Avaliao e Negociao de Inovaes- Parte II -MBA de Empreendimentos Inovadores 2009 J. Anto B. Moura, Francilene P. GarciaUFCG / PaqTcPB Dez 2009

Negociao & Inovao 2009 Francilene P. GarciaDSC/CEEI/UFCGgarcia@dsc.ufcg.edu.brDezembro de 2009

ObjetivosRefletir, em grupo, e organizar idias sobre: como o processo de negociao sustenta ou atrasa a inovao em sua fase de implementao?como diferentes atitudes e comportamentos criam diferentes condutas no momento da negociao?como possvel obter resultados com uma conduta ganha-ganha?como tocar o processo de negociao quando a inovao a meta alvo e envolve diferentes interessados?

Por que negociamos?Para alcanar coisas que necessitamosPara resolver ou reduzir conflitosPara criar valorPara melhorar o prestgio ou reputao

Voc tem uma inovao?Para transferir / comercializar a sua inovao sero necessrios (ao menos) dois processos:avaliao evalorao de tecnologias... complementares.

Os processos so crticos porque...Trazem subsdios objetivos e quantitativos para a efetivao das negociaesPermitem hierarquizar/priorizar as tecnologias de maior interessePermitem avaliar os riscos implcitos nos investimentos

Qual a importncia de tais processos para os NITs das ICTs?Facilita a tomada de decises sobre o portfolio de patentes e de tecnologias a serem protegidasPermite maior clareza acerca da melhor via para transferir tecnologia: Licenciamento de patentes Criao de start upsTransferncia de know-howFortalece o papel da ICT nos projetos de P&D com empresas parceiras

Qual a importncia de tais processos para as Incubadoras?Viabiliza um processo de seleo de empreendimentos mais apropriado, com foco em projetos inovadoresMelhora as condies de apoio aos empreendimentos incubados na captao de fomento e investidoresFacilita a sua insero nos processos de negociao com potenciais financiadores ou parceiros

Qual a importncia de tais processos para as empresas?Oferece elementos objetivos para anlise de investimento em projetos (de P&D)Facilita o mapeamento de fontes de incerteza e a escolha de opes gerenciais mais adequadas ao tipo de negcioAjuda nas definies de estratgias de investimento ao longo do tempo (projees de crescimento)

A trilha da inovao ...Num ambiente dinmico como o de hoje, a capacidade de se medir o valor de uma tecnologia (inovao) cada vez mais relevante.

O caminho ... Fonte: Santiago, L. P.; Santos, D. T. E.

Quais as solues tecnolgicas mais adequadas ao meu negcio? Uma pergunta frequente nas empresas que precisam inovar para se manterem no mercadonestes casos, recomenda-se valorar as alternativas existentes (nas universidades ou em outras empresas) para uma melhor anlise da viabilidade de aquisio e da negociaoAplicao da valorao:Aquisio / Licenciamento de tecnologias

Quais a melhores opes de investimento?Uma preocupao dos fundos de investimento (e de alguns pesquisadores) que precisam valorar tecnologias para fins de negociao de sua participao numa (potencial) start upAplicao da valorao:Investimento em start ups

Como priorizar os recursos para investimento em P&D?Uma demanda (bem atual) das empresas que investem em inovaoquando aportam recursos (prprios ou assistidos) em tecnologias, sejam elas desenvolvidas ou em desenvolvimento, na criao de novos produtos/serviosAplicao da valorao:Priorizao de projetos de P&D

Quanto ainda ser necessrio investir num projeto?Alguns projetos (com mltiplos cenrios de incertezas) requerem uma anlise do nvel de investimento ainda aceitvel de forma a sarem dos estgios intermedirios de desenvolvimento e alcanarem a sua finalizaoAplicao da valorao:Anlise de investimento em pesquisa

No esquecer... A valorao de tecnologias possui diversas aplicaes, sendo importante tanto para empresas inovadoras, quanto para investidores e pesquisadoresO primeiro passo para uma boa valorao entender que sem a boa avaliao da tecnologia no possvel obt-laValorar novas tecnologias representa um desafio devido ao alto grau de incertezas que leva ao dilema oportunidade vs. riscoSua empresa est preparada para o desafio?

