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Aula 03 Prof. Claudio Benossi 1

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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho A partir das primeiras constataes sobre caractersticas individuais bsicas (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de aprendizado), vamos prosseguir considerando caractersticas pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as atitudes, com nfase na questo a satisfao com o trabalho (que uma atitude). 2

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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho De forma muito geral, poderamos afirmar que os valores de um indivduo decorrem de sua personalidade em interao com as suas experincias. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente organizacional (no nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas s circunstncias. Por exemplo: 3

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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho Finalmente, o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas s circunstncias. Por exemplo: 4

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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho Preciso fazer algo resolver mais problemas do que Algo precisa ser feito(Glenn Van Ekeren) indica uma diferena de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ao de algum). 5

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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho Na verdade, a relao entre valores, atitudes e comportamentos mais complexa (estamos tratando de pessoas...). Por isso mesmo, abordaremos estes temas na aula de hoje, prosseguindo com o nosso esforo de compreender como as aes das pessoas inuem nas organizaes... e como podem ser inuenciadas! 6

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Valores Valores representam convices bsicas de que um modo especco de conduta pessoal ou socialmente prefervel a um modo de conduta contrrio. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a partir das crenas (o que verdadeiro para algum). 7

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Valores Os valores contm um elemento julgador que conduz as ideias de um indivduo ao que certo, bom ou desejvel. So caracterizados por dois atributos bsicos: seu contedo classica algo como importante; sua intensidade classica o quanto aquilo importante. Ao classicarmos os valores de uma pessoa em relao sua intensidade, teremos o seu sistema de valores. 8

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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho O sistema de valores de uma pessoa normalmente formado durante sua infncia e juventude. Uma poro signicativa determinada geneticamente, porm as inuncias da cultura nacional, imposies familiares, inuncias ambientais, professores e amigos so muito importantes. 9

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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho Os valores de um indivduo tendem a ser estveis e duradouros; pouco provvel que esforos gerenciais obtenham alteraes signicativas. Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) tm mostrado que existem dois grandes tipos de valores: valores terminais representam as metas 10

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Valores ltimas do indivduo; valores instrumentais so as atitudes que o indivduo adota para atingir estas metas. Por exemplo, dar importncia a uma vida confortvel e estabilidade material um valor terminal; a ambio e a dedicao ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes. 11

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Valores Os valores tm importncia para o Comportamento Organizacional porque inuenciam a percepo dos indivduos, suas atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa organizao com noes preconcebidas de certo e errado, do que devem ou no devem ser. 12

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Valores A partir da concepo individual de que determinados resultados so mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade. 13

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Atitudes Atitudes so constataes avaliadoras - favorveis ou desfavorveis - em relao a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem trs componentes: 14

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Atitudes componente cognitivo: constatao de valor que diz o que certo e errado. componente afetivo: o segmento emocional ou sentimental de uma atitude. componente comportamental: refere-se a uma inteno de comportar-se de uma certa maneira com algum ou alguma coisa. 15

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Atitudes Por exemplo: uma pessoa cr na igualdade entre as pessoas (cognitivo); naturalmente, poder no gostar de algum que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitar relacionar-se com esta pessoa (comportamental). 16

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Atitudes As atitudes esto relacionadas aos valores, porm so menos estveis. Atitudes podem ser ecientemente inuenciadas e alteradas. 17

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Atitudes As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porm o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes: 18

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Atitudes Satisfao no trabalho: atitude geral do indivduo em relao a seu emprego. 19

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Atitudes Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identica psicologicamente com seu trabalho. 20

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Atitudes Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identica-se com uma organizao e deseja manter-se ligado a esta organizao. 21

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Atitudes muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditrias, ou inconsistentes com seus comportamentos; a chamada dissonncia cognitiva, que cria um estado de tenso, impelindo o indivduo a buscar reduo ou compensao/justicativa para a dissonncia. 22

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Atitudes Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores, de forma a melhorar a previso dos seus comportamentos. As enquetes constituem uma tcnica simples e ecaz para obter informaes sobre as atitudes. 23

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Satisfao Satisfao a atitude geral de um indivduo em relao ao seu trabalho. A estimativa de um empregado de quo satisfeito ou insatisfeito ele est com seu trabalho um somatrio complexo de vrios de elementos do seu trabalho. 24

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Satisfao H duas abordagens para se medir a satisfao no trabalho: classicao global nica: consiste em simplesmente perguntar ao funcionrio quanto V. est satisfeito com o seu trabalho?, numa escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito). 25

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Insatisfao A maior ou menor satisfao com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variveis dependentes: Produtividade: a crena de que o trabalhador feliz mais produtivo falsa. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar satisfao. 26

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Insatisfao Absentesmo: h evidncias de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais, porm outros fatores podem ter inuncia. Rotatividade: como esperado, h correlao entre a satisfao 27

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Insatisfao Diante da insatisfao no trabalho, os funcionrios podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos: Atitude ativa-destrutiva / Sada: buscar sair da organizao; procurar uma nova posio ou pedir demisso. Atitude ativa-construtiva / Comunicao: Sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais. 28

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Insatisfao Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista, esperar que as coisas melhorem, conar na organizao e em sua administrao. Atitude passiva/destrutiva / Negligncia: Permitir que as coisas piorem, incluindo absentesmo ou atrasos crnicos, esforo reduzido e erros no trabalho. 29

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Insatisfao A questo de quanto os executivos influem na satisfao com o trabalho dos colaboradores polmica. Alguns estudos tm mostrado que h fatores (ver o item Satisfao) controlveis pelos administradores e que mostram relaes positivas com os ndices de satisfao. 30

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Insatisfao H tambm pesquisas que indicam que a nica forma de obter funcionrios satisfeitos seria aperfeioar o processo de seleo, identificando e evitando indivduos potencialmente desajustados. 31

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Influenciando o comportamento O individualismo um trao marcante em nossa formao cultural, onde a escola estimula e a empresa explora a competio, valorizando o mito vencedor / perdedor. 32

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Influenciando o comportamento Na escola, a classicao por notas; na empresa, as campanhas por metas de produo. Em ambas, as vitrias e as glrias individualistas. Ao invs da competio cooperativa, pratica-se competio predatria. Esta concepo tende a gerar o egocentrismo nas organizaes. 33

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Influenciando o comportamento Pessoas se posicionam como ilhas de poder e interesses e fecham-se em suas ambies. Assim, surgem as lideranas do tipo carismtico, impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padres de conduta frutos da manipulao. Uma caracterstica deste tipo de liderana o paternalismo. O estilo caracterstico de uma liderana paternalista a sua ndole manipuladora, onde a preocupao do gerente apresentar-se como grande benfeitor. 34

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Influenciando o comportamento Outra marca forte a centralizao, onde pessoas ou grupos apresentam-se como donos da verdade, ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrtico. 35

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Influenciando o comportamento A experincia recente tem mostrado que as organizaes que cultivam estas caractersticas apresentam desempenho inferior. Cada vez mais, os administradores tero que buscar formas novas de inuenciar o comportamento de seus colaboradores, evitando os atalhos da manipulao e do autoritarismo. 36

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Influenciando o comportamento As organizaes clssicas se apresentavam como exrcitos; o comando baseado na hierarquia e nos privilgios. As novas organizaes devero parecer-se mais com orquestras: os administradores agiro como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em vrias reas. 37

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Influenciando o comportamento O comando precisar ser baseado no absoluto respeito s caractersticas e competncias individuais. Os colaboradores no podero ser mandados; tero que ser motivados a dirigir seus esforos para os objetivos da organizao, que eles devero inclusive ajudar a estabelecer. 38