UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

ANDRÉA RODRIGUES DA SILVA - RA 4311804278

ELAINE SOLER DE OLIVEIRA - RA 4311804213

MARCOS RIEG - RA 8332018801

SAID ALI JABER – RA 2868950926

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Trabalho de Atividade Prática Supervisionada.

Ciências Contábeis 8º S Controladoria e Sistemas de Informações Gerenciais.

Tutor a distância Professor: Me Hugo David Santana.

Tutor presencial: Fauler Lanzo.

Outubro-2015SÃO PAULO-SP

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................................................

......03

ETAPA

1...........................................................................................................................................04

MISSÃO, VISÃO, CRENÇAS E VALORES DA

ORGANIZAÇÃO..............................................04

QUAL A MISSÃO DA CONTROLADORIA NA SUA

EMPRESA?..............................................07

QUAIS AS PRINCIPAIS FUNÇOES DE UM

CONTROLLER?.....................................................07

QUAIS OS MAIORES DESAFIOS DA

PROFISSÃO?....................................................................07

QUAIS CONSELHOS VOCE DARIA PARA UMA EMPRESA QUE DESEJA

IMPLANTAR UM SETOR DE

CONTROLADORIA......................................................................................................07

IMPORTANCIA DO SETOR DE AUDITORIA INTERNA NO DEPARTAMENTO DE

CONTROLADORIA....................................................................................................................

......09

DIAGNÓSTICO SOBRE A

EMPRESA...........................................................................................10

ÀREAS A SEREM

ATENDIDAS.....................................................................................................10

ESTRUTURA DO SISTEMA

CONTÁBIL......................................................................................11

ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA CONTÁBIL

GERENCIAL......................................................11

ETAPA

2...........................................................................................................................................12

EVA – Economic Value

Added.........................................................................................................12

POTENCIAL DE

RENTABILIDADE..............................................................................................13

ETAPA

3............................................................................................................................................14

ESTUDO DE CASO

NINTENDO.....................................................................................................14

TRADUÇÃO DA

VISÃO..................................................................................................................16

COMUNICAÇÃO E

COMPROMETIMENTO.................................................................................16

PLANEJAMENTO E

NEGÓCIOS....................................................................................................16

FEEDBACK E

APRENDIZADO......................................................................................................16

RISCOS

OPERACIONAIS................................................................................................................17

ETAPA

4 ...........................................................................................................................................18

ESTRUTURAÇÃO DO

ATIVO........................................................................................................18

ESTRUTURAÇÃO DO

PASSIVO....................................................................................................18

ALAVANCAGEM

FINANCEIRA....................................................................................................23

ALAVANCAGEM

COMBINADA...................................................................................................24

CONCLUSÃO..............................................................................................................................

......25

REFERENCIAS

BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................................27

INTRODUÇÃO

Uma empresa é constituída por um conjunto organizado, com recursos econômicos, sociais e

humanos, é preciso pulso forte para manter tudo sobre controle e dentro do planejado.

Empresários sempre procurando a melhor forma de manter a qualidade de seus produtos ou

serviços, e pensando sempre em renovações, de preferência com baixo custo. Empresários

com a visão de conquistar seus lucros e continuar seu empreendimento estão sempre

estabelecendo metas e propondo novos desafios. Com o papel de desenvolver novas

estratégias para o crescimento, a Controladoria é responsável por coordenar sua missão, para

que as conquistas sejam alcançadas pelo caminho mais curto e seguro. A controladoria tem

por objetivo diminuir os riscos e dar novos horizontes para organização. Seu foco é mostrar

onde está ocorrendo o erro, procurando sempre diminuí-lo. Sua maior importância é

assessorar e dar apoio na tomada de decisão, para Padoveze (2003): a missão da Controladoria

é suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de

informação, que é um sistema de apoio à gestão. Com isso, a controladoria fica incumbida de

assegurar a eficácia da empresa mediante o controle de operações e de seus resultados

planejados.

A Controladoria é um segmento da Contabilidade, mas também pode ser definida como ramo

da Administração, dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsáveis

pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão.

Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria.

Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum,

pois ambas as partes costumam ficar sob a responsabilidade de um único gestor (controller ou

controlador). Ainda do ponto de vista contábil, em função desse relacionamento estreito com

a Administração, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo

especializado da Contabilidade Administrativa.

Ela utiliza primeiramente o controle, o processo de planejamento e orçamento como

metodologias no desempenho de suas funções.

Nesta Atps, enfatizaremos como da importância de um controller, suas técnicas e habilidades,

suas principais funções e desafios.

ETAPA 1

Discutir e discorrer sobre as particularidades da Missão, das Crenças e dos Valores da

Organização-modelo, em no máximo uma página. Considerar, nessa discussão, as

opiniões do autor do Livro-Texto da disciplina (identificado ao final da ATPS), bem

como a bibliografia complementar constante no PEA.

MISSÃO, VISÃO, CRENÇAS E VALORES DA ORGANIZAÇÃO.

Missão

Promover aos clientes informações, evoluções em serviços jurídicos, auditoria e consultoria

empresarial com responsabilidade, qualidade e independência, maximizando resultados e

permitindo vantagens competitivas.

Visão

Ser uma empresa de referência nacional reconhecida pela qualidade, conhecimento,

desenvolvimento de seu capital humano, atendimento e inovação tecnológica.

Crenças e Valores da Organização

Ética, Independência, Responsabilidade, Pró-atividade, Legalidade, compromisso.

Um dos aspectos mais importantes, senão o mais assertivo e o que mais orienta para o pleno

exercício da liderança compartilhada é o estabelecimento de missão, visão e valores da sua

empresa. O Conjunto formado pela missão crenças e valores representa a identidade

organizacional.

Todos devem saber claramente o propósito, a razão da existência da organização.

A missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê da

empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz sua previsão de conquistas

futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e investidores. Ela está tão ligada ao

lucro quanto ao seu objetivo social e deverá seguir uma linha da qual não abre mão, como por

exemplo: honestidade, respeito, qualidade, integridade, etc.

A Visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. É como ela se enxerga em um prazo

determinado e reflete o alvo a ser procurado pelos esforços individuais, da equipe e pela

alocação de recursos e investimentos.

Valores são os princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os

comportamentos, atitudes e decisões das pessoas e empresas, no exercício das suas

responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da

Visão.

Os Valores são um conjunto de princípios, que definem e facilita a participação das pessoas

no desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios Valores. Os Valores ainda facilitam no

comprometimento entre os colaboradores e dos colaboradores com os clientes, comunidade e

com a sociedade.

Assim como, cada pessoa tem características próprias e individuais e desempenho

consequentemente diferenciado, as empresas, como expressão econômica da atividade social,

da mesma forma, são dotadas de individualidades que as distinguem umas das outras. No caso

das empresas, as individualidades podem ser verificadas em aspectos como: níveis de

eficiência e eficácia, estrutura física, estrutura organizacional, níveis e linhas de poder, entre

outros.

A empresa TAKARA & VALLE CONTABILIDADE E ASSESORIA LTDA, presta serviços

com qualidade e eficácia a todos os clientes, fundada em 07 de fevereiro de 2010, a TAKARA

& VALLE CONTABILIDADE E ASSESORIA LTDA, estabelece vínculos profissionais e

responsáveis aos tomadores dos serviços, qualificação humana para garantir a qualidade dos

serviços, criamos mecanismos para adequação à qualidade total dos serviços prestados,

aproximamos os clientes através de visitas, cursos, treinamentos, palestras e outros meios, e

demonstramos aos clientes a importância dos serviços contábeis na gestão das empresas. Com

a metodologia de trabalho e planejamento adequados às normas nacionais e internacionais de

auditoria, controladoria e contabilidade. Tal metodologia, aliada à experiência de mais de 3

anos de mercado, reduz o tempo de realização de serviços, resultando na melhor relação custo

benefício para seus clientes.

Principal Foco RESULTADO Nosso compromisso é identificar problemas, sua origem e

causa, culminando na divulgação das conseqüências que estes pontos podem gerar para a

empresa atendida e, por fim, oferecer soluções e auxílio na implementação das mesmas,

definindo objetivos e mantendo nossos clientes focados em seu negócio principal.

Oferecemos uma organização interna que permite o planejamento do trabalho de maneira a

obter resultados mais detalhados em menor tempo.

Serviços que a TAKARA & VALLE CONTABILIDADE E ASSESORIA LTDA, oferece:

Auditoria e Consultoria Trabalhista e Previdenciária;

Auditoria Contábil e Financeira;

Auditoria e Consultoria Fiscal;

Auditoria de Obras;

Consultoria de Gestão;

Gestão Econômica e Financeira.

Assessoria Jurídica

Assessoria Societária, Comercial, Civil e Sucessões

Assessoria Tributária e Contenciosa;

Consultoria Contratual;

Assessoria Continuada;

Contabilidade

Assessoria Contábil;

Assessoria Fiscal;

Departamento de Pessoal;

Escrita Legal.

Controladoria

Planejamento Financeiro;

Orçamento Empresarial;

Análise de Custos;

Fluxo de Caixa.

1. QUAL A MISSÃO DA CONTROLADORIA NA SUA EMPRESA?

R. Controladoria Externa- Mais conhecido no mercado como BPO – Business Process

Outsourcing, a unidade gerencia e executa as atividades das áreas de controladoria, finanças,

fiscal e de recursos humanos, de forma a criar um valor estratégico para seus clientes.

Conduzem todas as atividades para que os processos sob suas responsabilidades funcionem

adequadamente, mantendo-os permanentemente atualizados em termos de práticas de

negócios, tecnologia e recursos humanos.

Controladoria Interna- A controladoria na empresa é muito importante, pois auxiliam todas as

áreas da empresa, reduzindo da melhor maneira os gastos com processos desnecessários e

trazendo melhorias nas decisões da empresa.

2. QUAIS AS PRINCIPAIS FUNÇOES DE UM CONTROLLER?

R.O Controller promove o conhecimento do conjunto de todas as variáveis relacionadas ao

abrangente campo da controladoria organizacional, consolidando uma visão estratégica e

integrada da gestão de finanças e controladoria empresarial, buscando a relação entre os

diversos desempenhos da empresa. O controller sabe exatamente tudo o que ocorre na

organização. É dele a responsabilidade pelo planejamento e implantação de um sistema de

informações adequado aos diversos níveis da companhia.

Por outro lado o Controller tem um fundamental papel de coordenar uma equipe capacitada e

preparada para fazer face às modernas atribuições da função contábil.

3. QUAIS OS MAIORES DESAFIOS DA PROFISSÃO?

R. É mostrar as pessoas de que o que estou sugerindo é o melhor a ser feito, lidar com pessoas

é algo muito complexo, alguns não aceitam as mudanças necessárias e acabam fazendo como

eles acreditam que está correto e sou obrigada ficar conferindo e corrigindo-os sem que se

sintam incomodados.

4. QUAIS CONSELHOS VOCE DARIA PARA UMA EMPRESA QUE DESEJA

IMPLANTAR UM SETOR DE CONTROLADORIA?

R. Atenção especial em coletar e armazenar informações que possibilite visualizar a empresa

no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica:

Desempenho das vendas, clientes e mercados;

Situação econômica geral do setor de atuação da empresa, da situação econômica geral do

país e do mundo;

Indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas,

indicadores de produtividade, etc.).

Satisfação dos clientes, etc.·.

