Aula 04

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Aula 4 – Administração Senado

Olá Pessoal! Refiz novamente o cronograma do curso, acrescentando mais duasaulas. Senti a necessidade de distribuir melhor os assuntos das aulas,pois elas estavam ficando muito grandes. O intuito é não prejudicara abordagem dos temas. Peço, desculpas pela publicação atrasada desta aula, mas é que atéagora eu não sei o que aconteceu com a aula que envie na quarta. Eutenho certeza que salvei a aula integral e ao enviar só havia 27páginas ( só fui me dar conta disto, quando um dos colegas avisou).

Bom, vejam como ficou a reprogramação.

Aula 04 – 23/03 Administração da qualidade; Liderança e poder; comunicação; avaliação dedesempenho.

Aula 05 –30/03 Lei no 8.666/93 e suas alterações. cultura e ambiente organizacional, climaorganizacional

Aula 06 - 06/04 Análise organizacional; instrumentos de pesquisa; layout; análise de processos;distribuição do trabalho; fluxogramas; formulários; manuais; estrutura e projetoorganizacional;

Aula 07 – 13/04 organogramas; sistemas de informações gerenciais; reengenharia; mudançaorganizacional; controle organizacional; planejamento e controle de projetos;

Aula 08 – 20/04 Administração Pública: Constituição da República – Títulos III, IV, VI e VII;princípios constitucionais relativos à administração pública; probidadeadministrativa; discricionariedade administrativa e atuações do Ministério Público edo Poder Judiciário

Aula 9 – 27/04 administração de operações; motivação; estilos de administração; recrutamento eseleção; treinamento e desenvolvimento

Aula 10- 04/05 Funções e habilidades do administrador; empreendedorismo, estruturasorganizacionais e departamentalização.

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Sumário 1. Gestão da Qualidade . ......................................................................................................... 4

1.1 Gestão da Qualidade no Serviço Público. . . .................................................................. 10

1.1.1. O Modelo de Excelência em Gestão Pública. . . ........................................................ 11

1.1.1.1. Representação Gráfica do MEGP . . . ...................................................................... 19

1.2. Ferramentas da Gestão da Qualidade. . . ....................................................................... 21

1.2.1 Matriz GUT . . . ........................................................................................................... 21

1.2.3 Empowerment. . . ........................................................................................................ 23

1.2.4 Ciclo PDCA . . . ........................................................................................................... 25

1.2.5 5W2H. . . ................................................................................................................... 28

1.2.6 Diagrama de Ishikawa . . . ........................................................................................... 28

1.2.7 Princípio de Pareto. . . ................................................................................................. 31

1.2.8 Benchmarking. . . ........................................................................................................ 32

1.2.9. Brainstorming . . . ....................................................................................................... 35

1.2.10. Brainwriting . . . ........................................................................................................ 35

1.2.11. MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais . . . ................... 35

1.2.12. Carta de Controle . . . ................................................................................................ 36

2. Comunicação . . . .............................................................................................................. 39

2.1 Funções da Comunicação . . . ......................................................................................... 39

2.2 Processo de Comunicação . . . ........................................................................................ 40

2.3. Barreiras à Comunicação . . . ......................................................................................... 43

2.4 Estilos de Conversação . . . ............................................................................................. 45

2.5 Comunicação Organizacional . . . ................................................................................... 46

2.6 Comunicação em equipes . . . ......................................................................................... 49

3. Conceito de Liderança . . . ................................................................................................ 51

3.1. Estilos de liderança . . . .................................................................................................. 55

3.1.1.Teoria dos Traços de Personalidade . . . ...................................................................... 55

3.1.2. Teorias Comportamentais . . . ..................................................................................... 57

3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais. . . ............................................................. 61

3.1.4 Liderança Carismática ou Transformadora . . . ..................................................... 67

3.1.5 Liderança Transacional. . . .......................................................................................... 67

4. Gestão de Desempenho. . . ............................................................................................... 69

4.1.Métodos de Avaliação de Desempenho. . . .................................................................... 70

4.1.1. Avaliação 360º. . . ...................................................................................................... 70

4.1.2. Escalas Gráficas. . . .................................................................................................... 74

4.1.3. Frases Descritivas . . . ................................................................................................. 75

4.1.4. Escolha Forçada. . . .................................................................................................... 76

4.1.4. Método dos incidentes Críticos . . . ............................................................................ 76

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1.1.5. Listas de verificação . . . ............................................................................................. 77

4.1.6 Pesquisa de campo . . . ................................................................................................ 78

1.1.7. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) . . . .................................................... 79

5. Lista de Questões . . . ........................................................................................................ 81

6. Gabarito . . . ...................................................................................................................... 96

7. Questões Comentadas . . . ................................................................................................. 97

8. Bibliografia . . . ............................................................................................................... 120

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1. Gestão da Qualidade

Vamos começar definindo qualidade. Philip Kotler & Gary Armstrong,mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo é capazde mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, taiscomo: durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação ereparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medidado ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria daqualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa,pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que osconcorrentes. Expõem ainda que é de fundamental importância que onível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing. O consultor brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidadenos seguintes termos: “um produto ou serviço de qualidade é aqueleque atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, deforma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Issosignifica para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixocusto; segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Princípios de um programa de qualidade 1 - Total satisfação dos Clientes; 2 - Gerência Participativa; 3 - Desenvolvimento de Recursos Humanos; 4 - Constância de Propósitos; 5 - Aprimoramento Contínuo; 6 - Gerenciamento de Processos; 7 - Delegação; 8 - Disseminação de Informações; 9 - Garantia da Qualidade; 10 - Não aceitação de Erros.

ITEM 1. (FGV - 2010 - CAERN – Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente sãoconsiderados na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM.Assinale-o.

a) satisfação do cliente b) gerência de processos c) inconstância de propósitos d) melhoria contínua e) não aceitação de erros

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Pessoal, comprando com os princípios vistos acima na aula, vimos que a únicaopção que está em desacordo com um programa de qualidade é a alternativa C.Houve inversão do princípio: na qualidade o que importa é a constância de propósitos:

Um modelo de gestão neste sentido é a GQT ( Gestão da QualidadeTotal). É uma opção para a reorientação gerencial das organizações.Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipepermeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados;e a busca constante da solução de problemas e da diminuição deerros.

Vejam esta questão da FCC

ITEM 2. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem ofoco

(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços. (B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas doscompetidores. (D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

Fácil, pessoal! A principal característica do modelo de gestão baseado na qualidadeé o foco no cliente. Quem diz o que é qualidade é o cliente. Desta forma o gabaritoé a alternativa A.

Vamos à outra questão da FCC

ITEM 3. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelência organizacional no atendimento são atingidas quando háo envolvimento das pessoas da organização. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelência organizacional é expressada pelo sentido de prazerou estima pessoal dos consumidores por determinados serviços prestados pelaorganização. II. Os serviços devem estar de acordo com os projetos e especificaçõesestabelecidos por normas apenas da organização, às quais os clientes devem seadequar. III. Os serviços devem ser adequados às condições e aos propósitos de uso dopúblico.

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IV. Qualidade é a totalidade de aspectos e características dos serviços prestados aopúblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organização. V. Os serviços prestados ao público têm como dimensões de qualidade aacessibilidade, a uniformidade, a resposta rápida e a cortesia. Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Sim, lembrem-se que o foco é o cliente, qualidade éconformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o produto, a qualidade foiatingida. A afirmativa II está ERRADA! Não, mais uma vez o foco é o cliente. De nadaadiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do cliente. A afirmativa III está CERTA! Certo, é a conformidade ao desejo do usuário, docliente, do público. A afirmativa IV está ERRADA! Não, devem satisfazer aos objetivos e necessidadesdaqueles que atendemos, o cliente. A afirmativa V está CERTA! São preceitos do bom atendimento e qualidade noatendimento. Está correto.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.

Um dos precursores do modelo de gestão baseado na qualidade,William Edwards Deming estabeleceu 14 princípios aos dirigentes dasorganizações que pretendem utilizar este modelo de gestão. Sãoeles:

1 - estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto edo serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se ematividade, bem como criar emprego; 2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. Aadministração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-sede suas responsabilidades e assumir a liderança no processo detransformação; 3 - deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine anecessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade noproduto desde seu primeiro estágio; 4 - cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Aoinvés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedorpara cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentadona lealdade e na confiança;

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5 - melhore constantemente o sistema de produção e de prestação deserviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6 - institua o treinamento no local de trabalho; 7 - institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar aspessoas, as máquinas e dispositivos a executarem um trabalhomelhor. Tanto a chefia administrativa está necessitando de umarevisão geral, quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficazpara a organização; 9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoasengajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devemtrabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção ede utilização do produto ou serviço; 10 - elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra queexijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis deprodutividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que ogrosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividadeencontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dostrabalhadores; 11 - a) elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção.Substitua-os por liderança; b) elimine o processo de administraçãopor cifras, por objetivos numéricos. Substitua- os pela administraçãopor processos por meio de exemplo de líderes; 12- a) remova as barreiras que privam o operário horista de seudireito de orgulhar- se de seu desempenho. A responsabilidade doschefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade; b)remova as barreiras que privam as pessoas da administração e daengenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Issosignifica a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito,bem como da administração por objetivos; 13- institua um forte programa de educação e auto aprimoramento;14- engaje todos da organização no processo de realizar atransformação. A transformação é da competência de todo mundo.

Agora vejam como a FCC cobrou isto:

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ITEM 4. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃODentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nasorganizações é (A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradoresdos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalharem equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nívelgerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização daqualidade do produto. (D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seussubordinados de modo a realizar a transformação necessária.

Pessoal, poderíamos ficar na dúvida se as alternativas listadas tivessem dois oumais princípios de Deming, mas não é o caso. Não é necessário decorar, masentender o espírito das diretrizes dadas. A qualidade é uma filosofia que devecontagiar a todos na organização. Somente a alternativa C atende aos requisitosdos princípios de Deming. Reveja os princípios listados na aula.

Vejamos esta outra questão da FCC

ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão dasorganizações, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal edescentralizada e na prática de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada àcanalização das informações com base no princípio da hierarquização. III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que nãoagreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia daqualidade e a melhoria contínua do processo. V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quandonecessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.

Está correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, III e IV. (E) I, II, IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, está presente em um dos princípios deDeming, o da formação das equipes. A qualidade deve ser perseguida por todos naorganização.

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A afirmativa II está ERRADA! Ao contrário, o modelo de gestão da qualidadepressupõe a delegação, a descentralização. A afirmativa III está CERTA! Também correto. A qualidade objetiva perseguir oerro zero. Se não agrega valor e ainda compromete a qualidade aí é que não sedeve tolerar mesmo o erro. A afirmativa IV está CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente. Então aparceria para entender seus desejos é fundamental. A afirmativa V está ERRADA! Não, a qualidade tem como pressuposto a atuaçãopreventiva, evitar o erro e o desperdício.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa D.

Vejam Agora esta questão do último concurso do Senado

ITEM 6. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA/ ADMINISTRADOR) A gestão pela qualidade total é uma tecnologia que se tornou famosa no Brasil nofinal da década de 80 do século passado. Assinale a alternativa que descreva corretamente uma característica típica dessatecnologia.

(A) Mudanças imediatas: à semelhança da reengenharia, a gestão pela qualidadetotal também tinha essa característica, porque seus seguidores insistiam no carátertotal da busca pela qualidade. (B) Delegação plena de autoridade: a delegação de autoridade é proposta antiga deestudiosos, mas é na gestão pela qualidade total que a delegação plena se tornouuma obsessão. (C) Busca pelo defeito zero: tal busca tem como origem estudos nas indústrias,essencialmente. A busca pelo defeito zero seria aplicável no pátio industrial,embora possa ser aplicada nos escritórios. (D) Horizontalidade na gestão: contrariamente à verticalização, símbolo da cadeiahierárquica, a horizontalidade é um dos postulados ainda apontados porsignificativo número de estudiosos como excelente alternativa pois gera o fim dahierarquia.

(E) A empresa como um livro aberto: a empresa tem de abrir a sua situação plenae real, financeira, comercial, funcional, legal a toda estrutura social, nãoimportando o estágio atual, que pode ser de falência, concordata ou de aumento dalucratividade; o objetivo maior é conquistar a confiança de todos e assim partirpara a busca da qualidade total de uma forma integrada.

Vamos avaliar as alternativas:

A- ERRADO. A gestão pela qualidade preconiza a melhoria contínua, comavanços incrementais.

B- ERRADO. A hierarquia continua existindo na gestão pela qualidade, o queacontece é que todos são responsáveis pela qualidade e há maior discussãoe participação.

C- CERTO. Este é o grande objetivo da gestão da qualidade: o defeito zero,como resultado das melhorias contínuas.

D- ERRADO. Como comentei, a gestão pela qualidade não preconiza o fim dahierarquia. As organizações neste modelo continuam sendo verticais.

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E- ERRADO. Este não é um pressuposto da gestão pela qualidade. A gestãocomo um livro aberto é um outro pressuposto teórico de gestão, queenfatiza a transparência nos negócios para funcionários e comunidade.

O gabarito então é a alternativa C.

1.1 Gestão da Qualidade no Serviço Público

O Governo Federal, mediante o Decreto Nº 5.378, de fevereiro de2005, instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública eDesburocratização – GESPÚBLICA, nomenclatura que substituiu aanterior: Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP. Uma dasrazões que motivaram a substituição foi o entendimento de que aDesburocratização é uma vertente das quais não se pode prescindirquando o propósito institucional é o de pautar suas práticas noscritérios de excelência em gestão pública.

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na qualidade deorganização que ancora o GESPÚBLICA, editou o Manual "AvaliaçãoContinuada da Gestão Pública", e, ao conceituar Qualidade no ServiçoPúblico – PQSP e a Desburocratização, afirmou que são em essênciaduas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivocomum: promover a qualidade dos serviços públicos e das ações doestado, tendo em vista a satisfação do cidadão e a melhoria daqualidade de vida no País . Continuando, argumenta que se tratam deestratégias que atuam diretamente nas organizações públicasmobilizando e apoiando as ações de melhoria das práticas de gestãoe da qualidade do atendimento ao cidadão; sensibilizando-odiretamente para o exercício do controle social, da participação eavaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviçosprestados pelo poder público.

Portanto, a busca pela qualidade na prestação do serviço ao públicotornou-se um imperativo em face da nova postura adotada pelaAdministração pública, de focar sempre o cidadão , seu fim e razãode existir, a ele dispensando um atendimento de excelência, quecoloque os serviços, rotinas, normas e condutas a seu serviço, deforma transparente, participativa e indutora do controle social.

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1.1.1. O Modelo de Excelência em Gestão Pública

A principal referência do Programa GesPública é o Modelo deExcelência em Gestão Pública (MEGP), que é baseado no atendimento aos princípiosconstitucionais da administração pública (impessoalidade, legalidade,moralidade, publicidade e eficiência) e em fundamentoscontemporâneos de boa gestão listados abaixo. Antes de passarmosaos fundamentos um esclarecimento é necessário. O MPEG tem comofundamento a melhoria contínua, neste sentido três instrumentos deavaliação foram concebidos: 1) O de 1000 pontos, o de 500 pontos eo de 250 pontos. Estes têm a finalidade de facilitar o processo deavaliação continuada da gestão. Os três instrumentos sugerem umcaminho progressivo do processo de autoavaliação, conforme sugereo quadro a seguir.

Segundo o Instrumento de Avaliação 250 e 500 pontos:

Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetrosde avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. OInstrumento de Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuaçãode 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dosprincípios, fundamentos e conceitos de excelência em gestão pública. Os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 e 500 Pontosutilizam uma escala de pontuação de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontosrespectivamente. A finalidade desses instrumentos é facilitar o início doprocesso de avaliação da gestão pelas organizações públicas. Na constituiçãodo Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, cada parte do MEGP foidesdobrada em critérios de avaliação. As alíneas de cada critério de avaliação não são prescritivas em termos demétodos, técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir em seuPlano de Melhoria da Gestão (PMG) o que fazer para responder àsoportunidades de melhorias identificadas durante a avaliação.

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No entanto, os critérios de avaliação estabelecem o que se espera de umagestão pública de qualidade. Os princípios e características de uma gestão dequalidade constituem o cerne do processo de avaliação e devem serevidenciados pelas práticas de gestão da organização e pelos resultadosdecorrentes dessas práticas.

Os três instrumentos compõem assim uma única metodologia e osfundamentos de gestão são os mesmos. Alguns itens dosinstrumentos estou reproduzindo na íntegra pois são importantespara a prova. Abaixo reproduzo o texto sobre os fundamentos degestão. Importante frisar novamente: são os mesmos para os trêsinstrumentos!

