Avaliação e Negociação de Inovações- Parte II -

MBA de Empreendimentos Inovadores© 2009 J. Antão B. Moura, Francilene P. Garcia

UFCG / PaqTcPB – Dez 2009

Negociação & Inovação

© 2009 Francilene P. Garcia

DSC/CEEI/UFCG

garcia@dsc.ufcg.edu.br

Dezembro de 2009

Objetivos

• Refletir, em grupo, e organizar idéias sobre: – como o processo de negociação sustenta ou atrasa a

inovação em sua fase de implementação?– como diferentes atitudes e comportamentos criam

diferentes condutas no momento da negociação?– como é possível obter resultados com uma conduta

“ganha-ganha”?– como tocar o processo de negociação quando a

inovação é a meta alvo e envolve diferentes interessados?

Por que negociamos?

• Para alcançar coisas que necessitamos

• Para resolver ou reduzir conflitos

• Para criar valor

• Para melhorar o prestígio ou reputação

Você tem uma inovação?

• Para transferir / comercializar a sua inovação serão necessários (ao menos) dois processos:– avaliação e– valoração de tecnologias

• ... complementares.

Os processos são críticos porque...

• Trazem subsídios objetivos e quantitativos para a efetivação das negociações

• Permitem hierarquizar/priorizar as tecnologias de maior interesse

• Permitem avaliar os riscos implícitos nos investimentos

Qual a importância de tais processos para os NITs das ICTs?

• Facilita a tomada de decisões sobre o portfolio de patentes e de tecnologias a serem protegidas

• Permite maior clareza acerca da melhor via para transferir tecnologia: – Licenciamento de patentes – Criação de start ups– Transferência de know-how

• Fortalece o papel da ICT nos projetos de P&D com empresas parceiras

Qual a importância de tais processos para as Incubadoras?

• Viabiliza um processo de seleção de empreendimentos mais apropriado, com foco em projetos inovadores

• Melhora as condições de apoio aos empreendimentos incubados na captação de fomento e investidores

• Facilita a sua inserção nos processos de negociação com potenciais financiadores ou parceiros

Qual a importância de tais processos para as empresas?

• Oferece elementos objetivos para análise de investimento em projetos (de P&D)

• Facilita o mapeamento de fontes de incerteza e a escolha de opções gerenciais mais adequadas ao tipo de negócio

• Ajuda nas definições de estratégias de investimento ao longo do tempo (projeções de crescimento)

A trilha da inovação ...

Num ambiente dinâmico como o de hoje, a capacidade de se medir o valor de uma tecnologia (inovação) é cada vez mais relevante.

O caminho é ...

AVALIAÇÃO VALORAÇÃO COMERCIALIZAÇÃO

- relatório interno - relatório “externo”- aprofunda os

aspectos técnicos- analisa os aspectos

de negócio- qual o melhor caminho para comercializar?

- $$

Fonte: Santiago, L. P.; Santos, D. T. E.

Quais as soluções tecnológicas mais adequadas ao meu negócio? • Uma pergunta frequente nas empresas

que precisam inovar para se manterem no mercado– nestes casos, recomenda-se valorar as

alternativas existentes (nas universidades ou em outras empresas) para uma melhor análise da viabilidade de aquisição e da negociação

• Aplicação da valoração:– Aquisição / Licenciamento de tecnologias

Quais a melhores opções de investimento?

• Uma preocupação dos fundos de investimento (e de alguns pesquisadores) – que precisam valorar tecnologias para fins de

negociação de sua participação numa (potencial) start up

• Aplicação da valoração:– Investimento em start ups

Como priorizar os recursos para investimento em P&D?

• Uma demanda (bem atual) das empresas que investem em inovação– quando aportam recursos (próprios ou

assistidos) em tecnologias, sejam elas desenvolvidas ou em desenvolvimento, na criação de novos produtos/serviços

• Aplicação da valoração:– Priorização de projetos de P&D

Quanto ainda será necessário investir num projeto?

• Alguns projetos (com múltiplos cenários de incertezas) requerem uma análise do nível de investimento ainda aceitável – de forma a saírem dos estágios

intermediários de desenvolvimento e alcançarem a sua finalização

• Aplicação da valoração:– Análise de investimento em pesquisa

Não esquecer...

