de peixe ou Ishikawa)

EfeitoEfeitoCausasCausas

O que é ? É um diagrama que representa de forma ordenada a visualização entre

um efeito e suas diversas causas.

Qual sua finalidade ?


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34


EXCELLENCE

Permitir a visualização organizada das possíveis causas de um efeito. Procedimento para construção:

determine o problema que será analisado;

defina as causas primárias que afetam o problema;

determine as causas secundárias que afetam o problema;

determine as causas terciárias que afetam o problema;

escolha as causas mais prováveis - assinale;

registre outras informações. Outras ferramentas básicas úteis

Gráficos

Ferramentas extremamente úteis pois permitem a visualização dos

dados. Existem muitos tipos de gráficos:

Barras Linha

Pizza

0

20

40

60

80

1001° Trim.

2° Trim.

3° Trim.

4° Trim.

Radar


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35


EXCELLENCE

Plano de ação

Relatório de 3 gerações

O que é ?

É um formulário utilizado para registrar o planejado, o executado, os resultados, os pontos problemáticos e as proposições para melhoria. Qual sua finalidade ?

Permitir o acompanhamento de um plano. Procedimento:

descreva as ações planejadas (previsto) - meta;

descreva o que foi executado (executado);

descreva os resultados obtidos - valor obtido;

dscreva os pontos problemáticos se houverem - comparar meta com o valor obtido ou outros que julgar pertinente;

propor melhorias (ações de bloqueio) sobre os pontos problemáticos observados.

O QUE COMO QUANDOPORQUEQUEM ONDE

PP

DD

CC

AA

5W 1H5W 1H

5W 1H

What = O que

Who = Quem

Why = Por que

Where = Onde

When = Quando

How = Como


[email protected]

36


EXCELLENCE

4.2 - Método de análise e solução de problemas – MASP - Melhoria Reativa

MASP como PDCA da melhoria

4.3 -Detalhamento da metodologia de análise e solução de problemas

RELATÓRIO DE 3 GERAÇÕES

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOSPONTOS

PROBLEMATICOSAÇÕES DE

BLOQUEIO

P D C A

P

DC

A

1

2

3

4

56

7

8

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE

PLANO DE AÇÃO

AÇÃO

VERIFICAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO


[email protected]

37


EXCELLENCE

PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ESCOLHA

DO

PROBLEMA

HISTÓRICO

DO

PROBLEMA

MOSTRAR

PERDAS ATUAIS

E GANHOS

VIÁVEIS

DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO

( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,

SEGURANÇA)

Um problema é o resultado indejável de um trabalho

(esteja certo de que o problema escolhido é o mais

importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:

perda de produção por parada de equipamento,

pagamentos em atraso, porcentagem de peças

defeituosas etc.

• GRÁFICOS

• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados

históricos

• Qual a freqüência do problema?

• Como ocorre?

J F M A M J J A S O

ATUAL

• O que se está perdendo? (custo da qualidade)

• O que é possível ganhar?

11

22

33

FAZER A ANÁLISE

DE PARETO

NOMEAR

RESPONSÁVEIS

GG

D E FD E F

A B CA B C

G H IG H I

AA

BB

HH

• Nomear• Nomear a pessoa responsável ou nomear o

grupo responsável e o líder.

• Propor uma data limite para ter o problema

solucionado.

A Análise de Pareto permite priorizar temas e

estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas

podem também ser estabelecidos se

necessário.

Nota: Não se procuram causas aqui. Só

resultados indesejáveis.

As causas serão procuradas no PROCESSO 3PROCESSO 3

44

55


[email protected]

38


EXCELLENCE

PROCESSO 2 OBSERVAÇÃO

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DESCOBERTA DAS

CARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMA

ATRAVÉS DE COLETA

DE DADOS

(RECOMENDAÇÃO

IMPORTANTE:

QUANTO MAIS TEMPO

VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS

FÁCIL SERÁ PARA

RESOLVER O PROBLEMA.

NÃO SALTE ESTA PARTE!)

* ANÁLISE DE PARETO

PRIORIZE

Escolha os temas mais

importantes e retorne

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

A BC D I J K L

E F GH

A

B

E

F

I

J

e. Indivíduo Que turma? Que operador?þ

b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no

topo, na base, periferia)?

Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

þ

a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-

feiras, feriados, etc.?þ

c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do

material usado?

þ

d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade,

se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima

de um motor ou falha mecânica, etc.?

þ

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:

Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de

medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a

equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.

“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para

coletar dados.

Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na

estratificação.

ESTRATIFICAÇÃO

LISTA DE VERIFICAÇÃO

(Coleta de dados)

GRÁFICO DE PARETO

DESCOBERTA DAS

CARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMA

ATRAVÉS DE

OBSERVAÇÃO NO

LOCAL

Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de

informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados

numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.

Análise no local da ocorrência do

problema pelas pessoas envolvidas

na investigação.

Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em

cada processo.

Estimar um orçamento.

Definir uma meta a ser atingida.

CRONOGRAMA,

ORÇAMENTO E META

FASE 1 2 3 4 5 6 7 8

3 Análise

5 Ação

6 Verificação

7 Padronização

8 Conclusão

4 Plano de Ação

11

22

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EXCELLENCE

PROCESSO 3 ANÁLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DEFINIÇÃO DAS

CAUSAS

INFLUENTES

Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir

na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser

reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados

levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões

baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado

ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.

Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores

simultâneos. Maior atenção nestes casos.

Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.

ESCOLHA DAS

CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS

(HIPÓTESES)

Pergunta: por que ocorre o problema?

F

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas.

Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o

diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas

maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

Identificação no diagrama de Causa e Efeito.

F

A

B

C

DE

ANÁLISE DAS

CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS

(VERIFICAÇÃO

DAS HIPÓTESES)

Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis

usando a lista de verificação.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas

de Relação, Histogramas, Gráficos.

Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior

facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a

correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão

e Gráficos para verificar a evolução.Testar as causas.

Teste as hipóteses através de experiências.

100%

A B C D

A

F A

10

20

Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência

de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

HOUVE

CONFIRMAÇÃO

DE ALGUMA CAUSA

MAIS PROVÁVEL?

Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos

indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser

que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito

dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando

ao início do fluxo deste processo.

TESTE DE

CONSISTÊNCIA DA

CAUSA

FUNDAMENTAL

Existe evidência técnica de que é possível bloquear?

O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

11

22

33

??

??


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PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO DA

ESTRATÉGIA DE

AÇÃO

Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas

fundamentais e não sobre seus efeitos.

Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).

Discussão com o grupo envolvido.

ELABORAÇÃO DO

PLANO DE AÇÃO

PARA O BLOQUEIO

E REVISÃO DO

CRONOGRAMA E

ORÇAMENTO

FINAL

Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos

colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.

Teste as hipóteses através de experiências.

Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada

uma, escolha a melhor.

Discussão com o grupo envolvido.

“5W1H”. Cronograma. Custos.

Quem? Como?

Onde? Por que?

Quando? O que?

Tarefa Quem O que

medir Eli pino

limpar Rui piso

trocar Edu eixomudar Nei norma

Defina QUANDO será feito (“WHEN”).

Defina QUEM fará (“WHO”).

Defina ONDE será feito (“WHERE”).

Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,

defeitos, etc.)

Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveis

envolvidos.

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EXCELLENCE

PROCESSO 5 AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de

todos. Dê especial atenção a estas ações.

Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as

ações estão sendo efetuadas.

Divulgação do plano a todos.

EXECUÇÃO DA

AÇÃO

Apresente claramente as tarefas e a razão delas.

Certifique-se de que todos entendem e concordam com as

medidas propostas.

Plano e cronograma.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser

registrados com a data em que foram tomados.

Reuniões participativas.

Técnicas de treinamento.

11

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EXCELLENCE

PROCESSO 6 VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

COMPARAÇÃO DOS

RESULTADOS

Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação debloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de

redução dos resultados indesejáveis.

Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários

positivos ou negativos.

Pareto, cartas de controle, histogramas.

LISTAGEM DOS

EFEITOS

SECUNDÁRIOS

Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes

e depois da ação.

E DE

AB

C D AB

C

antes depois $

Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

11

22

VERIFICAÇÃO DA

CONTINUIDADE OU

NÃO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o

esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram

implementadas conforme o plano.

Gráfico seqüencial.

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo

depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução

apresentada foi falha.

33

J F M A M JJ A S O N D

Análise Bloqueio Verificação

%defeitos

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a

decisão.

O BLOQUEIOFOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foi

efetivamente encontrada e bloqueada?

Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

??

Causa Fundamental

22

NÃO

SIM

depoisantes

LC

LIC

LSC


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PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO OU

ALTERAÇÃO DO

PADRÃO

Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”,

“como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente

devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática,

quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em

todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Estabeleça o novo procedimento

operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.

