BEM VINDOS A DISCIPLINA: Gestão da Qualidade Engenharia Mecânica e Administração Prof. Márcio...
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BEM VINDOS A DISCIPLINA: Gestão da Qualidade Engenharia Mecânica e Administração Prof. Márcio Bambirra Santos www.mbambirra.com.br [email protected] 31 9129-9749
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BEM VINDOS A DISCIPLINA:
Gestão da Qualidade
Engenharia Mecânica eAdministração
Prof. Márcio Bambirra Santos
www.mbambirra.com.br
31 9129-9749
Plano de Aula
Bibliografia• Estatística Usando Excel
– LAPONI, Juan C, Editora Elsevier, RJ, 2005.• Estatística Para a Qualidade
- VIEIRA, Sonia, Ed. Campus, 1999.• Gestão da Qualidade
_ SANTOS,M.Bambirra, CEFET-MG, print, 2012. • Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos
para a Inovação
- SANTOS, M. Bambirra, JURUÁ, 3ª. edição, 2011.
Princípio da Eficácia
TempoQualidadeOtimização $$$$
Raciocínio Estatístico
PopulaçãoParâmetros
AmostraEstatísticas
AmostragemEstatística Descritiva
Estatística Inferencial (Probabilidades)
Com Suporte Computacional
Simulação/
Otimização
Princípio do 5ar
• Para Administrar é preciso Organizar • Para Organizar é preciso Analisar• Para Analisar é preciso Controlar• Para Controlar é preciso Mensurar
Conceitos Gerais
QUALIDADE &= Técnicas + Métodos + Criatividade
Lista de Verificação, Gráfico de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Cartas de Controle, Gráficos de Dispersão, Fluxograma, 5W2H, GUT,Gantt, SETFI, …
MASP, FMEA, FTA, BSC, 6 Sigma, QFD, FOFA, RED X, 8D, …
VersatilidadeImaginaçãoCooperaçãoOusadia
PRODUTIVIDADE
EQUAÇÃO DA GESTÃO
Modelo de Excelência na Gestão - MEG
-Prêmio Nacional da Qualidade-Prêmio Mineiro da Qualidade-Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental-Rede Nacional da Excelência (RNE)
www.fnq.org.brwww.pmqp.org.brwww.ubq.org.br
Estratégias e Planos & Indicadores
Esse critério (2 do MEG- Modelo de Excelência na Gestão) requer a formulação das estratégias e planos da organização, considerando-se as questões de processo, qualidade e ambientais, o correto uso das matérias primas evitando o desperdício, o descrate correto dos efluentes e resíduos gerados e o controle de emissões. Requer também a definição dos principais indicadores de processos para o sistema de medição e acompanhamento do desempenho da organização.Ex.: índice de redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos; Grau de Rotatividade da mão de obra, Indice de satisfação do cliente, % de não conformidades aos requisitos ambientais; índice de qualidade industrial, ….
SIX- SIGMASIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL
PESSOAS
GARANTIA DA QUALIDADE
PREVENÇÃOPROCESSO
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO
RESULTADOS
Evolução da Gestão da Qualidade
LEAN SIX-SIGMA
PLANEJAMENTO
PRODUTO
DEFINIR AS METAS
PLANPLANEJAR
ACTAGIR
DEFINIR OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃOATINGIR AS METAS
EDUCAR E TREINAR
EXECUTARA TAREFA(COLETAR
DADOS)
ATUAR CORRETIVAMENTE ouNORMATIVAMENTE
VERIFICAR OS RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
DOEXECUTARCHECK
VERIFICAR
CICLO P
DCA
Referen
cial T
eóric
o
Perda da melhoriapor falta de
sistematização dos procedimentos
(rotinas)
EMPRESA SERROTEM
EL
HO
RIA
TEMPO
ME
LH
OR
IA
EMPRESA ESCADA
MELHORIA
TEMPO
ROTINA
A P
C D MELHORIA
MELHORIA
MELHORIA
ROTINA
A P
C D
ROTINA
A P
C D
ROTINA
A P
C D
Necessidade da Sobrevivência
SATISFAÇÃOPLENA
Marca
Moral Atend./Prazo
Qualidade
Preço
Segurança
A estrela que faz brilhar nossos olhos!!!
QCAMS – A ótica do CLIENTE
Processo de Trabalho
ORGANOGRAMA
FINALIDADES GERAIS Descrever os níveis de autoridades e responsabilidades existentes para melhor execução, comprometimento e resultados das tarefas.
Deve ser usado para:
• Treinamento de pessoal• Definir processos• Planejamento e auditoria
Representação gráfica das responsabilidades eautoridades de uma organização ou área funcional
Organograma EMBRAPA
Design OrganizacionalO R G A N O G R A M A A D M N IS T R A T IV O
T M P
S eg uran ça
M ed ic. T ra b .
G e r . d e P ro cessos
P ro je tos
L a bo r . C e râ m .
P & D
L E M
G e r . T é cn ica
M k t. T é cn ico S A C
G e r .d e M k t. T é cn ico
C o m p ras V e nd as
G e r. C om e rc ia l
P C P
P rod ução
M an ute nção
A po io
G e r . d e O p era çõ e s In d .
C on tro lad or ia R H
G e r . d e C o n tr . e R H
G . A m b ien ta l D G Q
G e r . D G A Q
D ire to r ia S u pe rin te nd en te
C o nse lh o d e A d m n is tração Processo KProcesso J
TÉCNICAS
Mala de Ferramentas
TI´s para agilidade na decisão
Medição e Controle de Processos
Ajuste do tempo
Fixação das idéias
FORMAÇÃO DE EQUIPE
PARTICIPANTES Coordenador, envolvido no processo (origem) Representantes do processo (2) Representante do cliente do processo Representante do fornecedor do processo Convidado eventual
Reunião de pessoas capazes de atingir objetivos atuando de maneira participativa.
FORMAÇÃO DE EQUIPE
Reunir um número mínimo de pessoas, com conhecimento do processo e seus produtos, disponibilidade de tempo, autoridade, habilidade técnica e capacidade de inter-relacionamento, para trabalhar com método e atingir um objetivo.
FinalidadesGerais
FORMAÇÃO DE EQUIPE
Uma equipe bem formada conduz bem o trabalho, obtém bons resultados e leva ao crescimento das pessoas envolvidas: Permite a soma de conhecimentos e habilidades de seus membros na busca das causas e soluções permanentes para os problemas.Facilita a criatividade e o trabalho de tomada de decisões para a obtenção de resultados·Facilita a disseminação de informações e troca de experiência entre pessoas
BENEFÍCIOS DO TRABALHO EM EQUIPE
FORMAÇÃO DE EQUIPE
- O coordenador deve ser, preferencialmente, uma pessoa que
trabalha no processo onde se detecta o problema.
- A equipe deve possuir um mínimo de três membros e um máximo de seis, podendo receber o auxílio de facilitador externo quando necessário.
- Os representantes dos clientes e dos (processos) fornecedores devem estar diretamente envolvidos com o problema, no dia-a-dia.
- Para a formação da equipe é necessário que exista respeito mútuo entre as participantes, vigor no trabalho individual e disciplina no trabalho em equipe e que haja compromisso com o resultado.
REGRAS PARA FORMAÇÃO DE EQUIPES
FORMAÇÃO DE EQUIPE
1 - Programar as reuniões ou tarefas e assegurando sempre compreensão clara dos objetivos.
Convidar as pessoas, da situação atual e : 2 - Programar tarefas individuais ou em pequenos grupos. 3 - No caso de reunião, preparar o local e ambiente de trabalho adequados. 4 - Conduzir os trabalhos com um limite de tempo definido, obedecendo a pauta da reunião, de forma que todos possam colaborar ativamente no encontro. 5 - Elaborar 5W2H para execução e gerenciamento do plano de ações.
