ATPS Tecnicas de Negociação 22.04.2013 22H52Min

7/30/2019 ATPS Tecnicas de Negociao 22.04.2013 22H52Min

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CEAD-UNIDERP-ANHANGUERA TELMACO BORBA/PR

Curso de Tecnologia em Logistica

ATPS TCNICAS EM NEGOCIAO

1 Semestre/2013

PROFESSOR EAD (Prof. Ma. Karem Grubert Rojas)

TUTOR PRESENCIAL (Alessandro)

TUTOR A DISTNCIA: Veronica Pereira de Novaes

Integrantes (em ordem alfabtica):

Nome Completo RA

Reginaldo Da Rosa Salvario 424511Jader Gabriel Messias Pimenta 431364

Joel Aparecido de Oliveira 429255

Fabio Camargo Moreira Lopes 429206

Rosivaldo Machado 423384

Telmaco Borba/PR, 22 de Abril de 2013

Roteiro de preparao para negociao salarial


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Para ser bem sucedido, alguns preceitos precisam ser considerados. O primeiro deles este: o

empregador vai assumir que o colaborador est contente com o que ganha, a menos que

demonstre insatisfao. Em resumo, quem no pede no consegue. Mas certifique-se de que o

colaborador merece, e tambm de que est preparado para negociar.

preciso conhecer o tipo psicolgico do nosso oponente. Deve-se conhecer sua cultura,

poltica e demasiados segredos da empresa e, principalmente, estar ciente do lugar ocupado

pelo colaborador na empresa.

Com informaes internas e externas. Tais como: dados de produo, faturamento (mensal e

anual), ranking da empresa no mercado e o volume de dvidas da empresa, sero teis ao

negociador a fim de traar uma meta para a negociao, analisado o mximo e o mnimo

aceitvel para que ambas as partes se beneficiem.O negociador precisa conhecer o mercado e o lugar do colaborador dentro dele. Use o

conceito da famlia de curvas de remunerao para mostrar onde deve estar o salrio do

colaborador em comparao com os salrios de outros colaboradores de outras empresas. Este

conhecimento deve ser base para argumentao. O pedido de aumento deve ser lgico, do

ponto de vista da empresa e do mercado de trabalho.

preciso conquistar o empregador, planejar a negociao com antecedncia. Primeiro realizar

o mapeamento da negociao, reunindo, organizando e examinando os dados que seroutilizados. No segundo passo, definir os parmetros, que ser as metas e objetivos da

negociao. O terceiro passo consiste na escolha do melhor cenrio, definindo data, horrio,

local e os participantes do processo. Por fim, faz-se a preparao. Nesse ltimo passo o

negociador vai desenvolver a sua argumentao e analisar a outra parte envolvida.

O negociador no deve aceitar a primeira proposta sem antes tentar uma negociao. Por mais

que a proposta seja boa, o que devemos seguir o planejamento j realizado. Nem sempre o

aumento salarial ser necessrio para se obter sucesso na negociao. Podemos citar outrosbenefcios que podem ser adquiridos durante a negociao considerando-os como acordo

alternativo, como por exemplo: cesta bsica, reduo de jornada de trabalho, convnios

(mdico, odontolgico, faculdades, etc.) ou at mesmo o status na empresa (alterao do

cargo exercido na empresa). O

negociador deve evitar no se planejar, Ignorar a situao econmica da empresa, Propagar a

inteno pela empresa, Blefar, Usar argumentos superficiais, Basear-se em tempo de empresa,

Usar de argumentos pessoais, Falta de coerncia, Desistir com o no.


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ANEXOS

TEXTO 1 (ETAPA 1, PASSO 3)

As diferentes definies de negociao

O ato de negociar nos d a oportunidade de satisfazer de forma conjunta s necessidades dos

membros envolvidos. A negociao envolve compromissos e estabelece condies ampliando

e reduzindo as diferenas.

Negociar uma arte que representa o processo de comunicao eficiente, baseando se na

coragem de enfrentar desafios. Existem vrias maneiras de se negociar, alm de satisfao

profissional o lado pessoal. (Jos Carlos Martins F. de Mello). A negociao com base na

transparncia implica na confiana das partes envolvidas, uma vez que a relao humana est

presente em tudo que se diz respeito ao ato de negociar.

Portanto negociar acima de tudo no significa obter vantagens sempre e rpidas, mas sim ter a

informao e viso do presente e futuro para alcanar o resultado almejado de forma positiva.