COMUNICAÇÃO

Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no

PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,

baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Comunicados, circulares, reuniões, etc.

Incorpore sempre que possível um

mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas.

Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo

que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

EDUCAÇÃO E

TREINAMENTO

Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam

transmitidas a todos os envolvidos.Reuniões e palestras.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor

a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o

que mudou.

Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento

operacional padrão.

Manuais de treinamento.

Treinamento no trabalho.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.

Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no

cumprimento dos padrões:ACOMPANHAMENTO

DA UTILIZAÇÃO

DO PADRÃO

Sistema de verificação do cumprimento do

padrão.Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;

Delegando o gerenciamento por etapas;

O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o

cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

A P

C D

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PROCESSO 8 CONCLUSÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

RELAÇÃO DOS

PROBLEMASREMANESCENTES

Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. Asituação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o

limite de tempo original for atingido.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação doMétodo de Solução de Problemas.

Análise dos resultados.

PLANEJAMENTODO ATAQUE AOS

PROBLEMASREMANESCENTES

Aplicação do Método de Soluçãode Problemas nos que forem importantes.

Relacione o que e quando não foi realizado.

Demonstrações gráficas.

Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadoresimportantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.

Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foitratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos

aspectos:

Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?

Quais os motivos?

Elaboração do diagrama causa-efeitoFoi superficial? Isto dará uma medida

de maturidade da equipe envolvida.

Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.

Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar

aquele problema? As reuniões eram produtivas?

O que melhorar?

As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de

idéias)?

A distribuição de tarefas foi bem realizada?

O grupo ganhou conhecimentos?

O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as

técnicas?

Aperfeiçoar o

diagrama decausa e efeito.

Folhas deverificação mais

completas Melhorar o

cronograma.

REFLEXÃO

Reflexão cuidadosa sobre as

próprias atividades da solução deproblemas.

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4.3 - Quality Function Deployment – QFD

1 – Origem e fundamentos

O QFD surgiu no Japão no final dos anos 60, as empresas japoneses estavam passando por uma ruptura em seu PDP, até então utilizavam amplamente como forma de obtenção de novos produtos a engenharia reversa e agora começavam a adotar a estratégia de desenvolver seus próprios produtos. Devido ao movimento do Total Quality Control (TQC) era notória a necessidade de incorporar a qualidade aos produtos ainda em seu processo de desenvolvimento, o desafio era como fazê-lo? O Prof. Akao (1996) primeiramente preocupou-se em identificar quais eram as dificuldades das empresas em incorporarem a qualidade ao longo do PDP. As principais dificuldades eram: a falta de clareza na determinação da qualidade de projeto, e a compreensão da impossibilidade de instruir as linhas de produção quanto aos pontos prioritários do projeto antes de o produto entrar na fabricação. Sabemos que no PDP, principalmente nas fases iniciais, existem muitos dados principalmente verbais. O que as empresas queriam dizer era: como obter estes dados? organizá-los? priorizá-los? Enfim auxiliar o processo decisório e fluir os dados e informações ao longo das etapas do PDP. O princípios das pesquisas do professor Akao era contribuir para o gerenciamento do trabalho humano, dados e informações ao longo do PDP. Com o modelo de gerenciamento utilizado era o TQC, que tem como princípio o “foco no cliente”, o PDP deve iniciar-se com o cliente. A primeira técnica utilizada para organizar os dados verbais foi o diagrama de Ishikawa (conhecido como espinha de peixe ou diagrama causa efeito), amplamente utilizada. Este primeiro esforço consistiu em dispor os dados verbais de forma organizada e hierarquizada. Fornecia-se assim que os pontos de vista interfuncionail dos envolvidos no PDP fossem contemplados (cliente, assistência técnica, logística, projeto, produção, marketing e outras) e visualizados. O diagrama de Ishikawa era incapaz de priorizar os dados verbais. Tem-se então a grande contribuição do professor Mizuno que propõe o uso de matrizes. As pesquisas dos professores Akao e Mizuno eram aplicadas nos estaleiros de Kobe e começam a avaliar, aperfeiçoar e consolidar o método. O QFD passa a ser socializado como método para a comunidade empresarial a partir da publicação do primeiro livro sobre QFD em 1978 tendo como autores Akao e Mizuno (Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design). O nome japonês da metodologia aplicada primeiramente nos estaleiros de Kobe em japonês é hin shitsu, ki nou, ten kai. É difícil traduzir essa expressão, uma vez que cada palavra tem vários significados. Por exemplo, hin shitsu pode significar “qualidade”, características”, “qualidades” ou “atributos”. Ki nou significa “função” ou “mecanização”. E as palavras cujos significados mais se aproximam de ten kai são “difusão”, “desenvolvimento”, “desdobramento” e “evolução”. No ocidente o método recebeu o nome de Quality Function Deployment (QFD), que enfatiza o desdobramento, enquanto o método não foca apenas o desdobramento mas também o gerenciamento do trabalho humano (o que deve ser feito? Quem é o responsável? Como deve ser feito?). Assim muitos reduzem o QFD ao preenchimento de matrizes (conhecido como QFD restrito). Esta simplificação teve alguns benefícios como a popularização do método, a possibilidade de padronizar as matrizes e o desenvolvimento de

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softwares. Porém foi nocivo ao restringir a visão do QFD apenas a manipulação, organização e priorização de dados verbais. Akao e Mizuno preconizam, com certa dose de exagero, o QFD como uma sistemática capaz de desenvolver produtos (QFD amplo), integrando as matrizes como parte importante. Cheng (1995) descreve que o QFD aborda dois recursos importantes envolvidos no PDP: a informação (dados verbais) e o trabalho proposto (sistematização). Veja que estes recursos são as bases do PDP.

Figura 1 – Recursos abordados pelo QFD

Porém, antes de precisamos identificar quem são os clientes? Por exemplo, se pensarmos em um picolé de fruta. Podemos ser mais específicos e definirmos um picolé de maracujá. Quem é o cliente? Ora são todos que gostam de picolé. Precisamos ser mais específicos, os picolés são para crianças. Vamos melhorar este cluster, qual idade? De 2 aos 12 anos. Assim nosso cliente são as crianças que gostam de picolé de maracujá, dos 2 aos 12 anos. Basicamente temos que projetar o projeto do produto e seu processo de fabricação. Vamos considerar como saída do:

INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO

ColetarColetar

ProcessarProcessar

DisporDispor

ConhecimentoConhecimento

TecnológicoTecnológico

RECURSO 1RECURSO 1

TRABALHOTRABALHO

PROPOSTOPROPOSTO

DesdobrarDesdobrar

AlocarAlocar

ExecutarExecutar

TrabalhoTrabalho

ExecutadoExecutado

RECURSO 2RECURSO 2

OrganizarOrganizar

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projeto do produto: especificações das partes do picolé: embalagem (produto e transporte), palito e corpo do picolé. processo de fabricação: percentual dos ingredientes; etapas do processo de fabricação; parâmetros de regulagem dos equipamentos; características da qualidade a serem inspecionadas no produto. Definido o cliente é só perguntar: o que as crianças esperam do picolé de maracujá? Uma primeira resposta é simples: “tem que ser gostoso, saboroso, delicioso, gelado...” esta é uma linguagem primitiva (muitas vezes utilizada pelo cliente que possui pouco conhecimento técnico). A linguagem primitiva pode ter seus dados coletados através de: reclamações do cliente; relatório de vendas e assistência técnica; entrevista com os clientes; e analise de cena. Vamos focalizar a analise de cena, pois muitas vezes os clientes não expressam todas suas exigências verbalmente. A analise de cena trata-se se observar o cliente ou filmá-lo (imagine o seu cliente em sua vida diária e tente identificar suas necessidades). Lembre-se que nem sempre o cliente é explicito em suas necessidades. Veja alguma s crianças chupando picolé em uma sorveteria. Descrever a cena: “Normalmente as crianças pedem para um adulto comprar o picolé. Quando a criança é pequena: o adulto pega o picolé, sente pelo tato sua consistência, alguns lêem a embalagem (rápida olhada ou tentam ler detalhadamente tudo que esta escrito), posteriormente abrem a embalagem do picolé e dão para seu filho que inquieto quer chupar o picolé sozinho. Em outros casos a própria criança abre a embalagem. Após a abertura da embalagem antes de chupar o picolé é comum uma olhada (adulto que abre e criança que chupa). São comuns recomendações do adulto para que a criança tome cuidado para não sujar a roupa, as mãos, .... A maioria das crianças chupa o picolé ao invés de mordê-lo, assim demoram mais para chupar o picolé que normalmente começa a pingar e sujar as mãos e as roupas da criança. Os picolés são chupados da extremidade oposta a mão quês segura o palito. Os adultos perguntam para a criança: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem o picolé). Alguns adultos ficam nervosos e chegam a tomar o picolé da criança e tentam evitar seu derretimento, muitas vezes as crianças ficam chorando.Também é comum crianças pequenas deixarem o picolé cair no chão. Os adultos acabam indo embora com seus filhos. Algumas crianças chupam o seu picolé e querem outro (querem mais). A embalagem e o palito são jogados fora.” Bem através desta cena identificamos também outro cliente, o que paga a conta “o adulto". Você acha que suas necessidades também devam ser atendidas? Se afirmativo, quais seriam suas necessidades? Neste sentido não seriam também clientes o balconista que vende o picolé? Teriam outros clientes? Pense.... lembre-se do conceito de cliente do gerenciamento de projetos (cliente é quem paga a conta). Que requisitos do cliente podemos identificar ao estudarmos a cena descrita? Vamos escrevê-los no quadro 1.

