AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO: MODELOS DE

MENSURAÇÃO

Cláudio Reis Gonçalo (UNISINOS)

cgoncalo@unisinos.br

FABIO MIGUEL JUNGES (UNISINOS)

fabio@fabiojunges.com.br

MARIA DE LOURDES BORGES (UNISINOS)

maluborg@gmail.com

O objetivo deste artigo é analisar os modelos de avaliação da gestão

do conhecimento (GC) referenciados na literatura, identificar a

capacidade de mensuração da eficácia das ações relacionadas à GC

nas organizações, e apresentar uma propostta de modelo integrativo de

avaliação. Os autores seminais e os modelos de avaliação de maior

relevância na literatura foram analisados, e identificaram-se dois

grupos distintos: (1) indicadores e modelos de avaliação dos

resultados da GC, incluindo os indicadores do BSI (British Standards

Institute), CMA (Canadian Management Accountants) e IMC

(Intellectual Management Capital Group), o EVA (Economic Value

Added), o BSC (Balanced Scorecard), o Skandia Navigator, o Modelo

COST e o Monitor de Ativos Intangíveis, e (2) os modelos baseados em

nível de maturidade, considerando o KMCA (Knowledge Management

Capability Assessment), o InfoSys-KMMM (Infosys Knowledge

Management Maturity Model), o Siemens-KMMM (Siemens Knowledge

Management Maturity Model), e o KPQM (Knowledge Process Quality

Model). No primeiro grupo a gestão do conhecimento é avaliada

através dos indicadores de processos ou de resultados, utilizando

frequentemente dados dos sistemas de informação, além de estar

associada às etapas ou aos resultados decorrentes do ciclo do

conhecimento, neste artigo compreendendo a criação, armazenamento,

distribuição e aplicação do conhecimento. No segundo grupo a

avaliação ocorre pela identificação do nível de maturidade da

organização em relação à GC, partindo da premissa de que maior

nível de maturidade indica maior adequação às estratégias de negócio

e, portanto, melhores resultados. A análise da concepção conceitual

mostrou que os dois grupos de modelos de avaliação são

complementares, pois os indicadores de processos não se relacionam

diretamente com o desempenho da organização, enquanto que os

indicadores de resultado não expressam apenas os efeitos da gestão do

conhecimento. Os modelos baseados em nível de maturidade, por sua

vez, em sua maioria baseiam-se em avaliações de percepção, além de

não permitir acompanhar os processos relacionados às etapas do ciclo

do conhecimento. A análise mostrou ainda que um modelo integrativo

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

pode ser desenvolvido a partir da proposta teórica apresentada pelos

autores, que contempla indicadores de processos das etapas do ciclo

do conhecimento, indicadores de processos e de resultados vinculados

às operações de negócio, e análise do nível de maturidade da gestão do

conhecimento.

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, modelos de avaliação,

indicadores, modelos de maturidade

3

1. Introdução

O objetivo deste artigo é analisar, a partir de uma pesquisa bibliográfica dos autores

seminais no tema e modelos de maior relevância na literatura, os modelos de avaliação da

gestão do conhecimento (GC) e identificar a capacidade destes modelos em mensurar a

eficácia das ações relacionadas à GC nas organizações.

O conhecimento é reconhecido como um ativo de negócio que demanda modelos de

gestão, por representar a mais importante fonte de vantagem competitiva sustentável de uma

organização (Drucker, 1993). Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que nesta nova economia,

em que a única certeza é a incerteza, a principal fonte segura de vantagem competitiva é o

conhecimento. Na visão baseada em recursos (RBV: Resource Based View) o conhecimento

ganha destaque como recurso crítico para criação da vantagem competitiva sustentável

(Hamel; Prahalad, 1990; Barney, 1991; Grant, 1996, 2001). A RBV define que a estratégia

deve ser estabelecida a partir da identificação dos recursos críticos da organização, aqueles

que são raros, de difícil replicação em outro contexto, reconhecidos e valorizados pelos

clientes, e de difícil substituição.

Neste sentido, tão importante quando gerenciar e estimular as práticas de gestão do

conhecimento é a criação de mecanismos de mensuração dos resultados. Gerenciar o

conhecimento e criar métricas para mensurá-lo é uma alternativa para a avaliação, controle e

melhoria do desempenho organizacional, além de permitir uma análise do alinhamento das

ações com as estratégias corporativas (Ahmed; Lim; Zairi, 1999; Langen, 2002; Bose, 2004).

Segundo Bose (2004), criar métricas é necessário para que as iniciativas de GC sejam

valorizadas e para que os esforços sejam avaliados, definindo assim o retorno dos

investimentos destas iniciativas.

