ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO

5º SEMESTRE

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO

5º SEMESTRE

ALUNOS RA

ALEX SANDRO PINHEIRO GONSALES 5544126864

ANA CAROLINA GONÇALVES 6318203859

ALINE DA SILVA CARVALHO 6341188882

EMANUELE RIBEIRO CARVALHO FAVA 5560123105

ELISABETH C. PRIESNTZ 5313943946

Trabalho apresentado à Faculdade

Anhanguera Indaiatuba – FAI, para

avaliação na disciplina Administração da

produção e operação. Curso de

Administração, sob a orientação da

Tutora a Distancia Andreliza Mila Rosa

de Oliveira. Professor a Luiz Manoel

Palmeira.

2

SUMÁRIO 

INTRODUÇÃO......................................................................................................04

ETAPA 1................................................................................................................ 05 

Passo 1..................................................................................................................... 05 

Passo 2..................................................................................................................... 06 

Passo 3..................................................................................................................... 06 

Passo 4..................................................................................................................... 06

ETAPA 2.................................................................................................................07

Passo 1..................................................................................................................... 07

Passo 2..................................................................................................................... 07 

Passo 3..................................................................................................................... 07 

Passo 4..................................................................................................................... 07

ETAPA 3.................................................................................................................10

Passo 1..................................................................................................................... 10

Passo 2..................................................................................................................... 11 

Passo 3..................................................................................................................... 12 

Passo 4..................................................................................................................... 12

ETAPA 4.................................................................................................................14

Passo 1..................................................................................................................... 14

Passo 2..................................................................................................................... 14 

Passo 3..................................................................................................................... 15 

Passo 4..................................................................................................................... 15

Conclusão................................................................................................................ 16

Referências.............................................................................................................. 17

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INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como foco demonstrar um estudo sobre o consórcio modular da

Volkswagen, destacando conceitos sobre o assunto. Sendo a crescente competitividade na

qual levou a empresa utilizar esta estratégia para buscar novas formas de se manter no

mercado. Baixar custos, agregar valores aos produtos, inovar processos e gestão estão entre as

muitas iniciativas tomadas. Algumas empresas, com sistema de produção complexo, com

células de produção, tinham dificuldade em alocar recursos produtivos em momentos de baixa

produtividade em seu módulo, embora outros módulos (ou células) estivessem com

capacidade de produção no limite.

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ETAPA 01

Passo 1 e 4

Just in Time: Dentro dos conceitos da Engenharia de Produção e da Administração de

Empresas, o sistema Just in Time em linhas gerais determina que nada deve ser fabricado,

montado, comprado ou transportado antes da hora certa.

A engenharia simultânea: É a melhor maneira de organizar o fluxo de tarefas relacionadas ao

desenvolvimento e modificação de produtos.

Tecnologia de Grupo: É um enfoque moderno aplicado ao estudo de sistemas de manufaturas

utilizado por muitas indústrias.

Consórcio Modular: São investidores que trabalham em parceria. Além de capacidade técnica

que deve ser comprovada, deverão atuar individualmente em suas áreas de especialidade,

garantindo o cumprimento integral de prazos e especificações. Cada parceiro será responsável

por todos os custos direta ou indiretamente envolvidos em sua área de atuação, sendo os

resultados obtidos, rateados proporcionalmente a participação de cada um.

Células de produção: O conceito de célula de produção é bastante difundido e aplicado por

várias empresas em muitos países, nos mais diversos setores da economia de produtos e

serviços, possui a finalidade de simplificar o planejamento, diminuir o tempo de produção e

aumentar a produtividade, melhorando a satisfação dos trabalhadores.

Comakership: É a integração dos sistemas de produção entre clientes e fornecedores,

formando uma cadeia produtiva, sendo esse um aspecto relevante para o sucesso de uma

relação de comakership.

