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CURSO ON-LINE – PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Aula 3 – Administração Senado

Olá Pessoal!

Reprogramei a aula 3 em virtude do tamanho do conteúdo.Administração de operações e gestão da qualidade ficou para a aula 4,e funções e habilidades do administrador; empreendedorismo, cultura eambiente organizacional para a aula 5.

Na aula de hoje abordaremos os seguinte assuntos

Aula 03 –16/03 mudança e inovação; controle de processos ; administração de projetos

Sumário 1. Criatividade e Inovação . ......................................................................................................... 3

2. Gestão da Mudança Organizacional . . . ................................................................................ 11

2.1 Crescimento e Declínio Organizacional . . . ........................................................................ 14

2.2 Processo de Mudança. . . ..................................................................................................... 16

2.3 Papel dos Agentes de Mudanças. . . .................................................................................... 17

2.4 Resistência à Mudança. . . ................................................................................................... 19

2.5 Estratégias para superar a resistência. . . ............................................................................. 20

2.6 Tipologia de Mudanças. . . .................................................................................................. 23

2.7 Pesquisa-ação como modelo de processo de mudança . . . .................................................. 24

2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional . . . ...................... 25

1. Gestão por Processos . . . ....................................................................................................... 28

1.1 Categorias de Processos. . . ................................................................................................. 33

1.2 Hierarquia do Processo . . . .................................................................................................. 34

1.3. Mapeamento de processos . . . ............................................................................................ 38

1.4 Fluxograma . . . .................................................................................................................... 39

1.5. Análise e melhoria de processos . . . ................................................................................... 42

2. Gestão de Projetos . . . ........................................................................................................... 44

2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações . . . ........................ 46

2.2 O que é gestão de projetos? . . . ........................................................................................... 49

2.3 O PMI e o PMBOK . . . ....................................................................................................... 51

2.4. Ciclo de vida dos projetos.. . . ........................................................................................... 52

2.5. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos . . . ................................................ 56



2.6. Processos do gerenciamento de projetos. . . ....................................................................... 60

2.7. Escritórios de projeto. . . . ................................................................................................... 65

2.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. . .......................................................... 68

4. Lista de Questões . . . ............................................................................................................. 70

5. Gabarito . . . ........................................................................................................................... 80

6. Questões Comentadas . . . ...................................................................................................... 81

7. Bibliografia . . . ...................................................................................................................... 97



1. Criatividade e Inovação

Alguns autores, entre os quais Gundling (1999), Hamel (2000), Reis(2004), definem a inovação como um processo de produção, de criação denovos conceitos ou de novos produtos, capazes de gerar resultadoseconômicos para as empresas. Outros autores como Rocha Neto (2003), Sbragia (2006) e May (2007),conceituam inovação como sendo o resultado científico, queincorporados aos bens e serviços, são úteis à sociedade. O manual de Oslo, elaborado pela Organização para a Cooperação e oDesenvolvimento Econômico (OCDE), terceira edição, define inovaçãocomo: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novoou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo métodode marketing, ou um novo método organizacional nas práticas denegócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.Segundo o manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo(MBC), a inovação pode ser (2008, p. 12): Vejam esta questão da FGV

ITEM 1. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DAINOVAÇÃO) No que concerne a inovação, assinale a afirmativa correta. (A) Inovação é uma idéia ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. (B) Inovação corresponde à efetiva aplicação prática de uma invenção. (C) Inovação é o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovação é a aquisição de um conhecimento novo por acaso ou sem esforçodeterminado, sem aplicação prática. (E) Inovação é a criação de uma solução técnica para um determinado problema.

Bem, vimos que de acordo com a definição apresentada no manual de OSLO, inovaçãoé algo que resulte implementado, seja serviço, produto ou processo. Enquanto não forconcretizado na prática não é inovação. Desta forma, o gabarito é a alternativa B.

• Inovação incremental – quando existe melhoria no que se faz e/ouaperfeiçoamento do modo de fazer o produto, processo ou serviço, poracrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornammais práticos produtos ou processos já anteriormente existentes, ouainda, quando se acrescentam utilidades diferenciadas ou melhorasevidentes que os tornam mais desejados pelos seusclientes/consumidores.



• Inovação radical – quando as novas ideias resultam em produtos ouprocessos totalmente novos, que antes não existiam no mercado.

Esta classificação feita pelo MBC corresponde à classificação realizadapor Richard Daft em seu livro “Organizações: teoria e projetos”.Importante enfatizar que Daft usa no lugar da expressão “inovação” aexpressão “mudança”.

As inovações radicais impactam fortemente a sociedade e geralmentesão oriundas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), que Barbieri(2004) as define como o trabalho sistemático com o objetivo de ampliaro conhecimento e utilizá-lo em novas aplicações.

Embora as inovações incrementais sejam pequenas modificações oumelhorias incorporadas, agregam valor ao produto, processo ou serviço.Essa melhoria é um conceito simples e de pouco investimento, é umaforma sistemática e eficiente para resolução de problemas, cujoprocesso é estruturado em etapas que identificam as causas dosproblemas, planejam e padronizam a solução.

Veja o quadro comparativo que Daft apresenta sobre as duas forma deinovação:

Mudança Incremental Mudança Radical

Avanço Contínuo Surto de Ruptura de Paradigmas

Afeta Parte da Organização Transforma a organização como um todo

Por meio da estrutura normale dos processos gerenciais

Cria Nova estrutura e Administração

Melhorias na Tecnologia Tecnologia Inovadora

Melhorias no Produto Novos produtos criam novos mercados

Agora vejamos uma questão da FGV



ITEM 2. (FGV/SEFAZ/2009) Assinale a alternativa que não pode ser uma característica de inovação incremental.

(A) Avanço contínuo. (B) Criação de novos mercados. (C) Inovações criadas por meio das estruturas e decisões organizacionais normais. (D) Melhorias tecnológicas. (E) Melhorias em produtos.

Ficou fácil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada naquestão. Segundo o quadro acima, criação de novos mercados não é umacaracterística da inovação incremental, mas sim da inovação radical. Portanto o gabarito é a alternativa B.

Vamos à outra questão da FGV sobre este assunto

ITEM 3. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DAINOVAÇÃO) No que concerne a inovação radical, assinale a afirmativa correta.

(A) Inovação radical consiste de pequenos avanços em tecnologias, produtos,processos ou serviços, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindoalta taxa de sucesso e baixo nível de incertezas envolvido. (B) Inovação radical é um produto, processo ou serviço que apresenta característicasde desempenho já conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenhoou custo. (C) Inovação radical abrange aperfeiçoamentos em layouts e processos, em novosarranjos logísticos e organizacionais e em novas práticas de suprimentos e vendas. (D) Inovação radical ocorre quando um produto ou mercadoria já existente recebemelhorias e ganha novo valor de mercado. (E) Inovação radical geralmente é fruto de atividades de P&D e tem um caráterdescontínuo no tempo e nos setores, isto é, inaugura uma nova rota tecnológica.

Bem, já vimos acima que a inovação radical é que introduz processos ou produtostotalmente novos, que não existiam anteriormente. Também vimos que, em geral, sãoresultado de ações de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito éa alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito às características dainovação incremental.

Outra questão no mesmo sentido:

ITEM 4. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DAINOVAÇÃO) Sobre as inovações incrementais, analise as afirmativas a seguir:

I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos eaperfeiçoamentos em processos. II. Ocorrem de forma contínua em qualquer indústria, embora possam variar conformeo setor.



III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D.

Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Analisemos as afirmativas:

I. Perfeito! Inovação incremental relaciona à melhoria de algo já existente. II. Também correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que veremos mais

à frente, a melhoria deve ser realizada de forma contínua. III. ERRADO! As inovações que derivam de atividades de P&D (pesquisa e

desenvolvimento) são as radicais.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

Os diversos tipos de inovação são classificados segundo o manual deInovação do MBC, (2008, p.11), em:

• Inovação em Produtos – quando há introdução de um novo produtoou serviço, há melhoramento na especificação técnica, noscomponentes ou materiais já existentes, atendendo melhor àsnecessidades do mercado.

• Inovação em Processos – quando há implementação de novas formasde fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação deserviços.

• Inovação Organizacional – quando são adotados ou desenvolvidosnovos métodos organizacionais nas práticas de negócio empresarial,seja no local de trabalho ou nas relações com o mercado, fornecedorese distribuidores.

• Inovação em Marketing ou Modelos de Negócio – quando sãoadotados ou desenvolvidos novos métodos de marketing ecomercialização, com mudanças significativas na concepção do produtoou na sua embalagem, no posicionamento do produto no mercado, emsua promoção ou na fixação de preços.

Já Daft faz outra classificação para os tipos estratégicos de Mudança ouInovação. Segundo este autor são quatro os tipos de inovações paraobter vantagem estratégica:



1. Mudanças na Tecnologia: são modificações no processo deprodução da organização, incluindo sua base de conhecimentos ehabilidades, que capacitam a competência distintiva. Incluemmétodos de trabalho, equipamentos e fluxo de trabalho.

2. Mudanças nos Produtos ou Serviços: referem-se aosresultados em produtos ou serviços de uma organização. Novosprodutos incluem pequenas adaptações de produtos existentes oulinhas inteiramente novas de produtos.

3. Mudanças na Estratégia e Estrutura: referem-se ao domínioadministrativo da organização, que envolve a supervisão e aadministração da organização. Incluem modificações na estruturada organização, na administração estratégica, nas políticas, nossistemas de recompensas, nas relações trabalhistas, nosdispositivos de coordenação, nos sistemas de informaçõesgerenciais e de controle e nos sistemas de contabilidade eorçamento. As mudanças de estrutura são geralmente realizadas de cimapara baixo (determinadas pela alta direção), enquanto asmudanças de produtos e de tecnologia muitas vezes ocorrem debaixo para cima.

4. Mudanças na cultura:referem-se a modificações nos valores,atitudes, expectativas, crenças, aptidões e comportamento dosfuncionários. Consistem em mudanças na forma como osfuncionários pensam.

Os quatro tipos de mudanças são interdependentes. Uma alteraçãoem um deles geralmente implica mudança em outro.

É importante enfatizar as estratégias utilizadas em cada um desteselementos. Na Mudança de Tecnologia Daft traz à tona a discussão entreorganizações mecanísticas e orgânicas e defende que, às vezes, umaestrutura orgânica gera idéias inovadoras, mas não é a melhorestrutura para utilização destas idéias, sendo mais produtivo a estruturamecânica. A esta combinação de estruturas orgânicas para gerar idéiase mecânicas para implementação, Daft chama de abordagemambidestra.

Na mudança nos Produtos Daft enfatiza o Modelo de ConexõesHorizontais, composto pela especialização departamental, amplitude



de fronteiras e conexões horizontais. Para Daft os principaisdepartamento na inovação são P&D, Marketing e Produção. O elementoAmplitude de fronteiras implica em que o departamentos especializadostenham , necessariamente, excelentes ligações com setoresimportantes do ambiente externo. E as conexões horizontais implicamem que os departamentos especializados compartilhem idéias einformações.

Para as estratégias de mudança na estrutura Daft sugere a abordagemde núcleo dual, que consiste na comparação entre modificaçõesadministrativas e técnicas. Para as mudanças administrativas aestrutura mecanística é a mais adequada para produzir mudanças. Aquias decisões são tomadas de cima para baixo.

Já nas inovações técnicas a estrutura orgânica é a mais adequadamudanças técnicas, pois em geral são realizadas de baixo para cima.

Já para as estratégias de mudança cultural, Daft menciona tendênciasutilizadas nos últimos anos para estas transformações, como aReengenharia, Gestão da Qualidade Total, Organizações deAprendizagem e Desenvolvimento Organizacional.

Reengenharia é repensar a empresa ou organização a partir do zero ereestruturá-la em torno dos processos. Esta foi uma idéia muitocriticada por acarretar em perda de capital intelectual, uma vez quereestruturando processos haverá uma redução de pessoal. Consistia emimplantar nova cultura, com mudança de valores, exigência de maiorqualificação do pessoal, maior valorização das atividades que agregamvalor ao produto ou serviço. Há grande impacto sobre o pessoal emvirtude das demissões em função da reestruturação, diminuindo alealdade e aumentando o clima de incerteza entre os empregados.

Outra técnica parecida com a Reengenharia é o Downsizing. Aqui oobjetivo não é a reestruturação de processos, mas o corte de pessoalpara diminuir níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade.Trata-se de adaptar a quantidade de pessoas às necessidades oupossibilidades da empresa. A experiência demonstrou que as empresasque a adotaram até criaram algumas vantagens de curto prazo, masque se revelaram insípidas e pouco eficazes no longo prazo.



Qualidade Total é um sistema de administração que visa obterqualidade em todas as áreas de atuação. A qualidade começa com oprojeto, incluindo todas as especificações do produto ou serviço, passapelas etapas de produção ou operação, e abrange o atendimento aocliente e a assistência técnica. Como o foco é o cliente, a organizaçãoestá voltada para o mercado. O objetivo não são mudanças radicais,mas incrementais para aperfeiçoar progressivamente os processos emétodos de trabalho.

Na perspectiva da Qualidade Total quem decide se um produto é ounão de boa qualidade é o cliente.

Da afirmação acima, podemos entender Qualidade Total como umsistema de gestão centrado na qualidade, baseado na participação detodos na organização, visando o sucesso a longo prazo, através dasatisfação do cliente.

Na gestão pela Qualidade Total todas as pessoas são responsáveispela qualidade, e por isto aumenta a participação e o comprometimentode todos com a organização.

