Avaliação e gestão de desempenho, slides pptx

SHENGSHENGSHENGSHENG

Adm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc.

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SHENG - Sistemas Humanos, Estratégias de Negócios e Gerenciais 1

A DÚVIDA É A ANTE-SALA DO CONHECIMENTOCONHECIMENTO

Provérbio Chinês


A busca do crescimento e do desenvolvimento A ousadia de ir além das montanhas

SHENGSHENGSHENGSHENG A Síndrome da Jaula Pequena

�Visitando um zoológico em que os animais tinham sido retirados das jaulas e colocados em grandes espaços abertos, uma pessoa notou que um enorme urso repetia incessantemente o mesmo movimento ritmado. Ele andava uns 6 metros para frente, em seguida recuava outros 6 metros, e tornava a repetir o mesmo ciclo sem parar.

�O visitante perguntou ao funcionário do zoológico: Por que este �O visitante perguntou ao funcionário do zoológico: Por que este urso anda para frente e para trás no mesmo pequeno espaço se ele tem uma grande área para se movimentar? O zelador respondeu: Ele tem a Síndrome da Jaula Pequena. Este animal nasceu e cresceu no cativeiro, numa jaula de 6 metros. Este era o espaço que ele tinha para se movimentar. Mesmo transferido para um espaço muito mais amplo, ele mantém sua rotina, andando 6 metros para frente e 6 metros para trás.

JAIRO SIQUEIRA http://criatividadeaplicada.com/


�“O verdadeiro conhecimento adquire-se através da execução e não através da especulação. Executando as tuas obrigações, vais descobrir de as tuas obrigações, vais descobrir de que matéria-prima és feito.”

Johann Goethe



Ementa do Curso�Motivos para avaliar; desafios;

modelos de avaliação; aplicação da

avaliação; o indivíduo como avaliação; o indivíduo como

sistema; métodos e instrumentos

usuais; mensuração do

desempenho; gerenciamento do

desempenho; acompanhamento e

feedback.SHENG - Sistemas Humanos, Estratégias de Negócios e Gerenciais 6


Primeira Parte�Apresentação. Introdução ao conteúdo da

disciplina.

�Primeiras questões sobre Avaliação e

Gestão de Desempenho. Alguns elementos Gestão de Desempenho. Alguns elementos

históricos.

�Avaliar o Potencial e o Desempenho

�Desafios do Administrador e do Gestor;

Quem deve avaliar e para que avaliar. SHENG - Sistemas Humanos, Estratégias de Negócios e Gerenciais 7

SHENGSHENGSHENGSHENG Segunda Parte�O indivíduo como Sistema. A Visão Linear

(cartesiana) e a Visão Sistêmica (holística) dos Modelos de Avaliação

�Métodos e Instrumentos.

�A medição e o gerenciamento do desempenho.�A medição e o gerenciamento do desempenho.

�Além da Avaliação. Entre a Avaliação e a Apreciação: As propostas do sistema Appreciative Inquiry

�Estudo e discussão de Caso



�Motivos para Avaliar –Uma revisão históricaUma revisão histórica



�Em sentido histórico a gestão de desempenho das atividades empresariais sempre esteve sob a mira dos diretores e supervisores de produção.

�Para tomar um ponto de referência, inclusive teórico, podemos dizer que A. Smith em sua obra ARiqueza das Nações já deixa antever no exemplo da Riqueza das Nações já deixa antever no exemplo da fábrica de alfinetes que uma mudança radical na execução das tarefas pode elevar o desempenho da produção bastando, apenas, dividi-la em partes que possam ser executadas fácil e rapidamente por um operário.



�Contudo, uma melhor referência para sinalizar um começo administrativo da gestão e da avaliação do desempenho, em particular do desempenho funcional, pode ser encontrada nas idéias de F. Taylor quando ele procura introduzir melhorias na realização das tarefas utilizando-se de recursos de medição para avaliar o tempo utilizando-se de recursos de medição para avaliar o tempo de execução e o volume de produção obtido com a realização do trabalho.

�Pode-se dizer que a criação da metodologia que resulta nas técnicas de Tempos e Movimentos de Taylor é o começo de uma gestão científica e aprimorada e medida das atividades operacionais em uma empresa.



�Basicamente os trabalhos de Taylor estavam direcionados para uma visão científica de como as tarefas eram desempenhadas pelos operários. Ele estava interessado em quanto um operário rendia por diária no processo produtivo da siderúrgica.

�O desempenho que se procurava medir era resultante �O desempenho que se procurava medir era resultante do esforço físico decorrente das atividades desempenhadas pelos operários, o que conduz a sua teoria para ter um embasamento mais ergonômico inicialmente, que econômico ou contábil e financeiro, opções estas que se derivam, em seguida, aos seus estudos.



�Podemos então dizer que o primeiro momento científico, definido como marco da medição do desempenho, foi o Momento Ergonômico, o qual procurava avaliar a quantidade de esforço e fadiga decorrente do trabalho dentro de um dado tempo de operação. As principais variáveis eram: Tempo e operação. As principais variáveis eram: Tempo e Quantidade de Trabalho.

�Neste primeiro processo de avaliação não era levado em consideração os valores derivados das habilidades e competências nem mesmo os valores culturais e as interferências dos ambientes interno e externo sobre as ações dos operários.



�Portanto, o desempenho funcional e o dos negócios, embora não formalmente relatados como uma atividade administrativa própria das ações estratégicas das empresas, é antigo, ainda que não tenha marcas de influir no desenvolvimento direto das operações, mas indicando como estas se das operações, mas indicando como estas se desenrolavam no ambiente interno das organizações.

�A gestão e a avaliação de desempenho como ações administrativas voltadas para tomada de decisões nas empresas são marcas modernas ou da moderna administração de empresa e é fruto do próprio crescimento dos negócios depois da II Guerra.



�O segundo processo ou segundo momento do processo de gestão e avaliação de desempenho envolve duas grandes áreas científicas das ciências humanas: sociológica e psicológica no ambiente de negócios. Este é o Momento Psicossocial.

�Contudo, a avaliação em si baseada nas ferramentas �Contudo, a avaliação em si baseada nas ferramentas criadas por estas áreas de conhecimento começou a ser utilizada efetivamente no ambiente escolar quando se buscava avaliar a performance educacional dos estudantes nos diversos cursos e respectivos graus.



�O terceiro (senão o primeiro) momento do processo de avaliação pode ser considerado de o Momento Pedagógico, o qual se serve tanto dos conhecimentos científicos da Sociologia quanto da Pedagogia e, mais recentemente, da Antropologia.

�Como discutido por Silva (2004, p.104) A Avaliação �Como discutido por Silva (2004, p.104) A Avaliação de Desempenho (AD) antes de alcançar o trabalho e as atividades de operários e funcionários, constituiu-se no âmbito do ensino, orientada para seleção, orientação e premiação de estudantes, tudo isto com um enfoque que procurava determinar, como objetivo maior, o desempenho pedagógico.



