PIN Apostila de Gestão Empresarial -...

FGV Management

MBA de Gestão Empresarial

PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS

Prof. Adilson [email protected]

Trabalho de conclusão de curso do“MBA DE GESTÃO EMPRESARIAL”.

RealizaçãoFundação Getulio VargasFGV Management

Todos os direitos reservados à Fundação Getulio Vargas

PIN – Projeto Integrado de Negócios. Rio de Janeiro: FGV Consulting, 2005 – MBA de Gestão Empresarial.56p.

Bibliografia

1. Projeto de negócio 2. Plano Estratégico 3.Plano de Marketing 4. Análise de projeto 5. Estrutura Organizacional I Título

iii

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................................. 5

1.1 EMENTA...................................................................................................................................51.2 CARGA HORÁRIA TOTAL.........................................................................................................51.3 OBJETIVOS...............................................................................................................................51.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO..................................................................................................61.5 METODOLOGIA........................................................................................................................61.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO.....................................................................................................81.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA..............................................................................................9CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR..................................................................................10

2. O QUE É O PIN ..................................................................................................................... 11

2.1 DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DO PIN.........................................................................................112.2 AS MATÉRIAS INTERLIGADAS: O EIXO TRANSDISCIPLINAR DO PIN...................................132.3 ESTRUTURA DO PIN..............................................................................................................15

TEMPLATE PARA ELABORAÇÃO DO PIN: ....................................................................... 16

RESUMO EXECUTIVO .............................................................................................................. I

SUMÁRIO .................................................................................................................................... II

ANEXO I - UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA ALTERNATIVA PARA AS EMPRESAS DE CONSULTORIA DE ENGENHARIA NO BRASIL .............................. XIX

ANEXO II – NÃO ME OFEREÇA COISAS ................................................................... XXXII

ANEXO III - Slides ................................................................................................................ xxxiii

iii

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EmentaDesenvolvimento do trabalho de conclusão de curso (TCC), realizado em grupos. O projeto de negócio: o ramo e as atividades da empresa; o estudo de mercado; a análise estratégica; o plano de marketing; a análise econômico-financeira; a estrutura organizacional e os elementos de “benchmarks” e motivadores.

1.2 Carga horária total48 horas aula

1.3 ObjetivosO PIN (Projeto Integrado de Negócio) foi elaborado ESPECIFICAMENTE PARA O MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL, com objetivo de integrar ao máximo as disciplinas lecionadas durante o curso. Busca-se, dessa forma, fugir ao chamado “culto à fragmentação”, onde o aluno é exposto a várias matérias de Management geral sem compreender que há um eixo de ligação entre as disciplinas. Isto é, de que Management é uma única ciência com diferentes facetas que o PIN (Projeto Integrado de Negócio) procura ligar e conectar, de modo a que o aluno adquira um pensamento sistêmico em Gestão Empresarial.

Como objetivos secundários, mas não menos importantes, do PIN estão:

a necessidade de desenvolver habilidades inerentes ao trabalho em time (team work) para geração do Projeto Integrado de Negócio – PIN;

a formalização documental de parte substancial dos assuntos tratados em aula, visando posterior consulta pelos alunos, após o término do MBA;

a necessidade de desenvolver a habilidade da “escrita gerencial”, através da apresentação de um projeto formal;

PIN – Projeto Integrado de Negócios

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a necessidade de desenvolver a habilidade da apresentação em público, através de defesa oral em classe do Projeto, por toda a turma;

a possibilidade de trazer para a realidade, de forma integrada, os conceitos teóricos desenvolvidos ao longo do curso.

1.4 Conteúdo ProgramáticoO Programa do PIN é o somatório de todo o programa do MBA em Gestão Empresarial.

1.5 MetodologiaO PIN (Projeto Integrado de Negócio) deverá ser desenvolvido em grupo de 5 (cinco) pessoas. (determinação do MEC). É vedada a hipótese do trabalho ser desenvolvido individualmente, já que parte do seu ganho é decorrente da interação e negociação entre as partes.

O Projeto é desenvolvido durante o MBA. São alocadas ao PIN (Projeto Integrado de Negócio), 48 (quarenta e oito) horas/aula, assim distribuídas em três encontros presencias de 36 hs e 12 hs de apoio pela internet.

PIN 1: 12 horas/aula

Nesse primeiro encontro é apresentado o Projeto Integrado de Negócio, o processo de trabalho a ele associado, e os critérios de avaliação final. Esse momento se dá, normalmente, entre a cadeira de Estratégia de Empresas e a quinta disciplina do curso.


Nesse encontro, já na metade final do MBA, o Professor acompanha os grupos no seu Projeto, de modo a avaliar o andamento do processo de trabalho, para, eventualmente, redirecionar alguma equipe na sua trajetória.

Cada grupo faz apresentação pública do tema escolhido e apresenta suas principais dúvidas, de modo a socializar o conhecimento e dirimir as dúvidas comuns.

A logística do encontro segue o seguinte fluxo, num total de 50 minutos/grupo:


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1. Apresentação da situação do projeto pelos grupos, na forma a seguir apresentada:Tempo: até 35 min

- o que foi feito (de 15 a 20 min);- que dificuldades foram encontradas (5 min);- o que pretende fazer e que dificuldades consegue vislumbrar à frente (10 min).

2. Participação da Turma na apresentação do grupoTempo: 10 min

- A turma ajuda o grupo com idéias acerca do que pode ser melhorado no que já foi feito e de como os obstáculos futuros poderão ser solucionados.

3. Observações do ProfessorTempo: 5 min

As apresentações devem ser feitas usando-se recursos didáticos tais como: PC, canhão de projeção, PowerPoint, retro-projetor, flip-chart etc.


Ao final do curso, cada grupo deverá fazer uma apresentação pública do seu trabalho, de cerca de 30 (trinta) minutos, para a turma e o Professor, seguida de 10 (dez) minutos de perguntas do Professor que qualquer elemento do grupo, aleatoriamente escolhido, deve ser capaz de responder individualmente. Os demais alunos da classe podem também fazer perguntas ao grupo em questão.

TUTORIA À DISTÂNCIA (TD): 12 horas/aula

Após o primeiro encontro, os grupos são acompanhados à distância pelo Professor. Assim, o grupo tem oportunidade de tirar dúvidas a qualquer momento. Para tal, o grupo se comunica com o Professor por e-mail, colocando sempre campo “assunto” da mensagem: PIN <CIDADE> <TURMA N>.

Em casos excepcionais, o Professor atende o grupo por telefone, em sistema de help-desk.


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A Figura 1 a seguir apresenta a Metodologia de Trabalho:


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1.6 Critérios de avaliaçãoO seguinte critério de avaliação é usado para o Projeto Integrado de Negócio (PIN):

O Grupo deverá ao final ter obtido, no mínimo, grau igual a 7 (sete) para ser considerado aprovado por nota no PIN.

O Grupo deverá ter 75% de presença, no mínimo, no total das aulas presenciais do PIN para poder ser considerado aprovado por freqüência no Projeto Integrado de Negócio.

A composição da nota é feita da seguinte forma:

- 40% da nota: composta pela avaliação da apresentação do grupo no

segundo encontra com a turma (PIN2);

- 20% da nota: composta pela defesa final (PIN3);

- 40% da nota: avaliação do Projeto propriamente dito (trabalho escrito).

Uma única nota é conferida a toda o grupo.

Caso o grupo não seja aprovado (nota menor que 7), terá um prazo determinado para reapresentar o Projeto modificado, segundo as observações fornecidas pelo Professor. Nesse caso, a avaliação passa a ser composta apenas pela nota do Projeto Final escrito, sem defesa oral, não podendo o mesmo receber nota maior do que 7 (sete).


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1.7 Bibliografia RecomendadaA bibliografia é aquela recomendada pelas demais disciplinas do curso. No entanto

podemos sugerir algumas consultas:

AMBROSIO, Vicente. Plano de Marketing Passo a Passo - Serviços. Rio de Janeiro: R&A Editores, 2002.

ANSOFF, Igor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1991.

CAPRA, Fritjof. O ponto de Mutação – a ciência, a sociedade e a cultura emergente. São Paulo: Editora Cultrix, 1982.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo - transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

GIGLIO, Ernesto M. O Comportamento do Consumidor. São Paulo: Pioneira – Thomson Learning, 2002.

HAMMER, Michael. A Agenda – o que as empresas devem fazer para dominar esta década. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KOTLER, Phillip. Administração de Marketing. São Paulo: Editora Atlas, 1994

MC DANIEL, Carl e GATES, Roger - Pesquisa de Marketing. São Paulo: Thomson Learnig, 2003.

NADLER, D. A., GERSTEIN, M. S. e SHAW, R. B. Arquitetura Organizacional – a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

REA, Louis M. e PARKER, Richard A. - Metodologia de Pesquisa - do planejamento à execução. São Paulo: Pioneira, 2002.

SENGE, Peter M. – A Quinta Disciplina – arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 1998.