Um dos aspectos mais importantes deste sistema é a educação etreinamento das pessoas.

Uma Organização de Aprendizagem é aquela que tem a habilidadede criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seucomportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights.Nas organizações de aprendizagem as pessoas não são treinadas paraexercer suas funções, mas sim educadas a desempenhar com satisfaçãosuas atividades, desenvolvendo o espírito de equipe e a criatividade A expressão “Organizações em Aprendizagem” (do inglês "LearningOrganization") é um conceito criado por Chris Argyris, professor emHarvard e especialista em comportamento organizacional, e quedescreve uma organização em constante aprendizagem e que sedesenvolve à medida que os seus colaboradores vão ganhando novosconhecimentos. Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito atravésdo seu best-seller A Quinta Disciplina.

Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada emqualquer parte do sistemas, sistema concreto (linha de produção) ousistema de valores (cultura) de uma organização. As mudançasdecorrem da necessidade de modernizar, atualizar. Para ser DO énecessário que a mudança interfira no ambiente, no processo ou nocomportamento das pessoas.



Ao dissertar sobre os elementos da mudança é interessante a distinçãotrazida por Daft para Mudança Organizacional e InovaçãoOrganizacional. Por Mudança Organizacional o autor diz que a literaturaconsidera que é a adoção de uma nova idéia ou comportamento poruma organização ao passo que Inovação Organizacional, ao contrário, éa adoção de uma idéia ou comportamento que são novos para o ramode atividade, mercado ou o ambiente geral da organização. Exemplificaos dois conceitos mencionando que a primeira organização a lançar umconceito ou produto é inovadora, e as que copiam são as que realizammudanças. No entanto, defendendo o emprego do termo mudança no lugar deinovação em seu livro, Daft diz que os termos são intercambiáveisporque o processo de mudança nas organizações tende a ser idênticoquer uma modificação seja feita cedo quer tarde em relação a outrasorganizações no ambiente.

Os elementos da mudança bem sucedida, segundo Daft, estãoexplicitados no quadro abaixo.

AMBIENTE ORGANIZAÇÃO

1. Idéias

3. Adoção 4. Implementação

2. Necessidades

FornecedoresAssociações Profissionais

ConsultoresLiteratura de Pesquisa

ClientesCompetiçãoLegislação

RegulamentaçãoForça de Trabalho

5. Recursos

CriatividadeInternae Invenções

ProblemasouOportunidadesPercebidas



Para Daft uma idéia é uma nova maneira de fazer coisas. A mudança éa expressão exterior destas idéias.

Já as necessidades são a percepção de mudança, a urgência de se levara sério as idéias apresentadas. Geralmente está associada à crises epressões do ambiente.

A adoção ocorre quando os tomadores de decisão decidem seguiradiante com uma idéia proposta.

A implementação ocorre quando os membros da organização utilizamuma nova idéia.

Os recursos dizem respeito à energia e atividade humana necessários àimplementação, uma vez que as mudanças não acontecem por si masapenas em decorrência da aplicação de tempo e recursos.

Não há primazia cronológica entre idéias e necessidades. Qualquer umadestas podem ocorrer primeiro.

2. Gestão da Mudança Organizacional

O edital fala também em gestão da mudança organizacional. Nestesentido, esta é uma perspectiva diferente da Mudança, enquantoinovação, mas em como as transformações podem ser geridas. Esta é aperspectiva conceitual que abordaremos abaixo.

Mudança é a alteração de um estado de coisas para outro. SegundoChiavenato é “a transição de uma situação para outra situaçãodiferente.. Representa transformação, perturbação, interrupção,fratura.” Todos nós passamos por situações de mudança. Algumaspequenas e com pouco impacto e outras grandes, com impactossignificativos. Podemos sofrer com o fechamento de uma rua paratrânsito de veículos e pedestres ou sermos impactados pelastransformações advindas de crises financeiras. Também podemos serimpactados com mudanças felizes, como o casamento e o nascimentode filhos. O que importa é que toda mudança traz conseqüências edesestrutura o status quo. Ela rompe um estado de equilíbrio e provocaum estado de tensão, de desconforto, de incômodo. Em especial as organizações de trabalho são impactadascotidianamente pelas mudanças. Do lado de fora ou externo à



organização ela é impactada pelas mudanças de hábitos e preferênciasdos consumidores, pela alteração de características dos produtos ematérias-primas dos fornecedores, concorrentes mudam suasestratégias, etc. Do lado de entro ou interno, para fazer face àsnecessidades de adaptação externa e às suas próprias estratégias dedesenvolvimento as empresas precisam reconfigurar processos detrabalho, adquirir e modificar equipamentos, as pessoas precisamaprender novos conhecimentos, etc. Vejam que não só a tecnologia causa impactos internos e externos, mastambém outros fatores dissociados da tecnologia, como a evolução dosistema social, muitas vezes exigindo formas de produçãoecologicamente aceitáveis ou aderentes à outros princípios. O quadroabaixo demonstra o repertório de mudanças que podem estarenvolvidos em uma organização. Podemos considerá-las como fontes demudanças organizacionais.

Fonte: Chiavenato (2005)

Mudança não é um fenômeno novo. Ela sempre ocorreu. O quediferencia os tempos atuais de outras épocas é a velocidade damudança. Antes, o passado representava uma fonte aceitável para seprever o futuro. Uma série histórica de dados era suficiente paraplanejar o futuro na Era Industrial. Na Era da Informação isto não émais possível. As constantes crises econômicas e financeiras mundiais,



associadas à maior dependência global tornaram impossível prever ofuturo com segurança. Este cenário se configurou assim a partir dosanos 70. Veja no quadro abaixo, elaborado por Chiavenato, as forças demudança que agem sobre as organizações na atualidade.

FORÇAS PARA A MUDANÇA EXEMPLOSTECNOLOGIA • Computadores mais rápidos e mais baratos

• Redes abrangentes de informação• Softwares de relacionamento com clientes

e fornecedoresFORÇA DE TRABALHO • Maior diversidade

• Necessidade de mais competênciaspessoais

• Mais exigências sobre as pessoasCOMPETIÇÃO • Concorrência Globalizada

• Crescimento do comércio eletrônico• Fusões e consolidação de empresas

CHOQUES ECONÔMICOS • Desvalorização da moeda• Mudanças nos preços do petróleo• Recessão nos Estados Unidos, Europa e

JapãoPOLÍTICA INTERNACIONAL • Colapso da União Soviética

• Abertura dos mercados na China• Fim do Apartheid na África do Sul


Uma característica essencial às organizações nos tempos modernos ésua agilidade e flexibilidade para agir frente às mudanças que seapresentam e desafiam as organizações.

Vejam esta questão da CESPE: ITEM 5. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudançaorganizacional.

A afirmativa está CERTA! Perfeita a afirmação! Quando são desenvolvidas novastecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudança da organização. Atecnologia (incluindo tecnologias duras – equipamentos – e tecnologias leves - novosprocessos de trabalho) estão incluídos entre as fontes de mudanças citadas na aula.

Vejam esta outra questão:

ITEM 6. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como oprincipal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as organizaçõessão altamente dependentes do seu ambiente externo.



A afirmativa está ERRADA! Não é correto dizer que as turbulências no ambienteexterno são o principal motivo para a mudança. Podemos ter causas internas quedescompassam a organização em relação ao ambiente. Existem diversas forças queatuam sobre a organização e podem causar mudanças, conforme vimos em aula.Algumas são internas e outras são externas.

2.1 Crescimento e Declínio Organizacional

Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanças nsorganizações durante o seu crescimento, desde sua criação. São cincoas etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio

Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criaçãoda organização. A ênfase está na criação de seus produtos ou saídaspara a sociedade. Prevalece a informalidade e o controle é feitopessoalmente pelos fundadores ou donos. Os processos degerenciamento são deixados de lado e em dado momento, quando aorganização começa a cresce e o número de funcionários aumenta, istogera uma crise de liderança, solucionada por se atrair gerentesprofissionais para a organização.

Crescimento por meio de direção: o estágio seguinte, após a crise deliderança. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentesprofissionais, e ocorre maior burocratização, com mais departamentos econseqüente especialização de funções. A maior especialização podeprovocar desejo de autonomização e de autodireção. Ocorre uma crisecom os gerentes graduados (maior nível hierárquico) ao não delegarempoder de decisão para baixo. Esta crise é solucionada com a delegaçãode poder de tomada de decisões para os níveis hierarquicamenteinferiores. Crescimento por meio de delegação: é o estágio que vem logo após acrise de autonomia. Neste momento o alto escalão concentra-se noplanejamento de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegaçãodada aos níveis inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentosagem em direções diferentes. Ocorre a crise de controle, que écontornada pela implantação de um sistema de coordenação.

Crescimento por meio de coordenação: resolvida a crise de controlesegue-se o estágio onde impera a coordenação. Para isto são criadosgrupos de projetos para criar vínculos entre membros de diferentesequipes e melhorar a comunicação. Também podem ser contratados



consultores para ajudar na tarefa de consolidar a coordenação. Istopode provocar uma crise burocrática, com emprego de mais tempo eesforço no controle do que na produção. Esta pode ser contornada coma simplificação de programas e sistemas.

Crescimento por meio de colaboração: Para superar a crise burocráticaincentiva-se a simpificação,e adoção de sistemas sócias colaborativos eautocontroláveis. Os gerentes passam a incentivar a colaboração e otrabalho em equipe. Neste momento as organizações passam porperíodos de declínio temporários, quando é necessário revitalizá-las.

Chiavenato, apresenta o modelo de Greiner em quatro estágiosconforme o quadro abaixo.

Ainda outro modelo de desenvolvimento das organizações é o deAdizes, que apresenta três estágios:

1. Crescimento: envolve todas as fase de uma organização,meninice, infância, adolescência e plenitude.

2. Maturidade:é a fase que se alcança a estabilidade



3. Envelhecimento: é o momento que a organização se tornaburocrática (disfunção da burocracia) e tende à morte.

2.2 Processo de Mudança

Kurt Lewin desenvolveu um modelo em que define o processo demudança em três etapas: descongelamento, mudança erecongelamento.

: As velhas idéias e práticas são derretidas 1. Descongelamento e desaprendidas para serem substituídas por outras que serãoaprendidas. Os grupos e as pessoas entendem a necessidade demudança e a aceitam.

: Ocorre com a adoção de novas atitudes, valores e 2. Mudança

comportamentos. As novas idéias e práticas são aprendidas e

executadas pelas pessoas.

3. Recongelamento: Um novo padrão é incorporado e se torna

a nova norma. Significa que o que foi aprendido foi integrado à

prática atual.



Este é um ciclo contínuo que se desenvolve no embate entre forças

individuais que atuam pró ou contra a mudança. A mudança é o

resultado da competição entre estas forças. Quando o equilíbrio do

sistema é rompido pela tentativa de introduzir uma mudança estas

forças começam a agir ou positivamente (apoio e suporte) ou

negativamente (oposição e resistência). Veja no quadro de Chiavenato

o esquema do campo de forças de Kurt Lewin.

Olhem como a CESPE cobrou este assunto

ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança daestrutura organizacional como forma de produção da mudança.

A afirmativa está CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alteraçãodas práticas da organização, incluída a alteração de estruturas organizacionais eprocessos.

2.3 Papel dos Agentes de Mudanças

Os responsáveis pelas atividades de mudanças dentro da organizaçãosão chamados agentes de mudanças. São pessoas que atuam comocatalisadores neste processo. Podem ser gerentes, funcionários,consultores internos ou externos.



Um agente de mudança é a pessoa que conduz este processo. Em geral,os altos executivos são vistos como agentes de mudanças. Às vezesestes executivos recorrem à consultores externos. Uma vantagem dautilização de consultores externos é que oferecem habilidadesespecializadas e não ficam absorvidos com atividades cotidianas. Podemter mais influência e prestígio do que um elemento interno. Por outrolado, não conhecem os procedimentos operacionais, compreendempouco a história, a cultura e as pessoas da organização. Embora osagentes tenham papel importante como instrumento da mudança, sãoaqueles que realizam as tarefas diárias, do cotidiano os grandesresponsáveis pela mudança. Convencê-los da necessidade da mudançae ganhar o apoio para as ações traçadas é fator de sucesso paramudança.

Vamos dar uma olhada em uma questão da Esaf

ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional,você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual: a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em umforte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administraçãoprivada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças. b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais,desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa aqualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente. c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência nãopode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nosníveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução denovas tecnologias.

A questão pede a afirmativa incorreta.Muita atenção com os enunciados das questões.Muita gente boa erra questões facílimas em virtude de desatenção aoenunciado.Vamos às alternativas: Alternativa A está CERTA. No âmbito público a lei é um fator restritivo à mudança.Qualquer ação só pode ser tomada se estiver de acordo com a legislação. Em outraspalavras na administração pública só podemos fazer aquilo que a lei autoriza.Alternativa B está CERTA. Conforme vimos em aula as reações dos atores àmudança podem ser as mais diversas. Gerenciar a reação à mudança exige inclusiveque o patrocinador da mudança tenha a sutileza de diagnosticar a reação e seu grau,para adaptar suas ações. Alternativa C está CERTA. Podemos ter reações de indivíduos e reação daorganização,localizadas na cultura daquela organização. Alternativa D está CERTA. A alta gerência exerce papel fundamental como agentede mudança, mas são os que realizam as ações cotidianas que garantirão a mudançaplenamente. Alternativa E está ERRADA. É o gabarito da questão! As mudanças em estruturasorganizacionais não ocorrem apenas em função da introdução de novas tecnologias.Existem outras variáveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudança deestrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de



decisão (agilizá-lo) em função de novos produtos e/ou concorrentes, ou também emfunção de uma revisão da estratégia da empresa, etc.

