Caso estudo IKEA

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

ENEGEP 2004 ABEPRO 316

Abstração de Princípios da Competitividade a Partir da Releitura do Caso Toyota

Márcio de Souza Pires (UFRGS) [email protected]

Resumo

O uso dos conceitos de diferenciação estratégica e diagrama de atividades de Porter (1996) e dimensões competitivas de Wheelwright e Hayes (1985), é possível realizar uma releitura do modelo Toyota de produção. A partir desta releitura, pode-se apresentar uma resposta do porquê empresas ocidentais utilizam as mesmas ferramentas e métodos dos japoneses mas não conseguem os mesmos padrão de resultado. Esta resposta passa pela identificação de princípios da competitividade, que na verdade explicam não só o sucesso do modelo Toyota, mas de muitos outros casos de sucesso, inclusive do modelo Ford de produção. Conclui-se que os princípios da competitividade se mantém os mesmos nos diferentes modelos estratégicos de produção, ou seja, o Modelo Toyota não é uma revolução como preconizado em “A Máquina que Mudou o Mundo” de Womack et al (1992), mas sim uma expressão contemporânea de princípios fundamentais à criação de modelos estratégicos de produção.

Palavras chave: Modelo Toyota, diagrama de atividades e princípios de competitividade.

1. Introdução Desde “A Máquina que Mudou o Mundo” (Womack et alii, 1992) as ferramentas e métodos desenvolvidos e aplicados no modelo japonês, divulgados a partir do caso do Sistema Toyota de Produção (STP), têm produzido grande esforço por parte de empresários e acadêmicos para sua compreensão e aplicação. De fato, os resultados alcançados pelas empresas japonesas, depois de estarem praticamente arruinadas em 1946, conseguindo o posto de segunda economia industrial mundial já na década de 70, impressionou de forma definitiva a mídia vinculada à área de gestão e negócios.

É inegável que a correta aplicação destas ferramentas traz melhorias operacionais. Contudo, o patamar competitivo destas empresas não se alterou. Enquanto as empresas japonesas não figuravam entre as líderes mundiais na década de 50 e passaram a ser o centro das atenções a partir da década de 70, o mesmo não ocorre, com as empresas brasileiras, mesmo que estas apliquem de forma efetiva todas as ferramentas e métodos utilizados no STP.

Neste artigo defende-se a hipótese de que isto ocorre por uma deficiência de compreensão do STP. Esta hipótese é defendida a partir da análise teórica deste fenômeno, a partir de uma releitura do caso Toyota. Esta releitura será feita com o auxílio de conceitos contemporâneos da área de estratégia de produção, como os conceitos de diferenciação estratégica, e diagrama de atividades de Porter (1996) e dimensões competitivas (Weelwright et al, 1985).

2. O Modelo Teórico A releitura do STP, apresentada na seção 3, foi estruturada com base na combinação de três conceitos principais, aplicados para uma melhor compreensão deste fenômeno: a)

mailto:[email protected]



posicionamento competitivo baseado em diferenciação, b) diagramas de atividades e c) fatores competitivos.

Segundo Porter (1996), estratégia é uma posição singular, sustentada por um conjunto único de atividades. Neste conceito, o autor apresenta de uma vez só, dois conceitos importantes. Primeiro, que a vantagem competitiva sustentável está baseada na oferta de um mix de valor (Garvin, 1987) diferente dos ofertados pelos concorrentes. Segundo, que este mix de valor está relacionado, a um sistema de atividades único, ou seja, onde também existe algum grau de diferenciação, ou pela execução de atividades diferentes das realizadas pelos concorrentes, ou pela combinação destas atividades de uma forma inovadora. De qualquer forma, neste conceito o princípio da diferenciação estratégica, citado e defendido por vários autores (Porter, 1996; Hamel, 2000), é combinado à abordagem sistêmica (Pires, 2001), pois a diferenciação estratégica (representada por uma vantagem competitiva sustentável) é uma parte de um sistema de elementos organizacionais, combinados, que produzem esta vantagem a partir da sua sinergia. De fato, a sustentabilidade desta vantagem competitiva está exatamente neste aspecto, pois para que o concorrente “copie” esta posição, deve copiar todo o sistema de atividades, e não só uma tecnologia ou a característica de um produto. Um exemplo deste diagrama de atividades pode ser observado no caso da IKEA (figura 1).