Sistemas Flexíveis de Manufatura: É um sistema de manufatura que possui certa flexibilidade

para reagir a mudanças esperadas ou inesperadas no processo de fabricação. Esta flexibilidade

é geralmente enquadrada em duas categorias, que ambas contem inúmeras categorias.

(habilidade de mudar a ordem de operações executadas/ habilidade de usar múltiplas

máquinas para fazer a mesma operação)

Manufatura Integrada por Computador: É um sistema de produção automatizado, desde a

entrada da matéria prima, a passagem pelas diversas estações de usinagem, até o controle

dimensional da peça e sua armazenagem final.

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Benchmarking: Método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou

produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo

executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as

razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e programar melhorias

significativas.

Produção Customizada: É todo o produto que é fabricado conforme pedido e necessidade do

cliente.

Passo 2

EMPRESA

Nome da empresa: POLO ENERGI

Localização: Centro – ITU, SP

Tipo de segmento em que atua: Distribuição de Energia

Porte: Grande

Produtos comercializados: Energia Elétrica

Público-alvo: Consumidores Residências, Comerciais e Industriais.

Nome e cargo do contato da equipe na empresa: José Carlos – Téc. Eletrotécnico.

Passo 3

Levantar, na empresa escolhida, informações sobre o sistema de produção, descrevendo os

três elementos básicos: entradas (inputs), saídas (outputs) e as funções de transformação:

ENTRADAS: Energia elétrica transportada pelas linhas de transmissão até as subestações de

rebaixamento.

FUNÇÕES DE TRANSFORMAÇÃO: Energia elétrica recebida na subestação e distribuída

para redes urbanas e rurais em tensões menores, necessidade de mão de obra especializada.

SAÍDAS: Energia elétrica entregue em alta e baixa tensão, nas residências, comércios e

Indústrias.

6

ETAPA 02

Passo 1 a 4

O consórcio modular e a fábrica de caminhões da Volkswagen.

O Consórcio Modular é uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na

transferência de diversas atividades, que, antes, faziam parte das atribuições da empresa, entre

esta e seus fornecedores. Pode-se supor que, caso a experiência continue se mostrando bem

sucedida como parece ser, poderá, no futuro, tornar-se um novo paradigma do modelo de

organização da produção e da organização do trabalho em diversos setores da economia

mundial. No inicio da década de 90, deu-se o início da abertura econômica brasileira.

Anteriormente o mercado brasileiro era altamente protecionista, onde nossos produtos eram

protegidos com altas taxas de importação favorecendo o mercado local. Exemplo disso era a

indústria automobilística brasileira na qual tanto as montadoras e as indústrias de autopeças se

encontravam totalmente atrasadas tecnologicamente e organizacionalmente para competir

com a indústria mundial. (Abiq & Zilboviqius; 1994). Neste contexto, podemos apresentar

como a principal inovação ocorrida, o surgimento de a Estrutura Modular. Nesta nova forma

de gestão da cadeia produtiva, o sentido de Parceira significa um forte elo de associação entre

as montadoras e seus fornecedores. Todos são responsáveis pelos investimentos e riscos do

empreendimento em busca de um resultado comum. Este tipo de organização surgiu da

necessidade de garantir maiores ganhos de produtividade como vantagem competitiva. As

montadoras buscavam simplificar a cadeia produtiva com a diminuição do número de

fornecedores, com o estabelecimento do outsourcing, definindo-se um novo conjunto de

necessidades a serem atendidas pelos fornecedores, como no Global Sourcing, onde os

fornecedores são chamados a participar no projeto e desenvolvimento do produto e a fornecer

sistemas e módulos completos, em várias partes do mundo. Com isso, a tendência é a

configuração de um novo modelo de empresa do setor. Estas empresas deverão ser capazes de

realizar projetos, montar sistemas, realizar a montagem no produto final e gerir a sua própria

cadeia de fornecedores. Neste tipo de organização ocorre uma mudança no foco estratégico da

montadora. Anteriormente a montadora focalizava sua estratégia na gestão da produção. Com

a Organização Modular, o foco passa a serem outras atividades como Projeto do Produto,