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Falado pelo cliente (Subjetivo)

Analise de cena Requisitos do

cliente (concreto)

Gostoso, saboroso, delicioso

“.... abre a embalagem...” Abrir a embalagem com facilidade

“...sente pelo tato sua consistência...”

Gelado Após a abertura da embalagem antes de chupar o picolé é comum uma olhada (adulto que abre e criança que chupa)

“...lêem a embalagem...” Informações nutricionais

“... não sujar a roupa, as mãos, ....”

Não pode derreter enquanto a criança chupa

‘...demoram mais para chupar o picolé que normalmente começa a pingar e sujar as mãos e as roupas da criança. Alguns adultos ficam nervosos e chegam a tomar o picolé da criança e tentam evitar seu derretimento, muitas vezes as crianças ficam chorando.”

“... Os adultos perguntam para a criança: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem o picolé)..

“....crianças chupa o picolé ao invés de mordê-lo...” Tamanho adequado

“...é comum crianças pequenas deixarem o picolé cair no chão”

Facilidade de segurar com as mãos

“Algumas crianças chupam o seu picolé e querem outro (mais)”

Não enjoativo

Os adultos perguntam para a criança: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem o picolé)

Sabor

“...lêem a embalagem...” Saudável

“...rápida olhada..’

Identificação visual da embalagem

Higiene “Após a abertura da embalagem antes de chupar o picolé é comum uma olhada (adulto que abre e criança que chupa)”

Aspecto visual agradável

Quadro 1 – Desdobramento da qualidade. Observe o potencial da analise de cena para identificar a qualidade exigida, complementando o que foi expresso verbalmente pelo cliente. Perceba que ouvir o cliente passa por “ver (linguagem corporal - analise de cena)” e “ouvir (linguagem falada – pesquisa de mercado)”. Por se tratar de um produto alimentício os requisitos do cliente também conhecidos como qualidade exigida deveriam abordar os cinco sentidos.

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Os dados de projeto foram coletados, conforme a figura 1, mas verifique que eles estão dispostos de maneira organizada. As próximas etapas consistem em processar e dispor estes dados verbais. Vamos utilizar um diagrama de Ishikawa (figura 2).

Figura 2 – Visualização ordenada dos requisitos dos clientes (qualidade exigida) desdobrada nos requisitos de projeto (características de projeto)

Verifiquem na figura 2 que os requisitos do cliente (qualidade exigida) são “traduzidos” para uma linguagem de engenharia os requisitos de projeto (características de projeto). Observe que os requisitos de projeto são mensuráveis ou padronizados tecnicamente. A figura 2 apresenta apenas alguns requisitos de projeto, que ao serem estabelecidos exigem da equipe envolvida no desenvolvimento do produto conhecimento técnico (domínio tecnológico). O diagrama de Ishikawa permite uma visão detalhada e ao mesmo tempo global dos requisitos do projeto, sendo um excelente meio de comunicação e socialização do projeto. Perceba que para coletar os dados o projeto do desenvolvimento do picolé de maracujá foi desdobrado em atividades (ver o capitulo sobre gerenciamento de projetos WBS), estas atividades possuem entregas definidas, responsáveis e prazos para serem realizadas. Se a empresa possui um PDP (desenvolve produtos com freqüência), torna-se necessário padronizar os registros e documentos, assegurando previsibilidade e facilitando a coleta de dados. Estamos abordando aqui o segundo recurso do QFD, o trabalho proposto.

2 – Definição e a sistemática do QFD

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Akao (1988), define o QFD como uma metodologia de conversão das demandas dos consumidores em características da qualidade, desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as características, começando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de relacionamentos. O Desdobramento da Função Qualidade é um método específico de ouvir o que dizem os clientes, descobrir exatamente o que eles querem e, em seguida, utilizar um sistema lógico (matrizes) para determinar a melhor forma de satisfazer necessidades com recursos existentes. Permite que todos trabalhem em conjunto para dar aos clientes exatamente o que eles desejam (Silva, 1994). Os envolvidos no PDP possuem alguns questionamentos: será que todas as necessidades dos clientes, representadas pelas qualidades exigidas, possuem a mesma importância? Uma solução é solicitar ao cliente que priorize as características, assim o resultado é uma lista com as qualidades exigidas ordenadas. Porém este procedimento simples pode eliminar qualidades exigidas que são obrigatórias para os clientes ou algumas que poderiam diferenciar o produto tornando-se argumento de venda. Neste sentido as pesquisas de Kano (1991) da Science University of Tokyo, busca contribuir para a priorização das qualidades exigidas pelo cliente propondo uma técnica de avaliação. Basicamente sua proposta consiste em um gráfico cartesiano, onde no eixo y ele mensura a satisfação ou insatisfação do cliente, no eixo x se a qualidade exigida é suficiente ou insuficiente (ver figura 3).

Figura 3 – Modelo kano Assim a qualidade exigida pode ser classificada em:

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Atrativa: trata-se de requisitos do cliente que, quando presentes no produto, conduzem a uma satisfação plena, porém se ausentes o cliente nem percebe, pois ela não é esperada, assim não causa insatisfação apenas aumenta o grau de satisfação. Por exemplo: uma caneta que ao escrever na pele a tinta evapora após 6 horas sem deixar nenhum vestígio, anti-alérgica e dentro deste período mesmo com a mão suada a tinta permanece inalterada (não borra). São os requisitos que diferenciam o produto de seus concorrentes.

Linear: trata-se de requisitos que, quando mais presentes, resultam em maior grau de satisfação, enquanto que a sua ausência conduz à insatisfação. Os requisitos do cliente classificados neste grupo estão diretamente relacionados ao desempenho do produto. Por exemplo: duração da carga de uma caneta – quanto mais durar a carga de tinta da caneta mais satisfeito o cliente fica. Quanto menos durar a carga mais insatisfeito fica o cliente. São os requisitos que quanto mais/menos melhor.

Obrigatória: trata-se de requisitos com presença óbvia, enquanto que a sua ausência provoca uma insatisfação. Por exemplo: uma caneta que não escreve. São os requisitos que devem ser incorporados no produto.

Perceba que um requisito do cliente atrativo pode com o passar do tempo tornar-se linear ou obrigatória. Por exemplo, o controle remoto da TV, que no inicio era atrativo e hoje é obrigatório. Os três fatores acima constituem os elementos funcionais e fundamentais da qualidade, porém os subseqüentes também podem estar presentes:

Indiferente: trata-se de requisitos que, mesmo presentes ou não, resultam numa indiferença do usuário. Normalmente são requisitos dos clientes mal identificados. Por exemplo, uma caneta com o menor nível de ruído ao ser acionada.

Reversa: trata-se de um requisito que, mesmo quando plenamente presente, provoca insatisfação junto ao cliente ou usuário, ou ainda, apesar de ser incompleta, resulta numa satisfação plena do consumidor. São requisitos do cliente que se incorporados provocam insatisfação ao invés de satisfação. Por exemplo, uma caneta com o logotipo do fabricante em alto relevo, permitindo a existência de quinas (cantos vivos) cortantes que dificultam o uso da caneta, podendo ferir seu usuário.

Questionável: o cliente não é bem claro sobre a presença ou ausência do requisito. Por exemplo, no caso de uma caneta se a caneta possuir um formato ergonômico na área de empunhadura da escrita, o cliente acha excelente e se não possuir o cliente também acha excelente.

O modelo de avaliação consiste na avaliação da presença e da ausência do dos requisitos do cliente, que são as entradas e a saída é a classificação do requisito (quadro 2). Por exemplo, o requisito do cliente em relação a uma caneta é “escrever”, são feitas para o cliente duas perguntas e suas respostas podem ser: gosto, acho óbvio, indiferente, com restrições e não gosto. Ausência: Se a caneta não escreve como você se sente? – Resposta: NÃO GOSTO

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Presença: Se a caneta escreve como você se sente? – Resposta: ACHO ÓBVIO Com estas duas entradas no quadro 2 (ausência: não gosto e presença: acho óbvio) temos como célula correspondente: “OBRIGATÓRIA”, ou seja, o requisito do cliente é “obrigatório”. O que isso significa? A ausência deste requisito causara uma insatisfação no cliente, porém sua presença não fará com que o cliente fique satisfeito. Este requisito DEVE ser incorporado à caneta (óbvio).