CONCLUSÃO

Concluímos que a utilização dos recursos da controladoria é de vital importância para dar

confiabilidade, velocidade e segurança à fluidez das informações e ao processo de tomada de

decisões. Ao lado da contabilidade, a controladoria emerge como uma instância crucial para

as empresas, porque é por meio da controladoria que se pratica a boa contabilidade, que se

produzem as informações necessárias para várias instâncias e finalidades externas e internas.

Entrevista realizada com Adriana Santos, gerente de relacionamento e controller da empresa

Hyundai Caoa do Brasil Ltda. (Presta serviços de assessoria e controladoria interna e externa

na empresa há dez anos).

Ler, em equipe, o artigo indicado a seguir:

A importância da auditoria interna nas organizações. Disponível em:

https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDa0t2SklVLXR1YXM/view

IMPORTANCIA DO SETOR DE AUDITORIA NO DEPARTAMENTO DE

CONTROLADORIA.

A tomada de decisão dos gestores administrativos atualmente faz uso de ferramentas

colocadas e aperfeiçoadas constantemente. Uma delas é a Controladoria, que faz uso da

Auditoria Interna para acompanhar se todos os processos internos, políticos, sistemas

contábeis e transações realizadas estejam em concordância com os critérios previamente

definidos.

Tendo como foco principal exemplificar os tipos de ferramentas que a Auditoria Interna

possui para ajudar nas tomadas de decisão e controle administrativo, exposto a desperdícios,

erros, inúmeros riscos e a ausência de controles adequados as empresas atuais. O auxílio da

Auditoria Interna é necessário para trazer informações corretas da situação patrimonial e

financeira da empresa aos administradores das organizações em expansão no mercado.

Informações capazes de levar a entidade a captar menos recursos junto a terceiros como

empréstimos bancária e ou abrir seu capital social para novos investidores obtendo o recurso

almejado.

Sendo comentada no Brasil desde 1949, logo que contadores identificaram sua ligação com

controles internos e controles contábeis. Abordaram sobre Auditoria e Auditoria Interna

Willian Attie e Marcelo Almeida.

Segundo Attie, a contabilidade é a ciência que estuda, informa, retrata e demonstra aos seus

usuários (investidores, clientes, proprietários, financiadoras, etc.) a situação patrimonial da

empresa. Proprietários e investidores necessitam de confirmação dos valores retratados no

patrimônio das empresas surgindo assim a Auditoria e sua ramificação chamada Auditoria

Interna que tem a tarefa designada a avaliar de forma independente dentro das entidades, os

controles contábeis, financeiros e de outros tipos, no sentido de auxiliar a administração.

Conforme Almeida o proprietário da empresa não poderia supervisionar pessoalmente todas

as atividades, processos internos e normas sendo então criando a Auditoria Interna para

acompanhar e verificar todos os processos desde a implantação com maior grau de

profundidade, visando também às outras áreas não relacionadas com a contabilidade.

O Auditor Interno é uma ramificação da profissão de Auditor Externo e conseqüentemente do

Contador, sendo empregado na empresa, ele não deve estar subordinado aqueles cujos

trabalhos examinam, além disso, não deve desenvolver atividades que possa um dia examinar.

A Auditoria Externa não elimina a necessidades da Auditoria Interna, pois possibilita maior

segurança ao Auditor independente, evitando a duplicidade de trabalho e reduzindo os custos

de ambas às partes, permitindo a identificação e resolução antecipada de problemas que só são

solucionadas no último instante.

Ao longo do tempo o processo de desenvolvimento das atividades de Auditoria Interna

resultou em modalidades como: Contábil/Financeira, Operacional, Sistemas, Qualidade e

Gestão.

Nas organizações a Auditoria Interna deve ser um “agente visionário” devendo estar

permanentemente atualizado o profissional desta área.

1) Diagnósticos sobre a empresa (estrutura organizacional, unidades de negócio,

produtos e serviços, etc.);

R: A primeira etapa consiste em uma análise de toda a empresa, tendo como referência sua

organização e os sistemas de informação existentes, para que o controller possa fazer um

diagnóstico das necessidades de informações para os modelos decisórios, de forma que

estruture seus sistemas de informações de apoio à gestão. Após isso, desenhar como é a

estrutura de coletores de custos que estão subordinadas a essa estrutura.

Por exemplo,uma determinada montadora de veículos possui um departamento responsável

pela Montagem completa do Veículo XX. Debaixo dessa estrutura há departamento de

pintura, montagem, almoxarifado, soldadores, etc. esses departamentos podemos chamar de

Centro de Custos.

2) Áreas a serem atendidas (a empresa, divisões e unidades, departamentos, atividades e

transações, etc.);

R: A Controladoria tem integração direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial é

baseado em informações contábeis. Além disso, deve haver sempre interação com as áreas

produtivas (Manufatura) e Comerciais para verificar qual o impacto das mudanças

mercadológicas no Negócio.

Note que para obter um trabalho eficaz, a abordagem junto a essas áreas deve ser de

cooperação. Muitas vezes a Controladoria é conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador,

porém, isso não é o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores informações para a

tomada de decisão empresarial.

3) Estrutura do sistema contábil (relatórios básicos, plano de contas fiscal e gerencial,

análise e orçamento, etc.);

R: A Controladoria deverá basear o seu trabalho nas informações contábeis. Dessa forma,

quanto mais detalhada a estrutura de custos, melhor será a eficácia nas análises. O

conhecimento do plano de contas se torna essencial para definir a correta alocação de

despesas e custos e posteriormente melhorar a qualidade dos relatórios obtidos.

4) Estruturação do sistema contábil gerencial.