• A valoração de tecnologias possui diversas aplicações, sendo importante tanto para empresas inovadoras, quanto para investidores e pesquisadores

• O primeiro passo para uma “boa valoração” é entender que sem a “boa avaliação” da tecnologia não é possível obtê-la

• Valorar novas tecnologias representa um desafio devido ao alto grau de incertezas que leva ao dilema “oportunidade vs. risco”

• Sua empresa está preparada para o desafio?

Não esquecer...

• Nem toda tecnologia merece o esforço de comercialização – É importante se estabelecer uma “abordagem” de negociação

alinhada com os objetivos da comercialização

• É fundamental conhecer bem o mercado no qual a tecnologia a ser negociada se insere – Isto irá acelerar o processo de negociação e gerar confiança

entre os potenciais interessados

• O acesso à pessoas da iniciativa privada com poder de decisão é determinante para a eficiência e o sucesso do esforço de comercialização– Atualize sempre o seu networking

O processo de negociação

• No processo de negociação – ICT-Empresa, ICT-Investidor, Investidor-Empresa ou Empresa-Empresa – como em outro qualquer, o melhor valor da tecnologia é aquele onde ambas as partes saem ganhando, e para isso...– Os dois lados devem se reconhecer como parceiros... não

como numa relação cliente-fornecedor– As ICTs devem considerar a importância estratégica de outros

benefícios – além dos royalties – nem sempre mensuráveis no processo de valoração

– Conscientes da oportunidade que a relação com a ICT representa, as empresas devem “aprender” a lidar com os parceiros acadêmicos e dar a devida importância ao conhecimento gerado nesse ambiente

Poder de Negociação

Vídeo “ A Casa Monstro”

Qual a melhor trilha a seguir?

“Invention is the creation of something new.

Innovation is the creation of something new that makes

money”

Revista Fortune

Alguns números...

• Numa pesquisa conduzida pelo Boston Consulting Group, 72% dos executivos consultados elegeram a inovação dentre as suas três prioridades

• MAS…• Quase 50% dos executivos consultados

também declararam sua insatisfação com o retorno alcançado com os investimentos em inovação

Qual a razão para tal insatisfação?

• Segundo uma pesquisa conduzida em 2007 (McKinsey Group), a fonte dominante de novas idéias seria “a interação com os colegas, parceiros ou fornecedores” (75%)

• Um estudo conduzido pela IBM, em 2006, concluiu que “a colaboração externa é indispensável. Executivos enfatizaram a forte importância da inovação colaborativa – particularmente do lado de fora da empresa”

Apesar de tudo...

• “… parte considerável do tempo utilizado na negociação é gasto com documentação de aspectos que descrevem falhas ou limitações, sem uma preocupação com a estruturação do processo.

• Obrigações, compensações, cláusulas de encerramento, e outros termos similares não podem conduzir a uma interação positiva!”

• Tais termos estão dentre os 10 mais usados nos contratos...

• Fonte:http://www.iaccm.com/articles/2008top10/

Dinâmica 1

• O Dilema do Prisioneiro – Ler e refletir em grupo (máximo 5 pessoas)– Resumir a opinião do grupo

• o que vai acontecer? como o prisioneiro vai reagir?

• o que é crítico no problema?• qual será a estratégia de sucesso?

– Duração: 30 minutos

O Dilema do Prisioneiro

• A ausência de confiança é a chave da questão – nenhum dos prisioneiros confia que o outro irá permanecer em silêncio– A atitude mais racional é confessar!– Talvez esta fosse a melhor solução, se

imaginarmos um posicionamento individual...

• MAS, o que aconteceria se houvessem repetidas negociações?

O Dilema do Prisioneiro

• A estratégia “olho por olho” pode ser o melhor caminho

• Quatro questões chaves:– Cooperação– Represália– Perdão– Generosidade

Negociação olho por olho!

1. O “jogador” sempre coopera, a menos que seja provocado

2. O “jogador” reage, se provocado

3. O “jogador” perdoa rápido

4. O “jogo” continua o tempo suficiente para que atitudes de ‘represália e perdão’ alterem o comportamento do oponente

Qual o custo da “não” inovação?

Reflita...

• Nos últimos dois anos, algum de seus concorrentes apresentou ao mercado um produto ou serviço inovador que você poderia ter criado? 

• Recentemente alguém lançou no seu segmento de mercado um novo modelo de negócio? 

• Seus clientes começaram a se voltar para uma nova solução como forma de superação de antigas reclamações?

O custo da não inovação é o valor estimado (monetário) ganho pelo seu concorrente e que você

deixou de ganhar por não ter lançado como um esforço seu.