Requisito ausente

Gosto Acho óbvio

Indiferente Com

restrições Não gosto

Req

uis

ito

pre

se

nte

Gosto Questionáv

el Atrativa Atrativa Atrativa Linear

Acho óbvio Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória

Indiferente Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória

Com restrições

Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória

Não gosto Reversa Reversa Reversa Reversa Questionáv

el

Quadro 2: Tabela de Avaliação Funcional proposta por Kano(1991).

Normalmente, não se podem incorporar no produto todos os requisitos dos clientes devido a limitações, por exemplo, de orçamento, preço de venda, legislações. Alguns requisitos são inversamente proporcionais, como por exemplo, um produto resistente, leve, com elevada confiabilidade e barato. Recomendo não perguntar ao cliente o que você sabe a resposta. Um exemplo muito comum é perguntar: “você acha que o preço é elevado?” Os clientes em sua maioria respondem que “sim”. É um principio da economia conhecido como “mais valia”, que significa para o cliente “pagar menos e obter mais”. Observe que devem ser feitas escolhas de quais requisitos dos clientes serão incorporados ao produto, deve-se decidir! A utilização do modelo de Kano fornece subsídios a este processo decisório, orientado quais os requisitos do cliente que:

devem ser incorporados no produto (requisitos do cliente obrigatórios);

devem possuir um nível mínimo de desempenho para que o cliente não fique insatisfeito, mas se tiver seu desempenho acima do nível mínimo o cliente ficará satisfeito (requisito linear). Por exemplo, a bateria de um notebook deve durar no mínimo 2 horas de uso continuo, se durar mais torna-se um diferencial do produto em relação a maioria dos concorrentes;

podem ser incorporados ao produto, pois trataram diferencial em relação aos produtos concorrentes, podendo até aumentar o preço do produto (atrativo);

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devem ser retirados do produto pois causaram insatisfação no cliente (reverso);

devem ter avaliada sua pertinência quanto a incorporação no produto, pois o cliente é insensível a sua presença (indiferente).

No modelo Kano nem todos os clientes serão unânimes em classificar o requisito da mesma maneira, assim a medida de tendência utilizada é a moda (o requisito que a maioria dos clientes entrevistados escolheu). Tente aplicar o modelo Kano nos requisitos dos clientes identificados para o picolé de maracujá, preenchendo o quadro 3.

Falado pelo

cliente Requisitos do cliente

Modelo Kano

Presença Ausência Classificação


Abrir a embalagem com facilidade

Gosto Não gosto Linear

Gelado

Informações nutricionais



Não enjoativo

Sabor

Saudável


Higiene


Quadro 3 – Desdobramento da qualidade.

Como vimos os requisitos dos clientes podem estar relacionados entre si. Uma técnica que permite identificar estes relacionamentos é o diagrama de relação. Consiste basicamente em verificar a existência da relação “causa-efeito” entre dados verbais. Vamos apresentar a sistemática do diagrama de relação aplicando-a no caso do picolé de maracujá. 1º Dispor os dados verbais que se pretende identificar a relação (figura 4)

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Figura 4 –Requisitos do cliente para o picolé de maracujá

2º Partindo de um dado verbal (exigência do cliente), busca-se estabelecer a existência de relação “causa-efeito”. Existe relação entre “abrir a embalagem com facilidade” e “gelado”? Quando o picolé esta derretendo ele pode dificultar a abertura da embalagem, assim existe relação. Caso a relação não existe, nada é feito e busca-se a relação com o próximo dado verbal. 3º Como a relação existe é necessário estabelecer seu sentido cauã-efeito. A relação pode ser verificada através das perguntas: “a abertura da embalagem com facilidade depende do picolé estar gelado?” inverte-se a pergunta “o picolé estar gelado depende da abertura da embalagem?”. Veja que a resposta a primeira pergunta é “sim”, já na segunda pergunta, se pensarmos em uma pessoa abrindo a embalagem de um picolé, a resposta seria “não”, a abertura da embalagem do picolé é realizada em segundos, neste pequeno período de tempo a influencia no requisito do cliente “gelado” pode ser desprezada (figura 5). A relação causa-efeito só pode existir em um sentido.

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Figura 5 – Construção do diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o picolé de maracujá

4º Avalia-se a próxima relação repetindo o 2º passo. No caso, existe relação entre “abrir a embalagem com facilidade” e “informações nutricionais”? A resposta é “não”. Volta-se novamente no 2º passo até concluir todas as relações. Quando se tem dificuldade em estabelecer a relação é recomendável desdobrar os requisitos do cliente. Ao término de todas as relações se obtêm a figura 6.

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Figura 6 – Diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o picolé de

maracujá. Como as relações são elaboradas coletivamente pela equipe, o resultado é influenciado pela equipe. Normalmente o mesmo diagrama, se executado por pessoas diferentes, pode ter pequenas diferenças de correlação. Assim, quanto mais heterogenia a equipe que constrói o diagrama de relação, melhor será seu resultado. É muito comum os participantes exporem justificativas quanto a existência ou não de correlação, o processo de confecção do diagrama de relação deve ser participativo. A analise do diagrama de relação parte de seu principio de estabelecer relações “causa-efeito” entre os dados verbais, assim o dado verbal de onde saem mais setas é a “causas fundamental”, independente de quantas setas ele recebe (só nos interessa para a identificação das cauãs quantas setas saem). Posteriormente, os dados verbais que mais recebem setas são “efeito principal”. Veja na figura 7 sobre cada requisito do cliente, respectivamente, a quantidade de setas que sai e entra.

Figura 7 – Diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o picolé de maracujá.

A análise do diagrama da figura 7 permite identificar como principal “causa’ o requisito do cliente “gelado” (saem 5 setas) seguido pelo requisito “identificação visual da embalagem”. Os efeitos principais são “não enjoativo” e “higiene” (ambos recebem 4 setas).

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Observe que o diagrama de relação contribui para a ordenação (priorização) dos requisitos dos clientes. Uma das limitações do diagrama de relação é a existência de muitos dados verbais para serem relacionados, o processo torna-se demorado e cansativo, fazendo com que os participantes e dispersem. O QFD descreve a necessidade de ordenar os requisitos dos clientes, normalmente em uma escala de pesos inteiros que varia de 1 a 5. Pode ser realizada de várias maneiras, como por exemplo, utilizando o diagrama de relação, utilizando históricos de projetos semelhantes, experiência dos membros da equipe de projeto, pesquisas com clientes. No nosso exemplo vamos considerar os resultados do diagrama de relação atribuindo para a “causa fundamental” peso 5 e os requisitos do cliente que não saem nenhuma seta peso 1, os demais pesos foram estabelecidos através de regra de três considerando a quantidade de setas que saem (quadro 4). No nosso caso foi realizada uma pesquisa de mercado que identificou também para os requisitos do cliente seus respectivos pesos (quadro 4). A equipe analisou os resultados obtidos pelo diagrama de relação, pesquisa de mercado e baseado em discussões argumentadas, decidiu por consenso adotar os pesos obtidos na pesquisa de mercado. O uso de mais de uma técnica para se estabelecer os pesos permite que decisão para seu estabelecimento seja resultado de analises.

Falado pelo

cliente

Requisitos do cliente

Diagrama de relação Pesquisa de

mercado

Adotados pela

equipe Setas

Pesos Saem Entram Pesos Pesos



1 2 2 2 2

Gelado 5 0 5 5 5

Informações nutricionais

2 0 3 3 3


3 1 4 4 4


2 1 3 3 3

Não enjoativo 0 4 1 3 3

Sabor 1 1 2 4 4

Saudável 0 2 1 3 3


4 1 5 2 2

Higiene 0 4 1 5 5


0 2 1 2 2

Quadro 4 – Pesos atribuídos aos requisitos dos clientes.

Casa da qualidade:

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A primeira matriz do QFD conhecida como “casa da qualidade” contrasta o mundo do cliente com o “mundo da empresa” (figura 8).