2.4 Resistência à Mudança

Mudar uma realidade organizacional não é uma tarefa simples. Crençasarraigadas podem provocar resistência e impedir a transformaçãodesejada. Lembram do campo de forças de Kurt Lewin? Pois é,mudanças, em alguns casos, provocam sentimentos de insegurança. Aresistência à mudança pode ser conseqüência de aspectos lógicos,psicológicos ou sociológicos, conforme o quadro abaixo.

TIPOS DE RESISTÊNCIAS CARACTERÍSTICASASPECTOS LÓGICOS

(Objeções racionais e lógicas)• Interesses pessoais: desejo de não perder posições

conquistadas• Tempo requerido para ajustar‐se às mudanças• Esforço extra requerido para reaprender as coisas• Custos econômicos da mudança• Questionamento da viabilidade técnica da mudança

ASPECTOS PSICOLÓGICOS(Atitudes emocionais e psicológicas)

• Medo do desconhecido• Dificuldade em compreender a mudança• Baixa tolerância pessoal à mudança• Antipatia quanto ao agente de mudança• Falta de confiança nas outras pessoas• Necessidade de segurança íntima• Desejo de manter o status quo

ASPECTOS SOCIOLÓGICOS • Coalisões políticas• Valores sociais opostos• Visão estreita e paroquial• Interesses afetados• Desejo de reter os colegas atuais

Vamos a outra questão da CESPE

ITEM 9. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional,pois a estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional.

A afirmativa está CERTA! As organizações podem resistir à mudança em função desuas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas há muitotempo oferecem resistência à sua transformação. O sentimento de estabilidade estána manutenção da estrutura.



2.5 Estratégias para superar a resistência

No processo de realização de mudança a resistência não deve sermenosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratégias paravencer a resistência à mudança. Estas estratégias estão sintetizadas noquadro abaixo:

ABORDAGEM CONTEÚDO QUANDO UTILIZARComunicação e

Educação Explicação da necessidade eda lógica da mudança àspessoas, aos grupos e àorganização

• A mudança é eminentemente técnica • As pessoas precisam de informação para

compreender a mudança • As informações sobre a mudança são

ambíguas e inexatas Participação eEnvolvimento

Solicitação às pessoas queajudem a desenhar eimplementar a mudança

• As pessoas precisam sentir-se envolvidas namudança

• A mudança requer informação a partir daspessoas

Facilitação e Apoio Oferta de treinamento, apoioemocional e de compreensãoàs pessoas afetadas pelamudança

• A mudança envolve vários departamentos • A mudança requer realocação de recursos • As pessoas resistem devido a problemas

psicológicos, emocionais e de ajustamentopessoal

Negociação e Acordo Negociação e barganha comos resistentes e aceitandosugestões

• O grupo tem poder e força sobre aimplementação

• O grupo pode perder algo com a mudança

Manipulação e Cooptação Dando às pessoas-chave umpapel importante no desenhoe na implementação damudança

• As pessoas tem poder e força para resistir àmudança

• As outras estratégias de mudança nãofuncionam bem

• A s outras estratégias de mudança tem umcusto elevado

Coerção Ameaça com perda do cargoou do emprego, outransferência ou ainda,perda de promoções

• Quando a rapidez é essencial paraenfrentar a crise

• Os iniciadores da mudança têm podersobre as pessoas

• Outras táticas de mudança não deramresultado




Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso:

ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta aefetividade da mudança, ocasionando maior resistência.

A afirmativa está ERRADA! Participação e Envolvimento são estratégias parasuperar a resistência à mudança, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir aresistência e não aumentá-la.

Vejam esta outra questão da CESPE:

ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo,principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo.

A afirmativa está ERRADA! A persuasão é uma ferramenta de manipulação. Comovimos em aula esta é uma estratégia que é usada quando o patrocinador da mudançatem muito poder e se tem urgência. Esta estratégia não resulta em ambientereceptivo, por sua própria natureza autoritária.

As estratégias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplicá-las exige

sensibilidade para avaliar a situação e os resultados esperados.

A utilização destas estratégias deve ser consideradas em função do tipo

e da velocidade da mudanças. Abaixo reproduzo um quadro do

professor Chiavenato que apresenta o continuum da mudança. No lado

direito está as estratégias que forçam as pessoas a mudarem

rapidamente, e isso provoca efeitos colaterais para a organização. A s

estratégias do lado esquerdo ajudam a desenvolver a organização.

Abaixo estão quatro variáveis situacionais que precisam ser

consideradas na escolha das estratégias:

1. Volume e tipo de resistência previsto . Quanto maior a resistência,

maior será a dificuldade para superá-la e tanto mais lenta será

a mudança. Em relação ao quadro seguinte (continuum da

mudança), nesta situação os patrocinadores da mudança

precisam se deslocar para o lado esquerdo do continuum para

buscar a maneira mais adequada de reduzir a resistência.



2. Posição do iniciador diante dos resistentes . Quanto menor o poder

do iniciador ou patrocinador da mudança em relação à outras

pessoas, mais ele deverá se deslocar para a esquerda do

continuum. Se for mais forte deverá se deslocar para a direita.

3. Posse dos dados para projetar a mudança e da energia para

implementá-la. Quanto mais precisar de informações de outras

pessoas, tanto mais deverá se deslocar para a esquerda. Do

contrário deverá se deslocar para a direita.

4. Riscos envolvidos. Quanto maior for o risco de sobrevivência da

organização caso a situação não seja mudada, tanto mais o

patrocinador deverá se deslocar para a direita. Se os riscos

forem pequenos e pressionarem pouco deverá se deslocar para

a esquerda.

Continuum da Mudança

Vamos olhar uma questão da CESPE?

ITEM 12. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tiporevolucionário. Essa caracterização está profundamente relacionada à visão deorganização que prepondera na investigação dos processos de mudança.

• Mudança Lenta• As pessoas têm tempo suficiente para mudar• Muito envolvimento das pessoas• Tentativa de reduzir qualquer resistência

• Mudança Rápida• As pessoas têm pouco tempo para mudar• Mudança claramente planejada• Pequeno envolvimento das pessoas• Tentativa de superar qualquer resistência




A afirmativa está CERTA! Algumas mudanças podem ser realizadas de formagradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rápidas). Lembram do continuum damudança visto em aula e das estratégias de superação da resistência? Pois é,dependendo do que a situação requer escolhe-se a estratégia de superação deresistência.

2.6 Tipologia de Mudanças

Existem algumas tipologias de mudanças feitas por diversos autores.

Lima e Bressan (2003) apresentam uma síntese destas tipologias, que

reproduzo abaixo.



Veremos que é importante enfatizarmos as tipologias que dividem as

mudanças em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste

sentido, a definição de Robbins, que é um autor muito cobrado.

Mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não

implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários

sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas

empresas. Ocorre sem causar quebras nos aspectos-chave da

organização.

Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional,

multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de

pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.

Envolve a quebra de paradigmas organizacionais.

Vejam como a CESPE cobrou este assunto:

ITEM 13. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento depressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo.

A afirmativa está CERTA! É a perspectiva teórica de Robbins vista em aula:“Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua eradical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em queela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais”. Alteração da missão e objetivosão alterações de paradigmas organizacionais.

2.7 Pesquisaação comomodelo de processo de mudança

Constitui-se como uma coleta sistemática de dados, seguida da seleçãode uma ação de mudança com base no que indicam as análises. Sãocinco etapas: diagnóstico, análise, retroação, ação e avaliação.

1. Diagnóstico. É a etapa de levantamento de dados, atravésde entrevistas, exame de documentos e das preocupações detodos na organização, para descobrir o que aflige a organização. 2. Análise. É a fase de síntese e análise das informações paralistar problemas e possíveis ações.

É a fase de compartilhamento das descobertas 3. Retroação. com as pessoas na organização e de envolvê-las no processo demudança.



4. Ação. É o momento de colocar em prática as açõesplanejadas para provocar a mudança e/ou corrigir os problemasidentificados. 5. Avaliação. É a fase em que se comparam os dados coletadosno diagnóstico com as mudanças realizadas.

A principal vantagem deste modelo é o foco no problema e não nasolução. Os problemas é que vão determinar o curso de ação damudança.

Para encerrar este tópico, vejamos uma questão da CESPE:

ITEM 14. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso deurgência, uma necessidade que justifique a realização do processo.

A afirmativa está CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudança é realizadaquando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como aorganização está estruturada não responde aos atuais requisitos do mercado queatende (seja público ou privado) ou quando se conclui que não responderá aoscenários vindouros.

2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional

O mundo desde a década de 1970 sofre de forma aceleradatransformações advindas das novas tecnologias, principalmente datecnologia da informação, isto é, convergência entre computador,televisão e telecomunicações. A internet mudou a forma como asorganizações se estruturam para funcionar. Três inovações tecnológicas aprofundaram o fenômeno da globalização:A digitalização do som e da imagem, o desenvolvimento damicroeletrônica e as tecnologias de transmissão pelas ondas de rádiosde alta freqüência e pelas modernas redes de informação. Com estasinovações a velocidade de circulação da informação aumentouexponencialmente. A internet tem se consolidado como um símbolo destas transformações.Algumas das tendências da Internet são:

1. As organizações se vêem obrigadas pela Internet a setransformarem. Cada dia se fortalece o comércio eletrônicodando maior importância às redes eletrônicas de clientes,fornecedores e parceiros.



2. A rede de intermediação dos canais de distribuição deprodutos está sendo desbaratado pela internet que aproximaprodutores de consumidores. À medida que as organizações seaproximam dos clientes, evitando os usuais distribuidores,melhora-se a relação com os usuários finais, os serviços ereduz-se os custos. 3. O cliente está se tornando cada vez mais poderoso, emconseqüência da disponibilidade de informações na Internet. Aexigência crescente dos consumidores por melhores produtospressiona as organizações. 4. As organizações utilizam a Internet para se tornarem maisinovadoras e eficientes e isto muda o cenário de competição. 5. A velocidade dos negócios muda drasticamente com aInternet. Os horizontes de planejamento ficam cada vezmenores, em função do imediatismo da Internet e dasexpectativas de clientes e fornecedores. 6. A fronteira das organizações se amplia através da Internet.As extranets estão possibilitando a cooperação comfornecedores para ter acesso aos planos e processosoperacionais. 7. A aceleração tecnológica provocou a valorização doconhecimento como ativo das empresas e como vantagemcompetitiva. O maior valor das empresa são seus ativosintangíveis.

Vamos à uma questão da ESAF

ITEM 15. (ESAF/ EPPGG/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológicoa todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:

a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações industriais e menosàs agropecuárias ou de serviços. b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de trabalho sãopouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias. c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para garantir aempregabilidade de um indivíduo. d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e benssem, todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço físico simultaneamente. e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultadosem comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.

Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta.



Alternativa A está ERRADA. Todos os tipos de organizações precisam se adequaraos novos tempos e utilizar maciçamente as novas tecnologias. O agronegóciobrasileiro está repleto de exemplos de organizações que utilizam intensamente astecnologias modernas, inclusive robótica. Alternativa B está ERRADA. Pelo contrário, as relações de trabalho tem sidofortemente afetadas pelas tecnologias. A implantação de novos processos baseadosem utilização intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam nadefesa de suas categorias. Temos como exemplos o setor bancário: a notóriaeficiência do auto-atendimento em equipamentos bancários e pela internet,enfraqueceu os argumentos de dispensa em massa. Os bancários precisaram sereorganizar e pautar suas lutas com outros argumentos. Alternativa C está ERRADA. Empregabilidade é um conceito que abrange o domíniode competências amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia apossibilidade de se estar empregado em qualquer circunstância e a qualquermomento. Domínio tecnológico é apenas uma destas competências. Sozinha nãogarante a empregabilidade. Alternativa D está CERTA. Fácil, Fácil! Ora organizações virtuais são aquelas queutilizam a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade dedeslocamento, de forma assíncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmenteestes encontros podem ser feitos de forma síncrona, todos conectados ao mesmotempo por computadores para uma conferência. Alternativa E está ERRADA. Nem sempre a incorporação de uma nova tecnologia égarantia de sucesso. Existem outras variáveis envolvidas, como o custo da novatecnologia versus o benefício para a produção, muitas vezes a escala em que seproduz não justifica uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado deforma equivocada, que continua a ser executada de forma errônea com a implantaçãoda nova tecnologia. O rearranjo do processo talvez desse mais resultado.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

E para finalizar este tópico, vamos ver uma questão da CESPE.

ITEM 16. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTÃO DE PESSOAS) A rápida evolução das novas tecnologias da informação e comunicação aumentou arapidez da comunicação entre pessoas, rompeu barreiras físicas e temporais entrepessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierárquicas nasorganizações. Esse cenário marcado por mudanças tecnológicas, estruturais e políticasafetou as atividades tradicionais de gestão de pessoas.

