Matte LeãoQuando vender a empresa é o melhor negócio

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SustentabiliadeA venda de crédito de carbono com olhar do Oriente20 30

Case de sucesso 24Saúde Empresarial 28Empreendedoras 29

SeÇÕeS

SUMÁRIO

IMÓVeIS Crescimento galopante.

Veja dicas do mercado

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CaPaJoão Doria Jr - Trajetória, Brasil e Sucesso

aRtIGo B2L Como mudar a “cultura de dono” nas empresas

RB CaPItaL Soluções criativas

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MaPa De oPoRtUNIDaDeS

Onde estão os investimentos sem precedentes no Turismo de Negócios

Como CresCer Com os InvestIdores

Ser pequeno em um mercado competitivo raramente é uma boa ideia. O que os fundos de investimento desejam é que a empresa utilize 100% dos recursos para construir uma ponte sólida de crescimento. Querem que a empresa aumente o seu valor, que invista em projetos de novos produtos e tenha um crescimento sustentável. É isto que eles querem e é isto que deve ser dado a eles: bons resultados.

Nos próximos anos, especialmente até 2020, o mercado irá se alterar radicalmente, seja pela mudança da força política mundial indo para a China ou mesmo a importância do Brasil no mercado. O agronegócio será uma plataforma para posi-cionar o Brasil como líder em produção de alimentos. Imagine

que sua empresa fatura R$ 90 milhões, com uma fábrica pró-pria de 12 mil metros quadrados, instalada em Vitória da Con-quista (BA) e que se posiciona no mercado interno no Nordes-te. Após a auditoria, chegam a avaliação de marca e a aprovação da compra de 40% das cotas societárias, sem que se mude a direção. Acrescentou-se apenas um diretor de negócios por indicação do fundo.

Assim, a empresa captou R$ 32 milhões e com a opção de desmo-bilizar a unidade da fábrica com meio ano de projeto realizado.

Seguem as principais diretrizes que a empresa se comprome-teu com o Plano de Negócios aprovado:

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Com A PALAVrA

o casamento entre capital sem endividamento com a sua visão empreendedora eis a receita do

sucesso em 2012.

Ampliar os canais de vendas, por diversificação de formas. E expansão para cidades do Sudeste e Sul do País, em es-pecial São Paulo.

Pesquisa na base de clientes, fornecedores e funcionários para reposicionar a marca e as estratégias para o curto, médio e longo prazo. Identificar os maiores problemas da empresa e lançar as contramedidas.

Investir em marketing para a percepção do valor agrega-do das marcas.

Desenvolver dois novos produtos para o lançamento em 12 meses com novas embalagens para atingir a classe A e aumentar a rentabilidade.

Manter as 3 marcas que mais vendem no mercado nor-destino e eliminar as duas marcas com desempenho insa-tisfatório, cortando assim custos.

Ampliar a linha de produção e investir em tecnologia de sustentabilidade para estar de acordo com as melhores empresas do País e estar pronto para os países europeus.

Desmobilizar o galpão da fábrica para investir ainda mais em negócios regionais e para financiar promoções nos pontos de venda. A operação rendeu mais R$ 14 milhões.

Com os resultados crescentes, a empresa optou por alugar um centro de produção na região de Botucatu (SP) para aproveitar um projeto municipal de incentivos fiscais. E a região é estratégica para a distribuição de pro-dutos para São Paulo e determinante para o Sul onde conseguiu estabelecer-se como a segunda marca mais vendida de seu segmento no Paraná. Com isto, a logísti-ca de entrega tornou-se mais veloz e em escala.

Internamente, os funcionários estão mais motivados por terem um plano de carreira. Ao invés de paternalismo, um projeto técnico. E o orgulho de exportar do interior da Bahia para o mundo.

Na conclusão de nossa história empresarial, a empresa baiana passou a faturar R$ 195 milhões em 4 anos. Uma marca mais valio-sa e com previsão de crescimento. Mais empregos, investimento em consultorias externas e Governança Corporativa. E o fundo ainda pretende fazer um novo aporte para daqui uns 3 anos a em-presa possa realizar um IPO e arrecadar mais recursos. E assim o fundo investidor se remunerar.

O casamento entre capital sem endividamento com a sua visão empreendedora em negócios e mercados promissores eis a re-ceita do sucesso em 2012 e nos próximos anos.

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RODRIGO BERTOZZI

CEO da B2L e autor de 13 livros, entre eles: “Revolution Marketing Place”, “Um Futuro Perfeito” e “A Reinvenção da Advocacia”.

Uma Outra HistóriaRecentemente, uma negociação de R$ 110 milhões não deu certo porque o empresário, com alto grau de endividamento - mas com uma empresa de potencial -, estava preocupado com os ganhos daqueles que o ajudavam a fechar a negociação teriam. E, acredi-tem, fez disto um jogo e o fundo perdeu interesse em concretizar a operação de compra de 49% da empresa. Ou seja: um recurso financeiro sem endividamento. Resultado? Nem linhas de crédito novas está conseguindo. Esta visão arcaica tem que ser eliminada.

ConclusãoTenha as credenciais para receber investidores. Saiba o valor da sua marca mensurada economicamente e trabalhe arduamente nos fundamentos da boa governança. Antecipar-se é a melhor forma de prever o futuro.

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Com A PALAVrA

Fonte: Monique Azeredo - ABVCAP

Captação internACionAL nA PAutA dos gestores brasIleIros

CenÁrio

Como o Brasil está posicionado no cenário global? Quem são os investidores internacionais que estão olhando para o Brasil? Que setores mais têm atraído a atenção? Essas e outras per-guntas foram debatidas durante o evento “Investimentos em Private Equity & Venture Capital no Brasil: Panorama e Perspec-tivas sobre a Posição do Brasil no Cenário Internacional”, reali-zado pela ABVCAP e ApexBrasil, em dezembro passado.

De acordo com Sidney Chameh, presidente da ABVCAP, o Bra-sil está recuperando posições perdidas e hoje apresenta um cenário econômico consistente e com oportunidades de in-vestimentos. Bernardo Silva, gestor de projetos da ApexBrasil, afirmou que o País já está inserido entre os principais players internacionais e destacou a demanda doméstica como o prin-cipal driver de atração de investimentos estrangeiros. Desde 2009, acordo da Abvcap/ApexBrasil já promoveu 12 eventos em dez países, mapeou mais de seis mil investidores e recebeu a adesão de mais de 40 empresas.

No painel de captação internacional, Sidney Chameh, também sócio fundador da DGF, Carlos Eduardo Guillaume, CEO da Confrapar e Nicholas Wollak, fundador do Axxon Group relata-ram suas experiências de captação com investidores estrangei-ros. A Confrapar está captando o seu terceiro fundo no valor de US$ 120 milhões e disse estar conversando com fundos de pensão internacionais. “Eles estão fazendo um trabalho bom, de mudar a política e se permitindo investir mais em Venture Capital, ainda mais com perspectiva de redução de juros”, diz.

Já o Axxon fechou, em abril passado, um fundo de US$ 315 mi-lhões com estrangeiros. Wollak contou que tem como estra-tégia dividir a base de investidores entre endowments, fundos de pensão, family offices e fundos de fundos. No caso da DGF, que tem hoje US$ 300 milhões sob gestão, o novo fundo com capital estrangeiro deve girar em torno de US$ 200 milhões. Chameh conta que o processo de captação deve estar concluí-do no segundo semestre deste ano.

Representando a visão de um Limited Partner, Edson Furuitti, Senior Investment Manager da DEG Brasil, destacou o nível de maturidade e profissionalismo dos LPs. Para ele, existem bons gestores começando a fazer captação internacional e quem só captava fora está começando a olhar para o Brasil. “Está havendo essa convergência”. Ele acrescentou como ponto positivo a melhora no marco regulatório e a transparência

Interessados no Brasil

Áreas

57% eUa

9% Reino Unido

• Fundos de pensão

• Fundações

• Endowments

• Fundos de fundos

15% Europa

Sidney Chameh, presidente da ABVCAP: “Cenário consistente”

dos fundos. “O ambiente de investi-mentos no País hoje não deixa nada a desejar em relação a outros países”, afirma.

Robert Linton, coordenador de Relação com Investidores da

ABVCAP, explica que apesar do aumento da importân-

cia da participação dos fundos de private equity

na economia brasileira, a penetração ainda é

baixa em relação ao PIB (0,25%), compa-rado com as econo-

mias desenvolvidas.

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A maior efetividade da política de de-fesa da concorrência decorre, princi-palmente, da mudança na análise de fusões e aquisições. Elas deverão ser submetidas ao Cade antes de serem consumadas, e não depois, como acontece hoje. O Brasil era um dos poucos países do mundo que ado-tavam tal prática. O Cade terá prazo máximo de 240 dias para analisar as fusões, prorrogáveis por mais 90 dias, em caso de operações complexas.

O texto estabelece ainda que só serão analisadas operações em que uma das empresas tenha faturamento anual acima de R$ 400 milhões e a ou-tra acima de R$ 30 milhões no Brasil.

Sancionada em dezembro passado, a nova lei reformula o Sistema Brasilei-ro de Defesa da Concorrência (SBDC) e chega para tornar o sistema mais efi-caz na defesa de mercados e dos con-sumidores brasileiros, estimulando produtos e serviços com qualidade e preços adequados, coibindo efeitos negativos na economia decorrentes do abuso do poder econômico.

As mudanças passam a valer em 180 dias após a publicação no Diário Ofi-cial da União.

revolução para fusões e aquisições no Brasil

superCade Mudanças efetivas

• Nova estrutura institucional: As mudanças propostas vão alterar significativamente a estru-tura do Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência (SBDC). Com a nova estrutura serão evitadas as duplicidades de trabalhos e o consequente atraso desnecessário na análise de atos de concentração e condutas. Além disso, existe a previsão de inclusão de mais 200 fun-cionários para a nova estrutura, o que certamente contribuirá para maior qualidade de nossa autoridade.

• Análise prévia das concentrações de mercado: essa talvez seja a mudança mais significativa da nova lei. De agora em diante, a aprovação das autoridades concorrenciais passa a ser con-dição precedente para a conclusão ou fechamento de grandes negócios entre empresas (assim como ocorre com os EUA e a UE). Essa mudança deverá causar uma revolução na for-ma com que as empresas e escritórios negociam os contratos, integrando o especialista em aspectos concorrenciais desde o início.

• Requisitos para notificar concentrações de mercado: houve uma alteração com relação aos requisitos para determinar a obrigação de notificar concentrações econômicas no Brasil. Além de se eliminar o requisito relacionado com a participação de mercado, a nova lei inclui um critério duplo de faturamento. Segundo o texto aprovado em Brasília, para que se identifique que uma operação deve ser notificada, um dos grupos envolvidos deve haver registrado faturamento igual ou superior a R$ 400 milhões; e outro dos grupos en-volvidos deveria haver registrado faturamento de R$ 30 Milhões.

• Penalidades severas como consequência da não notificação: caso as empresas deixem de notificar uma operação que esteja sujeita à aprovação no Brasil, além da operação poder ser considerada nula, há previsão de multa de até R$ 60 milhões.

• Alteração da penalidade para casos de conduta: os casos de conduta anticompetitiva sofreram duas alte-rações muito importantes quanto a penalidades: a base da multa foi limi-tada ao mercado relevante e o per-centual de multa foi reduzido para 0,1% a 20%.