Este artigo se propõe a analisar duas dimensões a partir das quais a GC pode ser avaliada:

(1) os indicadores de GC, formados por um conjunto de metodologias e métricas que

fornecem padrões de comparação e acompanhamento das práticas de GC; e (2) os níveis de

maturidade de GC, cuja principal capacidade é avaliar a maturidade da empresa em relação

aos processos de GC. Considera-se que estas duas dimensões são complementares e a

proposta de um modelo integrativo de avaliação pode aumentar a capacidade de mensurar os

resultados da GC no desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável.

O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 é apresentada uma síntese dos

modelos de avaliação da gestão do conhecimento, das metodologias e métricas, bem como

dos modelos de avaliação baseados em níveis de maturidade. A seção 3 apresenta uma análise

comparativa destes modelos, identificando as características, pontos fortes e pontos fracos,

bem como é apresentada uma proposta de modelo integrativo de avaliação da gestão do

conhecimento. Na seção 4 apresentam-se as considerações finais, e por fim, na seção 5, as

referências bibliográficas utilizadas na pesquisa.

2. Modelos de Avaliação da Gestão do Conhecimento

Na Era da Informação a perspectiva que dá destaque para a gestão do conhecimento como

ativo crítico para geração de vantagem competitiva sustentável pode explicar

convincentemente porque algumas organizações são mais competitivas do que outras nos

mesmos mercados (Lee; Lee; Kang, 2004). No entanto, dada a intangibilidade das ações

ligadas ao conhecimento, há ainda dificuldade para se definir métricas convincentes para estas

iniciativas, questão que desperta interesse e foco de estudos nas ciências sociais aplicadas.

4

Wen (2009) define que para obter uma vantagem competitiva na Era da Informação as

organizações devem criar estratégias para gerenciar o conhecimento de forma a expandí-lo,

disseminá-lo e explorá-lo efetivamente. Além disto, avaliar a eficácia destas estratégias é

fundamental. Para Shin (2004), o objetivo das práticas de GC está associado aos processos de

criação e compartilhamento do conhecimento entre os membros da organização, e a questão

que se faz é por que algumas organizações se beneficiam e outras não da GC? A explicação

pode estar associada aos métodos de implementação e mensuração destas iniciativas.

Gerenciar o conhecimento e criar métricas para mensurá-lo é um importante mecanisco de

avaliação, controle e melhoria do desempenho da organização, além de permitir uma análise

do alinhamento das ações com as estratégias da organização (Ahmed; Lim; Zairi, 1999; Bose,

2004; Ehms; Langen, 2002). Segundo Ahmed, Lim e Zairi (1999), mensurar o conhecimento

é importante para: (1) determinar o que deve ser melhorado; (2) prover padrões de

comparação; (3) alinhar ações com estratégias da organização; e (4) disponibilizar indicadores

para que os colaboradores possam acompanhar seus níveis de resultados.

O sistema de mensuração da GC deve ter as seguintes características segundo Ahmed,

Lim e Zairi (1999): (1) o desempenho deve ser refletido nos diversos níveis da organização

(estratégico, tácito e operacional); (2) deve ser uma atividade distribuída entre vários níveis de

responsabilidade e controle; (3) deve refletir a mistura entre atividades individuais a processos

gerenciais; e (4) deve destacar oportunidades de melhoria em todas as áreas.

O valor das iniciativas em gestão do conhecimento deve ser demonstrado aos gestores e

acionistas das organizações através de indicadores que comprovam os resultados destas ações,

e o desenvolvimento de métricas para sua mensuração torna-se fundamental (Bose, 2004;

Liebowitz; Suen, 2000; Ahmed; Lim; Zairi, 1999). No entanto, desenvolver métricas de

mensuração dos ativos baseados em conhecimento é uma tarefa difícil devido à natureza

intangível deste recurso (Butler, 2007; Ahmed; Lim; Zairi, 1999).

Duas dimensões complementares foram identificadas no que se refere aos modelos de

avaliação: (1) uma baseada em indicadores e modelos de avaliação dos resultados da GC, e

(2) uma baseada em níveis de maturidade da GC, conforme mostra a Figura 1.

1

Indicadores e Modelos

de avaliação dos

resultados da gestão

do conhecimento

2

Níveis de maturidade

da gestão do

conhecimento

· Indicadores BSI, CMA, IMC

· BSC

· Skandia Navigator

· Modelo COST

· Monitor de Ativos Intangíveis

· Infosys Knowledge Management Maturity Model

· Siemens Knowledge Management Maturity Model

· Knowledge Management Capability Assessment

· Knowledge Process Quality Model

O

Figura 1 – Dimensões de Avaliação da GC (Fonte: Elaborado pelos autores)

Na primeira dimensão parte-se da premissa de que a GC pode ser subdividida em etapas, e

que a melhoria do desempenho em cada uma destas etapas gera um melhor desempenho dos

processos relacionados ao conhecimento. Embora não haja consenso sobre as etapas do ciclo

de GC entre os autores, observa-se que todas as abordagens visam sistematizar as etapas de

5

GC para que a organização consiga transformá-las em valor nas suas operações e, dessa

forma, contribuir para a geração de vantagem competitiva sustentável. Para a análise deste

artigo o modelo de Alavi e Leidner (2001) será considerado, constituído pelas seguintes

etapas: (1) criação; (2) armazenamento; (3) distribuição; e (4) aplicação.