�Bloom et al. (1973, Apud SILVA, 2004, p.105) salientam que A avaliação pode ser definida como o processo de julgamento acerca do valor das idéias, trabalhos, soluções, métodos, materiais, etc. realizados com um determinado propósito. propósito.

�Implica no uso de critérios e de padrões que permitem apreciar o grau de precisão e de efetividade econômica ou suficiência de pormenores. Os julgamentos podem ser qualitativos ou quantitativos.



�Para Mager (1977, Apud SILVA, 2004, p.105) [...] medir é um processo de determinar a extensão de uma característica pertinente a um objeto ou a uma pessoa, [enquanto que] um objeto ou a uma pessoa, [enquanto que] avaliar é o ato de comparar uma medida com um padrão e de emitir um julgamento sobre a comparação.



�Com o avanço do capitalismo, crescimento das empresas, a racionalização da divisão do trabalho e outras mudanças que começaram a se destacar desde as primeiras décadas do século 20, o processo de gerenciamento de pessoas vai evoluindo.evoluindo.

�Chegamos, assim, a mais uma etapa que representa a evolução das atividades operacionais das empresas, exigindo novos métodos de avaliar o desempenho, em especial porque o desenho dos cargos passaram a conter exigências que pudessem atender às demandas das novas tecnologias.



�A Psicologia e, em parte, a Sociologia, passam a ocupar o novo espaço do novo departamento de Relações Industriais que começa a ganhar a marca de Recursos Humanos.

�Até a década de 50, que marca o pico de uma nova era classificada de Afluente pela Economia, nova era classificada de Afluente pela Economia, a administração das empresas não era realizada por Administradores, mas por Gestores formados ou não segundo os requisitos das técnicas de Management de base taylorista, fordista e até fayolistas.



�Os marcos de referência que dominavam os processos de gestão do desempenho organizacional e funcional procuravam ainda ter como base métrica a Quantidade, o Tempo e, agora, a Técnica ou a capacidade que o indivíduo tinha como conhecimento tácito a oferecer para a realização das atividades.

�O foco dos trabalhos se fazia no rendimento que �O foco dos trabalhos se fazia no rendimento que atendesse aos resultados dos processos produtivos. A evolução do management para as tecnologias de administração, que tiveram em Fayol o seu precursor, só começa efetivamente a ser incorporada nas organizações de negócios e nas organizações públicas depois dos anos 60.



�Mesmo com a introdução de conhecimentos científicos que sustentavam um novo direcionamento na forma de conduzir os negócios, as empresas demoravam muito a admitir a figura do Administrador em posição de destaque na estrutura funcional.estrutura funcional.

�O modelo administrativo de Fayol, que introduzia as funções administrativas como a melhor forma de conduzir o desempenho organizacional e funcional, começou a ser admitido na medida em que a gestão das empresas ia se tornando mais complexa e a concorrência ficava mais acirrada.



�Isto evolui, em especial, a partir dos anos 60 quando avança a implantação da sociedade afluente baseada nos esquemas de obsoletismo programado, o qual passou a reduzir a vida útil dos produtos e das próprias funções criando desafios sobre como os produtos se tornarem mais competitivos no mercado.competitivos no mercado.

�Aumentam as exigências de maior competência e capacidade, experiência e conhecimento dos recursos humanos, o que exige também maior controle sobre o desempenho funcional e, para facilitar as tomadas de decisões, foram criados novos mecanismos para avaliar esse desempenho.



� Vemos, então, nesse caminhar para o progresso capitalista que as pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de ‘avaliação de mérito’, aplicadas, na época, ‘avaliação de mérito’, aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2012), evoluíram até chegar aos métodos atuais de medição e avaliação de desempenho para variados fins empresariais.



�Referindo-se às mudanças que impactam a administração empresarial, Almeida, Marçal e Kovaleski (2012) assinalam que, “Diante do cenário atual o aumento da competitividade faz com que as empresas busquem constante com que as empresas busquem constante inovação em seus processos utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de serviços prestados aos seus clientes, objetivando alcançar a excelência em seu empreendimento”.



�Diante dessas transformações, assinalam os citados autores, “[...] as empresas necessitam realizar a medição de seu desempenho, para que possam:� identificar as atividades que agregam valor ao

produto e/ou serviços desenvolvidos pela produto e/ou serviços desenvolvidos pela empresa;

�realizar comparações de desempenho com seus concorrentes;

�rever estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazo na obtenção de resultados”.



�Estamos, assim, chegando ao Quarto Momento da gestão e avaliação do desempenho nas empresas o qual envolve a utilização de um número variado de métodos e ferramentas de acordo com a necessidade de cada negócio.cada negócio.

�A variedade de métodos é grande e muitos nascem no âmbito das academias americanas e das consultorias encabeçadas pelos experts que migram dessas academias.



�Os estudos orientados para a gestão de desempenho e avaliação de desempenho geram um grande volume de papers, artigos e manuais, sobretudo a partir dos anos 80, e manuais, sobretudo a partir dos anos 80, cada um se considerando mais eficiente na medição e orientação de resultados para os diretivos das empresas.



�Um quinto e atual momento do processo de Avaliação de Desempenho possui um novo posicionamento em relação à visão não mais mecanicista do Homem, mas uma visão holística.

�Começamos, embora ainda em ritmo um pouco lento, a sair de uma posição predominantemente linear, na a sair de uma posição predominantemente linear, na qual são utilizados métodos que procuram analisar apenas particularidades boas e ruins, portanto dicotômicos, para outra sistêmica, na qual se está interessado na síntese das qualidades humanas e das suas habilidades essenciais, focando o Ser Integral.



�Podemos chamar quinta fase de Momento do Pensamento Sistêmico do processo de Avaliação de Desempenho. Estas mudanças nos paradigmas com a introdução de novos padrões de apreciação e avaliação envolvem não apenas as inteligências racionais dos apenas as inteligências racionais dos indivíduos, procuram incluir no processo as inteligências emocionais, físicas e espirituais.

�Aqui começa então o tratamento do homem não mais como um recurso e sim como um sistema humano complexo.



�Alguns tipos de AvaliaçãoAvaliação



�Realiza a apuração do desempenho geral da empresa envolvendo as áreas: humana; financeira; econômica; social; e ambiental. É a Avaliação Empresarial propriamente dita ou das Funções Empresariais.

Avaliação Organizacional

das Funções Empresariais. �Utiliza-se, entre outros dos seguintes materiais

para medição: Balanço Contábil-Financeiro; Relatórios Mensais dos Departamentos; Balanços Social e Ambiental e Relatórios de Auditorias Interna e Externa.


SHENGSHENGSHENGSHENG Avaliação Funcional ou Administrativa

�Envolve-se com o desempenho das Funções Administrativas: Planejamento; Organização; Direção; Coordenação; Controle.