MauRO MOREIRa DE OLIvEIRa FREITas Especialista e Sócio B2L.

muDAnÇAs

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CresCer sem onerAr

soLuÇÕes CriAtiVAs

Como a securitização de imóveis corporativos gera aumento da estrutura física das empresasCom a chamada operação de built to suit (construção sob medida ou terceirização imobiliária), a Natura receberá daqui um ano e meio um novo centro de distribuição, além da nova sede administrativa em área de 55 mil metros quadrados na Grande São Paulo. Tudo sem colocar um centavo no empreen-dimento. Com R$ 250 milhões levantados pela RB Capital, a Natura passa a ser inquilina de um projeto desenvolvido exclusivamente para ela. Ao longo de 17 anos, por um con-trato de locação, o aluguel futuro pago pela empresa será a remuneração do investidor dos Certificados de Recebíveis Imobiliários (CRIs). “O valor do aluguel será de R$ 25 mi-lhões por ano. Pela melhor área e solução financeira que mantém o ativo da empresa,

vale a pena”, explica Marcelo Michaluá, sócio--diretor da RB Capital.

Para facilitar: o investidor dos CRIs quer a ren-da do aluguel e tem o imóvel como garantia. O fundo imobiliário – dono do terreno e da obra – ganha ainda com a valorização do imóvel. E a Natura - inquilina - não paga nada até sair o habite-se.

O modelo built to suit vem sendo usado há alguns anos por grandes corporações, se-gundo Michaluá. “A Ambev não precisa ser dona de um centro de distribuição e é este o motivo do sucesso para operações custo-mizadas, onde empresas definem o padrão e têm escolhas próprias”.

Paradigmas

“O Citibank em São Paulo tem sede própria. Em Nova Iorque, o Citicorp é inquilino”. É assim que a RB Capital exemplifica 80% das empresas brasileiras serem donas de ativos imobiliários enquanto nos EUA a proporção não passa de 20%.

Fundada em 1999, a RB Capital é uma compa-nhia especializada em operações de Gestão de Fundos (volume sob gestão de R$ 2,1 bi-lhões), Investimentos Imobiliários (já investiu ou financiou R$ 4 bilhões) e Crédito Estru-turado e Securitização (operações de R$ 5,2 bilhões). Sua marca principal é apresentar alternativas de captação de recursos aos que

acessam o mercado de capitais através de operações imo-

biliárias estruturadas.

Na visão de Michaluá, os investidores nacionais não têm consciência dos benefícios (menos custos e maior agilidade)

dos fundos imobiliários e

a forma de viabilização. O custo da operação de financiamento do projeto é equivalente à remuneração do cliente (a remuneração parte dos CRIs).

A grande evolução do mercado brasileiro de CRIs acompanha as fortes tendências mun-diais. O volume de crédito imobiliário em relação ao PIB no Brasil é significativamente menor do que em outros países emergentes, como Chile e México. Um aumento de 1% nessa relação, considerando-se um PIB de R$ 3 trilhões, representaria R$ 30 bilhões de crédito imobiliário injetados no mercado.

Ele conta que no passado, o mercado imobi-liário funcionava assim: incorporadoras arru-mavam o capital junto à família e amigos e os financiamentos imobiliários sempre saíam junto à Caixa Econômica Federal. “Por meio de novos marcos regulatórios, o Brasil pode mudar e trazer novas alternativas de capta-ção de recursos e investimentos”.

Até 2005, não existia crédito imobiliário. Hoje em dia, existem formas de financiamento em até 30 anos. Isso explica a apreciação dos ati-vos imobiliários no Brasil e a necessidade de readaptação do mercado com mudanças de paradigmas. A captação de recursos para projetos e compra de terrenos por meio do fundo imobiliário ganhou novas frentes.

Capital

“As empresas precisam focar no seu core business”. Michaluá recorda a operação do HSBC ao adquirir o Bamerindus no Brasil. Com 89 agências próprias em São Paulo, o banco partiu para desimobilização, ao vender e alugar de volta, mantendo assim os pontos. A operação gerou levante de R$ 136 milhões em 2001. Desta forma, a chamada injeção de capital é garantida. “O patrimônio da empre-sa deve estar é no caixa”, finaliza.

Marcelo Michaluá, da RB Capital: “O patrimônio da em-presa deve estar é no caixa”

CresCer sem onerAr

soLuÇÕes CriAtiVAs

Dicas

Operações Built to Suit RB Capital

Certificados de Recebíveis Imobiliários (CRIs)

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Os Investimentos Imobiliários envolvem a aquisição de bens imóveis, como terrenos e habitações. Para a eco-nomia como um todo, entretanto, a compra de um imóvel já existente não constitui investimento, mas apenas transferência de propriedade. Os objetivos do investidor em imóveis são geralmente distintos daqueles almeja-dos pelos que procuram aplicar em valores mobiliários, sobretudo no que se refere à liquidez.

A Securitização Imobiliária consiste exclusivamente na securitização de fluxos de caixa atrelados a ativos imobiliários. A securitização proporciona a captação de recursos para novos projetos ou a monetização de ativos já existentes.

• Foco: Utilização de seu capital no negócio, permitindo às empresas manter o foco em seu core business;

• Monetização: monetização dos investimentos já reali-zados em ativos imobiliários;

• Custo de Captação: menor custo de captação devido à estruturação financeira e à política de isenções fiscais no investimento em CRIs para Pessoas Físicas.

• Isenção Fiscal: Os rendimentos decorrentes de investi-mentos em CRI são isentos de imposto de renda para Pessoas Físicas ;

• Liquidez: Possibilidade de venda dos CRI em mercado or-ganizado;

• Segurança: Maior segurança no investimento do que dire-tamente em ativos imobiliários .

Empreendimento

Empreendimento

Cidade

Investidores

Empresa locadora

Centros de Distribuição

Megalojas

Corporativos

São José dos Pinhais (PR) AmBev

São Paulo (SP) C&A

Osasco (SP) Danfoss

Nova Iguaçu (RJ) Lojas Leader

Ibiporã (PR) Magazine Luiza

Contagem (MG) TelhaNorte

São Paulo (SP) Natura

Ilhéus (BA) Barry Callebaut

Belo Horizonte (MG) Walmart

São Gonçalo (RJ) Ampla (Grupo Endesa)

Itapevi (SP) Carrefour

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CanteIro De oBrAsimÓVeis

Construção Civil cresceu a galopantes 42% desde 2004

Mudar o cenário de Florianópolis. Este é o principal objetivo do empreendimento Parque Hotel Marina Ponta do Coral, com lançamento previsto para 2015. A obra terá início no primeiro semestre de 2012 e será o passo mais ousado da história da Hantei Engenharia. Trata-se da cons-trução de um hotel cinco estrelas em ex-tensa área verde às margens da Avenida Beira-Mar Norte, uma das regiões mais nobres da capital catarinense.

Uma área de 14.700 metros quadrados, aterrada e ampliada para 30 mil, irá abri-gar um complexo composto por parque público – correspondendo a 65% do es-paço – rancho e píer para pescadores, museu do mar, estacionamento, anfitea-tro ao ar livre, praças, marina com capaci-dade para 300 vagas, bem como espaços para restaurante e café. O investimento totaliza R$ 550 milhões (só o terreno cus-ta R$ 250 milhões).

“Esta é a maior obra em toda a existência da empresa, que começou como imo-biliária e se tornou construtora”, afirma o diretor executivo e sócio da Hantei e vice-presidente do Sinduscon de Santa Catarina, Aliator Silveira. No total, foram entregues pela empresa, que completa 15 anos em fevereiro e que conta com mil funcionários diretos e indiretos, 400 mil metros quadrados dispostos em 36 em-preendimentos. Atualmente nove obras estão em andamento.

Apostas Sobre o investidor da classe média, o dire-tor explica que os interessados em investir neste segmento calculam quanto o imóvel pode render de aluguel, ou seja, se o valor é superior às suas aplicações no mercado financeiro. A aposta deste público esta em pequenas salas comerciais e residências com um ou dois quartos. Em Santa Cata-rina, os principais investidores são de São

Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná, Mato Grosso e Minas Gerais.

Sobre a forte presença de investidores ex-ternos no Brasil, Silveira ressalta que os re-cursos aplicados no mercado norte-ame-ricano, em razão do excesso da oferta de crédito, fez com que os imóveis cresces-sem em valorização além do normal, crian-do uma bolha entre o valor real do imóvel e o levantado pela oferta de crédito. “Por esta razão, os investidores passaram a bus-car países em desenvolvimento, por ser mais vantajoso. Hoje somos procurados pelo mundo inteiro. Para se ter uma ideia, no ano de 2009, 30% da costa nordestina foi adquirida por europeus, chegando a 40% no ano seguinte”.

Dos fundos imobiliários, que passaram a ter maior presença no Brasil com a aber-tura de capital (IPO) nas empresas com o objetivo de buscar investidores de países como Estados Unidos e parte da Europa, a opção não é utilizada. “Na Hantei utili-zamos recursos próprios, originários das comercializações e da carteira de títulos da empresa”.

Na visão de Osmar Silva, especialista e sócio da B2L, o mercado deve continuar aquecido, principalmente na Região Sul,

Aliator Silveira, sócio da Hantei

Futuro hotel 5 estrelas em Florianópolis (SC) ao custo de R$ 550 milhões. Mercado imobiliário a todo vapor

janeiro 201210

e obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e Programa Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal.

A entidade aponta ainda que, de 2004 a 2010, a Construção Civil nacional cresceu 42,41%, o que representa uma taxa média anual de 5,18%. O setor tem sido um dos motores do crescimento do País. O PIB da Construção Civil em 2010 foi de R$165 bi-lhões (5,3% do PIB total do Brasil).

imÓVeis

RIcaRDO BaRROs BRuM

Especialista e Sócio B2L.

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Atentar para a escolha de posicionamento do mer-cado de empreendimentos, observando o que pode ou não ser construído para evitar surpresas desagradáveis;

Dicas para empresas de pequeno e médio portes

Dados nacionais

Em dezembro passado, a Câmara Brasi-leira da Indústria da Construção (CBIC) apresentou um balanço do setor. Foi constatado que a construção civil vem registrando incremento consistente em suas atividades desde 2004. Em 2010 atingiu desempenho recorde, o que se configurou como uma base de compara-ção elevada. Em 2011, os números entra-ram em um patamar de maior equilíbrio e sustentabilidade.

citando especialmente Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Ele aponta forte movimento também no interior da Bahia e São Paulo. O especialista não acredita em queda de preços a cur-to prazo. “Entretanto, o sistema de financiamento é criterioso. Nunca vai acontecer o que houve nos Estados Unidos, onde os valores eram irreais.” Ele aposta na estabilidade do setor para os próximos quatro ou cinco anos.

O sócio comemora e aponta 2011 como um ano fantástico e aci-ma do normal. “Toda semana recebemos três ou quatro projetos grandes acima de R$ 200 milhões. Em Santa Catarina existem em-preendimentos fantásticos voltados para a classe alta, com apar-tamentos de R$ 3 milhões vendidos em curto espaço de tempo. Existem grandes condomínios de casas e prédios espalhados pe-las regiões Sul e Sudeste que atendem o mercado de classe AA”.

Entre as razões para o crescimento do se-tor estão: maior oferta de crédito imobili-ário aliada à redução da taxa de juros dos financiamentos; aumento do emprego formal; crescimento da renda familiar; es-tabilidade macroeconômica. Podem ser apontadas ainda as mudanças no marco regulatório do mercado imobiliário (Lei 10.931/2004), resultando em maior se-gurança, transparência e agilidade além de melhor previsibilidade da economia

Definir com clareza o conceito do empreendi-mento. Se é de baixo, médio ou alto padrão. A partir daí, definir a estrutura de financiamento ao comprador;

Acertar na escolha do parceiro estratégico local. Grandes construtoras nacionais e mesmo estran-geiras sofrem porque erraram na escolha da par-ceria local;

Tomar cuidado com o mercado imobiliário brasileiro, ou seja, fazer uma análise econômica, verificando se algumas regiões não estão passando por processo de saturação em alguns segmentos;

Quando for eleger o que fazer é extremamente im-portante que se tenha a análise da capacidade na região. O mercado imobiliário é o vetor de loco-moção da economia brasileira. Ainda temos muito espaço para crescimento e isso será suprido ao longo dos anos.

