Artigo sobre Liderança.pdf

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HSM Management 72 janeiro-fevereiro 200976

F o t o s : S t o c k x p e r t

Dossiê Lideranca

A forma quea lideranca

teráAS EMPRESAS ESTÃO MUDANDO

A UMA VELOCIDADE ESTONTEANTE.

MAS E AS PESSOAS À FRENTE DELAS?

O ESPECIALISTA SRIKUMAR RAO, DA

LONDON BUSINESS SCHOOL, TEM

PERGUNTADO A SEUS ALUNOS O

QUE ELES VEEM COMO ATRIBUTOS

ESSENCIAIS DO LÍDER DE AMANHÃ



HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 7

Por favor, não me considere imodesto. Sei disso

não porque sou um gênio ou um pensador visionário,ou porque tenho uma máquina do tempo que poderevelar o futuro. Sei porque tenho recebido informa-ções de pessoas que devem saber, de modo inequívoco:os brilhantes graduandos de algumas das melhoresescolas de negócios que estão entrando no mercadode trabalho e têm muita clareza sobre o tipo de pessoaque pode comandar sua fidelidade inquestionável.Deixe-me explicar.

Há muitos anos, leciono em um curso chamado“Criatividade e Administração Pessoal”. É um cursoprofundamente introspectivo. Seus participantes pas-sam grande parte do tempo contemplando o local detrabalho e como ele será. Eles pensam sobre estilos deliderança que gostariam de desenvolver e o que gosta-riam de ver em seus superiores hierárquicos.

De minha posição, sinto que tenho geralmente ouvi-do muito mais do que declarado. Centenas de estudan-tes e executivos compartilharam suas opiniões comigo.Existem variações? É óbvio que sim. Mas a imagem quesurge é incrivelmente clara e muito pouco ambígua. Olíder bem-sucedido do futuro é aquele que desenvolvesistemas para criar uma organização que domina umaprofunda fidelidade de seus funcionários e dos outrosque interagem com a empresa, como consumidores efornecedores.

Ao discutir esse novo tipo de líder, falo principal-mente do ponto de vista das organizações com finslucrativos, mas mudanças intuitivas podem ser feitasfacilmente para se ajustar a outros tipos de empresas.Muito do que eu revelo também está ligado à cultura eaos valores organizacionais. Então, quais são as tarefasque estão diante do líder bem-sucedido do futuro?Elas são sete.

Estabelecer uma missão inspiradora. Uma missão écrucial. O líder estabelece a missão organizacional e,

se ela não ressoa profundamente, então os lideradossimplesmente vão com a maré. Muitas das organizaçõesatuais têm missões exemplares que existiam anterior-mente em declarações emolduradas no quadro de avisose em folhetos da empresa. Isso não funciona. A missãotem de ressoar, e deve estar totalmente claro para todosque é realmente o princípio que guia a organização.

Poucas pessoas se apaixonam por ideias como maxi-mizar o valor para o acionista, ganhar market share , atingiro domínio do mercado ou cumprir metas de aumentode receitas ou lucros. Na verdade, um líder que colocaqualquer uma dessas métricas, ou similares, imediata e

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Charles Darwin vem a minha mente agora,

pois ele fez um comentário visionáriosobre mudança no século 21: “Não sãoas espécies mais fortes que sobrevivem,nem as mais inteligentes, mas as maissensíveis à mudança”. Ele certamente

não estava pensando em gestores e empresas quandoproferiu essas palavras, porém a mudança se tornou aforça com a qual um negócio precisa lidar, como umadas espécies de Darwin, ou simplesmente não vai so-breviver. E isso será ainda mais verdadeiro e relevantepara o negócio conforme aumenta o tamanho da mu-dança, e a velocidade com que isso acontece atinge omercado com muita força e consequências que dão oque pensar.

Quais são os fatores mais importantes que impulsio-nam essa mudança? Primeiro, a forma como ocorremas negociações está mudando. A tecnologia –internet,novos métodos de comunicação, produção industrialmais rápida e mais personalizada, e por aí vai– é o pontoprincipal, mas certamente não é o único. Segundo, aextensão do campo de jogo no qual os negócios acon-tecem tem aumentado enormemente. Uma pequenalivraria no subúrbio de Manila pode roubar a venda deuma grande varejista como a Borders. Terceiro, as expec-tativas de consumo vêm mudando, e os consumidoresestão ficando muito mais exigentes. Ao mesmo tempo,funcionários e suas expectativas também têm mudado.Eles esperam mais do trabalho e querem contribuirde diferentes formas. Outro fator importante é que ainterdependência está se tornando maior e muito maiscomplexa. Uma empresa norte-americana pode ter umlaboratório de pesquisas em Bangalore desenvolvendoprotótipos para a Austrália. A interdependência vaialém das relações empresariais para atingir governos,organizações não-governamentais e outros setores daárea social. Além disso, o ritmo da mudança tem seacelerado tão rapidamente que o tamanho da empresa

não é mais uma proteção. Companhias multibilionáriasgeralmente veem suas posições competitivas erodirem meses.

