Artigo Rogerio Bernardino_o Desenvolvimento Da Liderança Como Papel Estratégico Na Organização

7/25/2019 Artigo Rogerio Bernardino_o Desenvolvimento Da Liderança Como Papel Estratégico Na Organização

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O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA COMO PAPEL ESTRATÉGICO NA

ORGANIZAÇÃO

Rogerio Bernardino1

RESUMO: Quando a liderança é trabalhada e desenvolvida corretamente, se torna um fator

estratégico para o desenvolvimento da organização? Conforme os princípios da Gestão da Qualidade,

a liderança estabelece uma unidade de propósito e o rumo da organização. O correto desenvolvimento

da liderança ajuda a criar um ambiente interno, onde as pessoas fiquem envolvidas e comprometidas esaibam seu papel para atingir as metas e objetivos da organização. Cabe a liderança direcionar as

pessoas rumo aos objetivos traçados. O objetivo geral é analisar e justificar a importância do

desenvolvimento da liderança como sendo um fator estratégico para o desenvolvimento da

organização, tendo como objetivo específico, exemplificar, através de experiências vivenciadas em

casos específicos, o tratamento do desenvolvimento da liderança e seus resultados obtidos; Este artigo

utiliza a pesquisa monográfica a fim de justificar o desenvolvimento estratégico da liderança através

de exemplos vivenciados pelo autor acerca do tema. Foi realizada a pesquisa documental/

bibliográfica com o estudo de referencial bibliográfico, contextualizando o cenário ideal proposto

pelos autores, comparando com exemplos reais vivenciados pelo autor no dia a dia de trabalho.

Palavras Chave: Papel Estratégico. Liderança. Desenvolvimento. Pessoas.

1. INTRODUÇÃO

Entremeio às diversas mudanças no cenário econômico, tornar e manter se competitivo em ummercado cada vez mais globalizado está muito difícil. A produção está cada vez mais enxuta, um novomodelo de produto é produzido pela metade do tempo que o produzido anteriormente, a tecnologia dainformação se fazendo necessário em qualquer segmento de mercado, além da competitividade deoutros países que acompanham o desenvolvimento mundial.

Qual estratégia elaborar? Qual o caminho a seguir? Contratar especialistas ou desenvolvernovos talentos? Como se tornar competitivo? Como se manter competitivo? Diante de tantosquestionamentos, o ideal seria olhar a organização de fora para dentro, não com foco nos processos,mas sim, naqueles que gerenciam e lideram os processos.

A palavra Estratégia vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou"comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, àépoca de democracia ateniense.

Na antiguidade, os gregos já atribuíam estratégia á liderança e exército, sinal de que a sabedoriados povos antigos pode ser usada nos problemas e situações adversas nas organizações atuais.Seguindo a linha de pensamento dos gregos antigos e tendo uma visão de fora para dentro na

1 Pós – graduando em Engenharia da Qualidade pela UNISOCIESC. E – mail: [email protected]



organização, desenvolver a ago (“liderança”) do stratos (“exército”) da organização seria uma“estratégia” a ser tomada como ação inicial para o desenvolvimento da organização.

O desenvolvimento da liderança é fator estratégico, pois cabe aos líderes (naturais ou impostos),desprender ações a fim de atingir metas e objetivos traçados pela administração, pois estão em contatodireto com os principais envolvidos na execução das tarefas, as pessoas.

1.1. O Ambiente Organizacional e as Pessoas

Segundo Knapik (2008), as pessoas são os alicerces da organização e utilizam suas habilidades,capacidades, experiências e conhecimentos como ferramentas para conseguir novos recursos e alcançaros resultados esperados pela empresa.

Toda organização é composta por pessoas, são os humanos recursos que agregam valor aqualquer produto ou serviço, oferecido pela organização ao consumidor final. Para que todaorganização funcione adequadamente, as pessoas não devem ser tratadas como os Recursos humanosnecessários para atingir metas e objetivos e sim como pessoas, que são indivíduos humanos (nãomecanizados) e que devem ser tratados como fatores estratégicos na realização e execução das tarefas.

