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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE REDES FORMAIS DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: um estudo de caso de uma Sociedade de Propósito Específico CRISTIANO GOMES CONSENTINO Belo Horizonte 2015
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE REDES FORMAIS DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: um estudo de caso de uma
Sociedade de Propósito Específico
CRISTIANO GOMES CONSENTINO
Belo Horizonte 2015
CRISTIANO GOMES CONSENTINO
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE REDES FORMAIS DE
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: um estudo caso de uma Sociedade de Propósito Específico
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como requisito para a obtenção do título de mestre. Área de concentração: Dinâmica organizacional e inovação Linha de Pesquisa: Inovação, Redes Empresariais e Competitividade. Orientador: Professor Dr. Ricardo Viana Carvalho de Paiva.
Belo Horizonte 2015
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
C744f
Consentino, Cristiano Gomes
Formação e desenvolvimento de redes formais de micro e pequenas empresas:
um estudo caso de uma sociedade de propósito específico./Cristiano
GomesConsentino. –2015.
183f.
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Viana Carvalho de Paiva.
Dissertação (Mestrado) – CentroUniversitário UNA,2015. Programa de Pós-
Graduação em Administração.
Inclui bibliografia.
1. Pequenas e médias empresas. 2.Pequenas e médias empresas - Legislação.3.
Comércio varejista. 4. Alianças estratégicas (Negócios).I.Paiva, Ricardo Viana
Carvalho.II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pelo privilégio de fazer parte da melhor rede de seres humanos
que já conheci. Todos, mesmo que de forma sutil, cumpriram seu papel para que um
sonho individual se realizasse. Familiares, amigos, mestrandos, professores,
clientes, colaboradores e colegas de profissão devem ser lembrados e contemplados
com o meu “Muito Obrigado!”
Esta dissertação é a concretização do sucesso do trabalho em rede baseado em
profissionalismo e confiança. Nada seria possível, se não existisse confiança e apoio
de todos.
Um muito obrigado, em especial, ao professor, Dr. Ricardo Viana Carvalho de Paiva,
pela orientação dispensada a este trabalho. Seus ensinamentos e compromisso com
a qualidade do conhecimento contribuíram para que possibilitasse uma mudança
para o patamar superior de minha educação.
Ao meu maior ídolo e pai, Paulo Cezar Consentino dos Santos, por ensinar que as
dificuldades são apenas mais uma etapa da vida. A minha mãe Elizabeth Gomes
Consentino, obrigado por todos os seus abraços, que sempre me instigaram a
merecer um novo abraço. Obrigado por participarem ativamente dos melhores
momentos de minha vida e embasarem a rede mais perfeita de todas as redes,
nossa família.
Ao meu super irmão, Frederico Gomes Consentino, que enfrentou todos os desafios
de nossas empresas sem a minha presença e ampliou nossos negócios
eficientemente, assumindo funções e papéis de minha responsabilidade. Você é um
exemplo para a minha vida. Muitíssimo obrigado.
À minha amada esposa, Tatiana Fontainha, que, mesmo sentindo a minha ausência,
permaneceu ao meu lado. Seu amor, apoio e companheirismo foram fundamentais
para essa conquista. Se não fossem seu carinho e dedicação, a atenção à
conclusão deste trabalho ficaria comprometida.
Muito obrigado também a todos os empresários e funcionários da rede, que foram
objeto deste estudo, que generosamente abriram suas portas e espaço em suas
agendas, possibilitado a realização deste trabalho.
RESUMO
Uma das características do ambiente organizacional é a necessidade de empresas de micro e
pequeno porte do comércio varejista associar-se para ganhar competitividade. Como possibilidade
para o desenvolvimento de empresas desse porte, a legislação brasileira regulamentou o
associativismo no Brasil. Sociedade de propósito específico (SPE), como descreve a Lei
complementar nº 128, art. 56, de 19 de dezembro de 2008, regula práticas de redes de cooperação
formadas por micro e pequenas empresas (MPE) e estabelece um novo formato capaz de oficializar a
associação de empresas desse porte. Para iniciar a operação de uma SPE, é necessário que os
empresários envolvidos planejem e criem uma organização em conjunto. Os empresários
pertencentes a grupos de empresas, a partir dessa lei, passaram a ter, então, a oportunidade de
capturar todos os valores e benefícios esperados de uma Rede Empresarial formal. O objetivo deste
trabalho é analisar os fatores que influenciam na associação e no desenvolvimento da primeira rede
formal de MPEs do setor varejista de papelaria do Brasil. A fim de atender ao objetivo proposto, a
metodologia utilizada no presente estudo foi uma abordagem qualitativa e, quanto aos fins, descritiva.