Entra o líder Alguém se espanta com o fato de a liderança ser um

assunto tão quente hoje? Nesse novo mundo, as orga-nizações –privadas, sem fins lucrativos e governamen-tais– precisam de líderes com um conjunto mais rico ediverso de habilidades para nos conduzir ao futuro. Eeu sei como o líder bem-sucedido do futuro será. Nãoestou adivinhando. Eu sei.




silenciosamente perde muito apoio. Assim, o objetivode uma empresa é garantir que cada pessoa que tenhacontato com ela atinja seu maior potencial. Isso incluifuncionários, clientes, fornecedores, emprestadores de

dinheiro, acionistas e a comunidade em geral.Essa afirmação levanta imediatamente uma sériede questões: o que significa “maior potencial”? Comoisso é medido? Quem vai defini-lo e medi-lo? Como osconflitos devem ser resolvidos? Como esse conceitopode ser transformado em passos realizáveis? Todasessas questões são legítimas, e pessoas sinceras podemsustentar visões diversas em relação às respostas –visõesdiametralmente opostas até. Não é importante que hajaconcórdia. Ou que haja discórdia. O importante é queisso seja a arena na qual o debate deve acontecer. Umlíder que tenta formular a missão de sua companhiaalinhada com esse propósito vai encontrar um grauinacreditável de engajamento em todos os níveis.

Perseguir lucros depois da missão. Lucros são es-senciais; eles constituem o sangue vital dos negóciosde sucesso. Nenhuma das pessoas que compartilha-ram seus pensamentos comigo tem algo contra o lucrosaudável. Com o que elas não concordam é o lucro virem primeiro lugar. Viktor Frankl postulou que suces-so e felicidade não podem ser perseguidos –devemadvir como efeitos colaterais involuntários da dedica-ção pessoal a uma causa maior do que o indivíduo emsi. Da mesma forma, os lucros são o

subproduto inevitável de um negóciobem administrado em consonânciacom uma missão e um propósito, comodescritos anteriormente.

Remunerar com justiça. Você gostade receber seu salário? Gostaria quefosse maior do que é? Não responderafirmativamente a essas perguntas seriaestranho em qualquer lugar do mun-do. Dificilmente alguma discussão so-bre liderança levanta esse tópico, que

é de enorme importância. Líderes dofuturo não vão querer remuneraçõesmonumentais. Na verdade, eles vão re-cusar ofertas de remuneração excessiva

para garantir que seus emolumentos não sejam despro-porcionais aos outros e à média da companhia.

Há razões práticas para isso. A remuneração dochefe –tanto monetária como na forma de gratificações

extras– é examinada de perto. Qualquer percepção deexcesso imediatamente sinaliza que essa pessoa tendea ser egoísta. Nenhuma de suas avaliações sobre osrecursos da empresa ou o controle de custos pode terum peso real, e muitos funcionários se distanciam fisi-camente desse tipo de líder. Um líder certamente nãoconsegue gerar lealdade com essa bagagem.

Existem também questões éticas. Em uma organi-zação moderna complexa, não está claro de maneiraalguma quem realmente agrega valor e quanto. Re-compensas desproporcionais para a pessoa do toposimplesmente refletem onde o poder está acumulado,o que é visto como um abuso grosseiro de poder. Issoraramente é dito, mas é sempre reconhecido, e o res-sentimento que gera mina o cerne da organização. Vejaas palavras de um de meus alunos:

Digamos que a empresa está com problemas. Os membros

do board decidem que eles precisam de um “líder mais forte”.Para consegui-lo, oferecem um bônus inicial imenso, um grande

volume de ações ou opções e outras compensações frequentemente

não divulgadas. A suposição implícita é a de que o dinheiro é

o principal fator que tornou o trabalho passível de ser conside- rado. E isso tem um efeito “balde de água fria” sobre os demais

na empresa. Todos começam a pensar de

acordo com o que eles podem extrair, tam- bém, da empresa. Nunca passa pela cabeçados membros do board que a mensagem que

estão enviando é altamente falha e perigosa.

Que pode ser obrigação deles encontrar uma

pessoa que ache que resgatar uma empresa

com um passado histórico é um privilégio.Que há pessoas que considerariam preser-

var milhares de empregos e carreiras uma

recompensa em si. Eles nunca encontram

essas pessoas porque nunca procuram por

elas. Eles nunca procuram por elas porque

acham que dinheiro é a única forma demotivar alguém.