PASSOS PARA UM BOM TRABALHO EM EQUIPE
Não Estruturado Estruturado
BRAINSTORMING
FINALIDADES GERAIS Criar muitas e diferentes idéias sobre um problema. Pode ser usado para :• Estimular a participação das pessoas• Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações
experimentais• Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema• Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema
Técnica para auxiliar as pessoas de um grupo a expressar várias idéias em um curto intervalo de tempo.
BRAINSTORMING
1 - Formar o grupo, escolher um coordenador, assegurando que o problema esteja claro e as regras da técnica sejam conhecidas por todos. 2 - Escolher um local que permita concentração. 3 - Obter consenso quanto ao problema e ao enunciado. 4 - Escrever numa folha ou quadro o problema e manter visível.
5 - Escolher a seqüência dos trabalhos: - Seqüência não estruturada - as idéias são expressas livremente quando surgem. Há o risco de que os participantes mais extrovertidos ou mais envolvidos inibam os demais. - Seqüência estruturada - cada participante expressa na sua vez uma idéia sobre o problema. Pode provocar tensões naqueles participantes mais tímidos ou não tão envolvidos.
Passos Para Elaboração
BRAINSTORMING
6 - Desenvolver os trabalhos, observando - Que as pessoas, na sua vez ou livremente, exponham sua idéia de forma clara e sem censura. - Que haja participação, entusiasmo e bom humor. - Que o grupo não comente, elogie ou reprove as idéias apresentadas, por mais diferentes ou semelhantes que possam parecer frente à situação. - Que cada pessoa possa “pegar carona”, emendar ou desdobrar uma idéia apresentada. 7 - Um dos membros deve registrar de forma clara e legível todas as idéias apresentadas, sem qualquer censura ou alteração (ata). 8 - Manter o momento do BRAINSTORMING não muito longo. Terminar quando o grupo reconhecer a exaustão do tema no momento. Deixar claro que as idéias que aparecerem após a reunião serão também analisadas.
Passos Para Elaboração
LISTA DE VERIFICAÇÃO
FINALIDADES GERAIS Registrar os dados de características do processo, facilitando sua coleta e organização, de forma que possam ser utilizados e analisados com eficácia, diagramaticamente.
Pode ser usado para:Definir o conjunto de características que serão observadas• Organizar os dados para análise
de fatores influentes• Levantar dados para uso de
outras ferramentas.
Roteiro de obtenção e registro dos dados de eventos, processos e produtos
Elementos Principais da Lista de Verificação
LISTA DE VERIFICAÇÃO
1 - Definir claramente o objetivo da coleta de dados e os fatores a observar. 2 - Estabelecer as condições para a coleta dos dados, definindo: Extensão - 100 % dos casos ou amostragem, número de amostras e quantidade de dados na amostra, que assegure confiabilidade. Época e freqüência - condições normais de operação, paradas programadas. quantos dias e quantas vezes por dia. Local - onde a informação se apresente com maior clareza. Responsabilidade - pessoas que conheçam o processo, extensão do problema, os objetivos traçados e o procedimento para preencher a lista de verificação.
PASSOS PARA ELABORAÇÃO
LISTA DE VERIFICAÇÃO
3 - Verificar se os registros de dados atuais da empresa possuem as informações necessárias de forma confiável e em quantidade adequada. 4 - Elaborar a lista de verificação com identificação e período, campos para anotação dos dados, totais e/ou porcentagens, croquis de localização, espaço para observações. 5 - Treinar o pessoal encarregado de coletar os dados e comunicar às áreas envolvidas.
PASSOS PARA ELABORAÇÃO
LISTA DE VERIFICAÇÃOAplicações Principais das
Listas de Verificação
A B
C
ED
DIAGRAMA DE PARETO
1- Escolher o item a observar e a unidade de medida, exemplo: parada de motores em horas, valor do estoque por classe de material 2- Selecionar período de tempo para a observação: uma semana, um mês, um semestre. 3- Levantar os dados de registros anteriores ou de lista de verificação. 4 - Construir a tabela de ordenamento com os fatores, em ordem decrescente, indicando o número de ocorrências e porcentagem individual e o número de ocorrências e porcentagem acumuladas.
PASSOS PARA ELABORAÇÃO
DIAGRAMA DE PARETO
5 - Traçar 2 eixos verticais e um eixo horizontal em papel milimetrado ou quadriculado: Eixo horizontal: dividir o eixo em partes iguais, conforme o número de fatores em análise.Eixo vertical esquerdo: marcar uma escala de 0 ao número total da contagem ou medição, indicando a unidade.Eixo vertical direito: marcar uma escala de 0 a 100%, coincidente com o número total da contagem ou medição 6 - Registrar no gráfico as barras verticais em ordem decrescente, correspondentes, à contagem ou medição dos fatores, registrando-os no eixo horizontal. NOTA: O Item “outros”, quando aplicável, deve sempre ficar em ultimo lugar, pois trata-se de uma soma de fatores com freqüência menor do que cada um dos outros. 7- A partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para a direita, traçar a curva das porcentagens acumuladas, 8- Registrar no cabeçalho as informações necessárias ao gráfico: titulo e período considerado,
PASSOS PARA ELABORAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO
FINALIDADES GERAISSeparar as situações que afetam significativamente o desempenho de um processo.
Pode ser usado para : Analisar diferenças nos dados iniciais, tomados em conjunto.• Mostrar os fatores
mais influentes em um problema.
Divisão de um conjunto de dados nosfatores significativos que o compõe.
Elementos Principais da Estratificação
ESTRATIFICAÇÃO
Separação e organização dos dados de um problema em grupos, considerando diferentes situações, exemplo: local, turno, período material e tipo de defeito.
Trata-se da apresentação dos dados na forma de um ou mais Gráficos de Pareto, cada gráfico relativo a uma situação considerada.
ELABORAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃO
1 - Definir no problema o ítem a ser investigado2 - Observar as perguntas básicas para escolher os fatores que tenham maior chance de estar afetando os resultados3 - Elaborar Lista(s) de Verificação para coletar e organizar os dados4 - Elaborar os Gráficos de Pareto primários e quando necessário, os secundários.5- Priorizar os fatores mais importantes e prosseguir na estratificação
PASSOS PARA ELABORAÇÃO
ESTRATIFICAÇÃOELABORAÇÃO
DA ESTRATIFICAÇÃO
EXEMPLO 1Identifica Problemas mais importantes, medindo-os em diversas escalas.Reclamações de Clientes no:
As reclamações do tipo A ocorrem + vezes, mas as do tipo B são muito mais caras.
Freqüência
TipoA B C D B C D A
Tipo
Custo
EXEMPLO 2Analisa diferentes formas de agrupar os dados / por partida, por operador, por máquina.
Nº Defeitos
PartidaTurno 2 1 4 3
Operador
Nº Defeitos
1 3 2
Nº Defeitos
Máquina3 1 2
GRÁFICO DE PARETO & ESTRATIFICAÇÃO
GRÁFICO DE PARETO & ESTRATIFICAÇÃO
EXEMPLO 3Mede o impacto de mudança no processo.
Nº Defeitos
Tipo de Defeito C A B
Tipo de Defeito
Nº Defeitos
A C B
(Antes) (Depois)
EXEMPLO 4Utiliza análise indutiva (do genérico p/ específico)
Nº de Perdas
Tipo Frutas Verd. Leg. GranjaTipo
Nº de Perdas
Hort. Padar. Frios CarnesFrut.
Perda Supermercado
Técnicas da QUALIDADE(Gráfico de Pareto & Estratificação)
Exercício:
A proporção de acidentes em uma empresa, segundo a parte do corpo que mais
afetam é a seguinte: 25% na cabeça, 19% no tronco e 56% nos membros.