A afirmativa está CERTA! Exato! As novas tecnologias da informação alterarama forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente,forçou a horizontalização das organizações, enfim provocou transformações



1. Gestão por Processos

Processos são seqüências de ações ou eventos que levam a umdeterminado fim, resultado ou objetivo. Existem processosadministrativos, processos civis, processos legislativos etc. Há tambémprocessos fisiológicos ou psicológicos. A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada dealguma coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vejam oquadro abaixo:

Este é o processo “escovar os dentes”. Temos uma entrada de quatromatérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. Neste caso,o objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e higienizados.Veja que o processo não existe naturalmente. Em algum momento denossas vidas, alguém (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinoucomo deveríamos escovar os dentes. Se, em algum momento,estivermos com algum problema (mau hálito, cáries, retração gengival,placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele irá fazer umdiagnóstico e, além de agir corretivamente, ele irá nos ensinar comomelhorar o processo, seja ensinando como é a escovação correta(inclinação da escova, número de vezes que cada dente deve serescovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova oude pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos afreqüência com que “rodamos o processo” (ou seja, sugerindo queescovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade deacrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcançar oobjetivo almejado.

A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta umaestrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma áreatécnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidadeadministrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida daorganização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem



produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviçosfornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem idéia dofluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos eentregues o produto/serviço (como produz). Por esta visão, osexecutivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical efuncional. Criando os chamados “silos verticais” em torno dosdepartamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados entre funcionários de níveisinferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidospara resolver a questão.

Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e atecnologia tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-sealtamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar aorganização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e ofluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) de uma organizaçãose encontra dentro desta perspectiva.

A visualização da organização como um todo permite um maiorinter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito deprocesso. Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintesCaracterísticas.

Conceitos de Processo de Trabalho

Vejamos como alguns autores conceituam processo:

• Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte dealgum processo. - Graham e LeBaron;

• Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que tomaum input, adiciona valor a ele e fornece um output a um clienteespecífico. Os processos utilizam os recursos da organização paraoferecer resultados objetivos aos seus clientes - Harrington;

Organização

Departamentos

A B C D

Processos

1

2ENTRADAS SAÍDAS

Fluxo de Agregação de Valor



• Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com oobjetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para umgrupo específico de clientes - Hammer e Cgampy.

Agora vejamos como algumas organizações e organizadoras deconcursos definem processo de trabalho.

INSTITUIÇÃO DEFINIÇÃO DE PROCESSO DE TRABALHOISO 9000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma

insumos (entradas) em produtos (saídas)Guia de Simplificação deProcessos do Gespública

Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ouinterativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas)

Esaf Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades,interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços devalor para o cliente.

Cespe Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalhono tempo e no espaço, com um começo e um fim identificados,assim como as entradas e as saídas

FCC Uma atividade que usa recursos e é gerenciada de forma apossibilitar a transformação de entradas em saídas, podeser considerada um processo.

Vejam que todas as definições são muito parecidas, e falam ematividades, entradas e saídas.

Vamos agora analisar uma questão da FCC ITEM 17. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzirbem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nomede (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.

Não tem como errar uma questão destas. Kaizen e Just-in-time são conceitosdesenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos são partede um processo incluído na etapa entradas. O gabarito então é a alternativa C.Definição muito parecida com a apresentada no quadro de definições de processo naaula.

Agora vejam como é parecida esta outra questão da FCC

ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ADMINISTRAÇÃO)

Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzirum bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado



(A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.

Pessoal, definição igual a da questão acima. Trocaram algumas alternativasequivocadas para que a questão não ficasse igual, porque assim alguém poderia pedira anulação. É a definição de processo. Portanto o gabarito é a alternativa A

É importante estudar os processos de trabalho, pois organizações,governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para alcançar taisobjetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, quesão os processos. Segundo o Guia de Simplificação do Gespública,existem dois tipos de processos: os processos finalísticos e os processosde apoio. Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organizaçãoexiste. Os processos finalísticos são produzidos para o cliente externo,que reconhece a organização em função deles. Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processosde suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condiçõesnecessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. Porexemplo, processos de limpeza do prédio, processos de aquisição decomputadores, processos de gestão de pessoas/recursos humanos etc.Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podemser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processosdecisórios, os processos de medição de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outrasdenominações ou fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, porexemplo, chama os processos finalísticos de processos primários e osprocessos de apoio de processos secundários. Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos sãoagrupados no processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que háum processo de logística. Dentro deste processo, poderia haver umprocesso de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processode limpeza da fachada do prédio X. Poderíamos classificar os processos,assim, de processo nível 1, processo nível 2, processo nível 3... Ouentão poderíamos chamar de “macroprocessos” o maior nível, osegundo nível “processos”, o terceiro “atividades”... Outra classificaçãopossível utiliza a idéia de “subprocessos” dentro dos processos.

Os processos finalísticos frequentemente são chamados processos deprodução. Vejam como a ESAF abordou isto: ITEM 19. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dosclientes por bens e serviços.



Afirmativa correta. São os processos finalísticos que vimos acima. Como vimos,osprocessos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe e s ãoproduzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em função deles.

Sabemos que as organizações governamentais também têm processos.Isto vale para todas as organizações. A padaria da esquina temprocessos de trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no papel.Talvez a padaria tenha os processos “produção de pães”, “venda depães” e “processo de logística”. Em uma organização governamental de grande porte, é necessário quehaja uma preocupação em como os processos são executados, comopodem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podemser reproduzidos de uma unidade para outra. É aí que entra a gestãopor processos. A gestão de processos é a forma com que se lida com osprocessos em uma organização, buscando torná-los cada vez maiseficientes. Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestãopor processos”: - gestão de processos: trata-se da maneira com que os processosexistentes são gerenciados (perdoem-nos pela redundância, mas ésimples assim); - gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestãoé estruturada em função dos processos. A gestão por processostambém pode ser chamada de estrutura por processos. Na gestão porprocessos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processosde trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos, nemde unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de umafilosofia diferente de gerenciar uma organização, em que os processossão o foco de organização do trabalho. Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados econstantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o quetraz inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar: - identificação e eliminação do retrabalho; - eliminação de etapas desnecessárias; - padronização dos produtos; - redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; - aumento do valor agregado dos produtos; - redução do tempo dos processos; - redução do tempo de treinamento de novos servidores para executaras tarefas; - melhoria dos indicadores de desempenho; - aumento da satisfação do cliente. − melhor coordenação e integração do trabalho; − tempos de respostas mais rápidos; − provê uma visão sistêmica das atividades da organização; − maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.Vejam como a ESAF cobrou isto:



ITEM 20. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalização de recursos. c) Alcançar maiores índices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. L As alternativas A, B, C e D estão certas. São objetivos da gestão por processos:integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalização de recursos,aumento de produtividade e reestruturação de unidades, antes fechadas em simesmas. A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade daempresa não é algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeiçoados egeridos com a mesma equipe A alternativa E está ERRADA. É o gabarito.

Vejam esta outra questão da ESAF.

ITEM 21. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos,gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical émais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que nãoagregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importanteque o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

A alternativa B está errada. Somente os processos que agreguem valor devem serobjeto de análise. A alternativa C está errada. O mais importante nos processos são as abordagenshorizontais, intra e interdepartamentais e não as abordagens verticais, hierárquicas.A alternativa D está errada. Os processos que não agregam valor deveriam serdescartados e não melhorados. A alternativa E está errada. O processo é meio para atingir um fim, esta finalidadeé mais importante. A alternativa A está certa. É o gabarito! Os processos que devem ser gerenciadossão aqueles considerados críticos.

1.1 Categorias de Processos

Existem três categorias básicas de processos empresariais: 1. os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que

caracterizam a atuação da empresa e que são suportados poroutros processos internos, resultando no produto ou serviço queé recebido por um cliente externo;

2. os processos organizacionais ou de integração organizacional sãocentralizados na organização e viabilizam o funcionamentocoordenado dos vários subsistemas da organização em busca de



seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aosprocessos de negócio;

3. os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suasrelações (Garvin) e incluem as ações de medição e ajuste dodesempenho da organização. Cada categoria se subdivide emtipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funçãoda sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação eda orientação básica com relação à estrutura organizacional.

Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento daorganização (Dreyfuss). Eles são típicos da empresa em que operam esão muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suportedos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas dedesafios e aperfeiçoamento. Os processos organizacionais geralmente produzem resultadosimperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para agestão efetiva do negócio. Os processos gerenciais incluem as açõesque os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processosde negócio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dosclientes é um processo gerencial típico em diversas organizações. Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informaçãoe decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticaisusualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial ese relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos).Os processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo dotrabalho.O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado dediversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais(laterais) (Galbraith): voluntários (ocorrem por meio do contatovoluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),formais (definidos previamente por meio de documentos formais) ecoordenados (que exigem times de organização mais complexa eformal). Iremos adentrar um pouco mais sobre processos gerenciais eorganizacionais na próxima aula, pois há uma indicação em separado noedital.

1.2 Hierarquia do Processo

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de umafunção da organização, e cuja operação tem impacto significativo nasdemais funções da organização. Dependendo da complexidade doprocesso este é dividido em subprocessos.



Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos,organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebementradas e geram suas saídas em um único departamento.Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividadesque os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas. Para finsdeste estudo os processos são desmembrados apenas até o nível deatividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo.Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade"solicitação de documentos" temos as seguintes tarefas :

• Solicitação do RG • Solicitação do CPF • Conferência dos documentos • Registro no cadastro

Representação da estrutura hierárquica dos processos

ATIVIDADES

TAREFAS

SUBPROCESSOS

PROCESSO

Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

Uma outra forma de representar a hierarquia do processo érepresentada na figura abaixo, onde são representados os diversosníveis bem como os clientes e fornecedores.



Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível.

Fornecedor:Entrega doPedido

Cliente:Expedição

Desenvolvimentodo

Produto/Serviço

Geraçãodo

Pedido

Processamentodo

Pedido

Atendimento

aoCliente

Recursos Humanos

FinanceiroJurídico

Manutenção, etc.

Cliente:Necessidades

Expectativa

Cliente:Satisfação

Prazer

Macroprocessos:

Macro‐Processos de Apoio

Organização

Entradado

Pedido

Fabricação

Expedição

Fornecedor:Geração doPedido

Cliente:Atendimentoao Cliente

ProcessosProcessamento do Pedido

1°Nível

2°Nível

SubprocessosFabricação

CortarUsinar Soldar Monta

r

3°Nível



Vejamos esta questão

ITEM 22. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADEADMINISTRAÇÃO) Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância (A) estratégica. (B) sistêmica. (C) tática. (D) operacional. (E) tecnológica

Pessoal, na hierarquia do processo, é no macroprocesso que se desenhaestrategicamente o processo. Processo tem relevância tática e subprocesso temrelevância operacional. As palavras sistêmica e tecnológica estão aí para confundir oscandidatos. Portanto o gabarito é a alternativa A.

Analisemos agora a questão abaixo

ITEM 23. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREAADMINISTRATIVA)Na gestão por processo, I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho dosistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice deacertos. II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quaisos recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir eofertar ao mercado. III. identifica-se na organização as categorias básicas: 1) de processos de negócios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integração; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica eoperacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base noconhecimento dos processos críticos da concorrência. Está correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.

A afirmativa I está correta! Perfeito, este é o objetivo da gestão por processos:assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposições deatividades e com máxima eficiência. A afirmativa II está errada! O problema do item 2 é a afirmativa “para que aorganização existe”, que é a definição de missão, componente do planejamentoestratégico e não do modelo de gestão por processos.



A afirmativa III está correta! São exatamente as três categorias básicas da gestãopor processos que vimos na aula. A afirmativa IV está correta! Também vimos em aula: é a hierarquia do processo.A afirmativa V está errada! A gestão por processos preocupa-se apenas com aanálise do desempenho dos processos da própria organização, e não em agir sobre osprocessos críticos da concorrência.

Desta forma o gabarito é a alternativa A.

1.3. Mapeamento de processos

Mapeamento de processos é algo simples: é o conhecimento e análise,pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas comdetalhes e profundidade todas as operações que ocorrem durante afabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ele pode serentendido também como “o conhecimento e a análise dos processos eseu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão topdown, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtençãosatisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dosprocessos”. As definições apresentadas acima são parecidas. Mapeamento é a faseem que o processo é conhecido, explicitado. Talvez em uma pequenapadaria, não seja útil gastar esforços para colocar no papel osprocessos, mas, em uma organização governamental, mapearprocessos é fundamental. Afinal, mapear o processo é a primeira etapapara podermos analisá-lo e melhorá-lo. Vale ressaltar que omapeamento de processos tem como pressuposto a visão sistêmica,segundo a qual a organização deve ser entendida como um todo, comcomponentes que estabelecem relações complexas entre si, dentro deum contexto.

ITEM 24. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maiorefetividade organizacional porque (A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizaçãoda organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentesda cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões,estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivosestratégicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma sériede tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade deproduzir resultados específicos.



(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais comdiferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. (E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integraçãoentre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisae estável.

A alternativa B está errada. O modelo de gestão por processos não pressupõe a

eliminação da estrutura hierárquica vertical em uma empresa.

A alternativa C está errada. Está negando a definição de processo.

A alternativa D está errada. Esta é a definição do modelo de gestão por projetos.

A alternativa E está errada. É importante enfatizar que a gestão pro processos

adota uma perspectiva diferente do modelo de gestão mecanicista, típico da

administração científica, do modelo clássico e do modelo burocrático. A perspectiva da

gestão por processos é orgânica, ou seja, a divisão do trabalho pode ser

continuamente alterada para adequar os processos às novas exigências do ambiente.

A alternativa A está certa. É o gabarito! Este é o grande objetivo da gestão por

processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as

barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.

1.4 Fluxograma

O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades,

com símbolos pré-determinados para representar ações, responsáveis,

direção das interações etc.