No esquecer...Nem toda tecnologia merece o esforo de comercializao importante se estabelecer uma abordagem de negociao alinhada com os objetivos da comercializao fundamental conhecer bem o mercado no qual a tecnologia a ser negociada se insere Isto ir acelerar o processo de negociao e gerar confiana entre os potenciais interessadosO acesso pessoas da iniciativa privada com poder de deciso determinante para a eficincia e o sucesso do esforo de comercializaoAtualize sempre o seu networking

O processo de negociaoNo processo de negociao ICT-Empresa, ICT-Investidor, Investidor-Empresa ou Empresa-Empresa como em outro qualquer, o melhor valor da tecnologia aquele onde ambas as partes saem ganhando, e para isso...Os dois lados devem se reconhecer como parceiros... no como numa relao cliente-fornecedorAs ICTs devem considerar a importncia estratgica de outros benefcios alm dos royalties nem sempre mensurveis no processo de valoraoConscientes da oportunidade que a relao com a ICT representa, as empresas devem aprender a lidar com os parceiros acadmicos e dar a devida importncia ao conhecimento gerado nesse ambiente

Poder de NegociaoVdeo A Casa Monstro

Qual a melhor trilha a seguir?

Invention is the creation of something new. Innovation is the creation of something new that makes money

Revista Fortune

Alguns nmeros...Numa pesquisa conduzida pelo Boston Consulting Group, 72% dos executivos consultados elegeram a inovao dentre as suas trs prioridadesMASQuase 50% dos executivos consultados tambm declararam sua insatisfao com o retorno alcanado com os investimentos em inovao

Qual a razo para tal insatisfao?Segundo uma pesquisa conduzida em 2007 (McKinsey Group), a fonte dominante de novas idias seria a interao com os colegas, parceiros ou fornecedores (75%)Um estudo conduzido pela IBM, em 2006, concluiu que a colaborao externa indispensvel. Executivos enfatizaram a forte importncia da inovao colaborativa particularmente do lado de fora da empresa

Apesar de tudo... parte considervel do tempo utilizado na negociao gasto com documentao de aspectos que descrevem falhas ou limitaes, sem uma preocupao com a estruturao do processo. Obrigaes, compensaes, clusulas de encerramento, e outros termos similares no podem conduzir a uma interao positiva! Tais termos esto dentre os 10 mais usados nos contratos... Fonte:http://www.iaccm.com/articles/2008top10/

Dinmica 1O Dilema do Prisioneiro Ler e refletir em grupo (mximo 5 pessoas)Resumir a opinio do grupoo que vai acontecer? como o prisioneiro vai reagir? o que crtico no problema?qual ser a estratgia de sucesso?Durao: 30 minutos

O Dilema do PrisioneiroA ausncia de confiana a chave da questo nenhum dos prisioneiros confia que o outro ir permanecer em silncioA atitude mais racional confessar!Talvez esta fosse a melhor soluo, se imaginarmos um posicionamento individual...MAS, o que aconteceria se houvessem repetidas negociaes?

O Dilema do PrisioneiroA estratgia olho por olho pode ser o melhor caminhoQuatro questes chaves:CooperaoRepresliaPerdoGenerosidade

Negociao olho por olho!O jogador sempre coopera, a menos que seja provocadoO jogador reage, se provocadoO jogador perdoa rpido O jogo continua o tempo suficiente para que atitudes de represlia e perdo alterem o comportamento do oponente

Qual o custo da no inovao?

Reflita...Nos ltimos dois anos, algum de seus concorrentes apresentou ao mercado um produto ou servio inovador que voc poderia ter criado? Recentemente algum lanou no seu segmento de mercado um novo modelo de negcio?Seus clientes comearam a se voltar para uma nova soluo como forma de superao de antigas reclamaes?

O custo da no inovao o valor estimado (monetrio) ganho pelo seu concorrente e que voc deixou de ganhar por no ter lanado como um esforo seu.

Quanto voc pagaria pelo sequenciamento de seu DNA?$$$....

Como negociar a inovao?

Como se contrata algo que no se conhece ainda ou que no se conhece qual ser o retorno ao final? Como voc se comportaria numa negociao, se voc deseja que o seu parceiro (contraparte) tenha sucesso com a inovao?