Qualidade, Distribuição e Marketing. E o foco na produção passa a ser de responsabilidade

dos fornecedores que anteriormente se preocupavam somente em entregar os sistemas para a

montadora. O projeto de o Consórcio Modular implementado na fábrica da Volkswagen é um

7

projeto idealizado por Jorge Ignácio Lopez de Arriortua, que anteriormente trabalhava na

General Motors onde já estudava estas inovações na forma de organização industrial. É

importante ressaltar que a própria empresa já tem experiência com a estrutura modular, como

na fábrica da Skol na República Checa que fabrica o modelo Fenicia, porém nesta planta o

conceito de produção modular é aplicado de forma parcial. A fábrica da Volkswagen em

Resende é a única da montadora que fabrica caminhões no mundo. A empresa começou a sua

atividade de fabricação de caminhões e chassis para ônibus aqui no Brasil com a compra da

Crysler em 1979 e depois com a fusão com a Autolatina, união da Volkswagen com a Ford no

Brasil, na qual adquiriu a tecnologia para o projeto e fabricação de seus produtos. Com o fim

da Autolatina em 1994 a empresa foi obrigada a construir a sua própria planta. E foi nesta

oportunidade que surgiu a idéia de programar o projeto piloto de Consórcio Modular. Um dos

objetivos do Consórcio Modular é o repasse de atividades de montagem aos consorciados de

forma a permitir a redução dos custos e do tempo de montagem do produto, uma vez que

várias tarefas são realizadas em paralelo. Logo, a montagem final está submetida à somente

tarefas de dependência prévia, configurando um caminho crítico para a montagem. Porém, a

vantagem da produção paralela não é a única característica responsável pela redução do

tempo, mas também a forma de gerir e organizar as atividades dos consorciados. No

Consórcio Modular o contrato entre a montadora, líder do consórcio, e os consorciados, tem

um prazo mais elástico. E o relacionamento entre a VW e os consorciados baseia-se na

repartição dos investimentos, dos custos, das responsabilidades e dos riscos, o que o

diferencia da relação simples de exterioridade proporcionada pela terceirização. Um dos

pontos fundamentais e inovadores do Consórcio Modular é o risco compartilhado entre a

montadora e os consorciados. Neste sistema todos os investimentos, custos e

responsabilidades são compartilhados, criando uma nova repartição do risco vinculado ao

negócio. A constante busca, por parte das empresas nacionais e multinacionais, por vantagens

competitivas, tem sido a meta no Brasil na última década. Especificamente nas montadoras,

os parques industriais estavam ultrapassados quanto à organização do trabalho: os leiautes não

facilitavam grandes mudanças e o gigantismo dos complexos fabris tornava a administração

mais lenta e com dificuldades de logística. Aos poucos as montadoras foram procurando

soluções para seus problemas específicos. Algumas construíram unidades em outros estados,

outras cidades, buscando sempre o aprimoramento dos seus processos e serviços. Os riscos do

trabalho no modelo just-in-time estavam atrelados a fornecedores responsáveis quantos aos

termos de prazos e à qualidade do produto. Diante desse cenário, a empresa Volkswagen do

Brasil desenvolveu, em 1995/1996, o sistema produtivo consórcio modular. Esse sistema 8

consiste em uma parceria entre empresa e fornecedores. Nessa parceria, os riscos e os

investimentos foram compartilhados. A Volkswagen não tinha tradição em produzir

caminhões. Após a aquisição da americana Chrysler no início da década de 80, a Volkswagen

participou de uma joint venture com a Ford, criando a Autolatina. A Autolatina objetivava

primordialmente uma redução dos custos através das economias de escala que poderiam ser

atingidas pelas empresas operando conjuntamente. No entanto, conflitos e divergências de