1 – Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversoscomponentes de uma organização, bem como entre a organização e oambiente externo, com foco na sociedade. Como este conceito é colocado em prática As organizações são constituídas por uma complexa combinação derecursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar,positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. As organizações públicas são vistas como sistemas vivos, integrantes deecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar.Assim, é importante que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz decontemplar a organização como um todo para rever e consolidar os seusobjetivos e suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexãodos seus componentes, ou seja, a consistência entre os seus objetivos,planos, processos, ações e as respectivas mensurações. Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar asredes formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem comoas redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, edestas com pessoas de outras organizações e entidades. Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas daorganização entendam o seu papel no todo (as interrelações entre oselementos que compõem a organização – a dimensão interna e a dimensãoexterna). 2 – Aprendizado organizacional Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuaise coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamentode informações e experiências. Como este conceito é colocado em prática Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específicae proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentação,utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores

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práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações deforma sustentável, coloca em prática o aprendizado organizacional.Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de suagestão e de seus processos é fator básico para a sua evolução. 3 – Cultura da inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e àimplementação de novas idéias que possam gerar um diferencial para aatuação da organização.

Como este conceito é colocado em prática Buscar e desenvolver continuamente idéias originais e incorporá-las a seusprocessos, produtos, serviços e relacionamentos, associado ao rompimentodas barreiras do serviço público antiquado e burocrático de forma a otimizaro uso dos recursos públicos e produzir resultados eficientes para asociedade, são alternativas para tornar possível a cultura da inovação. 4 – Liderança e constância de propósitos A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação,estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultadosorganizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora emotivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura daexcelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interessepúblico. É exercida pela alta administração, entendida como o mais altonível gerencial e assessoria da organização. Como este conceito é colocado em prática A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração éfundamental para dar unidade de propósitos à organização. Seu papel incluia criação de um ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamentoconstantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado organizacional, aodesenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e seadaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema e de estabelecerconexões estratégicas. A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmicae abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições decurto prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negociação,liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir aocumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização. 5 – Orientação por processos e informações Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos daorganização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que atomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a mediçãoe análise do desempenho, levando-se em consideração as informaçõesdisponíveis.

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Como este conceito é colocado em prática Compreensão do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) emprodutos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como osobtidos externamente à organização, se transformam em informações quesubsidiam a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos.Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir epoder para inovar. A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas pormedição e análise do desempenho, levando-se em consideração asinformações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos edevem, portanto, subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada dedecisões e a implementação de melhorias. A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos dedados e informações de qualidade, alinhados às suas necessidades;sistemas de informações estruturados e adequados; e obtenção e usosistemáticos de informações comparativas. A orientação por processos permite planejar e executar melhor asatividades pela definição adequada de responsabilidades, uso dos recursosde modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas,eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade. A orientação por processos e informações implica postura pró-ativarelacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças doambiente – percepção dos sinais do ambiente e antecipação – com vistas aevitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida agregavalor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício dopoder de Estado. 6 – Visão de futuro Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que amantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade deestabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processodecisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades eexpectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensãodos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciarseu impacto na sociedade. Como este conceito é colocado na prática É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocarem prática sua Visão de Futuro. O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégiassistematicamente monitoradas, levando em consideração as tendências doambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas,os desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as mudanças

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estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentidode readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso. Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprendeestrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis. 7 – Geração de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valortangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.Como este conceito é colocado em prática Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações dequalidade e assegurar o desenvolvimento da organização. Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dosresultados em relação às suas finalidades e às suas metas, a comparaçãodestes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação detodas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada eadicionando valor para todas elas. A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, queatualmente representam a maior parte do valor das organizações públicas.Isto implica visão estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade apercepção da utilidade e da credibilidade da própria organização. 8 – Comprometimento com as pessoas Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoriada qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizemprofissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio docomprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e deempreender, com incentivo e reconhecimento. Como este conceito é colocado em prática Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumirriscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento decompetência e reconhecendo o bom desempenho, criando práticas flexíveise produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um climaorganizacional participativo e agradável. Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento,disseminando os valores e as crenças da organização e assegurando umfluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para que as pessoasse motivem e atuem com autonomia. 9 – Foco no cidadão e na sociedade Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente,as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos dedireitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da açãodecorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.Como este conceito é colocado em prática Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos dedireitos e

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as organizações públicas têm obrigação de atender, com qualidade epresteza, às suas necessidades e às suas demandas, de forma regular econtínua. Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seusresultados às necessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade eantecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer umcompromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor nocumprimento da sua missão institucional considerando o interesse público.A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos deacesso dos serviços públicos de maneira contínua (princípio da Continuidadedo Serviço Público), com o objetivo de não prejudicar o atendimento àpopulação, particularmente no que se refere aos serviços essenciais.

10 – Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaçõescom objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suascompetências complementares para desenvolver sinergias. Como este conceito é colocado em prática As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – demudanças constantes e aumento da demanda - o sucesso pode dependerdas parcerias que elas desenvolvem. Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamentoe atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir aentrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio daotimização das suas competências essenciais. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações decunho social, ou mesmo com competidores e são baseadas em benefíciosmútuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, noconhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamentobaseado em confiança mútua, respeito e abertura facilitam o alcance dosobjetivos. As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivoestratégico ou entrega de um produto ou serviço, sendo formalizadas porum determinado período e envolvem a negociação e o claro entendimentodas funções de cada parte, bem como dos benefícios decorrentes. 11 – Responsabilidade social Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania comgarantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendotambém como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidadee dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraçõesfuturas de atender suas próprias necessidades. Como este conceito é colocado em prática Pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante doecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam

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ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercícioconstante da consciência moral e cívica da organização, advinda da amplacompreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade. O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade deassociação, assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e deproteção das minorias são regras básicas nas relações da organização comas pessoas. A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, identificar osimpactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos,produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ouminimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtose serviços. Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar osrecursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis.Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentaresassociados aos seus bens, serviços, processos e instalações. O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social epode incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção dacultura, do esporte e do lazer; e a participação no desenvolvimento nacional, regional ousetorial. 12 – Controle social Atuação que se define pela participação das partes interessadas noplanejamento, acompanhamento e avaliação das atividades daAdministração Pública e na execução das políticas e dos programaspúblicos. Como este conceito é colocado em prática A alta administração das organizações públicas tem que estimular asociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiã de seus direitos e deseus bens comuns. A transparência e a participação social são os requisitos fundamentais paraa efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de excelênciapressupõe viabilizar as condições necessárias para que o controle socialpossa ser exercido pela sociedade. Nesse sentido, a administração públicadeve garantir visibilidade de seus atos e ações e implementar mecanismosde participação social. Propiciar transparência significa democratizar o acesso às informações sobreo funcionamento da organização, o que implica: • disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de serementendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social(informações claras, detalhadas, completas e com dados desagregados); • tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento daadministração pública.

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Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e açõesque definem os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implicaaprender a lidar e interagir com as mobilizações e movimentos sociais. 13 – Gestão participativa Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administraçãoque busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo acapacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando osinteresses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipesde trabalho. Como este conceito é colocado em prática Uma gestão participativa é implementada dando-se às pessoas autonomiapara o alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento deinformações e a confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomamposse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam,tomam decisões, criam, inovam e geram um clima organizacional saudável.

Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto:

ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP −Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuaçãovoltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acessoaos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dosprincípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas própriasnecessidades, denomina-se

(A) foco no cidadão e na sociedade. (B) liderança e constância de propósito. (C) visão de futuro. (D) gestão participativa. (E) responsabilidade social.

Vejam que é a literalidade da definição apresentada no texto acima. Correspondeao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito é a alternativa E.

Segundo o guia Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública “oModelo de Excelência em Gestão Pública deve orientar asorganizações na busca da transformação gerencial e, ao mesmotempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entreorganizações públicas brasileiras e estrangeiras e com organizaçõesdo setor privado”.

Diz ainda o Guia:

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A estratégia utilizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública eDesburocratização foi a de adaptação da linguagem, de forma arespeitar a natureza pública de nossas organizações e, ao mesmotempo, preservar as características que definem todos os modelos

analisados como de excelência em gestão.

1.1.1.1. Representação Gráfica do MEGP

Vejamos abaixo como o Instrumento para Avaliação da GestãoPública estrutura o MEGP. Mais uma vez reproduzo na íntegra o textodo instrumento:

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistemagerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticasde excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicasbrasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relação entre suaspartes. O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade -pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades doscidadãos- usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejadosconforme os recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto denecessidades. O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução doplanejamento. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam objetivose metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operamesses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve paraacompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação doEstado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimento edas parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dosprocessos organizacionais. O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência daorganização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos daorganização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que nãoestão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seudesempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou melhorarsuas práticas de gestão e, conseqüentemente, seu desempenho. A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setasmaiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoquesistêmico do modelo de gestão. Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelênciaem Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da GestãoPública; a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos)

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a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos contínuos deavaliação e melhoria de sua gestão.

Agora vejam esta questão da FCC

ITEM 8. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública, em sua representação gráfica,o módulo onde são processados e avaliados os dados e os fatos da organização(internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seucontrole direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho,denomina-se

(A) planos e resultados. (B) estratégias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informação e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.

Observem que o comando da questão é cópia do texto do instrumento citadoacima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informação e Conhecimento. Destaforma o gabarito da questão é a alternativa D.

Para encerrarmos este tópico vejamos outra questão da FCC

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ITEM 9. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO)Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com arenda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles quepagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuaisproprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de sersempre respeitado e bem atendido.

Pessoal, qualidade é adequação ao uso e foco no cliente. Em organizações públicaso cliente é o cidadão. De acordo com o fundamento 9 de gestão do Gespública(Foco no cidadão e na sociedade) as ações públicas tem de estar direcionadas paraatender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, nacondição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatáriosda ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.Desta forma o gabarito é a alternativa E.

1.2. Ferramentas da Gestão da Qualidade

Vejamos algumas ferramentas utilizadas na gestão de processos.

1.2.1 Matriz GUT

Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gestãoestratégica é a Matriz GUT, que significa o seguinte:

G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência. A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamosdiversos problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência etendência, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvidomais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz parapriorizar problemas não-quantificados. Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim:

G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (emdinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar umaação para solucionar o problema).

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U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir paraevitar o dano. T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que oproblema poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada.As grandes tendências possíveis podem ser: estabilidade,agravamento ou atenuação dos efeitos do problema, supondo quenada seja feito.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no finalvamos multiplica-los. O problema com o maior resultado é o quedeverá ser priorizado.

Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, devemos aplicar ospontos da seguinte maneira:

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada àanálise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo detrabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega deprodutos com defeito, custo maior do que o planejado etc.Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemaspriorizar. A matriz GUT pode ser utilizada também na análise deambiente.

Vejam uma questão da FCC:

ITEM 10. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para

(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau técnico e único de pessoal. (C) análise das priorizações na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.

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(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

Agora que já sabemos o que é a Matriz GUT ficou muito fácil, não é mesmo!? Esta é uma ferramenta utilizada para estabelecer quais são as prioridades naorganização, avalia a gravidade, a urgência e a tendência de evolução de umproblema ou situação. Sendo assim o gabarito é a alternativa C.

1.2.3 Empowerment

Empowerment é uma técnica de gestão que consiste na delegação deautoridade às pessoas de toda a organização. Parte da idéia de dar àspessoas o poder, a liberdade e a informação para tomarem decisões eparticiparem ativamente da organização.

Se assenta em quatro bases principais: 1. Poder- dar poder às pessoas, delegando autoridade e

responsabilidade em todos os níveis da organização. Oaumento de poder às pessoas aumenta sua motivação pararealização de tarefas, porque as pessoas melhoram suaprópria eficácia, decidindo como fazer as tarefas e utilizandosua criatividade.

2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas paraincentivá-las continuamente. Isto implica reconhecer o bomdesempenho, compensar os resultados, permitir que aspessoas participem dos resultados e festejar o alcance demetas.

3. Desenvolvimento: dar recursos às pessoas em termos decapacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Istosignifica treinar continuamente, proporcionar informação econhecimento, ensinar continuamente novas técnicas edesenvolver talentos na organização.

4. Liderança – Implica em orientar as pessoas, definir objetivose metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho eproporcionar retroação.

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Fonte : Chiavenato (2005)

Fonte : Chiavenato (2005)

Vejamos uma questão da CESPE

ITEM 11. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Empowerment é a criação do poder decisório para os chefes de uma organização ouo fortalecimento do poder que eles detêm.

A afirmativa está ERRADA! Afirmar que o empowerment é criação de poder para os chefes é fazer afirmação invertida do conceito de empowerment, que preconiza adelegação de poder e autoridade para as pessoas da equipe.

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Vejamos outra questão de Empowerment:

ITEM 12. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nasorganizações modernas. Acerca desse processo e de seus impactos nocomportamento dos funcionários, assinale a opção correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com asatisfação dos empregados. B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição dacriatividade da força de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione aofuncionário maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento deinformações e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líderconcedendo liberdade ao funcionário sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e oscustos da participação

A banca afirmou que o gabarito é a alternativa A! Eu discordo, a únicaalternativa correta é a C! Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivação dos empregados eisto proporciona maior satisfação. Então a relação é positiva com a satisfação.Assim a alternativa A está errada! Absurdo, não é mesmo?!! Esta era uma prova decertificação do Banco de Brasil para a área de gestão de pessoas e a banca já haviaanulado 2 questões. Precisamos ficar atentos! A alternativa B também está errada. Como consequência do empoderamento temosmaior uso da criatividade.

A alternativa C está correta e deveria ser o gabarito. É isto o empoderamentoproporciona maior autonomia no trabalho por meio de maior acesso às informaçõese controle sobre o seu próprio desempenho. Veja abaixo quadro esquemático com ocontinuum do Empowerment. A afirmativa D está flagrantemente errada, pois no empoderamento não pode havermão única, mas sim grandes vias duplas. A afirmativa E também está errada. O empowerment requer reconhecer osresultados, fazer com que todos participem dele.

1.2.4 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seuidealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, é umaferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como parapromover melhorias. O PDCA visa a promover a padronização pormeio da melhoria contínua. Essa ferramenta é utilizada nas maisdiversas atividades e áreas. É um método muito utilizado, pois ébastante simples e de fácil entendimento para qualquer pessoadentro da organização.

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As fases do ciclo estão representadas na sua sigla: Plan (planejar),Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam oquadro abaixo:

1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas emétodos para determinada atividade. É quando se fazem asseguintes perguntas: O que queremos alcançar? Como faremos paraatingir essa meta? 2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foiplanejado. Em muitos casos é necessário educar e treinar as pessoasantes que elas comecem a executar efetivamente as açõesplanejadas. O treinamento e a educação também fazem parte dessafase. 3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar seos resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com asmetas e métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparaçãodeve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos enão em opiniões subjetivas. 4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos osajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificação.Essa fase irá retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novoplanejamento e promovendo a melhoria contínua. O PDCA é uma ferramenta importante na análise e melhoria deprocessos. É desejável e necessário que todo processo e subprocessoda organização tenha no mínimo uma vez cada uma das etapas doPDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). “Osmelhores resultados de realização de quaisquer processos e de seussubprocessos são conseguidos fazendo girar continuamente o cicloPDCA”

Vejam como a ESAF cobrou este assunto:

ITEM 13. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoriade processo ... a) tem a sua origem na reengenharia.

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b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.

Trata-se do ciclo PDCA que vimos na aula. Plan (planejar), Do (implementar),Check (verificar) e Act (agir). O gabarito é a alternativa C.

Outra questão da ESAF

ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o métodobásico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva). b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades demelhoria. c) O planejamento estratégico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratégico situacional.

Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA é o método básico para aperfeiçoarprocessos de trabalho. Trata-se de método de simples compreensão, barato ealtamente difundido.

O gabarito é a alternativa A.

Agora vejamos uma questão da FCC

ITEM 15. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREAADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action)é uma prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática daorganização, cujo fornecimento de educação e treinamento ocorre (A) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execução (do). (D) na fase de Correção da ação (action). (E) nas fases de Verificação e de Correção (check e action). Pessoal, vimos isto no gráfico da aula. Treinamento e Educação ocorrem na fase daExecução (Do). Portanto o gabarito é a alternativa C.

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1.2.5 5W2H

Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H.Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a serchamada 5W2H.

