Aula 5: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto, Custo UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO...

Aula 5: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto, Custo

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Graduação em Administração de Empresas

Prof. Dr. Amaru EAD615 Gerenciamento de Projetos 1º Semestre 2009

Prof. Dr. Antonio Cesar Amaru MaximianoMonitor: Renan Guedes, PMP®

EAD 615 – Gerenciamento de Projetos 2

Objetivos da Aula e Agenda

Essa aula abordará as entradas, saídas e ferramentas de suporte ao desenvolvimento dos processos e atividades de Integração do Guia PMBOK® como• 1) Estimar os custos• 2) Determinar o orçamento• 3) Controlar os custos


Visão GeralGerenciamento de Custos do Projeto


“Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.”

Kerzner (2006)

Visão GeralGerenciamento de Custos do Projeto


O Desafio do Gerenciamento de Custos de Projetos

NASA Earned Value Managementhttp://evm.nasa.gov/analysis.html


Visão GeralEarned Value Management, Analisys and System

• Earned Value (Valor Agregado)– Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto

e ao que se planejava gastar– O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado

para ela– A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orçado para a

mesma passa a constituir o valor agregado do projeto

• Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo

• Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto


• A Análise de Valor Agregado está fundamentada em três variáveis básicas– PV (Planned Value) Valor Planejado– EV (Earned Value) Valor Agregado / Avançado– AC (Actual Cost) Custo Incorrido

Visão GeralEarned Value Analisys


• PV (Planned Value)– Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta,

considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso



• EV (Earned Value)– Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta,

considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso



• AC (Actual Cost)– Mostra os custos reais incorridos decorrentes do trabalho já

realizado até o período, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros



EVA / EVMPrincipais Indíces e Variações

• Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos

• São derivadas a partir de cinco índices– CV (Cost Variance)– SV (Scheduled Variance)– TV (Time Variance)– SPI (Schedule Performance Index)– CPI (Cost Performance Index)


CV = EV - AC


• CV (Cost Variance)– Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de

conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual



• CV (Cost Variance)



• SV (Scheduled Variance)– Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o

valor orçado (PV)

SV = EV - PV



• SV (Scheduled Variance)


• TV (Time Variance)– Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o

realizado



• TV (Time Variance)



EV

PVSPI =


• SPI (Schedule Performance Index)– Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV)– Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”

Houve uma perda de 20% do tempo!


• SPI (Schedule Performance Index)


EV

ACCPI =

• CPI (Cost Performance Index)– Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC)– Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo

projeto e os valores agregados no mesmo período



Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

CPI = (200/230) = 0,87

Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto.Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!

• CPI (Cost Performance Index)




• O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo

EAD 615 – Gerenciamento de Projetos 2323/53

É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento!

EVA / EVMPrevisões e Forecasting

• Qual será o custo final do projeto?

• Quando o projeto terminará?



• A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais seis índices principais– ETC (Estimated to Complete)– EAC (Estimated at Completion)– VAC (Variation at Completion)– PAC (Plan at Completion)– TAC (Time at Completion)– DAC (Delay at Completion)


BAC - EV

ÍndiceETC =

• ETC (Estimated to Complete)– Valor financeiro necessário para se completar o projeto.– Fórmula Genérica

onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do projeto



ETC = BAC - EV


• ETC através do índice de desempenho constante– Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto será

executado em conformidade com o plano original– Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou

recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista)• Índice = 1


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

EV = $200

ETC otimista = $800


• ETC através do índice de desempenho constante



• ETC através do índice de desempenho de custos– Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o

mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI)

– Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)


BAC - EV

CPIETC =


• ETC através do índice de desempenho de custos– Índice = CPI


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

CPI = (200/230) = 0,87

ETC RealistaETC = (1000 – 200)/0,87ETC = 800 / 0,87ETC = $919,54


• ETC através do índice de desempenho de custos



• ETC através do índice de desempenho de prazos– Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o

mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI)

– Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto


BAC - EV

SPIETC =


• ETC através do índice de desempenho de prazos– Índice = SPI


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

ETC via SPIETC = (1000 – 200)/0,8

ETC = 800 / 0,8ETC = $1000


• ETC através do índice de desempenho de prazos


• ETC através do índice de desempenho de prazos– Problemas

• O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais– Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se

assemelhando ao índice de desempenho constante

• O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais




• ETC através do índice futuro de prazo e custo– Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá

tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)

– Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)