Neste nível de avaliação há modelos e indicadores de desempenho relacionados às etapas

do ciclo do conhecimento, cabendo destaque aos estudos do British Standards Institute (BSI)

e do Canadian Management Accountants (CMA) e dos modelos Skandia Navigator, COST,

Technology Broker, Balanced Scorecard (BSC) e Monitor de Ativos Intangíveis. A próxima

seção apresentará detalhes destes modelos de avaliação.

A segunda dimensão de avaliação está associada aos modelos de maturidade da GC, cujo

objetivo principal é identificar o estágio atual em que a organização se encontra em relação à

condição de converter conhecimento em vantagem competitiva. Na seção 2.2 serão analisados

os seguintes modelos de maturidade: (1) KMCA: Knowledge Management Capability

Assessment (Kulkami; Freeze, 2002); (2) Infosys-KMMM: Infosys Knowledge Management

Maturity Model (Kochikar, 2000); (3) Siemens KMMM: Siemens Knowledge Management

Maturity Model (Langen; Ehms, 2002); e (4) KPQM: Knowledge Process Quality Model

(Paulzen; Perc, 2002).

2.1 Indicadores e Modelos de Avaliação dos Resultados da Gestão do Conhecimento

Algumas iniciativas para avaliar a gestão do conhecimento foram desenvolvidas, mas

estudos empíricos são necessários para melhor definir os processos de avaliação e para

disseminá-los, permitindo comparação e torná-los universais (Bose, 2004). Goldoni e Oliveira

(2007) sugerem que os indicadores de GC podem ser subdivididos em indicadores de

processos e de resultados, conforme Figura 2. Os indicadores de processos se propõem a

acompanhar a evolução e execução das etapas do ciclo do conhecimento, podendo ser

quantitativos ou qualitativos, enquanto os de resultados se propõem a avaliar o atingimento

dos objetivos da organização do ponto de vista financeiro e não financeiro.

Criação Armazenamento Disseminação Utilização Resultados

Mensuração

Indicadores de Processos

* Qualitativos

* Quantitativos

Indicadores de Resultados

* Financeiros

* Não-financeiros

Figura 2 – Tipos de Indicadores de Gestão do Conhecimento (Fonte: Goldoni e Oliveira, 2007)

O BSC (Balanced Scorecard) foi definido por Kaplan e Norton (1996) como uma

ferramenta capaz de demonstrar a relação direta entre os elementos estratégicos e os processos

organizacionais. Concebido como uma ferramenta de controle de indicadores balanceados da

organização, o BSC, com o passar do tempo, assumiu a posição de ferramenta de apoio à

administração estratégica, servindo para o acompanhamento dos planos de ação, painel de

indicadores e alinhamento de estratégias (Bose, 2004). Originalmente dividido em quatro

perspectivas (aprendizado e conhecimento, processos internos, clientes, e financeiro), o BSC

permite à organização acompanhar os resultados de suas práticas de gestão do conhecimento

não pelas etapas do ciclo do conhecimento, mas como um fluxo de relações de causa-efeito e

pelos impactos no negócio.

6

Ao desenvolver o Guia para Mensuração da Gestão do Conhecimento, em 2003, o British

Standards Institute (BSI) definiu que a GC pode agregar valor à organização em seis

diferentes dimensões: financeira, de inovação, de processos, de pessoas, de clientes e de

serviços. Quando ações são adequadamente definidas, a GC deve adicionar valor a todas estas

dimensões, e pode ser medida através de indicadores qualitativos e quantitativos (Tobin;

Volavsek, 2006). Alguns indicadores definidos pelo BSI são: incremento na satisfação dos

clientes, incremento no valor em vendas dos clientes, melhoria na atitude dos colaboradores,

melhoria na moral dos colaboradores, melhoria no envolvimento dos colaboradores, redução

dos custos operacionais, aumento da efetividade em vendas, aumento das vendas de novos

produtos, maior número de comunidades de prática, maior número de iniciativas em gestão do

conhecimento, redução do turnover, aumento de iniciativas em nosos negócios, novas linhas

de produtos, e aumento do conhecimento explícito em sistemas e bases de conhecimento.

Para o IMC (Intellectual Management Capital Group) os indicadores são distribuídos em

cinco dimensões com foco em resultados do negócio, e não nas etapas do ciclo do

conhecimento. As cinco dimensões são: (1) agregação de valor; (2) capital de clientes; (3)

capital estrutural; (4) criação de valor; e (5) capital humano.