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mudança da “Cultura de dono” PArA o suCessoDe oPerAÇÕes De VENTURE CAPITAL E PRIVATE EQUITY

O número de empresas que buscam um crescimento inorgânico via captação de investimento nas modalidades de Venture capital e Private Equity tem aumentado em progressão geométrica.

Os empreendedores já perceberam o quanto esse movimento pode acelerar a expansão das empresas, desde que o inves-tidor, seja ele estratégico ou institucional, seja bem escolhido.

É absolutamente necessário que exista um alinhamento de estratégias entre o investi-dor e a empresa investida. Isso parece ób-vio, mas muitos são os casos de insucesso decorrentes da divergência de objetivos.

Outro ponto que merece muita atenção é a capacidade de aporte não financeiro pelo investidor. Não é raro o foco dos em-preendedores estar voltado unicamente para a captação de um valor monetário que permita a expansão da empresa. Os que agem assim se esquecem de duas va-riáveis relevantes: equity, ou seja, partici-pação societária, é um ativo muito valioso se o interesse for apenas financeiro; e o principal gargalo para o crescimento das empresas tem sido as deficiências vincu-ladas à gestão delas.

Mitos relativos aos investimentos via Ven-ture Capital e Private Equity fazem com que alguns empreendedores cometam um enorme pecado: não se permitem ouvir o que os investidores têm a propor, desconsiderando regra simples e eficaz: ouvir não custa nada e pode gerar ótimos resultados.

E este equívoco, que em tempos de forte consolidação pode ser crucial, muitas ve-zes decorre de uma realidade ainda predo-minante nas empresas brasileiras.

Elas possuem, em sua esmagadora maioria, características próprias de uma “tradicio-nal” empresa familiar (e as aspas são ne-cessárias para diferenciá-las daquelas que possuem elevados padrões de governança e profissionalização). De uma estrutura em que não existem sócios, mas sim, donos.

Gestão é o que há de mais

complexo nos empreendimentos e define o sucesso

ou o fracasso deles.

se refere à empresa, inclusive as coisas cor-riqueiras do dia a dia, ao invés de focarem esforços no que efetivamente interessa e, principalmente, naquilo que precisa ser feito por eles.

A capacidade de adaptação à nova e neces-sária realidade a ser implantada em con-sequência de investimento nos moldes normalmente adotados em operações de Venture Capital e Private Equity, constitui, sem dúvida, a primeira reflexão que deve ser levada a efeito pelos empreendedores.

Não adianta definir apenas o que preten-dem em termos de crescimento se não houver uma clara e efetiva disposição de investirem pesadamente na mudança de cultura da empresa. E esta mudança, que por vezes pode ser entendida como se fosse prejudicial aos empreendedores/fundadores, ou, ao menos, indesejável, é extremamente benéfica para eles e para o empreendimento.

A definição e implantação de padrões cres-centes de governança corporativa é obje-tivo a ser perseguido com absoluto afinco. Mas isso logicamente pressupõe compar-tilhar o poder decisório, o que, atendida a premissa inicialmente mencionada (esco-lha correta do investidor), só trará benefí-cios para a empresa.

Os empreendedores precisam ter em mente que os interesses – em estando as estratégias alinhadas – são comuns. Não existe um lado e outro, mas sim o objetivo da empresa de alcançar as metas que fo-ram definidas.

Pessoas que acham natural haver um des-virtuamento dos interesses da sociedade em prol dos pessoais de curto prazo. Que fazem questão de acompanhar tudo o que

janeiro 201212

ArtiGo B2L

Se o Conselho de Administração ou a Diretoria decide de forma contrária ao que pretendiam os empreendedores/fundadores, seguindo o caminho previamente traçado, faz um grande favor para eles próprios.

A postura de “dono” também é incompatível com a possível transferência da totalidade das ações ou quotas a médio prazo. Quem não abre mão do negócio, independentemente de quão boa for a oferta apresentada por ele, também não deve optar pela admissão do sócio estratégico. Até porque, como o objeti-vo muitas vezes envolve a busca de valorização do negócio para posterior “desinvestimento”, a venda da participação dos em-preendedores/fundadores pode se tornar imperiosa, com vista a valorizar o negócio.

A mudança da cultura corporativa costuma ser uma das maio-res dificuldades para a implementação de um projeto visando o crescimento sustentável.

Sabemos que mudar não é fácil. Mas é melhor que os empreen-dedores mudem enquanto podem para que não tenham que fazer isso quando não houver mais escolha. Gestão é o que há de mais complexo nos empreendimentos e define o sucesso ou o fracasso deles.

Não é por acaso que a maioria dos cases de sucesso em ope-rações de abertura de capital (Oferta Pública de Ações) foi fruto de empreendimentos que receberam investimento via Private Equity.

De toda forma, embora o empreendedor possa não ter qualquer interesse em alienar parte ou a totalidade do seu negócio no pre-sente, deve investir na definição e implantação de padrões de go-vernança adequados à sua realidade. Ao contrário do que muitos pensam, isso não é só para empresas de grande porte e contribui tremendamente para a perenidade do empreendimento. Ade-mais, não custa nada estar pronto para surfar uma onda que vem crescendo e pode ser aproveitada por concorrentes diretos.

EZEQuIEL DE MELO caMPOs NETTO

Especialista em Private Equity, Fusões e Aquisições e Sócio B2L.

janeiro 2012 13

ArtiGo B2L

Mais de 100 executivos de empresas de variados portes estiveram reunidos duran-te o B2L Meeting – Investimentos, Expansão, Compra e Venda de Em-presas, e tiveram a oportunidade de aprimorar suas estratégias de negócios, além de expandir contato com outros empreendedores e trocar experiências de mer-cado. O evento foi realizado pela B2L Paraná – Ricardo Becker, com o apoio de Daniel Glomb e Osmar Alves da Silva –, e contou com a presença de importantes nomes do setor empresarial do cenário paranaense e brasileiro.

Nas palestras, o ex-acionista da tradicional Matte Leão, Luiz Otávio Leão, abordou o planejamento da operação de venda de uma empresa centenária; Pedro Mesquita e Marcelo Michaluá, da RB Capital, mostraram como operações de crédito estrutura-do e investimentos imobiliários podem alavancar os negócios, e Jorge Andriguetto Júnior, da Copel, apresentou o que a empresa busca em suas parcerias para mais negócios. Novos encontros estão planejados para 2012. Aguardem!

Meeting B2L é sucesso no paraná

Luiz Otávio Leão

Ex-acionista da Matte Leão

Rodrigo Bertozzi CEO da B2L

Novos eventos virão para 2012

Jorge andriguetto Júnior

Copel

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instituCionAL

Meeting B2L é sucesso no paraná

Evento lançou oficialmente a

Revista B2L corporate

Marcelo Michaluá RB Capital

Palestrantesco-Fundador da B2L, Rubens serra, ao lado dos sócios

Evento atraiu mais de 100 executivos

Daniel Glomb, Emilia azevedo da silva, Osmar alves da silva, Rodrigo Bertozzi,

Jorge andriguetto Júnior e Ricardo Becker

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instituCionAL

CAPA

JOÃO

CAPA

Para celebrar 2012 e provocar reflexões nos executivos nacionais, damos voz a uma das 100 pessoas mais influentes do Brasil, personalidade eleita pela revista “IstoÉ”. João Doria Jr: um nome sinôni-mo de sucesso.

Foi da capacidade de unir e agregar con-tatos, o precioso network, que a experi-ência de reunir empresários na TV for-mou o Grupo de Líderes Empresariais - LIDE, considerado o maior movimento empresarial do Brasil. Formado por 826 empresas, que representam 46% do PIB privado nacional, grupo já cresceu es-tonteantes 700% desde 2003. Objeto de fascínio nos meios de negócios, os requisitos para adesão da empresa vão do faturamento anual mínimo compro-vado de R$ 200 milhões à postura ética e ambientalmente correta.

A meta ali é fortalecer o pensamento, re-lacionamento e princípios de Governan-ça Corporativa no Brasil. Entre debates, atividades e fóruns de negócios, líderes empresariais de corporações nacionais e internacionais encontram no LIDE a in-tegração entre empresas que acreditam na livre iniciativa.

Das atividades, o Fórum Empresarial é voltado para a discussão de temas da política econômica, gestão empresarial e responsabilidade social que impactam no cenário nacional. A Edição de 2011 contou com o vice-presidente da Repú-blica, três ministros, oito governadores, 14 deputados, senadores e 320 CEOs de empresas brasileiras e multinacionais.

No exterior, empresários, corporações e governos são reunidos no Meeting In-ternacional. Realizado anualmente, é o maior evento brasileiro fora do País com seminários, palestras, além de negócios e networking entre os CEOs e convida-dos. O evento já foi feito na República Dominicana, Argentina, México, África do Sul, Aruba, Chile, Uruguai, Portugal e Colômbia. No ano passado contou com a presença de 120 empresários e autori-dades brasileiras e italianas em Roma.

É preciso somar ainda iniciativas como Fórum de Empreendedores, Seminários Lide, Fórum de Marketing Empresarial, Ceo’s Family Workshop, entre outros.

A sólida trajetória profissional e apelo junto à classe empresarial foram con-quistas próprias. De infância confortá-vel, viu seu pai então deputado federal cassado durante o golpe de 1964. O exí-lio da família na França traria dificulda-des financeiras e a realidade da volta ao Brasil foi dura. Aos13 anos conseguiu seu primeiro emprego, trabalhando durante o dia e estudando em escola pública du-rante a noite. A partir dali, nunca mais pa-rou. Foi secretário de Turismo da cidade de São Paulo e presidente da Embratur. É jornalista, publicitário e membro do Conselho Deliberativo do Fundo Social de Solidariedade do Estado de São Pau-lo. Preside o Grupo Doria, grupo de Co-municação e Marketing composto por cinco empresas. É acionista e presidente do conselho da Casa Cor, o maior even-to de arquitetura e decoração da Amé-

rica Latina. Com 20 anos de carreira na televisão, apresenta o programa “Show Business”, na Band, e, ao longo de 2011 liderou o Reality Show “O Aprendiz”, na rede Record.

Para Rubens Serra, co-fundador da B2L, sintetizar em uma palavra a opinião so-bre o amigo é falar de lealdade. “Ao lon-go de 8 anos, aprendi com João Dória Jr o verdadeiro sentido de disciplina, per-severança, organização, foco e profis-sionalismo. Sem dúvida alguma, o maior empreendedor brasileiro dos últimos e dos próximos 10 anos. Um verdadeiro Midas”.

João Doria Jr é também escritor. Em “Li-ções Para Vencer - Do Sonho à Conquis-ta”, ele diz:

- Invista em você. Pode parecer uma atitude egoísta, mas não é. A primeira obrigação de uma pessoa é investir em si própria, despertar os seus talentos, suprir suas carências, enfim, preparar-se o melhor possível para a atividade que escolheu exercer na vida.

- É essencial você ter um ideal na vida. Aliás, eu diria que o melhor mesmo é ter vários, não apenas um. Falo de ideais li-gados aos campos da ética, do trabalho, da família e dos afetos.

Nesta entrevista exclusiva para a B2L Corporate, Doria fala de Brasil, carrei-ra, negócios, oportunidades e lógico: sucesso.

DORIA JR

janeiro 2012 17

B2L – Como o Grupo Doria está dividido? Em quais frentes de negócios?