Figura 8 – Visão geral da matriz I “Casa da Qualidade”

O preenchimento da matriz I – casa da Qualidade: Etapa 1 – Linguagem primitiva: a partir da identificação do cliente identifica suas necessidades (desenvolvido no tópico 1 e 2 deste capitulo) Etapa 2 – Desdobramento da linguagem primitiva em requisitos do cliente (desenvolvido no tópico 1 e 2 deste capitulo) Etapa 3 – Estabelecimento dos pesos (desenvolvido no tópico 2 deste capitulo) Etapa 4 – Estabelecimento dos requisitos de projeto: consiste em identificar como os requisitos dos clientes podem ser mensurados tecnicamente (linguagem de engenharia). No nosso exemplo o requisito do cliente “abrir a embalagem com facilidade” tem relacionamento com os requisitos de projeto: “dimensões da embalagem que se desdobra em comprimento, largura e altura; rugosidade superficial da embalagem; força de abertura da embalagem); formato da embalagem; tempo de abertura; espessura da embalagem O preenchimento dos requisitos de projeto para o exemplo é descrito na figura 9. Etapa 5 – Calculo dos valores para os requisitos de projeto. Os valores dos requisitos de projeto são calculados a través: da atribuição de uma nota ao valor da relação entre os requisitos dos clientes e os requisitos de projeto (fraco 1; médio 3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau de importância dos requisitos do cliente pela nota atribuída a relação; o somatório dos valores de cada célula da coluna dos requisitos de projeto perfazem o total de pontos obtidos pelo requisito (figura 10). Foi considerada uma relação fraca entre “abrir a embalagem com facilidade” e o “comprimento”, a nota para uma

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relação fraca é “1”, como a importância para o requisito do cliente “abrir a embalagem com facilidade” o grau de importância é “2”, assim o valor da célula é 2 (2 x 1), o mesmo raciocínio é utilizado para as demais células. Quando não existe relação à célula fica em branco. Após se estabelecer todas as relações soma-se o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto, no caso “20” (2+5+3+4+6). O calculo é realizado para todas as relações da matriz. O valor relativo é obtido através da divisão do valor absoluto do requisito de projeto pelo total dos valores absolutos, sendo expresso em percentualmente (%). Observe que os dados verbais foram quantificados tornando-se possível fornecer informações a equipe de projeto sobre para seu processo decisório. Lembre-se que a decisão de quais são os principais requisitos de projeto cabe ao responsável pelo projeto (gerente do projeto) que pode adotar um procedimento participativo com a equipe, os resultados do QFD auxiliam o processo participativo e a tomada de decisão. No exemplo os principais requisitos de projeto ordenados são: temperatura; especificação dos ingredientes; % ingredientes; e a norma do INMETRO de embalagens. Existem algumas recomendações sobre a matriz quando:

algum requisito de projeto não possuir relação com nenhum requisito do cliente ou vice-versa é recomendável identificar outro requisito;

algum requisito de projeto possuir relação com vários requisito do cliente ou vice-versa é recomendável desdobrar este requisito. No exemplo verifique que os requisitos de projeto “% de ingredientes” e “especificação dos ingredientes”, podem ser desdobrados em: água; essência e açúcar;

no estabelecimento das relações a equipe possuir duvidas da existência da relação ou da sua intensidade, é recomendável o desdobramento do requisito.

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Figura 9 – Matriz I “Casa da Qualidade” para o picolé de maracujá

Etapa 6 – Orientação dos requisitos do projeto. Este campo da matriz tem como objetivo estabelecer informar a equipe de projeto se o requisito de projeto precisa ser minimizado (), maximizado () ou se é um padrão (alvo ) a ser atendido. Observe que para cada orientação existe um símbolo (figura 10).

Requisitos de Projeto

(COMOs) Características

da Qualidade

Imp

ort

ân

cia

Avaliação

Competitiva Dimensões

da embalagem

Ru

go

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gem

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Co

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La

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Altu

ra

Requisitos dos Clientes (O QUEs – Qualidade exigida) R

uim

Ex

ce

len

te

1 2 3 4 5

Gosto

so, saboro

so, d

elic

ioso

Abrir a embalagem com facilidade 2

Gelado 5

Informações nutricionais 3

Não pode derreter enquanto a criança chupa 4

Facilidade de segurar com as mãos 3

Não enjoativo 3

Sabor 4

Saudável 3

Identificação visual da embalagem 2

Higiene 5

Aspecto visual agradável 2

Valores Objetivo

Avaliação Competitiva Técnica

Excelente 5

4

3

2

Ruim 1

Importância Técnica Absoluto

Relativo

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Figura 11 – Matriz I – Orientação dos requisitos do projeto.

No caso podem existir questionamentos sobre a temperatura: “ela não deveria ser um alvo?”, pois não podemos reduzir muito a temperatura, torna-se inviável o processo de produção e pode causar queimaduras na manipulação do picolé. Justificam-se estas preocupações, mas sabemos que dentro de uma faixa de temperatura possível quanto menor a temperatura melhor. Esta é uma decisão que cabe a equipe de projeto. Etapa 7 – Relação entre os requisitos de projeto. Os requisitos de projeto podem estar relacionados entre si de maneira positiva ou negativa, Por exemplo, existe uma relação entre “coeficiente térmico - embalagem” e “temperatura”, sabemos que quanto maior o coeficiente térmico melhor se da a troca de calor, assim quanto menor a temperatura menor deve ser o índice de coeficiente térmico. Os requisitos possuem uma correlação positiva. Existem casos onde a correlação é negativa, por exemplo, “temperatura” e “rugosidade superficial”, se sabe que quanto maior for o a rugosidade superficial (maior será a área para troca de calor) menor será a temperatura do picolé. Esta parte da matriz fornece orientação a equipe que se melhorar um requisito de projeto isso pode contribuir para melhoria de outro, se a relação for positiva. A experiência da equipe de projeto passa a ficar explicita orientando posteriores analises estatísticas, como delineamento de experimentos, fornecendo informações sobre interações que devem ser analisadas. Os símbolos utilizados são positiva (+) e negativa ( – ).

RReeqquuiissiittooss ddee PPrroojjeettoo (COMOs)

Características da Qualidade

Imp

ort

ân

cia

Dimensões da

embalagem

Ru

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ge

m

Fo

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ert

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Fo

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mb

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Esp

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Requisitos dos Clientes

(O QUEs – Qualidade exigida)

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Figura 11 – Matriz I – Relação entre os requisitos de projeto.

Observe que a relação entre os requisitos do projeto expressa a opinião da equipe, são hipóteses que podem ser validadas ou refutadas através de experimentos com analise estatística dos dados. Etapa 8 – Avaliação competitiva dos requisitos do cliente (Benchmarking). Esta parte do QFD aborda uma avaliação competitiva entre os requisitos do cliente e os produtos que são referencias no mercado. Precisamos definir se o mercado é regional, nacional ou mundial. Podemos buscar o melhor produto do mundo, mesmo que não seja nosso concorrente direto atualmente. Lembre-se da classificação proposta por Kano (obrigatório, linear e atrativo), requisitos obrigatórios precisam ser atendidos. No exemplo, optou-se pelo mercado nacional, o melhor picolé (campeão de vendas) é o frutare da Kibon. Como o “frutare da Kibon” é classificado pelo cliente no requisito “abrir a embalagem com facilidade”? Para obter esta resposta são utilizadas técnicas de pesquisa de mercado, grupos de foco, analise de cenas com o cliente interagindo com o produto concorrente. No nosso caso foi realizada uma pesquisa com os clientes que avaliaram este requisito com nota 2, numa escala de 1 (ruim) a 5 (excelente). Para o “frutare da Kibon” que é simbolicamente representada na matriz por . Após o preenchimento da avaliação do principal produto concorrente é necessário decidir como o produto que esta sendo desenvolvido se diferenciará do concorrente: em quais requisitos ele será melhor? Em quais será igual? Em quais será pior? É inviável muitas vezes ser bom em todos os requisitos do cliente. Este tipo de decisão muitas vezes não é do gerente de projeto e sim da alta administração, o QFD pode auxiliar nesta decisão fornecendo de forma estruturada uma comparação com o concorrente. O resultado desta decisão é representado na matriz simbolicamente por (produto da empresa). O resultado do exemplo é apresentado na figura 12.

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- Frutare da Kibon - Picolé de maracujá

Figura 12 – Matriz I – Avaliação competitiva dos requisitos do cliente (Benchmarking).

Etapa 9 – Avaliação competitiva técnica dos requisitos de projeto (Benchmarking). A questão é saber como estão os produtos concorrentes em relação aos requisitos de projeto, quais são seus valores. Nesta fase se obterem subsídios para a aplicação da engenharias reversa como meio para o processo decisório que vai estabelecer quais serão os valores meta dos requisitos de projeto. Verifique que este processo decisório envolve conhecimento técnico, diferente das decisões da etapa 8. Os conceitos da etapa 8 são repetidos nesta etapa, tendo como diferencial a preocupação com os requisitos técnicos. Qual é o produto de referência? Observe que também pode ser analisado existir mais de um produto. Vamos optar pelo frutare da Kibon. Como o “frutare da Kibon” é classificado em relação ao requisito de projeto “comprimento da embalagem”? Para obter esta resposta aplicam-se os conceitos da engenharia reversa. Qual o comprimento da embalagem do frutare? Basta medir a embalagem e obter a dimensão de 200 ± 1 mm. Para a definição deste requisito de projeto é necessário o conhecimento técnico para fornecer informações ao processo decisório do processo:

produtivo de embalagem que responda questões como: a embalagem é feita de forma automatizada, semi-automatizada ou manual? Os equipamentos de embalagem existentes na empresa aceitam regulagem? Qual é o limite desta regulagem em função do comprimento

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da embalagem? Qual o impacto nos custos se optarmos por um comprimento fora do limite do equipamento?

de aquisição são necessárias: quais são os fornecedores de embalagem de picolé? O comprimento das embalagens é padronizado? Qual o impacto nos custos se optarmos por um comprimento diferente do padronizado? Existe matéria prima de embalagem adquirida e/ou estocada que previa ser utilizada neste produto?

de logística: alterações no comprimento da embalagem podem afetar o armazenamento e transporte dos picolés? As embalagens de transporte são padronizadas? Qual o impacto de uma mudança de comprimento nas embalagens de transporte? Quais são os problemas que podem existir advindos das câmaras frias e dos frízeres existentes na empresa?

