AVALIAÇÕES E MELHORIAS DO MODELO DE NEGÓCIO DE UMA INDÚSTRIA DE...

AVALIAÇÕES E MELHORIAS DO MODELO DE

NEGÓCIO DE UMA INDÚSTRIA DE JOÃO

MONLEVADE - MG

Luciana Paula Reis (UFOP)

[email protected]

June Marques Fernandes (UFOP)

[email protected]

Sergio Evangelista Silva (UFOP)

[email protected]

Thayza Silva da Cruz (UFOP)

[email protected]

O modelo de negócio (MN) tem como finalidade executar as funções de

criação da cadeia de valor e de captura de valor da empresa, permitindo a

organização adquirir vantagem competitiva por meio de novos mercados e

produtos. O presente trabalho teve como objetivo realizar uma proposição

de modelo de negócio (MN) para uma organização de prestação de serviços

do setor mecânico, voltada principalmente para o atendimento do setor

siderúrgico. O entendimento do modelo existente a permite estabelecer um

novo posicionamento mercadológico e uma melhor estruturação da sua

cadeia de valor. Para a elaboração dessa proposição foram aplicados

questionários, realizadas visitas e reuniões entre a equipe do projeto e os

representantes da organização com o intuito de compreender os processos

que compõem sua cadeia de valor e mapear o MN atual. Analisando-se as

atividades pertencentes à cadeia de valor (CV), foi possível estabelecer uma

proposição que demonstrasse a possibilidade de internalização das

atividades de jateamento e tratamento térmico que atualmente são

terceirizadas. Esta proposição poderá permitir à organização o

desenvolvimento de novos modelos de negócio, a identificação de novas

formas de posicionamento mercadológico e a implantação da inovação na

sua CV, permitindo a melhoria da qualidade dos seus serviços e a redução

dos seus custos.

Palavras-chave: Modelo de negócio, cadeia de valor, terceirização

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




2

1. Introdução

O modelo de negócio (MN) pode ser conceituado como a “descrição da lógica de como uma

organização cria, distribui e compartilha valor” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, p14).

Para Reis (2013) a escolha do MN de uma determinada empresa é orientada pela decisão

quanto ao posicionamento mercadológico e à definição da estrutura da cadeia de valor (CV),

direcionada pela decisão de terceirizar ou de internalizar (make-or-buy decision), como duas

decisões simultâneas e integradas.

A decisão quanto ao MN a ser adotado permite a uma organização definir o seu

posicionamento mercadológico e estruturar de uma melhor forma sua CV. Nesse processo é

importante serem considerados constructos pertencentes à sua realidade como, por exemplo: o

segmento de clientes, a proposição de valor, os canais de distribuição e de relacionamento, os

atributos de valor existentes no produto e na prestação dos serviços importantes para os

clientes e a estrutura da cadeia produtiva, observando as atividades internalizadas e

terceirizadas. O presente trabalho teve como objetivo realizar uma proposição de MN para

uma organização de prestação de serviços do setor mecânico, voltada principalmente para o

atendimento do setor siderúrgico.

A proposição de um novo MN pretende possibilitar a empresa uma nova perspectiva de

atuação em um novo mercado, ou ainda a possibilidade de explorar outros serviços ou

desenvolver novos produtos.

2. Revisão de literatura

2.1. Modelo de negócio

Para desenvolver oportunidades comerciais é importante estimular a capacidade criativa de

explorar novas alternativas de negócios. Durante o processo exploratório de busca de

oportunidades, são identificadas as diferentes formas que os recursos podem ser combinados

para formar uma nova empresa e atender às necessidades do mercado (RASMUSSEN;

BORCH, 2010).




3

Zott; Amit; Massa (2011), em um consistente estudo bibliométrico sobre modelo de negócio

(MN) que abrangeu publicações de 1975 a 2009 verificaram que o referido termo tem sido

empregado na tentativa de explicar três fenômenos: uso da tecnologia da informação nas

organizações; questões estratégicas, como criação de valor, vantagem competitiva e

desempenho das firmas; e inovação e gestão tecnológica.

Para Teece (2010) apud Joia (2005), o MN também descreve o design, a arquitetura da

criação, captação e entrega de valor. A essência de um MN está na maneira pela qual a

empresa gera valor para os clientes, atrai clientes dispostos a pagar pelo valor e converte os

pagamentos em lucros. É mais genérico do que uma estratégia de negócio e torna-se

necessário combinar a estratégia e análise do modelo para obter vantagem competitiva.