Em estudo realizado pelo CMA (Canadian Management Accountants), publicado em

1999, é apresentada uma relação de indicadores que podem ser utilizados pelas organizações

para mensurar e valorizar ações em GC. Assim como os indicadores sugeridos pelo IMC e

pelo BSI, o foco está nos resultados e não nas etapas do ciclo do conhecimento. Os

indicadores são: número de novos produtos, número de novos clientes, índice de

produtividade, número de processos analisados e revisados, número de processos alterados e

melhorados, número de patentes registradas, número de ideias implementadas a partir de

sugestões internas, índice de satisfação de clientes.

Outro modelo de avaliação de GC é o Skandia Navigator, que ganhou destaque entre os

sistemas de mensuração do capital intelectual e das práticas de GC pela sua aplicabilidade.

Desenvolvido pela Skandia AFS, uma companhia financeira da Escandinávia, trata-se de uma

ferramenta para avaliar os ativos da organização, em que o valor da empresa é dado pelo

capital financeiro somado ao capital intelectual, composto pelo capital humano e capital

estrutural. O capital humano representa a competência dos colaboradores, investimentos em

treinamentos, valores, crenças e habilidades. O capital estrutural representa tudo que a

empresa possui e que não está associada aos colaboradores, como os sistemas, bancos de

dados, processos, marcas, manuais, entre outros recursos (Bose, 2004; Liebowitz; Suen, 2000;

Edvinsson; Malone, 1998).

Valor de mercado

Capital Financeiro Capital Intelectual

Capital Humano Capital Estrutural

Capital de Clientes Capital Organizacional

Capital de Inovação Capital de Processos

Outros Ativos

IntangíveisPropriedade Intelectual

7

Figura 3 – Modelo de Mensuração Skandia Navigator (Fonte: Edvinsson e Malone, 1998)

O modelo permite uma avaliação financeira e não-financeira da organização, valorizando

os ativos não financeiros entre os quais o conhecimento se apresenta como recurso crítico

(Bose, 2004). Alguns indicadores financeiros fornecem a dimensão dos resultados

econômicos alcançados pela organização, enquanto indicadores relativos indicam

aproveitamento dos recursos, a velocidade média e a capacidade de transformação do

conhecimento em resultados (Bontis, 2000; Liebowitz; Suen, 2000). Cada empresa deve criar

um conjunto de indicadores relevantes às suas atividades de forma que os resultados de suas

práticas sejam mensurados. O modelo Skandia Navigator define cinco áreas que

compreendem os indicadores-chave para mensuração (Bontis, 2000): foco financeiro, foco

nos clientes, foco nos processos, foco no ambiente/desenvolvimento e foco no humano.

O modelo COST para avaliação da GC, proposto por Ahmed, Lim e Zairi (1999), utiliza a

base da melhoria contínua de Deming e o ciclo PDCA. A operacionalização do modelo ocorre

pela intersecção das etapas do ciclo de gestão do conhecimento citados e das quatro

perspectivas que dão nome ao modelo: Clientes (Customers), Organização (Organization),

Fornecedores (Suppliers), e Tecnologia (Technology), gerando a matriz de avaliação

conforme Figura 4. A matriz demonstra como a GC contribui para a organização e interage

com cada uma das quatro perspectivas (Ahmed; Lim; Zairi, 1999).

Criação Compartilhamento Mensuração Aprendizado

Organização

Clientes

Fornecedores

Tecnologia

Figura 4 – Modelo COST de Avaliação da GC. (Fonte: Ahmed, Lim e Zairi, 1999)

O Monitor de Ativos Intangíveis de Sveiby (1998) sugere que o valor de uma organização

está na soma de seus ativos financeiros e não-financeiros. Por não-financeiros entende-se os

ativos formados pela competência das pessoas, pela estrutura externa e pela estrutura interna.

Segundo Bontis (2000) o modelo se propõe a medir a habilidade da empresa em relação e três

perspectivas: crescimento/renovação, eficiência e estabilidade. Os indicadores para cada um

dos ativos intangíveis em cada uma das perspectivas, representados na Tabela 1, devem estar

alinhados com os objetivos e estratégias da organização, devem ser escolhidos indicadores

coerentes com as áreas que devem ser mensuradas, e podem estar associados ao sistemas de

informação (Bontis, 2000).