Quanto você pagaria pelo sequenciamento de seu DNA?

$$$

....

Como negociar a inovação?

• Como se contrata algo que não se conhece ainda ou que não se conhece qual será o retorno ao final?

• Como você se comportaria numa negociação, se você deseja que o seu parceiro (contraparte) tenha sucesso com a inovação?

Muitos “acordos” acabam trazendo aborrecimentos

• Parceiros externos são necessários na condução de processos que conduzem à inovação:– Fusões, aquisições, e joint ventures: cerca de 50% falham– Alianças: Entre 50 e 70% falham– Outsourcing: 70% renegociam condições nos dois primeiros

anos• Valor é desperdiçado nas negociações

– 56% dos executivos acreditam que 20% do valor total de um contrato é perdido durante sua implementação

– Apenas 13% relatam que seus contratos atingem 100% do valor inicialmente antecipado

– A conduta mais comum (citada por 79% dos executivos) da perda de valor era resultante da perda de oportunidades com a inovação de produtos ou serviços entregues

– Fonte: Vantage Partners e IACCM (www.iaccm.com)

A forma como a inovação é negociada é parte do problema

• A negociação, por vezes, falha por focar apenas na formalização do contrato

• Assume-se uma postura baseada em afirmações consideradas “boas condutas” no fechamento de contratos, tais como:– Evite revelar informações se há como adiar– Limite o número de pessoas envolvidas– Lide com o processo de negociação como algo separado de sua

implementação– Esteja sempre próximo– Empenhe-se num desfecho cedo– Se você não tem algo agradável para falar, não se pronuncie

• Os negociadores que focam apenas no fechamento do contrato, podem gerar situações fora da meta – inviabilizando uma implementação adequada da inovação

Estilos de negociação

• Três estilos de negociação são comuns– Competitivo– Acomodado– Arisco

• Afirmativo vs. Simpático – O melhor perfil reúne ambas as

características

Existem dois tipos de negociação

Transação compra-vendaNegociação termina com a assinatura

do contrato

Características

• o Valor é percebido num primeiro instante• Todas as condições são muito claras• O foco é ganha-ganha vs. Ganha-perde

Vendedores são bons aqui

Implementação faz parteNegociação é só o início

Características

• Você tem de interagir com o parceiro para chegar ao Valor• Você pode precisar do parceiro para atuar em situações adversas• Ganhos intermediários podem ser insuficientes no longo prazo

Negociadores são necessários aqui

A conduta assumida é decisiva: a surpresa

Transação compra-vendaNegociação termina com a assinatura

do contrato

Conduta assumida

• Surpreender pode me deixar em vantagem ... • Vou deixar para introduzir novas informações num dado momento estratégico da negociação

Implementação faz parteNegociação é só o início

Conduta assumida

• Surpreender pode nos trazer riscos• Negociar agendas antecipadamente• Apresentar dados ou questões que podem auxiliar• Encorajar sempre

A conduta assumida é decisiva: envolvimento de pessoas

Transação compra-vendaNegociação termina com a assinatura

do contrato

Conduta assumida

• Quanto menos pessoas envolvidas mais rápido se fecha o contrato• Limita a presença de tomadores de decisão e de stakeholders

Implementação faz parteNegociação é só o início

Conduta assumida

• Quanto mais cedo o envolvimento de tomadores de decisão e stakeholders, menos perdas na implementação• Qual cooperação se faz necessária? Quem pode influenciar na implementação?

A conduta assumida é decisiva: estratégia de comprometimento

Transação compra-vendaNegociação termina com a assinatura

do contrato

Conduta assumida

• Após o contrato se firmado os problemas passam a ser deles• Cláusulas de penalidades são usadas para proteção• Foco na documentação dos compromissos e não na sua operação

Implementação faz parteNegociação é só o início

Conduta assumida

• Se eles falham eu não obtenho o valor que foi antecipado• Estabeleça planos de contingência• Torne a implementação um objetivo comum

Não é suficiente vencermos. Devemos nos ocupar para que os gatos falhem ...

SEIS princípios chaves para se conduzir uma boa negociação envolvendo inovação

O contrato é apenas um meio O contrato é apenas um meio

Conversar cedo é positivo Conversar cedo é positivo

A negociação ensina a melhor forma de interagirA negociação ensina a melhor forma de interagir

Compartilhar os riscos é o melhor caminho Compartilhar os riscos é o melhor caminho

Busque o equilíbrio no comprometimento entre as partesBusque o equilíbrio no comprometimento entre as partes

O final da implementação é o ponto final O final da implementação é o ponto final

O contrato é apenas um meio

• Qual o foco do contrato?– Criar e entregar valor?– Resolver um conflito?– Definir a forma de trabalho conjunto?