Parafraseando a autora, dentre estas pessoas, algumas se destacam e colocam a disposição dasdemais e da organização, diversas habilidades adquiridas através de outras experiências. Alem deexecutar tarefas e atividades, conseguem influenciar e modificar o comportamento dos outros e teridéias baseadas em seus conceitos e experiências e alinhar ás necessidades e objetivos propostos.

Surge o líder, não o imposto, formal e departamentalizado, mas sim o líder nato, que deve serdesenvolvido e lapidado.

1.2.

Desenvolvendo Lideres

As empresas precisam contar com as pessoas que conduzam mudanças. Na era doconhecimento, as organizações trabalham com os recursos intelectivos dos seus colaboradores. Precisa– se de lideres. Mas como desenvolver a liderança e torná-la estratégica no desenvolvimento daorganização?

O líder não nasce líder, o estereotipo não existe. É necessário desenvolver os lideres e talentos,estes aí estão na forma de diamante bruto. (SERTEK, 2006). O desenvolvimento correto da liderançadeve primeiramente observar qual nível ela deve atuar. Seja a liderança voltada e orientada para ocontrole e a tarefa ou a liderança para o fortalecimento do grupo.

O líder que é desenvolvido para as tarefas e controle irá planejar e decidir quais tarefas serãoexecutadas. Irá estabelecer os procedimentos e padrões de trabalho, definindo os responsáveis pelastarefas; Tem a visão mais centrada nos resultados de controle do processo e preocupa-se mais com emver as tarefas completadas. Passa a visão de um líder engessado e autocrático com foco no trabalho nãonas pessoas.

O líder cujo trabalho é desenvolvido e voltado para as pessoas irá atuar no suporte e sempreestará no apoio da equipe. Confia na equipe, realizando trabalhos de interação entre todos, respeitandosempre a individualidade e as necessidades de cada individuo. Possui um perfil mais humano e focaeste lado do trabalho. Sua preocupação esta mais focada nas metas e nas pessoas que lidera.



Porém, o mais importante é a sinergia que o líder deve ter com a organização. Ele deve estar emsintonia com os objetivos e estratégias e deve estar ciente da importância do seu papel no sucesso documprimento das metas e resultados a serem alcançados.

Para Knapik (2008), o líder deve ter um papel educador, preparando as pessoas para asmudanças do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam agentes de mudanças. O lídereducador acredita nas pessoas e as desenvolve.

Neste contexto, quando a organização possui uma visão voltada para o desenvolvimento daliderança e entende que ela faz parte da estratégia para atingir metas e resultados, temos a afirmação deque é importante desenvolver pessoas que apresentam competências alem do desejado para a execuçãodas tarefas.

As pessoas que apresentam a capacidade de formar opiniões e desenvolver outros indivíduos, decapacitar, desenvolver e conduzir as pessoas para um nível superior de aprendizagem e execução nas

tarefas se torna estratégicas no desenvolvimento da organização.

1.3. Você tem um Líder e não sabe?!?

Buscando aumento da produtividade, agilidade e qualidade na execução das tarefas e notrabalho, o papel do líder é de suma importância para a organização se manter competitiva no mercadoglobalizado. Diante desta afirmação, como encontrar, diante de tantas adversidades, aquele que assumao papel de líder de conduza um “exército” tão heterogêneo de indivíduos, que possuem características enecessidades tão diferentes?

A respeito da liderança, Scatena, (2010), deixa uma duvida: A liderança é uma habilidade quese aprende ou um dom concedido apenas a determinadas pessoas? A autora apresenta dois “sim” comoresposta: Para a autora, a liderança é uma habilidade que se aprende e um dom concedido.

Contextualizando, a capacidade de liderança é pessoal a cada individuo. O seu desenvolvimentoé maior ou menor dependendo da sua formação social e cultural. Possuímos o espírito da liderança,cabe o seu desenvolvimento. As pessoas cujo desenvolvimento da liderança pode ser facilitadoapresentam algumas características. Para Scatena (2010), as características potenciais (Figura 1) que oser humano precisa exercitar para se tornar um líder são:

Figura 1 - Características potenciais do Líder

Fonte: O Autor



Para a autora, o líder deve estar motivado, ter vontade e energia para realizar as coisas, ter acapacidade de influenciar pessoas e descobrir o que motiva o outro a segui-lo;