É uma ferramenta que auxilia no planejamento das ações que sedeseja desenvolver. Esse quadro é uma ferramenta utilizada paraplanejar a implementação de uma solução, sendo elaborado emresposta as questões a seguir:

1.2.6 Diagrama de Ishikawa

Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivoorganizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causasprincipais: mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foidenominado também de diagrama 4M. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo decada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas

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até encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematizaçãocom as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril.Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outrascategorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dosdois modelos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

Fonte: Maximiano (2008)

DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS

Princípio de Pareto

Fonte: Maximiano (2008)

Agora analisemos as questões abaixo

MÃO‐DE‐OBRA MÁQUINAS

Por que ocorremProblemas naProdução?

MÉTODOS MATERIAIS

MOTORISTA VEÍCULOSNão é educado para Velhos e malDirigir com responsabilidade conservados

Sem equipamentosDesconhece Legislação de segurança

Por que ocorremAcidentes de

Insuficiente Sem conservação Trânsito?Sem equipamento Sem sinalização

Sem treinamentoFISCALIZAÇÃO VIAS

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ITEM 16. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra,materiais, máquinas e métodos, entre outros.

A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como"Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ)em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto peloengenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Este diagrama também é conhecido como 6M pois em sua estrutura, todos os tiposde problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Método,Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente.

ITEM 17. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de formaque os dados estejam em ordem crescente.

A afirmativa está ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama deIshikawa ou Diagrama Espinha de Peixe é uma ferramenta gráfica e não umatabela.

Agora vejamos uma questão da FCC

ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ADMINISTRAÇÃO) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo detomada de decisão, porque (A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organizaçãorelacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaçõesde toda organização necessárias às decisões do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema eseu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos detrabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processodecisório da organização.

Pessoal, fácil, fácil! A banca quis confundir os candidatos com argumentosestapafúrdios, mas a resposta está colocada de forma simples na alternativa D. Odiagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito em torno dequatro matrizes principais, os quatro M, mão-de-obra, máquinas, métodos emateriais.

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1.2.7 Princípio de Pareto

Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre osproblemas existentes. Segundo o princípio de pareto a maior partedos efeitos ou conseqüências de problemas são causados pelo menornúmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos são causados por20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas sãosignificativas. Focalizar atenção nestas causas dará, portanto, umaresposta maior quando pensamos em resolução de problemas. Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, porexemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamamdo serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas ecategorizá-las. As categorias com maior número de reclamaçõesdevem ser priorizadas para solução.

Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser: a) Brainstorming; b) Dados coletados através de planilhas; É importante destacar algumas regras durante a análise do Diagramade Pareto: a) Os problemas mais frequentes nem sempre são os mais caros; b) Construa o gráfico indicando corretamente as grandezas e a queelas se referem (unidades de medida); c) O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os eixos X-Y. Passos para a construção do Diagrama de Pareto: 1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); 2) Organização dos dados; 3) Contagem dos números, separados por categoria; 4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência; 5) Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de“outros”; 6) Construir uma tabela; 7) Elaborar o gráfico (barras ou linhas);

Vamos ver algumas questões sobre esta ferramenta

ITEM 19. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração) O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas ebusca-se identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles

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A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) é umgráfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes emedindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucosessenciais, muito triviais), ou seja, há muitos problemas sem importância diante deoutros mais importantes. Além disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar osdados de diferentes formas, medem o impacto de mudanças no processo e quebracausas genéricas em causas específicas.

ITEM 20. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre o Gráfico de Pareto, considere: I. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitandoa identificação dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro. II. É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioriados problemas ocorre. O gráfico enfoca o esforço nas categorias que oferecemmaior potencial de melhoria, exibindo suas frequências relativas. III. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porémsem identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

Está correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III.

A afirmativa I está CERTA! Sim, o objetivo é verificar as importâncias relativas decada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem maior impacto naorganização. A afirmativa II está CERTA! Perfeito, afirmação parecida coma anterior. Lembrem-se que o princípio de Pareto está caucado na relação 80/20, isto é, 80% dos efeitossão causados por 20% dos problemas. A afirmativa III está ERRADA! Não, o objetivo é identificar os problemas quecausam os maiores efeitos e atacá-los prioritariamente.

Desta forma o gabarito é a alternativa B.

1.2.8 Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos,serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ouempresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa quepermite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nívelde superioridade ou vantagem competitiva.

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Benchmarking é... Benchmarking não é...

um processo contínuo um evento isolado

uma investigação que forneceinformações valiosas

uma investigação que fornecerespostas simples e "receitas"

um processo de aprendizado comoutros

cópia, imitação

um trabalho intensivo,consumidor de tempo, que requerdisciplina

rápido e fácil

uma ferramenta viável a qualquerorganização e aplicável aqualquer processo

mais um modismo daadministração

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejode aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é precisorespeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que osobjetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria domesmo. Neste processo existe um controle constante desde suaimplantação (plano do processo) até a sua implementação (ação doprocesso).

Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de umaorganização pensar sobre a necessidade para melhoria.Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria,indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processode parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medidaque, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além desuas observações diretas, e os membros da equipe tornam-semotivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação depensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria deprocesso.

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Tipos de Benchmarking

1. Benchmarking interno;São comparados valores ou processos entre unidades internas daorganização com vista a disseminar as melhores práticas por todasunidades. 2. Benchmarking Competitivo;São comparados produtos, serviços ou processos entre váriasorganizações concorrentes, com vista a superá-las. 3. Benchmarking Funcional;São comparados processos similares entre organizaçõesindependentemente do sector de actividade (empresas nãoconcorrentes). 4. Benchmarking com Cooperação;São comparados processos entre duas organizações, com acolaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagensdiversas em permitir que sejam dissecados os seus processos(notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.).

Vejamos algumas questões

ITEM 21. (CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA) A finalidade do benchmarking é descobrir e mensurar o gap entre uma organizaçãoe outra que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de umatecnologia de absorver e copiar a melhor solução empregada por uma organização.

A afirmativa está ERRADA! Como vimos benchmarking não é cópia simples, é umprocesso de aprendizagem sobre as melhores práticas.

ITEM 22. (CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA) O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organização,práticas que se tenham revelado as melhores e por identificar líderes em funções,qualquer que seja o ramo de atuação em que estejam atuando. Em tal espécie debenchmarking, torna-se mais difícil sua implantação, pois, geralmente, hárivalidade acirrada entre os indivíduos componentes das organizações.

A afirmativa está ERRADA! No Benchmarking interno não há dificuldade deimplementação pois trata-se de difundir as melhores práticas entre as unidades.Não é possível afirmar de antemão de forma genérica que há rivalidade entre osindivíduos de uma organização ´so por serem de unidades diferentes.

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Vejamos uma questão da FCC

ITEM 23. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade da administração pública a pesquisa, a avaliação e aapropriação dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho deorganizações reconhecidas como representantes das melhores práticas, denomina-se

(A) Reengenharia. (B) Benchmarking. (C) Matriz GUT. (D) Método Ishikawa. (E) Método de Pareto.

Fácil, Fácil! Vimos isto nesta seção da aula: O Benchmarking é um processo depesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível desuperioridade ou vantagem competitiva. Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.

1.2.9. Brainstorming

É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsávelpela solução de um problema e, dentro de um período de tempopreviamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ideidéias. A o final as idéias são sintetizadas e agrupadas em categorias.Somente então estas idéias serão avaliadas e criticadas.

1.2.10. Brainwriting

Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoasnão exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoaanota uma idéia em uma folha de papel e em seguida passa paraoutra participante da sessão. Os participantes incluem novas idéiasnas folhas recebidas. Quando as idéias se esgotam, procede-se comono Brainstorming.

1.2.11. MDPO Método de Delineamento de Problemas Organizacionais

Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein.Consiste em organizar em um diagrama as relações de causa e efeitoexistentes em um problema. Nesta técnica as perguntas devemcomeçar com “Como”. Por exemplo, “Como melhorar o atendimentode um Hotel?”.

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Pra responder a pergunta o primeiro passo é listar os efeitosdesejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No cso doexemplo acima, um efeito possível a elevação da taxa de ocupaçãopara 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação doatendimento no hotel é boa.

Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e osque não são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima,um fator que é não é passível de manipulação é a localização dohotel. Mas temos alguns que podemos manipular, como a qualidadedo atendimento, o valor das diárias e a limpeza dos apartamentos.Desta forma foram geradas alternativas de solução para o problema.

1.2.12. Carta de Controle

As cartas de controle são o processo mais usual para monitorar umprocesso. Estas são construídas baseadas num histórico do processo,em controle, e possibilitam a supervisão do sistema. Por amostragensao longo do tempo, obtêm-se conjuntos de dados, e calculam-se asestatísticas, (média, amplitude , variância), que são confrontadascom os limites das cartas. As cartas mais comuns são elaboradaspara a média (X-CHART), e amplitude da amostra, (R-CHART).

É simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linhasuperior (linha superior de controle) e uma linha inferior (linhainferior de controle) em cada lado da linha média do processo. Todosos dados são estatisticamente determinados. Estes limites são determinados considerando-se a operação normaldo processo (isto é, sem controles especiais), coletando-se amostrase aplicando-se a média destas amostras à fórmula apropriada. Daí sepode locar as médias das amostras na carta para verificar se ospontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “nãodefinidos”. Se qualquer um destes casos ocorrer, o processo éconsiderado “fora de controle”.

A flutuação dos pontos, dentro dos limites de controle, resulta deuma variação intrínseca ao processo. Esta ocorre devido a causascomuns dentro do sistema (ex: projeto, equipamento, manutençõespreventivas, etc.), e somente acontece por uma mudança no própriosistema.

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Eventualmente, porém, pontos caem fora dos limites de controle erefletem causas especiais (ex: erro humano, acidentes, etc), que nãosão ocorrências originais do processo. Estas são as causas que devemser eliminadas antes de se utilizarem as cartas de controle comoferramentas de monitoração. Feito isso, o processo estará “sobcontrole”, e poderão ser tiradas amostras em intervalos regulares,para se ter certeza de que o processo não sofre mudançasfundamentais.

O gráfico abaixo exemplifica o controle feito por esta ferramenta.

Vamos à mais uma questão da FCC

ITEM 24. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaçõesde qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e inferior e a linhamédia é

(A) a Carta de Controle. (B) o Fluxograma. (C) o Histograma. (D) o Gráfico de Pareto. (E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

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Fácil, Fácil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variações por faixas detolerância é a carta de controle! Assim, o gabarito é a alternativa A.

Para encerrar esta aula vejamos esta questão da FCC

ITEM 25. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua ereflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias(máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamenteestabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais,por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los,visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronizaçãode processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento deprocedimentos associados a indicadores. V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente como objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

Está correto o que consta SOMENTE em (A) II, III e V. (B) I, II e IV. (C) III e IV. (D) II e V. (E) I, III e IV.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, a essência do PDCA é a melhoria contínua.Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correção das falhas. A afirmativa II está CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa ou decausa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias, os quatro M,máquinas, métodos, mão de obra, materiais. A afirmativa III está ERRADA! A matriz GUT é uma ferramenta de priorização dosproblemas. A afirmativa IV está CERTA! Perfeito , como vimos é usada na planejamento eimplementação de ações. A afirmativa V está ERRADA! Processo é um grupo de atividades realizadas emuma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valorpara um grupo específico de clientes.


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2. Comunicação

Uma organização funciona a partir dos processos de comunicação.Esta é fundamental para assegurar a coesão e a interligação entretodos os membros da organização. Sem comunicação as pessoasficam isoladas e sem contato entre si. Quando falamos decomportamento humano e cultura organizacional a comunicação deveser a primeira área a ser enfocada, em face de sua importância parao trabalho nestas outras áreas.

Comunicação pode ser conceituada como a transferência ecompreensão de mensagens. Um conceito mais amplo: fluxo demensagens entre um emissor para um destinatário utilizando umcanal. Neste processo o receptor pode responder com uma outramensagem, que podemos de chamar de feedbakc ou retroação. Acomunicação pode ter sua eficácia afetada durante o processo porruídos, ou elementos/fenômenos que interfiram no corretoentendimento da mensagem enviada.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 26. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008) A comunicação organizacional é o conjunto de subáreas da comunicação que atuamseparadamente e com objetivos distintos.

A afirmativa está ERRADA! Definição esdrúxula e sem sentido. Questõescomo esta não podemos bobear! Relembrem a definição de comunicaçãoorganizacional: ”é o processo por meio do qual a informação é intercambiada pelaspessoas dentro de uma organização”. Portanto, não faz sentido ser uma subáreaque atua separadamente e com objetivos distintos.

2.1 Funções da Comunicação

A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle,motivação, expressão emocional e informação.

. A comunicação apresenta a função de controle 1. Controle quando é utilizada para divulgar normas e procedimentos detrabalho. É um instrumento hierárquico neste sentido. No planoinformal um grupo controla outro quando o hostiliza.

2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organizaçãopara comunicar metas e definir objetivos ela serve comoinstrumento para promover a motivação.

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3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo podeexprimir seus sentimentos de satisfação ou insatisfação.

. Proporciona as informações necessárias ao 4. Informação processo de tomada de decisão.

2.2 Processo de Comunicação

O modelo de comunicação mais utilizado é o de Shannon, Weavere Schramm. A comunicação neste modelo é fluxo bem definido. Ainterrupção do fluxo é geradora de problemas na comunicação. Nestemodelo a comunicação é composta de sete partes:

1. Fonte. É o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia acomunicação através da codificação de uma mensagem. Amensagem é um produto físico: pode ser a fala, a escrita, umquadro, uma música, um gesto. A mensagem é afetada pelocódigo ou símbolos que utilizamos.

2. Codificação. Para ser transmitida a mensagem precisa sercodificada adequadamente, isto é, seus símbolos precisam sertraduzidos de forma que se tronem inteligíveis atreves do canalque escolhemos.

3. Canal. É o veículo ou mídia através do qual a mensagem éencaminhada. É um meio existente fora do comunicador e éescolhido por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser umdiscurso oral, documentação escrita, comunicação não-verbal.Também pode-se utilizar as modernas tecnologias comoveículos: e-mail, telefone, internet. O canal pode ser formalquando é determinado pela organização para transmitirinformações relativas ao trabalho ou informal como as redessociais e pessoais que transmitem informações de formaespontânea.

4. Decodificação. É o processo de tradução dos símbolos utilizadosna mensagem na mente do receptor. Quando a imagemdecodificada corresponde à imagem transmitida houve sucessona comunicação. O receptor deve ser capaz de poder traduzir amensagem enviada, ou seja, ele precisa ter capacidade paradecodificar os símbolos transmitidos, do contrário não haverá

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comunicação eficaz. Quando se transmite uma mensagem devese levar em conta as capacidades do receptor neste sentido.

5. Receptor. É o sujeito final da mensagem. É o destinatário dacomunicação.

6. Retroação. É a verificação do sucesso da comunicação. É ofeedback enviado pelo receptor ao emissor sobre acompreensão da mensagem ( ou não). A comunicação eficaz éaquela que vai do emissor ao receptor e de retorna ao emissorcom retroação positiva, ou seja, com perfeito entendimento damensagem. A retroação pode ser verbal ou não-verbal. Sehouver uma reação inapropriada significa que a comunicaçãonão foi bem sucedida.

7. Ruído. São os fatores que podem distorcer uma mensagem.São perturbações indesejáveis que tendem a alterar, distorcerou alterar, de maneira imprevisível, a mensagem transmitida.Pode ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicação.Estão incluídos entre os ruídos a geração de boatos, asinformações ambíguas, as interferências em comunicaçõestelefônicas ( como barulhos, cruzamento de linhas, etc) quecausam falta de compreensão.

Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicação.

Fonte: Chiavenato (2005)

Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo decomunicação.

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ITEM 27. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opção que indica, em ordem seqüencial, elementos que constituem oprocesso de comunicação entre os membros da organização.

a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta. b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback. c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta. d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback. e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.

Esta ficou fácil! O gabarito é alternativa B! É exatamente a seqüência doprocesso de comunicação que vimos em aula. As outras alternativas incluem elementos que não fazem parte do processo decomunicação ou estão fora da seqüência que vimos em aula.

O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência serelaciona com o correto uso dos meios utilizados para a comunicação.A eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos desejadoscom a transmissão da mensagem.

A comunicação humana, a despeito das modernas tecnologias, aindaé limitada passível aos mesmos fenômenos que perturbavam acomunicação de nossos antepassados. As diferenças individuais, ostraços de personalidade, percepção e atribuição, motivação elimitações humanas influenciam a capacidade humana em termos decomunicação.

Veja o quadro abaixo com a esquematização do processo decomunicação.