WILLIAMS, Robin - Design Para Quem Não É Designer. São Paulo: Callis Editora, 1995.


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Curriculum resumido do professorAdilson Carlos Yoshikuni é Mestre em Controladoria Estratégica pela PUC-SP, Pós-Graduado em MBA Executivo Internacional pela FGV e UCI, Pós-Graduado em Administração Industrial pela Fundação Vanzolini e USP, Graduado em Ciência da Computação e Análise de Sistema pela UNIP. Possui mais de 23 anos de experiência profissional dedicados a segmento industrial e consultoria de negócios, processos e tecnologia da informação. Atualmente é sócio diretor da ACY – Consultoria e Treinamento em Gestão Empresarial. Empresas que prestou(a) serviços de amplitude estratégica e tática: Petrobras, Transpetro, Embraer, Vivo, Valesul, Brasiltelecom, Grupo Empreza, Mc Donalds, Alcoa, Saraiva, C&A, Grupo Votorantim, Randon, MRS, MBR, Caemi, Tectoy, Noritsu, Scania, Carrefour, J&J, Bertim, Anglogold, Angloamerican, FCC, Bematech, Grupo Inepar, Brasken, entre outras empresas.


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2. O QUE É O PIN

2.1 Definição e objetivos do PINO PIN – Projeto Integrado de Negócio é o trabalho de final de curso para o MBA de Gestão Empresarial da FGV que visa, através da integração de várias disciplinas, desenvolver um Projeto para desenvolvimento e implantação de um novo negócio.

Esse novo negócio pode variar desde a criação de uma nova Área Estratégica de Negócios (SBA – Strategic Business Area) dentro de uma Firma, até a uma empresa nova a ser totalmente construída. A palavra NOVA, portanto, é fundamental nesse projeto.

Não se trata de um Plano Estratégico para ampliar ou reestruturar uma unidade de negócio JÁ EXISTENTE dentro de uma Firma nem, tampouco, de um Plano de Negócios Formal (Business Plan), já que em ambos os casos, uma integração mais ampla entre as disciplinas não seria possível.

Por quê essas restrições?

No primeiro caso – Expansão ou Reestruturação de uma unidade já existente – a avaliação dos resultados financeiros derivados da implantação do Plano é complexa e trabalhosa, visto que a unidade de negócios já tem seu resultado financeiro consolidado, sofrendo de um efeito inercial (i.e., ela gera resultados, com ou sem o PIN). Assim, ter-se-ia que analisar os resultados econômico-financeiros derivados TÃO SOMENTE DA INTRODUÇÃO DO PIN (análise incremental). Isso pode ser feito através da diferença entre os Demonstrativos Financeiros obtidos sem a Estratégia e com a Estratégia adotada. Ainda assim, há uma forte hipótese em jogo: a de que os resultados oriundos de Estratégias passadas se manteriam constantes ao longo do tempo ou cessariam de influenciar a empresa, o que nem sempre é verdade. Além disso, a arquitetura e cultura organizacional já estão estabelecidas, dificultando, em muito, a implantação adequada do PIN.

No segundo caso – Plano de Negócios Formal – o PIN (Projeto Integrado de Negócio) acabaria por se focalizar demasiado em Plano de Marketing, Mídia e, principalmente, Projeções Financeiras já que, nesse caso, há que se convencer o investidor (seja um capitalista de risco ou o board da empresa) a investir no negócio. Os Planos de Negócio tradicionais não se preocupam, em profundidade, em COMO implantar o que está descrito no papel.


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Como mostra a Matriz de Crescimento desenvolvida por H. I. Ansoff (ver figura 2), uma empresa pode crescer de várias formas, incluindo a possibilidade dela surgir a partir de uma simples idéia empreendedora.

SEGMENTAÇÃO MERCADO-PRODUTO&

ESTRATÉGIAS DE ALTERNATIVAS DE CRESCIMENTO

EXISTENTE

NOVO

EXISTENTE NOVO

1- Penetração no Mercado 2- Desenvolvimento de Mercado

3- Desenvolvimento de Produto 4- Diversificação

Mercado

Produto

(H.I.Ansoff, 1965)

Figura 2 – Matriz de Crescimento

Com exceção do quadrante 1 – PRODUTO E MERCADO EXISTENTES -, onde a palavra NOVA não tem sentido, os grupos podem escolher qualquer um dos demais quadrantes.

No Quadrante 2, a Empresa já tem o PRODUTO/SERVIÇO mas tem que desenvolver o MERCADO para os mesmos. Esse desenvolvimento pode se dar através da expansão geográfica da empresa (SBA Geográfica) e/ou através de convencimento do potencial mercado de que seu produto/serviço lhe atende às necessidades e pode ser consumido.

Exemplos:a) uma empresa de sapatos que atua no Brasil e que resolve criar uma unidade na

Argentina;b) o produtor de determinada liga metálica que poderia ser usada na fabricação de

um certo produto, mas cujos fabricantes deste produto desconhecem essa potencialidade, levando a empresa em questão a ter que desenvolver esse mercado consumidor.

No Quadrante 3, a empresa sabe que existe mercado consumidor já estabelecido para determinado produto/serviço que ela ainda não oferece, tendo que desenvolvê-lo.

Exemplos:


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a) empresa fabricante estabelecida de aparelhos de vídeo-cassete, que desenvolve unidade de negócio para aparelhos de DVD, os quais já são comercializados em larga escala por outras empresas.

b) Montblanc que, além de canetas, passou a produzir relógios, óculos etc. para o mercado que já consumia a sua marca (brand name).

O Quadrante 4 configura o exemplo típico de um NOVO negócio stricto-sensu, tanto porque a empresa não possui o PRODUTO/SERVIÇO a oferecer, como tampouco atua no MERCADO que, muitas das vezes, sequer existe ainda (o caso de maior risco). Para o grupo, nada existe a priori. Trata-se de um empreendimento completamente NOVO, que tanto pode configurar uma DIVERSIFICAÇÃO da firma (relacionada ou não relacionada), com a criação de uma nova SBA (Strategic Business Area); um spin-off a partir de empresa existente, com o estabelecimento de uma EMPRESA COMPLETAMENTE NOVA (start-up); ou uma empresa surgindo do nada, a partir da idéia de empreendedores (venture).

Exemplos:a) criação, por empreendedores, de um negócio voltado ao treinamento corporativo

à distância baseado na Internet (venture).b) a criação da Área de Negócios LOGÍSTICA pela Companhia Vale do Rio Doce

(CVRD), que mais tarde poderá se transformar numa empresa independente (spin-off).

c) criação da LUCENT Technologies a partir de um spin-off da AT&T.

Assim, o PIN (Projeto Integrado de Negócio) foi elaborado ESPECIFICAMENTE PARA O MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL, com objetivo de integrar ao máximo as disciplinas lecionadas durante o curso. Busca-se, dessa forma, fugir ao chamado “culto à fragmentação”, onde o aluno é exposto a várias matérias de Management geral sem compreender que há um eixo de ligação entre as disciplinas. Isto é, de que Management é apenas uma única ciência com diferentes facetas que o PIN (Projeto Integrado de Negócio) procura ligar e conectar, de modo a que o aluno adquira um pensamento sistêmico em Gestão Empresarial.

Sabendo desenvolver um PIN (Projeto Integrado de Negócio), o aluno certamente será tanto capaz de elaborar – como subconjuntos –, um Plano de Negócios Formal (Business Plan) e/ou um Plano Estratégico para ampliação/renovação/criação de uma nova área estratégica de negócios (SBA – Strategic Business Área).

2.2 As matérias interligadas: o eixo transdisciplinar do PINO PIN (Projeto Integrado de Negócio) tem como seu eixo condutor, a visão estratégica do negócio e, portanto, a cadeira de Estratégia de Empresas como seu fundamento. Assim, da mesma forma que a Estratégia de Empresas, o PIN se divide em CONTÉUDO e PROCESSO. O CONTÉUDO refere-se a o quê será escrito no Projeto;


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já o PROCESSO preocupa-se em como o Projeto foi elaborado pelo grupo e como será implantado, com sucesso.

Da mesma forma, embora a maior parte das disciplinas seja necessária para o CONTÉUDO do Projeto Integrado de Negócio, outras são necessárias para o seu PROCESSO de formação.

A figura 3 a seguir demonstra a integração entre as matérias no PIN, assim como sua distribuição segundo o CONTEÚDO e o PROCESSO de elaboração do Projeto Integrado de Negócio.

Figura 3 – A Taxonomia do PIN (Projeto Integrado de Negócio)


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2.3 Estrutura do PIN

A seguir, é apresentado um template para elaboração do PIN (Projeto Integrado de Negócio). Naturalmente, essa metodologia pode e deve ser adaptada pelo grupo ao seu tema específico de trabalho. Não se trata de uma “camisa-de-força” a ser rigidamente seguida, mas de sugestões que permitam ao grupo desenvolver o Projeto com segurança e conforto. O grupo pode/deve sempre contribuir para o enriquecimento do seu Projeto.