Observe que algumas poucas perguntas permitem reduzir os riscos inerentes ao projeto de um novo produto. Lembre-se de que as definições de projeto estabelecidas na etapa inicial, onde alterações podem ser realizadas com relativa facilidade, tem impacto em todas as outras etapas do projeto. No nosso caso após a participação dos especialistas optou-se em classificar o comprimento da embalagem do “frutare da Kibon” uma nota 4, numa escala de 1 (ruim) a 5 (excelente). Para o “frutare da Kibon” atribui-se um símbolo para sua posterior representação gráfica na matriz, no exemplo um . Após o preenchimento da avaliação do principal produto concorrente é necessário decidir como o produto que esta sendo desenvolvido se diferenciará do concorrente: em quais requisitos ele será melhor? Em quais será igual? Em quais será pior? É inviável muitas vezes buscar o ponto ótimo em todos os requisitos de projeto, existe uma solução de compromisso assumida ao longo do processo decisório (em inglês conhecida como trade off). Este tipo de decisão muitas vezes pode ser assumida pelo gerente de projeto com a aprovação da alta administração, o QFD pode auxiliar nesta decisão fornecendo de forma estruturada uma comparação com o concorrente. O resultado desta decisão é representado na matriz através de um símbolo que significa o produto da empresa, no nosso caso um . O resultado do exemplo é apresentado na figura 13.

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- Frutare da Kibon - Picolé de maracujá

Figura 13 – Matriz I – Avaliação competitiva dos requisitos de projeto

(Benchmarking). Observe na figura 13 que o requisito de projeto “especificações dos ingredientes” não foi realizado Esta foi uma decisão da equipe de projetos que por restrições de recursos (financeiras ou de tempo) preferiu não obter estes dados do produto de referência. Etapa 10 – Valores objetivo para os requisitos de projeto (metas). Os requisitos de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A decisão de quais serão os valores objetivos é fundamentada na avaliação competitiva dos requisitos técnicos. A existência de valores objetivo orienta qual deve ser o foco a equipe de projeto, são critérios de aceitação técnicos que definem se o requisito técnico atende ou não o escopo do projeto (figura 14).



da Qualidade

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Abrir a embalagem com facilidade 2 2 2 2 2 18 6 18 2

Gelado 5 2 2 2 15 15 45 45 5 5

Informações nutricionais 3 9 9 9 3 27 27 27 27


4 12 12 12 4 3 36 12 4

Facilidade de segurar com as mãos 3 3

Não enjoativo 3 9 27 9

Sabor 4 36 36 36

Saudável 3 3 27 27

Identificação visual da embalagem 2 6 6 2 18 18 18

Higiene 5 5 5 15 5

Aspecto visual agradável (sem embalagem) 2 2 18 18 18 18

Valores Objetivo


Excelente 5

4

3

2

Ruim 1

Importância Técnica Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50 806

Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100%



da Qualidade

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Gelado 5 2 2 2 15 15 45 45 5 5



4 12 12 12 4 3 36 12 4



Sabor 4 36 36 36

Saudável 3 3 27 27


Higiene 5 5 5 15 5


Valores Objetivo


Excelente 5

4

3

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Ruim 1


Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100%

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Figura 14 – Matriz I

Observe que os valores objetivo podem estabelecer um limite (máximo ou mínimo) ou serem posteriormente definidos através de aprovações posteriores (aprovação de Marketing – MKT).



da Qualidade

Imp

ort

ân

cia

Avaliação


da embalagem

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4 12 12 12 4 3 36 12 4



Sabor 4 36 36 36

Saudável 3 3 27 27


Higiene 5 5 5 15 5


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Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100%

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Com a conclusão da matriz I (casa da qualidade), a equipe de projeto precisa definir o projeto do produto, no caso o picolé de maracujá. Basicamente o picolé de maracujá é composto de três componentes: embalagem (produto e transporte), corpo do picolé e o palito. Qual destas partes é a mais importante? Quais são as principais especificações de projeto? A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter informações que auxiliem no processo decisório. A sistemática proposta pelo QFD é a elaboração da matriz de projeto (matriz II), que possui como entrada os requisitos de projeto e como saída as especificações de projeto. A figura 15 descreve a matriz de projeto.

Figura 15 – matriz de projeto As etapas para confecção da matriz II são: Etapa 1 – Definição dos requisitos de projeto. Devido à priorização realizada na matriz I, não é recomendado utilizar todos os requisitos de projeto na matriz II, assim faz-se necessário a sua priorização. O preenchimento da matriz II tem como entrada os requisitos de projeto previamente priorizados pela matriz I (saída da matriz I), que são: temperatura (147); especificação dos ingredientes (122); % ingredientes (117); e a norma do INMETRO de embalagens (87). Estes requisitos de projeto devem ser usados na matriz II. A equipe de projeto pode identificar outros requisitos que ela julga pertinente e também usá-los na matriz II. No nosso caso iremos incorporar o coeficiente térmico da embalagem, as cores da embalagem e o tempo de abertura da embalagem.

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Etapa 2 – Estabelecimento dos índices de importância (pesos) para os requisitos de projeto. Como na matriz I, para cada requisito de projeto torna-se necessário o estabelecimento de um peso (importância). O procedimento para o estabelecimento deste peso é realizado através de uma regra de três simples. No nosso caso o requisito de projeto de maior nota é a temperatura, com 147, assim este requisito terá 5 como valor de seu peso (importância). Os demais pesos são calculados através de uma regra de três (se 147 esta para 5, então 122 estará para X. O calculo fornece o valor de X como 4). Deve-se arredondar o calculo do peso para valores inteiros. Os resultados são descritos na figura 16. Etapa 3 – Estabelecimento das especificações de projeto. Consiste em estabelecer quais são as partes do produto (sistemas, sub-sistemas, partes e componentes), bem como seu respectivo desdobramento em especificações. Nesta etapa é preponderante conhecimento técnico, sendo necessário o envolvimento dos fornecedores. No nosso exemplo o produto é bastante simples e possui apenas três partes: embalagem (transporte e do picolé), palito e o corpo do picolé. A especificação destas partes foi realizada pela equipe e encontra-se descrita na figura 17. Etapa 4 – Calculo dos valores para as especificações de projeto. Os valores das especificações de projeto são calculados a través: da atribuição de uma nota ao valor da relação entre os requisitos de projeto e as especificações de projeto (fraco 1; médio 3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau de importância dos requisitos do projeto pela nota atribuída a relação; o somatório dos valores de cada célula da coluna dos requisitos de projeto perfazem o total de pontos obtidos pelo requisito (figura 17). Foi considerada uma relação “média” entre “temperatura” e “dimensões da embalagem de transporte”, a nota para uma relação “média" é “3”, como a importância para o requisito de projeto “temperatura” é “5”, assim o valor da célula é 15 (5 x 3), o mesmo raciocínio é utilizado para as demais células. Quando não existe relação à célula fica em branco. Após se estabelecer todas as relações soma-se o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto, no caso “15”, pois as demais células apresentam como valor de “zero” (estão vazias). A figura 17 apresenta o resultado destes cálculos. Etapa 5 – Valores objetivo para as especificações de projeto (metas). As especificações de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A decisão de quais serão os valores objetivos é fundamentada no conhecimento técnico dos envolvidos no projeto do produto, bem, como de outros processos da empresa. Os valores objetivo definem os critérios de aceitação técnicos (figura 17).