O Grupo Doria é um grupo de Comunicação e Marketing e é com-posto por cinco empresas: Doria Eventos (que promove os eventos nacionais do LIDE - Grupo de Líderes Empresariais com Ceos de grandes corporações, além de palestras de João Doria Jr); Doria Internacional (que detém as marcas Meeting e Busi-ness Trip, encontros de grandes empresários do Brasil, realizados anualmente no exterior); Doria editora (11 títulos voltados para o empresariado e mercado de luxo), Doria Marketing & Ima-gem (que detém os programas de TV “Show Business” e, no mo-mento, “O Aprendiz”) e a Doria Administração de Bens (que detém o Convention Center, um moderno centro de eventos e convenções em Campos do Jordão - SP).

B2L – Transformar uma ideia em negócio, sair da linha de conforto do salário garantido e passar a empreende-dor. Existem passos certos para um início promissor?

Acredito que há alguns passos para se vencer no mundo dos ne-gócios: 1) manter o equilíbrio; 2) acreditar no seu projeto; 3) ter foco; 4) trabalhar em equipe; 5) ter disciplina; 6) negociar solu-ções; 7) tomar decisões; 8) ensinar pelo exemplo; 9) ser perse-verante; 10) amar o que faz; 11) ter vontade de ser o melhor; 12) ter humildade; 13) ser ético; 14) exercitar a criatividade.

B2L – A Doria Editora possui diversos títulos. Explique o foco das publicações e características diferenciadas do mercado.

“Ignorar as economIas emergentes deIxou de ser uma opção”

análise do empresário reforça nova imagem do Brasil na ordem mundial

CAPA

A Doria Editora é a única do País a atuar no mercado de one shot magazines (periódicos anuais), com títulos próprios, não customizados. Ao todo, são 11 publicações segmentadas volta-das para empresários e o público de classe A: Fórum & Negó-cios, Meeting & Negócios, Empresarial, LIDE, Líderes do Brasil, Líderes Empreendedores, focadas em economia e negócios, Marketing Empresarial, focada em marketing e propaganda, Fó-rum de Sustentabilidade, que aborda o universo sustentável e suas implicações no Brasil e no mundo, enquanto Arena, Oscar e Gabriel são revistas de estilo de vida.

B2L – Quando veio a percepção de que os brasileiros com alto poder aquisitivo seriam o público-alvo dos seus empreendimentos? Sua trajetória na comunicação aliada ao mundo corporativo se deu de que modo?

Há 19 anos apresento o programa “Show Business”, na Band, em que recebo empresários dos mais diversos segmentos. Du-rante o primeiro ano de entrevistas, notei que aqueles empre-sários, que não conheciam uns aos outros, poderiam agregar muito se tivessem algum relacionamento. Foi a partir daí que desenvolvi os projetos de network entre empresários que o LIDE realiza até hoje.

B2L – A sua evolução nos meios de comunicação foi sempre ascendente. Do crescimento profissional nos bastidores até chegar frente às câmeras, em que mo-mento surgiu a meta de possuir um negócio próprio?

Não me preparei para começar apresentar programas de TV.

1 - LIDE

Ano 6 - no 32

Ano 7 – no 32 – 2011

2011

Desoneração tributáriafavorece setor tecnológico

ViAgens De VerãoPrazer nostálgico na ilha de Capri e na Praia do Forte

AViso AosnAVegAnTesgoverno promete bilhões para modernizar portos

TABLeTs MADein BrAZiL

R$ 14,00

ISS

N 1

980-

3664

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66

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2

Aloizio Mercadante, ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação

Ao lado do ex-vice-presidente dos EUA, Al Gore, e do diretor norte-americano, James Cameron

1 - LIDE

Ano 6 - no 32

Ano 7 – no 32 – 2011

2011

Desoneração tributáriafavorece setor tecnológico

ViAgens De VerãoPrazer nostálgico na ilha de Capri e na Praia do Forte

AViso AosnAVegAnTesgoverno promete bilhões para modernizar portos

TABLeTs MADein BrAZiL

R$ 14,00

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Aloizio Mercadante, ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação

Surgiu por intermédio de Fernando Barbosa Lima, que há 23 anos me convidou para apresentar o programa “Sucesso”, na Band. Tive duas semanas para preparar uma entrevista com o magnata das comunicações Malcolm Forbes, em Nova Iorque, a bordo do seu iate, navegando pelo rio Hudson. E assim foi o meu começo, em 1987. Sempre fui empreendedor, mas conforme abordei anteriormente, foi a partir do “Show Business” que tive a ideia de criar o LIDE.

B2L – O Sr. preside o LIDE - Grupo de Líderes Empresa-riais. Quantas empresas fazem parte, requisitos para entrada e resultados alcançados até aqui? Esta interação corporativa esta amadurecida no Brasil?

Atualmente, o LIDE é formado por 826 empresas, que represen-tam 46% do PIB privado nacional. Para filiar-se ao LIDE, é necessá-rio que a empresa interessada tenha faturamento anual mínimo comprovado de R$ 200 milhões, apoie ao menos um programa de responsabilidade social, tenha postura ética e respeito pelo meio ambiente. Quanto aos resultados, desde a criação do LIDE, em 2003, já apresentamos um crescimento de 700%. Ao longo dos anos, fundamos o LIDE Educação, LIDE Sustentabilidade, LI-DEM - Grupo de Mulheres Líderes Empresariais, JLIDE – Jovens Líderes Empresariais, além de diversos braços nacionais e inter-nacionais do LIDE.

B2L – Com forte presença e atuação em São Paulo, estra-tégias do Grupo Doria também são pensadas para novos Estados e regiões?

Sim. Estamos em outros Estados brasileiros e também em ou-tros países. Além de São Paulo, temos o LIDE Rio, LIDE Sul, LIDE Amazonas, LIDE Bahia, LIDE Minas Gerais, LIDE Centro-Oeste, LIDE Internacional, LIDE Argentina, LIDE Itália, LIDE Portugal, LIDE Angola e LIDE Chile.

B2L – Sucesso é quase um sinônimo ao seu nome. Qual a sua definição de sucesso e, além de alcançá-lo, como mantê-lo?

Sucesso, para mim, é sentir-se feliz. É amar seu trabalho e as pes-soas ao seu redor. Para alcançar o sucesso, é necessário pensar grande, trabalhar em equipe, ter humildade, ética, foco, discipli-na, comprometimento, e trabalhar com paixão. Somente aman-do o que você faz é possível manter o sucesso.

B2L – Em sua posição, para onde os fundos de médio e grande porte deveriam investir?

No Brasil, o turismo é um setor promissor, principalmente com os megaeventos que teremos no País: Copa do Mundo e Olim-píadas. De uma forma global acredito que todo investimento na imagem e marketing da marca é uma grande forma de in-vestimento. Mas, o essencial é ter familiaridade no setor onde se investe, além de paixão e determinação para a conquista de bons resultadis.

B2L – A ascensão da nova classe média ou Classe C vis-lumbra novas oportunidades? O desejo de consumo de um novo público promove novos desafios?

A classe média brasileira mudou e muito nos últimos anos. As empresas que entenderam essas novas demandas e se adap-taram para atender, certamente encontraram boas oportuni-dades. Este público busca não apenas menor preço, mas sim produtos de qualidade. Quem não oferecer soluções às neces-sidades específicas deste segmento, não participará desta nova e expressiva fatia de consumo.

B2L – O que as médias empresas podem esperar para 2012?

Crescimento - fruto de muito trabalho e determinação.

B2L – Enquanto empresário: quais os gargalos que o Bra-sil ainda não aprendeu a superar? Investimentos sem precedentes chegam ao País. Quais as lições que pode-ríamos absorver de outras nações?

O maior gargalo que o Brasil ainda não superou é a falta de in-vestimento em infraestrutura. Fico indignado com nossos aero-portos ainda controlados pelo governo enquanto outros países, como Singapura, com menos potencial econômico que o Brasil, apresentam aeroportos anos luz à frente dos nossos.

B2L – Como o senhor vê a entrada de fundos internacio-nais no Brasil para investir?

Com bons olhos. O Brasil tem melhorado sua imagem interna-cional e os países mais desenvolvidos já entenderam que, com a saturação dos mercados europeu e norte-americano, ignorar as economias emergentes deixou de ser uma opção.

CAPA

1 - LIDE

Ano 1- n

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Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do Conselho Administrativo da Gerdau

os destaques dos setores público e privado em 2011

EmprEsáriosdE sucEsso

dilmA roussEffa mulher que comanda o país mais promissor da década

JorgE gErdAuum expoentedo empresariadobrasileiro

Publicações da Doria Editora e com o amigo Roberto Justus

Planejamento, alinhamento entre os acionistas, além da transparência de números e estruturação do gerencia-mento financeiro. Essa é a receita de sucesso para a concretização da venda de uma empresa diante do competitivo mercado de negócios nacional e inter-nacional. E foi trilhando esse caminho que a paranaense Matte Leão conquis-tou resultados positivos com a venda de uma empresa centenária e de cultu-ra familiar para a Coca-Cola em 2007.

Ex-acionista, Luiz Otávio Leão conta que a empresa era financeiramente produtiva, gerava ótimo caixa e manti-nha-se em dia com o pagamento de im-postos e tributos. E foi assim – pronta e lucrativa – colocada à venda. “A empre-sa contava com 30 sócios, herdeiros de várias gerações e com diferentes visões

CresCer, noVo sóCIo ou vender?Venda bem-sucedida da matte Leão é referência de planejamento e forte integração entre acionistas

A venda de uma empresa é uma decisão

emocional, estimulada

sempre por medo ou ambição.

Empresa centenária: evolução da marca contada pelas embalagens

Linha do Tempo

de futuro, cuja relação de afetividade sempre se sobressaiu. No entanto, não conseguíamos encontrar uma solução que permitisse que a empresa conti-nuasse gerando crescimento contínuo diante da pressão do mercado. Mas sa-bíamos que a entrada de um novo sócio ou a aquisição de dívidas para fazer cres-cer a empresa na planta não eram os ca-minhos de mercado mais interessantes”.

A negociação foi resultado de árduo pla-nejamento e estruturação financeira, acrescenta o consultor e advogado Ri-cardo Becker, sócio da B2L. “Se você vai vender uma empresa, tem de fazer ajus-tes e adequação societária. Ações que envolvem desde o modelo do quadro de sócios à estruturação interna, como transparência envolvendo números da empresa e gerenciamento financeiro”.

janeiro 201220

CAse De suCesso

História “A venda de uma empresa é uma decisão emocional, estimulada sempre por medo ou ambição”, decreta Leão. Para ele, o diferencial da Matte Leão foi enxergar, mesmo em períodos de crise, grandes oportunidades. A primeira prova foi na época da Segunda Guerra Mundial, onde a importação do chá preto da Inglaterra foi prejudi-cada. A empresa passou a vender o mate já tostado e a ação gera resultados até hoje: o chá com erva tostada ainda é o mais vendido no mercado.

Na década de 80, veio a preocupação em reconstruir a imagem da marca e, nos anos 90, o processo para colocar a casa em ordem foi acelerado. Leão também recorda que não conseguiu provar aos sócios que o custo do capital próprio é o mais caro para uma em-presa. “Pela cultura familiar, enfrentamos muitos problemas com gestores mal preparados. Com a morte do último presidente da empresa em 2005, ficou nítida para a família a falta de liderança e do preparo para enfrentar as adversidades. A conclusão: hora de cres-cer, de um sócio externo ou o momento de vender”.

O processo de venda ocasionou a retirada da família com a intro-dução de um diretor-geral, além da adoção de 3 discursos: para os sócios, público interno e para o mercado. A empresa já previa a ex-pansão das classes C e D e questões como alto investimento tecno-lógico e logístico chegaram a impressionar a gigante Coca-Cola. A operação deixou lições. “Para driblar a ‘tensão competitiva’ durante a venda de uma empresa, é preciso, antes de tudo, haver uma prepa-ração psicológica e muita humildade para reconhecer quando não há preparo dos envolvidos para correr riscos”, finaliza.