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TEMPLATE PARA ELABORAÇÃO DO PIN:

FGV Management

MBA de Gestão Empresarial

PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS

<Nome da Empresa>

Equipe de Projeto:<Nome> - <Nome> - <Nome> - <Nome> - <Nome> -

Trabalho de conclusão de curso do“MBA DE GESTÃO EMPRESARIAL”.

Prof. Adilson Yoshikuni

NOME DA CIDADEMês / ano

Sumário executivo ou Resumo executivo

A partir daqui o grupo deve desenvolver o texto do seu trabalho, utilizando as formatações deste modelo. O texto deve ser de autoria do grupo. Pode mencionar outros autores, sempre lhes dando o crédito.

O resumo executivo do projeto descreve de forma sucinta o tema do trabalho e a motivação para a sua escolha, bem como os objetivos e as principais conclusões. É uma visão geral do trabalho e não deve ocupar mais do que uma página. Deve ser escrito ao final do trabalho.

i

Sumário

A VISÃO DO NEGÓCIO ......................................................................................................... I

B MISSÃO DO NEGÓCIO ...................................................................................................... I

C ESBOÇO DO CORE BUSINESS ......................................................................................... I

D DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ............................................................................................ II

E ANÁLISE DA AMBIÊNCIA EXTERNA ........................................................................ III

F ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................................ III

G ANÁLISE DOS CONSUMIDORES ................................................................................. VI

H ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ................................................................................. VII

I ANÁLISE DA AMBIÊNCIA INTERNA ........................................................................ VIII

J ANÁLISE DE SWOT – FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS . ...... VIII

K DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS ............................................................................................ X

L AÇÕES ESTRATÉGICAS ................................................................................................ XI

M PROJEÇÕES FINANCEIRAS ....................................................................................... XII

N MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO .............................................................. XV

O MODELO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................ XVI

P ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ XVI

Q FILOSOFIA CORPORATIVA .................................................................................... XVII

R APÊNDICES E ANEXOS ............................................................................................ XVIII

S Bibliografia ......................................................................................................................... xviii

ii

Introdução

O capitulo de introdução tem como objetivo descrever quais as justificativas que levaram ao desenvolvimento do plano deste empreendimento. Portanto deverá apoiar-se em pesquisas e tendências “reais”(citar fonte) que possibilitaram a junção da(s) oportunidade(s) com a idéia do negócio

Adicionar informações dos participantes do grupo, formação da equipe, papeis, vocação e diferencial relevante para o desenvolvimento do trabalho.

A introdução proverá uma visão esquemática da obra como todo, que consiste em demonstrar para o leitor uma noção ampla dos capítulos e seus principais objetivos.

Apresento, aqui, algumas frases que podem ajudar, para iniciar a introdução. Não tome estas frases como receita infalível. Antes de usá-las, analise bem o tema, planeje incansavelmente o desenvolvimento, use sua inteligência, para ter certeza daquilo que será incluso em trabalho. Só depois disso, use estas frases:

É de conhecimento geral que ...

Todos sabem que, em nosso país, há tempos, observa- se ...

Nesse caso, utilizei circunstância de lugar (em nosso país) e de tempo (há tempos). Isso é só para mostrar que é possível acrescentar circunstância divesas na introdução, não necessariamente estas que aqui estão. Outro elemento com o qual se deve tomar muito cuidado é o pronome se. Nesse caso, ele é partícula apassivadora, portanto o verbo deverá concordar com o elemento que vier à frente (sing. ou pl.)

Cogita-se, com muita freqüência, de ...

O mesmo raciocínio da anterior, agora com a circunstância de modo (com muita freqüência).

Muito se tem discutido, recentemente, acerca de ...

Muito se debate, hoje em dia, ...

Partícula apassivadora novamente. Cuidado com a concordância.

O (A) ..... é de fundamental importância em ....

É de fundamental importância o (a) ....

iii

É indiscutível que ... / É inegável que ...

Muito se discute a importância de ...

Comenta-se, com freqüência, a respeito de ...

Não raro, toma-se conhecimento, por meio de ..., de

Apesar de muitos acreditarem que .... (refutação)

Ao contrário do que muitos acreditam ... (refutação)

Pode-se afirmar que, em razão de ...( devido a, pelo ) ...

Ao fazer uma análise da sociedade, busca-se descobrir as causas de ....

Talvez seja difícil dizer o motivo pelo qual ...

Ao analisar o (a, os, as) ... , é possível conhecer o (a, os, as) .... , pois ...

iv

A Visão do negócio

O sonho que se pretende alcançar, isto é, em poucas linhas o grupo deve mostrar o que almeja que o Negócio venha a ser.

B Missão do negócio

Nesse item o grupo deve descrever claramente “ QUAL A RAZÃO DA EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO”. Baseado nos seguintes componentes ou na combinação deles:

• Mercado consumidor

• Produto e serviço

• Domínio geográfico

• Tecnologia

• Preocupação com a sobrevivência

• Filosofia

• Conceito próprio

• Preocupação com a imagem pública

Título do trabalho

i

C Esboço do CORE BUSINESS

Esta é a seção do plano na qual você apresenta informações sobre o empreendimento. Enfatize as características únicas de seu produto ou serviço e diga como você pode beneficiar o cliente. A descrição legal da empresa deve conter os seguintes componentes:

Nome da empresa: O nome da empresa deve estar registrado legalmente antes da abertura do negócio.

Tipo de empresa e enquadramento: micro, pequena ou média empresa, sociedade anônima, companhia limitada, corporação etc. Cada tipo tem diferentes vantagens e desvantagens em relação à legislação (impostos, financiamentos, obrigações etc.) e também em relação ao ambiente externo (bancos, fornecedores etc.).

Descrever a amplitude do negócio de forma que a organização irá satisfazer as necessidades e desejos do seu publico alvo com os seus bens e serviços.

Qual a amplitude de atuação do negócio

Qual a principal necessidade que a empresa irá atender?

Qual o principal benefício?

Qual a vocação da organização, ou seja, o que levou a empresa a definir por este negócio.

Descrever o negócio em termos gerais, as suas características, o seu produto ou serviços, a principal necessidade atendida e a sua Vantagem Competitiva Sustentável (VCS)

D Descrição do negócio

O Grupo deve descrever em profundidade as características do Negócio escolhido, assim como detalhar e desenhar a Cadeia de Valores do mesmo (Value Chain), descrevendo as Atividades Primárias e as de Suporte do Negócio. A figura 1 a seguir apresenta a Cadeia de Valores padrão, devendo a mesma ser adaptada para o tipo de Negócio escolhido pelo grupo.

Título do trabalho

ii

CADEIA DE VALORES (Value Chain)Porter M. (1985) - Harvard Business School

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Suprimentos

Ativ.deSuporte

Logística deRecebimento

Operações Logística de Distribuição

Marketing eVendas

Serviço

Atividades Primárias

Margem

Margem

Figura 1 – Cadeia de Valores do Negócio

Além disso, o grupo deve definir, de forma clara, quais são os FCS (Fatores Críticos de Sucesso) para o Negócio escolhido.

E Análise da ambiência externa

A Análise da Ambiência Externa deve considerar os fatores que afetam toda a organização, oriundos do ambiente econômico, legal regulatório, ecológico, tecnológico, social, energético e político. Através das tendências esses fatores influenciam toda a empresa dentro do seu segmento em questão, que através da análise de conteúdo poderá mapear as OPORTUNIDADES e AMEAÇAS.

De modo geral, é pequena a influência que um Negócio pode exercer sobre essas forças. O ideal é tirar-se vantagem das OPORTUNIDADES e evitar ou proteger-se das AMEAÇAS.

As forças Demográficas poderiam ser também consideradas, se a análise tivesse um horizonte de muito longo prazo, já que as mesmas influenciam a Demanda por

Título do trabalho

iii

produtos/serviços, embora levem tempo para serem modificadas. Assim, sugere-se – em tese - que essas forças não sejam levadas em conta nesse trabalho.

Os fatores oriundos do ambiente externo devem ser adaptados a cada Negócio. Há certamente Negócios, por exemplo, que sofrem muito pouca ou quase nenhuma influência de alguns desses fatores.

F Análise de mercado

Os seguintes levantamentos deverão ser feitos nesse item, pelo grupo, de acordo com o tema escolhido:

1. Tamanho Atual do Mercado;

2. Evolução Histórica do Mercado.

As Projeções Futuras para o Mercado serão feitas no item K (DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS).

A seguir, o grupo deverá analisar a Atratividade da Indústria do Negócio escolhido, através do Modelo das 5 Forças de Porter, englobando:

- Ameaça de Novos Entrantes;

- Poder de Barganha dos Fornecedores;

- Poder de Barganha dos Compradores;

- Ameaça de Substitutos;

- Rivalidade da Competição.

O Nível da Barreira para Saída deverá ser também analisado.