�Esta avaliação complementa a Avaliação Empresarial realizada em cada departamento.realizada em cada departamento.

�Toma por base os resultados alcançados pela estrutura administrativa, comparando séries históricas e padrões das atividades essenciais e estabelecendo novos padrões para as funções que estão apresentando grande lacuna entre o planejado e o realizado.


SHENGSHENGSHENGSHENG Avaliação de Sistemas Humanos

�Esta avaliação procura verificar o desempenho e as competências dos colaboradores em suas atividades dentro de cada função administrativa e no conjunto das funções empresariais.

�Trata-se de apreciar e avaliar o que e o como cada �Trata-se de apreciar e avaliar o que e o como cada pessoa dentro da empresa desempenha as ações e as atividades.

�São considerados, de acordo com cada método utilizado, os resultados e contribuições de cada sistema humano e também do coletivo de sistemas humanos para os resultados da empresa.


SHENGSHENGSHENGSHENG Avaliação Ambiental (RAE)�Cada vez mais as empresas precisam cuidar das

condições ambientais e contribuir para que a diversidade ecológica seja preservada e cuidada durante a fabricação de produtos.

�O Relatório de Responsabilidade Ambiental Empresarial (RAE) é atualmente um dos mais importantes documentos considerados pelos avaliadores importantes documentos considerados pelos avaliadores e auditores das organizações governamentais e não-governamentais e as empresas já estão considerando a importância de publicação mensal, semestral e anual de seus Balanços de Desempenho Ambiental (BDA), bem como cuidando para implantarem as normas ISO14000 e obterem a certificação de empresas verdes.


SHENGSHENGSHENGSHENG Avaliação Social (RSE)�A Responsabilidade Social Empresarial (RSE),

juntamente com a RAE, representa hoje um dos importantes sistemas de garantia de atividades empresariais em relação à sociedade.

�Com o avanço da globalização e o crescimento da concorrência as empresas começaram a ser pressionadas pelas comunidades consumidoras sobre que outras pelas comunidades consumidoras sobre que outras contribuições elas deveriam dar ou transferir para a sociedade, além de apenas produzir bens de qualidade e com preço acessível.

�Algumas empresas começaram a perceber que as suas funções não eram somente produzir, vender e acumular lucros para os sócios. Viram na prestação de serviço social um espaço propício para ampliar suas fatias de mercado.



Avaliação Social (RSE)�Assim, além das funções negociais que já praticavam,

acrescentaram aos seus negócios a função de prestação de serviço e atenção social como sendo uma responsabilidade de significativa importância.

�Surgiu assim os programas de RSE e, como recurso e �Surgiu assim os programas de RSE e, como recurso e ferramenta para avaliar o desempenho de seus programas, criaram o Balanço de Responsabilidade Social (BRS) como um instrumento de valor competitivo e comparativo dentro dos setores empresariais internos e externos e informativo para as comunidades interessadas.



Avaliação Pedagógica

�A Educação é uma das primeiras áreas de ação humana a se interessar pelo processo de avaliação de desempenho.de avaliação de desempenho.

�Daqui se ampliaram os processos e modelos alcançando outras áreas importantes da vida social, política e empresarial.



Avaliação Pedagógica

�A preocupação com o desempenho humano é tão velha quanto a evolução do homem, após o Período Neolítico, quando ele começou a se interessar pelos resultados de suas atividades individuais e coletivas.

A preocupação e o interesse pelo desempenho �A preocupação e o interesse pelo desempenho educacional foi, portanto, um dos pontos altos do desenvolvimento humano ao longo do tempo e a Avaliação Pedagógica é um dos processos mais utilizado neste sentido.



�Avaliar o Potencial e o Desempenhoo Desempenho



�Qual a relação existente entre potencial e desempenho de sistemas humanos?

�Qual a diferença entre recursos humanos e sistemas humanos?

�O que se procura avaliar nas organizações: �O que se procura avaliar nas organizações: recursos humanos ou sistemas humanos? Ou ambos?

�O que, como, quando e por que avaliar desempenho da empresa e dos colaboradores?



Potencial, Desempenho e Recursos�Vários autores e estudiosos de administração

estratégica de desempenho têm se dedicado a examinar e discutir a importância de se focalizar o Potencial das pessoas e dos processos para tomar posições em sentido de decisões que agreguem valor à posições em sentido de decisões que agreguem valor à empresa e a seus sistemas humanos.

�Todos vêm uma estreita relação entre Potencial e Desempenho de sorte que muito tem sido a preocupação com a construção de ferramentas métricas para se alcançar números e indicadores que sejam fidedignos para ajudar no processo decisório.



�As questões assinaladas, entre tantas outras, nos levam a elaborar algumas proposições indutivas, das quais consideramos para fins de nossos estudos as seguintes:

�A avaliação do potencial da organização (envolvendo todas as funções empresariais e administrativas) deve ser sistematicamente realizada através de diagnósticos e métodos adequados, pelos diretivos nos níveis métodos adequados, pelos diretivos nos níveis estratégicos e táticos; e

�A avaliação de desempenho de sistemas humanos (envolvendo as ações e atividade das pessoas nas funções administrativas) deve ser periodicamente realizada pelos gerentes e seus resultados comunicados a todos que compõem o quadro funcional da empresa.



�Uma Administração de Sistemas Humanos que fica subordinada apenas às concepções ou diretrizes elaboradas e dirigidas a partir de métodos e modelos da Psicologia e da Sociologia tende a se dedicar (ou fazê-lo com Sociologia tende a se dedicar (ou fazê-lo com maior ênfase) a avaliação apenas do potencial das pessoas, desde o momento em que se realiza a seleção e o recrutamento, durante o treinamento e no decorrer do desempenho das atividades operacionais.



�Em contrapartida esses gerentes não se envolvem e nem estimulam seus pares a se dedicarem, também, a avaliar o potencial da estrutura organizacional, aqui configurada nas funções empresariais e administrativas, deixando tais atribuições para o pessoal da área financeira e contábil das empresas.

�Em geral, tem-se a necessidade de avaliar tanto os �Em geral, tem-se a necessidade de avaliar tanto os recursos quanto os sistemas humanos. No primeiro caso o que se está avaliando não são as pessoas, mas o desempenho das funções empresariais: sistema produtivo, sistema de suprimentos e logística, sistema de segurança, sistema de manutenção e conservação, etc.



�No segundo caso o que se procura avaliar é o desempenho das pessoas em suas atuações nas funções administrativas o que resulta na avaliação dos sistemas humanos.

�No que se refere a este segundo caso ambas as áreas: Sistemas Humanos e Financeira ainda procuram se Sistemas Humanos e Financeira ainda procuram se ater ao uso de ferramentas quantitativas e modelos estáticos de avaliação (Visão Linear), o que torna o sistema avaliativo um mero instrumento promocional seletivo e promotor do nepotismo ou como um instrumento punitivo. O que se busca agora é o uso de uma Visão Sistêmica.