R: O ideal é que a Controladoria possa contar com um sistema integrado (exemplos: SAP,

Microsiga, LOGIX) para que possa reunir as informações necessárias. Esses sistemas também

permitem a preparação de orçamentos, rateios por absorção e relatórios que

possibilitam/facilitem a análise.

ETAPA 2

Acessar as demonstrações financeiras da empresa Companhia Brasileira de Distribuição

– Supermercados Pão de Açúcar. Disponível em:

https://drive.google.com/file/d/

0B9r14r4nyLDpODM4ZjYzZmQtZTJkZi00MzQ3LThjMDctMjI0Y2Y1YWQ5ZGQ1/view?

ddrp=1&hl=pt_PT#

Elaborar, com base nas informações constantes nas páginas 3 a 6, o demonstrativo do

EVA – Economic Value Added para os três exercícios financeiros presentes nessas

demonstrações.

EVA - Valor econômico adicionado ou simplesmente Valor adicionado ou, ainda, Valor

agregado é uma noção que permite medir o valor criado por um agente econômico, é parcela

do lucro operacional que excede os gastos com as estrutura de capital, foca a eficiência

gerencial em um determinado exercício, mostrando a manutenção do capital financeiro da

empresa, onde apresenta uma estimativa do lucro econômico real de uma empresa.

Considerando os dados: Fórmula: EVA = Lucro Operacional após o Imposto de Renda -

(Capital Investido x Custo de Oportunidade).

Empresa: Supermercados Pão de Açúcar 2009 2008 2007

Patrimônio Líquido 6.559.460,00 5.407.716,00 4.949.677,00

Lucro Liquido 591.580,00 260.427,00 185.655,00

EVA- Valor Econômico Agregado 2009 2008 2007

a) Patrimônio Liquido 6.559.460,00 5.407.716,00 4.949.677,00

b) Taxas de juros (TJLP) 6% 6% 6%

c) Custo de Oportunidade (axb) 393.567,60 324.462,96 296.980,62

d) Lucro Líquido 591.580,00 260.427,00 185.655,00

EVA (d-c) 198.012,40 (60.035,96) (111.325,62)

O formato da demonstração apresentada nos permite dizer que durante os exercícios

financeiros de 2007 e 2008 houve destruição de valor para os acionistas, pois os resultados

finais não foram suficientes apara pagar os custos do capital, porém no exercício financeiro de

2008 o resultado foi positivo, sendo capaz de superar expectativas ruins trazidas dos

exercícios anteriores, portanto o resultado apresentado em 2008 excedeu a expectativa de

retorno sobre o capital investido.

MVA – Valor de Mercado Adicionado

O objetivo principal da maior parte das empresas é maximizar o patrimônio dos acionistas. O

patrimônio dos acionistas é maximizado quando se maximiza a diferença entre o valor de

mercado das ações da empresa e o valor do capital que foi fornecido pelos acionistas. Essa

diferença é chamada de MVA (Valor de mercado adicionado). Considere os dados:

Acessar as demonstrações financeiras da Natura Cosméticos S/A. Disponível em:

https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDLTJvSkRBUm4xMUk/view

Calcular o valor da empresa, utilizando a técnica do Valor de Mercado, e registrar

comentários conclusivos sobre suas análises, em no máximo 15 linhas. As páginas 2,3 e

40 (nota explicativa 16) das demonstrações são essenciais para o desenvolvimento deste

passo.

Empresa: Natura Cosméticos S/A

Tipo Quantidade(q) Valor(v) Subtotal (q x v)

Ordinárias 181.212 R$ 15,53 2.814.222,36

Preferências 0 R$ 0,00 -

Valor de mercado 2.814.222,36

MVA - Valor de mercado adicionado

Preço por ação 15,53

Número de ações (em milhares) 181212

Valor de mercado do capital (PR das ações x N.º ações) 2.814.222,36

Valor contábil do capital 2.885.705,00

MVA = Valor de mercado - Valor contábil 71.482,64

Os dados mostram que todas as ações de investimento foram positivas, pois trouxeram

resultados consistentes e contínuos, pois a cada trimestre apurado apresentava –se uma

estabilidade, aplicado ao Capital da Sociedade o valor de mercado de aproximadamente 9,4%

maior em relação ao exercício financeiro imediatamente anterior.

Ler em equipe o estudo de caso da Britânica Compressores Ltda.

https://drive.google.com/file/d/

0B9r14r4nyLDpNmQ2OGRmOTUtNTg1ZS00MzNjLWJmYTUtYjMyMTQxZGIwZjcx/

view?ddrp=1&hl=pt_PT#

Calcular o valor da empresa, utilizando a técnica do Potencial de Rentabilidade Futura,

e tecer comentários conclusivos sobre suas análises, em no máximo 15 linhas.

O lucro residual de uma empresa é a rentabilidade dos acionistas, observemos os dados:

Empresa: Britânica Compressores Ltda.

Custo de oportunidade 15% a.a

Período considerado 5 anos

Valor atual / Residual 350.000.000,00

POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURATAXA DE

DESCONTO

VALOR

DESCONTADO

Ano 1 360.500.000,00 1,1500 313.478.260,87

Ano 2 371.315.000,00 1,3225 280.767.485,82

Ano 3 382.454.450,00 1,5209 251.470.009,04

Ano 4 401.577.172,50 1,7490 229.603.051,73

Ano 5 431.695.460,44 2,0114 214.628.939,66

Soma 1.947.542.082,94 1.289.947.747,13

Valor Atual / residual 350.000.000,00 350.000.000,00

Valor da empresa R$ 1.597.542.082,94 R$ 939.947.747,13

Uma rentabilidade adequada continuamente é, possivelmente, o maior indicador da

sobrevivência e sucesso da empresa.