cunho estratégico; além da turbulência advinda do rápido processo de internacionalização da

produção de automóveis, não permitiram que a parceria fosse adiante e, em 1994, iniciou-se o

processo de dissolução da Autolatina (PIRES, 1998). O desafio da Volkswagen não era

apenas construir fisicamente uma nova planta e redesenhar a cadeia de suprimentos, mas

também recuperar, renovar ou estabelecer relações com os fornecedores de peças e

componentes para caminhões e ônibus, rompidas durante o período da Autolatina, pois essas

relações com fornecedores eram desenvolvidas pela Ford Brasil. A separação definitiva

apenas foi completada em 1996, quando todas as plantas que trabalhavam sob a marca da

Autolatina voltaram a ser operadas pelos seus respectivos donos. A Volkswagen viu-se

então obrigada a retirar-se da fábrica da Ford no bairro do Ipiranga, em São Paulo, onde a

Autolatina construía ônibus e caminhões (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO,1997, p.

293). A partir desta perda instantânea de capacidade e participação neste. Mercado específico

é que a empresa decidiu, valendo-se das capacidades apreendidas durante a operação conjunta

da fábrica de Ipiranga, construir sua própria planta para fabricar seus veículos pesados. A

fabrica de caminhões e ônibus da Volkswagen instalou-se na cidade de Resende, Rio de

Janeiro, distante 280 Km de São Paulo e 150 Km da cidade do Rio de Janeiro, com 80 mil

metros quadrados de área construída em um terreno de mais de 1 milhão de metros quadrados.

Conclusão: O objetivo desta mudança é permitir a redução de custos e tempos de produção,

aumentado consideravelmente a competitividade dos produtos, além da divisão dos

investimentos, custos e riscos entre os consorciados e a empresa líder. Com este novo modelo

de produção pôde assistir um alto índice de capacitação de fornecedores e transferência

tecnológica dos produtores promovidos pela verticalização da indústria e pelo estreitamento

das parcerias, tornando os elos mais profundos.

9

ETAPA 03

Passo 1

Previsão de vendas

A previsão de vendas ou forecasting é a definição de “o quê”, “quanto” e “quando”

vou conseguir vender para cada cliente. Para uma perfeita projeção de vendas é

imprescindível conhecer os clientes, suas necessidades e as oportunidades de negócio

percebidas. Sem este conhecimento prévio, estimar as vendas é dar um tiro no escuro e

seguramente o caminho mais rápido para desperdiçar recursos e para o não cumprimento dos

objetivos da empresa

Planejamento

Quando há objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar

recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre

os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da

administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento.

Previsão

Prever significa calcular ou prever alguns eventos futuros ou condições geralmente

como um resultado de um estudo racional e análise de dados disponíveis pertinentes. (Brown,

1959). Isso se transforma em duas áreas; a previsão e a predição. O primeiro tipo,

frequentemente, usa a análise de séries temporais de um passado em antecipação ao futuro.

Por isso, podemos dizer que a previsão é um processo de estimar eventos ou valores que

podem ocorrer no futuro. Usando-se uma série desses valores históricos, poderemos calcular o

próximo evento ou valor. Quando o valor estimado é conhecido, podemos ganhar com o

conhecimento do erro usando essa informação para corrigir fatores de cálculos do próximo

período. Dessa forma, a previsão nunca tem um fim e deve sempre estar atualizada pela

última informação. O futuro é sempre incerto, porém, qualquer previsão é melhor que

nenhuma previsão.

Predição

É como uma estimativa baseada no significado desses valores. É um processo

subjetivo que usa da intuição, análise superficial e outros fatores conhecidos que possam

10

afetar esses eventos futuros. Fatores tais como, experiência, plano de marketing, competição,

condições econômicas, clima político e geográfico são frequentemente usados. A predição é

provavelmente mais apurada, porém leva tempo para se conseguir uma resposta, geralmente,

grande demais para qualquer elemento poder aguardar.