�Neste sentido avaliar o potencial apenas como um mero evento para quantificar um desempenho é mais um fator de geração de custos doentes para uma empresa.

�Diante dessa discussão qual o significado de Potencial humano para que ele tenha toda essa significância para a Administração Estratégica de Desempenho?



�Vamos nos exercitar um pouco. Coloquem em uma folha de papel, inicialmente de forma individual e depois discutindo em grupo, o que vocês pensam como sendo um conceito de pensam como sendo um conceito de potencial em relação às pessoas e à organização e de desempenho. Façam esta tarefa em 15 minutos.



�Da mesma forma como podemos avaliar o desempenho das funções empresariais e funções administrativas, também podemos avaliar os seus potenciais.

�O potencial de uma organização é ou pode ser composto pela reunião de todos os seus recursos e composto pela reunião de todos os seus recursos e valores que sejam capazes de torna-la competitiva, rentável e ecologicamente sadia para permanecer no mercado em sua área de negócio.

�O potencial está representado pelo poder que tem a empresa para estabelecer vínculos e parcerias com fornecedores e clientes e ser capaz de renovar-se periodicamente.



�Já o potencial que está por trás das funções administrativas, neste caso focando as pessoas, pode ser identificado ou conceituado como sendo o poder e a capacidade de criação que cada sistema humano domina através de seus cada sistema humano domina através de seus modelos mentais e concentra na forma de conhecimento tácito tornando-o um capital de grande valor para a empresa, em especial quando posto em ação e em atividade.



�Como salientam Souza et al. (2009, p.21) “organizações que reconhecem a importância do capital humano para a sustentação do negócio avaliam fatores como habilidades, domínio de conhecimentos, entre outros, com base em instrumentos específicos diversificados, tais como a instrumentos específicos diversificados, tais como a autoavaliação, a heteroavaliação e entrevistas pessoais”.

�Os autores prosseguem: “É importante dizermos que nem sempre há coerência entre as práticas que adotamos para avaliação do potencial e as premissas dos paradigmas organizacionais contemporâneos”.



�Vejamos, agora, o que apreendemos como sendo desempenho, após termos salientado a importância da avaliação do potencial tanto das funções empresariais quanto das administrativas e, em especial dos seus administrativas e, em especial dos seus sistemas humanos.

�Vemos o desempenho como a colocação em prática ou em atividade dos potenciais de cada um dos entes assinalados: organização e pessoas.



�No caso das organizações o desempenho vem salientado pela forma como as empresas se posicionam com seus produtos e serviços à disposição de um mercado comprador, consumidor e apreciador.

�Quando a empresa apresenta de modo positivo (e �Quando a empresa apresenta de modo positivo (e afirmativo) os resultados na forma do TRIPLO E(Eficiência, Eficácia e Efetividade) e em comparação com as empresas do seu ramo, setor ou indústria, pode-se dizer que o seu desempenho está agregando valor ao seu patrimônio.


Vídeo: Estado da Excelência “As Cinco Alavancas Emocionais”, Professor Quy Huy, INSEAD


�AS CINCO ALAVANCAS EMOCIONAIS:�Autenticidade�Orgulho�Esperança�Criatividade�Insatisfação Construtiva


�“As corporações modernas normalmente se orientam com base em uma única coordenada: o capital financeiro. Essa latitude corporativa, o mundo dos assim chamados ativos tangíveis, constituído por uma pilha de ativos sobre o famoso saldo”. famoso saldo”.

�Estas palavras de Edvinsson (2003, p.xi) são bem pertinentes para o que chamamos de modelos mecânicos de avaliação para o qual existe uma variedade de métodos denominados tradicionais.



�“O problema, continua o autor, é que essa medida permite às empresas apenas uma visão parcial do todo, somente metade das coordenadas necessárias para que conheçam sua posição exata e tracem uma rota rumo à sua posição exata e tracem uma rota rumo à renovação. Sem outra coordenada lateral – uma medida do capital intelectual e dos intangíveis vitais – as empresas são incapazes de determinar seu potencial verdadeiro ou traçar um plano significativo para o futuro”.



�Como salientamos, em sentido histórico, “As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.” (ALMEIDA, MARÇAL e KOVALESKI, 2012)



�A avaliação, prosseguem os autores, “Nas organizações, é um processo presente e de grande importância para a vida dos funcionários e futuro das organizações. Pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional. profissional ou organizacional.

�A razão de ser objeto de estudo pesquisado cada vez mais no âmbito das empresas e da academia, mostra que sem a avaliação de desempenho adequada não há sistema integrado e eficaz de gestão empresarial”.



�“As mudanças em nossa sociedade ocorrem com uma grande velocidade, principalmente na área da Administração, que por ser uma ciência nova seus conhecimentos sofrem transformações e alterações. Assim, essa área de conhecimento transmite aos seus integrantes (pesquisadores e profissionais) a impressão de estarem constantemente obsoletos.de estarem constantemente obsoletos.

�Ao longo dos últimos anos verificamos um processo acelerado de transformações (tecnológicas, culturais, organizacionais, sociais e econômicas), rápidas exigindo mudanças culturais e comportamentais das organizações e seus membros”.



�“As empresas necessitam descobrir e desenvolver procedimentos que envolvam e comprometam os funcionários com os objetivos da corporação.

� A qualidade como um modelo administrativo � A qualidade como um modelo administrativo atualmente aplicada pelas organizações deve ser estudada e analisada, pois exerce influência sobre o desempenho organizacional”. (ALMEIDA, MARÇAL e KOVALESKI, 2012)



�Alguns autores utilizam a expressão Avaliação de Mérito em lugar de Avaliação de Desempenho. Existe uma distinção bem clara entre Mérito e Desempenho. São dois caminhos distintos para tratar da avaliação que deve buscar a melhoria e a efetivação das competências pessoais e organizacionais.

Como assinala Bergamini (1983) “a palavra mérito sugere �Como assinala Bergamini (1983) “a palavra mérito sugere somente qualidades positivas. Não se pretende descrever apenas aquilo que o trabalhador tem de positivo [Avaliação de Mérito], mas também suas características menos satisfatórias [Avaliação de Desempenho]; a reunião das duas permite um retrato bem mais aproximado da realidade”.



�Para Bergamini (1983), “a Avaliação de Desempenho constitui uma imagem, a mais fiel possível e mais aproximada do comportamento do indivíduo em situação de comportamento do indivíduo em situação de trabalho. Pressupõe, portanto, alguém que conheça esse trabalho e seja capaz de observá-lo sem distorções”.



�Assim, podemos inferir por essas afirmações que tudo começa quando nos propomos a avaliar o potencial, seja da empresa, seja do indivíduo, e caminhamos em duas direções quanto ao indivíduo: no sentido de se estabelecer quais são os seus méritos como um estabelecer quais são os seus méritos como um ser humano produtivo e como ele pode realizar no exercício de suas funções o desempenho satisfatório que envolva, também, além dos seus pontos fracos e fortes, os seus valores positivos comportamentais e intelectuais.