Nestes últimos, a distribuição da proporção é a seguinte: 12% nos membros
inferiores e 44% nos membros superiores. Estes 44% de acidentes se
distribuem assim:
2% no braço, 5% no antebraço, 1% nas palmas da mão e o restante nos dedos.Através dos Gráficos de Pareto e da Estratificação, você é capaz de indicar qual situação à CIPA?
PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FLUXOGRAMA
FINALIDADES GERAIS Descrever um processo para compreender a sua seqüência e as relações entre seus elementos.
Pode ser usado para:
• Mostrar como um trabalho é feito
• Localizar e indicar valores• Mostrar etapas em uma
norma• Verificar desvios no processo• Comparar alternativas de
execução em um trabalho.
Representação gráfica das etapas de um processo.
Símbolos Gráficos para Fluxograma de Sistema
FLUXOGRAMA
1 - Definir qual o processo e em que extensão deve ser descrito. 2 - Escolher o tipo de Fluxograma (macro ou conteúdo), identificar norma existente e símbolos a utilizar. 3 - Desenhar o fluxo das etapas, indicando as principais decisões que o processo demanda, os equipamentos. desvios e retorno ao fluxo principal. 4 - Confirmar na área cada etapa descrita no fluxograma, os critérios utilizados e eventuais alterações. 5 - Validar o fluxograma junto às pessoas experientes no processo. Elaboração do FluxogramaProcessoTipo de FluxogramaSímbolos ou blocos
Passos Para Elaboração
CAUSA E EFEITO
FINALIDADES GERAISAssegurar a análise completa dos fatores-causa prováveis do problema, abrangendo todos os elementos do processo-4M, 5M, 6M. Pode ser usado para:Orientar a analise para identificar as Causas fundamentais ligadas a um Efeito.Registrar as informações para permitir crítica, nivelamento e obtenção de consenso.
Representação gráfica que relaciona, ordena e registra as causas que dão origem a um efeito.
CAUSA E EFEITO
1- Promover o encontro da equipe. O coordenador, em geral, conduz a reunião. 2 - Escrever o Efeito-(Situação)Problema, no quadro à direita da folha. O problema deve ser discutido entre todos os participantes para sua compreensão e o consenso quanto ao enunciado. 3 - Listar as fatores-causa ligados à situação problema, utilizando “brainstorming” já realizado ou registros de dados históricos. 4 - Classificar os fatores nas categorias 5M (ou outras) e registrá-los nas ramificações primárias. Muitas idéias expressas são subníveis dos fatores, prováveis “causas da causa” que devem ser registradas nas ramificações secundárias, terciárias, etc... 5 - Fazer verificação final, para assegurar que todas as causas registradas foram incluídas no diagrama.
PASSOS PARA ELABORAÇÃO
Problema
1º Por Que?
Provável Causa
2º Por Que?
Provável Causa
3º Por Que?
Provável Causa
4º Por Que?
Provável Causa
5º Por Que?
Causa Raiz
Técnica utilizada, em discussões de grupos, para a priorização ou identificação das raízes de um problema, isto é, das chamadas Causas Fundamentais de um problema.
5 Por Quês
Seqüência 1)Descreva detalhadamente o processo ou problema a ser analisado;
2)Faça em seqüência, uma série de perguntas com a finalidade de identificar o porque do efeito (problema ou meta) apresentado. Porque ele ocorre ou deve ocorrer?;
3)Se a resposta não identificou a causa raiz, pergunte porque novamente (você sabe que identificou a causa raiz quando a pergunta “por quê?” não produz qualquer informação útil);
4) De acordo com a experiência, a causa raiz geralmente é alcançada até o 5º “por quê”.
PROBLEMA : Produção de Embalagem Não Conforme
Ramificação Primária
Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ? (Causa Raiz)
Mão de Obra Baixa Capacidade de Produção
Mão de obra desqualificada
Falta de Programa de Treinamento específico
Ausência de Instrutores
Não há disponibilidades no mercado funcional local
Método Falhas operacionais constantes
Procedimentos Obsoletos
Não atualização das normas
Realização de auditorias internas muito esparsas
Falta de programação mais rigorosa nas auditorias
Meio Ambiente
Baixa luminosidade
Falha no projeto luminotécnico
Supervisão pouco exigente
Competência duvidosa
Recrutamento falho
Máquinas Equip. de corte descalibrado
Calibração vencida
Ausência de verificação preventiva
Não há plano de manut.
Falta pessoal responsável
Material Erro na compra
Matéria prima fora das especificações
Fornecimento de última hora
Não previsão da produção
Ausência de PCP (Planej. e Controle Prod.)
Lar de mineiros ingleses da 1a. metade do século XX
Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.
Filho: E porque não temos carvão?Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.
Filho: E por que não?Mãe: Porque seu pai está desempregado.
Filho: E por que está desempregado?Mãe: Porque há carvão demais...
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Esta técnica permite hierarquizar diversas causas de um problema, ajustando a pontuação relativa apontada por cada pessoa da equipe.
Matriz de Priorização – Avaliação de Hipóteses
Causas Identificadas
Origem da Causa
Avaliação Motivo
Fraca0-4
Média5-7
Forte8-10
1
2
3
n
Seqüência 1)A técnica deve ser utilizada na ausência de consenso da equipe ou quando da agilização na tomada de decisão;
2) Após a analise de causas devidamente agrupadas em um Diagrama de Ishikawa (Causa-Efeito), ou simplesmente listadas em uma folha, o coordenador encaminha uma matriz para cada participante da equipe, alertando-os que deverão colocar o motivo pelo qual julgam que a causa seja fraca, média ou forte, colocando a nota respectiva;
3) Não há necessidade de repetir detalhadamente todas as causas esboçadas anteriormente em algum diagrama ou lista, mas tão somente aquelas que compõem a estrutura mais coerente do efeito desejado ou a ser suprimido, apontando a origem de cada uma delas numa ramificação comum (materiais, método, mão de obra, etc);
4) Uma vez preenchidas as matrizes, busca-se a moda estatística pela análise de coluna marcada, e caso não seja possível, a média aritmética de cada causa, numa matriz síntese;
5) Sugere-se o rigor na avaliação, buscando-se sempre o menor número de causas selecionadas (priorização).
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO - ALTO ÍNDICE DE REFUGO NA UNIDADE KZ
CAUSAS ORIGEM
AVALIAÇÃO
MOTIVOFRACO MÉDIO FORTE
0 A 4 5 A 7 8 A 10
Falta de manutenção Máquinas X Produção elevada. Não está sendo executado plano de manutenção preventiva há 3 meses.
Falta de treinamento operacional Mão de Obra X
Não existe um plano de treinamento do pessoal ativo na produção .
Ambiente não climatizado Meio Ambiente X
Embora a temperatura influencie nas medidas, existem sondas de compensação de temperatura nos meios de controle finais.
Composição metalográfica irregular Matéria Prima X
Falha sendo verificada junto ao fornecedor da matéria prima.(Falhas ocasionais).
Falta de treinamento de medição Mão de Obra X
Meios de controle finais automatizados com pouca influência do operador.
Ferramenta inadequada Máquinas X Não foi feito um estudo detalhado de adequação da ferramenta à matéria prima utilizada, mas há indícios de correlação .
Falha no acondiciona-mento dos instrumentos de medição
Meio Ambiente X Laboratório não climatizado, mas com estojos em bom estado evitando danos e variações .
Procedimentos Obsoletos Método
X Há mais de dois anos não se revisam os procedimentos operacionais
MATRIZ DE CONTINGÊNCIA
Técnica que possibilita avaliar a prioridade em situações potenciais, evitando-as ou antecipando medidas preventivas.