O MN pode desempenhar várias funções, conforme destacado por Chesbrough (2007):

a) Articular a proposição de valor para os clientes;

b) Identificar um segmento de mercado, destacando clientes e o propósito do negócio;

c) Definir a estrutura da CV exigida pela firma para criar e distribuir os

produtos/serviços, além de determinar os ativos complementares necessários para

suportar a posição da firma na cadeia. Isto inclui os fornecedores e clientes da firma;

d) Especificar os mecanismos de rendimento da firma, estimar a estrutura de custo e

potencial de lucros, consolidar a proposição de valor, como também a estrutura da CV

escolhida;

e) Descrever a posição da firma na cadeia de relacionamento, incluindo o

relacionamento com fornecedores e clientes e a identificação dos complementadores e

competidores potenciais;

f) Formular a estratégia competitiva, por meio da qual a inovação da firma ganhará e

assegurará vantagem competitiva sobre os rivais.

Segundo Sinfield et al. (2012) o MN consiste na identificação dos seguintes pontos: quais são

os consumidores-alvo, qual a necessidade do mercado a ser suprida pela oferta de produtos e

serviços, onde operar na CV, e como o negócio obterá lucro. A Figura 1 ilustra o esquema

para identificar as várias possibilidades de MN desenvolvidos por Sinfield et al. (2012).




4

Figura 1 – Esquema para identificar as várias possibilidades de modelo de negócio

Fonte: SINFIELD et al. (2012, p. 87).

O MN centra-se na análise da maneira pela qual se dá a articulação entre a proposição de

valor de um produto, a necessidade de identificação do segmento de mercado correspondente,

a estruturação da CV e as decisões acerca de custos e estimação das margens de contribuição

e lucro (CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002 apud OROFINO, 2011). A essência do

modelo é „como obter os pagamentos‟ e „como fazer dinheiro‟ (CHESBROUGH;

ROSENBLOOM, 2002 apud OROFINO, 2011).

2.2. Cadeia de valor




5

Toda empresa pode ser concebida como um conjunto de recursos e atividades executadas para

projetar, produzir e comercializar seus produtos. Todas essas atividades podem ser

representadas, fazendo-se uso da CV. O conceito de CV permite abstrair as atividades

relevantes de uma empresa, de modo que se possa entender melhor sua estrutura de custos e

potenciais de diferenciação (PORTER, 1985).

Porter (1985) define CV como o conjunto de atividades desempenhadas pelas empresas

responsáveis diretamente pelo processo de gênese de valor para o cliente, tais como o ciclo de

abastecimento de materiais dentro da empresa (logística interna), sua conversão em produtos

finais (operações), expedição dos produtos finais (logística externa) e comercialização

(marketing e vendas). Na Figura 2 é apresentado um esquema da CV, em que pode-se

observar que a empresa é decomposta em dois conjuntos de atividades, as primárias e as de

apoio.

Figura 2- Cadeia de valor

Fonte: Porter (1985).

Para Shank e Govindarajan (1993) a CV para qualquer empresa, em qualquer negócio é o

conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de

matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final ao

consumidor.

Nesse sentido a análise da CV no contexto organizacional é tão importante quanto o




6

entendimento sobre a sua definição. Hansen e Mowen (2001) definem analiticamente alguns

passos para a análise da CV:

a) Identificar a CV da empresa, os custos, receitas e ativos de cada uma das atividades;

b) Analisar os direcionadores de custos dessas atividades;

c) Controlar os direcionadores e os custos melhor do que os concorrentes ou até mesmo

reconfigurar a CV se for necessário.

Segundo Porter (1986) apud Torres (2013), uma organização é uma CV, representada por uma

série de processos inter-relacionados. Analisar a CV, compreende entender a sua estrutura no

que se refere à organização das atividades que fazem parte ou não da cadeia produtiva da

organização.

A integração das atividades que agregam valor à organização e a desagregação daquelas que

são consideradas gargalos, ou que não geram valor ao processo produtivo, são vistas como

importantes no processo decisório do MN, uma vez que, são capazes de propiciar vantagens

competitivas as organizações.

2.3. Terceirização

Segundo Queiroz (1998) a terceirização é uma técnica que possibilita o estabelecimento de

um processo gerenciado de transferência a terceiros de atividades acessórias de apoio ao

escopo das empresas, permitindo a estas concentrar-se no seu negócio, ou objetivo final.