Ele deve ser para ser imparcial e não privilegiar a si ou a alguém e para enxergar o caminhocorreto a trilhar;

Deve servir, pois, para liderar alguém, é preciso antes se deixar liderado, um verdadeiro líderserve ao liderado a sua habilidade de comando;

Deve ter a humildade para se colocar em seu lugar e no lugar do outro. Perceber que não tem

mais nem menos valor que o liderado, qualquer que seja a discrepância cultural ou social queexista entre os dois, para entender que sendo humano, é passível de erro tanto quanto o outro;

Ter a capacidade de se comunicar, pois a comunicação é uma via de mão dupla. É precisosaber ouvir sempre, falar somente quando necessário;

Ser paciente para lidar com situações adversas, não se atropelar em ansiedade em momentos

de tensão natural nos relacionamentos com as pessoas;

Ser honesto consigo próprio e para com o próximo;

Ser altruísta, ou seja, ter a capacidade sublime de amar o próximo como seu semelhante evontade de ajudar sem esperar recompensa.

Além dessas características, a liderança exige gentileza, respeito, perdão, compromisso,responsabilidade, disciplina e uma grande dose de determinação e de flexibilidade, consideraa autora.

Contudo, a pessoa com perfil á liderança, não trará todas estas competências desenvolvidas.Cabe á organização, a percepção destas características e o seu desenvolvimento em prol e beneficiopróprio.

A organização deve desenvolver estas características, proporcionando a pessoa ir ao encontro da

capacidade de liderança oculta, transformando-a uma ferramenta estratégica na melhoria e crescimentoda organização.

2. FATORES IMPACTANTES PARA UMA LIDERANÇA EFICAZ

Ao longo da evolução das teorias da administração, houve sempre um esforço para identificar oque satisfaz e o que motiva o homem a ter determinado comportamento, simplesmente porque é sabidoque todo comportamento humano é iniciado por algo que o motiva (SCATENA, 2010).

A organização deve proporcionar aos colaboradores, independente do nível hierárquico,condições e argumentos suficientes para que todos executem seus papéis e que todos saibam onde a

empresa quer chegar e qual caminho a seguir. Estas condições devem estar alinhadas e presentes nacultura, na missão e nas estratégias da organização.

2.1. Sistemas Hierarquizados e Cultura Organizacional

Como as organizações necessitam se adequar com maior rapidez as mudanças e ácompetitividade, a burocracia dos sistemas hierarquizados tornam as respostas mais lentas, poisdependem da estratégia ou ação de uma figura única, representada pelo gestor ou responsável pelodepartamento.



Para que a organização possa desenvolver uma liderança estratégica, primeiramente deverealizar um estudo interno, tendo como ponto inicial, a pesquisa do clima organizacional, ou seja,buscar uma visão holística da organização.

Tendo uma visão mais aberta, uma estratégia agressiva de mudança, um choque de gestão podeser necessário. Desenvolver formas de trabalho com resultados tangíveis buscando a socialização, acriação, a combinação e a internalização do conhecimento, ou seja, usar o conhecimento tácito doscolaboradores em prol da busca dos resultados planejados.

Para Sertek (2006), os colaboradores devem estar cientes de suas responsabilidades, o qualimpactante é o resultado de seu trabalho nas metas e objetivos da organização, ou seja, devem ter aplena convicção de qual importante se apresentam no desempenho da organização.

Neste contexto, aplica-se a gestão da responsabilidade individual e coletiva na busca dosresultados. Quando as pessoas são instigadas a participar da tomada de decisões, elas se fazem e se

sentem importantes, aumentando assim, seu crescimento e sendo possível, agregar novas competênciase habilidades.

Para Chiavenato (1999), a cultura organizacional trata-se dos conjuntos de hábitos e crençasestabelecidas através de normas, valores e atitudes e as expectativas compartilhadas por todos osmembros da organização e cada organização cultivam e mantêm sua própria cultura, que a diferenciadas demais.

Para que a liderança seja bem desenvolvida, deve estar intrínseco na cultura da organização, ouseja, a organização deve crer piamente que o desenvolvimento da liderança, independente do nívelhierárquico, é papel estratégico no desenvolvimento e ferramenta importante no alcance das metas eobjetivos estipulados.