Passo 2

Ciclo da Administração de Materiais

Necessidade do Cliente

Em um mercado cada vez mais competitivo, onde a necessidade de definir estratégias

se torna crucial para a sobrevivência das organizações, é fundamental entender o que o cliente

deseja. Ou seja, sair do foco no cliente para foco do Cliente. Para isso, é preciso analisar e

compreende-lo.

Reposição de Materiais

Em uma empresa onde se possui alta rotatividade de mercadorias, é extremamente

necessária uma gestão forte e organizada para se manter o estoque sempre abastecido,

ferramentas como software de controle facilitam e indicam a quantidade que deverá ser

recolocada no estoque.

Recebimento e Armazenamento

Esta etapa do processo requer muita atenção e disciplina para que os produtos que

chegam possam imediatamente estar disponíveis para o uso da empresa, a conferência na

entrega e a organização no armazenamento, aperfeiçoam e facilitam todo o restante da

atividade.

Logística

É a área de uma empresa que tem a responsabilidade de cuidar do controle da matéria-

prima necessária para a produção da empresa e também a distribuição dos produtos

produzidos. O profissional de logística tenta sempre aperfeiçoar os processos e diminuir

custos.

11

Passo 3 e 4

Sistema ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão

Empresarial, no Brasil) são sistemas de informações que integram todos os dados e processos

de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva

funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing,

vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações,

sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc). Os ERPs em termos

gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos

de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de

negócios.

Vantagens

Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação,

sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a

diminuição do retrabalho. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o

processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar,

diminuir gastos e repensar a cadeia de produção. Outras vantagens também são percebidas

como aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado, agilidade nas

oportunidades de negócios, visibilidade, base única de dados, informações em tempo real, etc.

Dificuldades

Nota-se no sistema ERP que para as empresas contratantes existe a dependência de um

único fornecedor e a decisão da melhor prática ficar nas mãos da empresa contratada e não do

comprador, uma vez que o ERP aprisiona os princípios e processos, segundo estas melhores

práticas de gestão. Outra desvantagem é o custo da implantação na empresa, por tratar-se de

um sistema complexo, é necessário a contratação de profissionais especializados neste

sistema, tendo assim o custo de manutenção posterior a instalação.

Informações sobre a empresa pesquisada nas outras etapas.

a) Qual o sistema utilizado e quais módulos ele abrange?

12

- É um sistema integrado, onde as requisições são feitas on-line e podemos acompanhar toda a

evolução do pedido.

b) O sistema é eficaz e de utilidade para a empresa?

- Sim, este sistema foi implantado a cerca de um ano, e já demonstrou muita eficácia no

atendimento de materiais e controle de estoque.

c) O sistema é utilizado em sua totalidade?

- Por se tratar de uma empresa de grande porte, não tenho a certeza de que todos os setores

possuem este sistema, mas acredito que sim.

d) Os funcionários são treinados e entendem de todos os processos?

- Os colaboradores são treinados por setores e atribuições, todos do setor tem o conhecimento

necessário para manusear esta ferramenta.

Conclusão: Chegando ao fim desta etapa, temos a consciência de como os processos

agregados auxiliam o administrador a manter o controle e a produção em níveis de excelência.

As empresas que utilizam tais ferramentas ganham mais tempo para se preocupar com outras

frentes de trabalho, por exemplo, a motivação de seus colaboradores deve estar em um nível

elevado, assim a produtividade e o ambiente de trabalho se tornam locais agradáveis para se

exercer a atividade.

13

ETAPA 4

Passo 1

Sistema 5S

O 5S vem do conceito da cultura japonesa de organização. Tanto nas empresas como

nas casas e escritórios, a busca por eliminação de qualquer tipo de desperdício é uma

constante. Este sistema traz as informações sobre o que fazer como fazer e ter os recursos

disponíveis no momento certo são fundamentais para a redução de desperdício e aumento da

competitividade, além de mostrar o grau de organização da empresa.