Quando colocam alguém assim no topo,

a pessoa imediatamente contrata um bando

de outras exatamente como ela. Levando

ao extremo, é isso que faz com que pessoas

como Al Dunlap cheguem ao cargo princi-

pal das maiores corporações. Nosso sistemaestá falido.

Os líderes que não consegueminspirar respeito profundo e inerente

você gosta de seu salário?gostaria que fosse maiorque é? esse tópico deveentrar na discussão

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pela virtude de sua personalidade inata não podemdirigir seus seguidores. Eles então precisam recorrer aomedo ou à ambição como mecanismos para garantir aobediência de comportamento. Às vezes esses mecanis-

mos funcionam, às vezes não. Mas sua presença explicarealmente por que tantas das maiores empresas têmambientes tão tóxicos.

Eliminar “desmotivadores” e obstáculos. Suposta-mente, é papel de um líder motivar os soldados rasos,atiçá-los com entusiasmo e fazê-los trabalhar incondi-cionalmente para atingir os objetivos organizacionais.Motivação é feita com conversas estimulantes, exortaçãoindividual, estruturas de incentivo, mecanismos deavaliação e métodos similares. Grandes “motivadores”são muito necessários.

A realidade é menos agradável e pode ser muitofeia. Todos percebem que o rei está nu, mas poucos vãodizer que ele não está usando roupas. Muito do que éenaltecido como “motivação” na verdade é manipulaçãosofisticada para que trabalhadores relutantes façam oque não estão particularmente interessados em fazer.Cenouras são incentivos de vários tipos e espetos amea-ças de demissão, de rebaixamento de posto quandoaplicados a seres humanos.

Se a missão de uma organização for autêntica econstruída com cuidado, a vasta maioria dos funcio-nários vai apoiá-la entusiasticamente.Nenhum grande esforço é necessáriopara engendrar a motivação. Ela jáestá embutida na psique dos funcio-nários.

A função de um líder não é motivarseus subordinados, e sim identificar oque os está desmotivando e se livrardisso. Não estou procurando peloem ovo. É uma abordagem filosóficaprofundamente diferente, e nuncacheguei nem perto da unanimidadenesse ponto. É aí que os líderes dofuturo vão passar um bom tempo, se

não a maior parte dele. Estruturas ad-ministrativas e atitudes que já foramde grande ajuda podem facilmentecalcificar, transformando-se em obstá-

culos. O líder constantemente examina isso e dinamitaos obstáculos o mais rápido possível.

Ser útil, não prepotente. O papel do líder é ser

útil. Ele está constantemente procurando formas deajudar todos os funcionários a se realizar no trabalhoou como indivíduos. Parte disso é o esforço do líderpara identificar e remover fatores desmotivadores sis-tematicamente, como mencionado antes. Outra parteé encorajar as pessoas a colocar em prática o melhordo que são capazes.

Tal exortação é diferente da conversa tradicionalsobre motivação, focada em reforçar comportamentosparticulares. A diferença está na intenção. O líder deque estamos falando realmente se importa com os fun-cionários e com o fato de eles estarem realizados. Fazmesmo diferença para o líder que o comportamentodesejado se manifeste a partir da convicção e não domedo ou da submissão.

Não há maneira melhor para os líderes estabele-cerem suas credenciais do que fazer o que dizem. Seeles demonstram que vão fazer com alegria tudo oque for preciso em qualquer parte da organização, ga-nham imensa estatura moral e autoridade. Quando BillPollard, presidente-executivo da Service Master, passapano no chão; quando David Neeleman, presidente--executivo da companhia aérea JetBlue, serve café aos

passageiros como parte do pessoal debordo; quando N.R. Narayana Mur-

thy, presidente-executivo da InfosysTechnologies, fica na fila do refeitóriosegurando a própria bandeja; quando

Alex Von Bidder, sócio-gerente do res-taurante Four Seasons em Nova York,serve pessoalmente um cliente, elesenviam mensagens muito poderosas.

Tenha em mente que o compor-tamento de líderes como esses nãomolda a cultura da companhia quandoé um gesto ou um truque de relaçõespúblicas. Só funciona quando reflete a

manifestação externa do tipo de pessoaque o líder realmente é. Não foi parase mostrar que Mahatma Gandhi lim-pou banheiros e insistiu para que suamulher fizesse o mesmo quando eleestava desenvolvendo seu movimentona África do Sul. Com isso, ele come-çou a construir o imenso estoque derespeito e boa vontade que finalmentelhe permitiram influenciar todo umpaís e comandar o comprometimentoinquestionável de dezenas de milhares

um líder não tem de motivaros colaboradores, esim identificar o que osdesmotiva e se livrar disso




de pessoas. O líder “cortador de custos”, que corta o cafégrátis e as assinaturas de jornal enquanto adquire umavião corporativo maior e contrata um chef de cozinhafamoso nunca arregimenta grande lealdade.