Para Sá et al. (1997) a terceirização ganha importância em um momento em que as empresas

precisam racionalizar seus recursos, redefinir suas operações, funcionar com estruturas mais

enxutas e flexíveis.

A terceirização é descrita por Queiroz (1998) como uma alternativa eficaz para as empresas

empreendedoras melhorarem suas operações, tornando-se cada vez mais eficientes nos seus

processos e com mais eficácia nos seus resultados.

Reis, Ladeira, Fernandes (2013) apresentam cinco critérios que orientam a tomada de decisão

sobre terceirizar uma atividade: 1) o financeiro, que avalia os custos de produção ou aquisição

e o custo de investimento; 2) o tempo de suprimento (lead time de produção ou aquisição); 3)




7

a qualidade do produto oferecido, do processo e do fluxo de informação; 4) a flexibilidade,

que avalia a velocidade, a capacidade e os custos envolvidos na adaptação dos negócios

perante às mudanças, tanto de engenharia, quanto de variação da demanda; e, por fim, 5) a

segurança, que avalia a criticidade do processo dentro da inovação e a viabilidade de

proteção.

Existem três pressupostos para terceirização: diluição dos custos diretos e indiretos; elevação

no nível de eficiência dessa atividade, pela sua execução terceirizada; e manutenção de um

nível mínimo aceitável de lealdade à empresa, por parte dos novos executores das atividades

terceirizadas (VALENÇA; BARBOSA 2002).

A terceirização de uma atividade está contida na CV de uma organização ajudando a definir a

estrutura dessa cadeia e auxiliando no processo decisório de terceirizar, ou internalizar

atividades.

Bianchi (1995) retrata que atividades-fim, críticas ou estratégicas, não devem ser

terceirizadas, pois isso comprometeria a vantagem competitiva atual e/ou futura da empresa.

A terceirização de atividades-meio ligadas a produção, quando realizadas após análise da CV

e custo da empresa, são aquelas que apresentam maior ganho de vantagem competitiva, seja

pela redução de custos, aumento da qualidade, acesso a tecnologias ou liberação de recursos

para as atividades-fim.

A tomada de decisão sobre o processo de terceirização pode se tornar algo difícil de ser

realizado pela organização, podendo interferir em fatores como qualidade do produto final e

os custos. Para que essa decisão reflita em bons resultados é necessário que a organização

conheça sua CV.

3. Metodologia

Para a compreensão do método de pesquisa utilizado, faz-se necessário apresentar as fases e

as etapas que constituíram a pesquisa de campo. A primeira fase objetivou caracterizar o

posicionamento mercadológico da organização e definir a estrutura da CV, identificando as

atividades internalizadas e terceirizadas dentro do processo de entrega de valor para o cliente.




8

Esta fase envolveu uma pesquisa de caráter qualitativo aplicada em um contexto de uma

organização produtiva.

A segunda fase teve como objetivo identificar as oportunidades de explorar novos modelos de

negócio, identificando novos posicionamentos mercadológicos a serem adotados, incluindo

novos mercados, produtos e novas configurações de CV para essas indústrias. Nesta fase a

pesquisa foi caracterizada como sendo de caráter exploratório e qualitativo.

Para realização do estudo foi selecionada uma empresa do setor mecânico localizada no

interior do estado de Minas Gerais. A escolha desta empresa deu-se pela facilidade de

comunicação com os representantes de organização. O nome real da organização ou de

qualquer outra indicação sobre esta foi alterado para manter seu anonimato.

A partir da escolha da organização a ser estudada o estudo foi subdividido em oito etapas:

− Etapa 1: Realização de visitas com as empresas escolhidas para apresentação do

projeto e aprovação destas para realização estudo.

− Etapa 2: Elaboração e posterior aplicação de um primeiro questionário, cujo objetivo

consistiu em conhecer o histórico da empresa no mercado e sua realidade atualmente;

− Etapa 3: Elaboração e posterior aplicação de um segundo questionário, cujo objetivo

foi a identificação do MN atual da organização a partir de elementos como:

cliente/mercado, produto ou serviço, canais de distribuição e atributos de valor (preço,

rapidez, pontualidade, disponibilidade, customização) e identificação da CV;

− Etapa 4: Análise dos dados obtidos nos dois questionários, e identificação de um novo

MN para as empresas;

− Etapa 5: Elaboração de uma apresentação para cada empresa com seu respectivo MN

atual, baseada nas várias possibilidades de MN desenvolvidos por Sinfield et al.