Muitos acordos acabam trazendo aborrecimentosParceiros externos so necessrios na conduo de processos que conduzem inovao:Fuses, aquisies, e joint ventures: cerca de 50% falhamAlianas: Entre 50 e 70% falhamOutsourcing: 70% renegociam condies nos dois primeiros anosValor desperdiado nas negociaes56% dos executivos acreditam que 20% do valor total de um contrato perdido durante sua implementaoApenas 13% relatam que seus contratos atingem 100% do valor inicialmente antecipadoA conduta mais comum (citada por 79% dos executivos) da perda de valor era resultante da perda de oportunidades com a inovao de produtos ou servios entreguesFonte: Vantage Partners e IACCM (www.iaccm.com)

A forma como a inovao negociada parte do problemaA negociao, por vezes, falha por focar apenas na formalizao do contratoAssume-se uma postura baseada em afirmaes consideradas boas condutas no fechamento de contratos, tais como:Evite revelar informaes se h como adiarLimite o nmero de pessoas envolvidasLide com o processo de negociao como algo separado de sua implementaoEsteja sempre prximoEmpenhe-se num desfecho cedoSe voc no tem algo agradvel para falar, no se pronuncie Os negociadores que focam apenas no fechamento do contrato, podem gerar situaes fora da meta inviabilizando uma implementao adequada da inovao

Estilos de negociaoTrs estilos de negociao so comunsCompetitivoAcomodadoAriscoAfirmativo vs. Simptico O melhor perfil rene ambas as caractersticas

Existem dois tipos de negociao

A conduta assumida decisiva: a surpresa

A conduta assumida decisiva: envolvimento de pessoas

A conduta assumida decisiva: estratgia de comprometimento

No suficiente vencermos. Devemos nos ocupar para que os gatos falhem ...

SEIS princpios chaves para se conduzir uma boa negociao envolvendo inovaoO contrato apenas um meio Conversar cedo positivo A negociao ensina a melhor forma de interagirCompartilhar os riscos o melhor caminho Busque o equilbrio no comprometimento entre as partesO final da implementao o ponto final

O contrato apenas um meioQual o foco do contrato?Criar e entregar valor?Resolver um conflito?Definir a forma de trabalho conjunto?Assegure-se de que seus parceiros esto alinhados

A meta a inovao ...Negocie (ganha-ganha):Como voc ir expressar suas idias ou demandas Como as informaes sero compartilhadas e acessadas e quais as restriesQuais obrigaes voc terQuais mecanismos de proteo intelectual sero aplicadosCondutas de exclusividade, se forem aplicadas

A meta a inovao ...Cliente: novos produtos, por favor.Fornecedor: ns temos novos valores.Quanto?RFPLegislaoMarketingetc

Conversar cedo positivoIdentifique as pessoas certasOrganize bem os papis para minimizar frustraes com expectativas Organize cedo as expectativasAuxilie os seus parceiros a identificar os stakeholders

Resolvendo conflitos...Liste os temas e sub-temas que apresentam diferentes interesses, domnio e/ou responsabilidadesPara cada tema defina expectativas antes da troca de idias

Teste

Confuso das coresA leitura automtica de palavras interfere na tarefa de nomear as coresA busca da resposta envolve um conflito entre o lado direito e o esquerdo do nosso crebroEste tipo de conflito tambm ocorre em muitos dos processos nos quais nosso subconsciente pode interferir em nossa capacidade de negociar

Fonte: PBS Online http://www.pbs.org/wgbh/nova/everest/exposure/stroopdesc.html

A negociao ensina a melhor forma de interagirReflitam sobre os riscos e identifiquem quais experincias anteriores podem auxiliarCompartilhe com seu parceiro sua histriaTroque idias acerca de aspectos da negociao que devem influenciar na implementao

Compartilhar os riscos o melhor caminho Sistematize a identificao de riscosQuem pode auxiliar?Como evitar o problema? Como mitigar o seu impacto?

Informao til quando no desconfortvel

Busque o equilbrio no comprometimento entre as partes O plano de implementao deve ser parte da negociaoEvite forar comprometimentos desnecessrios

Defina bem a meta e como alcan-la

O final da implementao o ponto finalSiga da formalizao do contrato para a implementaoTenha um plano para lidar com mudanas

Quando uma negociao chega ao seu final?