ETAPA 3

Ler em equipe o Estudo de Caso Nitendo. Trata-se de pesquisa sobre as evoluções da

matriz SWOT ao longo do tempo. Esse estudo destaca as reações da empresa quando da

entrada de novos produtos e concorrentes. Disponível em:

https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDc3ZJVVNyZjYxdTg/view

Elaborar resumo, de no máximo duas páginas, a respeito das reações tidas pela Nitendo

para prosperar num mercado tão competitivo que é o de jogos eletrônicos.

O Estudo de Caso da Nitendo – Matriz SWOT(Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças).

O mercado de jogos eletrônicos domésticos se iniciou em 1972 com a fundação da Atari por

Nolan Bushnell nos Estados Unidos. Como foi a primeira empresa a entrar neste segmento de

mercado, a Atari foi responsável por desenvolvê-lo, e se beneficiou por não ter concorrentes

durante quase uma década. Eternizando vários de seus jogos como por exemplo o Pac-Man.

Quando se iniciou a década de 1980, a Atari começou a apresentar sinais de que deixaria de

reinar absoluta no mercado. A empresa se envolveu em grandes problemas que fizeram com

que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado.

Em 1984 chega ao mercado americano a empresa de origem japonesa Nintendo, que viria a

ser a próxima líder de mercado do setor de jogos eletrônicos domésticos.

Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande concorrente da Nintendo,

durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado. A Sega, nos

Estados Unidos, passou a utilizar o nome “Genesis” por disputas de marca registrada.

Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de marketing, a Sega chegou a

utilizar o slogan: “Gênesis does what Nintendon´t”; a Nintendo respondeu com oslogan:

“Nintendo is what Genesisn´t”.

Em 1995 a principal mídia passou a ser o CD-ROM, ao invés dos cartuchos utilizados

anteriormente e até então pela Nintendo. A Nintendo não alterou sua mídia, por acreditar que

o CD era muito mais fácil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o que

aconteceu foi justamente o contrário pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus gastos

consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que também

fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam

fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. Os jogos passaram a ser de altíssima

tecnologia e o CD comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados.

Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma nova fase no

mundo dos videogames, os jogos On-line e a temática adulta ganham força nesse mercado.

Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado através de uma nova maneira de se jogar. O Wii

é a grande promessa da Nintendo.

A força da Nintendo se encontrava na sua inovação e no desenvolvimento de serviços On-

line.

A fraqueza da Nintendo é a resistência a mudanças dos consumidores e base de fãs On-line

consolidados pela concorrência.

As oportunidades se encontravam nos serviços On-line que buscam resgatar consumidores

perdidos pela concorrência.

As ameaças à Nintendo são os concorrentes com melhor hardware e com grande fatia do

mercado.

TRADUÇÃO DA VISÃO

A Visão É a perspectiva da empresa em longo prazo, onde a empresa pretende chegar dentro

de alguns anos, porem algo atingível.  O Scorecad também evidencia as lacunas de

habilidades dos empregados e nos sistemas de informação.

A Nintendo soube identificar essa visão, pois ela identificou as falhas do concorrente nisso ela

criou um produto em cima dos erros dos clientes para o publico dessas empresas migrassem

para a Nintendo já que neste ramo de mercado existia o consumidor específico para este tipo

de produto e o seu intuito inicial era atender essas falhas, pois os clientes estavam

decepcionados com os jogos da ATARI e então a Nintendo veio com novos personagens

como: Mario, link, donkey e outros

COMUNICAÇÃO E COMPROMETIMENTO

As pessoas mais importantes da empresa devem entender qual é a estratégia empresarial

adotada pela empresa. Na criação doBalanced Scorecard, os executivos de alto escalão

formulam os objetivos financeiros e de relacionamento com clientes.

A Nintendo possuía como força a associação com as Softhouses, o que gerou a aparição de

muitos jogos que eram atrativos e o próprio time de desenvolvimento da Nintendo foi

responsável pela criação de personagens de jogos de grande aceitação do público que gosta de

jogos eletrônicos.

PLANEJAMENTO E NEGÓCIOS

O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar mudanças

organizacionais. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do scorecard, com três a

cinco anos de antecedência, que se alcançadas transformarão a empresa.

A Nintendo executou essa parte quando ela entrou no mercado, a empresa já tinha um

planejamento que apontava as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da empresa

traçando assim as metas a serem atingidas e como seriam executadas.

FEEDBACK E APRENDIZADO

O Scorecad deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo real.

A Nintendo enfrentou um problema em 1995 com a entrada do CD para jogos, uma vez que

ela ainda trabalha com cartuchos e não queria aderir ao CD pela facilidade que tinha de ser

copiado, e, além disso, o custo de um CD era bem menor que o cartucho.

As forças da Nintendo eram o grande número de fãs e o estabelecimento no mercado, sua

grande oportunidade se encontrava em ser a 1ª empresa a popularizar jogos em 64-bits. 

A fraqueza da Nintendo era que sua mídia era mais cara, tinha som inferior e menos espaço

para jogos.

Depois disso cada vez mais foram aumentando os concorrentes e a empresa estava cada vez

mais enfraquecida com as mudanças e a concorrência de mercado, mas nesse momento a

Nintendo aproveitou o nome que tinha e em 2008 lançou a Nintendo Wii que revolucionou o

mercado e a colocou novamente no posto que sempre ocupasse, ou seja ela se adaptou as

mudanças do mercado que por sua vez foram impostas pelos clientes. Revolucionou o

mercado com uma tecnologia avançada e deixou os consumidores de seu produto mais que

satisfeitos com sua nova tecnologia.