Para essa análise, o grupo já deve se considerar DENTRO da Indústria, e analisá-la a partir desse ponto de vista.

Título do trabalho

iv

Após a Análise das Barreiras de Entrada e Saída do Negócio dentro da Indústria, o grupo pode antever a Lucratividade/Estabilidade do Negócio escolhido, através da Matriz de Porter detalhada na figura 2, de modo a poder mostrar em que quadrante o seu Negócio se encontra e verificar, ao final do projeto, nas Projeções Financeiras, se tal previsão realmente procede.

Figura 2 – Lucratividade/Estabilidade do Negócio

Título do trabalho

v

A partir daí, deve ser apresentado o diagrama a seguir (Figura 3), indicando para cada Força seu grau de atratividade para a Indústria (ATRATIVIDADE BOA, MÉDIA ou RUIM).

Figura 3– Análise da Atratividade da Indústria (Modelo de PORTER)

Paralelamente, a tabela de influência das Forças (Tabela 1) deve ser também apresentada, no que tange à situação atual e à situação futura (tempo de maturação do Negócio) da Indústria:

ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIATabela de Atratividade

Barreiras p/ Entrada

Barreiras p/ Saída

Rivalidade entre Concorrentes

Poder dos Compradores

Poder dos Fornecedores

Disponibilidade de Substitutos

AVALIAÇÃO GERAL

ATUAL FUTURO

RUIM MÉDIA BOA RUIM MÉDIA BOA

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

Tabela 1 – Consolidação da Atratividade da Indústria

Título do trabalho

vi

MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

Competição naIndústria

Intensidade da Rivalidade

FORNECEDORES

NOVOS ENTRANTES

CLIENTES

SUBSTITUTOS

Poder deBarganha dosFornece-dores

Poder deBarganhados Clientes

Ameaça dos Substitutos

Ameaça dosnovos entrantes

<Grau deAtratividade>





G Análise dos consumidores

É fundamental que o grupo tenha a exata compreensão de quem são (ou serão) os consumidores/clientes do seu Negócio.

Assim, é preciso explicitar quem eles são, como eles estão distribuídos, quais as motivações que os impelem a adquirir o produto/serviço produzido pelo Negócio e, finalmente, quais as expectativas e necessidades dos Clientes que, na opinião do grupo, não estão sendo satisfeitas pelos demais concorrentes (customer needs).

Figura 5 - Fluxo do processo de identificação de necessidades

Título do trabalho

vii

H Análise da concorrência

Nesse item, o grupo deve analisar profundamente a Concorrência, através dos seguintes pontos:

1. Identificação da distribuição do Market-Share atual

2. Identificação dos principais concorrentes, suas práticas e características (volume de

vendas, preço, lucratividade etc.), assim como quais são os fatores que determinam

as suas VCS (Vantagens Competitivas Sustentáveis). Quanto mais informação

obtiver sobre os concorrentes, melhor será para o grupo.

3. Descrição dos Pontos Fortes e Fracos dos Principais Concorrentes

4. Grid Comparativo dos Concorrentes (ver figura 6, a seguir, apenas COMO

EXEMPLO ILUSTRATIVO)

Figura 6 – Grid Comparativo dos Concorrentes

Como forma de identificação dos principais Concorrentes pode-se usar o framework abaixo:

– Ponto de Vista de Mercado

• Alto market share

• Crescimento sustentado, no mercado

• Margem superior à média do mercado

Título do trabalho

viii

• Atitude agressiva

– Ponto de Vista Funcional

• Menor estrutura de custos

• Maior base tecnológica

• Melhor Marketing

• Melhor Qualidade

I Análise da ambiência interna

A Análise da Ambiência Interna esta concentrada em mapear as FRAQUEZAS e FORÇAS das funções/processos/atividades do Negócio. O mapeamento origina-se na identificação das principais atividades (primarias e apoio) constantes na CADEIA DE VALOR (figura 1), desdobrados nos recursos tangíveis e intangíveis que compõem cada elo da cadeia, e por fim na analise detalhada da capacidade disponível dos recursos e na competência da utilização do mesmo (eficiência no uso do recurso). A partir deste estudo se encontrará as FORÇAS e FRAQUEZAS do negócio.

Por ser um ponto específico do Negócio, e não mais da Indústria, espera-se que o Negócio tenha controle sobre esses fatores, minimizando/eliminando ao longo do tempo os Pontos Fracos, e mantendo/reforçando os Pontos Fortes.

J Análise de SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

A análise de SWOT – (Strengths, Weakness, Oportunities e Threats) tem como objetivo

diagnosticar a situação atual do negócio. Esta avaliação possibilitará identificar o grau

de prontidão estratégico do negocio, de forma a cruzar informações na Análise

Ambiência Interna e Análise de Ambiência Interna.

Título do trabalho

ix

O grau de prontidão estratégico do negócio pode ser classificados de 4 formas:

Capacidade Ofensiva – Quando o negócio possui em maior quantidade

competências internas classificadas em FORÇAS que impactam diretamente na

captura das OPORTUNIDADES.

Debilitado – Quando o negócio possui em maior quantidade competências

internas classificadas em FRAQUEZAS que impactam diretamente na captura

das OPORTUNIDADES.

Capacidade Defensiva - Quando o negócio possui em maior quantidade

competências internas classificadas em FORÇAS que impactam diretamente em

amenizar as AMEAÇAS.

Vulnerável - Quando o negócio possui em maior quantidade competências

internas classificadas em FRAQUEZAS que impactam diretamente em

amenizar as AMEAÇAS.

K Definição de Cenários

Título do trabalho

x

Nesse ponto, o grupo descreve o cenário mais provável para levar avante seu Projeto. Para tal, o grupo deve observar a tendência histórica do Negócio, já levantada, e munir-se das demais informações exógenas e endógenas armazenadas. De modo geral, alguns cenários são traçados, mormente três: OTIMISTA, PESSIMISTA E REALISTA. Cada um desses cenários está associado a um conjunto de fatores que necessitam ocorrer para que o mesmo se concretize.

Para cada um dos cenários é necessário prever-se:

a) CRESCIMENTO DO MERCADO ONDE ESTÁ INSERIDO O NEGÓCIO ESCOLHIDO

b) EVOLUÇÃO DO MARKET-SHARE DO NEGÓCIO EM QUESTÃO, NESTE MERCADO

Como, para cada Cenário escolhido, um conjunto de Planos de Ação deve ser definido, com o seu respectivo impacto na parte financeira e nas outras demais facetas do Projeto Integrado de Negócio, pode-se optar, por simplificação, apenas pelo Cenário REALISTA, ficando a cargo do grupo, caso deseje, a prospecção dos demais cenários e suas respectivas conseqüências no resultado do Projeto.

Portanto, a tabela 2 abaixo sumaria – apenas como exemplo -, a forma como o Cenário deve ser explicitado:

Tabela 2 – Dados de Mercado para Cenário Realista

L Ações Estratégicas

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De posse de todos os dados e informações acima coletados, o grupo passa à definição das Ações Estratégicas necessárias para implantação com sucesso do PIN (Projeto Integrado de Negócio), visando atingir as medidas de performance previstas no Cenário escolhido (item K). O grupo precisa, então, definir o posicionamento estratégico do Negócio em relação aos seus principais concorrentes e ao mercado. Isto é, há que se definir a Estratégia Competitiva Genérica a ser adotada. Para tal, o grupo precisa acordar, antes de tudo, COMO vai competir, segundo o modelo proposto na figura 7 adiante:

As Três Estratégias Genéricas

LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERENCIAÇÃO

FOCO EM CUSTOS FOCO EM DIFERENCIAÇÃO

CUSTO MENOR DIFERENCIAÇÃO

ESCOPODOMERCA-DO

LARGO

ESTREITO

1 2

3

Figura 7 – Estratégicas Genéricas

Através das conclusões oriundas das analises provenientes da camada tática o grupo encolhe-se a Estratégica Genérica.

A partir daí, e resultado das conclusões acerca das estratégicas genéricas que o grupo pretende seguir, função dos modelos estratégicos aplicados anteriormente, são elaborados e detalhados os PLANOS DE AÇÃO que, entre outras coisas, devem incluir os PLANO DE AÇÃO PARA COMERCIALIZAÇÀO DO PORTFÓLIO - EXTERNO e PLANO DE AÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS – INTERNA..

Nesse momento, é fundamental que sejam feitos Investimentos para que o Negócio seja IMPLANTADO através dos PLANOS DE AÇÃO detalhados pelo grupo, seja CONSOLIDADO, e possa GERAR O RETORNO ESPERADO dentro do prazo estabelecido. Da mesma forma, associadas aos PLANOS DE AÇÃO, surgirão Despesas Operacionais Correntes, vitais para a MANUTENÇÃO do Negócio. Assim, os PLANOS DE AÇÃO podem variar p.ex. desde o projeto/construção/montagem de uma planta industrial; aquisição de computadores; desenvolvimento de site de comércio

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eletrônico na Internet; elaboração e implantação de Plano de Marketing e/ou a criação da Cadeia de Distribuição – que são Investimentos Típicos -, até à contratação de profissionais especializados; manutenção da Cadeia de Suprimentos e Distribuição; e/ou manutenção do site desenvolvido (Despesas Operacionais Típicas).