Perspectiva Competência

das pessoas

Estrutura

interna

Estrutura

externa

Crescimento /

renovação

- nível de educação

- retenção (tempo no

emprego)

- investimento na estrutura

interna

- investimentos em TI

- lucratividade por cliente

- crescimento orgânico

Eficiência - proporção de profissionais

em relação aos de apoio

- valor agregado pelos

profissionais

- proporção de profissionais

de apoio

- total de vendas por

profissional de apoio

- índice de satisfação dos

clientes

- volume de vendas por

cliente

Estabilidade - média de idade

- rotatividade dos

profissionais

- idade da organização

- rotatividade dos

profissionais de apoio

- proporção de novos

- proporção de clientes

grandes

- frequência de repetição dos

pedidos

8

profissionais de nível junior - fidelização dos clientes

Fonte: Sveiby (1998)

Tabela 1 – Indicadores do Modelo de Ativos Intangíveis

A pesquisa bibliográfica destacou nesta seção os modelos mais relevantes na literatura

sobre avaliação da gestão do conhecimento, embora os modelos não se esgotam nestes

apresentados.

2.2 Modelos de Maturidade da Gestão do Conhecimento

Modelos de maturidade têm como principal objetivo estruturar áreas de conhecimento de

acordo com níveis de maturidade de aplicação. Quanto maior o nível da organização, mais

avançada sua orientação estratégica e sua capacidade de aplicação nos processos relacionados,

e possivelmente melhor serão seus resultados. O primeiro modelo de maturidade criado foi o

CMM (Capability Maturity Model). Trata-se de um modelo de referência para avaliação da

maturidade dos processos de desenvolvimento de software concebido pelo SEI (Software

Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon – Pittsburg (EUA). O CMMI

(Capability Maturity Model Integration) é uma evolução do modelo CMM.

Na representação do CMMI existem cinco níveis de maturidade, cada uma constituindo

uma “camada” na evolução contínua do processo de qualidade no desenvolvimento de

software. Os níveis de maturidade são formados por um conjunto pré-definido de áreas de

processo e são medidos verificando se os objetivos específicos e genéricos que se aplicam a

cada um desses conjuntos de áreas de processo foram atingidos. Os níveis pré-definidos pelo

CMMI são: (1) nível 1: estágio inicial; (2) nível 2: gerenciado; (3) nível 3: definido; (4)

nível 4: quantitativamente gerenciado; e (5) nível 5: otimizado. Nesta seção serão analisados

os seguintes modelos de maturidade da GC: (1) KMCA: Knowledge Management Capability

Assessment (Kulkami; Freeze, 2002); (2) Infosys-KMMM: Infosys Knowledge Management

Maturity Model (Kochikar, 2000); (3) Siemens-KMMM: Siemens Knowledge Management

Maturity Model (Langen; Ehms, 2002); e (4) KPQM: Knowledge Process Quality Model

(Paulzen; Perc, 2002).

Knowledge Management Capability Assessment (KMCA)

O modelo foi inicialmente desenvolvimento por Uday Kulkarni e Robert Loius em 2003, e

após revisões realizadas por Uday Kulkarni e Ronald Freeze em 2004, recebeu o nome do

KMCA. O modelo sugere seis níveis de maturidade, que são avaliados sob duas perspectivas:

avaliação perceptiva (AP) e avaliação de infraestrutura (AI), conforme demonstra a Tabela 2.

Nível 0: Não possível AP: compartilhamento é desencorajado, pessoas não vêem valor em compartilhar

conhecimento

AI: não há infraestrutura relacionada à gestão do conhecimento

Nível 1: Possível AP: compartilhamento não é desencorajado, há um comprometimento geral com o

compartilhamento, as pessoas que entendem o valor, compartilhar conhecimento.

AI: ativos de conhecimento são reconhecidos / identificados.

Nível 2: Encorajado AP: o valor dos ativos de conhecimento é reconhecido pela organização, atividades

de compartilhamento são reforçadas pela organização.

AI: ativos de conhecimento são armazenados.

Nível 3: Praticado /

Habilitado

AP: compartilhamento é praticado, metas e objetivos são definidos pela liderança

em relação ao conhecimento, práticas fazem parte das atividades da organização.

AI: existência de sistemas e mecanismos que sistematizam os processos

relacionados ao conhecimento, existem repositórios e taxonomia de conhecimento.

Nível 4: Gerenciado AP: conhecimento é compartilhado de forma fácil, ferramentas e sistemas

estimulam o uso e compartilhamento do conhecimento.

9

AI: treinamento sistematizado para uso das ferramentas de conhecimento,

ferramentas são fáceis de usar.

Nível 5: Continuamente

melhorado

AP: sistemas inteligentes, mecanismos e práticas são amplamente disseminados, há

um sistemático esforço para mensurar e melhorar o compartilhamento.

AI: sistemas para compartilhamento são amplamente utilizados e atualizados,

processos são revisados para garantir atualização e compartilhamento.