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Figura 16 – Matriz II – Projeto do produto

Especificações de projeto (COMOs)

Embalagem

Palito Corpo do picolé

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Características da Qualidade Requisitos de projeto (O QUEs)

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Temperatura

5 15 15 15 5 45 45 45 5 5 5 45 5 15 45

% Ingredientes 4 12 12 12 36 36 36 12

Especificação dos ingredientes 4 45 45 45 12 12 12 12

Norma o INMETRO de embalagens

3 9 27 9 9 9 9 3 27 9

Coeficiente térmico - embalagem

3 27 9 3 27 27

Cores da embalagem 2 18 18 2 18

Tempo de abertura 1 9 9 3

Valores Objetivo

ET

Ca

ixa

22

ET

Ca

ixa

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ET

Ca

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Taxa de Importância

Absoluta 15 15 15 5 45 81 54 81 19 14 14 3 126 57 57 57 53 63 48 108 930

Relativa (%) 2 2 2 1 5 9 6 9 2 2 2 0 14 6 6 6 6 7 5 12 100

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Analisando a matriz II verificamos que as principais especificações são o formato do picolé (126), Temperatura do picolé para consumo (108) e as dimensões da embalagem (81), temos como resultado a ordenação das especificações de projeto. Ë importante observar também que parte dos valores objetivos foram estabelecidos pelos fornecedores (por exemplo a essência, o açúcar, o palito) . Seria inviável para empresa possuir domínio tecnológico de toda sua cadeia de valor, a parceria com os fornecedores é imprescindível. É relevante saber selecionar os fornecedores, pois existe a necessidade que o fornecedor (terceiro) possua expertise (conhecimento técnico) de seus produtos. A participação dos fornecedores no PDP propicia economia de recursos e oportunidade de aprendizado pata equipe de projeto. Outros valores objetivos podem advir de padrões estabelecidos pela própria empresa. Por exemplo, o formato do corpo do picolé, as embalagens de transporte (ET, significa especificação técnica). Codificações normalmente são utilizadas pela empresa para facilitar o armazenamento e o acesso aos registros, no nosso exemplo o “formato do corpo do picolé” é descrito no registro: ‘001’ que é um código seqüencial, “P”significa projeto e “2008” o ano, “R00” significa que o registro não foi revisado, em caso de revisões estas seguem uma numeração seqüencial. Com a conclusão da matriz II (projeto do produto), a equipe de projeto precisa definir o processo de fabricação do produto, no caso o picolé de maracujá. Basicamente o processo de produção do picolé consiste em: selecionar fornecedores, comprar matéria prima; armazenar matéria prima; misturar ingredientes; colocar a mistura na forma e resfriar; retirar da forma e embalar manualmente; congelar os picolés; armazenar câmara fria; transporte e entrega. Qual destas etapas do processo é a mais critica? O que deve ser planejado para que o processo atenda as especificações de engenharia?

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Figura 17 – Matriz III – Processo

A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter informações que auxiliem no processo decisório. A sistemática proposta pelo QFD é a elaboração da matriz de processo (matriz III), que possui como entrada as especificações de projeto e como saída o planejamento do processo. A figura 18 descreve a matriz de processo. O procedimento para o preenchimento da matriz III segue as mesmas etapas das matrizes I e II, sendo o resultado apresentado na figura 18.

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Figura 18 – Matriz de Processo

A matriz III fornece várias informações que auxiliam no processo decisório da equipe. Verificamos que os principais processos ordenados são: seleção de fornecedores; comprar e receber ingredientes; e congelar os picolés.

Sel

ecio

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Etapas do processo (COMOs)

Especificações de projeto (O QUEs)

Imp

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Formato 5 45 45 45 15 45 15 15

Temperatura do picolé para consumo 4 12 12 36 36 36

Dimensões da embalagem (comprimento e largura)

3 27 27 27 9

Coeficiente de transferência de calor da embalagem

3 27 27 27 3 9 9 9

Temperatura no interior da caixa até o destino 2 18 18 18 2 18 18 18 18

Especificação essência 2 18 18 18 18

Especificação açúcar 2 18 18 18 18

Especificação água 2 18 18 18 18

% água 2 18 18 18

% açúcar 2 18 6 2

% essência 2 18

Valores Objetivo

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99

Capacidade do Processo (Cpk)

Carta de Controle da Qualidade

Manutenção Preventiva

Dispositivo a Prova de Falhas

Funcionário Qualificado

Instruções operacionais e/ou procedimentos

Necessidade de Treinamento

Registros (inspeções e testes)

Taxa de Importância Absoluta 171 126 126 59 54 45 81 54 128 78 78 1000

Relativa (%) 17 13 13 6 5 5 8 5 13 8 8 100

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Outras matrizes podem ser elaboradas, por exemplo, detalhamento das etapas dos processos para operações e qualificações de funcionários. As matrizes contribuem para o processo decisório oferecendo priorização e orientação dos padrões necessários para o desenvolvimento do produto. Akao preconiza que o processo de desenvolvimento de produtos tem como macro objetivos: redução de custos; aumento de confiabilidade; qualidade; e tecnologia. No nosso caso o desenvolvimento do picolé de maracujá tem como ênfase a qualidade. Para Akao as matrizes previstas no QFD são um meio que deve atender aos objetivos do projeto do novo produto, assim as matrizes que devem ser utilizadas são definidas pela equipe. O conjunto destas matrizes é definido por Akao como modelo conceitual. Para Akao cada PDP deve ter um modelo conceitual, sendo difícil estabelecer um modelo conceitual padronizado para todo PDP. O modelo conceitual utilizado para o desenvolvimento do picolé é composto de 3 matrizes, descritas na figura 19.

Figura 19 – Modelo conceitual do PDP picolé de maracujá

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V – MÉTODO PRÓ ATIVO

5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais

“UMA NOVA ERA PARA A QUALIDADE...”

Shigeru Mizuno As Empresas para se manterem competitivas no Mercado, precisavam: 1. Incorporar Inovações aos Produtos e Serviços oferecendo um Valor

adicional ao Cliente, indo além da satisfação de suas necessidades. 2. Desenvolver a capacidade de realizar negócios dentro de restrições

variadas, tais como o controle da poluição, a responsabilidade civil sobre danos causados por produtos, a limitação dos recursos naturais e da energia, o problema de custos, etc.

ONDE APLICAR?

Análise de Dados Verbais (Idéias, Opiniões, Fatos);

Explicitar relações de Causa/Efeito em Situações/Problemas;

Organizar e Sistematizar as informações;

Revelar as Oportunidades ou Problemas;

Processar os Dados Verbais ou Lingüísticos;

Estimular a Criatividade, a geração de Novas Idéias;

Permitir a Análise Multidimensional (consideração simultânea de vários Fatores Inter-Relacionados);

Acompanhar a Implementação de Atividades.

PRÉ-REQUISITOS PARA O USO Reunir as pessoas certas - Para o Trabalho em Equipe, com Responsabilidade

sobre o Processo, e imbuias de Autoridade para propor e implementar Soluções;

Acreditar que o Planejamento economiza tempo - Gasta-se mais tempo no Planejamento, porém economizando tempo na implementação;

Conhecimento e Disciplina na aplicação Treinamento. Valorizar as opiniões adversas - Mente aberta, livre de preconceitos e pré-

opiniões, na busca do consenso; Bom Senso - Saber quando usar e até onde ir.

ESTUDO DIRIGIDO 3

1. O problema a ser abordado é: “O que fazer ao ganhar na MEGA SENA”;

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2. Através de um Brainstorming a ser conduzido pelo orientador, serão levantadas as idéias sobre o problema;

3. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicará qual atividade será desenvolvida.

AS SETE NOVAS FERRAMENTAS GERENCIAIS 1. Diagrama de afinidade 2. Diagrama de relação 3. Diagrama de árvore 4. Diagrama de matriz 5. Diagrama da matriz de priorização 6. Diagrama PDPC

5.2 - Diagrama de afinidade

Agrupar por afinidade ou relação natural os vários conjuntos de dados

verbais levantados em torno de uma situação ou problema complexo, confuso ou novo.

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Como construir ?

Definir o tema - Escolha o TEMA a ser discutido;

Coletar os dados verbais - Levante as idéias sobre o assunto usando o “Brainstorming”, entrevistas, pesquisas de referências, etc, anotando cada uma delas em uma cartela do tipo “post-it”;

Transferir os dados para as cartelas - Os dados verbais coletados devem ser escritos de forma clara e com um único significado. Deve-se usar uma cartela para cada frase. Não utilizar frases e termos vagos ou abstratos.

Como coletar dados verbais?

Agrupar as Cartelas Espalhar as cartelas sobre a superfície de trabalho, de modo que todos possam lê-las sem dificuldade. Ao encontrar cartelas “similares”, deve-se colocá-las uma ao lado da outra, para que se formem grupos de cartelas afins. A afinidade que se busca detectar deve basear-se na intuição ou “feeling”, em vez da razão e da lógica.

Rotular os grupos de cartelas Os grupos de cartelas devem receber “rótulos” que descrevam sua afinidade. Estes rótulos devem ser propostos e escolhidos por consenso, em equipe, com um título que seja representativo.

Coleta de

Dados

Verbais

Exploração

Externa

Exploração

Interna Recordações

Pen

sam

en

tos

Op

iniõ

es

Fato

sBrainstorming

Individual

Individual

Em Grupo

Reflexões

Brainstorming

Observação

Direta

Pesquisa de

Literatura

Entrevistas

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Desenhar o Diagrama de Afinidade Após serem definidos os grupos de cartelas e seus rótulos, pode-se desenhar o

Diagrama de Afinidade.