Novos temposA marca, que desde 2007 pertence ao portfólio da Coca-Cola Bra-sil, apresenta cinco linhas: Matte Leão, Chá Leão, Leão Ice Tea, Chi-marrão Pampas e Guaraná Power.

Com três fábricas – Rio de Janeiro (RJ), Fazenda Rio Grande (PR) e Fernandes Pinheiro (PR) – e mais de mil funcionários, a Leão inicial-

Primeira embalagem da Matte Leão feita em folha-de-flandres. As caixas preservavam o aroma da erva e, depois de usadas, costuma-vam ser reutilizadas para guardar objetos pelas donas de casa.

mente exportava para países da América do Sul. Hoje, seus chás prontos para consumo, em sachês, o tradicional chimarrão ou a erva-mate granel verde e torrada, também alcançam mercados como Estados Unidos, Japão e Alemanha.

Incorporada à rede de distribuição da Coca-Cola, a linha de chás tem potencial de 1 milhão de postos de venda no Brasil, contra 38 mil anteriores à venda.

janeiro 2012 21

CAse De suCesso

turIsmo De neGÓCiosmAPA De oPortuniDADes

investimentos sem precedentes no Brasil podem chegar a r$ 40 bilhõesA 50 minutos da capital paulista fica o maior centro de convenções em hotel do Brasil. Com quase 18 mil metros quadrados de área, nele circulam cerca de 20 mil pessoas du-rante eventos. Assim é o Atibaia Convention & Spa Resort, reflexo máximo da força do turismo de negócios no País. Com cerca de 8 mil hóspedes por mês, o complexo é parte da rede Bourbon, que almeja chegar até 2014 com 24 unidades.

Dos atuais 12 empreendimentos, dez corpo-rativos e dois resorts entre Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro, a rede inaugurou em novembro passado sua pri-meira unidade internacional no Paraguai, em parceria com a Confederação Sul-America-na de Futebol, oferecendo o maior centro de eventos da capital, em Assunção.

Com 1.500 empregos diretos, crescimen-to de 25% em 2011, Ricardo Aly, diretor de marketing da rede, explica as diversas frentes e modelos de captação de investidores. “A meta das 24 unidades acontecerá pela capta-ção de empreendimentos ainda em constru-

ção ou por processos de conversão de ban-deira”. Aly acrescenta que para aprimorar os novos negócios, a Bourbon oferece suporte e consultoria a quem deseja investir na cons-trução de um hotel.

A rede espelha uma onda de investimentos sem precedentes no setor. Dados da consul-toria Hotelinvest apontam que investimen-tos podem alcançar R$ 40 bilhões até 2020.

A força e visibilidade de eventos internacio-nais como a Copa do Mundo e as Olimpíadas reforçam movimento sem volta do setor, mas não são as causas principais. Há cinco anos consecutivos o Brasil já figura entre os Top 10 receptores de eventos. Em 2010, al-cançou o 9º lugar no ranking elaborado pela International Congress and Convention As-sociation (ICCA). O Brasil ainda detém oito cidades classificadas entre as 50 principais cidades receptoras de eventos das Américas.

Outro fator de destaque para o segmento é a geração de divisas. Em 2010, dos 5,161 milhões de turistas estrangeiros que entraram no Brasil, 23,3% vieram para realizar negócios ou

participar de eventos e convenções. De acor-do com a Embratur, as viagens que geram maiores receitas per capita são aquelas mo-tivadas por negócios e eventos, chegando a US$ 1.516 o gasto total da estadia. Rio de Janei-ro, São Paulo, Rio Grande do Sul e Paraná são os Estados que mais recebem estrangeiros com essa motivação.

Para o advogado e co-fundador da B2L, Ru-bens Serra, a consolidação da economia na-cional perante o mundo, além do forte aque-cimento do mercado interno e aumento do poder aquisitivo do brasileiro proporcionam um novo ganho ao setor: a interiorização de investimentos. “Cidades médias, polos in-dustriais e regiões de distribuição já sentem o crescimento”. Serra acrescenta a participa-ção de fundos de private equity como opção para empreendimentos de redes hoteleiras de médio porte. “Já sobre fundos imobiliá-rios, o setor hoteleiro não é um ativo comum nas carteiras mas é a tendência do futuro”.

Atibaia Convention & Spa Resort. Rede Bourbon já tem 60% dos quartos bloqueados para a Copa do Mundo

22 janeiro 2012

mAPA De oPortuniDADes

PerfilMas quanto aos hóspedes executi-vos. Existe um perfil? Gastam mais? Ficam mais tempo? São mais exigen-tes? Escolhem o hotel pela localiza-ção ou preço?

Segundo o diretor da rede Bourbon, o exe-cutivo é sem duvida o cliente que mais gasta em hotéis – pelo uso dos serviços e maior permanência. “Tivemos nos últimos tem-pos um incremento considerável na per-manência do hóspede de 2,2 para 3,5 dias”.

Thiago Barra, gerente-geral do hotel Bris-tol Villa Passaredo (em Tijucas do Sul, re-gião de Curitiba) concorda com o perfil. “Dependendo do nível do evento, o consu-mo chega ao triplo do normal, dada a alta exigência deste tipo de público”.

Hóspedes para negóciosFoi nos campos de golfe da Flórida (EUA) que surgiu um diferencial para o mercado hoteleiro brasileiro. Da visão dos hotéis estrategica-mente localizados nos Estados Unidos, em 2003 nascia no Brasil a rede Hotel 10: opção de hospedagem econômica com alta qualida-de em entroncamentos rodoviários, distritos industriais, universida-des, portos e aeroportos.

Com 40 anos de história familiar no setor hoteleiro, Bruno Linz-meyer, diretor da rede, explica o sucesso dos empreendimentos nos três Estados do Sul, um sendo inaugurado em Dourados (MS) e ou-tro em construção em Palmas (TO). “Poderíamos estar no centro da cidade, mas estamos no coração do distrito industrial de Joinville (SC). Os executivos não querem perder tempo com mobilidade e trânsito. Querem fechar negócios”.

O mesmo princípio ocorre na cidade portuária catarinense de Itajaí. Situado às margens da BR 101, principal eixo de escoamento rodovi-ário do Sul do País, o hotel a 6 km do porto absorve o fluxo de negó-cios entre executivos e empresários e ainda aproveita os turistas que seguem para cidades como Balneário Camboriú ou Florianópolis.

Formado na maioria por gerentes, em-presários, CEOs e presidentes de em-presas, aqui os hóspedes encontram além de eventos empresariais, reuniões gerenciais ou de planejamento anual de empresas, opções como serviços exclusi-vos. O hotel tem forte atuação no desen-volvimento de adventure experiences, ou seja, treinamentos empresariais que en-volvem atividades e desafios, com o ob-jetivo de fortalecer líderes e equipes. São 350 mil metros quadrados cercados por mata nativa, com lago, tiroleza, arvoris-mo, escaladas e trilhas, proporcionando aos hóspedes um clima de campo. Com 12 hotéis nos principais destinos do Brasil, a rede Bristol pretende atingir a marca de 18 unidades até o final de 2014.

Bruno fala dos requisitos fundamentais para o atendimento do segmento business travel. “O executivo quer padronização. Sa-ber que vai encontrar um bom café, uma ótima conexão de inter-net e uma boa cama pra dormir”. Em 2010, foram 110 mil hóspe-des atendidos pela rede. Em 2011, alcançou 160 mil e crescimento de 18% no faturamento.

Com viagens de prospecção e olho na concorrência, o diretor vê campo para crescer principalmente nas cidades acima de 150 mil habitantes. “Cidades do interior paulista como Ribeirão Pre-to, Americana e até Campinas ainda apresentam forte espaço para aumento do setor”. Para expansões, ele cita as sondagens dos fundos imobiliários para hotelaria entre opções futuras. “Começamos nosso crescimento via incorporação e venda para investidores. Agora partimos para franquias – onde oferecemos um modelo pronto de construção e gestão do hotel para todo o Brasil. Foi assim que empresários do agronegócio levaram nossa bandeira para o Mato Grosso do Sul e Tocantins”.

Bruno Linzmeyer, do Hotel 10: “Executivos não querem trânsito. Querem fechar negócios”.

Atividades para fortalecer CEOs

23janeiro 2012

mAPA De oPortuniDADes

São PaULo

R$ 9,6 bilhões é quanto o turismo de negócios movimenta por ano em viagens, hospedagem e transportes terrestres e aéreos na capital Sul-Americana de feiras de negócios. São 90 mil eventos por ano que geram:

• Mais de 4 milhões de turistas de negócios/ano.

• Uma feira de negócios a cada três dias.

• 70% do mercado brasileiro de feiras de negócios.

• US$ 1,7 bilhão de receita ano - US$ 424,2 milhões em locação de área para exposições.

• Principais setores de eventos: médico, científico, tecnológico, industrial e educacional.

CUIaBÁ

27 novos hotéis até a Copa para a capital do Mato Grosso e Várzea Grande (região metropolitana) somando 130 hotéis para a região. Total: R$ 225 milhões em investimentos.

MaNaUS

Investimentos hoteleiros devem atingir a mar-ca de R$ 317 milhões até 2014. Até a Copa, sete novos hotéis devem entrar em funcionamen-to e aumentar o número de leitos na cidade dos atuais 11 mil para 16 mil leitos.

2015Ano que o número de turistas internacionais a países emergentes deve supe-rar o de países ricos - projeção da Organização Mundial do Turismo (OMT).

56 milhõesTuristas até 2030 para a América do Sul. Mais que o dobro dos 24 milhões atuais.

R$ 21 BilhõesValor gerado por viagens corporativas no Brasil em 2010, alta de 20,43%, segundo a pesquisa Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas.

3,3% do PIBO impacto direto das atividades de turismo (hotéis, agências de viagens, companhias aéreas e serviços de transporte ter-restre) representou R$ 129,6 bilhões do Produto Interno Bru-to (PIB) brasileiro em 2011.

5,4 milhõesDe turistas estrangeiros no Brasil em 2011. Recorde indica que a meta de 10 milhões até 2020 poderá ser antecipada.

US$ 6,4 bilhõesEntrada de divisas de turistas estrangeiros no País no ano passado.

2,8 milhões de empregos diretosSetor representa 2,9% dos empregos totais no Brasil. Em 2021, serão 3,5 milhões, alta de 26,1%. A contribuição total do turismo, consideran-do outras áreas impactadas, foi estimada em 8,1 milhões de empregos em 2011. Serão 9,7 milhões em 2021.

Feiras em 2012Dados da União Brasileira dos Promotores de Feiras (Ubrafe) apon-tam que as feiras vão movimentar R$ 1,36 bilhão em sua cadeia pro-dutiva ampla. São esperados 5,4 milhões de visitantes, com 42.000 empresas nacionais expositoras e cerca de 8.000 estrangeiras.

R$ 3,5 bilhõesReceita do setor de feiras de negócios no País. A cifra é dividida com a locação de área para exposições (R$ 1,1 bilhão), serviços nos pavilhões (R$ 1 bilhão) e viagens, hospedagem, alimentação, transportes e com-pras (R$ 1,4 bilhão).

janeiro 201224

mAPA De oPortuniDADes

CURItIBa

R$ 1,1 bilhão serão deixados pelos turistas de negócios em 2012. A marca inédita na capital do Paraná deve seguir a alta de 25% nos eventos previstos para o ano.

PoRto aLeGRe

11 dos 198 hotéis com inauguração prevista até 2014 vão estar no Rio Grande do Sul, três na capital. Investimen-tos no Estado serão de R$ 135,9 milhões, distribuídos em oito cidades gaúchas.