Segundo Chiavenato (1999), a cultura organizacional proporciona um referencial de padrões de

desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação comqualidade e serviço ao cliente. As organizações precisam continuamente adicionar valor ao que fazempara serem competitivas.

Quando a organização traz em sua cultura, a prática do desenvolvimento de suas lideranças, estademonstrando comprometimento tanto para os seus colaboradores, pois transmite segurança esobriedade na busca dos seus objetivos, quanto para seus clientes, demonstrando comprometimentocom a qualidade de maneira ofensiva, na condução de seus processos e finalização de seus produtos.

Para que todas as características potenciais que o ser humano precisa exercitar para se tornar umlíder sejam realmente desenvolvidas, o indivíduo, acima de tudo deve estar motivado e comprometidocom o desdobramento das metas e objetivos da organização. Com o líder não é diferente. A motivaçãoé o combustível que move o ser humano na busca das suas necessidades, tanto pessoais quanto

profissionais.

2.2.

Processo Motivacional.

Para Knapik (2008), o desenvolvimento eficaz da liderança, a pessoa que figura o líder deveestar acima de tudo, motivada, pois a motivação é o combustível que impulsiona o homem a agir dedeterminada forma. Segundo a autora, a motivação é um impulso que é provocado por estímulos oucaracterísticas que podem ser extrínsecos (do ambiente) ou intrínsecos ao individuo.

Já para Maximiano (2004), o comportamento humano é motivado por estímulos interioreschamados necessidades, que são estados de carência, as pessoas agem nas mais diferentes situações

para satisfazer a esses estados de carência.



Os motivos que levam uma pessoa á ação podem ser internos: suas necessidades, aptidões,interesses, valores e habilidades pessoais. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica epsicológica, afetados por fatores sociológicos, como grupo ou comunidade de que a pessoa faz parte. Jáos motivos externos são os incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue.

Contudo, tais motivos podem também ser externos, abrangendo todas as recompensas epunições oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meiosocial, as oportunidades de carreira e situações de trabalho.

Abraham Maslow (01/04/1908, Nova Iorque — 08/06/1970, Califórnia), organizou taisnecessidades numa pirâmide hierarquizada, dividida em cinco níveis (Figura 2), com papel importanteno estudo da motivação.

Para Knapik (2008), tais necessidades humanas, segundo Maslow, são organizadas em umsistema de hierarquia, começando com as que geram os comportamentos mais primitivos e terminandocom as que produzem comportamentos mais elaborados e amadurecidos. Na base, encontram-se asnecessidades primarias e na parte superior, as necessidades secundárias, mais elaboradas eintelectualizadas.

Sendo a motivação um fator fundamental no desenvolvimento da liderança, cabe a organização,através de uma visão holística, garantir e dar garantias para que todos os níveis desta pirâmide sejam

tangíveis, facilitando o desenvolvimento tanto da liderança quanto dos demais colaboradores. Nãobasta apenas o líder estar motivado, seus liderados devem partilhar desta motivação.

3.

O TIPO DE LIDERANÇA E SUAS INFLUENCIAS

Uma ferramenta importante para o desenvolvimento da liderança é a comunicação. ParaSadgrove (1995), a falta de comunicação encabeça todas as queixas da maioria dos colaboradores. Oautor ressalta a importancia do lider como sendo um comunicador, informando seu pessoal sobre aempresa, seus concorrentes e mercado; Ouvindo ativamente os comentários de seu pessoal edesenvolvendo meios para que haja tal comunicação, através de quadro de avisos, murais e

principalmente reuniões de instruções e feedback para a equipe;

Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2004

Figura 2 - Pirâmide das necessidades humanas



O lider deve incentivar seus colaboradores a participar das decisões, ou seja, mudar a cultura deapenas fazer o trabalho para a contribuição/participação no crescimento da empresa e fazer com que aspessoas desenvolvam o senso critico e que examinem os problemas cotidianos inerentes ao seutrabalho, tendo uma visao mais holistica da empresa. A situação abaixo trata-se de um caso real,ocorrido em uma empresa que, se tivesse havido uma comunicação mais forte e uma liderença focadoem principios e não em recompesas, o quadro final poderia ter sido diferente.