5.3 - Diagrama de Relação

Mostra os diversos itens ou fatores relevantes em uma situação ou

problema complexo, indicando as relações lógicas entre os

mesmos através de setas.

Como construir?

Defina o tema a ser discutido Os participantes devem obter um entendimento comum e concordar com o

tema em torno do qual será construído o diagrama. O tema deve ser claramente expresso em uma frase.

Coleta de Dados Verbais Os dados iniciais para a construção do Diagrama de Relação podem vir de várias

fontes:

- Brainstorming - Diagrama de Afinidade - Diagrama de Causa-e-Efeito (Diagrama de Ishikawa)

Um Problema que

deve ser resolvido

a todo custo

É necessário muito

tempo para analisar a

raiz do Problema

Uma solução

fácil não é

encontrada

A participação de

muitas pessoas

promove entendimento

mútuo

Esses Problemas requerem a aplicação de um

Diagrama de Afinidade

Não utilize um Diagrama de Afinidade

para esses Problemas!

Problemas

Fáceis

Problemas que

requerem soluções

imediatas

O Diagrama de Afinidade

pode ser utilizado para

um problema que pode

ser resolvido por uma

uma única pessoa

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- Diagrama de Árvore

Seleção das Cartelas Espalhar as Cartelas sobre a superfície de trabalho a fim de que possa ser feita a seleção das Idéias geradas. Deve-se descartar as idéias repetidas (que tenham o mesmo conteúdo) e também as idéias absurdas.

Traçado das Setas Escolher a primeira cartela, colocando-a sobre a superfície de trabalho. Deve-se tentar estabelecer a relação de causa e efeito entre esta cartela e as demais.

Ao identificar uma “cartela-efeito” em relação à primeira,

coloque-as próximas e trace uma seta da “cartela-causa” para

“cartela-efeito”. Setas com duplo sentido devem ser evitadas.

Quando existir mútua relação de Causa-e-Efeito decida pela

cartela que tem mais influência como “causa” e trace a seta

partindo dela.

Desenhar o Diagrama de Relação Repete-se o procedimento anterior até que todas as cartelas tenham se relacionado com as outras e que todas as setas tenham sido traçadas.

Revisão do Diagrama de Relação Após a montagem do diagrama, deve-se revisá-lo, fazendo as alterações que forem necessárias.

Seleção dos Itens críticos Para selecionar os fatores críticos para a situação ou problema discutido basta verificar aqueles com maior número de setas saindo (Causa Principal) ou como maior número de setas entrando (Efeito Principal).

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5.4 - Diagrama de Árvore

A partir de um objetivo primário, mostra o encadeamento de todos os objetivos

secundários e meios para atingí-los, em grau crescente de detalhamento.

Como construir?

Estabelecer o objetivo principal Indique com clareza nos cartões o objetivo principal a ser alcançado em linguagem simples, como “fazer X para obter Y”. A frase ou expressão deve ser simples, direta e de fácil entendimento.

Descrever os meios Listar os meios ou tarefas a serem executadas para atingir este objetivo

principal.

Estabelecer os objetivos secundários Transformar cada meio estabelecido em um objetivo secundário. A partir desta transformação, liste os meios necessários para alcançar cada um dos objetivos secundários.

Construir o Diagrama de Árvore Organizar os meios e tarefas selecionadas, iniciando pelo objetivo principal, perguntando:

“O que desejamos alcançar?” (O QUE?)

A resposta deve ser o OBJETIVO PRINCIPAL.

Então para o objetivo principal, perguntamos:

“Considerando este objetivo como principal, como faremos para atingí-lo?”. (COMO?)

As respostas serão os MEIOS.

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A seguir, repetimos este processo para todos os meios

selecionados, considerando-os como objetivos

secundários. Podem surgir novas idéias.

5.5 - Diagrama de Matriz

Estimula o pensamento multidimensional através da investigação sistemática das

relações entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Permite indicar não apenas a

presença, mas também a intensidade das relações entre os fatores analisados.

O que?

O que?

O que?

Como?

Como?

Como?

a1

b5b4b3b2b1 b6

a2

a3

a4

a5

a6

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5.6 - Diagrama de Matriz de Priorização

Fornece um método racional de focalizar a atenção do grupo sobre as opções mais

importantes, antes de se partir para o planejamento detalhado das atividades. Permite

estabelecer uma classificação numérica de prioridades entre um dado conjunto de

opções.

Quando usar?

Existem muitos itens-chave e as opções a serem atacadas têm de ser selecionadas;

Existe discordância quanto à importância relativa entre as opções;

Existem limitações de recursos, tais como Tempo, Dinheiro e Pessoal, obrigando a selecionar apenas algumas opções;

As opções disponíveis têm muitas inter-relações, tornando difícil a identificação das mais importantes.

Método de Priorização por Causa e Efeito

Utilizado quando a seleção ou priorização das diversas opções é baseada na existência e na intensidade das relações de causa-e-efeito entre elas.

Construir a Matriz de Opções Listar as opções nas linhas numerando-as na

seqüência. As colunas correspondem às mesmas opções,

pois elas serão comparadas entre si.

Comparar cada opção com as demais Cada opção deverá ser comparada com as demais, procurando-se verificar se existem relações de causa-e-efeito entre elas. Além disso, procura-se avaliar a intensidade das relações.

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Para a medição da intensidade da relação, devem ser usados os seguintes símbolos e pontuações:

Deve-se fazer as seguintes perguntas:

A Opção “X” causa ou influencia a opção “Y”? Detectando a relação, desenha-se uma seta na

célula correspondente da matriz, no sentido da opção

“causa” para a opção “efeito”. Ao marcar a relação, deve-

se imediatamente marcar também a “imagem espelhada”

da seta e do símbolo na “contra-célula” correspondente.

Se existe a relação, qual a sua intensidade?

Totalizar os Graus de Relação Estabelecidas todas as relações, devem ser

quantificadas suas intensidades. Para isso basta somar os

pontos correspondentes aos símbolos. Finalmente, a partir

das informações levantadas, procura-se identificar as

opções prioritárias.

5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart

É uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possíveis para se

alcançar um objetivo, mostrando os problemas e as medidas que devem ser tomadas,

caso estes ocorram. O resultado é a definição do melhor caminho para se alcançar um

resultado desejado.

Principais aspectos do PDPC:

Atingir os objetivos através do julgamento correto e da perfeição do plano: Os

objetivos vão

sendo atingidos

à medida que os

problemas

decorrentes da

Relação Forte

Relação Neutra

Relação Fraca 1

3

9

SignificadoSímbolos Pontuação

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execução do plano vão sendo solucionados de forma

adequada (PDPC tipo Desenvolvimento Seqüencial);

Traçar uma estratégia para evitar situações graves: Em casos graves, impede-se que a situação se

torne realidade, prevendo sob vários ângulos, as possíveis

tendências negativas que o fato poderá tomar (PDPC tipo

Ligações Obrigatórias).

Construção do Diagrama PDPC

Etapa 1: Definir o ponto de partida e de chegada Ao decidí-los, cercar os Pontos de Partida e de Chegada posicionando-os nas partes

superior e inferior de uma folha grande, respectivamente.

Etapa 2: Traçar um Plano otimista Um plano otimista deve ser traçado idealizando os

itens de execução, a fim de alcançar o ponto de chegada,

considerando os casos em que os resultados serão

favoráveis.

Etapa 3: Pensar sobre os fatos que se imagina que não darão certo Raciocinar sob diversos ângulos imaginando os casos que poderão conduzir aos

resultados desfavoráveis.

Etapa 4: Montar um plano antes de iniciar a execução Acrescentar outros itens de execução, não abandonando os resultados negativos da

etapa 3.

Etapa 5: Desenvolver as seqüências do Plano Entrar na fase de execução do plano e, à medida que o processo se desenvolve, os

resultados aparecem e as situações se definem.

As incertezas devem ser assinaladas (?).

5.9 - Visão geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais

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Processo de Solução de Problemas

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As causas do Problema não sãoconhecidas

Indica o Problema

O Problema foi localizado e uma meta estabelecida

Indica as causas

Causas encontradas. As medidas ainda não foram implementadas

Desdobramento das Medidas

DIAGRAMA DE

AFINIDADE

DIAGRAMA DE

RELAÇÃO

DIAGRAMA DE

ÁRVORE

CRONOGRAMAAÇÃO

Estrutura os elementosdo Problema

DIAGRAMA DE

ÁRVORE

Para localizar o Problema

DIAGRAMA DE

RELAÇÃO

O relacionamento causa e efeito nãoé conhecido

Relaciona Causa e Efeitos

DIAGRAMA DE

MATRIZ

DIAGRAMA DE

RELAÇÃO

Indica a estrutura do Problema

Desenvolve os Meios

PDPC

Problema resolvido

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