BAC - EV

SPI x CPIETC =


• ETC através do índice futuro de prazo e custo – Índice = SCI = SPI x CPI


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

ETC PessimistaETC = (1000 – 200) / (0,8 x 0,87)ETC = 800 / 0,696ETC = $1.149,43

CPI = (200/230) = 0,87


• ETC através do índice futuro de prazos e custos


EAC = AC + ETC

• EAC (Estimated at Completion)– Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando

concluído– Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes

estimados



Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

EAC Estimativa Pessimista

EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ]EAC = 230 + [ 800 / 0,696]EAC = 230 + 1.149,43EAC = $1.379,43

CPI = (200/230) = 0,87


• EAC (Estimated at Completion)


VAC = BAC - EAC


• VAC (Variation at Completion)– Diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado final

(EAC)


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

VAC (estimativa pessimista):

VAC = 1000 - 1379,43VAC = ($ 379,43)

CPI = (200/230) = 0,87


• VAC (Variation at Completion)



• PAC (Plan at Completion)– Duração prevista para o projeto

Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres


PAC

SPITAC =

• TAC (Time at Completion)– Duração projetada para o projeto.– Calculada como a razão entre a data prevista (PAC) e o SPI



Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres

TAC:

TAC = 4 / 0,8TAC = 5 trimestres


• TAC (Time at Completion)


DAC = PAC - TAC


• DAC (Delay at Completion)– Diferença entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada

(TAC) para o projeto


Des

pesa

s ($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres

DACDAC = 5 - 4DAC = 1 trimestre


• DAC (Delay at Completion)


EAV TrimestresÍndices 1 2 3 4

PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000AC $ 230EV $ 200CV ($ 30)SV ($ 50) TV 15 dias ( atraso)SPI 0,8CPI 0,87

ETC (pessimista) $ 1.149,43EAC $ 1.379,43VAC ($ 379,43)PAC 4 trimestresTAC 5 trimestresDAC 1 trimestre

(atraso)

EVA / EVMStatus Report


• Você tem um projeto para construir um novo cercado quadrangular• Cada lado demora 1 dia para ser construído e custa em R$1.000• Cada lado deve ser construído um após o outro, sequencialmente• Considere que hoje é o final do 3º dia e que o avanço do projeto é abaixo

representado

Tarefa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status no final do 3º dia

Lado 1 I ------------- F L1 está 100% completo com um custo incorrido de R$ 990

Lado 2 I ----------- FP ------FL2 está 100% completo com um custo incorrido de mais R$ 1.250

Lado 3 IP ---I------ FPL3 está 65% completo com um custo incorrido de mais R$ 750

Lado 4 IP ---------- FP Não iniciado

I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado

Exercício


Exercício – Parte 1

• Calcule• PV• EV• AC• BAC

• Calcule• CV (EV - AC)• CPI (EV / AC)• SV (EV - PV)• SPI (EV/PV)• EAC (BAC/CPI)• ETC (EAC-AC)• VAC (BAC-EAC)



• Em qual quadrante se encontra o projeto no dia 1?



CPI

SPI

Atrasado e Gastão

SPI < 1CPI < 1

EficienteSPI > 1CPI > 1

Rápido e Gastão

SPI > 1CPI < 1

Atrasado e Econômico

SPI < 1CPI > 1

0

01,1






CPI

SPI

Atrasado e Gastão

SPI < 1CPI < 1

EficienteSPI > 1CPI > 1

Rápido e Gastão

SPI > 1CPI < 1

Atrasado e Econômico

SPI < 1CPI > 1

0

01,1



1. Desenvolva no MS-EXCEL o gráfico do EVA projetando o PV, AC e EV.2. Ainda no MS-EXCEL, adicione a linha de tendência no AC e EV (linear).3. Qual é o estouro de orçamento e prazo previsto caso as tendências se confirmem?


Conclusão

• O gerente de projeto deve monitorar o baseline de custos para identificar variações do planejamento original

• Medidas de desempenho devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders

• É importante entender as causas das variações e tomar medidas corretivas

• O gerente de projeto nunca deve esquecer de incluir as informações de variação nas lições aprendidas do projeto


Bibliografia da Aula

• PMI, PMBOK® 4a Ed. 2008. – Seção III, Capítulo 7

• PMI, Practice Standard for Earned Value Management. 2005.

• OGC, Programmes and Projects Resource Tookit– http://www.ogc.gov.uk/ppm_resource_toolkit.asp. Consultado em Dez, 2009.

• OGC, Programmes & Projects Documents– http://www.ogc.gov.uk/Document_Library_ppm_documents.asp. Consultado em Dez,

2009.

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