RIo De JaNeIRo

O crescimento da indústria petrolífera, siderúrgica e metalmecânica trouxeram um novo perfil no turismo.

Hoje, 65% dos visitantes estão a trabalho na capital.

São 5,5 mil quartos já em construção onde investimentos internacionais e a restauração de hotéis antigos deverão

superar a meta de 12 mil novos leitos. A estimativa é que a cidade tenha 31.722 quartos de hotel em 2013. Até 2014,

lançamento de 36 novos hotéis.

BeLo HoRIZoNte

R$ 1 bilhão de investimentos hoteleiros para a Copa de 2014. Estão em construção na capital mineira 28 hotéis, e

outros 17 empreendimentos estão na reta final do proces-so de licenciamento. Setor hoteleiro vai gerar cerca de 60

mil empregos em Minas Gerais.

RECIFE

Pernambuco terá um incremento de 3.900 aparta-mentos, com cerca de 10 mil novos leitos até 2014.

Como a maior parte da rede hoteleira do Recife é da década de 90, mais de quatro mil apartamentos

estão sendo reformados na cidade.

FORTALEZA

O turismo de negócios representa apenas cerca de 7% do total de visitantes no Ceará. Tendência para mudanças já neste ano com a inauguração

do segundo maior centro de convenções da América Latina: o ExpoCeará.

R$ 1,5 bilhãoValor que a rede francesa Accor planeja alavancar entre investidores até 2015 para a inauguração

de 74 empreendimentos no Brasil. Rede lidera quantidade de hotéis, com 147 empreendimentos.

R$ 2 bilhõesValor que rede Atlantica Hotels – vice-líder no Brasil – quer

alavancar para inaugurar 36 hotéis nos próximos três anos. Rede tem 78 hotéis em operação.

janeiro 2012 25

Com fragrâncias, extratos e produtos personalizados para fé-rias de verão, noite de núpcias e lazer, a Realgem`s, líder de cos-méticos para hotelaria (amenities) do Brasil possui no arsenal de inovações diversas opções até para viagens de negócios vol-tadas aos executivos.

O crescimento da empresa veio junto com a percepção do mer-cado hoteleiro brasileiro: a satisfação dos hóspedes aos ameni-ties representa um alto valor agregado oferecido pelos hotéis.

Hoje, são mais de 4 mil clientes atendidos pela empresa, in-cluindo a maior rede do setor no Brasil, a francesa Accor (das bandeiras Ibis e Mercure), Atlantica Hotels (Radisson e Comfort), Sheraton, Costão do San-tinho (Santa Catarina), InterCity (rede do Rio Grande do Sul) e Pontes Hotéis (no Nordeste), entre outras. A empre-sa já iniciou seu processo de interna-cionalização em Angola (África) e está consolidada em mais de 60 hotéis no Uruguai.

Segundo Mauro Carvalho, diretor co-mercial, o segredo para a inserção nas maiores cadeias estrangeiras e nacio-nais vai além da inovação constante ao oferecer toda a cadeia produtiva e logística da empresa aos hotéis. “São 2.480 clientes que compram direta-mente da nossa empresa. São cinco milhões de unidades de sabonetes produzidos por mês, além da produ-ção própria das embalagens, frascos e parte das etiquetas. Tudo com ampla logística para distribuição”.

Fidelização e satisfação do hóspede passam por inovação nos cosméticos oferecidos

MercadoPara o segmento de executivos, a empresa lançou a Linha Florence Class, composta por sabonete em barra, shampoo, condicionador, sa-bonete líquido, 2×1 e leite hidratante. Os produtos são livres de conser-vantes químicos e têm foco no público masculino, também agradando as mulheres.

Mauro conta que a segmentação começou há seis anos, quando os tradicionais kits nos hotéis ficaram mais elaborados a partir das exigên-cias do público feminino. “Atualmente é possível encontrar andares específicos em hotéis apenas para mulheres. Produtos como cremes relaxantes, kits para unhas e cheiros cativaram as hóspedes – executivas

ou não – e agora ganham vez no mercado masculino.”

Com crescimento de 10% e faturamento de R$ 25 milhões esperados para 2012, a Realgem´s – locali-zada em Colombo (Paraná) - também deve formatar a Joint-Venture com uma empresa italiana. A meta é a importação de marcas renomadas do mercado europeu. Com R$ 2,5 milhões investidos nos últimos dois anos, a empresa conta com tecnologia italiana na produção e apostou na ampliação e moderniza-ção de seu parque fabril.

Os investimentos acompanham a expansão do setor hoteleiro com as perspectivas para a Copa do Mundo, Olimpíadas e a entrada de novas redes internacionais no Brasil. “Sentimos uma demanda reprimida em várias regiões no País – em especial no interior de São Paulo (Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Marília), do Rio de Janeiro (Campos) e até capitais como Recife (PE) e Campo Grande (MS). As chamadas cidades de médio porte também apresentam ótimas oportunidades para o setor hoteleiro e nós estaremos lá”.Mauro Carvalho

Diferenciais para liderança no mercado: linha exclusiva para executivos

valor AGreGADo Aos hotéIs

CAse De suCesso

janeiro 201226

Há uma grande variedade de definições de valor de um hotel, mas podemos simplifi-car a resposta da seguinte maneira: o valor tem a ver com sua capacidade de geração de dinheiro ao longo do tempo. Uma outra boa definição é: o preço que comprador e vendedor, adequadamente informados e não expostos a nenhuma influência externa coerciva, acham justo para efetivar a transa-ção de um hotel, desde que a oportunidade tenha sido exposta no mercado por tempo suficientemente longo e de forma transpa-

rente. Em geral, quando uma transação é concretizada, os valores estão em linha com o que o mercado entende como justo.

De modo geral, saber o valor de um hotel é útil para:

• Empreendedores e investidores – ao desenvolver ou adquirir um hotel, para analisar a pertinência do investimento;

• Proprietários para analisar ofertas de compra e arrendamento ou, ainda, a viabilidade de uma reforma de maior porte;

• Operadoras hoteleiras – para fazer uma proposta para com-prar, administrar ou arrendar um hotel;

• Bancos – para ter parâmetros ao financiar a compra ou a cons-trução de um hotel, inclusive sobre a capacidade de pagamen-to da dívida;

• Arquitetos e construtores – para elaborar projetos que sejam adequados às perspectivas econômicas e mercadológicas do hotel de seus clientes.

AvaliaçãoO método mais comum é estimar o fluxo de caixa futuro que ele pode gerar e trazer esse fluxo a valor presente. Outro método de avaliação é analisar vendas de empreendimentos comparáveis, mas é pouco utilizado no Brasil já que não ocorrem muitas transações em nosso mercado. Enfim, também é comum a avaliação a partir da multiplica-ção da renda anual, que é uma simplificação de uso limitado.

No método mais comum, o fluxo de caixa futuro é estimado a partir da projeção das receitas e das despesas. Essas variáveis dependem do número de quartos, da taxa de ocupação, da diária média, dos gastos dos hóspedes com os demais serviços e, enfim, da estrutura administrativa, física e operacional do hotel.

Uma avaliação hoteleira pode ser resumida em cinco passos principais:

1. Saber os níveis atuais de ocupação e diária para o mercado em questão;

Avaliar as expectativas de crescimento da demanda, da oferta e das diárias, projetando a receita para os próximos 10 anos;

Estimar como as despesas vão se comportar no futuro;

Cada potencial comprador tem acesso a capital a custos diferentes, assim como tem

diferentes custos de oportunidade.

Quanto vale um HoteL

cRIsTIaNO vasQuEs

Sócio da HotelInvest. A companhia atua em Consultoria em Investimento Hoteleiro, Hotel Asset Management e Fundos de Investimento Hoteleiros.

4. Calcular a diferença entre as receitas e as despesas projetadas, que é o resultado operacional do hotel. O resultado do 10º ano deve incluir uma estimativa simplificada de valor de venda;

5. Trazer esse fluxo de caixa de dez anos de operação a valor presente, a uma taxa de desconto que represente o custo de oportunidade e o risco da propriedade, do mercado e do País.

Esse valor presente do caixa de 10 anos é o que pode ser considera-do o “valor justo” de um hotel.

É importante lembrar que o valor de um hotel é diferente do seu custo de construção. O custo depende do preço de terrenos, pro-jetos, obras, acabamento e equipamentos. Se as condições de mer-cado forem tais que o valor for menor que o custo, construir um hotel novo é economicamente inviável. Nesse caso, comprar uma propriedade já existente tende a ser mais vantajoso.

Uma das principais dificuldades ao se avaliar um hotel é a incerteza das projeções, que decorre da instabilidade dos diversos mercados hoteleiros regionais no Brasil. Fatores como crescimento econô-mico, estabilidade da moeda e superoferta, constantemente afe-tam o desempenho do mercado hoteleiro de forma substancial, o que impacta o valor dos hotéis.

Além disso, cada potencial comprador tem acesso a capital a cus-tos diferentes, assim como tem diferentes custos de oportunida-de. Nesse sentido, podem alavancar-se com capitais de terceiros de formas distintas e fazer ofertas mais ou menos agressivas.

Por fim, a variação na avaliação de um hotel também decorre da importância estratégica que o empreendimento pode ter para um comprador em potencial. Quanto mais relevante a propriedade for – seja por questões de barreiras à entrada, construção de participa-ção de mercado, formação de imagem ou ganhos de escala – mais ele estará disposto a pagar pela propriedade, independente do seu potencial intrínseco de geração de resultado.

janeiro 2012 27

ArtiGo

Como estA o merCADo das pmes na bahIa?Muito bem, obrigada. Isso foi o que reve-lou a sexta edição da pesquisa realizada pela Deloitte em parceria com a Revista Exame PME : “As PMEs que mais crescem em 2011”, tendo a Bahia se destacado por pontuar 13 empresas - oito a mais do que na última pesquisa. Dentre as 250 selecio-nadas, a Bahia ficou à frente dos demais Estados do Nordeste, e empatada com Pernambuco, com 13 empresas. Antes da Bahia, sete Estados do Sul e Sudeste tive-ram empresas com melhor colocação no ranking, porém outros sete, do Nordes-te, Centro-Oeste e Norte, ficaram atrás da Bahia. A novidade foi que a 6ª edição trouxe um ranking das 10 PMEs que mais cresceram em cada Região do Brasil. Desse total, 5 são empresas baianas.

Entre as empresas estaduais, 69% são oriundas da capital, enquanto 30,7% es-tão situadas em cidades como Ilhéus, Alagoinhas, Jaguaripe e Candeias. O setor de atuação predominante das empresas em destaque é a indústria da transformação (23%), seguido por em-presas de informação e comunicação (15,33%), transporte, armazenagem e correios (15,3%), serviços de engenharia (15,3%) e, por fim, serviços de aluguel de máquinas, laboratório e shopping center (7,6%).

As lições de sucesso passadas pelos principais executivos são muitas. Para a Tecvan, 1ª colocada no ranking das em-presas baianas, 21ª posição no ranking na-cional, para ver sua receita líquida saltar de R$ 20,9 milhões em 2008, para R$ 68,8 milhões em 2010, é preciso se diferenciar da concorrência e focar no cliente.

Investir em treinamentos, ficar atento aos bons talentos, ter qualidade na ges-tão e fazer investimento em novidade é a lição do Diretor Comercial, Cândido Ter-ceiro Júnior, da 4ª empresa no ranking baiano – A Geradora. A empresa acumu-lou crescimento na receita de 109,2% en-

tre 2008 e 2010, o que lhe garantiu a 58ª posição nacional.

Para a sócia da Avansys Tecnologia, Ju-mara Vaz, empresa que ficou na 5ª posi-ção no ranking baiano e 64ª no ranking nacional, a dica é escolher pessoas cria-tivas e comprometidas para desenvolver a melhor solução. A empresa tem 900 funcionários e atuação no mercado da Bahia, Sergipe e Distrito Federal. Cresceu 104,4% nos últimos três anos.