As principais vantagens da utilização de fluxogramas:

• Visão de conjunto e integrada do processo.

• Visualização de detalhes críticos do processo.

• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os

subprocessos.

• Identificação dos pontos de controle potenciais.

• Identificação das inconsistências e pontos frágeis.

Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja

facilitada, é necessário que os símbolos sejam padronizados e sua

utilização seja pré-definida. Normalmente cada organização usa um



padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos. O

livro “O processo nosso de cada dia”, uma das referências mais

importantes na área de processos, nos traz os seguintes símbolos para

fluxogramas:

Vejam abaixo um exemplo de processo mapeado com a ferramentafluxograma.

Agora vejamos esta questão da FCC

ITEM 25. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREAADMINISTRATIVA) Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entreas unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam sereliminadas ou devam ser alteradas.



(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas emoutro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer,como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com asdemais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

A alternativa A está CERTA. É uma ferramenta para visualizar e compreender osprocessos. A alternativa B está CERTA. Perfeito, podemos verificar quais são os nós críticos doprocesso e eliminá-los. A alternativa C está CERTA. Sim, através da visualização do processo e análise dosnós críticos podemos alterar a ordem de execução do processo. A alternativa D está CERTA. Exatamente, se algo não traz valor ao processo,podemos eliminar ou suprimir. A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. Não, o organograma é responsávelpelas relações hierárquicas relativas e níveis de responsabilidade.

Vejamos mais uma questão da FCC

ITEM 26. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREAADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite avisualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Gráfico de Pareto.

Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualização dos processos,passo a passo, é o fluxograma. O organograma é uma ferramenta para representação da estrutura organizacional esua hierarquia. O histograma é uma representação gráfica em barras de dadosestatísticos. O ciclo de PDCA e o gráfico de Pareto vermos na seção sobre qualidade nesta aula.Desta forma o gabarito é a alternativa D.

Podemos ainda citar como ferramentas de análise de processos como oDiagrama de causa e efeito e o Brainstorming, que veremos na seçãosobre qualidade.



1.5. Análise e melhoria de processos

Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante,para que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado maisrapidamente, exigir menos esforços das pessoas, necessitar de menospessoas). Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. Aestabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o período noiqual “os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade,regularidade etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes”.A melhoria é a “mudança discreta de um processo, no qual osparâmetros de saída (especificações do produto, produtividade,regularidade etc.) apresentam melhorias mensuráveis, de forma estávele consistente, em relação a uma fase anterior”. Outro conceito pertinente é o de modelagem de processos.Modelagem “é o momento de examinar os diversos aspectos doprocesso de trabalho de maneira que possibilite a implementação demelhorias”. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo éaperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as modificaçõesdefinidas. A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. Oaperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido,nas organizações, dentro de programas de qualidade total. Sãoprincípios da qualidade:

• Quem define qualidade é o cliente; • A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; • O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; • A qualidade deve ser buscada continuamente; • Custos menores e eliminação de desperdício.

Vejam como a ESAF cobrou isto:

ITEM 27. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas.

Fácil! É a reorganização dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativaD.



Vamos à outra questão da ESAF

ITEM 28. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programasde qualidade.

a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação. b) Atender às necessidades específicas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdícios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

As alternativas A, B, D e E são princípios da qualidade. A aúnica alternativa que não se encaixa nos princípios da qualidade é a

alternativa C.Eis o gabarito! É antagônico com o princípio da alternativa E.

Vejam esta outra questão da ESAF

ITEM 29. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizações desde os primórdios daadministração têm tido como preocupação a busca de eficiência de seus processosprodutivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido oaperfeiçoamento contínuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo.

a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passampor melhorias. b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cadaunidade da hierarquia. c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender asnecessidades dos clientes. d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as equipes se autogerenciam. e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e aidentificação do resultado esperado de dado processo.

Vamos à análise das alternativas. A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio,devem passar por constantes melhorias. A alternativa B também é errada, pois a idéia de processos vai além das unidadesorganizacionais. A alternativa C é errada, confusa. Processos são sequencias de atividades quetransformam entradas e saídas, e podem ser visualmente representados porfluxogramas. A alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os processos

sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos clientes eidentificação dos produtos do processo são premissas importantes da gestão deprocessos.



Para finalizar vejamos esta questão da FGV:

ITEM 30. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale aafirmativa incorreta.

(A) Foco no usuário. (B) Ênfase em agregar valor. (C) Visão compartimentada. (D) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho. (E) Elevado nível de integração.

Pessoal, o comando da questão solicitava a opção incorreta. Atenção com estasquestões. A Gestão por processos tem foco no usuário, quer agregar valor ao produto ouserviço, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na análise daquestão, tem visão integrada do conjunto de processos da organização. Lembram daestratificação em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois é a gestãode processos possibilita a visão de toda a cadeia produtiva, e não uma visãocompartimentada. Sendo assim, a alternativa C está incorreta e é o gabarito.

2. Gestão de Projetos

De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” nocontexto da administração e da gestão pública, já que esse termotambém é utilizado em outras áreas do conhecimento (projeto de lei,por exemplo). O guia do PMBOK (publicação oficial da Instituto Internacional quedefine as regras de gerenciamento de Projetos , o PMI –ProjectManagement Institute) dá uma definição bastante simples, projeto é“um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ouresultado exclusivo”. Outras definições: Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por umasequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que sedestina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido porpessoas dentro de parâmetros pré- definidos de tempo, custo,recursos envolvidos e qualidade.

Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada poruma organização transitória, ao qual são alocados os insumosnecessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado.



Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia deinício, meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de umprojeto, constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz aidéia de organização transitória.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 31. (CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração) Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em quenão é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtosintelectuais.

A afirmativa está ERRADA! Como vimos, é característica inerente aos projetosterem início e fim definidos (prazo determinado de duração). Senão constituiria umprocesso, não um projeto.

As diversas definições trazem, em síntese, as mesmas idéias sobreprojeto. Vejamos então as principais características de um projeto

1.FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de umprojeto não é apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Umprojeto também pode ser finalizado quando se chega à conclusão deque não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando sepercebe que o projeto não é mais necessário. Além disso, acaracterística de temporalidade não quer dizer que os projetos têmcurta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O que éimportante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto éfinita. Projetos não são esforços contínuos. Uma observaçãoimportante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se aplicaao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dosprojetos é realizada para criar um resultado duradouro”. 2.FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar asincertezas de um projeto, a definição clara do que se espera éessencial. Todo o planejamento do projeto será estruturado com baseno objetivo a ser atingido. E só é possível dizer se o projeto foi umsucesso ou não se os objetivos foram definidos e divulgados de maneiraclara a todas as partes envolvidas, para que a comparação do resultadoalcançado com o resultado esperado seja real. 3.SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ouresultado ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que hajasimilares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos.Por exemplo, digamos que uma associação médica promova um



congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos osanos o congresso acontecer, cada evento será um projeto diferente eúnico, com resultados exclusivos. 4.LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo.Todo projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, depessoal, de critérios específicos de aceitação do produto etc. 5.INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algoúnico e novo, sempre há um componente de incerteza, em menor oumaior grau, na sua execução. Para buscar minimizar tais incertezas, oplanejamento e o controle devem ser realizados de maneira muitocuidadosa, com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo deprojeto.

6.ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas econtinuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto serádescrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícitoe detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimentomais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressivanão deve ser confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aulaveremos em detalhe o significado de escopo e como é feito seugerenciamento.

7.INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetosrequer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia degestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área deprojetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais comoadministração em geral, planejamento, controle de qualidade,informática, estatística, custos e orçamento, entre outras.

2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações

O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas esignificativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução dasmais diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se tornadomais tênues. A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam seadaptar constantemente aos novos padrões, às novas tendências deresponsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandasdos consumidores e cidadãos, cada vez mais complexas e exigentes.



Esse contexto tem como conseqüência um crescimento exponencial dacompetitividade, o que tem feito as organizações centrarem seusesforços em suas competências essenciais, naquilo que lhe proporcionavantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, crescetambém o número de parcerias e arranjos cooperativos, que muitasvezes são necessários para garantir a continuidade das instituições.Fato é que nesse contexto global a sobrevivência das organizaçõesdepende de sua capacidade de INOVAÇÃO. Nesse ambiente, a gestãode projetos oferece conceitos, métodos, ferramentas e técnicas paralidar com tais mudanças. Os projetos surgem como veículos paraviabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a organização a sair desituações de acomodação para alcançar as situações almejadas. Dessaforma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratégia dasorganizações. Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, ascondições internas e específicas de cada organização são fatoresdeterminantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos.Os referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais sãofatores determinantes de como o gerenciamento de projetos seráconduzido. O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seusprincipais produtos a priorização de projetos estratégicos. A culturaorganizacional reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas,políticas e procedimentos da organização. Todos esses fatores quecompõem a cultura são de extrema importância no desenvolvimento deprojetos. Em relação à estrutura organizacional, teremos um tópicopara entender a estrutura por projetos.

Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio.

Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceberas diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos e asatividades de rotina (atividades funcionais ou operações).

Projeto é um empreendimento único, finito e com parâmetros pré-definidos, como vimos anteriormente.

Atividades de rotina são processos de trabalho que se repetemcontinuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo compequenas variações ao longo do tempo.



Prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos eatividades de rotina não possuem nada em comum, já que ambos sãorealizados por pessoas, possuem recursos limitados e são planejados,executados e controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos veragora alguns exemplos de projetos:

Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionadosgerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios econtrole que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciadosindividualmente. Resumindo, um programa é um conjunto de projetosque se inter-relacionam.

Assim podemos afirmar que Projeto é um instrumento de programaçãoutilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo umconjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta umproduto que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento daação organizacional

Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhosagrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aosobjetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas noportfólio podem não ser necessariamente interdependentes oudiretamente relacionados.

Vejam esta questão da CESPE:

ITEM 32. (CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração) A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto,em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização ea possibilidade do compartilhamento de recursos

A afirmativa está CERTA! Carteira de Projetos é também chamada de Gestão dePortfólio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de projetos é umareunião de projetos, num processo que fornece uma forma de escolha, priorização,autorização e gerenciamento de todo o trabalho, incluindo trabalho em andamento,concluído e aprovado para execução. O foco não é o custo, mas o valor que o trabalhotraz para a empresa e agregam para o negócio.



2.2 O que é gestão de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todasas sociedades, sempre houve empreendimentos com característica deprojetos que necessitavam de administração, como as construções eestradas. Apesar de ainda não existirem ferramentas, técnicas emetodologias avançadas, já havia cronogramas, alocação de recursos emateriais e avaliação de riscos, mesmo que informais. Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrarbem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, agestão de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princípiosbem definidos. É importante sabermos que os termos gestão de projetos,administração de projetos, gerenciamento de projetos e gerência deprojetos são sinônimos, inclusive para fins de provas, ok? Cada autor usa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso nãoimporta, basta saber que o significado é o mesmo.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim deatender aos seus requisitos.

Gerenciar um projeto inclui: • Identificação das necessidades; • Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; • Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,tempo e custo; • Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem àsdiferentes preocupações e expectativas das diversas partesinteressadas. De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordialda gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, demodo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado,obtendo a qualidade estipulada.

Vejam o conceito apresentado pela ESAF:

ITEM 33. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade deadministrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.

Este enunciado está CERTO. Ele define a gestão de projetos em função da gestão detarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcançaruma meta (objetivo do projeto).



Legal para trabalharmos com definições que são abordadas pela ESAF.

A idéia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetosda melhor forma possível, para que se cumpram os requisitosestabelecidos. Pode parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês jáviram um projeto “estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou um clienteficar insatisfeito com o produto ou serviço de um projeto que eleencomendou? Pois é, a gestão de projetos visa exatamente a impedirque esses inconvenientes ocorram. É a maneira de conduzir projetosprofissionalmente, com métodos claros e racionais.

Principais benefícios do gerenciamento de projetos:

• minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos; • antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas,para que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas antes queessas situações se consolidem como problemas; • adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; • disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; • agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas edisponibilizadas; • aumenta o controle gerencial de todas as fases devido aodetalhamento realizado no planejamento; • facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que foremdecorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo,melhorando a capacidade de adaptação do projeto; • Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiaisnecessários; • documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

ITEM 34. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DESAÚDE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) Recorrendo-se aos benefícios de uma metodologia-padrão de gestão de projetos, asalternativas a seguir estão relacionadas aos benefícios em curto prazo, à exceção deuma. Assinale-a.

(A) Diminuição do seu tempo de ciclo e custos. (B) Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronogramaprevisto. (C) Redução global dos riscos no programa. (D) Melhor comunicação quanto ao “quê” se espera dos grupos e “quando”. (E) Feedback: conhecimento adquirido ou lições aprendidas.



Pessoal, comparando os benefícios vistos em aula com os listados na questão é fácilrepararmos que a gestão por projetos melhora o planejamento e a comunicação, épossível gerar conhecimento para futuros projetos, portanto proporciona feedback, eotimiza recursos, tempo e custos financeiros. A única alternativa em desacordo é aletra B. Embora se aumente o controle e seja possível antecipar situaçõesdesfavoráveis, não é possível realizar redução global de riscos, principalmente nocurto prazo.