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Vamos à mais uma questão da ESAF:

ITEM 28. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagemorganizacional dos sistemas quanto para a comunicação interpessoal nasorganizações.

a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade

O gabarito é a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaçõesrecebem feedback externo e com isto são influenciadas pelo meio externo. Vimosque na comunicação um dos elementos é o feedback ou retroação.

2.3. Barreiras à Comunicação

Vimos acima que nem o processo de comunicação funcionaadequadamente. O correto funcionamento depende dos setecomponentes que o constituem. Nem sempre a mensagem édecodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto acontecepor que em todo processo de comunicação existem barreiras queservem obstáculos ao perfeito entendimento. São três estes tipos debarreiras:

. São interferências que decorrem de 1. Barreiras pessoais limitações, emoções e valores humanos de cada indivíduo. Asbarreiras mais comuns em situações de trabalho são hábitosdeficientes de ouvir, percepções, emoções, motivações,sentimentos pessoais.

. São interferências que ocorrem no ambiente 2. Barreiras físicas em que acontece o processo de comunicação. Um evento quepossa distrair, uma porta que se abre, a distância física entre aspessoas, ruídos ao telefone, etc.

. São as limitações ou distorções 3. Barreiras semânticas decorrentes do símbolos por meio dos quais a comunicação éfeita. As palavras, gestos, sinais, símbolos, etc., podem ter

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diferentes significados e sentidos para diferentes pessoas. Asdiferenças de idiomas são um exemplo de barreiras semânticas.

Além das barreiras acima o processo de comunicação podesofrer com outros fatores organizacionais, interpessoais ouindividuais que afetam sua eficácia. São elas:

a) Filtragem. É a manipulação da informação pelo emissor,para que seja vista de maneira mais favorável peloreceptor.

b) Percepção seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ouambos vêem e escutam seletivamente com base em suaspróprias necessidades, motivações, interesses eexperiências.

c) Sobrecarga de informação. Ocorre quando o volume ouquantidade de informação ultrapassa os limites deprocessamento do destinatário, ocasionando perda deinformação ou distorção do conteúdo.

d) Distorção. Ocorre quando a mensagem sofre alteração,deturpação ou modificação, alterando seu conteúdooriginal.

e) Omissão. Ocorre quando aspectos importantes dacomunicação cortados ou cancelados, seja pela fonte oupelo destinatário, ocasionando que o conteúdo dacomunicação perca substância.

As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando quea mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida comoilustrado no quadro abaixo.

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Vejam esta questão da ESAF:

ITEM 29. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicação interpessoal nasorganizações.

a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem e) reações emocionais - codificação - ruído

O gabarito é a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais àcomunicação: percepções, diferenças de linguagem e ruídos.

Todas as outras alternativas estão erradas. Notem que decodificação ecodificação são etapas do processo de comunicação e não barreiras à comunicação.

2.4 Estilos de Conversação

Para que a comunicação seja eficaz é necessário que as pessoasentendam como é seu processo conversacional. Alguns autores doMarketing adaptaram uma abordagem típica daquela disciplina para acomunicação, com o objetivo de incentivar a compreensão doprocesso de comunicação entre as pessoas. Entender como o outrofunciona pode trazer benefícios para as pessoas que trabalham emuma organização. Veja o quadro abaixo com os estilos deconversação. Não via ainda isto ser cobrado em concurso, porémestou incluindo no material como precaução.

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2.5 Comunicação Organizacional

A comunicação organizacional é o processo por meio do qual ainformação é intercambiada pelas pessoas dentro de umaorganização. Esta comunicação pode fluir através de canais formaisou informais, subir e descer através da hierarquia, ou se movimentarlateral ou horizontalmente.

Os canais formais de comunicação são aqueles que fluem dentroda cadeia de comando ou responsabilidade da organização. Existemtrês tipos de canais formais:

: São as mensagens enviadas do 1. Comunicações descendentes topo aos subordinados. Pode ser feita através de conversas,reuniões, mensagens em publicações da organização, correioeletrônico, memorando, vídeos, seminários, manuais depolíticas, etc.

2. Comunicações ascendentes: São as que fluem dos níveis maisbaixos para cima.

3. Comunicações horizontais: é o intercâmbio lateral ou diagonalde mensagens entre pares ou colegas. Serve aos propósitos decoordenação das atividades na organização.

Veja no quadro abaixo os três tipos, o propósito a que servem e asprincipais configurações de cada tipo.

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É importante ressaltar que as organizações são sistemas abertos e,como tal, intercambiam com o ambiente externo e recebem feedback.Portanto a comunicação organizacional também afeta o ambienteexterno à organização, no qual ela está inserida.

Sobre isto vejamos uma questão da CESPE

ITEM 30.(CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008) A comunicação organizacional envolve instituição, mercado e público interno.

A afirmativa está CERTA! Como vimos em aula, as organizações são sistemasabertos, portanto a comunicação afeta o ambiente interno e externo

Vejamos uma questão da FCC

ITEM 31. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DEPESSOAS) Em relação às barreiras à comunicação em uma organização. (A) (B) (C) (D) (E) I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais ascomunicações devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção dainformação. II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre aspessoas do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas damesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes.

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III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdadena relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização. IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controladopela direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas asinformações previamente solicitadas. V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procurereduzir o fluxo de informações informais, especialmente as de tipo horizontal.

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Bastava a intuição para “matar” esta afirmação. Se onúmero de interlocutores é menor a possibilidade de ruído na comunicação tambémé menor. A afirmativa II está CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a comunicaçãohorizontal ocorre entre pares e entre departamentos. A afirmativa III está ERRADA! Não, sobrecarga de informação não se relacionacom liberdade na relação. A afirmativa IV está ERRADA! Não, esta é uma perspectiva autoritária edeletéria para qualquer organização. Vimos que devem ser incentivadas acomunicação que ofereça sugestões de melhoria, por exemplo. A afirmativa V está ERRADA! Reduzir a comunicação horizontal é prejudicar acoordenação das ações dentro da organização.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

Vamos à outra questão da FCC

ITEM 32. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DEPESSOAS) Em relação ao fluxo informal de informações em uma organização é correto afirmar:

(A) O livre fluxo de informações informais gera redundância e sobrecarga de informação semutilidade para a melhoria da gestão. (B) Uma das consequências mais negativas do livre fluxo de informações dentro daorganização é o surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direção. (C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informações formais da organização, menora necessidade de uma rede informal de comunicação. (D) O fluxo informal de informações não pode ser controlado dentro da organização e deveser estimulado pela direção. (E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicação, as redes informaisde comunicação tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das críticas à direção.

O gabarito é a alternativa D. É verdade o fluxo informal de informações nãopode ser controlado pela organização e é fundamental para a coordenação das

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atividades. Muitas ações são desenvolvidas, acertos são realizados, em virtude dacomunicação informal. Mais uma questão da FCC

ITEM 33. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO) No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organizaçãode grande porte deve-se (A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita paramelhorar a imagem da direção. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visandoelevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos osfuncionários em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setoresde marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir aschamadas “centrais de boatos”.

Vejam que outra vez estão questionando a forma de melhorar a comunicação naorganização. Outra vez a resposta está relacionada aos fluxos horizontais decomUnicação. O gabarito da questão é a alternativa C. É através dacomunicação horizontal que se melhora a coordenação na organização.

2.6 Comunicação em equipes

O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamentepara se solucionem os problemas do dia-dia. Cada tipo de equipeexige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que executamatividades complexas e difíceis precisam de informações circulandocontinuamente entre todos os membros, de forma descentralizada.Por outro lado quando a equipe executa tarefas rotineiras, a rede deinformações pode ser centralizada.

A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluçõesmais rápidas para problemas mais simples. Produz poucos erros emrelação aos problemas simples e muitos erros em relação aosproblemas complexos.

Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos deforma mais rápida por que as informações estão compartilhadas entretodos os membros da rede. As decisões são mais rápidas e melhores.É muito acuradas na resolução de problemas complexos e poucoacurada na resolução de problemas simples.

O quadro abaixo mostra os diversos tipos de comunicação emequipe em função da natureza das tarefas e da solução de problemas.

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Apresento abaixo um quadro com as formas de propagação dainformação. Acho que pode ser útil para questões que exijam umquadro mental sobre cada tipo de informação, sua forma depropagação, tamanho de público e duração.

TIPO DECOMUNICAÇÃO

TAMANHO DAAUDIÊNCIA

DURAÇAO DAMENSAGEM

CONSUMO EXEMPLOS

INTERPESSOAL Pequeno Curta Variável Conversas, reuniões informais,fofocas, assuntos de família,conselhos, instruçõesadministrativas, etc.

ACADÊMICA/EDUCACIONAL

Grande Longa Longo Classes, aulas teóricas, workshops,treinamento, cursos, etc.

CULTURAL Variado Longa Curto Concertos, recitais, teatro,literatura, poesia, etc.

ENTRETENIMENTO Variado Curta Curto Esportes, cinema, shows,televisão, etc.

INFORMACIONAL Grande Curta Longo Jornais, notícias econômicas,informações gerenciais, revistas,etc.

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Vamos a uma questão da CESPE

ITEM 34. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008)) A comunicação integrada busca associar diversas áreas da comunicação por meiode objetivos comuns.

A afirmativa está CERTA! Embora nosso foco não seja o estudo rigoroso dasdiversas sub-divisões da função comunicação (dentro de uma perspectiva daComunicação Social) é bom ressaltarmos que a comunicação organizacionalpreocupa-se com a integração das diversas áreas da comunicação de umaorganização (endomarketing, assessoria de imprensa, comunicação externa, etc.)

Vamos finalizar este tópico com uma questão da ESAF

ITEM 35. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) A comunicação nas organizações torna-se uma ferramenta de gestãoquando subsidia o processo de tomada de decisão. Assinale a opção que não indica de forma correta o cuidado que a empresa deve tercom o processo de comunicação para que este seja efetivo.

a) Criar um ambiente favorável ao feedback. b) Construir um alto nível de confiança. c) Estimular o uso de meios eletrônicos de comunicação. d) Adequar os meios de comunicação ao público-alvo. e) Estar aberto a críticas.

Esta foi uma questão complicada. O gabarito é a alternativa C. Embora o uso demeios eletrônicos de comunicação deva fazer parte do cotidiano de umaorganização, estimular o uso é despersonalizar a comunicação face-a-face epotencializar as áreas de conflito. Além disto, nem todos os públicos de umaorganização adequam-se a receber comunicações eletrônicas no dia-a-dia. Penseem uma organização que tenha muitos técnicos que cumprem expediente emáreas externa. Estes não terão acesso em tempo integral a estes veículoseletrônicos. Para estes deverão ser utilizados outros veículos de comunicação queos atinjam de maneira mais rápida e eficaz. Todas as outras alternativas estão corretas.

3. Conceito de Liderança

Segundo Maximiano (2008) existem diversas definições paraLiderança. Algumas delas são:

• Capacidade de conduzir as ações ou influenciar ocomportamento de outras pessoas;

• É a realização de uma meta por meio da direção decolaboradores;

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• É a indução de seguidores a realizar certos objetivos querepresentam os valores e as motivações tanto dos líderesquanto dos seguidores;

• É o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividadesdos membros de um grupo e levá-los à realização de seuspróprios objetivos.

Percebemos em todas estas definições que o elemento central doconceito de liderança é a influência. Neste sentido a liderança ficacircunscrita à uma capacidade especial do líder.McGregor nos dá umadefinição mais complexa:

É um processo social complexo constituído pela interação dequatro componentes: as motivações dos liderados, a tarefa oumissão, o líder e a conjuntura ou contexto em que se dá a relaçãoentre líder e liderados.

O aspecto motivações dos liderados significa que há uma relaçãode influência recíproca e que os liderados seguem o líder por crençaou por interesse.

Já o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a seremrealizados e às recompensas advindas do alcance destes objetivos.Estas recompensas variam segundo as motivações dos liderados,podem ser morais (a simples sensação do dever cumprido, o alcancedos objetivos estipulados) ou uma recompensa prometida pelo líder.

O terceiro componente é o líder. Está incluído neste aspecto osdiversos estilos de liderança. Estudaremos isto mais à frente.

E por fim, o último elemento é a conjuntura. Esta significa que ocomportamento do líder e dos liderados varia em função do meio, dascircunstâncias que os envolvem, da cultura que os rodeia.

É importante enfatizar no conceito de liderança que esta implicana utilização de poder. Sendo assim, é necessário conceituar poder.Muita atenção neste item por que isto pode ser objeto de cobrança noconcurso!

Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial deinfluência de uma pessoa sobre outras que pode ou não ser exercido.Este pode ser usado mesmo havendo resistências. Max Weber, aqueleque idealizou o tipo-ideal de Burocracia, define poder da seguinteforma:

Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontadenuma relação social, mesmo contra resistências, seja qual for ofundamento desta probabilidade.

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Nesta definição está incluída a noção de legitimidade no exercíciodo poder adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo.

French e Raven, de forma coerente com a definição de Webercitam a existência de cinco tipos diferente de poder, conforme oquadro abaixo:


A FGV já cobrou uma questão sobre isto. Vejamos:

ITEM 36. (FGV/SENADO FEDERAL/2008–ADMINISTRAÇÃO)

A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é autoridade formal, umtipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com queminterage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para aestabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem quealguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aqueleque é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização dalegitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons

O Gabarito é a alternativa A.

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Como vimos o teórico das relações de poder e dominação nas organizaçõescapitalistas foi Max Weber. Segundo Weber a forma de dominação preponderantenas organizações burocráticas, típicas do capitalismo, é a racional-legal, a que estábaseada nos estatutos e na lei. Portanto, o exercício de um cargo legitima oexercício de poder.

Uma distinção importante a ser feita é entre líder e gerente.Embora os dois conceitos possam estar presentes simultaneamenteem uma mesma pessoa é útil realizar a distinção (especialmente parafins de concursos!). O gerente é aquele que administra os recursos,que elabora planos,faz desenhos organizacionais e monitora osresultados alcançados em face dos planos estabelecidos. O líderrealiza mudanças, define direções para a visão de futuro e inspirapessoas para alcançar este futuro. Veja o quadro esquemático com asdiferenças entre os dois conceitos, elaborado por Chiavenato:

Características do Gerente e do Líder

CARACTERÍSTICAS DO GERENTE CARACTERÍSTICAS DO LÍDERAdministra InovaÉ uma cópia É um originalMantém DesenvolveFocaliza o sistema e a estrutura Focaliza as pessoasBaseia‐se no controle Inspira confiançaVisão de curto prazo Perspectiva de longo prazoPergunta Como e quando Pergunta o quê e o porquêOlhos na base da organização Olhos no horizonteImita É originalAceita o status quo Desafia o status quoÉ o clássico bom soldado É sua própria pessoasFaz as coisas de maneira certa Faz as coisas certasFonte: Chiavenato (2005)

Vejam como a FGV questionou a diferença dos dois conceitos: ITEM 37. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenças entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e oslíderes (focados no enfrentamento das mudanças). Diante disso, assinale aalternativa que apresente, respectivamente, uma característica de gerente e umade um líder.

(A) Um gerente pergunta como e quando; um líder o quê eo porquê.

(B) Um gerente faz as coisas certas; um líder faz as coisas de maneira certa.

(C) Um gerente desenvolve; um líder inova.

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(D) Um gerente focaliza as pessoas; um líder focaliza o sistema e a estrutura.

(E) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um líder tem visão de curtoprazo.


Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por Chiavenato!É por isto que eu aposto que grande parte das questões terá como referencialteórico os livros do Professor Chiavenato. Vejamos as alternativas A letra B está errada. A banca inverteu as características apontadas porChiavenato. A letra C está errada. As duas características dizem respeito ao líder. A letra D está errada. De novo a banca inverteu as características apontadas porChiavenato. A letra E está errada. Inversão de características novamente!

3.1. Estilos de liderança

Veremos neste item as diversas concepções sobre estilos deliderança.

3.1.1.Teoria dos Traços de Personalidade

Esta é a mais antiga concepção de liderança e consiste naidentificação e localização de traços de personalidade típicas do líder.Procurava-se as características que diferenciavam uma pessoa comqualidades extraordinárias das massas. Esta identificação serviriapara selecionar líderes que reproduzissem as mesmas características.Centrava-se a procura em qualidades tais como inteligência,assertividade, coragem, astúcia, etc.

A teoria dos traços, no entanto, caiu em descrédito em virtude dainadequada teorização, da dificuldade de mensuração dos traçosdistintivos de personalidade.