Já para o 9º colocado no ranking baiano, Ricardo Nascimento, sócio e herdeiro da

zações inseridas em uma economia mais madura e competitiva.

A pesquisa ainda revelou que, no contex-to da forte expansão em 2010, em com-paração com a instabilidade dos merca-dos globais verificada, principalmente a partir de agosto de 2011, a maturidade da economia brasileira vem se refletindo no fortalecimento do mercado interno e no desenho das novas demandas por parte dos consumidores.

As 250 Pequenas e Médias Empresas que mais cresceram no Brasil analisam o mo-mento como importante para conduzir iniciativas que mantenham seus custos competitivos e as possam diferenciar dos concorrentes. Entendem que o mercado exige nova postura de todas as empresas.

A conclusão que se pode tirar de tudo isso é que o formato da gestão e da ad-ministração de custos, investimentos, preços e rentabilidades – itens que re-velaram o sucesso das pequenas e mé-dias empresas baianas - podem servir de parâmetro de eficiência para todas as pequenas e médias empresas do Brasil. Além disso, são exemplos reveladores de que a região é um pólo atrativo para os investidores interessados em empresas de bom desempenho.

Até 2015, as micros e pequenas empre-sas na Bahia devem crescer 41,6%, fazen-do os números de empresas nessa faixa saltarem de 226.257 para 320.395 esta-belecimentos em 2015. Que venham os investidores!!!

N&A Consultoria, planejamento é a pala-vra chave do negócio. Trabalham, entre-gando os resultados, cumprindo prazos e preços combinados. A empresa tem 100 funcionários, com escritórios em Pernambuco, Sergipe e São Paulo.

A finalidade da pesquisa foi registrar os níveis mais elevados de crescimento ao longo dos últimos três anos encerrados, dentre as Pequenas e Médias Empresas, além de apontar a visão de seus líderes a respeito de fatores fundamentais para reforçar pontos estratégicos às organi-

Até 2015, as micros e pequenas empresas na Bahia

devem crescer 41,6%.

EMILIa aZEvEDO Da sILva

Especialista e Sócia da B2L.

janeiro 201228

ArtiGo B2L

novo Horizonte Ao pIauíB2L - Qual é a vocação do Piauí no tocante às oportunida-des de negócios? O que o Estado vem fazendo para rece-ber mais empresas?

Temos diversas vocações, mas a que pode ser vista com retorno mais rápido é o agronegócio. Em infraestrutura, a Transnordestina chegará à entrada do cerrado piauiense, ligando a área aos portos de Suape e Pecém. No setor mineral, possuímos uma das três maiores reservas de ferro do País. Além disso, pesquisas da Agência Nacional de Petróleo (ANP) mostram um enorme potencial de gás natural na bacia do Parnaíba. Estamos investindo firme na indústria da trans-formação, sobretudo no entorno de Teresina, onde está o projeto de uma fábrica de celulose da Suzano. A infraestrutura que estamos criando vai possibilitar um novo distrito industrial. Temos ainda o tu-rismo e o polo de saúde e educação, que faz de Teresina uma referên-cia regional. Para atrair grandes investidores, apostamos na estrutura e asseguramos vantagens competitivas. Queremos o investidor que deseja produzir e ganhar dinheiro, ao mesmo tempo que gera opor-tunidade de trabalho e riqueza para nosso povo.

B2L - No que o Piauí se diferencia para atração de investi-mentos no Nordeste?

No caso do turismo, opções únicas, que incluem o turismo am-biental no Delta, o de aventura em Pedro II, cultural em Oeiras e Amarante, religioso em Oeiras e Santa Cruz dos Milagres, de ne-gócios na capital e o turismo científico, na Serra da Capivara. Para a indústria, Teresina tem um excelente suporte educacional e uma localização estratégica, na confluência das regiões Norte e Nordeste e a meio caminho dos portos de Itaqui e Pecém. Junte a tudo isso uma política de incentivo que não fica atrás de nenhum outro Estado.

B2L - Por que o Piauí ainda não conseguiu entrar na ex-tração de gás natural descoberto na Bacia do Parnaíba há dois anos?

É só questão de tempo. A ANP vai fazer agora o leilão de 12 lotes na Bacia do Parnaíba. Todas as grandes empresas do setor já demons-

traram interesse, o que traduz a perspectiva que o gás oferece. A par-tir daí, teremos um novo ritmo de crescimento. Não tenho dúvida de que esse horizonte promissor se tornará realidade. As pesquisas já realizadas apontam para uma enorme reserva, como se tivéssemos uma Bolívia no subsolo. Será uma grande transformação no Estado.

B2L - Em que fase está a construção do porto marítimo? Como o Piauí pode se beneficiar com a criação de portos secos e terminais intermodais?

Redimensionamos todo o projeto do Porto de Amarração, em Luís Correia, num investimento superior a R$ 300 milhões. O calado será de 14 metros, o que alcança a grande maioria dos navios que transi-tam por nossas costas. Temos um cais mais amplo e uma retroárea que permitirá diversos usos, multiplicando oportunidades. Paralela-mente, lutamos pela revitalização da ferrovia entre o porto e Teresi-na, conectando com o parque industrial do entorno da capital. Tudo se interliga também à Zona de Processamento de Exportações de Parnaíba que estamos instalando a poucos quilômetros do porto. Ou seja: pensamos diversas ações que se integram e se fortalecem.

B2L - Existe data prevista para a construção da ferro-via Nova Transnordestina, bem como a hidrovia do Rio Parnaíba?

A Transnordestina ganhou novo ritmo nesses últimos meses. Será uma realidade em 2013, dando novo impulso à economia nordes-tina. No caso do Piauí, fortalece especialmente o agronegócio, a agroindústria e a mineração, já que a ferrovia assegura uma logís-tica fantástica. Ao mesmo tempo, temos o compromisso da pre-sidente Dilma Rousseff na revitalização da hidrovia do Parnaíba. É mais um suporte para as ações produtivas, especialmente nos cerrados, que assim estará ligado a Teresina e ao porto de Luís Correia, com conexões com os portos de Itaqui e Pecém. Os investidores que desejarem crescer conosco serão bem-vindos.

oLHo no BrAsiL

Pesquisas apontam uma

Bolívia em nosso subsolo.

Governador do Piauí, Wilson Martins

novos sóCIos?GerenCie As muDAnÇAs emoCionAisO medo de mudança é um grande veneno para sua saúde e pior, é capaz de destruir um negócio que pode mudar sua vida. Você está acostumado a comandar a empresa, raramente ouvir opi-niões, ser altamente intuitivo e a possuir sócios minoritários que consegue controlar. Porém, todo este modelo será colo-cado à prova. O motivo é garantir a sustentabilidade no longo prazo para garantir a família, reduzir o grau de endividamento, investir para expandir, ou seja, aceitou um sócio investidor.

E seu mundo tão coordenado é sacudido por um terremo-to administrativo e mais que isso: psicológico e emocional. A maior parte dos fracassos que envolvem a entrada de capital são questões pessoais e um desconforto emocional em rela-ção à mudança. Como se fosse natural derrubar uma empresa

Dicas Práticas• Construa uma matriz no papel para de-

finir para você os limites que aceita. Isto evitará os pequenos conflitos que nor-malmente tornam-se desastres;

• Desenvolva um plano de ação pessoal e emocional para encontrar as melhores abordagens na relação com o fundo in-vestidor. Poupe-se do estresse, do sofri-mento antecipado;

• Antecipe-se às mudanças! Trace um projeto de confiança com os sócios minoritários e principais funcionários, pois serão eles que estarão no limite da ansiedade. Seu papel como líder em-preendedor também é este – utilizar sua inteligência emocional para ameni-

ConclusãoEscolhas conscientes e estar informada podem ser ótimas atitudes para sua saúde. Delegar funções e ter recursos financeiros para investir na empresa é um combustível para o futuro. Adote uma rotina para estar mais com a família – que tanto precisa de você. Ser mais estratégico com o próprio corpo é alongar a vida. Existe algo melhor do que isto? É o equilíbrio perfeito.

Utilize algo que seria motivo de disputa de poder por uma outra vida intensa, porém mais agradável e feliz.

seu papel como líder é utilizar a inteligência

emocional para amenizar sua equipe.

pela não aceitação de sugestões e de representantes do fundo investidor ao seu lado. Preparar-se emocionalmente, consoli-dar em sua mente o lado bom, descrever seus temores e com-partilhar com amigos e familiares próximos são deveres para eliminar futuras frustrações.

São mudanças inevitáveis. Aceitá-las são a prova de sua inteli-gência emocional e maturidade empresarial. Afinal, você terá que administrar os seus receios e dos seus funcionários. Terá que mostrar sua força empreendedora a si mesmo, para assim crescer. O segredo de um crescimento esta também em assu-mir riscos e ter a coragem para aceitar e encarar mudanças. Para ganhar algo maior sempre precisamos abrir mão de outra coisa menor. Olhemos para além disso.

zar sua equipe. Quando entra um novo sócio, ainda mais de fundos de inves-timentos, o maior medo são as demis-sões. Busque apoio da equipe e mostre os benefícios da mudança;

• Defina um cronograma pessoal para cui-dar de si mesmo: fazer mais esportes, cuidar dos exames, trabalhar com um psiquiatra para fortalecer as relações interpessoais e suas angústias pessoais;

• Seja realista. Suas perspectivas e anseios devem ser realistas para evitar as frus-trações. Arriscar, sonhar e acreditar são passos necessários. Apenas não exage-re no excesso de expectativas.

RaQuEL HEEP BERTOZZI CRM 22080 – Especialista em Psiquiatria – Integrante da Sociedade Paranaense de Psiquiatria.

janeiro 201230

sAÚDe emPresAriAL

o PLAno d e n eg ó C I oO que falta ao consumidor no meu bairro ou vizinhança? O que o faria desejar com-prar alguma coisa? O que é novo e poderia mudar a vida das pessoas? Se já se faz per-guntas como essas, está em vias de ampliar seus horizontes. Três modos: abrir uma empresa, criar uma nova unidade ou inovar tecnologicamente.

E quando é a hora de crescer? Ampliar o negócio original traz o efeito turbo: pouco investimento adicional, nova receita de va-lor, aumento dos lucros.

Se já cresceu e está na direção da TI. Quer inovar? Pelo menos quatro avanços: bio-tecnologia, nanotecnologia, robótica e tecnologias energéticas. Se encontrar um requisito no qual não se havia pensa-do antes, é hora de criar, ampliar, investir, transformar a oportunidade identificada em um negócio. Os conceitos a serem tra-balhados são: empreendedorismo, gestão e sustentabilidade.

A mulher tem seu jeito próprio de lidar com as coisas. Luta diariamente por metas e ideais e não deixa de lado a família. Paci-ência, pragmatismo, tenacidade, ter estilo pessoal e expressar sua personalidade, tudo é possível e cabível. Deve habituar-se a aumentar as habilidades empresariais.

O dia a dia do mercado de investimentos, entregue a um gestor profissional. Quanto ao seu negócio, isso é com você. Não tem como pagar especialistas? Então, o segre-do é PLANEJAR. À medida que se localizam e identificam desvios e erros, o processo se aperfeiçoa. E se o planejamento traz dúvi-das, há remédio: o Plano de Negócio. Sem ele, a lojinha no bairro tem pouca chance de vingar, assim como a nova unidade ou o investimento em tecnologia.

Assim, o Plano de Negócio é o seu instru-mento de ajuda. É o documento escrito do seu negócio. Diminui riscos e incer-tezas. Identifica e restringe seus erros e serve para conseguir novos sócios e in-vestidores desejosos de ampliar ou ino-var sua empresa. Pode até estabelecer parcerias com fornecedores e clientes e também ser apresentado a bancos ao solicitar financiamentos.