�Vejamos, agora, como e porque fazer uma distinção entre recursos e sistemashumanos. Qual a diferença entre recursos humanos e sistemas humanos?humanos e sistemas humanos?

�Quando pontuamos, em sentido conceitual e interpretativo, o potencial e o desempenho o fizemos considerando duas condições básicas:



�A primeira relacionada com a estrutura organizacional e sua capacidade operativa que consideramos como sendo funções empresariais;

�A segunda relacionada com o indivíduo�A segunda relacionada com o indivíduoque coloca essa estrutura em funcionamento, que chamamos de funções administrativas, recordando aqui um pouco das ideias de Fayol.



�É, hoje, de suma importância nesta era infoeconômica, que se separe com certo rigor os conceitos de recursos daqueles que ressaltam a importância dos sistemas considerando toda sua complexidade.

�Ambos, empresa e indivíduo possuem seus próprios �Ambos, empresa e indivíduo possuem seus próprios requisitos de complexidade, porém não podemos assumir um conceito único para caracterizar as ações e atividades destes entes como pressupõe as técnicas management, de forma apenas pragmática, e que contaminaram os processos administrativos em todo o Ocidente.



�A importância de discutirmos esta distinção reside no fato de que os processos gerenciais em vigor nas empresas, até agora, têm sido tratados de formas cartesiana e têm sido tratados de formas cartesiana e racional dentro de modelos lineares de sistemas que consideram pessoas e recursos dentro de um mesmo enfoque quanto se trata de maximização de lucros (resultados).



�Diante disto, tornou-se necessário uma revisão de princípios para a administração no sentido de separar nitidamente pessoas de recursos e isto já vem sendo feito desde a década de 90 do século passado, quando década de 90 do século passado, quando levantamos a questão no curso de mestrado e sugerimos que a disciplina mudasse de título, de Administração de Recursos para Administração de Sistemas Humanos.



�Contudo, o apego à expressão Recursos Humanos por ser contabilmente mais bem aceita para fins de quantificação de resultados pela área financeira das empresas, tem persistido.

� Ainda assim, vozes como Peter Senge e outros, tanto na linha de gestão anglofônica quanto na de na linha de gestão anglofônica quanto na de administração francofônica (como Chanlat e outros), vêm mostrando que é necessário se concretizar essas diferenças para que as empresas possam se manter competitivas em uma sociedade do conhecimento e da informação.



�Peter Senge deixa muito bem claro porque não se deve considerar pessoas como recursos em um contexto empresarial, quando afirmou em uma entrevista:

�“Nunca considerei que o termo ‘recursos humanos’ fosse correto. Não é muito significativo, dado que as pessoas não são recursos da organização, são “a” pessoas não são recursos da organização, são “a” organização. Por exemplo, você não é um “recurso” de sua família, senão um membro da mesma. Se fosse só um recurso, seus familiares o veriam como uma fonte de dinheiro ou de qualquer outra coisa. Em resumo, “recurso” é algo muito limitado”. (SENGE, in Entrevista a Ruben Eira, 2007, durante conferência do Ray Group)



�Para que se possa consolidar estas diferenças, além de os órgãos fiscalizadores da profissão de Administrador bem como as academias que promovem cursos de Administração e os estudiosos e cientistas que escrevem, pesquisam e publicam materiais sobre a área de pesquisam e publicam materiais sobre a área de administração de pessoas, terão que assumir uma postura criativa, inovadora e efetivamente integrada às perspectivas do século 21, para sair do paradigma cartesiano que foi construído pelo Management desde os trabalhos de Taylor.



�Para começar precisamos mudar radicalmente, em marca e em conteúdo, os órgãos que congregam profissionais desta área, como a ABRH que deve mudar para ABSH, além da disciplina ADRH que deve passar a se chamar de ADSH, sobretudo passar a se chamar de ADSH, sobretudo para que os novos bacharéis desses cursos comecem a incorporar, dentro de uma visão sistêmica e holística, os novos conceitos e praticá-los.



�O que se procura (ou o que desejamos) avaliar nas organizações: recursos humanos (fatores e atributos quantitativos, métricos e lineares) ou quantitativos, métricos e lineares) ou sistemas humanos (fatores e atributos humanos, comportamentais, intelectuais e emocionais)? Ou ambos?



�Vocês devem discutir e responder de forma individual e em grupo esta questão, apresentando por escrito em forma de paperou artigo. ou artigo.

�Esta atividade é apreciativa desta disciplina e deverá pontuar o desempenho do estudante no final do curso.



�Para discutirmos a parte final deste módulo é necessário que façamos uma viagem por caminhos que nos levem ao Ser Humano Integral considerando todas as suas capacidades e esferas nucleares (e cósmicas, capacidades e esferas nucleares (e cósmicas, por que não?).

�Para começar vejamos um vídeo-entrevista que nos falam sobre a importância da Inteligência Emocional em especial na Empresa.



�Até os anos 90 pouco se falava no ambiente administrativo sobre emoções, amor, compaixão, e outras expressões que eram consideradas apenas de uso ou abuso familiar e social.

A partir dos trabalhos de Goleman, e outros �A partir dos trabalhos de Goleman, e outros estudiosos do comportamento humano, os Administradores começaram a dedicar algum tempo para estudar e pesquisar os conceitos e importâncias desses termos aplicando-os, lentamente, a suas atividades.



�Vejamos, agora nosso Sexto Momento e para melhorar ainda mais nossas reflexões usamos o 12º princípio dos 14 pontos de E. Deming:

�Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.



�Com base no que salientou Deming a proposta da avaliação de desempenho tal como se realiza nas organizações ocidentais tem dupla face e se mal utilizada pelos gerentes tende mais a prejudicar do que contribuir para a realização das pessoas e das organizações.

�Esta sexta fase representa, portanto, a reunião da visão sistêmica com a visão da qualidade integral ou holística que deverá ver o indivíduo não mais como uma dimensão sistêmica com a visão da qualidade integral ou holística que deverá ver o indivíduo não mais como uma dimensão esquecida para a organização (lembrando um pouco de Chantlat, 1992), mas como um sistema complexo e um ativo de significativa importância para a administração da empresa. Para amenizar os métodos racionais uma proposta metodológica que está sendo estudada é Investigação Apreciativa ou Appreciative Inquiry.



�Além da Avaliação de Desempenho. O caminho entre a Avaliação e a Apreciação: As Avaliação e a Apreciação: As propostas do sistema Appreciative Inquiry



A Investigação Apreciativa�Vejamos, agora, alguns procedimentos para a

realização da Appreciative Inquiry. Trata-se de uma metodologia que procura investigar as capacidades e as competências das pessoas e das organizações, questionando as melhores experiências do passado e questionando as melhores experiências do passado e transformando-as em melhorias para os sistemas humano, produtivo, financeiro e mercadológico.