Matriz de Contingência – Análise de Problemas Potenciais
Causas ou Situação
Identificada
Possíveis Motivos p/
Ocorrência
Probabilidade Ocorrência (P)
Gravidade Potencial (G)
Risco(PxG)
Alternativa de Solução
Ações Contingênciais
Seqüência 1 – Discutir com a equipe problemas em potencial e origem dos mesmos (motivo);
2- Estabelecer a probabilidade de ocorrência ( 0 à 1) da referida situação, considerando fatores internos e externos influentes, bem como a experiência da equipe, numa escala adequada, como por exemplo; 1% -10% (0,01-0,10)= pouco provável 11%- 30% (0,11-0,30) = provável 31% até 100% (0,31 - 1) = muito provável
3 – Mensurar a gravidade potencial da função analisada, devidamente incorporada no processo em questão, no consenso do grupo: 1 = sem gravidade - 2 = relativamente grave - 3 = muito grave
4- Calcular o coeficiente de risco, multiplicando a probabilidade (P) pela gravidade (G), sabendo-se que tal coeficiente variará de seu limite mais baixo : –3 (1 x -3) de risco total e certo, a ter de imediato as suas ações de contingências, passando por 0,01 (0,01 x 1) de risco, significando que uma situação tem uma probabilidade quase nula de ocorrer e sem qualquer gravidade (apenas sob controle gerencial) , dadas as condições do processo, até o coeficiente chegar em 1 (1 x 1), onde é a situação que, embora não tenha gravidade, é quase certa de ocorrer, podendo ser imediatamente administrada ou contemporizada;
5- Definir alternativa de solução para cada situação identificada , no sentido sistêmico, considerando a prioridade calculada acima, e os recursos disponíveis pela equipe;
6- Estratificar a alternativa de solução em “ações contigenciais” (2 ou três) cabíveis, que eventualmente poderão ser desenvolvidas.
Matriz de Contingência – Hotel Sea D’Or - 2009
Causas ou Situação
Identificada
Possíveis Motivos p/
Ocorrência
Probabilida- de Ocorrência (P)
Gravidade Potencial (G)
Risco(PxG)
Alternativa de Solução
Ações Contingênciais
Vazamento instalação do
banheiro
Pressão água ; robustez
material baixa
0,05 -2 -0,10 Conserto imediato ou troca de apto.
Manter Serviço de Quarto atento p/
mudança ; Acionar Serviço de
Manutenção
Elevador Inoperante
Quebra de peça; falha no
circuito; falta de energia
0,30 -2 -0,60 Utilizar elevador de serviço;
Disponibilizar maior carregamento
de malas
Liberar elevador de serviços de forma adequada; colocar
pessoal de serv. Gerais no carregamento
Piscina sem aquecer em dia
quente
Poupar energia; limpeza geral da bomba de calor
0,03 1 0,03 Ter sob controle o tempo para reaquecer a piscina
Agendar calendário de manutenção da piscina
Manobrista ausente em
momento de grande
movimento
Está estacionando
veículos; foi ao banheiro
0,95 1 0,95 Receber senha do porteiro, deixando o
auto parado na entrada do hall;
reposicionar pessoal apoio
Passar chaves para o manobrista, assim que ele puder estacionar o
veiculo
Falta de Energia Elétrica
Black out geral; falha no gerador
principal
0,15 -3 -0,45 Acionar gerador auxiliar;
Contatar eletricista ou Cia. Energia
Iluminação c/ luzes de emergência; colocar pessoal de apoio nos
corredores
GUT – Gravidade, Urgência e Tendência
Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de Gravidade, Urgência e Tendência, os quais indicam uma priorização.
Matriz de Análise de Prioridades
Causas Relacionadas com
Descrição da Causa
Gravidade G
UrgênciaU
TendênciaT
Resultado TotalGxUxT
Grau de
Prioridade
OBS.
Processo Produto
Observações:
Pontos G(Desdobramento do processo)
U (Prazo para tomada de decisão)
T (Evolução dos efeitos no futuro)
5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves
É necessária uma ação imediata Se nada for feito haverá um grande e imediato agravamento
4 Os prejuízos ou dificuldades são muito graves
É necessária uma ação com alguma urgência
Se nada for feito haverá um agravamento a curto prazo
3 Os prejuízos ou dificuldades são graves
È necessária uma ação o mais cedo possível
Se nada for feito haverá um agravamento a médio prazo
2 Os prejuízos ou dificuldades são poucos graves
Pode esperar um pouco pela ação Se nada for feito, haverá agravamento a longo prazo
1 Os prejuízos ou dificuldades não têm gravidade
Não tem pressa alguma pela ação
Se nada for feito, não haverá agravamento podendo até melhorar
Seqüência 1)Pela Tabela de Pontuação acima, a equipe analisa o processo/produto destacando o quê lhe parece mais adequado, ou, em último caso, através da consideração média das pontuações individuais de cada participante é realizada uma avaliação geral;
2)Como os problemas não têm notas iguais em todas suas dimensões, a escala de pontuação variará de 1 ate 125, ocupando-se diferentes valores, como por exemplo um determinado problema pode ter 3 em Gravidade (Prejuízos ou Dificuldades são graves), 2 em Urgência (Pode esperar um pouco pela ação) e 3 em Tendência (Se nada for feito, haverá um agravamento a médio prazo), totalizando 18 pontos;
3)Uma vez estabelecido o Grau de Prioridade, alocam-se os recursos necessários para iniciar a atividade de maior pontuação (mais importante) até chegar àquela considerada mais trivial.
Matriz GUT – Indústria de Luminárias ACENDER – 1o. sem. 2007
Causas Relacionadas com
Descrição da Causa
Gravidade G
UrgênciaU
TendênciaT
Resultado Total
GxUxT
Grau de
Priori-dade
Processo Produto
X Galvanização apresentando bolhas em certas partes
3 3 4 36 3
X A montagem acusa perda de tinta no contato manual com hastes
4 4 3 48 2
X Caixas empilhadas apresentando amassados no papelão
2 2 3 12 4
X Compra de matérias primas (vidros) sem verificar especificações
2 2 2 8 5
X Devolução, acentuada, de arandelas com problemas de fiação.
4 5 3 60 1
Observações: Os processos acima fazem parte da produção da linha Clean-House, interior e exterior.
MATRIZ SETFI
Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de Segurança , Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento, os quais indicam uma
priorização
Pontuação SEGURANÇA EMERGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTI-MENTO
1 Sem risco Ação futura Estacionário Difícil solução alto
3 Algum risco Médio prazo Piorar m.prazo Média solução pouco
5 Alto risco Ação imediata Piorar c.prazo Fácil solução nenhum
Seqüência 1)A equipe deve listar todas as alternativas possíveis numa tabela que permita pontuar as mesmas, em função de valores previamente acordados;
2)Na ausência de consenso, o coordenador deverá utilizar como recurso a média de cada pessoa do grupo, para os itens em análise;
3)As abrangências dos fatores SETFI, quanto ao principal quesito do processo, são: SEGURANÇA- considera o perigo que compromete o resultado; EMERGÊNCIA- avalia a urgência na obtenção do resultado; TENDÊNCIA- dispõe sobre o agravamento do processo; FACILIDADE- considera o grau de facilidade na execução; INVESTIMENTO- avalia o investimento que deve ser realizado, de imediato.
4)Após realizada as pontuações de cada fator, efetua-se a multiplicação dos mesmos, sendo que o resultado deverá estar na última coluna da tabela, indicando assim, quais obtiveram maior valor e são os mais importantes, decrescentemente.
5W2H
1- Levantar os fatores ou ações que compõem um assunto O QUE e POR QUE, relacionando-os nas coluna iniciais da tabela, 2- Escolher na seqüência das colunas, as demais perguntas, segundo a necessidade da situação. 3- Preencher cada linha conforme o conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar a pergunta QUANTO, na última coluna, nos casos em que a tabela for utilizada também como planilha de custos de acompanhamento
PASSOS PARA ELABORAÇÃO
“Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo que convém.São eles: que, porque,onde, quando , como, quanto e quem.”