2.3 O PMI e o PMBOK

Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestãode projetos atualmente e a referência bibliográfica mais famosa e maiscobrada em concursos nessa área. O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 naPensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição quepadronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos emgerência de projetos. Em 1990, o PMI publicou o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas doconhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Esteguia se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999,como padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI (AmericanNational Standarts Institute). Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidadeinternacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000associados em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento deProjetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústriaaeroespacial, automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia deconstruções, serviços financeiros, tecnologia da informação,farmacêutica e telecomunicações. O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto doConjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que éamplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido”significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis àmaioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe umconsenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática”significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessashabilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances desucesso em uma ampla série de projetos diferentes.



Segundo Maximiano, o Guia PMBOK é o documento que sistematiza ocampo da administração de projetos, identificando e definindo osprincipais conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadasnesse campo devem dominar. Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOKcontribuir para a criação de uma linguagem comum para a área efornecer as bases para programas de treinamento e educação emadministração de projetos.

2.4. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrementre seu início e seu fim. A elaboração do ciclo de vida permite-noselaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que sepretende desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso paraaprofundar idéias e conceitos a serem implementados. Maximiano destaca que A idéia do ciclo de vida permite a visualizaçãodo projeto desde seu início até a conclusão, possibilitando o estudo e aaplicação sistêmica das técnicas de administração de projetos. Éessencial ter a visão das atividades do ciclo de vida para administrareficazmente o projeto. Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto defases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapasespecíficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas sãodetalhadas em atividades ou tarefas. De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmentedefinem:

• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (porexemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho doarquiteto?);

• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase ecomo cada entrega é revisada, verificada e validada;

• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, aengenharia simultânea exige que os implementadores estejamenvolvidos com os requisitos e o projeto);

• Como controlar e aprovar cada fase.

Vejam como a ESAF cobrou isto



ITEM 35. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projetogeralmente define que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estarenvolvido em cada fase.

Afirmativa correta. Vejam que são os itens 1 e 3 da lista dada acima, na aula.

As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, danatureza do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega,ou finalização, de um determinado trabalho. Toda entrega deve sertangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um relatórioconfeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto deatividades realizado. Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que aofinal de cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos oproduto de cada fase não saberemos quando essa fase efetivamenteterminou e o controle do projeto ficará prejudicado. Avançando nonosso estudo, é interessante entendermos como certas variáveisgeralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK: • níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valormáximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conformeo projeto é finalizado. • nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco denão atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente setorna cada vez maior conforme o projeto continua. • A capacidade das partes interessadas de influenciarem ascaracterísticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto émais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projetocontinua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo dasmudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme oprojeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto. Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro,podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de váriosprojetos: iniciação, planejamento, execução, controle e finalizaçãoVejamos então quais são as características de cada uma dessas fases: • Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessafase é identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidadedo projeto, com a definição de seu objetivo e a elaboração de planospreliminares. É nessa fase também que se costuma fazer a análise de



viabilidade e a estimativa de recursos necessários à consecução doprojeto. • Estruturação (Planejamento): essa é a fase responsável poridentificar e selecionar as melhores estratégias de abordagem doprojeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindocronogramas, interdependências entre atividades, alocação dosrecursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, ao final dessafase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executadosem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares decomunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanostambém são desenvolvidos. • Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que asatividades previstas no planejamento são efetivamente executadas. É afase em que o gerente de projeto irá aplicar todas suas habilidades paraconduzir a equipe de modo a alcançar os padrões de qualidade, custo etempo definidos. • Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase dedesenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fasescomo apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se oque está sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se énecessário promover alguma ação corretiva ou até mesmo umamudança de rumo ou estratégia no projeto. • Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando o produtofinal é entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimentodo projeto é desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliação finaldo projeto, com o registro das “lições aprendidas”, para que as boaspráticas sejam aproveitadas em outros projetos e também para que nãose cometam os mesmos erros posteriormente. Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases éapenas um recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumassobreposições e não se desenvolvem de maneira completamenteestanque. Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos queestar bem atentos para entendermos o próximo tópico, é que cada umadas fases pode ter também início, meio de fim, com seus própriosresultados e seu próprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparaçãopodemos ter processos de iniciação, planejamento, execução, controle eencerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto.

Vejam esta questão da CESPE



ITEM 36. (CESPE - 2010 - MS - Administrador) A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a visão holística, uma vezque se desmembra o projeto em várias partes.

A afirmativa está ERRADA! A divisão de um projeto em fases ajuda na visão holísticapois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em cada fase doprojeto. Também permite visualizar e controlar a evolução do desenvolvimento doprojeto ao longo do tempo. São as fases do ciclo de vida do projeto: 1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Execução e Controle e 4-Conclusão

Agora vejamos uma questão da FCC

ITEM 37. (FCC / 2002/ TRE-CE/ Analista Judiciário/ Área Administrativa)O ciclo de vida de um projeto é composto pelas seguintes etapas:

a) introdução, concepção, escolha e saturação. b) introdução, crescimento, maturidade e declínio. c) planejamento, execução, verificação e correção. d) concepção, planejamento, execução e conclusão. e) introdução, publicação, seleção e contratação.

O gabarito é a alternativa D. Recapitulando: São as fases do ciclo de vida doprojeto: 1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Execução e 4-Conclusão.

Outra questão da FCC

ITEM 38. (FCC - 2010 - TRF - 4ª REGIÃO - Analista Judiciário - ÁreaAdministrativa) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado

a) saída de fase. b) análise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estágio.

Fácil, não é! O gabarito é a alternativa C Todos os projetos são divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, possuem um ciclo devida parecido. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é chamado de CICLO DEVIDA DO PROJETO.

ITEM 39. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/DESENVOLVIMENTOINSTITUCIONAL) São cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gestão de projetos: a embrionária,a de aceitação pela gerência executiva, a de aceitação pelos gerentes da área, a decrescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir estão relacionadas à fase de aceitação pelos gerentes da área,à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Obtenção de apoio dos gerentes.



(B) Disposição para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos.

Pessoal, proporcionar conhecimento aos gerentes, obter apoio e comprometimentodos mesmos ncionar e disposição para liberar funcionários para treinamento são açõesdesenvolvidas na fase de Preparação ou aceitação, como foi chamado pela FGV. Énesta fase que o projeto é conhecido e são preparados planos iniciais. A disposiçãopara mudar as maneira de conduzir o projeto é uma característica da fase de controle,que é o momento em que se avalia o projeto e se verifica se há necessidade demudança de rumo. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.

2.5. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreasde conhecimento, também chamadas de nove gerências por algunsautores. Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se estágerenciando, a temática dos processos. As nove áreas de conhecimentosão: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursoshumanos, comunicações, riscos e aquisições.

1. Gerência da Integração: Envolve os processos necessários paraassegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamentecoordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integraçãoinclui características de unificação, consolidação, articulação e açõesintegradoras que são essenciais para o término do projeto, para atendercom sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadase para gerenciar as expectativas. 2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que oprojeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalhonecessário, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa área éa abrangência do projeto, a definição exata do que deve ser realizado,para que a equipe não gaste esforços com atividades não contempladasoficialmente no projeto. 3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários paragarantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolvedefinição, seqüência e estimativa de duração das atividades, assimcomo elaboração e controle do cronograma. 4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o



projeto seja finalizado dentro do orçamento calculado. Englobaplanejamento de recursos, estimativa, orçamento e controle de custos. 5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscamgarantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento doprojeto sejam atendidas. Sobre isto vejamos esta questão da CESPE

ITEM 40. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração) Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionaisdevem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenhoesperado para o produto. A afirmativa está CERTA! O PRINCÍPIO CENTRAL DA QUALIDADE é o foco nos clientese usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a fidelidadedestes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.

6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor formaas habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está relacionada àmontagem e desenvolvimento da equipe. 7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura,distribuição, armazenamento e apresentação das informações doprojeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui oplanejamento das comunicações e relato de desempenho, dentre outrosprocessos. 8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostasaos riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação eanálise de riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aosriscos. 9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados paraaquisições de mercadorias, serviços e resultados necessários aodesenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisições,obtenção de propostas, seleção de fornecedores e administração decontratos.

O quadro abaixo demonstra estas nove áreas e suas características



Vejamos uma questão da FCC

ITEM 41. (FCC - 2010 - TRF - 4ª REGIÃO - Analista Judiciário - ÁreaAdministrativa) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se à definição de todas as atividadesdo projeto.

Analise:

I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produtoquanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou serviço e o escopodo projeto envolve a administração da sua execução. III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a base para a faseseguinte, denominada verificação do escopo. IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é delineada na fase decontrole de mudanças do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o plano estratégicoda empresa.

É correto o que consta APENAS em a) II e IV b) I, III e IV c) I, II e V. d) II, IV e V e) III e V.



Vamos analisar as afirmativas Escopo do produto - aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.Determina quais ferramentas serão utilizadas. REQUISITOS Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um produto deacordo com a os aspectos e a função especificada. Envolve a administração daexecução do projeto. PLANO As afirmativas I e II estão CORRETAS! O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO PROJETOCOMO O ESCOPO DO PRODUTO e é composto por 5 processos:

INICIAÇÃO - reconhecimento formal do início do projeto e que devem ser alocadosrecursos para sua execução. Considera a descrição do produto, plano estratégico daempresa, critérios de seleção do projeto e informações históricas. PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrição detalhada dos requisitos do produto doprojeto; DEFINIÇÃO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instância, constituirão o planodo projeto.

A afirmativa III está ERRADA! A iniciação é base para o planejamento do Escopo.

VERIFICAÇÃO DO ESCOPO - verificação através de técnicas de mensuraçãoCONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO - controle das modificações

A afirmativa IV está ERRADA! A descrição detalhada é feita na etapa doPlanejamento.

A afirmativa V está CORRETA, como vimos acima!

O gabarito então é a alternativa C!

Vejam como a ESAF cobrou este assunto.

ITEM 42. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento deprojetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade. b) Integração, riscos, custos e comunicações. c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

Vejam que somente a alternativa B apresenta áreas de conhecimento do PMBOK.Vejam o quadro da aula com as nove áreas. O gabarito então é a alternativa B.

Agora, uma questão da CESPE

ITEM 43. (CESPE - 2010 - MS - Administrador) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto aser entregue.



A afirmativa está CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto é composto dosprocessos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente otrabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. O planejamento do escopo doprojeto é feito através do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Paradeterminar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Paraisso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quaissão os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholdersdo projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destesstakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração deescopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, demaneira clara e sem ambigüidades.

ITEM 44. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração) Entende-se a definição do escopo de um projeto como o processo de escolher,sucintamente, os componentes básicos do produto.

A afirmativa está ERRADA! A definição do escopo é o processo de escolha doscomponentes básicos do projeto, e não do produto. A definição do escopo é oprocesso necessário para desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projetocomo base para futuras decisões do projeto.

Pessoal, atenção! Notaram como as bancas gostam de enfatizar ogerenciamento do escopo? Enfatizem isto nos estudos, mas não deixemde conhecer todas as nove áreas para a prova.

2.6. Processos do gerenciamento de projetos

Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão deprojetos também é organizada em processos. “Um processo é umconjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obterum conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Cadaprocesso é constituído de entradas (insumos), recursos e atividadespara transformar as entradas em saídas, e saídas (resultados doprocesso). De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos degerência de projetos: grupos de processos de iniciação, deplanejamento, de execução, de monitoramento e controle e deencerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as noveáreas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um doscinco grupos e a uma das nove áreas de processos. Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sidoCobrado pela ESAF. Vejam só:



ITEM 45. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos deprocessos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo doprojeto, esses cinco grupos de processos são:

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento deRiscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.

Fácil, né? A alternativa certa é a A. Recapitulando:de acordo com o PMBOK, existemcinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos de processos de iniciação,de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de encerramento

Agora vejam que quem estudou a prova de 2005 matou esta outraoutra questão da prova de 2008.

ITEM 46. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK são:

A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,Encerramento. B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento. D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.

O gabarito é alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos quevimos acima.

Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou umafase do projeto. Neste grupo há apenas dois processos, como podemosver na figura abaixo.

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos eplaneja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os



quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grandeimportância, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento doprojeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicações, dosriscos, dos recursos humanos, etc.)

• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outrosrecursos para colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto.



L• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede emonitora regularmente o progresso para identificar variações emrelação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possamser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aosobjetivos do projeto.



• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação doproduto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase doprojeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupode encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura:



Observações importantes

Os grupos de processos não são fases do projeto. Quandoprojetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ousubprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento deconceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc.,todos os processos do grupo de processos seriam normalmenterepetidos para cada fase ou subprojeto.

Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos dogerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ougerências) em projetos. No tema projetos, é importante gravar os cincogrupos e as nove fases!

2.7. Escritórios de projeto.

O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é umaunidade formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissionalna organização, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando suporte àalta administração. O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento diretocom todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e



treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento dedesempenho É importante que vocês saibam que a configuração de um escritório deprojetos é muito variável entre as organizações. As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com oestágio de implantação e com as necessidades de cada organização. Háescritórios de projetos que apenas prestam serviços aos projetos, mas há os que têm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre osrecursos da organização. Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo,ligado diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritóriomonitora e apóia todos os projetos estratégicos da empresa. Outro tipode PMO muito comum é o Escritório de Projetos setorial, que se localizaem um departamento específico e atua sobre os projetos apenas dessaunidade. Esse tipo de PMO é muito comum nas áreas de tecnologia dainformação das empresas modernas.

Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais sãosuas principais funções:

Assessoria à alta administração • Assistir na contratação/escolha de gerentes de projetos • Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos • Participar, junto com a alta administração, de reuniões com as

partes envolvidas com o projeto • Fornecer relatórios com informações resumidas à alta

administração sobre o andamento dos projetos

Assessoria aos gerentes e às equipes de projeto • Participar dos eventos de lançamento dos novos projetos • Participar, junto com o gerente de projeto, das reuniões de

avaliação inicial de riscos, bem como do acompanhamento dosriscos levantados

• Participar das avaliações de desempenho do projeto • Participar do encerramento do projeto • Fornecer consultoria quanto às melhores práticas em

gerenciamento de projetos

Auditoria



• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelosgerentes de projetos

• Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas,relatórios, etc)

Padronização • Padronizar procedimentos, métodos e documentos relativos à

gestão de projetos • Escolher ferramentas e softwares

Treinamento • Treinar gerentes e equipes na metodologia, técnicas e

ferramentas de gestão de projetos utilizadas pela empresa.

Garantia da qualidade do projeto • Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido

conforme planejado.

Registro das melhores práticas e das lições aprendidas • Coletar e disseminar as melhores práticas e as lições aprendidas

em gerenciamento de projetos na organização

Gerência à vista • Produzir e afixar em paredes gráficos que indicam o progresso dos

projetos ( a idéia é que todos que entrem na sala do PMO tenhamuma visão rápida do status de todos os projetos apoiados peloescritório)

Vejamos como a ESAF cobrou este assunto:

ITEM 47. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definição de escritório de projetossegundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção quecorresponde ao resultado de sua análise: ( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem seratribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não aogerenciamento de projetos; ( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde ofornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até ogerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão doscertificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos derequisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto.



a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E

Vamos analisar as alternativas A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuições diferentes aoescritório de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas aogerenciamento de projetos. C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6 A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos pode tervariadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa é errada. A certificação PMP é emitida pelo PMI.

O Gabarito é a alternativa E

2.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos.

As principais responsabilidades de um gerente de projeto são: • Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas,gerenciando eficazmente o prazo e os custos orçados, com os recursosdisponíveis na organização • Alertar a alta administração se achar que os objetivos não serãoatingidos • Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que osobjetivos do projeto serão atingidos. • Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas • Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguirrecursos para o projeto, sempre que necessário.

Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversospapéis que lhe possibilitarão exercer suas responsabilidadeseficazmente. Maximiano nos apresenta esses papéis:

• Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerenteé assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidadetécnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders maisrelevantes. Ao começar o projeto, o gerente deve ter uma idéiabem clara de como vai terminá-lo e o que acontecerá no caminho. • Organizador: O gerente de projetos deve prever emobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar oprojeto. Ele deve definir as aptidões necessárias e mobilizar aspessoas que as possuam. Deve também dividir as atribuiçõesentre os membros da equipe e assegurar que todos os membrosconheçam os objetivos e atividades do projeto.



• Administrador de interfaces: Esse é um papel dearticulação entre a equipe do projeto e outras unidades daorganização. O gerente deve trazer para o projeto o ponto devista de outras unidades e stakeholders, assim comoresponsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a altaadministração. • Administrador de pessoas: O gerente lida comcompetências, corações e mentes da equipe. Nesse papel eletrabalha segundo uma dimensão humanista e lida com osmembros da equipe como pessoas e não como recursos doprojeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve terboa capacidade de motivação, liderança e comunicação. • Administrador de tecnologias: Envolve tarefas,responsabilidades e decisões do gerente no âmbito do domíniotécnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentostécnico para a realização do projeto e para a capacitação daequipe. Deve também manter-se atualizado nas áreastecnológicas relevantes para o projeto e conhecer a relação entreo resultado final desejado e as tecnologias necessárias paraalcançá-lo. • Implementador: Nesse papel o gerente “faz o projetoacontecer”. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigirplanos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações,avaliar o desempenho e cobrar providências. • Formulador de métodos: É o papel que se relaciona coma formulação de metodologias, procedimentos, estruturas esistemas. O gerente fornece subsídios para a elaboração deestruturas organizacionais, manuais, políticas e procedimentos de administração de projetos. Inclui também a avaliação, registroe disseminação de informações sobre sucessos e insucessos nahistória dos projetos da empresa (lições aprendidas).

Bem, chegamos ao final de nossa terceira aula! Lembro a todos que estou disponível no fórum para dúvidas,comentários e sugestões.

Até a próxima semana!



4. Lista de Questões

ITEM 1. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DAINOVAÇÃO) No que concerne a inovação, assinale a afirmativa correta. (A) Inovação é uma idéia ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. (B) Inovação corresponde à efetiva aplicação prática de uma invenção. (C) Inovação é o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovação é a aquisição de um conhecimento novo por acaso ou sem esforçodeterminado, sem aplicação prática. (E) Inovação é a criação de uma solução técnica para um determinado problema.






I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos eaperfeiçoamentos em processos. II. Ocorrem de forma contínua em qualquer indústria, embora possam variar conformeo setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D.

Assinale:



(A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 5. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudançaorganizacional.


ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança daestrutura organizacional como forma de produção da mudança.



ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta aefetividade da mudança, ocasionando maior resistência.







ITEM 15. (ESAF/ EPPGG/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológicoa todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:



ITEM 17. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzirbem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nomede (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.






ITEM 19. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dosclientes por bens e serviços.

ITEM 20. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalização de recursos. c) Alcançar maiores índices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.

L





ITEM 23. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREAADMINISTRATIVA) Na gestão por processo, I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho dosistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice deacertos. II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quaisos recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir eofertar ao mercado. III. identifica-se na organização as categorias básicas: 1) de processos de negócios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integração; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica eoperacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base noconhecimento dos processos críticos da concorrência. Está correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.

ITEM 24. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maiorefetividade organizacional porque (A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizaçãoda organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentesda cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões,estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivosestratégicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma sériede tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade deproduzir resultados específicos. (D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais comdiferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. (E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integraçãoentre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisae estável.

ITEM 25. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREAADMINISTRATIVA) Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entreas unidades simples ou complexas de trabalho.



(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam sereliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas emoutro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer,como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com asdemais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.






a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passampor melhorias.



b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cadaunidade da hierarquia. c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender asnecessidades dos clientes. d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as equipes se autogerenciam. e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e aidentificação do resultado esperado de dado processo.













f) introdução, concepção, escolha e saturação. g) introdução, crescimento, maturidade e declínio. h) planejamento, execução, verificação e correção. i) concepção, planejamento, execução e conclusão. j) introdução, publicação, seleção e contratação.



ITEM 39. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/DESENVOLVIMENTOINSTITUCIONAL) São cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gestão de projetos: a embrionária,a de aceitação pela gerência executiva, a de aceitação pelos gerentes da área, a decrescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir estão relacionadas à fase de aceitação pelos gerentes da área,à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Obtenção de apoio dos gerentes. (B) Disposição para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos.

ITEM 40. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração) Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionaisdevem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenhoesperado para o produto.




Analise:








A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.



B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento deRiscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.







5. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10B B E C ERRADO ERRADO CERTO E CERTO ERRADO11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ERRADO CERTO CERTO CERTO D CERTO C A CERTO E21 22 23 24 25 26 27 28 29 30A A A A E D D C E C31 32 33 34 35 36 37 38 39 40ERRADO CERTO CERTO B CERTO ERRADO D C B CERTO41 42 43 44 45 46 47C B CERTO ERRADO A E E



6. Questões Comentadas ITEM 1. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DAINOVAÇÃO) No que concerne a inovação, assinale a afirmativa correta. (A) Inovação é uma idéia ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. (B) Inovação corresponde à efetiva aplicação prática de uma invenção. (C) Inovação é o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovação é a aquisição de um conhecimento novo por acaso ou sem esforçodeterminado, sem aplicação prática. (E) Inovação é a criação de uma solução técnica para um determinado problema.

Bem, vimos que de acordo com a definição apresentada no manual de OSLO, inovaçãoé algo que resulte implementado, seja serviço, produto ou processo. Enquanto não forconcretizado na prática não é inovação. Desta forma, o gabarito é a alternativa B.



Ficou fácil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada naquestão. Segundo o quadro acima, criação de novos mercados não é umacaracterística da inovação incremental, mas sim da inovação radical. Portanto o gabarito é a alternativa B.



Bem, já vimos acima que a inovação radical é que introduz processos ou produtostotalmente novos, que não existiam anteriormente. Também vimos que, em geral, sãoresultado de ações de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito é



a alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito às características dainovação incremental.


I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos eaperfeiçoamentos em processos. II. Ocorrem de forma contínua em qualquer indústria, embora possam variar conformeo setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D.

Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Analisemos as afirmativas:

I. Perfeito! Inovação incremental relaciona à melhoria de algo já existente. II. Também correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que veremos mais

à frente, a melhoria deve ser realizada de forma contínua. III. ERRADO! As inovações que derivam de atividades de P&D (pesquisa e

desenvolvimento) são as radicais.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

ITEM 5. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudançaorganizacional.

A afirmativa está CERTA! Perfeita a afirmação! Quando são desenvolvidas novastecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudança da organização. Atecnologia (incluindo tecnologias duras – equipamentos – e tecnologias leves - novosprocessos de trabalho) estão incluídos entre as fontes de mudanças citadas na aula.


A afirmativa está ERRADA! Não é correto dizer que as turbulências no ambienteexterno são o principal motivo para a mudança. Podemos ter causas internas quedescompassam a organização em relação ao ambiente. Existem diversas forças queatuam sobre a organização e podem causar mudanças, conforme vimos em aula.Algumas são internas e outras são externas.

ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)



O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança daestrutura organizacional como forma de produção da mudança.

A afirmativa está CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alteraçãodas práticas da organização, incluída a alteração de estruturas organizacionais eprocessos.


A questão pede a afirmativa incorreta.Muita atenção com os enunciados das questões.Muita gente boa erra questões facílimas em virtude de desatenção aoenunciado.Vamos às alternativas: Alternativa A está CERTA. No âmbito público a lei é um fator restritivo à mudança.Qualquer ação só pode ser tomada se estiver de acordo com a legislação. Em outraspalavras na administração pública só podemos fazer aquilo que a lei autoriza.Alternativa B está CERTA. Conforme vimos em aula as reações dos atores àmudança podem ser as mais diversas. Gerenciar a reação à mudança exige inclusiveque o patrocinador da mudança tenha a sutileza de diagnosticar a reação e seu grau,para adaptar suas ações. Alternativa C está CERTA. Podemos ter reações de indivíduos e reação daorganização,localizadas na cultura daquela organização. Alternativa D está CERTA. A alta gerência exerce papel fundamental como agentede mudança, mas são os que realizam as ações cotidianas que garantirão a mudançaplenamente. Alternativa E está ERRADA. É o gabarito da questão! As mudanças em estruturasorganizacionais não ocorrem apenas em função da introdução de novas tecnologias.Existem outras variáveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudança deestrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada dedecisão (agilizá-lo) em função de novos produtos e/ou concorrentes, ou também emfunção de uma revisão da estratégia da empresa, etc.


A afirmativa está CERTA! As organizações podem resistir à mudança em funçãode suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas há muitotempo oferecem resistência à sua transformação. O sentimento de estabilidade estána manutenção da estrutura.

ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)



Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta aefetividade da mudança, ocasionando maior resistência.

A afirmativa está ERRADA! Participação e Envolvimento são estratégias parasuperar a resistência à mudança, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir aresistência e não aumentá-la.


A afirmativa está ERRADA! A persuasão é uma ferramenta de manipulação. Comovimos em aula esta é uma estratégia que é usada quando o patrocinador da mudançatem muito poder e se tem urgência. Esta estratégia não resulta em ambientereceptivo, por sua própria natureza autoritária.


A afirmativa está CERTA! Algumas mudanças podem ser realizadas de formagradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rápidas). Lembram do continuum damudança visto em aula e das estratégias de superação da resistência? Pois é,dependendo do que a situação requer escolhe-se a estratégia de superação deresistência.


A afirmativa está CERTA! É a perspectiva teórica de Robbins vista em aula:“Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua eradical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em queela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais”. Alteração da missão e objetivosão alterações de paradigmas organizacionais.


A afirmativa está CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudança é realizadaquando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como aorganização está estruturada não responde aos atuais requisitos do mercado queatende (seja público ou privado) ou quando se conclui que não responderá aoscenários vindouros.

ITEM 15. (ESAF/ EPPGG/2009)



Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológicoa todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:


Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta.

Alternativa A está ERRADA. Todos os tipos de organizações precisam se adequaraos novos tempos e utilizar maciçamente as novas tecnologias. O agronegóciobrasileiro está repleto de exemplos de organizações que utilizam intensamente astecnologias modernas, inclusive robótica. Alternativa B está ERRADA. Pelo contrário, as relações de trabalho tem sidofortemente afetadas pelas tecnologias. A implantação de novos processos baseadosem utilização intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam nadefesa de suas categorias. Temos como exemplos o setor bancário: a notóriaeficiência do auto-atendimento em equipamentos bancários e pela internet,enfraqueceu os argumentos de dispensa em massa. Os bancários precisaram sereorganizar e pautar suas lutas com outros argumentos. Alternativa C está ERRADA. Empregabilidade é um conceito que abrange o domíniode competências amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia apossibilidade de se estar empregado em qualquer circunstância e a qualquermomento. Domínio tecnológico é apenas uma destas competências. Sozinha nãogarante a empregabilidade. Alternativa D está CERTA. Fácil, Fácil! Ora organizações virtuais são aquelas queutilizam a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade dedeslocamento, de forma assíncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmenteestes encontros podem ser feitos de forma síncrona, todos conectados ao mesmotempo por computadores para uma conferência. Alternativa E está ERRADA. Nem sempre a incorporação de uma nova tecnologia égarantia de sucesso. Existem outras variáveis envolvidas, como o custo da novatecnologia versus o benefício para a produção, muitas vezes a escala em que seproduz não justifica uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado deforma equivocada, que continua a ser executada de forma errônea com a implantaçãoda nova tecnologia. O rearranjo do processo talvez desse mais resultado.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.