“Uma indústria cujo nicho de mercado atendia á área madeireira, especificamente a exportaçãopara construção civil norte americana, resolve implantar a filosofia 5 S´s como processo integrante naobtenção da certificação ISO. Como incentivo aos seus colaboradores e para o sucesso da implantaçãoe manutenção do programa, a cada cumprimento das metas estabelecidas, faria uma bonificaçãotrimestral para cada colaborador, cujo setor atingisse as metas propostas.

Em síntese, nos primeiros semestre o objetivo foi atingido, o programa estava estabelecido, os

colaboradores satisfeitos com a bonificação, faziam sua parte na manutenção do programa. Duranteuma oscilação de mercado, a empresa deixou de realizar a bonificação aos colaboradores e não justificou tal atitude e como resultado, o programa 5S não funcionou mais.

Alguns colaboradores ainda seguiam a filosofia dos 5 sensos, porém, não havia unanimidade naexecução e alguns “"líderes”, diante da heterogeneidade da situação, acabavam desmotivando aquelesque ainda insistiam em executar o programa. Por demais razões, a empresa não conseguiu acertificação que almejava e diante de uma crise que afetou o mundo todo, demitiu vários colaboradorese atualmente, ainda tem percalços com clientes e mercado, não saindo totalmente da crise.”

Sob uma analise mais simplista, pode-se atribuir como parte do fracasso da implantação doprograma 5S da empresa, á falta de comunicação para como os colaboradores. Houve uma negligenciaa respeito dos motivos da interrupção da bonificação aos colaboradores, gerando desinteresse e

desmotivação nos colaboradores (processo de interesse/motivação gerado através da recompensa).Da mesma maneira, pode-se atribuir também á liderança, parte do fracasso da implantação,

onde os lideres, mesmo com a interrupção da bonificação, deveriam exercer seu papel e motivar2 oscolaboradores a continuarem á executar a implantação do programa.

A situação acima apresenta uma liderança voltada para o estilo transicional, onde secondicionou o sucesso da implantação do programa 5S á bonificação aos colaboradores, ou seja, dandoá missão uma forma mercenária, cujo sucesso seria recompensado com bonificação, apresentandotambém, uma liderança deficiente ou negligente.

Para Scatena (2010) a liderança transicional é objetivada para conquista de recompensasmateriais e psicológicas. Para a autora, o grupo deseja recompensa, sendo formados por líder eliderados calculistas, onde a missão é mercenária e sempre há promessa de recompensa envolvida.

3.1. Liderança deficiente ou negligente?

“Uma empresa prestadora de serviços de injeção de plásticos com clientes distintos e mixvariado, não demonstra ter uma visão de melhoria continua e planejamento estratégico, recebeconstantes devoluções por falta de qualidade, atraso nas entregas e a satisfação dos clientescomprometida.

2 Demonstrar aos colaboradores, os benefícios que o programa 5S iria proporcionar ao ambiente de trabalho, independentedo pagamento da bonificação.



Os colaboradores não conhecem nenhum padrão de qualidade, o processo não possuipadronização, o planejamento de produção é falho com atrasos no cronograma de entrega, várias trocasde set up e perdas de tempo e refugos por contaminação de materiais;

A liderança desmotivada não exerce seu papel, além de ser uma liderança imposta, sem nenhumdesenvolvimento ou treinamento, é voltada apenas para a execução das tarefas.

Atrasos no pagamento dos rendimentos dos colaboradores, colaboradores desmotivados,mudanças repentinas na estratégia de trabalho (falta de foco), falta de valorização profissional. Váriosprojetos sendo executados ao mesmo tempo com acúmulo de funções para as mesmas pessoas,sobrecarga, estresse e desmotivação.