Citar e comentar, ainda com base na organização escolhida como modelo, no máximo

cinco riscos enfrentados pela empresa, desde que cada um deles esteja relacionado ao

grupo de riscos mencionados por Padoveze (2009), conforme figura disponível em:

https://drive.google.com/file/d/0B9r14r4nyLDpYWMxZWM5ZjItNDM3ZC00YWI1LT

hkMzMtYzE1ZTllNTY2Yjky/view?ddrp=1&hl=pt_PT#

RISCOS OPERACIONAIS

Falsificação de produto

Pirataria de Produtos

Produtos Obsoletos

Busca de novas tecnologias

Com a entrada do CD a falsificação ficou mais fácil, tanto que empresa demorou a aderir a

nova tecnologia obsolescência de estoque.

Os cartuchos de games utilizados pela Nintendo ficaram obsoletos com a entrada de novas

tecnologias.

ETAPA 4

Elaborar, em no máximo três páginas, a Estruturação do Ativo da empresa que o grupo

utilizou como modelo na Etapa II deste Desafio, considerando as cinco etapas citadas

por Padoveze (2009,p.156-159) – Livro Texto da Disciplina.

Segundo Padoveze a Determinação da Estrutura do ativo significa:

Identificar a quantidade e a qualidade do investimento, é a decisão de investimentos que é

tomada fundamentada na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao negócio

proposto, objetivando a menor estrutura de capital e tem como objetivo determinar a parcela

ideal de investimentos em ativos fixos e capital de giro para o negócio ou a empresa a ser

constituída.

 O administrador financeiro determina a combinação e os tipos de ativos que fazem parte do

Balanço Patrimonial da empresa. Essa atividade está relacionada ao lado esquerda do

Balanço. A composição refere-se ao montante de recursos aplicados em Ativos Circulantes e

em Ativos Permanentes (fixos). Depois que a composição estiver definida, o administrador

financeiro deve fixar e tentar manter níveis ótimos para cada tipo de Ativo Circulante. Deve

também decidir quais são os melhores Ativos Permanentes a adquirir e saber quando os ativos

existentes se tornarão obsoletos e precisarão ser modificados, substituídos ou liquidados. A

determinação da melhor estrutura de ativo para a empresa não é uma tarefa simples; requer o

conhecimento das operações passadas e futuras das empresas e a compreensão dos objetivos

que deverão ser alcançados em longo prazo. Existem várias técnicas para avaliação dessas

decisões, como a Taxa Média de Retorno, Playback (Prazo de Retorno), VPL (Valor Presente

Líquido) e TIR (Taxa Interna de Retorno).

Elaborar a Estruturação do Passivo dessa mesma empresa, desenvolvendo comparação

entre duas situações de composição de capital próprio e capital de terceiros, teremos

comentários conclusivos sobre qual situação é mais vantajosa para a organização.

Ativo Operacional (AO)

Representa todos os investimentos necessários para que uma empresa consiga gerar receita

operacional (caixa mínimo, duplicatas a receber, estoques e imobilizações produtivas). Em

resumo, o ativo operacional compreende o capital de giro mais o capital fixo.

Ativo Operacional = Capital de Giro + Capital fixo

Passivo Operacional (PO)

Representam todos os financiamentos espontâneos,aqueles que são típicos da operação

(fornecedores, impostos a pagar incidentes sobre vendas, salários e encargos a pagar e

adiantamento de clientes são os principais exemplos). Passivo operacional compreende todos

os financiamentos (recursos) oferecidos pela própria operação. Capital de terceiros e capital

próprio são os recursos obtidos fora da operação.

Ativo Operacional Liquido (AOL)

Em sua essência é representado pelo capital de giro líquido mais o capital fixo.

O balanço patrimonial é a demonstração contábil de uma empresa em um dado momento,

refletindo rigorosamente a sua posição patrimonial e financeira.

Este trabalho tem como objetivo analisar as semelhanças entre as categorias ativos, passivos e

patrimônio líquido, contidas no balanço patrimonial consolidado da empresa CBD – Grupo

Pão de Açúcar, referente aos anos de 2006 e 2007.

INDENTIFICAÇÃO DOS ITENS DOS PATRIMONIAIS ATIVOS

Ativo Circulante – São ativos e bens que podem ser convertidos em dinheiro no curto prazo,

pois serão utilizados nas atividades da empresa nos próximos doze meses. Estão inclusos aqui

dinheiro em caixa ou depositados em bancos, contas receber e os estoques, dentre outros. No

caso em estudo foram identificados os seguintes Ativos Circulantes: Disponibilidades

(dinheiro em caixa), Clientes, Créditos Diversos e Estoques:

Ativo Circulante.

2009 – R$ 4.467.185

2008 – R$ 3.653.414

2007 – R$ 3.317.218

Ativo Não Circulante – Nesta categoria encontram-se os bens e os direitos realizáveis no

longo prazo, ou seja, mais do que um ano. Eles estão divididos em realizável em longo prazo,

investimentos, imobilizado intangível. Aqui identificamos os seguintes Ativos Realizáveis a

Longo Prazo: Créditos Diversos e Créditos com Pessoas Ligadas:

Ativo Realizável a Longo Prazo

2009 – R$ 1.237.132

2008 – R$ 1.487.522

2007 – R$ 1.246.878

Ativo Permanente – Aqui se encontram os recursos aplicados pela empresa em caráter

permanente como bens móveis e imóveis adquiridos para uso próprio, investimentos em ações

de outras companhias de modo permanente, dentre outros. Subdivide-se em investimentos,

imobilizado, intangível e diferido.

Ativo Permanente

2009 – R$ 7.392.443

2008 – R$ 6.016.732

2007 – R$ 5.857.557

De acordo com o Balanço Patrimonial em estudo, o total do Ativo Não Circulante, que

compreende a soma do Ativo Realizável a Longo Prazo com o Ativo Permanente, é este:

Ativo Não Circulante

2009 – R$ 8.665.575

2008 – R$ 7.504.254

2007 – R$ 7.104.435

Passivo Circulante – São os compromissos financeiros assumidos pela empresa a serem

pagos no exercício seguinte ao encerramento do balanço, ou seja, no prazo de doze meses.