Fonte: Kulkarni e Freeze (2004)

Tabela 2: Níveis de Maturidade do KMCA

Em cada nível de maturidade há uma avaliação em termos práticos de quatro KCA’s

(Knowledge Capability Area) sugeridos pelo modelo: (1) lições aprendidas: refere-se ao

conhecimento que pode ser aprendido a partir de experiência e projetos anteriores, sucessos,

fracassos; (2) expertise: refere-se ao conhecimento tácito presente nos indivíduos, que pode

ser aprendido pela experiência ou em treinamentos formais; (3) dados: são as informações

obtidas nas operações que podem ser armazenadas nos sistemas e bancos de dados, que

sumarizados podem se transformar em informações para a tomada de decisão; e (4)

conhecimento estruturado é o conhecimento estruturado em relatórios, publicações,

diagramas, esquemas, documentos, áudio e vídeo.

A avaliação segundo o modelo KMCA se dá pela aplicação de um questionário composto

por aproximadamente 100 questões, que busca mapear e avaliar práticas que atendam as

metas de cada um dos quatro KCA’s. O questionário contém apenas questões estruturadas

com base na escala Likert ou questões de resposta sim/não.

Infosys Knowledge Management Maturity Model (Infosys KMMM)

Este modelo de maturidade foi desenvolvido por Vivek Kochikar na Infosys Technologies

para alavancar os benefícios da gestão do conhecimento (Kochikar, 2000). O modelo é

composto por cinco níveis de forma semelhante ao modelo do CMMI, em que cada nível de

maturidade é caracterizado em termos de eficiência de cada um dos três estágios do ciclo do

conhecimento: (1) criação do conhecimento; (2) compartilhamento/disseminação; e (3)

utilização do conhecimento. Além disso, KRA’s (Key Result Areas) foram definidos: Pessoas,

Processos e Tecnologia. Os níveis definidos no modelo são os seguintes (Kochikar, 2000):

Nível 1 – Padrão: o conhecimento está nos indivíduos e há dependência completa do

conhecimento e habilidades individuais;

Nível 2 – Reativo: reconhecimento da necessidade de formalização da GC, mas ainda com

processos reativos em relação ao uso e aprendizado a partir do conhecimento;

Nível 3 – Consciente: abordagem integrada de gestão do conhecimento em fase inicial,

organização inicia processos de mensuração da GC, reconhecimento da importância de

compartilhar e reter conhecimento e desenvolvimento de práticas nesta direção;

Nível 4 – Convicto: habilidade de alavancar conhecimentos internos e externos, de

responder ativamente às mudanças no ambiente a partir das práticas de GC, tecnologia e

processos voltados para estimular a GC;

Nível 5 – Compartilhado: cultura de compartilhar institucionalizada, processos de decisão

fortemente baseados em conhecimento, capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, a

organização se posiciona como líder com base em conhecimento.

Siemens KMMM – Knowledge Management Maturity Model

10

O modelo Siemens KMMM foi desenvolvido com base no modelo CMMI e, segundo

Ehms e Langen (2002), se propõe a: (1) permitir uma avaliação holística das atividades de GC

à medida que cobre as áreas mais relevantes dos processos de GC; (2) permitir o

desenvolvimento contínuo através dos projetos e práticas de GC; (3) definir etapas necessárias

para o desenvolvimento da GC nas organizações a partir de seu nível atual; (4) prover dados

quantitativos e qualitativos sobre os processos de GC; (5) permitir aplicação do modelo em

toda a organização, somente em determinadas áreas ou projetos de GC; e (6) sistematizar e

estruturar a abordagem de GC na organização, com transparência e confiabilidade de seus

procedimentos.

Nivel 1 – Inicial: processos de GC não são conscientes e os resultados não são obtidos

através de planejamento e orientação para metas estabelecidas. Ações decorrentes de rotinas e

processos que nela existem, e não há uma preocupação explícita na direção de uma GC que

agregue valor.

Nível 2 – Repetido: há consciência da importância da GC para os negócios. Parte dos

processos estão descritos sob a ótica da GC e alguns projetos relacionados ao tema estão em

desenvolvimento, por vezes estabalecidos por profissionais interessados pelo tema. Há uma

consciência sobre a necessidade de desenvolver a GC, mas ainda não há estratégias claras que

apontem nesta direção.

Nível 3 – Definido: neste nível a organização tem práticas estáveis que efetivamente

suportam a GC em determinadas áreas da organização. Estas práticas estão presentes no dia-a-

dia dos processos de trabalho e os papéis relacionados à GC começam a ser claramente

definidos.

Nível 4 – Gerenciado: as organizações neste nível apresentam estratégias claras e

abordagem padronizada em relação a GC. Indicadores são amplamente utilizados para medir a

eficiência dos processos de GC, as atividades são planejadas para o longo prazo da

organização e os sistemas de GC são coerentes com as questões sócio-tecnológicas.

Nível 5 – Otimizado: neste nível a organização demonstra capacidade e flexibilidade para

se adaptar à novas necessidades em relação a gestão do conhecimento. Os indicadores

estabelecidos no nível 4 são complementados com outros indicadores de controle estratégico,

e não há desafios que não podem ser resolvidos com o conjunto de ferramentas e de

conhecimento presente na organização. Neste nível as práticas de GC estão intrínsecas à todas

as atividades daorganização.