Um novo coordenador de produção assume a missão de tentar reverter à situação em curtoprazo. Como inicio de trabalho, primeiramente reúne seus lideres para ouvir opiniões sobre pontos demelhoria e descobre que os lideres não exerciam seu papel corretamente e se sentiam impotentes em

função disso;Posteriormente, realiza treinamentos on the job (treinamento em tempo/situação real de

trabalho) com aqueles colaboradores que apresentavam dificuldade na execução das operações;Preconiza junto aos colaboradores, a cultura da produção com qualidade, onde busca instigar a

visão e cultura da produção de valores no lugar de produtos através de treinamentos e reuniões demelhoria;

Realiza pesquisa de satisfação com os clientes e descobre que o atraso nos cronogramas era oitem mais impactante;

Num período de 3 meses, os resultados positivos já eram perceptíveis. Os colaboradoresestavam mais confiantes, a produção era planejada e os cronogramas cumpridos e os clientes jásinalizavam a melhora no atendimento, onde não havia mais não conformidades com os produtos e

novos clientes podiam ser desenvolvidos.Certo dia, numa reunião de planejamento de produção entre o coordenador o seus lideres, o

diretor da empresa, que também era proprietário, entra na sala e no intuito de motivar ainda mais aequipe, diz a todos que “sua equipe era uma farsa, uma mentira”, “que não confiava na equipe quetinha e que nada que fosse dito naquela sala iria mudar sua opinião”. Todos ficaram atônitos, sem sabero que fazer ou dizer. Após a reunião, o coordenador foi questionar a atitude imposta na sala e ouvia aseguinte indagação: “ – Fui duro com a equipe para que não deixem a peteca cair e façam seus serviçoscom responsabilidade”.

O coordenador perdeu o controle da situação, onde os lideres questionavam a falta de confiançado seu líder maior, o diretor.

Pode parecer surreal, porem a situação acima é real. A falta de preparo da liderança maior da

empresa colocou em risco todo um planejamento de melhoria que estava sendo executado em conjuntona empresa.

Algumas empresas ainda aplicam uma metodologia de liderança com base no terrorismo moral,na submissão dos colaboradores, na centralização das informações, se baseando na idéia de que a “osoperários” devem apenas executar as tarefas, enquanto as decisões ficam sobre responsabilidade donível acima.

Na situação acima, a figura com maior influencia e responsabilidade da empresa, que deveriadar exemplo e servir de base para a motivação dos seus liderados, se mostrou descontrolado eSem nenhuma visão de gestão de pessoas, colocando em risco todo um trabalho e um planejamento queestava sendo executado.

Toda cobrança deve ser bem clara e de fácil absorção pelos liderados. Não são todas as pessoas

que tem a capacidade de absorver e interpretar a essência da cobrança e enxergar como oportunidades



de melhoria. A crítica mal transmitida, mesmo que sendo com ênfase em melhoria, deve ser bemorientada e os liderados devem entender o tamanho de sua responsabilidade diante da organização.

Como resposta ao ato não administrado do diretor, seus liderados questionavam a continuidadedo trabalho com a justificativa de que “- se o líder maior não acredita no meu trabalho e não acredita naequipe, por que vou me esforçar e dedicar ao crescimento da empresa”.

Para Sertek (2006), o empowerment aplica á situação em que condições de poder de decisão sãodadas as pessoas de níveis inferiores hierárquicos, favorecendo o desenvolvimento e crescimento dosentido de responsabilidade nos resultados e metas a atingir.

Como ferramenta e estratégia de melhoria para a situação crítica que se criou, faltou a adoçãodo empowerment, por parte da direção máxima da empresa. As situações adversas deveriam serapresentadas de forma objetiva e clara para que o nível tático da organização pudesse, junto com seusliderados, discutir a melhor maneira de se atingir os objetivos e sair da crise.

4. COMO TRANSFORMAR A LIDERANÇA EM FATOR ESTRATÉGICO?

Ao analisar o sistema de gestão de algumas organizações, observa-se um vício na forma depreceder por parte da gerência, seja ela de nível baixo (encarregados), médio (supervisores e médiogerentes) e alto (gerentes e administradores), que muitas vezes é baseada na desconfiança.

Para Sertek (2011), isso ocorre porque as organizações com sistema departamentalizado edominado pela forte noção de território, com a valorização do poder e da hierarquização.

È comum ouvir declarações do tipo “o importante é eu como supervisor saber, o resto nãoprecisa.”, demonstrando uma total falta de preparo, visão e gestão para o desenvolvimento da equipe.

4.1.