Em linhas gerais, a estrutura do Plano de Negócios trata: Perfil da Empresa e do Em-preendedor. Produtos e Serviços. Análise do Mercado. Estratégias. Organização e Gerência. Planejamento Financeiro.

Ao final, através do Sumário Executivo, seu plano irá ajudá-la a responder: Vale a pena abrir, manter, ampliar, inovar o meu negó-cio? É viável e trará lucro? Terá receitas ca-pazes de cobrir as despesas? Os investido-res recuperarão os investimentos feitos? Devo diversificar minha carteira de investi-mentos para diluir riscos?

PerfilAnalise conhecimentos e utilize-os a fa-vor do empreendimento. Identifique uma oportunidade de negócio. Principais pro-dutos e/ou serviços a oferecer, o montan-te de capital a ser investido.

análiseEstudo dos clientes, concorrentes e for-necedores. Definir tamanho, caracterís-ticas e forma de ocupação do mercado. Pesquisar concorrência (produto, preço, canais de distribuição, reputação, gestão, posição financeira, tecnologias).

estratégia Dimensionar produtos, mercados, tec-nologia, inovação, recursos humanos e comunicação. Identificar oportunidades e ameaças. Como ofertar serviço diferen-ciado. Modos de formar preços, descon-tos. Formas de pagamentos e créditos. Como abordar os clientes, onde e como vender.

OrganizaçãoA constituição formal da empresa e o relacionamento jurídico com terceiros. Equipe gerencial e funcionários. Remune-ração, avaliação, premiação, treinamento, evolução das carreiras e benefícios.

Financeiro Projeção de receitas, custos, despesas e investimentos. Enquadramento tributá-rio, alíquotas e benefícios fiscais. Burned--cost/burning-rate (custos apurados e expectativas de receitas. Quanto, men-salmente, para manter a empresa em fun-cionamento sem faturar?). Fluxo de Caixa mensal e futuro, expectativas da entrada e saída do dinheiro. O ponto de equilíbrio, breakeven point (quanto investir para ser auto-sustentável? Quando terei lucro de modo estável?).

o dia a dia do mercado de

investimentos, entregue a um gestor profissional. Quanto

ao seu negócio, o segredo é planejar.

E resista à tentação da compra de bolsas e sapatos se esse não for o seu ramo. Per-gunta final: quais as perspectivas futuras do meu negócio? Se as respostas forem “quase”, quase otimistas, vá em frente, mulher. Coragem!!!

NOELY MaNFREDINI

Empreendedora, colunista e autora de 22 livros.

Dica de leitura:

Rosa, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: Sebrae, 2009.

janeiro 2012 31

emPreenDeDorAs

Interessado nos produtos brasileiros e sa-bendo que o Japão precisava comprar cré-ditos de carbono, o Banco Sumitomo Mitsui Brasileiro S.A. (SMBC), presente no Brasil há 52 anos, percebeu que o País era um poten-cial gerador de carbono. “O banco passou a atuar como ponte”, aponta Hajime Uchida, gerente-geral do Departamento de Meio Ambiente Global do banco. Integrante da única instituição bancária no mundo com expertise em crédito de carbono, o analista vê crescimento do Brasil ao vender créditos pela sujeira que deixou de fazer.

Créditos de carbono são certificados que autorizam o direito de poluir. O princípio é

Chico MendesUchida montou um pacote de 15 projetos envolvendo 1,5 milhão de toneladas de carbono (hidrelétrica, energia eólica, entre outros projetos) e apresentou para a Companhia de Energia do Japão. O desenvolvimento deste trabalho rendeu ao ge-rente, em junho de 2007, o prêmio de “runner-up” concedido pelo Financial Times e Banco Mundial devido à negociação e à entrega inédita de créditos de carbono do Brasil ao Japão. O banco foi escolhido entre 151 participantes representando mais de 100 bancos em 51 países.

Em 2010, recebeu o Prêmio Socioambiental Chico Mendes, por comprometimen-to em relação à responsabilidade social e ambiental. “Antes, o Protocolo de Kyoto beneficiava apenas grandes empresas. Com o projeto, as pequenas e médias tam-bém passaram a ser beneficiadas. Recebemos apoio dos brasileiros para vencer este prêmio. Ficamos lisonjeados com o reconhecimento”, comenta.

simples. Selecionam-se indústrias que mais poluem no País e a partir daí são estabeleci-das metas para a redução de suas emissões. As empresas recebem bônus negociáveis na proporção de suas responsabilidades. Cada bônus, cotado em dólares, equivale a uma tonelada de poluentes. Quem não cumpre as metas de redução progressiva estabelecidas por lei, tem que comprar cer-tificados das empresas melhor sucedidas. O sistema tem a vantagem de permitir que cada empresa estabeleça seu próprio ritmo de adequação às leis ambientais.

Estes certificados podem ser comercializa-dos através das Bolsas de Valores e de Mer-

cadorias. Crédito de Carbono é então, uma espécie de moeda ambiental, que pode ser conseguida por diversos meios, como projetos que absorvam Gases de Efeito Estufa (GEE) da atmosfera. “Se um País usa energia suja - gerada com combustível fós-sil, proveniente do petróleo, gerando CO2 na atmosfera - precisa criar energia limpa, como a eólica, por exemplo. Quanto mais evitarmos a queima de energia suja, me-nor será o índice de aquecimento global”, exemplifica Uchida.

merCADo de CarbonoPaís ganha com venda de créditos de carbono com olhar do oriente

Hajime Uchida recebe prêmio Chico Mendes

janeiro 201232

sustentABiLiDADe

Protocolo de Kyoto

12

3

Private equity e metrô

Estabelecido e assinado por 84 países, o Protocolo é um acordo internacional para reduzir as emissões de gases-estufa dos países industrializados e para garan-tir um modelo de desenvolvimento limpo aos países em desenvolvimento. O do-cumento prevê que, entre 2008 e 2012, os países desenvolvidos reduzam suas emissões em 5,2% em relação aos níveis medidos em 1990. O documento sugere três frentes:

Parcerias entre países na criação de projetos ambientalmente responsáveis;

Direito aos países desenvolvidos de comprar créditos diretamente das na-ções que poluem pouco;

Trata do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL), ou seja, o mercado de crédito de carbono.

Atualmente, o banco expandiu as ativida-des e dedica-se à consultoria e advisory para o primeiro fundo de investimento de participações lançado pelo BNDES e ou-tros investidores brasileiros para projetos de meio ambiente no Brasil. Conhecido por fundo Brasil Sustentabilidade, gerido pela Latour Capital e a BRZ Investimentos, são cerca de R$ 400 milhões de capital. O fundo tem foco em projetos de Mecanis-mo de Desenvolvimento Limpo (MDL), ligados ao Protocolo de Kyoto. O BNDES tem quase metade do capital.

Para ser alcançado, o desenvolvimento sustentável depende de planejamento e do reconhecimento de que os recursos naturais são finitos. Esse conceito repre-sentou uma nova forma de desenvolvi-mento econômico que leva em conta o meio ambiente. Um exemplo foi o finan-ciamento por parte do banco, há dois anos, da Linha 4 do metrô de São Paulo. O objetivo é evitar a queima de combus-tível fóssil. “O transporte público no Brasil é péssimo. A queima de diesel e gasolina emite CO2, aumentando significativamen-te a poluição. A partir de agora o carbono tem que ter um custo. A questão é que muitas empresas não querem fazer acor-do, mas uma parte das atividades tem que ser destinada a um passo no futuro, ou seja, tecnologia limpa”.

Com foco na transferência de tecnologia ambiental limpa do Japão para o Brasil, o banco ainda enumera exemplos como a energia eólica para empresas de pequeno

e médio portes, conceito de energia inte-ligente - geração de energia onde há con-sumo - além de caldeiras de biomassa de alta eficiência.

Investimentos no metrô de São Paulo

janeiro 2012 33

sustentABiLiDADe

inVestimentos em bIlhões

“Teremos que investir de R$ 6 a 7 bilhões nos próximos anos para manter o market share da empresa”. A frase do diretor de Enge-nharia da Companhia Paranaense de Energia (Copel), Jorge An-driguetto Júnior, provoca atenção imediata dos investidores.

Com 9.500 empregos gerados, 3,8 milhões de consumidores e dois milhões de novas ligações por ano, a maior empresa públi-ca do Paraná vai além das fronteiras estaduais e já responde pela produção de 4,5% da energia brasileira.

A entrada de capital privado é necessária para a garantia de inves-timentos futuros. “A Copel precisa passar de 109 mil M/W para 161 mil M/W. Em geração, os investimentos seriam da ordem de R$ 100 bilhões até 2020, sendo 55 em hidrelétricas e 45 em Pe-quenas Centrais Hidrelétricas (PCHs) - biomassa e eólicas. Já em transmissão, os números são da ordem de R$ 29 bilhões – 19 em linhas de transmissão e 10 bilhões em subestações, incluindo ins-talações de fronteira.

Segundo o diretor, a empresa precisa agregar entre 400 e 500 M/W de capacidade instalada por ano, mas avisa que as oportu-nidades não se localizam apenas no Paraná, uma vez que os rios fronteiriços já tiveram o seu potencial aproveitado. “O Estado tem potencial de 2 mil M/W que são economicamente inviáveis no momento”.

ReferênciaDados apontam que o BNDES já proporcionou uma alavanca-gem de 70% nos negócios da empresa. Grande parte das ações, ou seja, 30% do capital total são negociados na Bolsa de Nova Ior-que, sendo o restante na Bolsa de Madri e de São Paulo. “Atuamos em todas as áreas do conhecimento, com tecnologia de ponta em geração, transmissão e distribuição de energia”.

Andriguetto acrescenta que a Copel possuía uma política de lu-cros de distribuição da ordem de 25% que subiu para 35% em fun-ção da grande capacidade de geração de caixa. “Somos fomenta-dores do desenvolvimento local e nacional.”

FundosEntre as possibilidades de parceria, Andriguetto aponta os fundos de investimento institucionais, por terem planejamento minucio-so dos benefícios a serem pagos nos próximos 30 anos, trazendo

ainda garantia corporativa e capital. “Dentro de uma política de sinergia, poderão contribuir para a expansão da Copel. Levamos em conta ainda os desenvolvedores de projetos nas áreas de hi-dro, eólica e térmica, pois tomam para si a responsabilidade da conclusão de situações que chegam à Copel. O empresário pode trazer metodologia de trabalho e de administração, agregando a parte de engenharia”, sugere. Concluindo o leque de parceiros aparecem os fornecedores de bens e serviços.

Na modalidade de contrato quanto à execução e fixação de pre-ços: administração, preços unitários, reembolso de custos, em-preitada global e aliança. No site - www.copel.com - chamadas públicas podem formalizar parceiras com a empresa.

Para concluir, o diretor sinaliza: “o futuro envolve pensadores que trabalhem no campo estratégico; consultores que cuidem do plano tátil; fazedores dispostos, apesar dos obstáculos; e por fim, constatadores, que saiam da zona de conforto, conscientes que os benefícios serão maiores que as dificuldades”.

Expansão Nacional

Entre os empreendimentos e projetos estão:

• Usina Hidrelétrica de Colíder, em Mato Grosso, de 300 MW.

• Quatro parques eólicos no Rio Grande do Norte, com 94 MW de potência total. Participação de 49,9% nos parques eólicos Farol, Olho d’Água, São Bento do Norte e Boa Vista, da Dreen Brasil Investimentos e Partici-pações, empresa vinculada ao Grupo Galvão Energia.

• Duas obras de transmissão em São Paulo.

janeiro 201234

enerGiA