Kit deembalagem

Fácil detransportare montar

variedadefácil de produzir

Transportepelo

cliente

ProntaEntrega

Montagempelo

cliente

Poucosvendedores

rede dedesignersparceiros

Lojas amplas

Engenhariaproduto eprocesso

Localiz.na

periferia

Estoquena

loja

Elevadacompra por

impulso

rede defornecedores

parceiros

Acessibili-dade

custo baixo deproduto

design móveismodular

HoráriosEspeciais

ElevadaEscala

Conveniência

Qualidade Percebida

Preço Baixo

Posição CompetitivaFatores de Diferenciação

Casais JovensCasal TrabalhaFilho PequenoPrimeira casa

Sensíveis a preçoSensíveis a estilo

Pouco tempo

Mercado - AlvoPerfil do Cliente

Fonte: Adaptado de Porter, 1996.

Figura 1: Sistema de Atividades da IKEA

Nesta figura, percebe-se a aplicação dos conceitos mencionados. Uma proposta de valor diferenciada, baseada em três fatores competitivos (Wheelwright e Hayes, 1985) que não são encontrados, neste grau de desempenho, em outros concorrentes, e um cliente bem definido,



para quem esta proposta de valor é ganhadora de pedido. Na seção 3 se perceberá que o STP é um diagrama de atividades relacionado a uma posição estratégica de diferenciação, muito semelhante ao caso IKEA apresentado na figura 1.

2. O Modelo Toyota

3.1 A Primeira Leitura – Uma Revolução Em outubro de 1945 os japoneses estavam se retirando da Segunda Guerra Mundial. Como derrotados, eles viram suas máquinas e seus recursos financeiros serem tomados pelos aliados, o que, adicionado ao esforço de guerra, acabara consumindo toda e qualquer possibilidade de recuperação econômica e industrial do país.

É importante frisar que, mesmo antes da guerra, o Japão não conseguia se destacar em termos industriais. Comprar um produto “made in Japan” significava comprar alguma coisa barata, uma cópia grosseira de algo desenvolvido e produzido em outra parte do planeta. Suas indústrias eram sujas, desorganizadas, improdutivas. Sua mão-de-obra era desmotivada e desqualificada tecnicamente (FLEURY, 1995).

Com tudo isso, em 1946 a economia japonesa estava um caos, pois o que já era ruim, com a derrota na guerra, tornou-se muito pior. Violentas greves eclodiram no país, causando a morte de líderes empresariais e sindicais. O desemprego era elevado e faltava até mesmo bens de primeira necessidade no mercado. As filas de desempregados, em busca de empregos e de comida, eram enormes. Para amenizar a situação, que era parecida em toda a Ásia, o governo americano formulou o plano Marshall, como forma de auxílio à economia japonesa e de garantir a paz no mundo. Com isso, os problemas sociais japoneses foram resolvidos, e os americanos se voltaram ao seu próprio processo de desenvolvimento (WOMACK et al, 1992).

Ao contrário do Japão, os Estados Unidos viviam uma época de grande prosperidade. Os lucros da guerra e da vitória impulsionaram definitivamente o processo de desenvolvimento industrial americano, que atingia seu auge no modelo de produção em massa. Foi nesta época que os americanos ouviram falar novamente dos japoneses, com o início das primeiras crises do petróleo. Foi uma grande surpresa, quando começaram a aparecer, já em 1967, os primeiros carros japoneses nas ruas de Detroit. De fato, após a primeira crise do petróleo, os produtos japoneses literalmente começavam a sua invasão ao mercado americano. Ao final da década de 90 a presença japonesa no mercado americano já era muito grande. No início dos anos 70 chegou a ter uma participação de até 20% em alguns segmentos, consagrando-se como a mais nova potência industrial do planeta (ISHIKAWA, 1986 e FLEURY, 1995).

Como o Japão, destruído após a guerra e tido como péssimo fabricante de itens industriais complexos, pôde chegar a estes resultados apenas 20 anos depois do término da Segunda Guerra Mundial? Esta era a pergunta que estava na cabeça de todos os empresários e acadêmicos americanos.