Encaixam-se nesta categoria salários a pagar, empréstimos contratados, valores devidos a

fornecedores, assim como impostos e contribuições devidos. No balanço em estudo

identificamos os itens Empréstimos, Financiamentos e Debêntures, Fornecedores, Impostos,

Taxas e Contribuições, Dividendos a Pagar e Outros:

Passivo Circulante.

2009 – R$ 3.157.310

2008 – R$ 2.691.612

2007 – R$ 2.540.322

Passivo Não Circulante – Compreende as obrigações vencíveis no longo prazo, ou seja, após

doze meses, como fornecedores e empréstimos de longo prazo. No balanço em análise

identificamos os itens Empréstimos, Financiamentos e Debêntures, Provisão Para

Contingências, Impostos Parcelados e Demais Contas a Pagar: 

Passivo Não Circulante.

2009 – R$ 3.595.990

2008 – R$ 3.058.340

2007 – R$ 2.931.654

Patrimônio Líquido – São os valores líquidos pertencentes aos acionistas ou sócios da

empresa. Neste balanço identificamos os grupos Capital Social Realizado, Reservas de

Capital e Reservas de Lucro:

Patrimônio Líquido

2009 – R$ 6.559,460

2008 – R$ 5.407.716

2007 – R$ 4.949.677

Análise das semelhanças 

Analisando as semelhanças deste Balanço Patrimonial é possível chegar a algumas

conclusões:

Ativo Circulante – Dada a importância deste componente, pois é através dele que a empresa

financia as operações do seu dia-a-dia, podemos observar que houve um crescimento de 2008

á 2009 de 17,30%, o que atesta a saúde financeira do Grupo Pão de Açúcar, com uma

melhoria, sobretudo nas contas Clientes e Estoques, apesar do decréscimo da conta

Disponibilidades.

Ativo Permanente – Composto pelas contas Investimentos, Imobilizado, Intangível e

Diferido, este grupo é composto por imóveis, veículos, máquinas e outros itens destinados a

manter a empresa em funcionamento. Nesta conta observa-se um crescimento de 2008 á 2009

18,61%, o que mostra uma tendência da empresa em fortalecer a sua infraestrutura. 

Passivo – As contas deste grupo, tanto do Passivo Circulante quanto do Passivo Não

Circulante, se mantiveram relativamente estáveis, o que sinaliza um equilíbrio da companhia

em relação à sua saúde financeira.

 Patrimônio Líquido – Formado pelas contas Capital Social Realizado, Reservas de Capital e

Reservas de Lucro, nele observamos que o retorno da companhia registrou um acréscimo de

17,56%.

Liquidez Corrente – Este é um importante fator a ser analisado, haja vista que este é um

termômetro da capacidade que a empresa tem de suprir suas necessidades operacionais no

curtos e médios prazos. Chegamos a esta informação através da divisão dos Ativos.

Concluímos que, apesar do decréscimo em seu índice de liquidez, a empresa possui valores

disponíveis e realizáveis para saldar os seus compromissos dentro do prazo de um ano.

Capital de Giro - Finalmente, ao observar os resultados destas mesmas contas e subtrair os

Ativos Circulantes dos Passivos Circulantes chegamos a mais uma análise de suma

importância, que é o cálculo do Capital de Giro. Tanto em 2008 quanto em 2009 os resultados

do Ativo Circulante se mantiveram acima do Passivo Circulante, e é este resultado positivo

que atesta a capacidade da empresa em manter e financiar o seu negócio, além de gerar lucros

para seus acionistas.

CONCLUSÃO

De posse da análise realizada no Balanço Patrimonial do Grupo Pão de Açúcar, referente aos

exercícios de 2007 e 2008 e 2009, concluímos que a empresa tem plenas condições de

financiar e desenvolver o seu negócio e, por conseguinte, gerar os lucros necessários aos seus

acionistas, em se tratando de curtos e médios prazos. 

Isto fica evidente mediante a análise de semelhanças entre as categorias Ativos, Passivos e

Patrimônio Líquido, sobretudo através da constatação dos resultados satisfatórios em sua

Liquidez Corrente e, ainda, em seu Capital de Giro, o que se traduz em uma maior

atratividade da empresa aos olhos dos investidores e, ainda, no crescimento do seu valor de

mercado.

Ler em equipe o artigo indicado a seguir:

FEMENICK, Tomislav R. Alavancagem operacional, financeira e combinada.

Disponível em:

https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDUnV0alJSWGRqRlU/view

ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Alavancagem Operacional é o financiamento que uma empresa faz visando aumentar a

produção sem aumentar os custos fixos, após o financiamento, se alcançarem seu objetivo elas

produzem “Alavancagem Positiva”, se manter o nível anterior ao financiamento elas terá

“Alavancagem Travada” ou Constante, se o resultado por inferior ao anterior do

financiamento ela tem uma Alavancagem Negativa, podendo assim ser estendida em longo

prazo, ao qual poderá reverter a situação e então produzir Alavancagem Positiva.

As empresas procuram obter Alavancagem operacional, sempre que os seus custos fixos

precisam ser cobertos pela ampliação da produção.

A Alavancagem visa à aquisição de ativos imobilizados que aumentem o volume produzido e

resulte em receitas mais do que suficientes para cobrir todos os custos fixos e variáveis da

empresa.

O grau de Alavancagem Operacional é representado pela formula.

GAO = variação percentual no LAIR/variação percentual nas vendas (receitas ou volume) =

LAJIR/RTV (quantidade)= nº de vezes ou,

GAO= margem de combinação total/LAJIR = MCT [Margem de combinação total] / LAJIR =

nº de vezes.