• Assegure-se de que seus parceiros estão alinhados

A meta é a inovação ...

• Negocie (ganha-ganha):– Como você irá expressar suas idéias ou

demandas – Como as informações serão compartilhadas e

acessadas e quais as restrições– Quais obrigações você terá– Quais mecanismos de proteção intelectual

serão aplicados– Condutas de exclusividade, se forem

aplicadas

A meta é a inovação ...Cliente: novos produtos, por

favor.

Fornecedor: nós temos

novos valores.

PIPI

QuantoQuanto??

RFPRFP

LegislaçãoLegislaçãoMarketingMarketingetcetc

Conversar cedo é positivo

• Identifique as pessoas certas– Organize bem os papéis para minimizar

frustrações com expectativas

• Organize cedo as expectativas

• Auxilie os seus parceiros a identificar os stakeholders

Resolvendo conflitos...

• Liste os temas e sub-temas que apresentam diferentes interesses, domínio e/ou responsabilidades– Para cada tema defina expectativas antes da

troca de idéiasTema Importância Expectativa Negociação

Sim Não

Teste

Confusão das cores

• A leitura automática de palavras interfere na tarefa de nomear as cores

• A busca da resposta envolve um conflito entre o lado direito e o esquerdo do nosso cérebro

• Este tipo de conflito também ocorre em muitos dos processos nos quais nosso subconsciente pode interferir em nossa capacidade de negociar

– Fonte: PBS Onlinehttp://www.pbs.org/wgbh/nova/everest/exposure/stroopdesc.html

A negociação ensina a melhor forma de interagir

• Reflitam sobre os riscos e identifiquem quais experiências anteriores podem auxiliar

• Compartilhe com seu parceiro sua história– Troque idéias acerca de aspectos da

negociação que devem influenciar na implementação

Compartilhar os riscos é o melhor caminho

• Sistematize a identificação de riscos– Quem pode auxiliar?– Como evitar o problema? – Como mitigar o seu impacto?

Informação é útil quando não é desconfortável

Busque o equilíbrio no comprometimento entre as partes

• O plano de implementação deve ser parte da negociação

• Evite forçar comprometimentos desnecessários

Defina bem a meta e como alcançá-la

O final da implementação é o ponto final

• Siga da formalização do “contrato” para a implementação

• Tenha um plano para lidar com mudanças

Quando uma negociação chega ao seu final?

Dinâmica 2

• Artigo: Por que algumas empresas iniciantes preferem a cooperação à competição– Ler e refletir em grupo (máximo 5 pessoas)– Resumir a opinião do grupo

• o que pode ser determinante para uma empresa se definir pela cooperação? e pela competição?

• Cite exemplos • qual é a estratégia de sua empresa?

– Duração: 30 minutos

Na estratégia de negociação (adotada), não deixar de observar

• A natureza jurídica dos atores• As definições básicas do projeto ou da empresa• Aspectos do sigilo e proteção à propriedade

intelectual• Os achados da avaliação econômica e as

formas de exploração dos resultados• A expectativa de divisão dos ganhos

econômicos entre os atores envolvidos, incluindo a premiação de pesquisadores envolvidos

As condições para comercialização da inovação

Preço

vs.

Royalties

A comercialização da inovação

• A comercialização da inovação envolve: – Economia, indústria e políticas públicas

• Mercados e usuários• Estrutura organizacional• Incentivos• Procedimentos (ex. Políticas das ICTs , etc)

• A comercialização da inovação depende:– Dos processos de avaliação e valoração

Algumas questões

• Quais as melhores alternativas para criar valor?– Suporte dos processos de valoração

• Para quem vender a inovação?

• Como a inovação será vendida?

• Qual o grau de competição da inovação?

• Como proceder com a análise preliminar do valor estimado?