Kaizen

Uma ferramenta de redução de custos através da melhoria contínua das rotinas

empresariais pela correção das causas das falhas verificadas no produto ou serviço.

Poka-yoke

É um dispositivo a prova de erros destinada a evitar a ocorrência de defeitos em

processos de fabricação e (ou) na utilização de produtos.

Manutenção Produtiva Total

É um elemento de disseminação da cultura de melhoria contínua, especialmente pelo

efeito direto que exerce sobre a capacidade produtiva, a produtividade, a qualidade, a

pontualidade nas entregas, a segurança e a motivação de toda a organização.

Passo 2

Resumo sobre o vídeo do METRO GROUP

Assistindo ao vídeo proposto no passo 2, identifiquei uma realidade que no futuro

provavelmente se torne concreta, a apresentação traz muita tecnologia e informação

disponibilizada em qualquer ponto em que o usuário estiver. No hipermercado como na

ilustração do vídeo, onde se podem acessar informações online sobre o produto que se está

adquirindo e como localizá-lo na disposição do prédio, além de que toda a organização possui

sistema de conferência sensorial de saída e entradas de mercadorias, agilizando assim todo o

processo. Acredita-se que este sistema não esteja muito distante de se realizar, pois a

tecnologia e informação estão em franca expansão, cabe aos profissionais a continua 14

atualização de sistemas e processos para não deixar escapar novas oportunidades e manter-se

sempre com alta empregabilidade.

Passo 3

Na empresa pesquisada, existe o programa 5S, ele é aplicado de forma departamental,

onde o chefe de departamento e seus supervisores controlam suas aplicações. Através deste

programa é de forma fácil e tranqüila o treinamento de novos colaboradores e também a

suplência de colegas que estão em férias, mantendo assim o serviço sempre em dia,

independente de quem irá executá-lo. A organização, limpeza e disciplina são pontos

fundamentais para que todo o processo continue sendo executado, sem haver erros ou demora

em sua realização.

Passo 4

Os slides da apresentação em Power point, serão disponibilizados ao professor,

juntamente com a apresentação marcada para o dia 26 de novembro de 2014, conforme

orientação do mesmo.

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CONCLUSÃO

Durante todo o semestre a disciplina de Administração da Produção e Operações, nos

mostrou e comprovou todo o cuidado e análise que deve ser executado nos processos de

gestão. Focalizando sempre no claro entendimento dos métodos utilizados e a forma de como

aplica-los da maneira correta, chegando assim ao seu objetivo. Ao fim deste semestre o grupo

de trabalho que esteve reunido nesta ATPS, se se tem aptos para os novos desafios que irão

surgir, com a segurança de que alcançaram os objetivos propostos nesta disciplina, obtendo

assim, crescimento e experiência pessoal e profissional.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Abiq, Glanco; Zilboviqius, Mauro. De JK a FHC: A Reinvenção dos Carros, Editora Scrita,

1° - Edição.1994 -

Site da Volkswagen: www.volksvagem.com.br acesso em 24/08/2014

Site da Anfavea: www.anfavea.com.br acesso em 24/08/2014

Site da Automotive Business : www.automotivebusiness.com acesso em 24/08/2014

Ignácio, Sílvio R.P. Gestão da Cadeia de Suprimentos e o Modelo de Consórcio Modular:

Revista de Administração, São Paulo v.33, n.3, p5-15, julho/setembro 1998- acesso em

28/08/2014

Collins, R.S.; Bechler, K.; Pires, S.R.I. Outsourcing in the automotive industry: from JIT to

modular consortia. European Management Journal, v.15, n.5, p.498-508, out. 1997. acesso em

29/08/2014

MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Saraiva,

2009. PLT 104. acesso em 28/08/2014

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São

Paulo: Editora Atlas, 2009. acesso em 28/08/2014

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