A seguinte metodologia é recomendada após a definição, pelo grupo, do prazo de maturação do Negócio:

PLANO DE AÇÃO N : < Detalhar a Ação Estratégica >

(a) Objetivos do Plano de Ação :

(b) Definição da Performance e Metas (tangíveis) a serem atingidas :

(c) Recursos Necessários (Inclui Investimentos e Despesas Operacionais):

Memorial de cálculo relativo ao montante de Recursos Necessário deve ser

colocado em Anexo ao PIN.

(d) Cronograma de Desembolso (Mostra QUANDO os recursos serão necessários):

Será usado para cálculo do Fluxo de Caixa.

(e) Prioridade :

A classificação da Prioridade deve ser ALTA, MÉDIA ou BAIXA, e deve ser detalhada já que se os recursos para os Planos de Ação não forem suficientes, alguma (ou mais) ação estratégica de menor prioridade pode ter que ser eliminada.

Detalhar COMO será feito: A instalação da empresa; A operação da empresa.

Utilizar a técnica de “5W, 2H” - O que, porque, quem, quando, como, onde, quanto. Elaborar também o cronograma de implementação e início da operação.

Não esquecer de mencionar os indicadores de desempenho (indicador, meta e performance requerida) do negócio e do plano.

M Projeções financeiras

Para financiar a sua Estratégia, a Empresa pode se valer de vários recursos como: Uso de Lucros Retidos em outras SBA, Venda de Ativos (recursos próprios); Empréstimos

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de longo prazo (p.ex. debêntures); Empréstimos de curto prazo; Leasing; Emissão de Ações etc. De qualquer modo, o grupo de trabalho deve considerar que há recursos para a realização dos Investimentos, não importando de onde eles vieram. No entanto, esses recursos deverão ser remunerados satisfatoriamente, i.e., a um valor maior do que a Taxa de Atratividade.

Para que o Projeto Integrado de Negócio (PIN) seja viável economicamente, é necessário calcular-se, através da Técnica FCD (Fluxo de Caixa Descontado), o Valor Presente Líquido (NPV) do PIN em um dado horizonte de tempo, método este sugerido pela maioria dos estudiosos de Estratégia e adotado pela maioria dos executivos de alto nível nas empresas world-class, não obstante as possíveis dificuldades e aproximações. Na verdade, há várias metodologias para analisar a viabilidade e valor de uma estratégia, mas a do NPV (Net Present Value) é, sem dúvida, a mais consistente.

Para tal, são necessárias as seguintes ações:

- Determinação do PREÇO DE VENDA DO PRODUTO/SERVIÇO (em alguns casos, esse Preço pode ser imposto exogenamente, como no caso do minério de cobre, cujo preço é definido pela Bolsa de Commodities de Londres).

- Avaliação do MERCADO TOTAL PARA O PRODUTO/SERVIÇO e do MARKET-SHARE DO NEGÓCIO AO LONGO DO TEMPO (já levantados no item J – CENÁRIOS).

- Levantamento dos RECURSOS NECESSÁRIOS (Investimentos e Despesas Previstas), ao longo do tempo, associados às Ações Estratégicas já descritas anteriormente. Pode-se considerar, por simplificação, que os Investimentos são feitos, de uma só vez, no ANO 0.

Previsão do Fluxo de Caixa do Empreendimento

Uma das tarefas mais difíceis (porque fruto de Cenários adotados, senso crítico e experiência), mas absolutamente necessária num Projeto como esse, é a previsão do Fluxo de Caixa do Negócio quando, então, os investimentos e as despesas e receitas correntes devem ser avaliados ao longo do tempo.

Os Investimentos realizados ao longo do tempo (ou feitos no início do Projeto) - It, as Despesas Correntes ao longo tempo - Dt e as Receitas Líquidas provenientes do Cenário adotado - Rt formam a base para a avaliação do Fluxo de Caixa do Empreendimento ao longo do tempo (FCt). Isto é: FCt = Rt - Dt - It; onde t representa o tempo. Caso o Investimento total (I) seja considerado realizado no início do projeto, tem-se (Tabela 3):

FC0 = - I

Título do trabalho

xiv

FC1 = R1-D1

FC2 = R2 – D2

FCn = Rn - Dn

Tabela 3 – Cálculo do Fluxo de Caixa

Para os cálculos subseqüentes, é necessário definir-se um tempo adequado visando o retorno adequado do investimento (p.ex. cinco anos). A figura 9, a seguir, explica melhor a tarefa a ser desenvolvida, através do seguinte exemplo apresentado na Tabela 4:

Tabela 4 – Fluxo de Caixa Anual

Figura 8 –Análise Financeira

A pergunta básica a ser respondida nesse momento é: “O Negócio já está dando lucro ao final de 2003?”. O cálculo do NPV dirá ao grupo o que está ocorrendo. É importante reparar que, no momento inicial (Ano 0), normalmente é previsto Investimento vultoso (no caso $10.000). Após isso, a cada ano, o fluxo de caixa é calculado diminuindo-se da receita operacional líquida as despesas correntes anuais (custos fixos e variáveis; diretos e indiretos) e os possíveis Investimentos anuais.

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Valor Presente Líquido (NPV)

De posse desses valores pode-se calcular o NPV (Net Present Value), i.e. o Valor Presente Líquido, levando-se em consideração o valor temporal do dinheiro (time value of money). Para tal, é necessário definir-se uma taxa interna de desconto que deverá ser superior à taxa de atratividade do mercado. O NPV é um valor monetário; i.e. se for positivo significa que no prazo dado o projeto já deu lucro, caso contrário mostra que o projeto ainda está em prejuízo, sendo necessário ou diminuir a taxa de desconto até o limite da taxa de atratividade, ou aumentar o prazo de maturação até que o investimento se pague.

A Taxa de Atratividade (k) é normalmente igual à taxa de remuneração básica paga pelo mercado (j) - podendo ser adotado como valor o CDI (Certificado de Depósito Interbancário) -, acrescida de uma taxa de risco (r), segundo o Negócio em questão. Assim:

k = j + r

Se o investimento não alcançar sequer a Taxa de Atratividade, certamente será melhor que os Recursos sejam investidos em algo diferente do Negócio proposto pelo grupo.

N Modelo de Gestão de Desempenho

O modelo de gestão de desempenho consiste na comparação do “nível de desempenho do sistema para identificar a variância entre os objetivos do sistema e o desempenho efetivo e no decidir sobre ações corretivas” proporciona o vínculo entre o planejamento, que identifica os objetivos e desenvolve as estratégias e os processos para alcançá-los, e o controle, que direciona os gestores da empresa em manter o caminho e redirecionamento para o alcance dos objetivos.

Para efeito de planejamento, execução e acompanhamento o negócio deverá possuir um painel de controle com os principais indicadores de chaves de desempenho (KPI). Ou o mapa estratégico do negócio baseado na metodologia do Balanced Scorecard, detalhando os objetivos, indicadores, metas e iniciativas vinculadas ao plano de ação e orçamento.

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O Modelo de gestão de competências

Esse item responde a como o Capital Humano envolvido no Negócio será gerenciado, isto é, preocupa-se, mormente com a elaboração de políticas para:

Avaliação de Desempenho e do Potencial dos profissionais;

Recompensa e forma de remuneração dos empregados;

Capacitação dos Funcionários;

Plano de Carreira dentro da empresa;

Mecanismos de Controle/Inovação para os funcionários;

Estilo de Gestão.

Nesse momento, grande parte da Cultura do Negócio estará sendo moldada, a partir das medidas acima tomadas. Portanto, é interessante que o grupo defina que tipo de Cultura Organizacional pretende ver implantada no seu Negócio e como ela se adapta à Estratégia adotada.

P Estrutura organizacional

Geralmente um Plano de Negócios Formal se estende até à Análise Financeira, que é a parte que mais interessa ao investidor ou ao board da empresa . Isso explica porque tantos Negócios fracassam. É fundamental não apenas ter-se um Plano de Negócios mas, principalmente, saber como implantá-lo com sucesso. É o que é tratado a partir daqui no PIN, e onde uma maior integração é buscada com as outras disciplinas do curso.

Um adequado Design Organizacional é fundamental para que o Projeto seja um sucesso. Aqui o grupo vai desenhar a Arquitetura Organizacional do Negócio de modo a que ele se coadune com a Estratégia adotada, explicando o porquê da sua escolha.