O modelo define oito áreas-chave para a GC. A avaliação do nível de maturidade leva em

consideração as práticas de GC relacionadas a cada uma destas áreas (Langen; Ehms, 2002):

(1) Estratégias e Objetivos do Conhecimento; (2_ Ambiente, Parcerias: questões relacionadas

às necessidades externas da organização, parcerias, clientes e outras partes envolvidas. A

comparação com outras organizações e o uso de conhecimento externo também são tratados

nesta área; (3) Pessoas e Competências; (4) Colaboração e Cultura; (5) Liderança e Apoio; (6)

Estruturas e Formas de Conhecimento; (7) Tecnologia e Infraestrutura; e (8) Processos e

Papéis. A operacionalização se dá através de questionários e processos investigativos.

Knowledge Process Quality Model (KPQM)

O modelo foi desenvolvido em 2002 por Oliver Paulzen e Primoz Perc da Wolfgang

Goethe-University na Alemanha. Quatro dimensões são definidas: (1) estágio de maturidade;

(2) atividade do conhecimento; (3) área do conhecimento; e (4) estrutura de avaliação. O

11

KPQM está baseado no CMMI e possui cinco níveis de maturidade em sua dimensão de

estágio de maturidade:

Nível 1 – Inicial: não há processos de GC definidos.

Nível 2 – Consciente: há consciência da necessidade de estruturação de processo de gestão

do conhecimento, estruturas iniciais são implementadas.

Nível 3 – Estabelecido: estruturas de GC são claramente definidas e sistematizadas.

Nível 4 – Quantitativamente Gerenciado: estruturas fexíveis e métricas são usadas para

acompanhamento dos processos de GC.

Nível 5 – Otimizado: desenvolvimento contínuo de processos de gestão do conhecimento

e estrutura que permeia todos os níveis da organização.

Na dimensão de atividade do conhecimento o modelo considera um processo de

conhecimento composto por atividades do conhecimento (Knowledge Activity-KA), que

permeiam as atividades de negócio (Business Activity-BA). Na dimensão de área do

conhecimento o modelo considera três elementos: (1) organização: refere-se a definição de

processos, responsabilidades e grupos de trabalho; (2) pessoas: criação de estruturas que

estimulem os processos de gestão do conhecmento na organização; e (3) tecnologia: refere-se

às ferramentas que suportam os processos de gestão do conhecimento.

A avaliação do modelo ocorre com base em processos investigativos ou aplicação de

questionários, a partir de vinte atributos de processos (Process Atributes-PA), agrupados nos

três elementos da dimensão área de conhecimento. Cada um dos atributos pode receber as

seguintes avaliações: não alcançado, parcialmente alcançado, largamente alcançado e

completamente alcançado.

3. Análise de Modelos de Mensuração da Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento baseia sua análise nos processos do ciclo do conhecimento,

ainda que não haja consenso na definição destes processos. Observa-se, no entanto, que os

modelos de avaliação analisados têm foco nos resultados das práticas de gestão do

conhecimento, e não nas etapas que a compõe. Isto se deve a dificuldade em criar indicadores

que realmente representem como a GC impacta nos resultados da organização, pois os

indicadores de processos não necessariamente causarão impactos nos resultados, bem como

os indicadores de resultados poderão expressar não apenas os efeitos das ações em GC.

Os modelos de maturidade surgiram como resposta à necessidade de identificar a relação

da GC com os resultados da organização. A análise realizada indica que os modelos de

maturidade têm estruturas similares, por serem todos originados a partir do modelo CMMI, e

sua grande contribuição está em permitir que a empresa identifique seu nível atual e crie

metas para avançar ao próximo estágio de maturidade. Vale destacar que, como a avaliação

destes modelos é baseada, em sua maioria, em percepção e subjetividade, isto torna os

processos mais complexos do que o levantamento de indicadores, geralmente disponíveis em

sistemas de informação. A Tabela 3 sintetiza a comparação entre os dois grupos de modelos

avaliados, e o modelo proposto pelos autores é representado na Figura 5.