W.E.Deming
5W2H para Direcionar Ações de Coleta de Dados. O QUE PORQUE COMO ONDE QUE M QUANTO QUANDO
5W2H
Perguntas auxiliares :O que mais ? O que não? O que não mais?Por que mais? Por que não? Por que não mais?Quem mais? Quem não? Quem não mais?Quando mais? Quando não? Quando não mais?Onde mais? Onde não? Onde não mais?Como mais? Como não? Como não mais?
PERGUNTAS COMPLEMENTARES
DISPERSÃO
FINALIDADES GERAIS Verificar a existência de uma relação entre duas características, mostrando seu tipo e intensidade.
Pode ser usado para:
• Visualizar o que ocorre com certa característica quando a outra se altera para níveis diferentes
• Verificar os limites de validade da correlação entre as características de um processo
Gráfico que representa a variação simultânea dos valores de duas características em um mesmo processo.
Elementos Principais doDiagrama de Dispersão
DISPERSÃOCoeficiente de Correlação de Pearson.
Observações:
1) O coeficiente de correlação não é uma percentagem. Assim uma correlação de 0,30 não corresponde a 30% da correlação perfeita;
2) -1 < r < 1, os valores de r só serão iguais a +1 ou -1 no caso dos pontos estarem totalmente em linha reta (correlação perfeita);
3) Os coeficientes de correlação não constituem uma escala de intervalos. Isso quer dizer que uma correlação de 0,40 não é o dobro de outra de 0,20. As diferenças entre 0,30 e 0,40 e entre 0,80 e 0,90 não são iguais. Mas, pode-se comparar processos semelhantes.4) As D.Fs. das variáveis X e Y devem ser simétricas e unimodais.
Causa-efeitoCorrelação linear positivaY cresce quando X cresce
Ex.: quanto maior a renda (causa), mais alto o consumo de artigos de qualidade (efeito).
InversaY decresce quando X cresce
Ex : quanto mais baixa a renda (causa), mais alta a mortalidade infantil (efeito)
InexistenteNenhuma correlação (neste caso pode não haver correlação linear)
Ex.: um aumento na produção de milho nem sempre é consequência do uso de fertilizantes ou implementos agrícolas; a causa pode ter sido uma estação de chuva
.
. .
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.Y
X
.. ...
.
. ..
...
.
.Y
X
.
. .
.
.. .
.
.
..
.
.
.
Y
X
DISPERSÃO
1 - Identificar, observando a relação causa e efeito, duas características para o Gráfico de Disperão. 2 - Preparar a Lista de Verificação para coleta ou organização dos dados. 3 - Desenhar, em papel rnilimetrado ou quadriculado, os eixos horizontal e vertical. Definir e marcar as escalas e unidades do gráfico. Colocar no eixo horizontal a variável considerada independente ou “causa”. Colocar no eixo vertical considerada dependente ou ‘‘efeito”. 4 - Marcar os pontos correspondentes aos pares de dados. Quando houver valores repetidos. circular os novos pares tantas vezes quantas repetirem. 5 - Escrever o título e o período a que se referem os dados.
Passos Para Elaboração
ANÁLISE DE CORRELAÇÃO E REGRESSÃO
Os métodos estatísticos apresentados até aqui foram todos eles referentes á variável isolada X e sua distribuição de freqüência. Os problemas da vida real, no entanto, envolvem muitas variáveis. Inicialmente, passamos a lidar com duas variáveis, mas o emprego do método pode-se estudar mais de duas. Em alguns problemas, as diversas variáveis são estudadas simultaneamente para se ver como estão interrelacionadas; em outro há uma variável de particular interesse e as demais variáveis são estudadas pela sua possível ajuda em trazer esclarecimentos sobre essa variável particular. Correlação e regressão, respectivamente. 2-CORRELAÇÃO Se X e Y representam duas variáveis e queremos detectar o grau de relação entre elas, basta procurarmos uma equação linear ou de outra espécie que descreva ou explique tal relação. Isto é, posto num diagrama de dispersão, a localização dos pontos das duas variáveis estabelecerá um “sistema equacional” qualquer nas coordenadas retangulares. O modo qualitativo de observação da relação entre as variáveis, nos diz que se todos os pontos caírem nas proximidades de uma reta, a correlação é denominada linear.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Cabeça
MembrosSuperiores
Tronco
Membros Inferiores
Acidentes de Trabalho - Partes do corpoEmpresa MB - Março/05
Método
“Aplicar métodos e técnicas de gestão em processos desorganizados, é passar perfume em carne estragada…”
Sintoma ?Problema Emergente ?
Problema Crônico ?
“Pare de ficar dando T.I.R.O. no pé...”
Ter sensações
Sentir vontades
Ter consciência
Reflexão
Raciocínio Lógico
Cálculo
Dedução p/ resolver problemas
Evolução do Pensar
GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA MÉTODO PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ( MASP )
ETAPA OBJETIVOCICLOPDCA
FLUXO
P(PLAN )
( PLANEJAR )
C(CHECK )
( VERIFICAR )
A(ACTION )
( AGIR )
D(DO )
( EXECUTAR )
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
ETAPA 6
ETAPA 7
?S
N
ETAPA 1 IDENTIFICAÇÃODEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA ERECONHECER SUA IMPORTÂNCIA
OBSERVAÇÃOINVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICASDO PROBLEMA COM VISÃO AMPLA E SOBVÁRIOS PONTOS DE VISTA
ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS
PLANO E AÇÃO
DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO( 4Q1POC ) PARA BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS E EXECUTARESTE PLANO, BLOQUEANDO ASCAUSAS FUNDAMENTAIS
VERIFICAÇÃO
BLOQUEIO FOI EFETIVO?
VERIFICAR SE O BLOQUEIO DASCAUSAS FUNDAMENTAIS FOI EFETIVO.SE NÃO FOI EFETIVO, VOLTAR NAETAPA 2 OBSERVAÇÃO
NORMATIZAÇÃODOCUMENTAR AS AÇÕES TOMADAS PARAPREVENIR CONTRA REAPARECIMENTO DOPROBLEMA, TREINANDO PESSOAL ENVOLVIDO
CONCLUSÃORECAPITULAR O PROCESSO DESOLUÇÃO DO PROBLEMA PARATRABALHOS FUTUROS
BLOQUEIO NÃO EFETIVO
IDENTIFICAÇÃORECONHECER A IMPORTANCIA
DO PROBLEMA APRESENTANDO O HISTÓRICO, MOSTRANDO
GANHOS E PERDASFERRAMENTAS:BRAINSTORMING
PARETO
OBSERVAÇÃODESCOBRIR FATORES QUE CAUSAM O
PROBLEMA, INVESTIGANDO SOB VÁRIOS ANGULOS ( QCAMS ),
VERIFICANDO IN LOCOFERRAMENTAS:
PARETO-FLUXOGRAMA-5w2h
ANÁLISEBUSCAR CAUSAS PRINCIPAISESTABELECER E VERIFICAR
HIPÓTESESFERRAMENTAS:
PARETO-GUT-CAUSA E EFEITOBRAINSTORMING
PLANO AÇÃOTRAÇAR ESTRATÉGIAS
PLANEJAR AS PROPOSTASCERTIFICAR EFEITOS
COLATERAISFERRAMENTA:
5w2hAÇÃODIVULGAR O PLANOTREINAR PESSOAL
EXECUTAR O PLANO
VERIFICAÇÃO
# COMPARAR DADOS ANTES E DEPOIS DO PLANO# ANOTAR EFEITOS ( BONS OU RUINS)# VOLTAR A FASE 2 (OBSERVAÇÃO ) SE A AÇÃO DE BLOQUEIO NÃO FOR EFETIVAFERRAMENTAS: PARETO - GRÁFICO DE LINHA COMPARATIVO - GUT
PADRONIZAÇÃO# ELABORAR PROCEDIMENTOS
PADRÃOI # TREINAR PESSOAL P.P
# COMUNICAR MUDANÇAS# DEFINIR RESPONSABILIDADES
FERRAMENTAS :MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO
4Q1POC
CONCLUSÃO
# ESTABELECER PLANOS PARA PROBLEMAS REMANESCENTES # REFLETIR SOBRE O QUE FOI FEITO# REGISTRAR OS FATOS OCORRIDOS# COMEÇAR RESOLUÇÃO DE OUTRO PROBLEMA
Gerenciamento através do PDCA - MASP
Ciclo Q
Método
Científico MASP FTA/FMEA 8D QFD 6 Sigma
P
1-Pesquisa
Bibliográfica
2- Observação
3- Formulação
de Hipóteses
1 – Identificação do problema
2 – Observação
3 – Análise
4 – Planejamento da ação
1 - Identificar as características dos
processos
2– Definir a equipe e coordenador da FTA/FMEA
3 – Coletar Informações disponíveis e elaborar a Árvore
4- Criar os padrões iniciais (normas e diretrizes, descrição de formulários)
1-Formação da Equipe
2-Descrever o Problema
3-Implementar Ações de Bloqueio Interinas
4-Definir Causas- Raiz
5-Desenvolver Soluções
1 - Identificar as
necessidades dos
clientes
2–Estabelecer as
características do
prod./serv
3 -Projetar o prod/serv. e
seu processo4 – Criar os padrões iniciais
1-Define
2- Measure
3- Analyse
D
4- Experimen-
tacão (Simula-
ção) * 5 – Ação
5- Estabelecer os fatores de Severidade, Ocorrência e Detecção
6- Calcular o RPN resultante
7-Implementar a FMEA, acompanhando os processos e atualizando as normas
6-Implementar as Soluções 5- Fabricar e testar/ simular o prod/serv. serviço piloto
4- Improve
C
5- Análise
6- Síntese 6 – Verificação 8– Revisão dos procedimentos 7- Prevenir a Reincidência6 – Verificar a satisfação do cliente 5-Control
A
7- Teoria
(Confirmação
da Hipótese)
7-Padronização
8 – Conclusão
9 – Estabelecer os padrões finais
10 – Incorporar ao processo de melhoria contínua da empresa (Colaboradores, Clientes, Fornecedores).