Algumas das limitações da teoria dos traços são: 1. Inexistência de traços universais que possa prever o

comportamento de um líder para qualquer situação; 2. Em situações fortes, como culturas organizacionais fortemente

estabelecidas e alto índice de formalidade a capacidade dateoria de prever o comportamento é limitada;

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3. Não existem evidências claras sobre a relação de causa e efeitoentre os traços e o comportamento da liderança. Os traços sãocausa do comportamento ou são efeito de uma liderançaextraordinária?;

4. O fato de um indivíduo possuir traços de liderança apenasindica o potencial e não sua concretização em situações reais.

Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traços serviu deembrião para a moderna abordagem de competências distintivas daliderança. Estas são listadas como habilidades básicas da liderança.

Nesta perspectiva as habilidades do líder não podem serfragmentadas, mas fazem parte de um conjunto integrado queprovocam o comportamento de liderança eficaz. Chiavenato (2005)aponta que os líderes eficazes utilizam um arsenal de habilidadespessoais e interpessoais. Veja nos dois quadros abaixo o modelo deliderança baseado em habilidades pessoais e o modelo baseado emhabilidades interpessoais. As interseções das três dimensões doprimeiro modelo e das quatro dimensões do segundo modelosignificam que é da interação das diversas habilidades que surge umcomportamento de liderança eficaz.

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3.1.2. Teorias Comportamentais

Assim como a teoria dos traços as teorias comportamentaispreconizam que as diferenças individuais são fundamentais nodesempenho da liderança. Existem três abordagens dentro destaperspectivateórica: a da Universidade de Iowa, a da Universidade deMichigan e da Universidade de Ohio State. Vejamos cada uma delas.

Universidade de Iowa Pesquisadores desta Universidade comandados por Kurt Lewinrealizaram estudos que resultaram na identificação de três estilos deliderança: liderança autocrática, liderança liberal e liderançademocrática. Acredito que esta abordagem é a mais importantedentre as teorias comportamentais. Portanto atenção com esteconteúdo. Vamos a cada um deles.

Liderança Autocrática

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Também é chamada de Liderança Diretiva ou Liderançaorientada para a Tarefa. Está centrada na figura do Líder que fixaas diretrizes, centraliza o poder e tomas decisões. SegundoMaximiano(2008) um líder autocrático tem as seguintescaracterísticas:

• Toma decisões sem consultar a equipe; • Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo

que a executa; • Concentra sua atenção no desempenho do funcionário,

enfatizando o cumprimento dos prazos, os padrões dequalidade e a economia de custos;

• Insiste na necessidade de cumprir as metas.

Das características acima depreende-se que há conseqüênciasnegativas para o ambiente do grupo, provocando insatisfação eatritos.

Liderança Liberal ou Laissez-Faire Neste estilo o líder dá completa liberdade para os subordinadosexecutarem as atividades e tomarem decisões. O líder temparticipação mínima e não faz tentativas para regular as ações dogrupo.

Liderança Democrática Este estilo também é chamado de Liderança participativa eLiderança orientada para pessoas. Aqui o líder esboça asdiretrizes e debate com o grupo incentivando a participação de toda aequipe nas decisões. A autoridade é descentralizada.Maximiano(2008) descreve da seguinte forma o comportamento dolíder democrático:

• Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-seconfortáveis;

• Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo,enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento dacapacidade de trabalhar em equipe;

• Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção eusa as idéias do grupo;

• Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dosintegrantes de sua equipe;

• É amigável.

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• Apóia e defende os funcionários; • Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem

responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

Chiavenato (2005), elaborou um quadro para distinguir a ênfasede cada um dos três estilos acima:


Universidade de Michigan Os pesquisadores desta universidade encontraram duas formas

básicas de comportamento da liderança: • Liderança centrada no empregado. A liderança foca atenção nas

relações humanas no trabalho. Enfatiza-se o relacionamentocom os subordinados e o seu bem-estar.

• Liderança centrada na produção. A liderança foca atenção nosresultados do trabalho, no trabalho a ser feito.

Universidade de Ohio State Os resultados das pesquisas neste universidade encontraram duas

dimensões similares à da universidade de Michigan: • Consideração com as pessoas. Aqui o líder considera os

sentimentos das pessoas, e tenta fazer aquilo que mais irátrazer satisfação aos empregados.

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• Foco na estrutura do trabalho. Aqui a preocupação do líder éalcançar os resultados da tarefa, guardando semelhança com aliderança centrada na produção.

Grade de Liderança É uma abordagem que concilia as duas dimensões estudadas pelasUniversidade de Michigan e Ohio. Foi desenvolvida por Blake eMouton. Consiste em um modelo de dois eixos que mede apreocupação com as pessoas e a preocupação com a produção. Cadaeixo tem uma escala de 1 a 9 pontos, sendo 1 uma baixapreocupação e 9 uma elevada preocupação. No eixo horizontal émedida a preocupação com a produção e no eixo vertical apreocupação com as pessoas.

Segundo esta perspectiva teórica existem cinco estilos deliderança, de acordo com seu posicionamento na grade. São osseguintes:

I. Autoridade submissão ou Líder-tarefa (9,1); II. Gestão de clube de campo ou Líder-pessoas (1,9)

III. Gestão pobre ou Líder negligente ( 1,1); IV. Gestão do meio do caminho ou Líder “meio-termo” (5,5); V. Gestão de equipes ou líder-equipe (9,9). Veja a grade e as características de cada estilo no quadro abaixo:


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3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais

Nesta perspectiva teórica concilia-se a abordagem da teoria dostraços e das teorias comportamentais. Aqui o líder atua segundo ascontingências e necessidades do ambiente. Este ambiente inclui olíder, os liderados, as tarefas, os objetivos e a situação propriamentedita em que cada objetivo é perseguido. Temos quatro principaistrabalhos dentro desta linha teórica: o trabalho pioneiro deTannbenbaum e Schmidt, o de Fiedler, o de House e o de Hersey eBlanchard. Vamos a eles:

Escolha de padrões de Liderança Este é o trabalho precursor da teoria da liderança situacional,

elaborado por Tannbenbaum e Schmidt. Consiste na afirmação deque o líder deve escolher o padrão de liderança mais adequado paracada situação. O líder deverá ajustar o padrão de liderança de acordocom três forças distintas:

1. Forças no Líder: dizem respeito aos valores pessoais do líder,suas convicções, seu grau de confiança nos subordinados, suapropensão a delegar, sua capacidade de comunicação, etc.

2. Forças nos subordinados: referem-se às características dossubordinados, seu desejo por autonomia, participação eresponsabilidades, seu conjunto de habilidades, conhecimentose competências, etc.

3. Forças na situação: são as condições em que a liderança éexercida. Isto inclui as características da organização, aestrutura organizacional, o clima e a cultura organizacional, etc.Vejam a esquematização da interação das três forças no quadro

abaixo:


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Neste modelo o líder ajusta-se às circunstâncias especiais dasoutras duas forças existindo um continuumde padrões de liderançapara cada momento. Quando as tarefas são rotineiras e simples olíder tende a adotar uma atitude autocrática e impositiva. De acordocom o nível da tarefa e das habilidades dos subordinados o líder podeadotar padrões diferenciados de liderança. Ele também pode variar oestilo para um mesmo subordinado de acordo com a situaçãoenvolvida. Se o subordinado consistentemente apresentadesempenho eficiente o líder tende a aumentar a autonomia desteempregado. Por outro lado se recorrentemente o subordinadoapresenta erros em seu trabalho o líder tende a impor maior controlee reduzir a liberdade do subordinado.

Veja o esquema de alternância de estilo abaixo:

7Delega

O líder permiteque o grupo

decida dentro decertos limites

1Impõe

O líder toma adecisão e a comunica aossubordinados

2Vende

O líder toma adecisão e a vendeaos subordinados

3Ouve

O líder apresentasuas idéias e pede

perguntas

4Consulta

O líder apresentaum projeto dedecisão sujeito amodificações

pelossubordinados

5Participa

O líder apresenta oproblema, recebesugestões e toma

sua decisão

6Atribui

O líder define oslimites e pede aogrupo que tomeuma decisão

Uso deAutoridadepeloLíder

Uso de Liberdadedos Subordinados


Teoria da Contingência em Liderança de Fiedler Fred Fiedler desenvolveu uma teoria em que o estilo de liderança é

ajustado à situação organizacional. O sucesso é garantido pelodiagnóstico do estilo de liderança de cada líder e o diagnóstico da

Liderança centralizada no Líder

Liderança centralizada nos Subordinados

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situação organizacional. Feitos os diagnósticos basta ajustar asintonia fina e aplicar um dos modelos de liderança proposto por ele.Dois tipos de liderança são listados por Fiedler: a liderança orientadapara as relações e a liderança orientada para a tarefa. O pressupostopara utilização desta teoria é que o líder saiba identificar seu próprioestilo de liderança e as situações de favorabilidade oudesfavorabilidade em relação ao seu estilo. O objetivo é aumentar aeficiência e eficácia do grupo.

Neste modelo é importante medir a preferência dos colaboradorespelo estilo de gestão. Para isto Fiedler propõe a utilização de umquestionário chamado EPC (Escala de preferência do colaborador).

As situações organizacionais são baseadas em três variáveis: • Relações entre líder e membros: a forma como os componentes

apoiam o líder. Podem ser boas ou precárias. • Estrutura da tarefa: refere-se à compreensão dos membros da

organização quanto aos objetivos das tarefas. Pode ser alto oubaixo.

• Poder da posição do líder: diz respeito ao grau de autoridade dolíder para premiar ou punir e ao nível de conhecimento datarefa de que se está tratando.

A partir da determinação desses fatores é possível um resultado,considerando oseguinte modelo.

Fatores situacionais Favorabilidade situacional Desfavorabilidade situacionalMaior poder de posição Menor poder de posiçãoMuita autoridade formal Pouca autoridade formalAlto nível hierárquico Baixo nível hierárquico

Tarefa estruturada, rotineira e programadaTarefa não estruturada, variada e nãoprogramada

Fácil de desempenhar, de executar e deaprender

Difícil de desempenhar, de executare de aprender

Poder de posição do líder

Estrutura da tarefa

Relações entre líder emembros

Bom relacionamento entre o líder e osmembros do grupo

Mau relacionamento entre o líder eos membros do grupo


Segundo Chiavenato (2005) a“liderança orientada para relações émais eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o lídertem razoável poder, as tarefas tem alguma ambiguidade e osrelacionamentos são bons”. Nesta situação o líder pode criar umaatmosfera positiva, melhorar o relacionamento e esclarecer aestrutura da tarefa. Assim ele conseguirá poder em sua posição. Poroutro lado a liderança orientada para tarefa é mais adequada quando

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há grande favorabilidade situacional ( tarefas claras, líderempoderado e relações excelentes com os liderados) ou quando hágrande desfavorabilidade situacional (tarefas pouco claras, líder sempoder e relacionamentos precários com subordinados).

Teoria da Liderança em passos gradativos de House

Esta é outra abordagem contingencial e situacional da liderança.Também chamada de Teoria do “Caminho – Objetivo”.Foidesenvolvida por Robert House, por volta dosanos 70 eafirma que aresponsabilidade do líder é aumentar amotivação dos subordinadospara atingir objetivos individuais e organizacionais. Aqui opressuposto é que a eficácia da liderança é fazer com que asrecompensas estejam ao alcance dos subordinados e dependam doalcance de metas.O trabalho do líder é apontar o caminho a seguir edemonstrar o comportamento mais adequado para se atingir a meta.House sugeriu quatro tipos deliderança:

• Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupacom seu bem-estar. O comportamento do líder é aberto epromove um clima de trabalho amigável. Indicado paraambientes com tarefas repetitivas e consideradasdesagradáveis.

• Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizerexatamente o que pretende. Planos e padrões são objetos deseu trabalho e bases do seu comportamento. Indicado parasituações onde as tarefas são ambíguas. O líder aqui exerceforte autoridade.

• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados paraque participem na tomada de decisão e dêem sugestões. Indicado para tarefas não repetitivas que levam aoenvolvimento dos subordinados. Em tarefas repetitivas, em queos subordinados tenham alto grau de consciência crítica estetambém é um estilo indicado.

• Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivosdesafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidadee com as melhorias contínuas do desempenho atual. Indicadopara situações em que se encoraja altos padrões dedesempenho e estimular a auto-confiança

De acordo com House, esses tipos podem ser praticados pelomesmo líder em várias situações, o que faz desse estudo maisdinâmico em relação ao de Fiedler. Esta teoria considera dois tipos de

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variáveis importantes: as características pessoais dos subordinados eas exigências externas que incidem nos subordinados.

Teoria situacional da Liderança de Hersey e Blanchard

Esta teoria é uma extensão da teoria da grade de liderança. Aqui oestilo do líder deve ser ajustado ao grau de maturidade dosubordinado para a tarefa. Arrisco dizer que das teorias situacionaisesta é a que tem maior chance de ser cobrada em questões deconcursos.

O grau de maturidade é chamado de prontidão. Existem 4 níveis,como pode ser observado na figura abaixo, que vai do nível R1, emque o subordinado tem baixa ou nenhuma habilidade para a tarefa enão tem desejo ou motivação (prontidão) para cumprí-la, até o nívelR4, em que o empregado tem grande habilidade e muita motivaçãopara a tarefa. Cada situação dessa vai exigir um estilo diferente dolíder. Os estilos para os autores são os seguintes:

• Estilo de contar: Aqui o líder define os papéis a seremdesempenhadas, instruindo quanto à realização das tarefas. Indicado para pessoas com baixa habilidade para a tarefa ousem vontade de assumir responsabilidades.

• Estilo de Vender: Neste estilo o líder oferece orientação paratarefa e reforço da motivação, pois embora as pessoas sejaminábeis têm grande motivação para a tarefa.

• Estilo Participativo: Aqui o papel do líder é aumentar amotivação, pois os liderados tem grande habilidade para atarefa.

• Estilo Delegativo: Neste estilo o líder proporciona pequenadireção e apoio, pois os subordinados são extremamentecapazes e motivados para a tarefa.

Neste modelo uma mesma pessoa pode ter, em momentosdistintos, níveis de prontidão diferentes. Cabe ao líder estar atento eajustar o estilo a estes momentos diferentes. A prontidão refere-seao desejo ou motivação para realizar o trabalho e capacidade ouhabilidade para realizar a tarefa específica. Veja no quadro a seguir aesquematização do modelo Hersey e Balanchard:

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A FGV cobrou conhecimentos sobre a Liderança Situacional!

ITEM 38. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas aseguir. I. A maturidade dos liderados é medida pelo componentematuridade psicológica. II. A maturidade dos liderados é medida pelo componentematuridade para otrabalho. III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meiode um estiloadequado a cada situação.

Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. O gabarito é a letra E.

Vejamos as afirmativas As afirmativas I e IIestão corretas. É a perspectiva da liderança situacional deBlanchard. Existem dois componentes da maturidade do funcionário ou liderado: ograu de motivação para o trabalho, a maturidade psicológica, e o grau de domíniodas tarefas, a maturidade para o trabalho. A afirmativa III também é correta. É exatamente o pressuposto das teoriassituacionais, a adaptabilidade do estilo de liderança a cada situação.

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Viram como bastava o conhecimento da teoria de Blanchard para “matar” aquestão..

3.1.4 Liderança Carismática ou Transformadora

Este estilo está relacionado com as habilidades pessoaisextraordinárias do líder. O carisma decorre de certas característicaspessoais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciamfortemente as pessoas. Segundo Maximiano (2008) um líder écarismático quando oferece recompensas de conteúdo moral e temseguidores fiéis. O líder carismático faz seus seguidores superaremseus próprios interesses para realizar a missão.

Max Weber, ao teorizar sobre as formas de dominação, ressaltaque a dominação carismática é instável, pois só tem efeitos enquantoos seguidores acreditam nas qualidades extraordinárias do líder.

Maximiano lista as recompensa de fundo carismático: • Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente

da participação em um projeto ou tarefa inovadora edesafiadora;

• Satisfação proporcionada pela associação com um líder e umaequipe de prestígio;

• Promessa de participação em novos projetos, maisdesafiadores; reforço do sentido de pertencer ao grupo dos“eleitos”.

• Recompensas simbólicas: prestígio social pela participação emum projeto importante para a organização, títulos e cargos quedão prestígio social, projeção dentro da própria organização;participação em cerimônias e solenidades, reforço do sentido departicipação em grupos.

• Agradecimentos, reconhecimento do desempenho. • Satisfação intrínseca derivada da participação no processo

decisório e na resolução de problemas. • Promessa de desenvolvimento das competências, de

crescimento ou de uma realização sobrenatural, como asalvação da alma.