A figura 9 apresenta um exemplo:

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DIREÇÃO GERAL

Finanças Produção Marketing eVendas

ESTRUTURA FUNCIONAL

Figura 9 – Exemplo de Arquitetura Organizacional

Q Filosofia corporativa

Finalmente, de modo a consolidar o que em grande parte já foi abordado no PIN, o grupo deve descrever a Filosofia Corporativa que pretende implantar no seu Negócio. Essa Filosofia, mais do que um documento emoldurado para ser pregado na parede, deve ser verdadeiramente implantada no Negócio, sendo seguida por TODOS os níveis gerenciais.

Assim, pretende-se que sejam detalhados os seguintes itens descritos a seguir:

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Filosofia Corporativa

• Relacão da Firma com: funcionários,clientes,acionistas, fornecedores e a comunidadeem que atua

• Declaração dos objetivos globais da empresa emtermos de crescimento e lucratividade

• Definição das políticas básicas da firma (estilogerencial, R.H.,finanças, tecnologia, marketing)

• Declaração de Valores da empresa: ética, crença eregras de conduta

R Apêndice

s e Anexos

Deve conter memória de cálculo com a relação de Investimentos e Despesas Correntes necessários aos Planos de Ação previstos.

S Bibliografia

Relação das referências bibliográficas usadas pelo Grupo para execução do Projeto.

Referências bibliográficas dizem respeito aos autores mencionados no texto ou consultados.

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ANEXO I - Uma Estratégia Competitiva Alternativa para as Empresas de Consultoria

de Engenharia no Brasil

Luiz Antônio JoiaUniversidade do Estado do Rio de Janeiro

e-mail: [email protected]

The big Brazilian Engineering Consultancy Companies have dismantled for several years, with huge losses in their revenues and downsizing of their skilfull personnel.

This issue has led to decreasing the intelectual capital of the country, as these firms had or have the needed ability to design, for instance, hydroeletrical power plants, undergrounds, chemical plants etc. The knowledge stored by them since the 70’s, which made possible the development of world class enterprise, such as Itaipu Dam, São Paulo and Rio undergrounds, offshore oil platforms, is now under threat due to a bankrupted production model.

This articles analyses the field data to prove this thesis, comparing these data with renowned competitive analyses model, in order to propose an alternate strategy that through a new production become totally dependant of the developed countries.

Área: Estratégia e OrganizaçõesKey Words: Consultancy Engineering; Project Management; Competitive

Strategy

1. A Situação das Empresas de Engenharia de Projeto no Brasil

Empresas de projeto de engenharia (também chamadas de empresas de engenharia de projetos ou empresas de engenharia consultiva) são aquelas dedicadas à atividade profissional intelectiva voltada à concepção, planejamento, projeto, viabilização e implantação de novos empreendimentos humanos e, também, no que diz respeito a certos aspectos técnicos e sócio-técnicos, à operação e gestão de empreendimentos existentes.

O embrião das empresas de engenharia de projetos no Brasil surge na década de 40, com o aparecimento de escritórios mono-disciplinares, quase sempre comandados por professores das famosas Escolas de Engenharia (Escola Nacional de Engenharia, Escola Politécnica etc.).

A elaboração do plano de metas do governo J.K., baseado na substituição de importações, foi responsável pela criação de infra-estrutura para o desenvolvimento econômico nacional. Dentro desse contexto cita-se a expansão da capacidade de refino da Petrobrás, instalação e ampliação de setores como o de Cimento, Material Elétrico Pesado, Mecânica, Siderurgia, Papel e Papelão, Fertilizantes etc. Tornou-se, portanto,

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mailto:[email protected]

imperiosa, a criação de empresas de engenharia de projeto multidisciplinares, e geralmente consorciadas com congêneres estrangeiras, para transferência de tecnologia.

Pode-se dividir em três, as fases pelas quais passaram essas empresas:

Fase 1: até 1973 – Criação e Diversificação Fase 2: 1973 a 1980 – Crescimento e Consolidação Fase 3: a partir de 1980 – Mudança de Rumo

As tabelas a seguir permitem que algumas tendências possas ser detectadas.

Ano Faturamento (MUS$) Pessoal (Superior) Pessoal (Total)1981 1.000 10.900 42.5001982 1.200 11.200 44.3001983 800 10.200 39.6001984 600 10.100 39.0001985 700 10.900 42.4001986 800 13.100 47.0001987 1.100 15.500 56.4001988 1.450 16.200 60.0001989 1.000 12.800 45.3001990 900 9.600 34.0001991 870 8.200 28.0001992 880 7.500 25.5001993 1.030 7.400 24.4001994 900 7.000 25.3001995 1.090 6.100 21.3001996 1.200 6.200 21.500

Tabela 1 Faturamento Anual e Pessoal Empregado nas Empresas de Engenharia de Projeto

Pode-se observar, pelos dados de campo, uma situação de estagnação na rentabilidade da indústria de engenharia de projetos no Brasil.

2. Análise da Atratividade da Indústria de Engenharia de Projetos no Brasil

A maioria dos autores que analisaram a situação atual da indústria de engenharia de projetos no Brasil, basearam-se em dados de campo e análises qualitativas. Nesse item pretende-se, de forma analítica, provar que a situação de estagnação dessa indústria pode ser formalizada através de modelos de atratividade industrial consagrados. Nesse

Título do trabalho

xxi

artigo é usado o modelo das 5 Forças de Porter. Com a utilização desse modelo, pretende-se verificar a validade dos dados de campo.

Deve-se começar analisando as Barreiras

BARREIRAS PARA ENTRADA

Item Aplicável (Importante para a Indústria)Economia de Escala Não (a economia de escala é desprezível para as empresas de

projeto de engenharia)Diferenciação do Produto Não (o projeto é visto pelo Cliente como Commodity, o preço é

fator preponderante)Brand Name Ocasionalmente (Como exceção à regra, algumas empresas são

contratadas pelo seu nome)Necessidade de Capital Não (o investimento necessário para se formar uma empresa de

engenharia consultiva é baixo)Acesso a Tecnologia Não (as companhias fazem alianças com empresas estrangeiras

detentoras das mais modernas tecnologias)Experiência e Preparo Não (a maioria das novas empresas é formada por engenheiros

oriundos de outras firmas).

Tabela 2 Barreiras para Entrada

A ação do governo que, em alguns casos, poderia ser considerada como uma ameaça aos novos entrantes, deve ser ignorada. As empresas de engenharia consultiva possuíam uma reserva de mercado garantida pelo governo, i.e., havia proibição de empresas congêneres internacionais se responsabilizarem por projetos, sem associação com empresas brasileiras. Essa reserva caiu em 1991, durante o governo Collor, tornando mais cruel o cenário para as empresas brasileiras.

Dessa forma, pode-se concluir que não existem barreiras substanciais para a entrada de novas empresas na indústria de engenharia consultiva.

A seguir será analisado o poder e a influência dos Fornecedores, aqui entendidos como empresas responsáveis por equipamentos e demais materiais (Suprimentos), e empresas subcontratadas para desenvolvimento do projeto.

PODER DOS FORNECEDORES

Item Aplicável (Importante para a Indústria)Número de fornecedores importantes Não (a concorrência entre os fornecedores é grande,

principalmente em projetos químicos/petroquímicos, onde Suprimentos e normalmente dado ao projetista)

Disponibilidade de produtos substitutos Não (há uma grande quantidade de fornecedores, em ambiente altamente competitivo)

Diferenciação ou Matching Costs dos Fornecedores

Não os preços e a qualidade dos produtos/(serviços ofertados são semelhantes)

Ameaça de uma forward integration do Fornecedor

Não (o fornecedor não tem interesse na verticalização, por não ser esse o único mercado)

Ameaça de uma backward integration dos projetistas

Não (o projetista geralmente não tem patrimônio para verticalização, optando por flexibilidade)

Influência dos Fornecedores na qualidade do projeto

Sim (entretanto existem ferramentas para o controle do serviço e produto dos Fornecedores)

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Influência do Fornecedor no custo do projeto

Não (normalmente as empresas donas do empreendimento, ou se responsabilizam por Suprimentos, ou executam o desembolso necessário)

Importância da indústria na margem dos Fornecedores

Sim (para vários fornecedores, principalmente subcontratados, a importância é grande)

Tabela 3 Poder dos Fornecedores

Como se pode perceber, o poder dos Fornecedores é pequeno. Deve-se analisar, agora, o poder e influência dos Clientes:

PODER DOS CLIENTES

Item Aplicável (Importante para a Indústria)Quantidade de Clientes importantes Sim (há uma grande concentração de poder nas empresas

estatais e públicas, os maiores investidores em infra-estrutura no Brasil por longo tempo).

Disponibilidade de substitutos na visão do Cliente Sim (o cliente vê pouca diferenciação entre os concorrentes)

Ameaça de uma backward integration dos Clientes

Sim (a maioria dos estados tem seus departamentos de engenharia que poderiam se responsabilizar pelos projetos)

Variância nos preços apresentados Sim (mostra sempre uma alternativa mais barata do projeto, para os Clientes)

Influência do custo do projeto para o Cliente

Sim (em empresas públicas, após a análise técnica de todas as empresas consideradas aptas, opta-se pelo menor preço)

Lucratividade do Cliente Não (a Lucratividade dos Clientes raramente é influenciada pelo preço do projeto)

Tabela 4 Poder dos Clientes

Como se pode observar, a influência e poder dos Clientes pode explicar a situação que a indústria de engenharia consultiva está sendo submetida. Elevado poder de concentração nas empresas estatais e públicas, que procuram diminuir o preço do projeto o máximo possível, independente da sua qualidade técnica (efeito commodity).