Dinmica 2Artigo: Por que algumas empresas iniciantes preferem a cooperao competioLer e refletir em grupo (mximo 5 pessoas)Resumir a opinio do grupoo que pode ser determinante para uma empresa se definir pela cooperao? e pela competio? Cite exemplos qual a estratgia de sua empresa?Durao: 30 minutos

Na estratgia de negociao (adotada), no deixar de observarA natureza jurdica dos atoresAs definies bsicas do projeto ou da empresaAspectos do sigilo e proteo propriedade intelectualOs achados da avaliao econmica e as formas de explorao dos resultadosA expectativa de diviso dos ganhos econmicos entre os atores envolvidos, incluindo a premiao de pesquisadores envolvidos

As condies para comercializao da inovaoPreovs.Royalties

A comercializao da inovaoA comercializao da inovao envolve: Economia, indstria e polticas pblicasMercados e usuriosEstrutura organizacionalIncentivosProcedimentos (ex. Polticas das ICTs , etc)A comercializao da inovao depende:Dos processos de avaliao e valorao

Algumas questesQuais as melhores alternativas para criar valor?Suporte dos processos de valorao Para quem vender a inovao?Como a inovao ser vendida?Qual o grau de competio da inovao?Como proceder com a anlise preliminar do valor estimado?

Formas de remuneraoLump sumRoyaltiesDownpayment + royaltiesRoyalties com pagamentos mnimosAquisio de insumos

Lump sum um modelo de contrato onde o preo global cobrado pelo produto ou servio determinado antes da realizao do projeto Efetiva-se um nico pagamento, no incio do contratoVantagens Elimina riscos, garantindo o recebimento da quantia negociadaDispensa auditoriasDesvantagens Tende a afastar licenciados potenciais que no possuam o capital inicial necessrio

RoyaltiesRefere-se a uma importncia cobrada pelo proprietrio de uma patente de produto, processo de produo, marca, entre outros, ou pelo autor de uma obra, para permitir seu uso ou comercializao VantagensFacilita a aproximao do interessado pois no exige capital inicial alm do necessrio para desenvolver o produtoViabiliza uma diviso dos riscos entre o licenciado e o licenciadorIndica a confiana do licenciador na tecnologiaDesvantagens de difcil auditagem

Definio da taxa de RoyaltyA definio da taxa a ser aplicada depende principalmente:do tipo de licena (exclusiva e no exclusiva)da abrangncia do mercadodos custos de produo e colocao no mercadodo campo de usodas relaes comerciais entre as partesda competitividade do segmento de mercadotipo de inovao e estgio de desenvolvimentoEm geral, a taxa de royalty varia entre 1% e 40% das vendasgrande parte das taxas aplicadas atingem no mximo 15% das vendas

Variao da taxa de RoyaltyFonte: Royalty Rates for Technology-Fourth Edition. 2009Intellectual Property Research Associates, Inc

Taxas de licenciamentoFonte: Royalty Rates for Technology-Fourth Edition. 2009Intellectual Property Research Associates, Inc

Exemplo 1: rea mdica

Exemplo 2: rea esporte

Downpayment + royaltiesTrata-se de uma forma mista entre os royalties puros e o lump-sumRene e atenua as caractersticas de ambos sistemas de remunerao

Temos aqui royalties com pagamentos mnimos definidosNessa modalidade, o licenciado se obriga a assegurar uma remunerao mnima para o licenciadorEssa estratgia pressiona o licenciado a colocar cedo o produto no mercado

Exemplo 3: Um caso conhecido de sucessoEm 1965-1966, University of Florida pesquisadores liderados por Robert Cade desenvolveram uma bebida para ajudar os jogadores de futebol da Universidade a repor as perdas de liquido durante os jogos. O time de futebol era chamado de Gators em 1967 foi licenciado a uma empresa com o nome - marca GATORADE.

De onde vem o fomento?

Alertas: problemas tpicosA quebra de sigilo nas negociaesAusncia de acordos de confidencialidadeAusncia de registros (relatrios, atas, etc) das negociaes Negociao sem as condies desejveis isto , ausncia de informaes possveis do cliente e do mercado

Indicadores teis para avaliao de resultados% de royalties recebidosN de novos produtos/processos desenvolvidosN de Acordos de Parcerias FirmadosN de Contratos Prestao de Servios TecnolgicosN de Patentes Concedidas / Patentes Depositadas

Conecte-se ...Para comercializar a sua inovao no esquea de desenvolver as suas conexes ...

Dinmica 3Inovando na (sua) Empresa PRIMEPara discutir em grupo (mximo 5 pessoas, com a presena de pelo menos um empreendedor PRIME)Resumir a opinio do grupo (a partir do relato do empreendedor PRIME) sobre:Qual a inovao da empresa?A inovao encontra-se avaliada? Se no, qual a maior dificuldade encontrada?Para quem e como a inovao ser vendida? Existem conflitos com aspectos da PI ou estratgias de remunerao?Qual o grau de competio da inovao proposta?Durao: 50 minutos

Open InnovationNegociando neste cenrio

Open InnovationExistem cerca de milho de citaes sobre open innovation no GoogleNa Amazon.com so listados cerca de 4.500 livros sobre o temaSegundo Henry Chesbrough, "You cannot meet your growth objectives if you ignore all of the smart people out there who arent on your payroll."