3.1.5 Liderança Transacional

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É um tipo de liderança política que envolve uma relação deintercâmbio entre líderes e seguidores. Nesta perspectiva o líderapela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dosseguidores. Ele oferece recompensas para que os liderados trabalhempara atingir as metas. A liderança transacional baseia-se no princípiode que o desempenho e a competência devem ser recompensadossegundo algum critério. É um contrato psicológico calculista. Tanto olíder quanto o subordinado enxergam o trabalho como um sistema detrocas racional. Algumas das recompensas materiais que o lídertransacional pode oferecer, segundo Maximiano(2008) são asseguintes:

• Promoções. • Aumentos salariais. • Autonomia e liberalidade no uso do tempo. • Atendimento de solicitações relacionadas a transferências,

designação para outros projetos e dispensas. • Prêmios por desempenho, como o “diploma do melhor

funcionário do mês”, ou uma participação nos resultados. • Patrocínio de programas de treinamento.

Agora vejam como a FGV cobrou o conhecimento sobre teorias deliderança.

ITEM 39. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 –ADMINISTRAÇÃO)

Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo maishostilidade erivalidade, maior identificação com o líder do quecom o grupo, ansiedade emrelação ao futuro, agressões aosoutros,criação de bodes expiatórios,superdependência esubmissão ao líder e inflexibilidade de comportamento.Essaliderança é do tipo:

(A) liberal. (B) situacional. (C) autocrática. (D) carismática. (E) democrática Essa ficou Fácil! O gabarito é a alternativa C. Vejamos porquê: A alternativa A não é a resposta. O estilo liberal ou laissez-faire deixa os liderados àvontade para fazerem o que quiserem. Não pode provocar conflito, dependência ousubmissão ao líder. A alternativa B também é errada. A liderança situacional adapta-se às diversassituações dos liderados, evitando conflito e desarmonia.

A alternativa D é errada. Embora haja por parte dos liderados dependência emrelação ao líder, os membros do grupo unem-se em torno das característicasextraordinárias do líder.

A alternativa E também é errada. O líder democrático incentiva a participação, oque reduz ansiedades e diminui conflitos.

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4. Gestão de Desempenho

A gestão de desempenho é uma ferramenta estratégica da gestãode pessoas que está em pleno processo de implantação na esferapública federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta aavaliação de desempenho no âmbito do poder executivo federal. Emsíntese, o decreto traz diretrizes que devem ser seguidas por todosos órgãos do executivo federal. Esta é uma tendência que irá comcerteza alcançar os outros poderes da união. O espírito desteDecreto, que retrata a essência da avaliação de desempenho comoferramenta de gestão, é que o servidor deve ser avaliado de acordocom metas pré-pactuadas e para os quais o servidor esteja preparadopara alcançar.

Vamos começar analisando uma questão da FCC sobre avaliaçãode desempenho:

ITEM 40. (FCC/TRF _1a Região/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREAADMINISTRATIVA)

Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliação de desempenho é semelhante a um “exame vestibular”. O importanteé medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado aocargo. II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva.Não interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tempotencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nívelhierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado doteste. IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis pordeterminada área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem seramplamente informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho. V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheçaos objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas.

Está correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V.

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(D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.

A afirmativa I está ERRADA! A avaliação de desempenho não é uma prova ondese testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e verificando se estáaprovado ou não. A afirmativa II está CERTA! Perfeito! A Avaliação de desempenho visa a avaliarretrospectivamente o trabalho, analisando as possíveis falhas ou fragilidades dodesempenho, propondo ações para melhorar estas fragilidades do desempenho.Naturalmente as ações têm que ter aderência ao potencial do servidor, pois senãose tornarão inócuas. A afirmativa III está ERRADA! Primeira correção: não se trata de um teste,conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa, necessariamente,conhecer o resultado da avaliação de desempenho. Via de regra, a avaliação dedesempenho deve ser realizada em uma reunião entre avaliador (geralmente ochefe) e o avaliado. Outros níveis hierárquicos podem estar envolvidos: comoveremos na avaliação 3600, o avaliado é escrutinado por pares (mesmo nívelhierárquico), chefes,subordinados, fornecedores e clientes.

A afirmativa IV está CERTA! Exatamente! A avaliação de desempenho deve seruma política que alcance a todos, e não seletiva. Uma ação importante do processode avaliação de desempenho é a comunicação antecipada do período em que sefará isto e quais serão os objetivos. A afirmativa V está ERRADA! Mais uma vez: não se trata de um teste! Outroerro: como já comente o servidor precisa saber o resultado de sua avaliação paratomar as ações corretivas necessárias.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa A!

Vejamos então os métodos existentes de avaliação de dedesempenho.

4.1.Métodos de Avaliação de Desempenho

4.1.1. Avaliação 360º

O professor Idalberto Chiavenato conceituou o método de Avaliaçãode Desempenho 360º da seguinte forma:

“A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos oselementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participamda avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientesinternos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas emtorno do avaliado, em uma abrangência de 360º”.

Segundo a Fundação Carlos Chagas é "o método de avaliação dedesempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de

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funcionário às demandas que ele recebe do ambiente interno eexterno à organização

Vejamos como a FGV cobrou este o conceito deste método:

ITEM 41. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO)

A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um númeroexpressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliaçãoconvencional perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é aavaliação de 360º, que é relativamente recente e, num certo sentido, revolucionoua área de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essadiferenciada forma de avaliar pessoas na organização.

(A) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos daestrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelossubordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações quelidam de alguma forma com a pessoa em avaliação.

(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas queestão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais.Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento,mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não éuma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelosuperior imediato.

(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas emdiferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede decontatos:superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outrasorganizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, porexemplo, fornecedores.

(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas emdiferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe aavaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte àsua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do avaliado.

(E) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho docorpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoacomo membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliaçãocom quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, comquesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais,educacionais e assim por diante.

A assertiva correta é a letra C.

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Isto mesmo, o método de avaliação de desempenho 360º prevê que todos aquelesque se relacionem com o indivíduo no ambiente de trabalho deverão participar dasua avaliação!

Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato naquestão!

As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto.

A opção A afirma que “a avaliação é feita pelo superior imediato e pelossubordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações quelidam de alguma forma com a pessoa em avaliação”. ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opiniões defornecedores e clientes externos são levadas em consideração sim no método deavaliação 360º!

A opção B diz que “visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas queestão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais”.ERRADO! A banca usou o vocabulário utilizado no conceito de Chiavenato para daroutro sentido ao termo circular.

A opção D informa que “o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelaspessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação”.ERRADO! No método de avaliação 360º as opiniões dos outros atores são levadasem consideração independentemente da vontade da chefia imediata.

A opção E diz que “As questões giram em torno da pessoa como pessoa e dapessoa como membro da estrutura social da organização”. ERRADO! Pessoal, 360º não é um giro em torno do indivíduo avaliado! Mais umavez a banca usou a significação de 360º para confundir os candidatos.

Fácil não é? Vamos agora à uma questão da FCC, para vermos comoa banca do concurso cobrou este tema:

ITEM 42. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO) A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste:

(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nívelhierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garantao caráter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superiorimediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que oocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades. (C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo aimplementação de um processo de downisizing. (D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando aconstrução de indicadores de produtividade e satisfação com as relaçõesinterpessoais num determinado setor da organização.

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(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de umaorganização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.

O gabarito é a alternativa B! Vejam que é a definição do Professor Chiavenatoacrescido da auto-avaliação do servidor. As outras alternativas estão erradas: Alternativa A: avaliação 3600 não é avaliação realizada por auditoria externa!Alternativa C: avaliação 3600 não é comparação entre os funcionários pararealizar downsizing ( redução do quadro da empresa) Alternativa D: avaliação 3600 não é avaliação dos superiores pelos subordinados.Alternativa E: avaliação 3600 não é realização de brainstorming ( escuta de idéias)para planejamento da organização.

Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliação 3600:

ITEM 43. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DEPESSOAS) A principal vantagem da Avaliação 360° é

(A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seuscolegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico daorganização. (C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dossubordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor daorganização seja mais objetiva.

Analisemos as alternativas de baixo para cima: A alternativa E está ERRADA! Atenção pessoal: impedir que seja objetiva ébrincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas é justamente paraobjetivar a avaliação, incluindo diversas percepções! A alternativa D está ERRADA! Perspectiva errada! Não é para evitarfavorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliação 3600. A alternativa C está ERRADA! Atenção! Avaliação de desempenho não é pesquisaacadêmica, não tem a intenção de avaliar contradições em auto-avaliações. A alternativa B está ERRADA! A avaliação de desempenho não tem por objetivoaumentar influência dos funcionários no planejamento estratégico. As metastraçadas na avaliação de desempenho é que devem refletir o planejamentoestratégico. A alternativa A está CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliação de desempenhoenvolve todos os atores da organização ela facilita a aceitação das demandasvindas destes diversos atores. Este método de avaliação cria um clima de aberturae confiança para receber estas demandas.

Vejamos outros métodos de avaliação de desempenho maistradicionais.

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4.1.2. Escalas Gráficas

Este método consiste na elaboração de uma tabela de duplaentrada em que nas linhas estão os fatores de avaliação e nascolunas estão os graus ou coeficientes de avaliação do desempenho.É o mais simples e utilizado dos métodos. Os fatores são previamentedefinidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretendeavaliar. Os graus de avaliação são dispostos em uma escala que podeconter três, quatro, cinco ou mais graus de avaliação. Veja umexemplo dado por Chiavenato:

Figura 1: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método dasescalas gráficas

ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO Produção (quantidade de

trabalho realizado)

Sempreultrapassa ospadrões

Ás vezesultrapassa ospadrões

Satisfaz ospadrões

A maior partedas vezes estáabaixo dos padrões

Sempreabaixo dospadrões

Qualidade (capacidade de

entregar produtossem defeitos)

Excepcional qualidade notrabalho

Superiorqualidade notrabalho

Qualidadesatisfátoria

Qualidadeinsatisfatória

Péssimaqualidade notrabalho

Veja que o método de avaliação 360º pode também utilizar umaconfiguração destas. A diferença é que o indivíduo não será avaliadosomente por seu chefe, mas também por outras pessoas.

Chiavenato nos informa que as vantagens deste método são: fácilplanejamento, construção e aplicação. Também permite acomparação entre diferentes funcionários e facilita o retorno(feedback) aos funcionários. Por outro lado, é muito superficial esubjetivo. Atenção! Outra desvantagem deste método é que podeproduzir o efeito de halo ( hallo effect). Que diabos é isto? É quandoo avaliador é induzido a generalizar a avaliação do funcionário. Porexemplo, se ele assinala bom em um item, tem a tendência deassinalar bom em todos outros. Esta generalização pode ser induzidapor simpatia ou antipatia pelo funcionário. É o erro de avaliação maissério. E o mais cobrado em questões de concursos! Vejam:

ITEM 44. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)

A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliação dodesempenho de seus funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentassealguns métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação doDesempenho por Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens as seguintescaracterísticas:

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I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.

II. Evita o efeito de generalização (halloeffect) na avaliação.

III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Assinale

(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(B)se somente a afirmativa I estiver correta.

(C)se somente a afirmativa II estiver correta.

(D)se somente a afirmativa III estiver correta.

(E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

A assertiva correta é a letra E.

Simples , não?! A afirmação I está correta. É uma das vantagens citadas por Chiavenato que eucitei acima. A afirmação III também está correta. Também foi citada como vantagem porChiavenato. A afirmação II está ERRADA! É justamente o contrário. É uma desvantagem. Ocandidato que não souber o que é efeito Halo perde a questão. Mas nósvamos acertar tranquilos!!

Mais uma vez é o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocês. Não é quetodos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no que diz respeito àsferramentas de gestão de pessoas acredito que a banca irá usar prioritariamente asua bibliografia. E eu trarei para vocês todos estes conceitos sintetizados!

4.1.3. Frases Descritivas

Este foi um método criado para eliminar a superficialidade, asubjetividade e a generalização(efeito halo) produzidos pelo métododas escalas gráficas. Neste método o desempenho é medido atravésde blocos de frase descritivas do comportamento. Em cada bloco oavaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frase que mais seaplicam ao avaliado. Ou então, escolher uma frase que melhorrepresente o desempenho do avaliado e outra que menos representeeste desempenho. O resultado da avaliação é obtido pelo somatório dos pontossubjacentes a cada escolha os quais são desconhecidos para oavaliador.

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Como vimos a vantagem deste método é que ele elimina asdesvantagens do método das escalas gráficas, como o efeito halo.Porém, sua montagem é complexa, não permite comparação entefuncionários, é pouco conclusivo, não permite retroação e o avaliadonão participa do processo.

4.1.4. Escolha Forçada

Este método consiste em realizar forçosamente a distribuição dedesempenhos, como se o desempenho dos funcionárioscorrespondesse à distribuição de uma curva normal. Assim haveráum pequenos grupo de funcionários com desempenho excelente, umgrupo maior com desempenho bom ou satisfatório, um grupo aindamaior com desempenho regular, um grupo do tamanho daqueles quetiveram bom desempenho, mas com desempenho fraco e um grupopequeno com desempenho péssimo. Naturalmente este é um métodode certa forma iníquo que encaixa as pessoas previamente. Vejam a cobrança da FCC:

ITEM 45. (FCC/TRF-4 a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- PSICOLOGIA DOTRABALHO) O método de avaliação de desempenho que consiste na distribuição forçada dosfuncionários em grupos predefinidos de desempenho é denominado

(A) incidentes críticos. (B) escolha forçada. (C) comparação binária. (D) comparação simples. (E) escala gráfica.

O gabarito é a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o método daescolha forçada distribui os funcionários em grupos predefinidos de desempenho.Os outros métodos veremos a seguir.

4.1.4. Método dos incidentes Críticos

Este é um método que está baseado na enumeração dos episódiosextremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes críticosmais positivos e os mais negativos. Lembra a técnica de administração porexceções de Taylor. O resultado da avaliação de desempenho é obalanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontosfracos.

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É um método de fácil montagem, considera desempenhos excepcionalmenteruins e bons. No entanto, as situações normais de desempenho sãodesconsideradas. Assim um funcionário que não teve desempenhos ruins,mas também não teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo malavaliado.

ITEM 46. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA) O método do Incidente Crítico de avaliação de desempenho solicita que o avaliador

(A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo decompetências previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho. (B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre oempregado que está sendo avaliado. (C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregadoextremamente bom ou mau, em relação ao seu desempenho. (D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e ascaracterísticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregadono período em que está sendo avaliado

Conforme vimos acima o gabarito é a alternativa C. O método dos incidentescríticos levam em contas os exemplos extremos de desempenho.

As alternativas B, D e E dizem respeito ao método de frases descritivas. A alternativa A é uma distorção do método de incidentes críticos para confundir ocandidato incauto: não se trata de avaliar grupo de competências numa gradaçãoentre excelente e ruim.

1.1.5. Listas de verificação

O método de avaliação por listas de verificação é uma simplificação dométodo das escalas gráficas. É uma lista simples com fatores nãoconceituados e os graus são expressões numéricas. A avaliação é umchecklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.

Figura 2: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método daslistas de verificação

1 2 3 4 5 Habilidade para decidir

Cooperação

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4.1.6 Pesquisa de campo

Este é um método que tem como vantagem neutralizar asubjetividade da avaliação. Este método permite um diagnósticopadronizado do desempenho dos funcionários e a possibilidade deplanejar em conjunto o desenvolvimento profissional de cada um.Neste método o avaliador é treinado para analisar o comportamentodo indivíduo no trabalho e não a pessoa. A avaliação é realizada porum Técnico de RH que se reúne com cada líder de equipe para avaliaro desempenho de cada funcionário. Este método tem cinco etapas:

. Classificação geral do desempenho do empregado. Consistena apresentação de uma lista com cerca de seis fatores relevantescom relação ao cargo ocupado. Pode ser uma ficha baseada nométodo de escalas gráficas, por exemplo.

. Análise do desempenho. Depois de realizada a avaliação globalda primeira fase, o Técnico de RH solicita ao chefe do funcionáriosinformações sobre o desempenho do empregado, como por exemplo,pontos positivos e negativos, exemplos de comportamentos positivose negativos, treinamentos recebidos, ajudas recebidas para odesempenho do trabalho, atribuições mais complexas,etc.

. Plano de Ação. Com base nas etapas anteriores o Técnico deRH e o líder elaboram o plano de ação para o funcionário. Se odesempenho for negativo, devem-se avaliar as causas e proporaconselhamentos e treinamentos. Se for positivo deve-se incentivar odesenvolvimento do empregado.

. Entrevista de avaliação. O técnico elabora, em conjunto com olíder, o plano para a comunicação da avaliação ao funcionário, bemcomo o plano de ação traçado.