8-Reconhecimento da Equipe
7 – Estabelecer os
padrões finais
8 – Revisar e documentar
o processo
Estudo Comparativo
FALHA : Interrupção ou alteração da capacidade de um item que compõe um bem ou serviço (ou estes mesmos), em desempenhar a função requerida, quanto a:
Dimensão DescriçãoParcial Considerando os limites de especificação, que já possuem uma margem de segurança, é
aquela que ultrapassa tais limites mas sem perder totalmente a função requerida.
Completa O rompimento de tais limites de especificação, implica na perda total da função.
RapidezGraduais Podem ser previstas através de rotinas/técnicas anteriores, atenuando, por outras
atividades, seus impactos. Repentinas Não podem ser previstas.
Conseqüências
Degradação Uma associação das falhas gradual com a parcial, ao longo de um período de tempo, podendo, inclusive tornar-se completa: é dar chance ao azar.
Catastrófica Uma associação das falhas repentina e completa. Intermitente Persiste por tempo limitado, após o qual, o item (produto/serviço) recupera-se sem
ações externas.Criticidade
Não críticas Pode acontecer, mas não assume uma prioridade na sua solução.
Críticas Produz condições perigosas ou inseguras para quem utiliza/faz o produto/serviço, ou pode causar danos materiais graves.
Período de VidaPrematuras Ocorrem no período inicial de vida do produto/serviço, sendo associadas a erros
grosseiros de fabricação.Aleatórias Ocorrem de maneira imprevisível durante o ciclo de vida do produto/serviço, sendo
típicas em estruturas complexas. Deterioração Ocorrem no final do período de vida útil estimado do produto/serviço, como resultado
do desgaste e envelhecimento.
MASP 1IDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO
ANTECEDENTES : Sabemos a Situação Problema, mas não identificamos o Problema.
DESAFIO : Promover entendimento e comprometimento com a análise e solução do problema a partir do ponto de vista do cliente, assegurando capacidade de mobilização das pessoas envolvidas.
OBJETIVO : Definir o Problema, reconhecendo sua importância.
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• RECONHECER A SITUAÇÃO PROBLEMA E PRAZOS
• FORMAR A EQUIPE
MASP 1
• Registrar o enunciado da Situação Problema• Definir quem são os Clientes diretamente envolvidos• Identificar quem são os Fornecedores envolvidos• Reconhecer a origem da Situação Problema como:
• item de controle estabelecido pelo cliente• item de verificação ou norma da área• conclusão de Análise de Falha ou MASP,anterior• Paralisação por falha em elemento do processo.
• Coordenador : pessoa do processo• Assegurar 1 (um) representante do : Cliente, Fornecedor, Processo, convidado eventual
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• CARACTERIZAR A SITUAÇÃO PROBLEMA
• MOSTRAR O PROCESSO ENVOLVIDO• Desenvolver FLUXOGRAMA (macrofluxo e/ou conteúdo) do processo para delimitar fronteiras e mostrar a seqüência dos elementos básicos e influentes no processo.• Resgatar dados atualizados de projetos, limites e variavéis atinentes.
MASP 1
• Levantar fatos e dados históricos da situação• Definir o fator, unidade de medida e ferramenta mais adequada para mostrar a Situação Problema como um desvio de uma meta
• Proceder observação específica casa não haja dados previamente registrados
• Verificar a extensão e a confiabilidade dos dados disponíveis para caracterizar a realidade.
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• MOSTRAR PERDAS E GANHOS
• PRIORIZAR A ANALISAR FATORES
• Levantar e organizar dados do custo nos processos adequado para valorizar os diferentes fatores da situação.
• Analisar oportunidades, confirmar uma meta viável, projetar impactos e importância de resultados intangíveis,
secundários, terciários,...• Iniciar Análise Custo-Benefício.
$
MASP 1
• Analisar os fatores mais significativos junto ao cliente e ao processo• Desdobrar os fatores, subgrupando-os • Verificar as necessidades de subdividir a situação problema quando mais de um fator mostrar influência significativa.
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS
• ENUNCIAR O PROBLEMA
• ESTABELECER PLANO PARA A OBSERVAÇÃO
• Formular o PROBLEMA em termos de objetivo :
• Quantificado, realizável, num prazo estabelecido
• Considerar as dimensões Q, C, A, M, S,M
EXEMPLO :
Reduzir o consumo de combustível de 12 para 10 1/h até abril 2001
EXEMPLO :
Reduzir o consumo de combustível de 12 para 10 1/h até abril 2001
MASP 1
• Distribuir seqüencialmente as atividades da equipe para iniciar a observação, indicando responsáveis e prazos.
• Resumir as atividades da etapa em um impresso adequado e comum a todos.
OBSERVAÇÃOOBSERVAÇÃO
ANTECEDENTES : Identificamos o Problema, mas não conhecemos todas as suas características.
DESAFIO : Levantar informações do processo, relacionadas aos resultados, para descobrir fatores que poderão ser causas influentes.
OBJETIVO : Descrever o Problema sob vários aspectos, confirmando-o ou reestruturando.
MASP 2
OBSERVAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
OBSERVAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• RECONHECER OS FATORES INFLUENTES
• CONTINUAR PLANO PARA A OBSERVAÇÃO
MASP 2
• Investigar variação nos resultados, definindo dados por atributos ou variáveis; inspeção 100% ou amostragem; por máquina; por turno; por material; por posição.
• Definir a forma de registro dos dados.
• Complementar fatores levantados na etapa 1: Identificando e investigando o que influencia o problema sob vários pontos de vista, sem procurar definir causas nesta etapa.