O próximo passo é a análise da Disponibilidade de Substitutos para o serviço oferecido:

DISPONIBILIDADE DE SUBSTITUTOS PARA O SERVIÇO

Item Aplicável (Importante para a Indústria)Disponibilidade de substitutos (serviços semelhantes) Não (somente projetos substituem projetos)

Preços diferenciados para serviços substitutos

Não (normalmente os preços embora variem, ficam dentro da mesma ordem de grandeza)

Agressividade e Rentabilidade das firmas substitutas

Não (a agressividade e a rentabilidade são similares para todas as indústrias)

Relação valor-preço dos substitutos Não (não se tem, geralmente, percepção de que se paga menos, por um produto inferior)

Tabela 5 Disponibilidade de Substitutos

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Por mais tautológico que seja, para um projeto de engenharia, o único substituto é um outro projeto de engenharia, assim, essa força não oferece nenhum perigo à indústria.

O próximo ponto é a análise da Rivalidade entre Competidores:

RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES

Item Aplicável (Importante para a Indústria)Equilíbrio entre competidores Sim (há grande rivalidade e equilíbrio entre os concorrentes)Crescimento da indústria Sim (a indústria está estagnada, acirrando a competição)Custos fixos Sim (a variação de overheads entre os competidores é

enorme)Diferenciação do produto Sim (o projeto de engenharia é considerado como

commodity, i.e., sem diferenciação, logo a rivalidade é acentuada)

Tabela 6 Rivalidade entre Competidores

Como se pode perceber existe verdadeiro canibalismo entre os competidores. Finalmente devem ser analisadas as Barreiras para Saída desse segmento industrial:

BARREIRAS PARA SAÍDA

Item Aplicável (Importante para a Indústria)Ativos específicos Não (não há o que se possa considerar ativo específico

como barreira para saída)Elevado custo de saída Não (o custo de saída desse mercado é baixo, se

comparado ao de outras indústrias)Relacionamento estratégico com outros negócios

Sim (um gerenciador de empreendimento necessita construir ou ter ligações com o projetista)

Restrição social e/ou governamental Não (não há restrição social e/ou governamental que impeça uma empresa de abandonar essa indústria)

Tabela 7 Barreiras para Saída

Como se pode concluir quase não há barreiras para se abandonar esse segmento industrial

2.1 Resultado do Modelo de Atratividade Industrial aplicado à Indústria de Engenharia Consultiva Brasileira

Todas as conclusões retiradas anteriormente através do Modelo das 5 Forças de Porter podem ser sumariadas na Figura a seguir:

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MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

Indústria de Engenharia Consultiva

Modelo das 5 Forças de Porter aplicado à Indústria de Engenharia de Projetos

Dessa forma, como se pode concluir, o poder dos Clientes e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes têm causado, devido à “commodity perception” associada ao projeto, a estagnação da indústria de engenharias consultiva no Brasil, afetando principalmente as empresas com altos overheads.

A aplicação do modelo formaliza a estagnação da indústria de engenharia consultiva e ratifica os dados de campo.

Uma outra questão mostrada na modelagem é a ausência de barreiras para entrada e saída do setor. Como as barreiras tanto para saída como para entrada são baixas, a tendência das grandes empresas é ter lucro baixo e instável.

Pode-se, então, concluir, quer seja pela análise de dados de campo, quer seja pela utilização de modelos consagrados de atratividade industrial, que a situação das empresas de engenharia de projeto brasileiras é, atualmente, de estagnação.

Como se pode atestar, a situação das empresas de engenharia consultiva no Brasil as leva a ter lucros baixos e instáveis. Assim sendo, apresenta-se uma estratégia corporativa, alternativa para aquelas empresas que queiram se reinventar e redirecionar, dentro da Engenharia, seu modo de atuação.

3. Novos Produtos

Recentemente, no Brasil e no mundo, alguns produtos novos começam a ser oferecidos, dentro da área de Engenharia:

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Competições na indústria

Intensidade da Rivalidade

Novos substitutos

Substitutos

ClientesFornecedores

Intensidade da Rivalidade (Extremamente não Atrativo)

Barreiras para entradas (Não Atrativo)

Barreiras para saídas (Não Atrativo)

Poder dos Clientes (Extremamente Não Atrativo)

Substitutos (Muito Atrativo)

Poder dos Fornecedores

(Atrativo)

3.1 Gerência de Empreendimentos

É tão somente a venda de know-how. É o melhor contrato que uma firma pode fazer. No entanto, hoje, no Brasil, essa tarefa é feita pelo proprietário do empreendimento, geralmente empresas públicas que temem a perda do poder.

A companhia contratada age pelo proprietário, recebendo pagamento por tarefas definidas.

Esse tipo de contrato pode não estimular adequadamente o gerenciador, que acabará por não se esmerar na melhoria da sua produtividade. Para tal, os contratos devem ser firmados com prêmio acertados segundo a redução de custos e/ou prazos, por parte da gerenciadora.

No Brasil, entre outros, pode-se citar a construção dos CIEPS, por empresa de projetos Brasileira, como um caso típico de gerência de empreendimento. A empresa atuava no lugar do governo estadual.

3.2 Turnkey (“Chave na Mão”)

Engloba todas as etapas de um empreendimento. Os resultados têm mostrado que, quando há lucro, a margem se situa entre 1 a 2% da receita operacional. Há, no entanto, uma razoável possibilidade de perdas, não apenas ao fim do empreendimento, mas durante o mesmo, devido a flutuações de fluxo de caixa. É, obviamente, um tipo de contrato que obriga o contratado a maximizar sua produtividade, mas é impossível, aprioristicamente, prever-se todos os riscos envolvidos.

Num contrato turnkey, o contratado fica com todos os riscos, enquanto o contratante com nenhum. Análise de Risco torna-se imperativa nesses empreendimentos. Primeiro, porque os custos podem subir bem mais do que fora previsto na proposta. Depois, porque assim como o preço é fixo, o escopo de trabalho deve ser perfeitamente bem definido. Mesmo uma pequena mudança no projeto, pode jogar por terra todo o contrato assinado e, muitas vezes, qualquer tipo de negociação é descartada por parte do contratante.

Turnkey é o contrato ideal, quando o contratado tem grande experiência em empreendimentos semelhantes, e/ou o empreendimento é de grande porte (hidrelétricas, plantas químicas etc.).

3.3 BOOT (Build-Own-Operate-Transfer) (Construir-Possuir-Operar-Transferir)

Como já se mencionou anteriormente, há uma tendência mundial à privatização de empresas do setor público, assim como financiamento privado para novos investimentos públicos. Uma variedade de fatores tem contribuído para tal:

Políticas de contenção dos empréstimos feitos pelos governos. Redução na capacidade de empréstimos dos países desenvolvidos aos do

terceiro mundo.

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Desencanto com a eficiência e administração das empresas do setor público, tanto no que se refere ao gerenciamento, quanto à alocação de recursos.

Percepção visível dos benefícios da privatização.

Segundo pesquisas: Na Grã-Bretanha, por exemplo, tem havido um grande declínio nos

investimentos em construção, que vêm passando às mãos das empresas privadas.

Internacionalmente, tem havido uma grande redução no número de concorrências para empreendimentos de engenharia.

Das licitações ultimamente existentes no mundo, grande parte foi na modalidade BOOT. Os seguintes projetos são exemplos disso:

- Via expressa sobre o Rio Tamisa, em Dartford;- O Eastern Harbour Crossing em Hong-Kong;- Vários empreendimentos de saneamento, energia e estradas na Malásia;- Vários projetos de geração de energia e transporte na Turquia;- O túnel sob o Canal da Mancha.

Não é objetivo desse trabalho analisar profundamente essa passagem para o setor privado de empreendimentos antes realizados pelo governo, nem os riscos que essas empresas passam a ter que considerar. No entanto, novos investimentos privados em infra-estrutura pública demandam novas atitudes por parte dos governos, contratados, fornecedores, instituições financeiras etc., para as quais não se tem muita experiência. Objetivando vencer concorrências, nesse novo contexto, as empresas devem adotar uma nova abordagem. Os empreendimentos pretendidos não podem mais ser conquistados simplesmente esperando-se que a instituição governamental lance a proposta no mercado. No caso da Via Expressa de Dartford, por exemplo, nenhum anteprojeto ou condições financeiras foram apresentados aos interessados. As empresas passam a ter a necessidade de elaborar propostas bem mais complexas, tendo como base, sobretudo a rentabilidade do investimento a ser feito. Essa rentabilidade é que atrairá os prováveis financiadores do empreendimento. Torna-se, portanto, imprescindível uma maior interação entre o gerente do empreendimento e seus parceiros, mormente os da área financeira.