(2012), como forma de validação dos dados.

4. Resultados encontrados

4.1. A organização

A MetalMec foi fundada em 1963, diante da dificuldade de reposição de peças e




9

equipamentos estrangeiros de um grande usina siderúrgica que ainda nos dias atuais é a sua

maior cliente.

Inicialmente seu público-alvo era uma grande usina siderúrgica, pois existia na época uma

grande demanda por empresas que fabricassem e reparassem peças e equipamentos. A

existência de uma grande siderúrgica na região em que ela encontra-se e a ausência de

empresas que fizessem o serviço de reparação de peças e de equipamentos fez com que suas

atividades estivessem centralizadas em atender a essa siderúrgica. Posteriormente, a passou a

atender outras empresas que possuíam as mesmas necessidades no setor de siderurgia e

usinagem.

Atualmente seu processo produtivo é voltado para atender no mercado nacional as indústrias

dos setores: siderúrgico, minerador, sucroalcooleiro, metalúrgico entre outros; por meio das

atividades fabricação e recuperação de peças.

Para realização das atividades, desde as pertencentes ao chão de fábrica, até as de escritório a

organização conta com 25 funcionários, podendo ser considerada, segundo a classificação

quanto ao número de funcionários utilizada pelo SEBRAE, como sendo de pequeno porte.

4.2. Modelo atual

A compreensão do MN atual na MetalMec foi importante para que a equipe realizadora do

projeto pudesse identificar novas possibilidades de posicionamento mercadológico e da CV

existentes na organização.

O esquema abaixo teve como objetivo esquematizar o MN atual identificado na MetalMec.

Figura 3 – Esquema do MN atual da

MetalMec




10

Fonte: Elaborada pelos autores

O modelo elaborado acima foi subdividido em quatro constructos: clientes, produtos e

serviços, canais e cadeia produtiva. Dentro do constructo cliente buscou-se filtrar quem eram

os setores (clientes) atendidos pela organização e dentro desses qual era o principal cliente da

empresa. Como pode ser observado na figura acima, o principal cliente da organização é uma

grande siderúrgica, uma vez que, a sua fundação ocorreu para atender a esta empresa

localizada na cidade de João Monlevade, em que 60% do seu faturamento está atrelado à

demanda desta empresa, o que coloca a MetalMec em uma situação de grande vulnerabilidade

estratégica.

Esse fator permitiu à organização adquirir experiência e Know-How na fabricação e

recuperação de peças que atendem a este setor. A partir desse mesmo constructo buscou-se

identificar qual era a área geográfica de abrangência da organização.

No constructo produtos e serviços foi possível descrever os principais processos da

organização e os atributos de valor para o cliente no negócio. A análise de questionários e as

reuniões com os representantes da organização permitiram identificar como seu principal

processo a fabricação de peças, componentes e máquinas para indústrias e como atributo de

valor primordial para o cliente o preço.

Nas reuniões os representantes da organização relataram que no setor mecânico o principal

critério para escolha do fornecedor é o preço, ou seja, a MetalMec compete com seus

concorrentes somente no atributo preço. Também foi relatado a equipe do projeto, a existência




11

da exigência de um prazo de pagamento bastante dilatado, no qual a organização que compra

um equipamento pode pagá-lo em até 90 dias depois de recebê-lo, o que exige das indústrias

do ramo um considerável aporte financeiro para conseguirem se manter no negócio.

A organização também explanou que está estudando a possibilidade de expandir seu portfólio

de produtos para a área de projetos, pois o mercado no qual compete atualmente tornou-se

aparentemente um mercado de commodity. Enquanto, no setor de projetos existe uma menor

quantidade de players, sendo comparativamente um mercado de maior valor agregado.

Dentro do constructo canais, foi possível identificar para os três tipos de canais propostos no

modelo: comunicação, distribuição e suprimento, a maneira como as atividades ocorrem

predominantemente em cada um deles.

A comunicação com os clientes na MetalMec é realizada principalmente por meio de um

representante comercial da empresa. Observou-se que a organização tem uma força de vendas

muito pequena, estando limitada a região na qual a empresa está localizada.