Para respondê-la, os americanos começaram a organizar missões técnicas para estudar empresas japonesas como a Toyota (ISHIKAWA, 1986). Durante estas visitas, os grupos se depararam com algumas ferramentas e métodos até então desconhecidas, como o CCQ, o Diagrama de Causa-Efeito, o 5S’s, o layout celular, o Kanban, o Gráfico de Pareto, O SMED (método de set up rápido); e com outras que já conheciam e que haviam inclusive desenvolvido, como o CEP. Mas o mais importante, depararam-se com resultados em termos de qualidade, custos e variedade de produtos que até então imaginavam serem impossíveis.



Voltando aos Estados Unidos, essas missões técnicas americanas haviam chegado ao resultado esperado. Haviam descoberto os segredos do rápido sucesso japonês, como exemplificado na figura 2. Trataram de escrever sobre os novos métodos, práticas e ferramentas de gestão conhecidos e de incentivar o seu uso nas empresas americanas e ocidentais como um todo (Benchmarking).

Just-in-Time

KanbanCélulas

Estoque Zero

Qualidade Total

CCQMASP

5S´sCEP

Kaizen

Políticas de Motivação dos Funcionários

Figura 2: Primeira Leitura do STP

Esta primeira leitura deixava claro que o Japão havia protagonizado uma revolução na forma de gerenciar, em especial a área de produção, como descrito por Womack et al (1992). Estudos mais aprofundados foram realizados, livros escritos e consultores de empresas foram formados neste novo “paradigma” de gestão que chegava com todo o seu impacto no mundo ocidental, depois da produção em massa desenvolvida em 1915. Era quase uma obrigação, para as empresas que queriam se manter competitivas, a adoção destas novas ferramentas e destes novos métodos. Esta “onda”, “varreu” o mundo ocidental mais fortemente durante os anos 80, quando também chegou ao Brasil.

3.2 A Segunda Leitura

A Toyota, mesmo antes da Segunda Guerra Mundial, não era um concorrente direto das grandes montadoras americanas. Enquanto a Toyota fabricava cerca de 90 mil veículos por ano, a Ford montava mais de 1,5 milhões de carros por ano. Enquanto a Ford utilizava a produção em massa com baixa variedade e elevados ganhos de escala, a Toyota era obrigada a produzir até 18 tipos diferentes de veículos, desde caminhões até veículos leves, pois o mercado interno japonês assim o exigia (WOMACK, et al, 1992).

Em paralelo, o governo japonês decide priorizar nove segmentos industriais (dentre eles o automotivo), proteger o mercado interno até 1960 e começa a organizar os Keiretsu, utilizados para distribuir os recursos entre as empresas dos segmentos industriais priorizados (Plano Marshall). Assim, o governo comunica à Toyota que a empresa teria proteção de mercado até o início dos anos 60, quando então teria que competir de “igual para igual” com as empresas líderes de mercado (FLEURY, 1995). Caberia à Toyota definir o que seria feito para alcançar patamares de competitividade comparáveis ao melhor padrão mundial.

A Toyota manda Taiichi Ohno à Américam, para estudar seus principais rivais em 1946. De volta desta visita, em que tomou contato com o modelo de produção em massa destas



empresas, Ohno tinha apenas duas certezas: a) o modelo de produção em massa não poderia ser reproduzido no Japão, pois não havia dinheiro suficiente para sustentar os elevados estoques existentes nestas empresas. Além disso, o mercado interno não aceitaria a redução no número de tipos de modelos de veículos em produção e b) O modelo americano, apesar de ser claramente muito eficiente, não era perfeito, pois contava com mão-de-obra de baixa qualificação e participação, além de não conseguir produzir com elevada variedade.

Com base nestas duas certezas, Taiichi Ohno formulou a estratégia da Toyota. Este posicionamento estratégico pode ser explicado com base em três dimensões competitivas e no princípio da diferenciação, que em 1946 pareciam impossíveis de serem alcançados: Competir com os americanos fazendo carros tão bons quanto os deles (qualidade intrínseca), com o mesmo preço, e com uma variedade de modelos maior.

Além disso, seria preciso aumentar volumes de produção, sem utilizar mais capital de giro. Segundo Porter (1996), o que sustenta e possibilita o diferencial estratégico, como este definido pela Toyota, é a configuração de um conjunto único e integrado de atividades.