. Conclusão geral da avaliação. Nesta última fase o Técnico deRH e o líder concluem a avaliação de desempenho e o plano de ação,levando em conta os aspectos discutidos durante a avaliação dedesempenho.

Este método representou um avanço em relação aos demais.Porém, o custo de implantação é muito alto e necessita de muitotempo, o que inviabiliza sua aplicação.

Vejam que a CESPE já cobrou isto!

ITEM 47. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacionalelevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado.

Pessoal a questão está CERTA! O custo deste método é elevado e o avaliado quasenão participa, por que as reuniões são feitas entre o líder e o especialista de RH.

Agora vejamos como a FCC cobrou este método:

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ITEM 48. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREAADMINISTRATIVA) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevistainicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ounegativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obternovas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias eacompanhamento posterior dos resultados; é denominado

(A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificação. (D) escolha forçada. (E) método dos incidentes críticos

Vejam que a Fundação Carlos Chagas adotou uma estruturação das etapas dométodo de Pesquisa de Campo diferente da adotada pelo professore Chiavenato.Mas em comum tem a complexidade e as várias etapas. O gabarito é aalternativa B.

1.1.7. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

A avaliação participativa por objetivos é uma derivação da antigaAPO( Administração por objetivos). Neste método o avaliado tempapel ativo, assim como o chefe. Neste método o desempenho épactuado previamente entre as parte, avaliador e avaliado. Lembram-se que eu falei que o método descrito pelo Decreto 7133/2010parecia-se mais com a APPO do que propriamente com a avaliação360º? Pois é, é porque o método proposto por aquele regulamentoparte do pressuposto de que haverá metas estabelecidas previamenteentre chefe e subordinado e que estas terão peso preponderante emsua avaliação.

Vejam as características da APPO, segundo Idalberto Chiavenato:

1- Formulação de objetivos consensuais- Chefe e subordinadopactuam metas a serem alcançadas e que tenham correlaçãocom os objetivos da organização. São as metas individuais doDecreto 7133/2010 que precisam estar correlacionadas com asmetas institucionais.

2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dosobjetivos formulados.O avaliado precisa aceitar plenamenteos objetivos traçados, pois senão não sentido neste pacto.

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3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursose meios necessários para o alcance dos objetivos. Orasem estes recursos não haverá possibilidade de alcançar osresultados desejados.

4- Desempenho é o comportamento do avaliado no sentidode efetivar o alcance dos objetivos. A decisão de ambas asparte é por alcançar um objetivo específico. Ambos irão seesforçar para perseguir este objetivo.

5- Constante monitoração dos resultados e comparação comos objetivos traçados. Retroação intensiva. A medição doalcance é feita constantemente. Não é necessário aguardar omomento formal da avaliação de desempenho para verificar ocumprimento dos objetivos.

Por fim, vamos a outra questão da CESGRANRIO.

ITEM 49. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema deavaliação efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitosorganizacionais. Uma delas é a(o): (A) aplicação de critérios-padrão. (B) construção de carreira em parceria. (C) avaliação em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisório centralizado Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E estão erradas. Se o objetivoé diminuir conflitos não podemos avaliar de forma secreta, superdimensionar metase centralizar as decisões. Isto é nitroglicerina pura para conflitos! Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construção de carreiraem parceria. Esta é uma boa perspectiva para a gestão de carreiras, no entanto seoutros funcionários ficarem em dúvida quanto aos critérios adotados o climaorganizacional pode ficar ruim e então criar um ambiente propício a conflitos. A resposta é a alternativa A. É com a aplicação de critérios-padrão que reduzimosa possibilidade de conflitos na avaliação de desempenho. Homogeneizamos asinformações, reduzimos a possibilidade de interpretações diferenciadas poravaliadores diferentes e ampliamos a sensação de justiça.

Bem, pessoal. Chegamos ao final de mais uma extensa aula.Certamente a preparação antecipada irá valer muitos frutos nofuturo!

Até a próxima aula!

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5. Lista de Questões

ITEM 1. (FGV - 2010 - CAERN – Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente sãoconsiderados na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM. Assinale-o.




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A qualidade e a excelência organizacional no atendimento são atingidas quando háo envolvimento das pessoas da organização. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelência organizacional é expressada pelo sentido de prazerou estima pessoal dos consumidores por determinados serviços prestados pelaorganização. II. Os serviços devem estar de acordo com os projetos e especificaçõesestabelecidos por normas apenas da organização, às quais os clientes devem seadequar. III. Os serviços devem ser adequados às condições e aos propósitos de uso dopúblico. IV. Qualidade é a totalidade de aspectos e características dos serviços prestados aopúblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organização. V. Os serviços prestados ao público têm como dimensões de qualidade aacessibilidade, a uniformidade, a resposta rápida e a cortesia. Está correto o que se afirma APENAS em



ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão dasorganizações, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal edescentralizada e na prática de trabalho em equipe.

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II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada àcanalização das informações com base no princípio da hierarquização. III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que nãoagreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia daqualidade e a melhoria contínua do processo. V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quandonecessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.





ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

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No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP −Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuaçãovoltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acessoaos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dosprincípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas própriasnecessidades, denomina-se




ITEM 9. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO)Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com arenda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles quepagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuaisproprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de sersempre respeitado e bem atendido.


(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau técnico e único de pessoal. (C) análise das priorizações na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.

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(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.


ITEM 12. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nasorganizações modernas. Acerca desse processo e de seus impactos nocomportamento dos funcionários, assinale a opção correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com asatisfação dos empregados. B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição dacriatividade da força de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione aofuncionário maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento deinformações e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líderconcedendo liberdade ao funcionário sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e oscustos da participação

ITEM 13. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoriade processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.



ITEM 15. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREAADMINISTRATIVA)

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Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action)é uma prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática daorganização, cujo fornecimento de educação e treinamento ocorre (A) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execução (do). (D) na fase de Correção da ação (action). (E) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).



ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ADMINISTRAÇÃO) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo detomada de decisão, porque (A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organizaçãorelacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaçõesde toda organização necessárias às decisões do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema eseu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos detrabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processodecisório da organização.



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ITEM 24. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaçõesde qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e inferior e a linhamédia é


ITEM 25. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade

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I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua ereflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias(máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamenteestabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais,por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los,visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronizaçãode processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento deprocedimentos associados a indicadores. V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente como objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.








a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais

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c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem e) reações emocionais - codificação - ruído


ITEM 31. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DEPESSOAS) Em relação às barreiras à comunicação em uma organização. (A) (B) (C) (D) (E) I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais ascomunicações devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção dainformação. II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre aspessoas do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas damesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdadena relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização. IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controladopela direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas asinformações previamente solicitadas. V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procurereduzir o fluxo de informações informais, especialmente as de tipo horizontal.




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A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é autoridade formal, umtipo de poder legitimado que érespeitado e conhecido por aqueles com queminterage. Alegitimidade é uma forma de aprovação social essencial paraaestabilidade das relações de poder; ela aparece quando aspessoas reconhecemque alguém tem direito de mandar emalguma área da vida humana e quandoaquele que é mandadoconsidera como um dever obedecer. Essa caracterizaçãodalegitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguintepensador:

(A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) TalcottParsons

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ITEM 37. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenças entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e oslíderes (focados no enfrentamento das mudanças). Diante disso, assinale aalternativa que apresente, respectivamente, uma característica de gerente e umade um líder.








Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. O gabarito é a letra E.



(A) liberal. (B) situacional. (C) autocrática. (D) carismática. (E) democrática


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Está correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.




(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas queestão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais.Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento,mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não éuma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelosuperior imediato.

(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas emdiferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede decontatos:superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outras

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organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, porexemplo, fornecedores.




(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nívelhierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garantao caráter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superiorimediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que oocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades. (C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo aimplementação de um processo de downisizing. (D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando aconstrução de indicadores de produtividade e satisfação com as relaçõesinterpessoais num determinado setor da organização. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de umaorganização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.


(A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seuscolegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico daorganização. (C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dossubordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor daorganização seja mais objetiva.


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Assinale









(A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo decompetências previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho.

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(B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre oempregado que está sendo avaliado. (C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregadoextremamente bom ou mau, em relação ao seu desempenho. (D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e ascaracterísticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregadono período em que está sendo avaliado




ITEM 49. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema deavaliação efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitosorganizacionais. Uma delas é a(o): (A) aplicação de critérios-padrão. (B) construção de carreira em parceria. (C) avaliação em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisório centralizado

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6. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10C A B C D C E D E C11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ERRADO C C A C CERTO ERRADO D CERTO B21 22 23 24 25 26 27 28 29 30ERRADO ERRADO B A B ERRADO B B D CERTO31 32 33 34 35 36 37 38 39 40A D C CERTO C A A E C A41 42 43 44 45 46 47 48 49C B A E B C C B A

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7. Questões Comentadas

ITEM 1. (FGV - 2010 - CAERN – Administrador) Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente sãoconsiderados na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM. Assinale-o.


Pessoal, comprando com os princípios vistos acima na aula, vimos que a únicaopção que está em desacordo com um programa de qualidade é a alternativa C.Houve inversão do princípio: na qualidade o que importa é a constância de propósitos:

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Fácil, pessoal! A principal característica do modelo de gestão baseado na qualidadeé o foco no cliente. Quem diz o que é qualidade é o cliente. Desta forma o gabaritoé a alternativa A.


A qualidade e a excelência organizacional no atendimento são atingidas quando háo envolvimento das pessoas da organização. Considere as afirmativas: I. A qualidade como excelência organizacional é expressada pelo sentido de prazerou estima pessoal dos consumidores por determinados serviços prestados pelaorganização. II. Os serviços devem estar de acordo com os projetos e especificaçõesestabelecidos por normas apenas da organização, às quais os clientes devem seadequar. III. Os serviços devem ser adequados às condições e aos propósitos de uso dopúblico. IV. Qualidade é a totalidade de aspectos e características dos serviços prestados aopúblico que satisfazem as necessidades e os objetivos da organização. V. Os serviços prestados ao público têm como dimensões de qualidade aacessibilidade, a uniformidade, a resposta rápida e a cortesia. Está correto o que se afirma APENAS em


A afirmativa I está CERTA! Sim, lembrem-se que o foco é o cliente, qualidade éconformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o produto, a qualidade foiatingida. A afirmativa II está ERRADA! Não, mais uma vez o foco é o cliente. De nadaadiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do cliente. A afirmativa III está CERTA! Certo, é a conformidade ao desejo do usuário, docliente, do público. A afirmativa IV está ERRADA! Não, devem satisfazer aos objetivos e necessidadesdaqueles que atendemos, o cliente.

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A afirmativa V está CERTA! São preceitos do bom atendimento e qualidade noatendimento. Está correto.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.


Pessoal, poderíamos ficar na dúvida se as alternativas listadas tivessem dois oumais princípios de Deming, mas não é o caso. Não é necessário decorar, masentender o espírito das diretrizes dadas. A qualidade é uma filosofia que devecontagiar a todos na organização. Somente a alternativa C atende aos requisitosdos princípios de Deming. Reveja os princípios listados na aula.

ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão dasorganizações, analise as afirmativas abaixo. I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal edescentralizada e na prática de trabalho em equipe. II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada àcanalização das informações com base no princípio da hierarquização. III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que nãoagreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho. IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia daqualidade e a melhoria contínua do processo. V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quandonecessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.


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A afirmativa I está CERTA! Perfeito, está presente em um dos princípios deDeming, o da formação das equipes. A qualidade deve ser perseguida por todos naorganização. A afirmativa II está ERRADA! Ao contrário, o modelo de gestão da qualidadepressupõe a delegação, a descentralização. A afirmativa III está CERTA! Também correto. A qualidade objetiva perseguir oerro zero. Se não agrega valor e ainda compromete a qualidade aí é que não sedeve tolerar mesmo o erro. A afirmativa IV está CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente. Então aparceria para entender seus desejos é fundamental. A afirmativa V está ERRADA! Não, a qualidade tem como pressuposto a atuaçãopreventiva, evitar o erro e o desperdício.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa D.




Vamos avaliar as alternativas:

A- ERRADO. A gestão pela qualidade preconiza a melhoria contínua, comavanços incrementais.

B- ERRADO. A hierarquia continua existindo na gestão pela qualidade, o queacontece é que todos são responsáveis pela qualidade e há maior discussãoe participação.

C- CERTO. Este é o grande objetivo da gestão da qualidade: o defeito zero,como resultado das melhorias contínuas.

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D- ERRADO. Como comentei, a gestão pela qualidade não preconiza o fim dahierarquia. As organizações neste modelo continuam sendo verticais.

E- ERRADO. Este não é um pressuposto da gestão pela qualidade. A gestãocomo um livro aberto é um outro pressuposto teórico de gestão, queenfatiza a transparência nos negócios para funcionários e comunidade.

O gabarito então é a alternativa C.

ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP −Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuaçãovoltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acessoaos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dosprincípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas própriasnecessidades, denomina-se


Vejam que é a literalidade da definição apresentada no texto acima. Correspondeao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito é a alternativa E.



Observem que o comando da questão é cópia do texto do instrumento citadoacima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informação e Conhecimento. Destaforma o gabarito da questão é a alternativa D.

ITEM 9. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO)Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com arenda da clientela.

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(B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles quepagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuaisproprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de sersempre respeitado e bem atendido.

Pessoal, qualidade é adequação ao uso e foco no cliente. Em organizações públicaso cliente é o cidadão. De acordo com o fundamento 9 de gestão do Gespública(Foco no cidadão e na sociedade) as ações públicas tem de estar direcionadas paraatender, regular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, nacondição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatáriosda ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.Desta forma o gabarito é a alternativa E.


(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal. (B) analisar o grau técnico e único de pessoal. (C) análise das priorizações na empresa. (D) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos. (E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.

Agora que já sabemos o que é a Matriz GUT ficou muito fácil, não é mesmo!? Esta é uma ferramenta utilizada para estabelecer quais são as prioridades naorganização, avalia a gravidade, a urgência e a tendência de evolução de umproblema ou situação. Sendo assim o gabarito é a alternativa C.


A afirmativa está ERRADA! Afirmar que o empowerment é criação de poder para os chefes é fazer afirmação invertida do conceito de empowerment, que preconiza adelegação de poder e autoridade para as pessoas da equipe.

ITEM 12. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nasorganizações modernas. Acerca desse processo e de seus impactos nocomportamento dos funcionários, assinale a opção correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com asatisfação dos empregados. B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição dacriatividade da força de trabalho.

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C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione aofuncionário maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento deinformações e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líderconcedendo liberdade ao funcionário sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e oscustos da participação

A banca afirmou que o gabarito é a alternativa A! Eu discordo, a únicaalternativa correta é a C! Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivação dos empregados eisto proporciona maior satisfação. Então a relação é positiva com a satisfação.Assim a alternativa A está errada! Absurdo, não é mesmo?!! Esta era uma prova decertificação do Banco de Brasil para a área de gestão de pessoas e a banca já haviaanulado 2 questões. Precisamos ficar atentos! A alternativa B também está errada. Como consequência do empoderamento temosmaior uso da criatividade.

A alternativa C está correta e deveria ser o gabarito. É isto o empoderamentoproporciona maior autonomia no trabalho por meio de maior acesso às informaçõese controle sobre o seu próprio desempenho. Veja abaixo quadro esquemático com ocontinuum do Empowerment. A afirmativa D está flagrantemente errada, pois no empoderamento não pode havermão única, mas sim grandes vias duplas. A afirmativa E também está errada. O empowerment requer reconhecer osresultados, fazer com que todos participem dele.

ITEM 13. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoriade processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitui-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.

Trata-se do ciclo PDCA que vimos na aula. Plan (planejar), Do (implementar),Check (verificar) e Act (agir). O gabarito é a alternativa C.



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Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA é o método básico para aperfeiçoarprocessos de trabalho. Trata-se de método de simples compreensão, barato ealtamente difundido.

O gabarito é a alternativa A.

ITEM 15. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREAADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action)é uma prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática daorganização, cujo fornecimento de educação e treinamento ocorre (A) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execução (do). (D) na fase de Correção da ação (action). (E) nas fases de Verificação e de Correção (check e action). Pessoal, vimos isto no gráfico da aula. Treinamento e Educação ocorrem na fase daExecução (Do). Portanto o gabarito é a alternativa C.


A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como"Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ)em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto peloengenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Este diagrama também é conhecido como 6M pois em sua estrutura, todos os tiposde problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Método,Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio ambiente.


A afirmativa está ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama deIshikawa ou Diagrama Espinha de Peixe é uma ferramenta gráfica e não umatabela.

ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ADMINISTRAÇÃO) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo detomada de decisão, porque (A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organizaçãorelacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaçõesde toda organização necessárias às decisões do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,recursos e tecnologia.

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(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema eseu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos detrabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processodecisório da organização.

Pessoal, fácil, fácil! A banca quis confundir os candidatos com argumentosestapafúrdios, mas a resposta está colocada de forma simples na alternativa D. Odiagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e efeito em torno dequatro matrizes principais, os quatro M, mão-de-obra, máquinas, métodos emateriais.


A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) é umgráfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes emedindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucosessenciais, muito triviais), ou seja, há muitos problemas sem importância diante deoutros mais importantes. Além disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar osdados de diferentes formas, medem o impacto de mudanças no processo e quebracausas genéricas em causas específicas.



A afirmativa I está CERTA! Sim, o objetivo é verificar as importâncias relativas decada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem maior impacto naorganização. A afirmativa II está CERTA! Perfeito, afirmação parecida coma anterior. Lembrem-se que o princípio de Pareto está caucado na relação 80/20, isto é, 80% dos efeitossão causados por 20% dos problemas.

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A afirmativa III está ERRADA! Não, o objetivo é identificar os problemas quecausam os maiores efeitos e atacá-los prioritariamente.



A afirmativa está ERRADA! Como vimos benchmarking não é cópia simples, é umprocesso de aprendizagem sobre as melhores práticas.


A afirmativa está ERRADA! No Benchmarking interno não há dificuldade deimplementação pois trata-se de difundir as melhores práticas entre as unidades.Não é possível afirmar de antemão de forma genérica que há rivalidade entre osindivíduos de uma organização ´so por serem de unidades diferentes.



Fácil, Fácil! Vimos isto nesta seção da aula: O Benchmarking é um processo depesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível desuperioridade ou vantagem competitiva. Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.

ITEM 24. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO)

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A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variaçõesde qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e inferior e a linhamédia é


Fácil, Fácil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variações por faixas detolerância é a carta de controle! Assim, o gabarito é a alternativa A.

ITEM 25. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestão da qualidade I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua ereflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias(máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamenteestabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais,por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los,visando minimizar os custos do processo. IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronizaçãode processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento deprocedimentos associados a indicadores. V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente como objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.


A afirmativa I está CERTA! Perfeito, a essência do PDCA é a melhoria contínua.Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correção das falhas. A afirmativa II está CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa ou decausa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias, os quatro M,máquinas, métodos, mão de obra, materiais. A afirmativa III está ERRADA! A matriz GUT é uma ferramenta de priorização dosproblemas. A afirmativa IV está CERTA! Perfeito , como vimos é usada na planejamento eimplementação de ações. A afirmativa V está ERRADA! Processo é um grupo de atividades realizadas emuma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valorpara um grupo específico de clientes.

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A afirmativa está ERRADA! Definição esdrúxula e sem sentido. Questõescomo esta não podemos bobear! Relembrem a definição de comunicaçãoorganizacional: ”é o processo por meio do qual a informação é intercambiada pelaspessoas dentro de uma organização”. Portanto, não faz sentido ser uma subáreaque atua separadamente e com objetivos distintos.



Esta ficou fácil! O gabarito é alternativa B! É exatamente a seqüência doprocesso de comunicação que vimos em aula. As outras alternativas incluem elementos que não fazem parte do processo decomunicação ou estão fora da seqüência que vimos em aula.



O gabarito é a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaçõesrecebem feedback externo e com isto são influenciadas pelo meio externo. Vimosque na comunicação um dos elementos é o feedback ou retroação.


a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem e) reações emocionais - codificação - ruído

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O gabarito é a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais àcomunicação: percepções, diferenças de linguagem e ruídos.

Todas as outras alternativas estão erradas. Notem que decodificação ecodificação são etapas do processo de comunicação e não barreiras à comunicação.


A afirmativa está CERTA! Como vimos em aula, as organizações são sistemasabertos, portanto a comunicação afeta o ambiente interno e externo

ITEM 31. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DEPESSOAS) Em relação às barreiras à comunicação em uma organização. (A) (B) (C) (D) (E) I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais ascomunicações devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção dainformação. II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre aspessoas do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas damesma equipe de trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes. III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdadena relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização. IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controladopela direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas asinformações previamente solicitadas. V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procurereduzir o fluxo de informações informais, especialmente as de tipo horizontal.


A afirmativa I está CERTA! Bastava a intuição para “matar” esta afirmação. Se onúmero de interlocutores é menor a possibilidade de ruído na comunicação tambémé menor. A afirmativa II está CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a comunicaçãohorizontal ocorre entre pares e entre departamentos. A afirmativa III está ERRADA! Não, sobrecarga de informação não se relacionacom liberdade na relação. A afirmativa IV está ERRADA! Não, esta é uma perspectiva autoritária edeletéria para qualquer organização. Vimos que devem ser incentivadas acomunicação que ofereça sugestões de melhoria, por exemplo. A afirmativa V está ERRADA! Reduzir a comunicação horizontal é prejudicar acoordenação das ações dentro da organização.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

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O gabarito é a alternativa D. É verdade o fluxo informal de informações nãopode ser controlado pela organização e é fundamental para a coordenação dasatividades. Muitas ações são desenvolvidas, acertos são realizados, em virtude dacomunicação informal.


Vejam que outra vez estão questionando a forma de melhorar a comunicaçãona organização. Outra vez a resposta está relacionada aos fluxos horizontais decomUnicação. O gabarito da questão é a alternativa C. É através dacomunicação horizontal que se melhora a coordenação na organização.


A afirmativa está CERTA! Embora nosso foco não seja o estudo rigoroso dasdiversas sub-divisões da função comunicação (dentro de uma perspectiva daComunicação Social) é bom ressaltarmos que a comunicação organizacional

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preocupa-se com a integração das diversas áreas da comunicação de umaorganização (endomarketing, assessoria de imprensa, comunicação externa, etc.)



Esta foi uma questão complicada. O gabarito é a alternativa C. Embora o uso demeios eletrônicos de comunicação deva fazer parte do cotidiano de umaorganização, estimular o uso é despersonalizar a comunicação face-a-face epotencializar as áreas de conflito. Além disto, nem todos os públicos de umaorganização adequam-se a receber comunicações eletrônicas no dia-a-dia. Penseem uma organização que tenha muitos técnicos que cumprem expediente emáreas externa. Estes não terão acesso em tempo integral a estes veículoseletrônicos. Para estes deverão ser utilizados outros veículos de comunicação queos atinjam de maneira mais rápida e eficaz. Todas as outras alternativas estão corretas.


A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é autoridade formal, umtipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com queminterage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para aestabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem quealguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aqueleque é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização dalegitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) TalcottParsons


Como vimos o teórico das relações de poder e dominação nas organizaçõescapitalistas foi Max Weber. Segundo Weber a forma de dominação preponderantenas organizações burocráticas, típicas do capitalismo, é a racional-legal, a que estábaseada nos estatutos e na lei. Portanto, o exercício de um cargo legitima oexercício de poder.

ITEM 37. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR)

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Existem diferenças entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e oslíderes (focados no enfrentamento das mudanças). Diante disso, assinale aalternativa que apresente, respectivamente, uma característica de gerente e umade um líder.







Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por Chiavenato!É por isto que eu aposto que grande parte das questões terá como referencialteórico os livros do Professor Chiavenato. Vejamos as alternativas A letra B está errada. A banca inverteu as características apontadas porChiavenato. A letra C está errada. As duas características dizem respeito ao líder. A letra D está errada. De novo a banca inverteu as características apontadas porChiavenato. A letra E está errada. Inversão de características novamente!



Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O gabarito é a letra E.

Vejamos as afirmativas

As afirmativas I e IIestão corretas. É a perspectiva da liderança situacional deBlanchard. Existem dois componentes da maturidade do funcionário ou liderado: ograu de motivação para o trabalho, a maturidade psicológica, e o grau de domíniodas tarefas, a maturidade para o trabalho. A afirmativa III também é correta. É exatamente o pressuposto das teoriassituacionais, a adaptabilidade do estilo de liderança a cada situação.

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Viram como bastava o conhecimento da teoria de Blanchard para “matar” aquestão.



(A) liberal. (B) situacional. (C) autocrática. (D) carismática. (E) democrática

Essa ficou Fácil! O gabarito é a alternativa C. Vejamos porquê: A alternativa A não é a resposta. O estilo liberal ou laissez-faire deixa os liderados àvontade para fazerem o que quiserem. Não pode provocar conflito, dependência ousubmissão ao líder. A alternativa B também é errada. A liderança situacional adapta-se às diversassituações dos liderados, evitando conflito e desarmonia.

A alternativa D é errada. Embora haja por parte dos liderados dependência emrelação ao líder, os membros do grupo unem-se em torno das característicasextraordinárias do líder.

A alternativa E também é errada. O líder democrático incentiva a participação, oque reduz ansiedades e diminui conflitos.



Está correto o que se afirma SOMENTE em

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(A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.

A afirmativa I está ERRADA! A avaliação de desempenho não é uma prova ondese testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e verificando se estáaprovado ou não. A afirmativa II está CERTA! Perfeito! A Avaliação de desempenho visa a avaliarretrospectivamente o trabalho, analisando as possíveis falhas ou fragilidades dodesempenho, propondo ações para melhorar estas fragilidades do desempenho.Naturalmente as ações têm que ter aderência ao potencial do servidor, pois senãose tornarão inócuas. A afirmativa III está ERRADA! Primeira correção: não se trata de um teste,conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa, necessariamente,conhecer o resultado da avaliação de desempenho. Via de regra, a avaliação dedesempenho deve ser realizada em uma reunião entre avaliador (geralmente ochefe) e o avaliado. Outros níveis hierárquicos podem estar envolvidos: comoveremos na avaliação 3600, o avaliado é escrutinado por pares (mesmo nívelhierárquico), chefes,subordinados, fornecedores e clientes.

A afirmativa IV está CERTA! Exatamente! A avaliação de desempenho deve seruma política que alcance a todos, e não seletiva. Uma ação importante do processode avaliação de desempenho é a comunicação antecipada do período em que sefará isto e quais serão os objetivos. A afirmativa V está ERRADA! Mais uma vez: não se trata de um teste! Outroerro: como já comente o servidor precisa saber o resultado de sua avaliação paratomar as ações corretivas necessárias.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa A!




(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas queestão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais.Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento,

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mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não éuma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelosuperior imediato.

(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas emdiferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede decontatos:superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outrasorganizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, porexemplo, fornecedores.



A assertiva correta é a letra C.

Isto mesmo, o método de avaliação de desempenho 360º prevê que todos aquelesque se relacionem com o indivíduo no ambiente de trabalho deverão participar dasua avaliação!

Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato naquestão!

As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto.

A opção A afirma que “a avaliação é feita pelo superior imediato e pelossubordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações quelidam de alguma forma com a pessoa em avaliação”. ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opiniões defornecedores e clientes externos são levadas em consideração sim no método deavaliação 360º!

A opção B diz que “visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas queestão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais”.ERRADO! A banca usou o vocabulário utilizado no conceito de Chiavenato para daroutro sentido ao termo circular.

A opção D informa que “o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelaspessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação”.ERRADO! No método de avaliação 360º as opiniões dos outros atores são levadasem consideração independentemente da vontade da chefia imediata.

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A opção E diz que “As questões giram em torno da pessoa como pessoa e dapessoa como membro da estrutura social da organização”. ERRADO! Pessoal, 360º não é um giro em torno do indivíduo avaliado! Mais umavez a banca usou a significação de 360º para confundir os candidatos.

Fácil não é? Vamos agora à uma questão da FCC, para vermos comoa banca do concurso cobrou este tema:


(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nívelhierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garantao caráter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superiorimediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que oocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades. (C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo aimplementação de um processo de downisizing. (D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando aconstrução de indicadores de produtividade e satisfação com as relaçõesinterpessoais num determinado setor da organização. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de umaorganização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.

O gabarito é a alternativa B! Vejam que é a definição do Professor Chiavenatoacrescido da auto-avaliação do servidor. As outras alternativas estão erradas: Alternativa A: avaliação 3600 não é avaliação realizada por auditoria externa!Alternativa C: avaliação 3600 não é comparação entre os funcionários pararealizar downsizing ( redução do quadro da empresa) Alternativa D: avaliação 3600 não é avaliação dos superiores pelos subordinados.Alternativa E: avaliação 3600 não é realização de brainstorming ( escuta de idéias)para planejamento da organização.


(A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seuscolegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico daorganização. (C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dossubordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas.

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(E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor daorganização seja mais objetiva.

Analisemos as alternativas de baixo para cima: A alternativa E está ERRADA! Atenção pessoal: impedir que seja objetiva ébrincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas é justamente paraobjetivar a avaliação, incluindo diversas percepções! A alternativa D está ERRADA! Perspectiva errada! Não é para evitarfavorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliação 3600. A alternativa C está ERRADA! Atenção! Avaliação de desempenho não é pesquisaacadêmica, não tem a intenção de avaliar contradições em auto-avaliações. A alternativa B está ERRADA! A avaliação de desempenho não tem por objetivoaumentar influência dos funcionários no planejamento estratégico. As metastraçadas na avaliação de desempenho é que devem refletir o planejamentoestratégico.

A alternativa A está CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliação dedesempenho envolve todos os atores da organização ela facilita a aceitação dasdemandas vindas destes diversos atores. Este método de avaliação cria um climade abertura e confiança para receber estas demandas.






Assinale






A assertiva correta é a letra E.

Simples , não?! A afirmação I está correta. É uma das vantagens citadas por Chiavenato que eucitei acima.

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A afirmação III também está correta. Também foi citada como vantagem porChiavenato. A afirmação II está ERRADA! É justamente o contrário. É uma desvantagem. Ocandidato que não souber o que é efeito Halo perde a questão. Mas nósvamos acertar tranquilos!!

Mais uma vez é o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocês. Não é quetodos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no que diz respeito àsferramentas de gestão de pessoas acredito que a banca irá usar prioritariamente asua bibliografia. E eu trarei para vocês todos estes conceitos sintetizados!



O gabarito é a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o método daescolha forçada distribui os funcionários em grupos predefinidos de desempenho.


(A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo decompetências previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho. (B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre oempregado que está sendo avaliado. (C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregadoextremamente bom ou mau, em relação ao seu desempenho. (D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e ascaracterísticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregadono período em que está sendo avaliado

Conforme vimos acima o gabarito é a alternativa C. O método dos incidentescríticos levam em contas os exemplos extremos de desempenho.

As alternativas B, D e E dizem respeito ao método de frases descritivas. A alternativa A é uma distorção do método de incidentes críticos para confundir ocandidato incauto: não se trata de avaliar grupo de competências numa gradaçãoentre excelente e ruim.

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Pessoal a questão está CERTA! O custo deste método é elevado e o avaliado quasenão participa, por que as reuniões são feitas entre o líder e o especialista de RH.



Vejam que a Fundação Carlos Chagas adotou uma estruturação das etapas dométodo de Pesquisa de Campo diferente da adotada pelo professore Chiavenato.Mas em comum tem a complexidade e as várias etapas. O gabarito é aalternativa B.

ITEM 49. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema deavaliação efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitosorganizacionais. Uma delas é a(o): (A) aplicação de critérios-padrão. (B) construção de carreira em parceria. (C) avaliação em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisório centralizado

Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E estão erradas. Se o objetivoé diminuir conflitos não podemos avaliar de forma secreta, superdimensionar metase centralizar as decisões. Isto é nitroglicerina pura para conflitos! Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construção de carreiraem parceria. Esta é uma boa perspectiva para a gestão de carreiras, no entanto seoutros funcionários ficarem em dúvida quanto aos critérios adotados o climaorganizacional pode ficar ruim e então criar um ambiente propício a conflitos. A resposta é a alternativa A. É com a aplicação de critérios-padrão que reduzimosa possibilidade de conflitos na avaliação de desempenho. Homogeneizamos asinformações, reduzimos a possibilidade de interpretações diferenciadas poravaliadores diferentes e ampliamos a sensação de justiça.

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8. Bibliografia

1. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizações e Métodos

2. Comportamento Organizacional; a dinâmica do sucesso dasorganizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

3 Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.;Moorhead, Gregory.São Paulo: Ática, 2006.

4. Introdução à Administração. Maximiano, Antônio César Amaru. São Paulo:Atlas, 2008.

5. Guia do Modelo de Excelência em Gestão Pública- GespúblicaDisponível em:

http://www.gespublica.gov.br/projetos‐acoes/pasta.2010‐04‐26.8934490474/Instrumento_ciclo_2010_22mar.pdf

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