�Vamos discutir um pouco alguns dos pontos-chave desta metodologia e o que podemos extrair dela para apoiar um sistema de avaliação de desempenho e competências.



�Comecemos seguindo dois caminhos discutindo as duas expressões-chave desta metodologia:

�Appreciate – Podemos traduzir este verbo como segue: avaliar; o ato de reconhecer o melhor nas pessoas ou o mundo ao redor de nós; passado afirmado e forças presentes, sucessos e potenciais; perceber essas coisas que dão vida (saúde, vitalidade, excelência) para sistemas dão vida (saúde, vitalidade, excelência) para sistemas vivos. Aumentar em valor; por exemplo, a economia aprecia em valor. Sinônimos: AVALIAR, COMPUTAR, ESTIMAR, e HONRAR.

�Inquiry - O ato de exploração e descoberta. Fazer perguntas; questionar; estar aberto a ver potenciais novos e possibilidades. Investigar a partir do ato de perguntar.



�De acordo com o seu criador a Investigação Apreciativa implica na procura de ações e atividades coevolutionárias para o que for melhor para as pessoas, as suas organizações, e o mundo pertinente ao redor deles.

�A AI envolve, em uma forma essencial, a arte e a prática de fazer perguntas que fortalecem a capacidade de um sistema fazer perguntas que fortalecem a capacidade de um sistema para realizar, se antecipar, e levantar o potencial positivo. Envolve a mobilização de investigação essencialmente pelo fazer da “pergunta " positiva incondicional que, frequentemente , envolve centenas ou às vezes milhares de pessoas.

Adaptado de David L. Cooperrider (2012)



�A Appreciative Inquiry (AI) em seu foco mais amplo, envolve descoberta sistemática do que dá “vida” para um sistema vivo, quando está muito vivo, mais efetivo, e construtivamente capaz em condições econômicas, ecológicas, e humanas.

�O Processo de AI trabalha um modelo de investigação denominado 5-D (iniciais em inglês no original) que é mostrado na figura seguinte, e consiste investigação denominado 5-D (iniciais em inglês no original) que é mostrado na figura seguinte, e consiste de:�Definição: Modelagem da intervenção �Descoberta: O que é bom? O que foi trabalhado?�Sonho (Dream): O que poderia ser? �Desígnio: O que deveria ser? O que é ideal? �Destino: Como fazer com que isto aconteça?



1.Definição: Estrutura da intervenção

2. Descoberta: O que é bom? O que tem trabalhado?

3. Sonho: O que poderia ser?

5. Destino: Como fazer que isto

aconteça?


poderia ser?

4. Desígnio: O que deveria ser? O que

é ideal?

aconteça?


�E o criador a AI continua: Em AI a tarefa árdua de intervenção dá vazão à velocidade de imaginação e inovação; em vez de negação, crítica, e diagnóstico espiralando, há descoberta, sonho, e desígnio.

�AI busca, fundamentalmente, construir uma união construtiva entre todas as pessoas e na totalidade massiva de pessoas que falam aproximadamente como passado e como capacidades presentes: realizações, ativos, de pessoas que falam aproximadamente como passado e como capacidades presentes: realizações, ativos, potenciais inexplorados, inovações, forças, pensamentos elevados, oportunidades, pontos de referência, momentos de ponto altos, valores vividos, tradições, competências estratégicas, histórias, expressões de sabedoria, perspicácias no espírito incorporado mais fundo ou alma –e visões de avaliação e possíveis futuros.



�Os Princípios Básicos da AI são:

�O Princípio de Construcionismo: Simplesmente declarado—conhecimento humano e destino organizacional são entrelaçados. Para ser efetivo como executivos, líderes, agentes de mudança, etc., nós devemos líderes, agentes de mudança, etc., nós devemos ser adepto da arte de entender, ler, e analisar organizações como construções vivas, humanas. O saber (nas organizações) ascende de qualquer centro e, virtualmente, em toda tentativa mudança. Assim, o modo como nós sabemos é fatal.



�O Princípio de Simultaneidade: �Aqui é reconhecido que investigação e mudança não são

momentos verdadeiramente separados, mas sim simultâneos. Investigação é intervenção. As sementes de mudança — são as coisas que as pessoas pensam e falam aproximadamente, as coisas que as pessoas descobrem e aprendem, e as que informam em diálogo e inspiram aprendem, e as que informam em diálogo e inspiram imagens do futuro — estão implícitas dentro da quantidade de perguntas que nós fazemos. As perguntas que nós fazemos para jogar na fase do nós “achamos”, e naquela do “descobrimos” (os dados) se torna o material lingüístico, as histórias fora das quais o futuro é concebido, conversado e, aproximadamente, se construiu.



�O Princípio Poético: �Uma metáfora aqui é que as organizações humanas são muito

mais como um livro aberto que, por exemplo, uma máquina. A história de uma organização constantemente está sendo co-autorada. Além disso, passados, presentes, ou futuros são fontes infinitas de aprendizagem, inspiração, ou interpretação — precisamente como, por exemplo, infinitas possibilidades interpretativas em boa parte de poesia ou um texto bíblico. interpretativas em boa parte de poesia ou um texto bíblico.

�A implicação importante é que nós podemos estudar virtualmente qualquer tópico relacionado a experiência humana, em qualquer sistema humano ou organização.

�Nós podemos investigar a natureza de alienação ou alegria, entusiasmo ou baixa moral, eficiência ou excesso, em qualquer organização humana. Não há um único tópico relacionado a vida organizacional que nós não possamos estudar em qualquer organização.



�O Princípio do Antecipatório: �O recurso que nós humano temos infinito para gerar

mudança organizacional construtiva é nossa imaginação coletiva e o discurso sobre o futuro. Um dos teoremas básicos da visão de vida organizacional Antecipatória é a imagem do futuro que na realidade guia o que poderia ser chamado o comportamento atual de qualquer organismo ou organização. atual de qualquer organismo ou organização.

�Muito semelhante a um projetor de filme em uma tela, os sistemas humanos estão projetando sempre à frente deles um horizonte de expectativa (na conversa nos corredores, nas metáforas e idioma que eles usam) isso traz o futuro poderosamente ao presente como um agente mobilizado.



�O Princípio Positivo.

�Este último princípio não é tão abstrato. Cresce fora dos anos de experiência com a investigação apreciativa. Posto de modo mais simples, foi nossa experiência que, construindo e sustentando o impulso para mudança, requereu grandes quantidade de afeto para mudança, requereu grandes quantidade de afeto positivo e ligação social— coisas como esperança social, excitação, inspiração, proteção, camaradagem, senso de propósito urgente, e alegria criando junto algo completamente significante.



�O que nós achamos é que a questão mais positiva que nós perguntamos em nosso trabalho, o mais longo, duradouro e próspero é o esforço de mudança.