Neste sentido, o primeiro problema resolvido pela Toyota foi o tempo de set-up (SHINGO, 1997), que era o que limitava o número de variedades de carros no modelo da produção em massa. Na produção em massa este tempo chegava a mais de 8 horas. É por isso que não era possível à Ford fazer outro modelo de carro, que não fosse o Ford T na cor preta (WOMACK et al, 1992). De fato, já em 1951 a Toyota conseguia trabalhar com set-up abaixo de 10 minutos em seus principais postos de trabalho, depois de 5 anos de estudo da situação por engenheiros japoneses dedicados a este assunto.

O set-up rápido, para poder ser sustentável ao longo do tempo, precisava de algumas ferramentas de suporte. Ficou clara a necessidade de desenvolver uma ferramenta para organizar o ambiente de produção, deixando os funcionários mais disciplinados. Esta ferramenta foi o 5S´s, desenvolvido no início da década de 50. Também ficou claro que era necessário aumentar o grau de motivação dos funcionários. Desta necessidade surgiu toda uma série de políticas de recursos humanos que visavam, em última instância, aumentar a motivação e o grau de participação dos funcionários, implementados de forma completa ao final de década de 50. Neste momento, o STP começava a construir o seu diagrama de atividades, como apresentado na figura 3 a seguir.

Contudo, existia outro problema. A Toyota precisaria aumentar muito o seu volume de produção. Mas a Toyota não possuía capital de giro e não podia recorrer ao sistema financeiro japonês, que apenas começava a se recuperar da crise do pós-guerra. O dinheiro era necessário para financiar o estoque de peças que tendia a ser ainda maior do que o existente nas montadoras americanas, pois a Toyota se propunha a produzir uma maior variedade de carros.

Isso significava que deveria ser produzido apenas aquilo que estava sendo vendido, sem estoques. Para isso foi desenvolvido outro conjunto único de atividades (Porter, 1996), dos quais se destacam o Kanban, as células de produção e a produção “puxada” (SHINGO, 1997).

A Toyota resolveu assim o seu segundo problema, que era a produção em grandes volumes, com variedade de produtos, sem estoques intermediários, ou seja, sem gastos com capital de giro, como demonstrado na figura 3.

Ainda faltava um terceiro problema a ser resolvido: a qualidade dos carros produzidos. Como dito anteriormente, o produto “made in Japan” era inferior, pois os processos de produção no Japão possuíam uma série de deficiências e variabilidades. Foi implementada a ferramenta



americana do CEP, que diminuía a variabilidade dos processos, produzindo menos erros. É importante frisar que a necessidade de ter processos livres de erros era uma questão de vida ou morte para o novo modelo que estava sendo construído na Toyota.

QUALIDADEPRECO BAIXOVARIEDADE

VOLUME ALTOSEM CAPITAL DE GIRO

SMED

KAIZEN

5S

MOTIVACAO - POLITICAS DE RH

Células

Kanban

JIT

Figura 3: Organização proporcionada pelo 5S’s e da motivação.

A produção JIT não podia ser executada num ambiente onde houvesse erros. Toda e qualquer falha deveria ser analisada e resolvida e para isso o STP contava com a participação contínua (Kaizen) de operadores qualificados em ferramentas estatísticas e qualitativas de solução de problemas (CCQ, Sistemas de Sugestões, MASP). Este conjunto de ferramentas completava o diagrama de atividades da Toyota, como demonstrado na figura 4.

MERCADOEXIGENTE

QUALIDADEPRECO BAIXOVARIEDADE

VOLUME ALTOSEM CAPITAL DE GIRO

SMED

KAIZEN

5S

MOTIVACAO - POLITICAS DE RH

MASP CEP

CCQ

Celulas

Kanban

JIT TQC

Figura 4: Esquema Toyota, produzir um carro de qualidade, no sistema JIT, sem estoque.



3. Conclusões A releitura do caso Toyota possibilita afirmar que o sucesso obtido pode ser explicado com o uso do modelo conceitual apresentado na seção 2. O STP foi orientado à construção de um posicionamento estratégico diferenciado, que estava sustentado por um conjunto único e bastante integrado de atividades. De fato, estas atividades tomaram a forma de soluções aos desafios e problemas que a Toyota enfrentava, na busca de uma posição competitiva, face ao contexto no qual se inseria a organização naquele momento da história. Este processo, de construção do conjunto de soluções, foi incremental e bastante coerente e relacionado a questões do ambiente competitivo da empresa, como o fenômeno do Keiretsu, que facilitava o JIT, a não existência de sindicatos de classe, a estabilidade de emprego e a elevada qualificação e disciplina dos recursos humanos, que facilita o Kaizen (Fleury et al, 1995).