Delegação de autoridade

A delegação de autoridade se configura quando alguém possui autoridade e a cede á outroindivíduo, porém, quando há uma relação de hierarquia, tal como líder e liderado. Incitar e provocar aevolução contínua das capacidades e habilitações dos colaboradores são funções que caracterizam cadavez mais o trabalho dos líderes. (SERTEK, 2011).

A delegação de autoridade é vital para a empresa, pois desenvolve o poder de decisão depessoas dos níveis mais baixos e ao mesmo tempo, instiga o desenvolvimento de novas competências eaptidões por parte dos colaboradores, podendo assim, o possível desenvolvimento de novas lideranças.Para que a delegação de autoridade seja bem sucedida e que cumpra seu papel estratégico, a autoridadenão pode ser confundida com poder, que é prejudicial na área de trabalho.

Delegar poder á equipe significa fazer com que os funcionários pensem por si mesmo.(SADGROOVE, 1995)

4.2. Tornar a empresa um bom lugar de trabalho

Um terço do dia em média, é dedicado á empresa e ao trabalho. A empresa acaba sendo umasegunda casa, que como tal, deve apresentar um ambiente saudável e convidativo, cabe a Altaadministração gerir recursos para proporcionar condições favoráveis ao trabalho saudável e produtivo.

Muitas empresas estão cheias de medo. O pessoal tem medo de ser demitido, medo do chefe emedo de cometer erros. (SADGROOVE,1995).



Deve haver sinergia entre todas as estruturas da empresa, onde cada célula deve saber o seupapel e seu objetivo principal no desenvolvimento da organização. Cabe ao líder, tratar e transmitir ainformação e utilizá-la como uma ferramenta de desenvolvimento, deixando-a acessível para todas aspessoas, independente do nível hierárquico.

4.3. Treinar para não errar

Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem definidos, e todos os seus integrantes buscamessas mesmas metas por meio de habilidades complementares e de continuo processo deexperimentação e troca de experiências. (KNAPIK 2008)

Os objetivos repassados pelo líder para a equipe devem ser claros e tangíveis. Porém, para queeles sejam concretizados, ferramentas devem ser disponibilizadas para que se transforme estrategia emrealidade. A liderança deve ser constantemente estimulada a execer sua função.

Uma ferramenta que pode ser utilizada são os treinamentos, seja on the job (ocorre no dia a dia,na realização de tarefas com orientação do lider através de feedbacks), formal e interno (palestras,cursos, fora do local de trabalho) ou formal e externo, submentendo a liderança para uma visao maisaberta e acessiveis a outras experiencias, possibilitadas atraves do networking que este tipo detreinamento pode proporcionar.

4.4. Foco na Liderança

Na concepção contemporanea, que surge de um ambiente que aspira por mudanças em todos osambitos e com mais e mais rapidez, podemos dizer que o líder é aquele que tem competencia paraconduzir mudanças. (SERTEK, 2011)

Toda a argumentação, seja teórica ou vivencial apresentada neste trabalho não fará sentido outrará resultado algum, caso a organização não tenho foco na Liderança. Os lideres são pessoas cujainfluencia predomina sobre outras pessoas, que são lideradas em função de um objetivo, tarefa oumissão a ser alcançada, estabelecendo trocas de experiências entre as duas partes.

Para que esta equação se desenvolva, a organização deve ser focada no desenvolvimento destarelação líder/liderado, pois a comunicação e relação entre as duas partes é forte e pode render frutospositivos para o desenvolvimento da organização.

Para que isso se torne estratégico, a organização deve trabalhar a motivação do líder,

estabelecendo metas tangíveis e objetivos claros a ser alcançados, desenvolver a comunicação sejatécnica como humana, para que ele possa se expressar de forma correta.O líder deve ser honesto em dizer não á uma meta que não pode ser atingida, demostrando

conhecimento sobre seus liderados (capacidade e limitações) para não expor seus liderados e quebrar alinha de confiança mutua, e ter paciencia com as situações adversas, controlando a ansiedade e tensãodiante de possiveis conflitos no relacionamento interpessoal.