(Jos Carlos Martins F. de Mello). Negociao um processo no qual as partes direcionam

suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo. (Steele,

Murphy e Russil, 1995).

O ponto de conflito de negociao quando as partes no deixam claras e nem sabem bem osobjetivos almejados.

Cada negociao requer um estilo, levando em considerao que cada ser humano possuem

comportamento diferentes uns dos outros.

Conhecer o estilo da outra parte, os negociadores podem prever as aes do oponente

formando assim sua anlise primaria e secundaria sobre como conduzir a negociao.

Reconhecer seu prprio estilo tambm auxilia na negociao, podendo potencializar foras e

tornar as fraquezas imperceptveis a parte interessada; aumentando as chances reais deresultados positivos ao negociador.

O poder de persuaso do negociador influencia na hora decisiva. Podendo conduzir a

negociao para o lado que achar mais vivel e lucrativo do negcio. A negociao exige uma

viso holstica e sistmica do tomador de decises; trabalhar e enxergar o processo de

negociao de um ponto de vista sistmica ajudam a identificar Oe elementos que influenciam

as decises nas negociaes.

TEXTO 2 (ETAPA 2, PASSO 2)


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Introduo

No mundo atual cada vez mais natural que as pessoas incluindo as crianas, iniciem desde

cedo nas primeiras etapas das suas vidas o processo de negociao, seja pelo melhor lugar

mesa, a maior fatia de bolo, quem escolhe o que vai assistir, ou seja, passamos boa parte das

nossas vidas negociando, onde houver mais que uma pessoa com i pensamentos, ideologias e

interesses divergentes e convergentes haver sempre uma negociao para se chegar ao

acordo. No decorrer da vida, essas situaes aumentam, seja no trabalho, no meio social ou na

famlia. Todos tendem a se tornar negociadores.

Para se tornar um bom negociador, devemos desenvolver as habilidades e aprender a utilizar

de forma correta as variveis bsicas da negociao (informao, poder e tempo).

Veremos abaixo, as variveis bsicas e o processo de negociao em si.

O processo de negociao

Antes de definir o processo de negociao como sistema de transformao de entradas em

sadas, para que no surjam dvidas acerca dos termos processo e sistemas, importante uma

breve explicao sobre sistemas e viso sistmica.

A negociao deve ser conceituada como um somatrio de todos esses aspectos, pois,

conforme o tipo de negociao ou ambiente em que se encontra inserida na prtica, um ou

outro aspecto ser mais ou menos relevante no contexto, sendo de grande importncia para o

bom negociador conhecer todos os elementos e saber lidar da melhor forma possvel.

Surge, ento, a grande vantagem de analisar a negociao como um processo de

transformao de entradas em sadas, pois, por meio dessa viso sistmica, ser possvel

identificar todos os provveis elementos que gerariam uma negociao ganha-ganha, de

acordo com a situao pratica vivenciada pelo negociador. As entradas seriam os impulsos

iniciais da negociao, por exemplo: a comunicao entre as partes, o uso da informao e do

poder, os interesses comuns, entre os outros.

As entradas de um sistema podem ser encontradas com diversas terminologias: estmulo,

influncia ou inputs, significando, o incio do processo de um sistema.

As sadas de um sistema tambm podem ser encontradas com diversas terminologias:

respostas, consequncias, resultados ou outputs. Em outras palavras, podem ser conceituadas

como a razo de um ser do sistema.

Tais sadas so conceituadas a seguir; conquista de pessoas, concesses, persuaso, satisfao

das necessidades, deciso conjunta, acordo, soluo do conflito, benefcios do conflito,benefcios duradouros e viso estratgica.


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O conflito inicia-se quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai frustrar seus

interesses, podendo ocorrer em qualquer tipo de relacionamento humano. A dimenso do

conflito poder variar desde uma simples divergncia de opinies at uma complexa questo

de repercusso internacional, sendo sua soluo mais difcil, pois envolve um maior nmero

de interesses.

Nessa confuso de sentimentos, a questo a ser negociada passou a ter papel secundrio, pois

as partes desviaram suas foras e esto desperdiando tempo com discusses irrelevantes,

atrapalhando a comunicao e escondendo informaes, criando um conflito destrutivo que

vai gerar a rendio de uma das partes ou inexistncia de um acordo, provocando outros

conflitos, causando desentendimentos profundos e podendo chegar at mesmo ao rompimento

de relacionamentos.