Formas de remuneração

• Lump sum

• Royalties

• Downpayment + royalties

• Royalties com pagamentos mínimos

• Aquisição de insumos

Lump sum

• É um modelo de contrato onde o preço global cobrado pelo produto ou serviço é determinado antes da realização do projeto

• Efetiva-se um único pagamento, no início do contrato

• Vantagens – Elimina riscos, garantindo o recebimento da quantia

negociada– Dispensa auditorias

• Desvantagens – Tende a afastar licenciados potenciais que não

possuam o capital inicial necessário

Royalties

• Refere-se a uma importância cobrada pelo proprietário de uma patente de produto, processo de produção, marca, entre outros, ou pelo autor de uma obra, para permitir seu uso ou comercialização

• Vantagens– Facilita a aproximação do “interessado” pois não exige capital

inicial além do necessário para desenvolver o produto– Viabiliza uma divisão dos riscos entre o licenciado e o

licenciador– Indica a confiança do licenciador na tecnologia

• Desvantagens – É de difícil auditagem

Definição da taxa de Royalty

• A definição da taxa a ser aplicada depende principalmente:– do tipo de licença (exclusiva e não exclusiva)– da abrangência do mercado– dos custos de produção e colocação no mercado– do campo de uso– das relações comerciais entre as partes– da competitividade do segmento de mercado– tipo de inovação e estágio de desenvolvimento

• Em geral, a taxa de royalty varia entre 1% e 40% das vendas– grande parte das taxas aplicadas atingem no máximo

15% das vendas

Variação da taxa de Royalty

Fonte: Royalty Rates for Technology-Fourth Edition. 2009Intellectual Property Research Associates, Inc

Taxas de licenciamento

Fonte: Royalty Rates for Technology-Fourth Edition. 2009Intellectual Property Research Associates, Inc

Exemplo 1: área médica

Exemplo 2: área esporte

Downpayment + royalties

• Trata-se de uma forma mista entre os royalties puros e o lump-sum

• Reúne e atenua as características de ambos sistemas de remuneração

• Temos aqui royalties com pagamentos mínimos definidos– Nessa modalidade, o licenciado se obriga a

assegurar uma remuneração mínima para o licenciador

• Essa estratégia pressiona o licenciado a colocar cedo o produto no mercado

Exemplo 3: Um caso conhecido de sucesso

• Em 1965-1966, University of Florida – pesquisadores liderados por Robert Cade desenvolveram uma bebida para ajudar os jogadores de futebol da Universidade a repor as perdas de liquido durante os jogos. O time de futebol era chamado de Gators – em 1967 foi licenciado a uma empresa com o nome - marca GATORADE.

De onde vem o fomento?FomentoFomento

$ Agências (FINEP, BNDES)

$ Agências (FINEP, BNDES) $ FAPs $ FAPs

Projeto Inovador(parceria com ICTs)

Projeto Inovador(parceria com ICTs)

• Pesquisadores• Expertise

• Labs• Biblioteca

• Infra de apoio

QUANTO VALE?

Capital de RiscoCapital de Risco

$ Empresas Inovadoras $ Empresas Inovadoras

Resultados EsperadosResultados Esperados

• Tecnologias e know how • Patentes • Softwares• Cultivares

• Artigos / Livros

Alertas: problemas típicos

• A quebra de sigilo nas negociações

• Ausência de acordos de confidencialidade

• Ausência de registros (relatórios, atas, etc) das negociações

• Negociação sem as condições desejáveis – isto é, ausência de informações possíveis do cliente e do mercado

Indicadores úteis para avaliação de resultados

• % de royalties recebidos

• Nº de novos produtos/processos desenvolvidos

• Nº de Acordos de Parcerias Firmados

• Nº de Contratos Prestação de Serviços Tecnológicos

• Nº de Patentes Concedidas / Patentes Depositadas

Conecte-se ...

• Para comercializar a sua inovação não esqueça de desenvolver as suas conexões ...

Dinâmica 3

• Inovando na (sua) Empresa PRIME– Para discutir em grupo (máximo 5 pessoas, com a

presença de pelo menos um empreendedor PRIME)– Resumir a opinião do grupo (a partir do relato do

empreendedor PRIME) sobre:1. Qual é a inovação da empresa?2. A inovação encontra-se avaliada? Se não, qual a maior

dificuldade encontrada?3. Para quem e como a inovação será vendida? 4. Existem conflitos com aspectos da PI ou estratégias de

remuneração?5. Qual o grau de competição da inovação proposta?

– Duração: 50 minutos

Open Innovation

Negociando neste cenário

Open Innovation

• Existem cerca de ½ milhão de citações sobre open innovation no Google

• Na Amazon.com são listados cerca de 4.500 livros sobre o tema

• Segundo Henry Chesbrough, "You cannot meet your growth objectives if you ignore all of the smart people out there who aren’t on your payroll."