�Nós não ajudamos, nós achamos ajuda, para começar nossas investigações do ponto de vista do mundo como um problema a ser resolvido. um problema a ser resolvido.

�Nós somos efetivos o mais amplo que nós podemos para reter o espírito de investigação do iniciante novato. A coisa principal que nós fazemos que faz disso a diferença é fazer e semear, de melhores e mais catalíticas maneiras, a pergunta positiva incondicional.



�Façam uma leitura da Figura a seguir e sigam refletindo depois durante o Estudo de Caso.

�Agora vamos verificar o que existe de novo para nossas ações como líderes avaliando organizações e pessoas.pessoas.

�Qual a contribuição que a metodologia Appreciative Inquiry tem para nossas ações e atividades como Administradores e Gestores?


AVALIAÇÃO

DESEMPENHO

COMPETÊNCIA

CONHECIMENTO

COMPORTAMENTOS

HUMANASCONCEITUAIS


INOVAÇÃO

PERCEBEROBSERVARESCUTARSENTIRPENSARFAZERFALARPERGUNTAR

HABILIDADES ESSENCIAISAÇÃO

ATIVIDADE

CRIAR

FAZERAPTIDÕES

CONCEITUAISTÉCNICAS

HEURÍSTICASPRAXIOLÓGICAS

EMOCIONAIS


�COMPLEMENTO:

ANEXO COM EXERCÍCIOS E DISCUSSÃO SOBRE O CURSO DISCUSSÃO SOBRE O CURSO

PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS



Adm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc.

http://shengadm.blogspot.com

http://jovinodash.blogspot.com

[email protected]

SHENGSHENGSHENGSHENG CICLO OPAOOOO

OOOO = Observação

PPPP = Percepção

PPPP AAAA

AAAA = Atenção

A importância do Ciclo OPA no processo de Avaliação de

Desempenho e Competências


METÁFORA DAS PEDRAS

++++

1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA


METÁFORA DO COPO D’ÁGUA

++1 COPO COM ÁGUA1 COPO COM ÁGUA

SHENGSHENGSHENGSHENG METÁFORA DAS PEDRASSolução do Exercício

++++ ====

====

1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA

2222 PEDRASPEDRASPEDRASPEDRAS

1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA1 PEDRA


METÁFORA DO COPO D’ÁGUASolução do Exercício

+ =1 COPO COM ÁGUA 1 COPO COM ÁGUA1 COPO COM ÁGUA

SHENGSHENGSHENGSHENG Discussão dos Resultados dos Exercícios

�Para discutir estes resultados vou recorrer a De Bono (2000, p.61-2), quando ele discute “A lógica de água” para explicar a importância da Percepção para o Pensamento Criativo.

Estes exercícios envolvem o que chamei de Ciclo �Estes exercícios envolvem o que chamei de Ciclo OPA fazendo uma adaptação das ideias de DeBono a partir da Percepção, a fim de envolver também a Observação e a Atenção.

�Por que este Ciclo é importante para o processo de Avaliação de Desempenho e Competências?


�De Bono diz que a lógica de água é a lógica de

percepção, a de pedra é de processamento.

�Uma rocha tem forma fixa e permanente. A água

se adapta ao recipiente, ao vaso ou às

circunstâncias. A percepção depende de contexto, circunstâncias. A percepção depende de contexto,

de experiência, emoções, ponto de vista, estrutura e

assim por diante.

�Ao somar uma pedra a outra o resultado são duas

pedras, enquanto que se somar um copo com água a

outro o resultado é um copo com água, mesmo que o

excedente transborde.


�De acordo com De Bono, A percepção se forma em camadas. Estas não permanecem separada [no caso da água] mas se juntam para dar uma percepção total.

�Trazendo esta proposição para o processo �Trazendo esta proposição para o processo de Avaliação, podemos dizer que um dos pontos críticos que temos como desvantagem é o fato de estarmos sempre usando a lógica de pedra e não de água para avaliar pessoas.


�Ou seja, estamos avaliando partes, pedaços de seres como em uma análise mecânica e, regra geral, estamos procurando identificar mais as partes procurando identificar mais as partes fracas, aquelas que não trouxeram contribuição para o sistema produtivo e, por dedução, para a lucratividade do negócio.



�De Bono salienta que A lógica de pedra se preocupa com aquilo que é. A lógica e a percepção de água se preocupam com aquilo que pode ser.

�A percepção busca significado e procura �A percepção busca significado e procura achar sentido naquilo que está presente. A percepção também busca um estado estável. (...) A água procura fluir na direção de um estado estável. Uma rocha é imóvel, afirma o autor.


�A lógica de pedra é do tipo tradicional, mecânico, e é a mais usada nos processos de avaliação e resolução de problemas porque trabalha com um nível limitado de incertezas.

�Isto vai demonstrado no uso de questionários e testes de avaliação usados na quantificação e testes de avaliação usados na quantificação dos desempenhos profissionais e até nos processos de seleção e recrutamento.

�Os gerentes (de RH, Produção, Marketing, etc.) estão sempre procurando “aquilo que é” e nunca considerando numa avaliação “aquilo que pode ser”.


�Sair de uma lógica tradicional (lógica de pedra) para uma lógica fuzzy (lógica de água, lógica vaga) é um caminho complexo e exige o uso efetivo do Ciclo OPA, o que não agrada muito aos técnicos e aos gerentes de RH, e de outras áreas, que estão em busca de resultados rápidos e seguros (Aquilo que é?) para justificar os seguros (Aquilo que é?) para justificar os desempenhos das habilidades profissionais dos colaboradores.

�Aqui reside também um dos pontos fracos de nosso processo educacional. Os educadores não estão muito interessados em “aquilo que pode ser” do e para o estudante.


�O que percebemos são situações ou fatos do Presente ou do Passado?

�Por exemplo, quando percebemos que uma peça saiu do processo com defeito é possível (ou não) que o defeito já estivesse na peça e a ação de reparar a peça ou o processo é apenas um de reparar a peça ou o processo é apenas um resultado pós-perceptivo, ou seja, o defeito já havia sido percebido no início da fabricação (pré-percepção). Apenas não fomos capazes de detectá-lo devido a forma lógica linear como acompanhamos o processamento do material.



�O mesmo pode ocorrer quando estamos avaliando o desempenho das pessoas dentro de uma organização. Se realizamos esta atividade usando o caminho da lógica linear racional podemos incorrer em falhas de julgamento, de juízo, e seguir em um sentido julgamento, de juízo, e seguir em um sentido não-apreciativo, vinculado a uma condição pós-perceptiva, não valorizando o que a pessoa pode realizar, aquilo que pode ser.

�Considere a figura a seguir para fins de conclusão das atividades destes exercícios.