Na modalidade BOOT, portanto, a empresa recebe do estado concessão para construir e operar por determinado tempo, certo empreendimento. Dessa operação, a empresa terá o retorno do seu investimento, podendo ressarcir os bancos do consórcio, e retirar sua margem de lucro. Após algum tempo, o empreendimento pode, ou não, retornar às mãos do estado, que o operará. Como se pode depreender, em empreendimentos desse tipo, a equação financeira deve ser muito bem analisada, para evitar-se surpresas desagradáveis futuras.

A expressão Project Management, traduzida por Gerência de Empreendimentos, envolve os três conceitos recém analisados.

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4. Análise de Conjuntura

Para se formular uma estratégia alternativa para as grandes empresas de engenharia consultiva no Brasil será usada a metodologia: Enviroment Scan Internal Scrutiny. A primeira parte da metodologia analisa o cenário externo, enquanto que a segunda lida com o ambiente interno da empresa.

4.1 Enviroment Scan (Cenário Externo)

A. Oportunidades

1. Existe um grande potencial para empreendimentos de infra-estrutura, tanto no Brasil, quanto no exterior.

2. Muitas empresas de engenharia consultiva no Brasil, têm uma reputação baseada em competência, seriedade, qualidade e atendimento ao Cliente.,

3. O processo de privatização é inexorável, assim sendo, a interferência do governo deve diminuir cada vez mais.

4. As empresas privadas estão implantando o paradigma da terceirização, o que torna Gerência de Empreendimentos, Turnkeys e BOOTs alternativas atraentes.

5. O governo está falido, não tendo capital para investir em projetos de infra-estrutura, dependendo o país, cada vez mais, do setor privado ou de agências de fomento internacionais (Banco Mundial etc.).

B. Ameaças

1. O cenário brasileiro é turbulento (social, econômica e politicamente), assim mudanças podem ocorrer rapidamente.

2. O processo de privatização pode ser conduzido muito lentamente, por pressões corporativas e/ou nacionalistas.

3. Devido a essas instabilidades, os capitalistas podem ficar receosos de fazerem algum investimento, o que praticamente inviabilizaria Turnkeys e BOOTs.

4.2 Internal Scrutiny (Ambiente Interno da Empresa)

Título do trabalho

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A. Pontos-Fortes

1. As empresas brasileiras têm grande flexibilidade, mudando rapidamente de uma estratégia para outra, quando necessário.

2. Algumas empresas de engenharia de projeto brasileiras têm cultura estratégica, com profissionais que pensam estrategicamente.

3. Algumas empresas de engenharia de projetos brasileiras, recentemente, alcançaram sucesso na gestão de empreendimentos de edificações e vias públicas.

4. Várias empresas brasileiras têm tradição em projetos internacionais, e em alianças com construtoras e montadoras, tanto aqui, como no exterior.

5. A transmissão de linhas HVDC a partir de Itaipu – um dos maiores turnkeys do mundo, foi realizado por empresa de projeto brasileira, em consórcio com a ASEA (atual ABB, Asea-Brown Boveri).

6. Algumas empresas de projeto brasileiras possuem uma infra-estrutura computacional bastante moderna, além de excelente rede de telecomunicações.

B. Pontos-Fracos

1. Devido a projetos públicos de duração quase interminável, algumas empresas de projeto brasileiras adquiriram cultura burocrática.

2. As empresas, de modo geral, não têm reserva para suportar flutuações de fluxo de caixa ou perdas em turnkeys ou BOOTs.

3. As empresas, via de regra, não têm capacitação para lidar com financiamento de grandes empreendimentos (Project Financing).

4. As companhias têm cultura de projeto, não de empreendimento.

5. Gerência de Empreendimentos, Turnkey e BOOT ainda não estão consolidados no Brasil.

5. Uma Estratégia Corporativa Alternativa para as Empresas de Engenharia Consultiva no Brasil

Título do trabalho

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Baseado na análise prévia, pode-se concluir que uma nova estratégia não pode ser proposta, extensivamente, para todas as empresas de engenharia de projetos existentes no Brasil. Apenas algumas, que se encaixem mais adequadamente no modelo apresentado, terão sucesso. O conceito básico é o de mudar de empresa de engenharia de projetos para gerentes de empreendimentos (lato-sensu), não obstante mantendo um núcleo tecnológico para integrar as interfaces. A estratégia pode ser mais bem explicada, a seguir:

1. Manter um núcleo tecnológico do mais alto nível, para se responsabilizar pelo projeto básico e gerenciar interfaces técnicas. Os demais profissionais serão convidados a criar suas próprias empresas, que deverão ser consideradas como extensão da nova firma a ser criada. Todo trabalho tem alto valor agregado tecnológico deverá ser repassado a essas empresas.

2. Ocupar os postos gerenciais com profissionais empreendedores. Ainda assim, com auxílio de infra-estrutura computacional, diminuir ao máximo os níveis hierárquicos, tornando as informações não confidenciais disponíveis a todos. A utilização de uma arquitetura Cliente-Servidor, com rede e base de dados corporativas, redes de longa distância (WANs), Internet, intranet, extranet etc. torna-se imperiosa.

3. Criar relacionamentos duradouros com fornecedores, construtoras, montadoras etc.

4. Atuar como gerente de empreendimentos (integrador), trabalhando pelo Cliente, e usando técnicas de produção avançadas como a Engenharia Concorrente, fundamentadas na Tecnologia da Informação.

5. Penetrar no mundo dos Turnkeys e BOOTs, desenvolvendo as necessárias capacitações, objetivando diminuir os riscos. Necessário se torna o desenvolvimento de capacitação em financiamento de empreendimentos e a elaboração de um modelo de gerenciamento do workflow (fluxo de trabalho) produtivo, através da Tecnologia da Informação.

Título do trabalho

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6. Referências Bibliográficas

Associação Brasileira de Consultores de Engenharia (1997) Levantamento Anual da Consultoria 1997 – dados 1996.

Antelo, M. L. & Joia, L.A. (1990). CAD Implementation in na Unfavourable Third-Word Scenery – The case of a Brazilian Engineering Company. U.S. IGUG (Intergraph Graphic Users Group), New Orleans, USA, monograph nº DGUG 90096.

Banco Central do Brasil (1988) URL: http://www.bcb.gov.br/htms/banual96/banualcl.htm#indprod

Barrie, D.S. (1982). Alternate management Approaches to Construction Projects In: Kern, D. (ed.) Enginnering and Construction Projects – The Emerging Management Roles, pp. 198-212, American Society of Civil Engineers.

Camargo, T.A.M.B.H. (1994). As Empresas de Projetos de Grande Porte no Brasil – Passado, Presente e a Reengenharia para o Futuro. Tese de Doutorado, Escola Politécnica, USP.

Candal, A. et al. (1978). A Industrialização Brasileira – Diagnósticos e Perspectivas. In: Versiani, F.R. & Barros, J.R.M. (eds) Formação Econômica do Brasil- A Experiência da Industrialização, pp. 239-279, Edição Saraiva

Hax, A. & Majluf, N. (1991) The Strategy Concept and Process: A Pragmatical Approach, Prentice-Hall, Englewoods Cliff, N.J.

Joia, L.A. (1993). From Designers to Projects Managers – Managing the Change. Dissertação apresentada para obtenção do Oxford Certificate of Management Studies, Templeton College, University of Oxford.

Krause, W. (1994). A Computação Gráfica em Empreendimentos de Arquitetura, Engenharia e Construção Integrados. Congresso Internacional de Computação Gráfica – CICOMGRAF’94, São Paulo, Brasil.

Macomber, J. (1989). You Can Manage your Construction Risks, Harvard Business Review, March-April, pp. 155-165

Mathews, B.D. (1986). A Marchant Banker’s Contribution to Successful International Contracting. World Summit for International Contractors, Davos, Suiça.

Oliveira, V.F. (1993). A Implantação de Sistemas CAD em Empresas de Engenharia. Tese de Mestrado, Programa de Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ.

Plonsky, G.A. (1987). As Empresas de Serviços de Engenharia no Brasil: do CAD à Engemática. Tese de Doutorado, Escola Politécnica, USP.

Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Tecniques for Analysing Industries and Competitors. The Free Press, New York.

Título do trabalho

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http://www.bcb.gov.br/htms/banual96/banualcl.htm#indprod

Porter, M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York.

Título do trabalho

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ANEXO II – Não me ofereça coisas

Não me ofereça roupas. Ofereça-me uma aparência bonita e atraente.

Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para os meus pés e o prazer de caminhar.

Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, comodidade e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.

Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.

Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.

Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.

Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante.

Não me ofereça coisas. Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.

Por favor não me ofereça coisas.

Autor desconhecido

Título do trabalho

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ANEXO III - Slides

Título do trabalho

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