A afirmativa está CERTA! Exato! As novas tecnologias da informação alterarama forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente,forçou a horizontalização das organizações, enfim provocou transformações

ITEM 17. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzirbem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nomede (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.

Não tem como errar uma questão destas. Kaizen e Just-in-time são conceitosdesenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos são partede um processo incluído na etapa entradas. O gabarito então é a alternativa C.Definição muito parecida com a apresentada no quadro de definições de processo naaula.




Pessoal, definição igual a da questão acima. Trocaram algumas alternativasequivocadas para que a questão não ficasse igual, porque assim alguém poderia pedira anulação. É a definição de processo. Portanto o gabarito é a alternativa A

ITEM 19. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dosclientes por bens e serviços.

Afirmativa correta. São os processos finalísticos que vimos acima. Como vimos,osprocessos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe e s ãoproduzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em função deles.

ITEM 20. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.



b) Possibilitar a racionalização de recursos. c) Alcançar maiores índices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.

L As alternativas A, B, C e D estão certas. São objetivos da gestão por processos:integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalização de recursos,aumento de produtividade e reestruturação de unidades, antes fechadas em simesmas. A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade daempresa não é algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeiçoados egeridos com a mesma equipe A alternativa E está ERRADA. É o gabarito.


A alternativa B está errada. Somente os processos que agreguem valor devem serobjeto de análise. A alternativa C está errada. O mais importante nos processos são as abordagenshorizontais, intra e interdepartamentais e não as abordagens verticais, hierárquicas.A alternativa D está errada. Os processos que não agregam valor deveriam serdescartados e não melhorados. A alternativa E está errada. O processo é meio para atingir um fim, esta finalidadeé mais importante. A alternativa A está certa. É o gabarito! Os processos que devem ser gerenciadossão aqueles considerados críticos.


Pessoal, na hierarquia do processo, é no macroprocesso que se desenhaestrategicamente o processo. Processo tem relevância tática e subprocesso temrelevância operacional. As palavras sistêmica e tecnológica estão aí para confundir oscandidatos. Portanto o gabarito é a alternativa A.



ITEM 23. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREAADMINISTRATIVA) Na gestão por processo, I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho dosistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice deacertos. II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quaisos recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir eofertar ao mercado. III. identifica-se na organização as categorias básicas: 1) de processos de negócios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integração; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica eoperacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base noconhecimento dos processos críticos da concorrência. Está correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.

A afirmativa I está correta! Perfeito, este é o objetivo da gestão por processos:assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposições deatividades e com máxima eficiência. A afirmativa II está errada! O problema do item 2 é a afirmativa “para que aorganização existe”, que é a definição de missão, componente do planejamentoestratégico e não do modelo de gestão por processos. A afirmativa III está correta! São exatamente as três categorias básicas da gestãopor processos que vimos na aula. A afirmativa IV está correta! Também vimos em aula: é a hierarquia do processo.A afirmativa V está errada! A gestão por processos preocupa-se apenas com aanálise do desempenho dos processos da própria organização, e não em agir sobre osprocessos críticos da concorrência.

Desta forma o gabarito é a alternativa A.

ITEM 24. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maiorefetividade organizacional porque (A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizaçãoda organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentesda cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões,estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivosestratégicos da empresa.



(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma sériede tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade deproduzir resultados específicos. (D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais comdiferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. (E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integraçãoentre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisae estável.

A alternativa B está errada. O modelo de gestão por processos não pressupõe a

eliminação da estrutura hierárquica vertical em uma empresa.

A alternativa C está errada. Está negando a definição de processo.

A alternativa D está errada. Esta é a definição do modelo de gestão por projetos.

A alternativa E está errada. É importante enfatizar que a gestão pro processos

adota uma perspectiva diferente do modelo de gestão mecanicista, típico da

administração científica, do modelo clássico e do modelo burocrático. A perspectiva da

gestão por processos é orgânica, ou seja, a divisão do trabalho pode ser

continuamente alterada para adequar os processos às novas exigências do ambiente.

A alternativa A está certa. É o gabarito! Este é o grande objetivo da gestão por

processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as

barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.

ITEM 25. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREAADMINISTRATIVA) Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entreas unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam sereliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas emoutro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer,como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com asdemais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

A alternativa A está CERTA. É uma ferramenta para visualizar e compreender osprocessos. A alternativa B está CERTA. Perfeito, podemos verificar quais são os nós críticos doprocesso e eliminá-los. A alternativa C está CERTA. Sim, através da visualização do processo e análise dosnós críticos podemos alterar a ordem de execução do processo. A alternativa D está CERTA. Exatamente, se algo não traz valor ao processo,podemos eliminar ou suprimir.



A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. Não, o organograma é responsávelpelas relações hierárquicas relativas e níveis de responsabilidade.


Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualização dos processos,passo a passo, é o fluxograma. O organograma é uma ferramenta para representação da estrutura organizacional esua hierarquia. O histograma é uma representação gráfica em barras de dadosestatísticos. O ciclo de PDCA e o gráfico de Pareto vermos na seção sobre qualidade nesta aula.Desta forma o gabarito é a alternativa D.


Fácil! É a reorganização dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativaD.



As alternativas A, B, D e E são princípios da qualidade. A aúnica alternativa que não se encaixa nos princípios da qualidade é a

alternativa C.Eis o gabarito! É antagônico com o princípio da alternativa E.




a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passampor melhorias. b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cadaunidade da hierarquia. c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender asnecessidades dos clientes. d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as equipes se autogerenciam. e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e aidentificação do resultado esperado de dado processo.

Vamos à análise das alternativas. A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio,devem passar por constantes melhorias. A alternativa B também é errada, pois a idéia de processos vai além das unidadesorganizacionais. A alternativa C é errada, confusa. Processos são sequencias de atividades quetransformam entradas e saídas, e podem ser visualmente representados porfluxogramas. A alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os processos

sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos clientes eidentificação dos produtos do processo são premissas importantes da gestão deprocessos.



Pessoal, o comando da questão solicitava a opção incorreta. Atenção com estasquestões. A Gestão por processos tem foco no usuário, quer agregar valor ao produto ouserviço, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na análise daquestão, tem visão integrada do conjunto de processos da organização. Lembram daestratificação em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois é a gestão



de processos possibilita a visão de toda a cadeia produtiva, e não uma visãocompartimentada. Sendo assim, a alternativa C está incorreta e é o gabarito.


A afirmativa está ERRADA! Como vimos, é característica inerente aos projetosterem início e fim definidos (prazo determinado de duração). Senão constituiria umprocesso, não um projeto.


A afirmativa está CERTA! Carteira de Projetos é também chamada de Gestão dePortfólio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de projetos é umareunião de projetos, num processo que fornece uma forma de escolha, priorização,autorização e gerenciamento de todo o trabalho, incluindo trabalho em andamento,concluído e aprovado para execução. O foco não é o custo, mas o valor que o trabalhotraz para a empresa e agregam para o negócio.


Este enunciado está CERTO. Ele define a gestão de projetos em função da gestão detarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcançaruma meta (objetivo do projeto).



Pessoal, comparando os benefícios vistos em aula com os listados na questão é fácilrepararmos que a gestão por projetos melhora o planejamento e a comunicação, épossível gerar conhecimento para futuros projetos, portanto proporciona feedback, eotimiza recursos, tempo e custos financeiros. A única alternativa em desacordo é aletra B. Embora se aumente o controle e seja possível antecipar situaçõesdesfavoráveis, não é possível realizar redução global de riscos, principalmente nocurto prazo.




Afirmativa correta. Vejam que são os itens 1 e 3 da lista dada acima, na aula.


A afirmativa está ERRADA! A divisão de um projeto em fases ajuda na visão holísticapois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em cada fase doprojeto. Também permite visualizar e controlar a evolução do desenvolvimento doprojeto ao longo do tempo. São as fases do ciclo de vida do projeto: 1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Execução e Controle e 4-Conclusão


k) introdução, concepção, escolha e saturação. l) introdução, crescimento, maturidade e declínio. m) planejamento, execução, verificação e correção. n) concepção, planejamento, execução e conclusão. o) introdução, publicação, seleção e contratação.

O gabarito é a alternativa D. Recapitulando: São as fases do ciclo de vida doprojeto: 1-Concepção, 2-Planejamento, 3-Execução e 4-Conclusão.



Fácil, não é! O gabarito é a alternativa C Todos os projetos são divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, possuem um ciclo devida parecido. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é chamado de CICLO DEVIDA DO PROJETO.

ITEM 39. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/DESENVOLVIMENTOINSTITUCIONAL) São cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gestão de projetos: a embrionária,a de aceitação pela gerência executiva, a de aceitação pelos gerentes da área, a decrescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir estão relacionadas à fase de aceitação pelos gerentes da área,à exceção de uma.



Assinale-a.

(A) Obtenção de apoio dos gerentes. (B) Disposição para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionários para treinamento em gestão de projetos.

Pessoal, proporcionar conhecimento aos gerentes, obter apoio e comprometimentodos mesmos ncionar e disposição para liberar funcionários para treinamento são açõesdesenvolvidas na fase de Preparação ou aceitação, como foi chamado pela FGV. Énesta fase que o projeto é conhecido e são preparados planos iniciais. A disposiçãopara mudar as maneira de conduzir o projeto é uma característica da fase de controle,que é o momento em que se avalia o projeto e se verifica se há necessidade demudança de rumo. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.

ITEM 40. (CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração) Sob a ótica do planejamento da qualidade em projetos, as especificações funcionaisdevem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenhoesperado para o produto. A afirmativa está CERTA! O PRINCÍPIO CENTRAL DA QUALIDADE é o foco nos clientese usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a fidelidadedestes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.


Analise:



Vamos analisar as afirmativas



Escopo do produto - aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.Determina quais ferramentas serão utilizadas. REQUISITOS Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um produto deacordo com a os aspectos e a função especificada. Envolve a administração daexecução do projeto. PLANO As afirmativas I e II estão CORRETAS! O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO PROJETOCOMO O ESCOPO DO PRODUTO e é composto por 5 processos:

INICIAÇÃO - reconhecimento formal do início do projeto e que devem ser alocadosrecursos para sua execução. Considera a descrição do produto, plano estratégico daempresa, critérios de seleção do projeto e informações históricas. PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrição detalhada dos requisitos do produto doprojeto; DEFINIÇÃO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instância, constituirão o planodo projeto.

A afirmativa III está ERRADA! A iniciação é base para o planejamento do Escopo.

VERIFICAÇÃO DO ESCOPO - verificação através de técnicas de mensuraçãoCONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO - controle das modificações

A afirmativa IV está ERRADA! A descrição detalhada é feita na etapa doPlanejamento.

A afirmativa V está CORRETA, como vimos acima!

O gabarito então é a alternativa C!



Vejam que somente a alternativa B apresenta áreas de conhecimento do PMBOK.Vejam o quadro da aula com as nove áreas. O gabarito então é a alternativa B.


A afirmativa está CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto é composto dosprocessos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente otrabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. O planejamento do escopo do



projeto é feito através do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Paradeterminar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Paraisso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quaissão os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholdersdo projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destesstakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração deescopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, demaneira clara e sem ambigüidades.


A afirmativa está ERRADA! A definição do escopo é o processo de escolha doscomponentes básicos do projeto, e não do produto. A definição do escopo é oprocesso necessário para desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projetocomo base para futuras decisões do projeto.


A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento deRiscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.

Fácil, né? A alternativa certa é a A. Recapitulando:de acordo com o PMBOK, existemcinco grupos de processos de gerência de projetos: grupos de processos de iniciação,de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de encerramento



O gabarito é alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos quevimos acima.





Vamos analisar as alternativas A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuições diferentes aoescritório de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas aogerenciamento de projetos. C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6 A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos pode tervariadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa é errada. A certificação PMP é emitida pelo PMI.

O Gabarito é a alternativa E

7. Bibliografia

1. Comportamento Organizacional;a dinâmica do sucesso dasorganizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.;Moorhead, Gregory.São Paulo: Ática, 2006.

3. Introdução à Administração. Maximiano, Antônio César Amaru. São Paulo:Atlas, 2008.

4. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. Lacombe, Francisco.SãoPaulo: Saraiva, 2005

5. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nasorganizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999.



6. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Carbone ecolaboradores. Rio de Janeiro: Editora FGV,2006

7. Gestão por Competências. Dutra, Joel.São Paulo.Editora Gente, 2001.

8. Introdução à Teoria Geral da Administração. Chiavenato, Idalberto. SãoPaulo: Makron Books, 1999.

9. Manual de Inovação do MBC, disponível em:

http://www.inovacao.usp.br/images/pdf/Manual%20de%20Inovacao%20-%20MBC%20-%202008.pdf

10. Organizações: Teoria e Projetos. Daft, Richard.São Paulo: ThomsonLearning,

11. . Manual de Gestão de Projetos do TCU. Disponível emhttp://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL

12. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizações e Métodos

13. O processo nosso de cada dia

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