Viso pessoal

O prximo passo, visualizar os objetivos do processo, j foi estabelecido pelos norte-

americanos, os quais identificaram uma excelente oportunidade na formao da joint venture

com os brasileiros. Entretanto, ambos os lados querem avaliar todas as condies do negcio,

embora as duas partes tenham se colocado, desde o incio favorveis a obteno do provvel

resultado. Estando dispostos e com vontade de obter uma resposta ganha-ganha.

A ltima etapa diz respeito a administrao do sistema, que consiste no aprimoramento das

funes de planejamento e de controle, bem como nas revises peridicas e na reavaliao,

que devero ser feitas durante o processo de negociao e aps sua concluso para obteno

de resultados satisfatrios e para manuteno do relacionamento entre os negociadores.

As variveis bsicas da negociao

A negociao, como processo, compete com mecanismos alternativos, tais como uso da fora

ou acesso unilateral dos direitos. Estes podero levar a uma soluo, mas provavelmente de

uma maneira pouco eficiente, uma vez que dificilmente a soluo ser equilibrada e

duradoura.

O processo de negociao, apesar de ser fundamental para o ser humano alcanar seus

objetivos, um dos processos menos conhecidos. O estudo do tema negociao deveria passar

pelo desenvolvimento de conceitos e de modelos que tenham por objetivo descrever e explicar

o processo de negociao de uma maneira mais pratica, considerando tambm suas variveis

bsicas. Nesse sentido, esse captulo procura caracterizar e identificar as diferentes vises de

diversos autores sobre variveis: poder, tempo e informao.

Segundo Parks, existem seis tarefas que devem ser dominadas pelo negociador na busca pela


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administrao dos fatores de poder. So elas: Reconhecer a discrepncia do poder; Modificar

os desequilbrios do poder; Reconhecer o risco pelo uso do poder; Evitar o uso de

regulamentos baseados no poder; Evitar a manipulao; Usar ferramentas lgicas; Martinelli e

Almeida classificam os poderes em dois grupos, quais sejam, poderes pessoais e

circunstanciais.

1) Poderes pessoais: so poderes inatos, presentes em qualquer situao,

independentemente do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para

lidar com as pessoas.

2) So subdivididos em: Poder da moralidade; poder da atitude; poder da persistncia e

poder da capacidade persuasiva;

3) Poderes circunstanciais: enfoca a situao, o momento, o tipo de negociao e a

influncia do meio nessa situao. De acordo com as circunstancias, analise um fato de

maneiras diferentes, enxergando por ngulos diversos. So subdivididos em: Poder

especialista; Poder de investimento; Poder da posio; Poder da legitimidade; Poder da

concorrncia; Poder do procedente; Poder do risco; Poder do compromisso; Poder de

conhecer as necessidades; Poder de recompensa e de punio; Poder de identificao; Poder

de barganha.

A negociao apareceu com a origem da civilizao. J na era pr-histrica os seres humanos

negociavam suas diferenas, buscando satisfazer, primeiro, suas necessidades bsicas, depois

as mais sofisticadas. A humanidade lutava, desde seus primrdios, pelas mesmas razoes pelas

quais ainda hoje se luta.

A troca de informaes serve como razo para lado modificar sua posio, se necessrio, e,

eventualmente, aceitar um acordo. Alm disso, o fornecimento cuidadoso e controlado de

informaes durante o primeiro momento da negociao diminui a expectativa do oponente

expectativa que pode gerar um comportamento negativo em relao a novas ideias que

possam surgir. Assim preciso pacincia e persistncia nesses casos. Percebe-se, portanto,

que a informao poder mudar o rumo da negociao, e o tempo que essa busca de

informaes envolve podem favorecer ou no a qualidade das informaes obtidas. A

informao ideal que tende para o mximo de originalidade.

As principais ideias de negociao

A negociao realizada entre duas ou mais pessoas a fim de alcanar os objetivos das partes


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envolvidas. Assuntos relacionados ao tema esto em ascenso por serem de fundamental

importncia tanto para as organizaes quanto para as pessoas que inconscientemente ou

conscientemente negociam a cada dia.

Como exemplo, Martinelli e Almeida (1998) citam o caso do beb recm-nascido que comea

a negociar com a me. Deste modo, o beb chora para poder mamar e negocia com a me o

leite em troca do silncio. Assim, percebe-se que mesmo inconscientes negociamos.