ALAVANCAGEM FINANCEIRA

Alavancagem Financeira é o meio de captar recursos de terceiros para financiar

investimentos, sua importância é o LAJIR ( lucro antes do juro e do imposto de renda ) e o

LPA ( lucro por ação ).

Quando uma empresa obtém financiamento externo como empréstimo bancário e outros, ela

assume a responsabilidade pelo pagamento dos juros e outros encargos, bem como a

amortização do principal, em uma data futura. Portanto como os juros são despesas dedutivas

do calculo de imposto de renda, sobra para os sócios maior parcela do lucro operacional.

Portanto quanto maior a divida uma empresar possuir, mais frágil é a sua estrutura financeira,

pois os juros são constantes (fixos), pois se sua produção for menor que o esperado maior será

o seu risco financeiro.

A alavancagem financeira embora ela possa ser benéfica num período cíclico de expansão, é

danosa numa fase cíclica de contração, ou seja, quanto maior a divida, maior é o grau de

alavancagem financeira.

Sua formula é:

GAF = Variação % no Lucro liquido / Variação % no LAJIR = LL /LAJIR = nº de vezes

GAF = LAJIR – Despesas Financeiras = JAJIR/LAIR = nº de vezes

ALAVANCAGEM COMBINADA

É a junção da Alavancagem Operacional junto a Alavancagem Financeira, uma vez que todas

as empresas têm condições de impulsionar suas produções e vendas, como a utilizar o capital

de terceiros, onde todas apresentam condições ideais para uma ação combinada de

alavancagem dando por conhecimento Alavancagem Total ou Alavancagem Combinada, que

pode ser encontrada pelas seguintes formulas:

GAC = Variação % do Lucro Liquido / Variação % nas vendas = LL/RTV (da quantidade) =

nº de vezes

GAC = Margem de Contribuição total / LAJIR – Despesas Financeiras = Margem de

Contribuição Total / Lucro Antes do Imposto de Renda = nº de vezes

Através dos dados publicados pela empresa Pirelli & C. de Portugal (2008), e considerando

uma variação de (+) e (-) 6% nas vendas, temos:

No quadro acima podemos perceber que um aumento de 6% nas vendas causa um aumento de

24,9730% no Lucro Operacional e de 25% no LPA (Lucro por ação). E da mesma forma com

a redução de 6% nas vendas temos um queda de 24,9730% no Lucro Operacional e de 25%

no LPA.

O Grau de Alavancagem Operacional da empresa é definido Padoveze “é a medida da

extensão da utilização dos custos e despesas fixas dentro da empresa.” Representado pela

seguinte formula:

Com (+) 6% nas vendas:

GAO = 4,1621

Com (-) 6% nas vendas:

GAO = = 4,1621

O que significa? Que quando a Pirelli & C mantém a mesma estrutura de custos, para cada

1%devariação no volume de vendas, irá obter uma variação de 4,1622% no seu Lucro

Operacional.

O Grau de Alavancagem Financeira  mede os efeitos provocados sobre o lucro por ação pelas

variações ocorridas no LAJIR. Sua fórmula é:

Colocando os valores achamos:

O que significa? Que quando a Pirelli & C mantém a estrutura de custos, a cada 1% de

variação no volume do LAJIR, verificará uma variação de 1,0011% no seu LPA (Lucro por

ação).

O Grau de Alavancagem Combinada ou Total tem a função de medir o impacto total

proporcionado pelos custos fixos na estrutura operacional e financeira da empresa. 

GAC = GAO x GAF

Aplicando as fórmulas temos:

GAC = 4,1622 x 1,0011 = 4,1667

O que significa? Que quando a Pirelli & C mantém a mesma estrutura de custos, para cada

1% na variação da estrutura operacional e financeira, verificará uma alavancagem combinada

de 4,1667%.

CONCLUSÃO

A Controladoria é uma ciência autônoma e não se confunde com a contabilidade. Então

podemos defini-la como uma unidade administrativa que tem como responsabilidade a

utilização de todo o conjunto da contabilidade na entidade.

Neste trabalho vimos com detalhes o exercício da profissão de um Controller, além de

aprender sobre a importância da auditoria interna nas organizações. A auditoria interna,

diferente da externa que é uma ramificação da 1ª, examina em detalhes casa processo, todos

os documentos, em períodos regulares, para então fornecer seu parecer quanto às políticas

aditadas, eficiência operacional e implantação de controles.

Aprendemos a calcular o EVA, aprendendo sobre o valor da empresa e suas metodologias de

cálculos. Vimos a diferença entre Lucro econômico e Lucro contábil.

Em destaque podemos elaborar um plano de controladoria analisando todos os aspectos de

uma empresa, tivemos vários exemplos de empresas no decorrer deste trabalho, porém vimos

na empresa Cartech, desde seu inicio na definição do seu negócio, até a sua execução.

Aprendemos então a importância da controladoria desde o inicio da empresa nos seus

primeiros passos. Os planejamentos tanto o estratégico que busca aumentar as chances da

empresa ter sucesso, quanto do Operacional que é um planejamento destinado à elaboração

dos planos de estrutura dos sistemas Físico – operacional para que o negócio entre em

operação.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

https://drive.google.com/file/d/0B9r14r4nyLDpODM4ZjYzZmQtZTJkZi00MzQ3LThjMDct

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0B9r14r4nyLDpODM4ZjYzZmQtZTJkZi00MzQ3LThjMDctMjI0Y2Y1YWQ5ZGQ1/view?

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https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDLTJvSkRBUm4xMUk/view Acesso em: 04

de Outubro de 2015

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https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDUnV0alJSWGRqRlU/view Acesso em: 04

de Outubro de 2015

Livro Texto da Disciplina

PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 2. Ed. São Paulo:

Cengage

Learning, 2009.PLT 549. Acesso em: 04 de Outubro de 2015.