5. CONCLUSÃO

A falta de condições ideais das organizações para encarar as mudanças tecnológicas e, oumercadológicas, os sistemas de poder centralizado, a falta do desenvolvimento da criatividade einovação dos colaboradores, aumentam ainda mais a demanda por pessoas que consigam transformarestas adversidades em pontos de melhoria e conduzir a organização para o crescimento em todas asesferas empresariais, faltam líderes no mercado.

Diante deste cenário, é real a necessidade de se buscar e estabelecer a política cujo foco esta naliderança, estabelecendo e desenvolvendo lideranças capazes de conduzir mudanças, desenvolver etrabalhar com as inovações no ambiente de trabalho.

O compartilhamento do conhecimento tácito, das funções e responsabilidades, da delegação de

autoridade, da gestão participativa por parte dos níveis hierárquicos mais baixos se torna indispensávelcomo papel estratégico no desenvolvimento da organização.Toda mudança incomoda, seja pelo fato de tirar as pessoas da zona de conforto ou pela

alteração de rotinas de trabalho e execução de atividades que muitas vezes, perduram há muito tempo.Lidar com essas mudanças e direcionar as pessoas para o caminho correto é uma tarefa difícil, pois aspessoas possuem vários fatores que influenciam suas escolhas e convicções e não e fácil convenceralguém trilhar em uma jornada muitas vezes intangível, baseado apenas em idéias de mudança emelhorias.

Para que mudanças aconteçam ou objetivos sejam alcançados, as pessoas devem ser conduzidase lideradas de forma correta para obter êxito em sua caminhada. O líder, independente do nível em queele atue, deve entender e ser preparado para exercer seu papel, para que o caminho a ser trilhado,

juntamente com seus liderados não seja árduo demais.Ninguém seguirá alguém que não saiba aonde quer ir e quando quer chegar e não basta apenaster convicção, também é necessário um senso humanístico aguçado e entender sobre gestão de pessoas,para que o resultado seja positivo.

Portanto, a organização deve olhar de fora para dentro e analisar se a ago (“liderança”) dostratos (“exército”) está sendo usada como estratégia ou apenas é uma filosofia de parede. A liderançapara ser estratégica deve ser trabalhada continuamente, partindo de cima para baixo, da mais altaadministração até o nível operacional (o exemplo vem de cima). Deve fazer parte da culturaorganizacional, estar presente nas ações e muitas vezes, um choque de gestão se faz necessário.

Pessoas mal lideradas se desmotivam mais rapidamente, são improdutivas, negativas e fechadasa mudanças, a equipe sempre será reflexo do líder que a guia.

Antes de aplicar qualquer programa de melhoria ou estratégia de mudança dentro daorganização, a liderança deve entender plenamente os objetivos e qual o seu papel na busca dosresultados.

6. REFERÊNCIAS

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibepex, 2008.

SCATENA, Maria Ines Caserta. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria,implementação e prática. 1. ed. Curitiba: Ibepex, 2010.



SERTEK, Paulo. Responsabilidade social e competência interpessoal. 1. ed. Curitiba: Ibepex, 2006.

SADGROVE, Kit. Gerência de qualidade total: o guia para o ISO-9000. Clio Editora, 1995.Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro.

SERTEK, Paulo. Empreendedorismo. 5 ed. rev. atualiz. e ampl.. Curitiba: Ibepex, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas, O Novo papel dos Recursos Humanos nasOrganizações. Rio de Janeiro: Campus. 1999.

LEADERSHIP DEVELOPMENT AS A STRATEGIC ROLE IN THE ORGANIZATION

Abstract: When leadership is crafted and developed correctly, becomes a strategic factor for the

development of the organization? As the principles of quality management , leadership establishes a

unity of purpose and direction of the organization. The correct development of leadership helps create

an internal environment where people get involved and engaged and know their part to achieve the

goals and objectives of the organization. It is the leading direct people towards the goals. The overall

goal is to analyze and justify the importance of leadership development as a strategic factor for the

development of the organization , with the specific goal , exemplify , through experiences in specific

cases , the treatment of the development of leadership and their results ; this article uses the

monographic research in order to justify the development of strategic leadership through examples

experienced by the author on the subject . It was a documental research / literature with the study ofbibliographic reference , contextualising the ideal scenario proposed by the authors , comparing with

real examples experienced by the author in the day to day work .

Key words: Strategic role. Leadership. Development. People.

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