Tipo - diferença de natureza no fator consideradoSintoma - diferença da ocorrência no resultadoLocal - diferença em função de localização/origemTempo - diferença por duração, turno ou época
OBSERVAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
OBSERVAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• COLETAR DADOS NO LOCAL DE OCORRÊNCIA CLIENTE E PROCESSO
• LEVANTAR CONDIÇÕES DO AMBIENTE
MASP 2
• Constatar condições do desempenho no cliente• Buscar evidências objetivas de variações nos elementos do processo - x(4,5,6) M-relacionadas com o resultado
• Conferir percepções e opiniões• Conduzir a estratificação dentro do plano, porém privilegiando os indicativos de maior influência.
• Convicção das pessoas, moral, nível de treinamento• Confiabilidade e atualidade das normas• Estado das máquinas, sistema de energia, ferramentas e instrumentos de medição, condições climáticas, limpeza.
OBSERVAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
OBSERVAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• DESCREVER OS DADOS OBTIDOS, CONSOLIDANDO O PROBLEMA
• DESDOBRAR PLANO DE TRABALHO
MASP 2
• Registrar as observações priorizando a seqüência em função dos fatores que se apresentam mais significativos
• Descrever circunstâncias reunindo evidências e pistas importantes
• Indicar impacto, influências e valores envolvidos para os fatores significativos.
• Elaborar a seqüência das próximas atividades, nomeando os responsáveis dentro e fora da equipe, quando necessário.
• Distribuir no tempo os prazos para as etapas : análise, plano e ação, verificação, normalização e conclusão.
ANÁLISEANÁLISE
ANTECEDENTES : Conhecemos as Características, mas não sabemos as Causas Fundamentais.
DESAFIO : Deduzir e estabelecer hipóteses de fatores-causas, que influenciam significativamente o resultado dos processos. Estabelecer protótipos e executar experimentos de forma científica antes de atuar na realidade.
OBJETIVO : Confirmar a Causa e a possibilidade de Eliminação.
MASP 3
ANÁLISETAREFAS & CRITÉRIOS
ANÁLISETAREFAS & CRITÉRIOS
• LEVANTAR CAUSAS PROVÁVEIS
• DESCREVER RELAÇÃO ENTRE AS CAUSAS
MASP 3
• Construir diagrama do interelacionamento entre Causas-Efeito
• Grupar causas mais gerais nas ramificações maiores - 4/5/6M
• Dispor as causas secundárias ou terciárias nas ramificações menores.
• Por que ocorre a SITUAÇÃO-PROBLEMA ?
• Convidar pessoas que possam contribuir na identificação de prováveis causas.
• Levantar e listar as várias causas que podem estar ocorrendo no processo
ANÁLISETAREFAS & CRITÉRIOS
ANÁLISETAREFAS & CRITÉRIOS
• SELECIONAR CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
• ANOTAR OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
MASP 3
• Para as causas consideradas importantes - A, B e C, registrar os raciocínios, modelos matemáticos e formulações científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para prosseguimento da analise.
• Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo.
• Para as causas consideradas importantes - A, B e C, registrar os raciocínios, modelos matemáticos e formulações científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para prosseguimento da analise.
• Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo.
5PORQUÊS TABELA DE HIPÓTESES
5PORQUÊS TABELA DE HIPÓTESES
• Considerar na análise os dados de observação• Buscar experiência dos membros da equipe e
outras pessoas para reduzir por eliminação as causas menos prováveis.
• Priorizar as causas remanescentes e anotar aquelas escolhidas.
ANÁLISETAREFAS & CRITÉRIOS
ANÁLISETAREFAS & CRITÉRIOS
• VERIFICAR INFLUÊNCIA DAS CAUSAS
• EXECUTAR EXPERIÊNCIAS DE COMPROVAÇÃO
MASP 3
• Planejar e executar EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS para testar hipóteses de influência das causas sobre o PROBLEMA• Analisar os resultados das experiências, inferindo-os
• Planejar e executar EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS para testar hipóteses de influência das causas sobre o PROBLEMA• Analisar os resultados das experiências, inferindo-os
• Definir formas de apurar o efeito que fatores presentes venham realmente ter sobre o problema
• Visitar o local onde atuam as causas 1M,2M,3M... para coletar novos dados
• Descrever os dados observados e analisar variações nos resultados relacionados às observações
ANÁLISETAREFAS & CRITÉRIOS
ANÁLISETAREFAS & CRITÉRIOS
• CONFIRMAR CAUSA FUNDAMENTAL
• PROPOR AÇÃO DE BLOQUEIO
MASP 3
• Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar a causa para suprimir/obter o efeito
• Evidenciar, técnica e economicamente, condições para aceitação das pessoas, e prazos envolvidos
• Enunciar a Ação de Bloqueio• Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais
• Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar a causa para suprimir/obter o efeito
• Evidenciar, técnica e economicamente, condições para aceitação das pessoas, e prazos envolvidos
• Enunciar a Ação de Bloqueio• Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais
• É possível responsabilizar uma das causas pela maior variação no resultado ?
• Decidir pela(s) causa(s) fundamental(is), com base nos fatos e dados, conseguidos até o momento
• Mostrar, com a ferramenta adequada, a influência da causa eleita ( 5 Porquês, Tabela de Hipóteses)
PLANO E AÇÃOPLANO E AÇÃO
ANTECEDENTES : Sabemos as Causas Fundamentais mas não efetuamos o bloqueio.
DESAFIO : Desenvolver a criatividade. Estabelecer viabilidade das alternativas. Calcular custo-benefício. Comunicar, obtendo cooperação (Glasnost e Perestroika). Treinar pessoal. Definir e executar a sequencia de atividades sobre as causas minimizando os efeitos colaterais.
OBJETIVO : Estabelecer as AÇÕES sobre as causas
MASP 4
PLANO E AÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
PLANO E AÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• DEFINIR SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES
• ESTIMAR MUDANÇAS E CUSTOS
MASP 4
• Ter em mente sempre as alternativas de melhor custo-beneficio Determinar custo levantando montante e natureza dos investimentos no Processo
• Estimar impacto e percepção do cliente – Q, C, A, M, S e M com relação as mudanças previstas
$
• Certificar que o conjunto de ações esteja agindo sobre a causa fundamental e não sobre um efeito.
• Criar ações para prevenir influências em outras causas ou efeitos colaterais
PLANO E AÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
PLANO E AÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• CONSOLIDAR O PLANO DE AÇÃO
• NEGOCIAR O PLANO DE AÇÃO
MASP 4
• Combinar com as pessoas as datas, objetivos específicos, amostragens e aferições setoriais (vender o peixe)
• Assegurar ativa cooperação e participação nas ações principais por parte do pessoal da área e equipe
• Verificar nível da alteração nas normas em uso no processo
• Registrar o Plano de Ação, incluindo as atividades de verificação e testes
• Fixar as formas do levantamento de dados durante as ações.
AÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
AÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• DIVULGAR O PLANO DE AÇÃO
• TREINAR AS PESSOAS ENVOLVIDAS
MASP 4
• Assegurar entendimento e concordância com as medidas propostas
• Ensinar como operar e registrar dados durante as alterações
• Informar ao cliente,interno e externamente, do processo, inicio e término das ações (transparente e democraticamente)
Apresentar claramente as tarefas e suas razões
AÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
AÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• EXECUTAR AS AÇÕES
• ACOMPANHAR E REGISTRAR DADOS
MASP 4
• Registrar a sequência das ações
• Anotar os valores obtidos nos parâmetros do processo e eleitos nos resultados
• Alterar os parâmetros do processo
• Acompanhar as operações nos locais de trabalho
• Verificar os ajustes, “set points” e cumprimento das normas
VERIFICAÇÃOVERIFICAÇÃO
ANTECEDENTES : Atuamos sobre as causas fundamentais mas não verificamos os efeitos desejados.