Modelo de inovao aberta Inovao fechada: foco em idias internasInovao aberta: combina idias internas e externas

Uma (nova) tendnciaEm sintonia com o conceito de Open Innovation, as empresas adotam como alternativa para inovar a internalizao de tecnologias desenvolvidas externamente Nesse caso, a empresa define valores aceitveis a serem pagos pela tecnologia com o intuito de auxiliar no processo de negociao A lgica da comercializao nesse caso semelhante do processo de negociao para venda dos direitos de explorar economicamente a tecnologia

Seu modelo de negcio pode se beneficiar com inovao aberta?O QUE: necessrio ter clareza sobre o que voc espera (requer) de uma parceria. Quais valores esto sendo criados e como os envolvidos iro partilh-losBUSCA: voc sabe onde encontrar as inovaes apropriadas? Ou ser que a sua estratgia de busca aleatria, surge num encontro casual com gerentes de negcios? (http://www.ninesigma.com/)ALIANA: voc tem alguma estratgia para avaliar e negociar suas parcerias?

SETE passos (AMG's Alliance Framework)Objetivos o que motiva cada parceiro a fazer parte da aliana? Papis qual o papel de cada parceiro na aliana? Recursos o que cada parceiro trar para a aliana? Limitaes quais as fronteiras da aliana para cada um dos parceiros? Modelo de negcio quem e o que ser percebido pelo cliente? Estratgia de exclusividade: os parceiros adotam exclusividade para qualquer mercado, regio, num dado perodo de tempo? Cruzamentos algum dos parceiros apresenta acordos anteriores, tais como fornecedores ou canais de venda exclusivos que limitem legalmente as aes propostas pela aliana?

Foco nos interesses da alianaVoc adota mtricas, ferramentas e algum modelo de gesto para avaliao da aliana em torno da inovao aberta? O processo de negociao nessas alianas poder ser mais complexo cada parceiro tem seus prprios interesses no negcio cada parceiro deve colaborar para o sucesso, indicadores devem ser aplicados para medio de resultados

Estudo de Caso: NaturaMercado alvo: fragrncias, cuidados para pele, protetor solar, cabelos, desodorantes, maquilagens, sabonetes, produtos para o pblico masculinoParticipao de mercado em 2006 22,1%vendas diretas cobrindo mais de 90% dos municpios brasileiros718 mil consultoras na Amrica Latina (2007)pilares sustentabilidade: financeiro, social e ambientalMaior centro de manufatura, logstica e P&D na Amrica Latina, em Cajamar, So Paulo, Brasil

Natura: receita bruta e expanso internacional

P&D interno forte e integrado Inovao...

Inovao aberta na Natura

Programa Natura Campus inovao tecnolgica com ICTswww.natura.net/campus

Poltica de cooperao (negociao) Natura CampusCo-titularidadeConfidencialidade de resultadosRemunerao por exclusividade de uso e impacto da tecnologiaOportunidades de licenciamento para outros mercados

Resultados Programa Natura Campus 200720% das propostas de projeto recebidas pelo programa foram aprovadas internamente200 grupos de pesquisa cadastrados no Portal6500 acessos por ms - Potenciais parcerias ...

Resultados da aplicao do modelo de parcerias ICTs e Empresas

Lies j aprendidas na relao ICT-EmpresaUma colaborao bem sucedida entre ICT-Empresa deve considerar a misso de cada um. Qualquer esforo gerado em condies de conflito com a misso de um dos parceiros pode levar ao insucesso (modelo ganha-ganha)Polticas institucionais e modelos de fomento devem focar na promoo de condies adequadas para as parcerias de longo prazo entre ICTs-Empresas ICTs e empresas devem focar nos benefcios possveis para cada um, resultantes de colaboraes e processos de negociao que assegurem uma pesquisa orientada a resultados

Referncias e Leituras interessantesThe Point of the Deal: How to Negotiate When Yes Is Not Enough. Mark Gordon, Danny Ertel. Harvard Business School Press. October 23, 2007Commercializing New Technologies getting from mind to market. VijayK Jolly. Harvard Business School Press, 1997Open Innovation. Chesbrough, Henry W. Boston Harvard University Press, 2003

Grata