Vale destacar que em uma negociao sempre um lado sai ganhando e o lado vencedor ,

justamente o que possui mais informao. Da o poder da informao no processo de

negociao. Neste contexto, Olhem (1980) citado por Martinelli e Almeida (1998) definem

negociao como sendo o uso da informao e do poder, com a finalidade de influenciar o

comportamento dentro de uma rede de tenso.Contudo, apesar de no existir ganha-ganha na negociao possvel haver satisfao de

ambas as partes envolvidas no processo. Martinelli e Almeida (1998) sublinham que

diferentemente dos procedimentos do passado em que o negcio visava atender s prprias

necessidades, sem se preocupar com o outro lado envolvido, na negociao moderna ocorre a

preocupao.

Por outro lado, alm da informao necessrio que o negociador possua a habilidade de

saber ouvir, pois enquanto no se estiver preparado para ouvir o que a outra parte deseja nose estar preparado para negociar. Existe uma distino entre ouvir e escutar. Quando se

escuta canaliza-se a interpretao e quando se ouve possvel passar a informao da mesma

maneira que a recebeu. Assim, na negociao necessrio ir alm de escutar, necessrio

ouvir, ou seja, entender, absorver o que o outro tem a dizer da maneira passada,

transformando em informao.

Quando se ouve efetivamente possvel processar as informaes recebidas, separar aquilo

que realmente til, guardar o que poder ser utilizado futuramente, bem como buscar novasinformaes para complementar o que foi recebido.

Variveis Bsicas de uma Negociao

Cada agente envolvido em uma negociao tem uma viso particular das situaes com base

no seu ponto de vista e sua convenincia, que at mesmo se altera em situaes diversas ao

longo do tempo (Martinelli e Almeida, 1998). No entanto, em qualquer situao, haver trs

variveis bsicas influenciando esse processo: tempo, informao e poder.

A primeira varivel, o tempo, deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como elaafeta o processo e transformando-o em ponto de apoio para projetar o negcio e alcanar a


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satisfao dos envolvidos. Alm disso, o tempo pode ser um fator de presso e limitao ao

processo de negociao. Percebe-se que, conforme os prazos vo se esgotando, maior a

presso do tempo, podendo gerar concesses para o fechamento do acordo. Ou melhor,

dizendo, a habilidade que competncia fundamental as pessoas que ocupam cargos

administrativos, sejam elas diretoras ou supervisoras, trabalhem da rea comercial a rea de

logstica. Vrias so as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que

envolvem negociar. Comprar e vender, negociar servios, contratar, despedir. Resolver uma

pendncia, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negcios, abrir novos clientes,

resgatar clientes inativos, administrar conflitos e disputas de poder, so situaes que

demandam aes eficazes dos negociadores. A negociao o processo de comunicao com

o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidade.Negociao o processo de buscar aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando ao

melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociaes

conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua

argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies individuais.

Para entender a importncia da abordagem sistmica no campo da negociao, torna-se

essencial ter um conhecimento prvio da arte de negociar bem como conhecimento dos seus

conceitos e de sua importncia em um contexto global.A viso da negociao sob um enfoque sistmico o seu processo, que inclui as entradas, o

processo em si e sadas. A grande vantagem de analisar o processo de negociao sob um

enfoque sistmico justamente a possibilidade de identificar com maior clareza, os possveis

elementos que causam impactos sobre uma negociao. Quando estes aspectos so

conhecidos pelo negociador torna-se mais eficiente o alcance de uma negociao ganha-ganha

de longo prazo.

ETAPA 3 Questes a serem respondidas

Questes

Na opinio do grupo, como conseguir sucesso em uma negociao?

Resposta: em primeiro lugar, preciso se planejar para alcanar o sucesso. O negociador

precisa conseguir o mximo de informaes possveis sobre a empresa, pessoa ou produto que

ser negociado. Dessa forma, o negociador utiliza-se das variveis bsicas para desenvolver

suas tticas de negociao. Devemos nos imaginar do outro lado e sempre pensar em ganhos


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mtuos. O negociador precisa conhecer muito bem as suas fraquezas e preparar se

cuidadosamente para as objees. Definir os objetivos que deseja atingir, por exemplos:

Grandes encomendas? Uma longa parceria comercial? Maior rentabilidade?