DESAFIO : Controlar parâmetros do processo para tornar as ações efetivas. Analisar confiabilidade dos dados e a obtenção dos resultados planejados.
OBJETIVO : Comparar resultados, confirmando a ação efetiva.
MASP 5
VERIFICAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
VERIFICAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• ASSEGURAR AFERIÇÃO DOS MEIOS DE MEDIÇÃO
• COMPILAR REGISTROS DOS RESULTADOS
MASP 5
• Utilizar instrumentação adequada ao porte e precisão dos ensaios e testes a serem realizados.
Utilizar instrumentação aferida e com rastreabilidade a padrões oficiais.
• Verificar a correta identificação de amostras e características adicionais dos produtos testados nos laboratórios de apoio
• Resgatar anotações dos dados nos registros de inspeção, diários de acompanhamento
• Resgatar gráficos e informações iniciais do processo.
VERIFICAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
VERIFICAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• MOSTRAR BLOQUEIO DA CAUSA FUNDAMENTAL
• CONFIRMAR CONTINUIDADE DO BLOQUEIO
MASP 5
• Utilizar os mesmos formatos de descrição dos dados antes de e após as ações
• Comparar redução/elevação dos resultados negativos/positivos , em termos monetários
• Reforçar o bloqueio, estudar condições demanutenção e confiabilidade
• Verificar a EFETIVIDADE das ações, comparando os resultados com as metas, nos prazos acertados
• Verificar confiabilidade estatística do resultado obtido• Levantar os custos orçados, desvios e retorno econômico.
antes depois
NORMATIZAÇÃONORMATIZAÇÃO
ANTECEDENTES : Verificamos a efetividade da ação, mas não perpetuamos a solução.
DESAFIO : Obter consenso quanto à forma de agir, assegurando compreensão das pessoas para a execução das atividades em melhoria contínua (Kaizen), através de princípios claros.
OBJETIVO : Elaborar e aplicar normas, assegurando resultados.
MASP 6
NORMATIZAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
NORMATIZAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• ELABORAR OU REVISAR NORMAS
• ESTABELECER MECANISMOS DE PROTEÇÃO
MASP 6
• Descrever atividades ou mecanismos de proteção
• Elaborar lista/quadro de atividades corretivas para os desvios comuns do processo.
• Registrar valores para os itens de gerenciamento que conduzirão ao bloqueio do problema, resgatando dados do plano de ação
• Estabelecer “o que”, “como”, “quem”, “onde”, “porque”, “quando” para repetir os bons resultados
NORMATIZAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
NORMATIZAÇÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• COMUNICAR E TREINAR PESSOAL
• ACOMPANHAR APLICAÇÃO DAS NORMAS
MASP 6
• Assegurar que os novos padrões ou revisões atualizadas sejam transmitidos a todos os envolvidos
• Elaborar manuais de treinamento e treinar no local de trabalho• Expor as razões da mudança, aspectos importantes e o que mudou
• Estabelecer datas de inicio das mudanças, áreas afetadas
• Evitar reaparecimento do problema, devido ao não cumprimento das normas
• Estabelecer um programa, envolvendo o próprio pessoal do processo na verificação dos resultados da aplicação das normas
MABASA
NORMATIZAÇÃO DE TODA DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA, ELETRONICA E MANUALMENTE
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
ANTECEDENTES : Normalizamos as atividades, mas não exploramos todas as oportunidades
DESAFIO : Refletir sobre os resultados bons ou ruins. Analisar participação e crescimento das pessoas na equipe. Aperfeiçoar o método e projetar novos desafios. Consolidar o resumo com o registro das etapas, para consultas posteriores
OBJETIVO : Descrever os resultados e relacionar novas ações
MASP 7
CONCLUSÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
CONCLUSÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• MOSTRAR OS RESULTADOS OBTIDOS
• APRENDER COM O EXERCÍCIO DO MÉTODO
MASP 7
• Delimitar as atividades quando o prazo preestabelecido for atingido
• Indicar resultados finais comparando os resultados antes e depois do MASP
• Relacionar o que (e porquê) não foi realizado
• Refletir sobre as próprias ações durante o desenvolvimento do MASP
• Avaliar atrasos, enunciados, dedicação do pessoal da equipe; elaboração de ferramentas da Qualidade
• Avaliar o uso das ferramentas, sequência dos passose possibilidade de incorporar novas técnicas
CONCLUSÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
CONCLUSÃOTAREFAS & CRITÉRIOS
• PLANEJAR DESDOBRAMENTO DE ATIVIDADES
• CONSOLIDAR REGISTRO RESUMO DAS ETAPAS
MASP 7
• Reavaliar os fatores pendentes priorizando e indicando quais serão tratados por futuro MASP
• Definir a continuidade do ataque ao problema atual a partir das prioridades e benefícios esperados,
caso relevantes para a empresa
• Consolidar os registros das etapas no impresso próprio incluindo relatórios parciais do MASP organizando os anexos por etapa, manual ou
eletronicamente• Preparar o resumo em uma folha para divulgação quando necessário
Bibliografia Virtual Métodos - FMEAwww.fmea.com(inglês) ISO 9000http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.openerpage( inglês ISO9000/ISO14000) PROGRAMAS DA QUALIDADE (download)www.vtb.com.br ( softwares , cursos ,treinamento, consultoria) www.da.com.br(prestação de serviços) Philip Crosbyhttp://www.philipcrosby.com.br/main.htm(curso Philip, treinamento)
Treinamento QThttp://www.atsg.com.br/(catálogo de cursos para desenvolvimento de pessoas e organizações) Artigos http://www.dinsantos.hpg.ig.com.br/planejar.htm(artigo técnico sobre benefícios do bom uso do planejamento da qualidade do produto) Normashttp://www.pti.com.br/ris/(normas técnicas e publicações internacionais) Sistema produtivohttp://www.eps.ufsc.br/disserta/gaona/cap2/cp2_gao.htm(sistema produtivo/JIT)
Produção SIGhttp://www.eps.ufsc.br/disserta/gaona/indice/index.htm#listfig(lista de figuras/gráficos/tabelas)
Produção e ISOhttp://www.abraci.org.br/manual_8.htm(manual de auditoria/procedimentos)
Administração e SIGhttp://www.administracaopratica.com.br/(curso e publicação de administração prática)
Tecnologia Estadohttp://www.prossiga.br/finep/(biblioteca de inovação tecnológica/consulta)
Recursos Humanoshttp://www.sato.adm.br/relats/rec_humanos.htm(recursos humanos/avaliação)
Pesquisa http://www.geocities.com/Eureka/2471/p_cni.htm(Qualidade e produtividade na industria brasileira)
ISO 9000http://www.iso9000.com.br/(SGQ/ consultoria e treinamento empresarial/ISO9000)
Mestres da Qualidadehttp://www.calidad.org/articles/jul97/2jul97.htm(mestres da qualidade/vida e obra)
Avaliação Desempenhohttp://eps.ufsc.br/teses/cosmo/capit_3/cp3a_cos.htm(medidas de produtividade e desempenho dos sistemas avançados de produção)
Teoria Integradahttp://www.infolink.com.br/~pombo/index.htm#Index2(portal da administração/divulgação de teorias e técnicas)
Auditoriahttp://www.auditoriainterna.com.br/principal.htm(auditoria interna/divulgação, debate, aprendizado
Qualidade Totalhttp://www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/cap3/cap3.htm(controle da qualidade total / TQC)
SGIhttp://www.vr2.com/(software para gestão de negócios / VR2gestão integrada)
Política e Etica da Qualidadehttp://www.lts.coppe.ufrj.br/qualidade/(tecnologia submarina)
Revista Banas Qualidadehttp://www.banas.com.br/por/intro.htm(editora / lançamentos,novidades e destaques)
Artigos Importanteshttp://www.qualitas.eng.br/qualitas_minicurso.html(mini cursos sobre sistemas de gestão)
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MB