A distribuição dos produtos ofertados ocorre em sua maior parte por meio de frota própria da

empresa, enquanto a logística dos suprimentos na empresa é realizada por terceiros sobre o

regime de FOB (free on board), aonde o comprador assume todos os riscos e custos sobre a

mercadoria.

Na cadeia produtiva da organização existem tanto atividades internalizadas, como a

fabricação e a recuperação de peças, quanto àquelas que são terceirizadas, como o jateamento,

o balanceamento, o tratamento térmico, entre outras. Entre os motivos apresentados sobre a

decisão de terceirizar estão a falta de mão-de-obra e baixa capacidade instalada para a

execução dessas atividades.

4.2. Proposição de melhorias para o modelo futuro

Os estudos realizados na organização e os dados obtidos por meio da aplicação dos

questionários permitiram verificar que a organização em questão pode diversificar seu

negócio em relação aos seguintes fatores: clientes, produtos e serviços, canais (comunicação,

distribuição e suprimentos) e cadeia produtiva.




12

Abaixo seguem as opções de diversificação que foram identificadas em relação a cada fator:

− Clientes: A organização poderia diversificar seu público alvo, se fosse menos

dependente de uma única empresa, podendo atingir um novo ramo de atuação além da

siderurgia e aumentar sua abrangência em um setor no qual já atua, ou ainda ampliar

seu raio de atuação regional. Atualmente a organização já atua fabricando e reparando

peças para indústrias de mineração, de celulose e açucareira, porém em menor escala

em comparação a sua porcentagem de atendimento ao setor siderúrgico;

− Produtos e serviços: Por meio das possibilidades apresentadas no fator clientes, seria

possível a organização não só realizar serviços emergenciais, mas também outros tipos

de serviços. Ela também poderia desenvolver um produto para o seu mercado, ou

ainda incorporar seu processo, passando a projetar e a montar as peças que fabrica,

porém segundo relato dos representantes da organização, a dificuldade no

gerenciamento da mão-de-obra, que varia consideravelmente, constitui um fator

limitante a esta incorporação de processos;

− Canais: Com a ampliação dos serviços realizados e do público a ser atingido, a

organização poderia mudar sua forma de captação e de comunicação com o cliente,

passando a utilizar dos outros meios que possui, além do representante comercial;

− Cadeia produtiva: O conhecimento sobre quais atividades são terceirizadas e o motivo

dessa decisão ajudaria a empresa a visualizar de uma melhor maneira seus processos

internalizados, como melhorá-los e quais atividades que devem, ou não, ser

terceirizadas.

Após a análise das proposições apresentadas, chegou-se a conclusão junto aos representantes

da organização que a proposição de um novo modelo baseado na possiblidade de

internalização de algumas das atividades terceirizadas como o jateamento e o tratamento

térmico seria mais interessante para o negócio da empresa atualmente. Para realização desta

análise foi necessário conhecer os motivos que orientaram a atual manutenção destas

atividades externamente.

Segundo relato dos representantes da organização os critérios que levaram a terceirização

foram a falta de espaço físico, a ausência de mão-de-obra especializada e o custo de

investimento. A atividade de tratamento térmico possui um alto custo de internalização do




13

processo e um alto grau de insalubridade, enquanto o jateamento exige um alto custo de

investimento que inviabiliza sua internalização atualmente.

5. Conclusão

A avaliação do MN atual da empresa MetalMec aliada à proposição de um novo modelo neste

setor buscou proporcionar à organização estudada o conhecimento do seu posicionamento

mercadológico e a estruturação da sua CV.

A análise do modelo atual da MetalMec permitiu demonstrar aos seus gestores que o negócio

realizado pode ter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, se forem

exploradas e desenvolvidas novas possibilidades de negócio, dentre as identificadas por meio

deste estudo.

O fator diferenciação em uma região onde o negócio e os processos das empresas são

similares é fundamental para o alcance de novos mercados e para conquistar fidelização de

clientes em um setor onde se compete por preços. A proposição de um novo modelo com foco

na internalização de atividades atualmente terceirizadas pela organização, como o jateamento

e o tratamento térmico, permitirá a esta não só adquirir vantagem competitiva e reduzir seus

custos, mas também ter um melhor conhecimento do seu processo produtivo, possibilitando a

terceirização de atividades que não agreguem valor ao seu negócio, enquanto incorpora

aquelas altamente relacionadas ao processo de criação de valor.

A limitação de reuniões com os gestores, devido ao alto grau de atividades realizadas pela

organização, impossibilitou a proposição de outros novos modelos dentre as possibilidades

identificadas.