Modelos de avaliação e indicadores de

gestão do conhecimento

Modelos de nível de maturidade

Modelos analisados BSC, EVA, BSI, IMC, CMA, modelo COST,

Monitor Ativos Intangíveis, Technology

KMCA, InfoSys KMMM, Siemens

KMMM, KPQM

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Broker, Skandia Navigator

Foco Indicadores de resultados e de processos Identificar nível de maturidade em

relação a gestão do conhecimento

Periodo de criação Entre 1996 e 2003 Entre 2000 e 2007

Origem do modelo Sistemas financeiros, contábeis;

Valorização de intangíveis

Modelo de maturidade CMMI

Origem dos dados Sistemas de informação (maior parte) e

questionários de avaliação

Questionários de avaliação e

processos investigativos

Nível de complexidade Médio Alto

Processo de obtenção

dos dados

Maior facilidade, por estarem normalmente

vinculados aos sistemas de informação

Maior dificuldade, por serem

baseados em percepção

Tipo de processo Objetivo, baseado em dados da operação e

dos sistemas

Subjetivo, baseado em percepção

dos agentes

Ponto forte Facilidade na obtenção dos dados, que podem

cobrir toda a organização

Permite identificar nível atual e

planejar metas para próximo nível

Ponto fraco Não permite monitorar as etapas do ciclo do

conhecimento na organização

Subjetividade e complexidade do

processo de avaliação

Escopo Micro Macro – Amplo

Perspectivas Financeiro e Não-Financeiro;

Processos e Resultados

Variado de acordo com o modelo

Capacidade de medir a

eficácia da gestão do

conhecimento

Média: indicadores de processos podem não

medir resultados, e os de resultados não

expressam apenas os efeitos da gestão do

conhecimento

Média: mede o nível de

maturidade, mas não permite

acompanhar as etapas de GC e não

há vínculo com resultados

Fonte: Elaborado pelos autores

Tabela 3: Análise dos Modelos de Avaliação de GC

Com base na pesquisa bibliográfica realizada os autores propõem um modelo integrativo

que permite avaliar a gestão do conhecimento sob três perspectivas:

1. Etapas do ciclo de gestão do conhecimento: indicadores de processos para acompanhar

a evolução das práticas de gestão do conhecimento a partir das etapas do ciclo do

conhecimento;

2. Processos e resultados do negócio: indicadores que representem os resultados

alcançados pela organização, seja através de indicadores de processos operacionais ou

indicadores macro de resultados (financeiro e não financeiros, qualitativos e quantitativos);

3. Nível de maturidade de GC: com base nas dimensões (1) pessoas, (2) organização e

(3) tecnologia.

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Tecnologia

Organização

Criação Armazenamento Distribuição Aplicação

Processos de Negócio da Organização

Indicadores de processo

baseados nas etapas do

ciclo do conhecimento

Indicadores de processo

e de resultados

baseados nas

operações de negócio

PessoasNível de maturidade de

GC, com base nas três

dimensões: Pessoas,

Organização e Tecnologia

Figura 5 – Modelo Integrativo de Avaliação da GC (Fonte: Elaborado pelos autores)

4. Conclusão

O artigo apresentou a visão dos autores seminais sobre as etapas que compõe o ciclo da

gestão do conhecimento. Embora não haja consenso entre os autores, observa-se que as etapas

em geral compreendem os processos de criação, armazenamento, disseminação e utilização do

conhecimento, com pequenas variações. A pesquisa bibliográfica foi escolhida como

metodologia por se tratar de um ensaio teórico que buscou analisar os modelos de mensuração

da GC, que foram então apresentados, sendo identificados dois grupos: (1) os indicadores e

modelos de avaliação da GC, cujo foco está na avaliação dos processos e resultados das

operações de GC, e (2) modelos de nível de maturidade, cujo objetivo está em identificar o

nível de maturidade da organização em relação à GC. Os modelos foram selecionados para a

análise por serem os mais citados na literatura, representando assim o que há de mais

relevante na pesquisa científica. Os modelos de mensuração Skandia Navigator, BSC, COST

e Monitor de Ativos Intangíveis apresentam estruturas focadas nos resultados dos processos

de GC, não permitindo analisar as etapas do ciclo do conhecimento. Os indicadores de GC

sugeridos pelo BSI, IMC e CMA seguem na mesma direção, focando nos resultados dos

processos de GC. Goldoni e Oliveira (2007) ressaltam em sua pesquisa a importância da

existência de indicadores de processos, permitindo acompanhar também a evolução em cada

uma das etapas do ciclo da gestão do conhecimento.

Os modelos baseados em nível de maturidade que foram analisados são similares entre si,

variando sua formulação especialmente em relação às perspectivas que abordam. tendo sua

construção embaseada no modelo de maturidade CMMI, e se propõem a analisar sob uma

perspectiva sistêmica da organização em relação à gestão do conhecimento, não permitindo

identificar os processos individuais do ciclo do conhecimento. A pesquisa ainda ressalta que

os modelos de maturidade são recentes, consolidando-se entre 2000 e 2007. Elaborou-se uma

análise dos modelos de avalição como forma a contribuir para o tema de pesquisa com uma

visão crítica de suas características, tanto forças como fraquezas. Por último, apresentou-se

uma proposta de um modelo integrativo que permite analisar a eficácia das ações de gestão do

conhecimento, o qual se insere como uma alternativa para pesquisas futuras.

5. Referências Bibliográficas

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