A partir desta releitura, três conclusões importantes sobre o processo de construção do STP devem ser enfatizadas:

- O STP está baseado em um conjunto de elementos profundamente interligados entre si e com a estratégia da organização. Não é possível separar o 5S´s, do SMED ou Kaizen. Da mesma forma, não é possível separar o JIT do CEP ou do CCQ. O resultado obtido e a sua sustentabilidade é função não das ferramentas utilizadas, mas do sistema de elementos integrados a uma estratégia. Esta conclusão possibilita a abstração do primeiro princípio da competitividade, chamado de sistêmico.

- As ferramentas e métodos desenvolvidos e utilizados no STP são na realidade soluções para problemas enfrentados pela Toyota na década de 50. Estas soluções foram desenvolvidas para a estratégia da empresa, em função do seu contexto e em grande parte a partir do estudo e do envolvimento dos funcionários da empresa. Esta conclusão possibilita a abstração do segundo princípio, chamado de endógeno.

- Estes dois princípios, norteados pela necessidade de fazer diferente e melhor, levou à construção de um posicionamento estratégico diferenciado e sustentável, tanto pela definição do diferencial da variedade com baixo preço e boa qualidade, quando pelas soluções inovadoras desenvolvidas para possibilitar este desafio, como CCQ, SMED, JIT, Kanban, Células, etc. Esta conclusão leva à abstração do terceiro princípio da competitividade, chamado de distintivo.

Estes três princípios possuam grande impacto no entendimento do STP e do porquê que a cópia de suas ferramentas e métodos não trouxe o mesmo patamar de resultados para as empresas brasileiras, como pode ser observado na figura 5.

Na figura 5 fica claro que os princípios podem ser tomados como elementos fundamentais, implicados (BOHM 1980), ao processo de construção do STP, e que o STP em si não passa de uma conseqüência da aplicação destes princípios ao contexto da Toyota. Isto significa que as ferramentas e os métodos do STP não são a explicação do sucesso do STP, mas sim a manifestação explícita desta explicação. Assim ao se trazer para uma empresa brasileira ferramentas e métodos do STP, se está, de fato, fazendo o oposto do que foi feito:

- Não se está sendo distintivo, pois se copia ferramentas e métodos já utilizados por outra empresa, exatamente o que a Toyota decidiu não fazer, não utilizar o modelo de sucesso vigente na época que era a produção em massa;

- Não se está sendo endógeno, pois não se desenvolvem soluções para os problemas da empresa, em função de sua estratégia específica e do seu contexto particular.

- Não se está sendo sistêmico, pois se implanta ferramentas e métodos de forma isolada do contexto organizacional e de sua estratégia.



Modelo Teórico

Princípio Distintivo

Modelo de Gestão

REALIDADEIMPLÍCITA

REALIDADEEXPLÍCITA

CONTINGÊNCIA• Social• Econômica• Cultural• Tecnológica

Princípio Endógeno

Princípio Sistêmico

Métodos

Ferramentas

Práticas

Políticas

• Estratégica Figura 5: Partes do modelo japonês.

Chama a atenção o fato de que estes mesmos princípios podem ajudar a explicar muitos casos de sucesso de modelos estratégicos de produção, como o modelo IKEA apresentado na figura 1 e até mesmo o modelo de produção em massa de Ford, o que leva à conclusão final de que a revolução preconizada na “Máquina que Mudou o Mundo” de Womack et al (1992) foi na verdade a mudança de contexto das empresas que desenvolveram estes modelos, e não de ferramentas e métodos, sendo que os princípios fundamentais, que nortearam estas mudanças, foram exatamente os mesmos em ambos os casos. Estas conclusões colocam em questão grande parte da literatura e dos currículos de cursos de graduação e pós-graduação em engenharia de produção e em administração de empresas.

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FLEURY, A. e FLEURY, M. T. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil, São Paulo, Atlas, 1995, 237 p.

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