Pré-Percepção

Percepção

Pós-Percepção

FENÔMENO(EFEITO)

DECISÕES DE

•Corrigir•Comprar•Vender

Presente


CAUSAS(OCORRÊNCIAS)

•Vender•Fabricar•Alugar•Doar•Promover•Transferir•Treinar•Desenvolver•Mudar•Recomeçar•Recuperar•Transformar

A Percepção, o Problema e a AvaliaçãoAVALIAÇÃO E APRECIAÇÃO

ESTRATÉGICA DE DESEMPENHO


�A Percepção é resultante de uma sequência de padrões que se alinham em torno de um ou mais fenômenos envolvendo experiências observadas, percebidas, vividas ou registradas e sentidas (Pré-Percepção). Futuro.

�O desenvolvimento do Pensamento �O desenvolvimento do Pensamento Perceptivo (Percepção) é fator importante para a criatividade, para a tomada de decisões, para o julgamento e a avaliação do processo e do desempenho. Presente.

�Já a pós-percepção vai nos mostrar o que aconteceu e como aconteceu. Passado



�Portanto, a importância da Pré-Percepção em sentido estratégico é oferecer os possíveis cenários que estão relacionados com uma dada proposição, uma dada imaginação e um possível evento.

�A Percepção nada mais é que o próprio evento ou eventos que já aconteceram e que podem subsidiar a Pré-Percepção na elaboração de cenários.Pré-Percepção na elaboração de cenários.

�E, finalmente, a Pós-Percepção refere-se as medidas que levaram a tomar decisões para corrigir, modificar, alterar de alguma forma o evento que já ocorreu. Ela atua como uma feedback do processo e pode oferecer meios e ferramentas para melhorar o processo ou as pessoas. É o resultado da Avaliação e da Apreciação.


SHENGSHENGSHENGSHENG Exercício para determinar o Estilo de Comportamento

Crítico Trabalhador Insistente Observador

Indeciso Persistente Severo Independente

Zangado Sério Brigão Pratico

Exigente Esperançoso Dominador Decidido

Moralista Ordeiro Ríspido Eficiente

Arredio Pensativo Frio Calculista

Conformado Incentivador Manipulador Ambicioso

Inseguro Respeitoso Excitável Estimulante

Insinuante Disposto Indisciplinado Entusiasmado

Dependente Seguro Estourado Dramático

Desajeitado Agradável Egoísta Amável

Sem personalidade Acessível Presunçoso Criativo

Adaptado de: Harvey A. Robbins, 1994

SHENGSHENGSHENGSHENGModelo de estilo comportamental

ANALÍTICOValor chave: Trabalha com circunstâncias existentes para promover qualidade nos produtos e serviços.Orientações: Orientado para o pensamento.

CONDUTORValor chave: Molda o ambiente superando oposições para alcançar resultados imediatos.Orientações: Orientado para a açãoTempo: Orientado para o presente.

Orientado para a tarefa Proativo

pensamento.Tempo: Orientado para o passado.

EXPRESSIVOValor chave: Molda o ambiente fazendo as pessoas se aliarem para gerar entusiasmo pelos resultados.Orientações: Orientado para a intuiçãoTempo: Orientado para o futuro.

AMÁVELValor chave: Coopera com os outros, certifica-se de que as pessoas estejam incluídas e se sintam bem a respeito do projeto.Orientações: Orientado para o relacionamento.Tempo: Depende da pessoa com quem está no momento.

Orientado para pessoas

Rea

tivo

Reativo

Fonte: Robbins, 1994


Resumo dos estilos�Analíticos. Segundo Robbins, as pessoas

analíticas tendem a ser perfeccionistas. Procuram lidar com fatos, dados, lógica e detalhes.detalhes.

�Às vezes são lentas nas decisões porque querem ter certeza de que sabem o que querem antes de agir.


�Amáveis. Segundo Robbins, são os ‘paparicadores’ do mundo. Gostam de envolver os outros em qualquer atividade e costumam ser muito boas tanto em recrutar pessoas, como em realizar e ocupar-se com pessoas, como em realizar e ocupar-se com múltiplas tarefas.

�Preocupam-se sinceramente com os sentimentos alheios e chegam a se desviar do seu caminho para não ofender.


�Condutores. De acordo com Robbins, são pessoas do tipo forte, decisivo, que desejam obter resultados. Proporcionam forte orientação para aqueles de quem precisa para realizar suas ações (bem como daqueles para realizar suas ações (bem como daqueles que não precisam).

�Podem parecer às vezes exageradamente insistentes, exigindo muito de si mesmo e dos outros.


�Expressivos. As pessoas expressivas são muito festeiras e gostam de um divertimento o que as tornam entusiásticas e criativas, agindo sempre em função de suas intuições. São impacientes com os outros e consigo São impacientes com os outros e consigo mesmas.

�Pelo fato de os Expressivos serem criativos e ficarem facilmente entediados, mantê-los executando uma tarefa já é, por si mesmo, um trabalho.


�Mas, à medida que nos tornamos mais plenamente cônscios de que a idade cronológica não tem ligação direta com a idade emocional ou social correspondente, podemos entregar-nos seriamente à tarefa de engendrar meios pelos seriamente à tarefa de engendrar meios pelos quais a imaturidade crassa nos adultos –particularmente entre os que exercem funções de poder – possa ser determinada.

H. A. OVERSTREET



Bibliografia Básica do Curso�BERGAMINI, C. W. Avaliação de Desempenho humano na Empresa.

São Paulo: Atlas, 1983.�CARAVANTES, G. R. O Ser Total. Porto Alegre: AGE, 2002.�_____________________, CARAVANTES, C. e BJUR, W.

Administração e Qualidade. São Paulo: MAKRON Books, 1997�CARBONE, P. Paulo, et al. Gestão por competências. Rio de Janeiro:

FGV, 2006.FGV, 2006.�SILVA, J. M. da. Avaliação profissional e o processo educacional

brasileiro: reflexões sobre a qualidade integral na educação. Vitória da Conquista: UESB, 2004

�SOUZA, V. L. de et al. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

�SOTO, E. Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2002.

�ZIGARELLI, M. A. Princípios de Gestão Eficaz. São Paulo: Mundo Cristão, 2003



Bibliografia Complementar� CHANLAT, J.-F. O Indivíduo na Organização. Dimensões esquecidas, 3v. São

Paulo: Atlas, 1996.� CSIKSZENTMIHALYI, M. Gestão Qualificada. Porto Alegre: Bookman, 2004.� DAVIES, D.R. e SCHACKLETON, V. J. Psicologia e Trabalho. Rio de Jeneiro:

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1997.� RYBACK, D. Emoção no local de trabalho. São Paulo: Cultrix, 2000.� SILVA, J. M. da. Coletânea de Textos para estudo e discussão. S. M. da Vitória,

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1972.� SUPER, D. E. e BOHN JR., M. J. Psicologia Ocupacional. São Paulo: Atlas,

1972.


SHENG – SISTEMAS HUMANOS, ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E

GERENCIAISAdm. Jovino Moreira da Silva, M. Sc.

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