Como continuidade dessa pesquisa foi sugerido à organização uma análise mais aprofundada

sobre a internalização das atividades de jateamento e tratamento térmico, além de um auxílio




14

da equipe participante do projeto na implantação dessas atividades na sua cadeia produtiva

primária.

REFERÊNCIAS

BIANCHI, M. G. Terceirização no Brasil: uma análise do novo papel desempenhado por empresa,

trabalhadores e Estado. 1995. 181f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola Politécnica,

Universidade de São Paulo, São Paulo, 1995.

CHESBROUGH, H. Business model innovation: it„s not just about technology anymore. Strategy & Leadership,

v. 35, n. 6, p. 12-17. doi: 10.1108/10878570710833714, 2007.

CHESBROUGH, H.; ROSENBLOOM R. S. The role of the business model in capturing value from

innovation: evidence from xerox corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate

Change, vol. 11(3), 2002, p. 529-555.

JOIA, L. A.; FERREIRA, S. Modelo de negócios: constructo real ou metáfora de estratégia? Fundação

Getúlio Vargas. Cadernos EBAPE.BR, v. 3, nº. 4, Dezembro de 2005.

HANSEN, Don R. & MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos: contabilidade e controle. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2001.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation (John Wiley & sons, Eds.). p.278 p. New

Jersey - USA, 2010.

OROFINO, M.A.R. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negócio.

Dissertação (mestrado), Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico, Programa de Pós-

Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. Florianópolis, 2011. PORTER, M. E. Competitive

advantage: creating and sustaining superior performance. Nova York: Free Press, 1985.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18ª

Edição. São Paulo-SP: Campus, 1986.

QUEIROZ, C. Manual e terceirização. 9. ed. São Paulo: STS, 1998.

RASMUSSEN, E.; BORCH, O. J. University capabilities in facilitating entrepreneurship: A longitudinal

study of spin-off ventures at mid-range universities. Research Policy, vol. 39, 2010, p. 602–612.

REIS, L. P. Definição do modelo de negócio em empresas de base tecnológica: um processo de decisão

baseado no método Analytic Hierarchy Process (AHP). 2013. 188f. Tese (Doutorado em Administração),

Departamento de Ciências Administrativas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2013. REIS, L. P.; LADEIRA, M. B.; FERNANDES, J. M. Contribuição do método analytic hierarchy process

(ahp) para auxílio ao processo decisório de terceirizar ou internalizar atividades no contexto de uma

empresa de base tecnológica. Revista Produção Online, Florianópolis, SC, v.13, n. 4, p. 1325-1354, out./dez.

2013.

ROCHA, W; BORINELLI, M. L. Análise estratégica da cadeia de valor: um estudo exploratório do

segmento indústria-varejo. Revista contemporânea de contabilidade, ano 04, v.1, nº 7, jan./jun., 2007, p.145-




15

165.

SÁ, M. P. et al. Terceirização no processamento final das indústrias farmacêutica e veterinária. In:

ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, XXI, 1997, Angra dos Reis.

SEBRAE, Critérios de classificação de empresas: EI-ME-EPP. Disponível em: < http://www.sebrae-

sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154>. Acesso em: 20 de abril de 2015.

SHANK, J. K. & GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new tool for competitive

advantage. New York: The Free Press, 1993.

SINFIELD, J. et al. How to identify new business models. MITSloan Management Review, vol. 53 (2), 2012,

p. 85 – 91.

TEECE, D. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, vol. 43, 2010, p. 172-

194.

TORRES, M. C. G. et al. Cadeia de valor: Os benefícios do alinhamento entre a estratégia governamental e

a operacionalização de seus processos. VI CONSAD de gestão pública. Brasília, 2013.

VALENÇA, M.; BARBOSA, A. A Terceirização e seus impactos: um estudo em grandes organizações de

Minas Gerais. Rev. adm. Contemp., v-6, n-1, p.163-185, 2002.

ZOTT, C.; AMIT, R.; MASSA, L. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal

of Management, online 2, 2011, pp. 1 -24.

AVALIAÇÕES E MELHORIAS DO MODELO DE NEGÓCIO DE UMA INDÚSTRIA DE...

Documents

Transcript of AVALIAÇÕES E MELHORIAS DO MODELO DE NEGÓCIO DE UMA INDÚSTRIA DE...