Modelo de inovação aberta

Inovação fechada: foco em idéias internas

Inovação aberta: combina idéias internas e externas

Uma (nova) tendência

• Em sintonia com o conceito de Open Innovation, as empresas adotam como alternativa para inovar a internalização de tecnologias desenvolvidas externamente

• Nesse caso, a empresa define valores “aceitáveis” a serem pagos pela tecnologia com o intuito de auxiliar no processo de negociação

• A lógica da comercialização nesse caso é semelhante à do processo de negociação para venda dos direitos de explorar economicamente a tecnologia

Seu modelo de negócio pode se beneficiar com inovação aberta?

• O QUE: é necessário ter clareza sobre o que você espera (requer) de uma parceria. Quais valores estão sendo criados e como os envolvidos irão partilhá-los

• BUSCA: você sabe onde encontrar as inovações apropriadas? Ou será que a sua estratégia de busca é aleatória, surge num encontro casual com gerentes de negócios? (http://www.ninesigma.com/)

• ALIANÇA: você tem alguma estratégia para avaliar e negociar suas parcerias?

SETE passos (AMG's Alliance

Framework)1. Objetivos – o que motiva cada parceiro a fazer parte da

aliança? 2. Papéis – qual o papel de cada parceiro na aliança? 3. Recursos – o que cada parceiro trará para a aliança? 4. Limitações – quais as fronteiras da aliança para cada um

dos parceiros? 5. Modelo de negócio – quem e o que será percebido pelo

cliente? 6. Estratégia de exclusividade: os parceiros adotam

exclusividade para qualquer mercado, região, num dado período de tempo?

7. Cruzamentos – algum dos parceiros apresenta acordos anteriores, tais como fornecedores ou canais de venda exclusivos que limitem legalmente as ações propostas pela aliança?

Foco nos interesses da aliança

• Você adota métricas, ferramentas e algum modelo de gestão para avaliação da aliança em torno da inovação aberta?

• O processo de negociação nessas alianças poderá ser mais complexo – cada parceiro tem seus próprios interesses

no negócio – cada parceiro deve colaborar para o sucesso,

indicadores devem ser aplicados para medição de resultados

Estudo de Caso: Natura

• Mercado alvo: fragrâncias, cuidados para pele, protetor solar, cabelos, desodorantes, maquilagens, sabonetes, produtos para o público masculino

• Participação de mercado em 2006 – 22,1%– vendas diretas cobrindo mais de 90% dos municípios

brasileiros– 718 mil consultoras na América Latina (2007)– pilares sustentabilidade: financeiro, social e

ambiental• Maior centro de manufatura, logística e P&D na

América Latina, em Cajamar, São Paulo, Brasil

Natura: receita bruta e expansão internacional

P&D interno forte e integrado à Inovação...

Inovação aberta na Natura

Programa Natura Campus inovação tecnológica com ICT’s

www.natura.net/campus

Política de cooperação (negociação) Natura Campus

• Co-titularidade

• Confidencialidade de resultados

• Remuneração por exclusividade de uso e impacto da tecnologia

• Oportunidades de licenciamento para outros mercados

Resultados Programa Natura Campus 2007

• 20% das propostas de projeto recebidas pelo programa foram aprovadas internamente

• 200 grupos de pesquisa cadastrados no Portal

• 6500 acessos por mês - Potenciais parcerias ...

Resultados da aplicação do modelo de parcerias ICT’s e Empresas

Lições já aprendidas na relação ICT-Empresa

• Uma colaboração bem sucedida entre ICT-Empresa deve considerar a missão de cada um. Qualquer esforço gerado em condições de conflito com a missão de um dos parceiros pode levar ao insucesso (modelo ganha-ganha)

• Políticas institucionais e modelos de fomento devem focar na promoção de condições adequadas para as parcerias de longo prazo entre ICTs-Empresas

• ICTs e empresas devem focar nos benefícios possíveis para cada um, resultantes de colaborações e processos de negociação que assegurem uma pesquisa orientada a resultados

Referências e Leituras interessantes

• The Point of the Deal: How to Negotiate When Yes Is Not Enough. Mark Gordon, Danny Ertel. Harvard Business School Press. October 23, 2007

• Commercializing New Technologies – getting from mind to market. VijayK Jolly. Harvard Business School Press, 1997

• Open Innovation. Chesbrough, Henry W. Boston Harvard University Press, 2003

Grata