Mentir tambm no uma boa soluo, so raras as negociaes que se resumem a um

contato. Se mentir um dia ser certamente descoberto, comprometendo a credibilidade pessoal

e da sua empresa. Deve-se ser sempre justo! No revelar objetivos: Muitas vezes o segredo a

alma do negcio. Ser flexvel, construir confiana e favorecer um ambiente de concretizao.

Que habilidades so essenciais?

Resposta: Concentrao, discutir as proposies, proporcionar alternativas a outra parte, ter

objetividade no equacionamento de problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e

ouvir, empatia, ter conscincia de que se negocia o tempo todo, saber interpretar o

comportamento humano e as reaes das pessoas, separar os relacionamentos pessoais dos

interesses e evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo.

Qual o papel do negociador nesse processo?

Resposta: O negociador ser o responsvel por gerir as informaes e apresentar de forma

clara as suas ideias e propostas, deve fazer valer a sua vontade sobre a do oponente, sem

esquecer-se da necessidade de ganhos mtuos.

TEXTO 3 (ETAPA3, PASSO 3)

Nesta etapa, podemos analisar as habilidades de um bom negociador que podem garantir o

resultado positivo em uma negociao. O negociador que tem a capacidade de dominar essas

habilidades, ter grandes chances de sair vitorioso em uma negociao podendo garantir um

relacionamento duradouro com a outra parte, uma vez que, ambas as partes saram satisfeitas

do processo.

Em todas as situaes em que precisamos tomar uma deciso, precisamos tambm negociar.

Seja no trabalho, na sociedade ou na famlia, sempre precisamos negociar para conseguir

alcanar um determinado objetivo. O fato de a negociao ser um processo interpessoal, a

tendncia que temos de agir sem pensar (tomar decises precipitadas) torna se um grande

obstculo e, na maioria das vezes, pode levar a cometer erros que iro prejudicar o andamento

de uma determinada negociao. A emoo e desgaste causado pelo processo tambm pode

prejudicar o andamento da negociao, por isso a importncia de se ter um planejamento e


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utilizar de forma correta a varivel tempo a seu favor. Em resumo, para que se tornar um

bom negociador, necessrio:

Ter uma perspectiva, Empatia (colocar-se no lugar do outro), Descobrir os interesses do

outro, Criar opes para a negociao, Avaliar as propostas, Pensar estrategicamente

antecipando as aes do adversrio, Construir uma ponte, ligando os seus interesses aos

interesses do outro.

Podemos concluir que o processo de negociao est presente na vida de todo ser humano

durante todo o tempo, e, sabendo desenvolver as habilidades acima citadas e conjunto

conformidade com as variveis bsicas, poder obter grandes sucessos nas negociaes em

que se envolva.

Consideraes Finais

Entendemos que em uma negociao para ser ter um relacionamento funcional preciso se

comunicar. O oponente deve discutir o seu ponto de vista e defender sua misso de interesse.

O tradicional conselho ouvir com ateno, independentemente das intenes ou tticas que

se est pensando em seguir bem como refletir sobre como o outro lado pode ver a situao.

Percebemos tambm que cada vez mais a importncia de pensar diferente, gerar ideias,

enxergar oportunidades num mundo cheio de estmulo passa a ser fundamental para asobrevivncia das pessoas e das organizaes. Ser verstil no mundo das negociaes

favorece o pensamento criativo e mudar rapidamente enquanto possvel e por vezes

identificando o momento de parar ou de continuar.

Estimular o msculo da criatividade fundamental, mas s exercitar no adianta necessrio

agir. Considerando uma economia globalizada aumenta a necessidade de pensar criativamente

e agir estrategicamente.

Referncias bibliogrficasPLT 202Negociao: Aplicaes Prticas de uma Abordagem Sistmica. Editora Saraiva.Dante Pinheiro Martinelli/ Flvia Angeli Ghisi.

Livro: Tcnicas de NegociaoAutor: Lewicki e HiamRevista: FAE BUSINES. N7Autor: Kassem Mohamed El Sayed

Internethttp://bdm.bce.unb.br/bitstream/10483/1489/1/2009_KelenCristinaRodriguesRosa

.pdfhttp://www.mundosebrae.com.br/tag/tecnicas-de-negociacao/http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-uso-da-criatividade-no-processo-de-negociacao/961/ (Artigo de Maria Ins Felippe)


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http://ogerente.com/tid/2009/09/o-processo-de-negociacao/http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/pratica/141003-negociacao_salario.shtm

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