Demonstrar compromisso com a comunidade. Seriamaravilhoso se todos os membros de uma organizaçãofossem uma família, e algumas empresas melosamenteproclamam isso como verdade para elas. Mas, é umadeclaração irreal, levando em conta o tamanho e adispersão geográfica das empresas modernas. É pos-sível, entretanto, que membros de uma organizaçãoformem uma comunidade bem amarrada. O líder efe-tivo, aquele que é a esperança de amanhã, sabe dissoe se certifica de reforçar o sentimento de comunidadee o sentido de pertencer. Há váriosaspectos disso:

Cuidado na separação: uma comu-nidade cuida dos seus. Antes de ummembro ser alijado, todo esforço éfeito para lhe dar a oportunidadede se integrar à comunidade e viversegundo suas normas. Códigos deconduta são claros. Se uma viola-ção pode prejudicar seriamente acomunidade, a retribuição é rápidae certa. Do contrário, o membro ga-nha um tempo considerável e ajudapara se reabilitar.

Sofrimento compartilhado: quan-do chegam os tempos ruins, comoinevitavelmente acontece, a comuni-dade se reúne e compartilha a dor. As cargas são divididas de acordocom a capacidade de suportá-las. Olíder garante, por exemplo, que seeliminem viagens de primeira classe e despesas supér-fluas antes que funcionários sejam demitidos. Ele secertifica de que reduções salariais comecem no topo,com os membros mais bem pagos, o que resulta pro-porcionalmente em cortes maiores. Os membros mais

fracos da comunidade recebem maior proteção. Nuncahá paraquedas dourados no topo e, se o barco afunda,o capitão permanece na ponte até que todo mundotenha deixado o navio.

Diversidade: certos valores compartilhados são dados.Fora isso, uma comunidade em que todas as casas sãoconstruídas e pintadas da mesma forma é entediante. A diversidade é que torna uma comunidade vibrante.Fertilização cruzada constrói força para a próxima ge-ração. O líder sai de seu caminho para garantir que adiversidade floresça e a tolerância seja alta.

A força do grupo: uma comunidade construída ao

redor –ou sob a dependência– de um único indivíduo éinstável e se dissolve rapidamente quando ele sai. O líderdeve se certificar de que haja muitos outros capazes decarregar a bandeira se ele sair. Toda pessoa que segura

a bandeira tem de ser capaz de contar com o apoio dacomunidade. Isso acontece apenas se todos prestamlealdade à missão. Então o líder garante que a missãoestá sempre viva na cabeça de toda a comunidade.

Estabelecer um compromisso com o aprendizado e

a justiça. Sempre haverá reclamações. Sempre haverágemidos. Isso acontece em qualquer companhia, e olíder sabe disso. O que importa é a natureza das queixas.Em organizações moribundas, as pessoas reclamam daforma como o café é feito. Em empresas vibrantes, a

queixa é sobre o tempo que umanova estratégia de marketing demo-ra para ser aprovada.

Medidas de satisfação geralmen-te não têm sentido. Muito mais im-portante é que todos os indivíduossintam que estão em um ambienteem que 1) aprendem e 2) há justiça.Quando os funcionários sentem queestão desenvolvendo suas habilidadese têm confiança de que receberãouma recompensa justa –e quandotambém estão comprometidos com amissão da empresa–, então energias

poderosas são liberadas.Quando isso ocorre em todo o

board , a mágica acontece e o momentum é irrefreável. O líder eficaz sabe bemdisso e passa todo o tempo certifi-cando-se de que a empresa ofereceoportunidades de crescimento nas

mais diversas áreas e de que há mecanismos internosque rápida e abertamente abordem quaisquer injustiçaspercebidas. Erros geralmente não são um problema,desde que sejam conhecidos e abordados. O líder não émovido pelo ego, mas por um sincero desejo de nutrir

a organização e mantê-la saudável.O líder bem-sucedido do futuro, então, estabelece

uma missão inspiradora, persegue os lucros secunda-riamente a sua missão e garante que a recompensa seja justa em todos os níveis. Esse líder elimina obstáculosdesmotivadores e está a serviço de seus seguidores, nãoé prepotente e demonstra comprometimento com acomunidade, o aprendizado e a justiça. E esse, dizemmeus alunos, é o tipo de líder pelo qual eles vão colocara cabeça no trilho, com satisfação.

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