Quanto aos meios, a pesquisa foi um estudo de caso. O trabalho teve, como unidade de análise, a
primeira sociedade de propósito específico de Minas Gerais, composta por 21 empresas de pequeno
porte. Os sujeitos de pesquisa são 12 empresários representantes das empresas associadas. Os
dados foram coletados por meio de um roteiro de entrevista semiestruturado. A interpretação dos
dados foi feita por meio de uma análise de conteúdo qualitativa. A conclusão deste trabalho classifica
SPE de compras de MPEs como um novo formato de rede empresarial com característica
burocrática, simétrica, proprietária, horizontal, de longo prazo, inter-relação tangível, intangível,
concorrente, com estrutura livre de barreiras e compartilhamento de responsabilidade solidária. A
análise dos fatores permitiu concluir que a divergência de expectativas quanto aos objetivos das
empresas individuais influenciam na associação e no desenvolvimento da primeira rede formal de
MPEs do setor de papelarias do Brasil.
Palavras-chave: Alianças estratégicas. SPE. Redes de Micro e pequenas empresas.
ABSTRACT One of the characteristics of the organizational environment is the need for micro and small
companies from the retail associate to gain competitiveness. As a possibility for the development of
companies of this size, Brazilian law regulated the association in Brazil. A special purpose entity
(SPE), as described in the Complementary Law No. 128, art. 56 of December 19, 2008, regulates
cooperation networks practices formed by micro and small enterprises (MSEs) and establishes a new
format able to officiate at this size companies association. To start the operation of the SPE, it is
necessary that business people involved to plan and create an organization together. Entrepreneurs
belonging to groups of companies, from this law, now have then the opportunity to capture all the
expected values and benefits of a formal Business Network. The objective of this study is to analyze
the factors that influence the association and the development of the first formal network of MSEs in
the retail sector stationery Brazil. In order to attain the goal, the methodology used in this study was a
qualitative approach and, for purposes descriptive. As for the means, the research was a case study.
The work was, as the unit of analysis, the first special purpose company of Minas Gerais, comprised of
21 small businesses. The research subjects are 12 business representatives from member
companies. Data were collected through a semi-structured interview guide. The interpretation of the
data was made by means of a qualitative content analysis. The conclusion of this work ranks MEPs
shopping SPE as a new enterprise network format with bureaucratic, symmetrical feature, proprietary,
horizontal, long-term, tangible inter-relationship intangible, competing with free structure of barriers
and several liability sharing . Analysis of factors led to the conclusion that the divergence of
expectations regarding the goals of individual companies influence the association and the
development of the first formal network of MEPs stationery sector in Brazil.
Key-words: Strategic alliances, SPE, Micro and small business networks.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Características das Micro e pequenas empresas e condições do mercado
em que se insere .......................................................................................................21
Figura 2: Esquema representativo de uma sociedade de propósito específico de
compras......................................................................................................................63
Figura 3: Componentes de análise de conteúdo .......................................................72
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Relevância dos fatores associativos de MPEs para os empresários da
SPE..........................................................................................................................124
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Estrutura da dissertação..........................................................................17
Quadro 2: Classificação das micro e pequenas empresas de acordo com o número
de empregados e faturamento anual bruto ...............................................................18
Quadro 3: Conceitos de redes ..................................................................................28
Quadro 4: Fatores para entrar em uma rede empresarial.........................................36
Quadro 5: Fatores para associação em redes.........................................................38
Quadro 6: Vantagens proporcionadas por redes empresariais ................................42
Quadro 7: Importância dos fatores de sucesso em redes de PMES, tal como
avaliado pelas PMEs..................................................................................................45
Quadro 8: As desvantagens da associação em redes empresariais .......................48
Quadro 9: Taxonomia das formas de redes organizacionais formais.......................56
Quadro 10: Características de redes.........................................................................66
Quadro 11: Fatores que influenciam MPEs a associarem a uma rede.....................67
Quadro 12: Fatores que influenciam no desenvolvimento associativo de redes
empresariais...............................................................................................................69
Quadro 13: Perfil dos empresários entrevistados.....................................................74
Quadro 14: Protocolo de pesquisa............................................................................77
Quadro 15: Vantagens e desvantagens dos tipos de governança segundo os micro
e pequenos empresários da Rede MX de papelarias Ltda......................................139
Quadro 16: Características identificadas de SPE...................................................159
Quadro 17: Taxonomia das formas organizacionais formais .................................162
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS DOU - Diário Oficial da União
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MPE - Micro e pequena empresa
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas
SPE - Sociedade de Propósito Específico
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 10
1.1 Objetivos ................................................................................................................. 15
1.1.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 15
1.1.2 Objetivos específicos............................................................................................ 15
1.2 Justificativa e relevância.......................................................................................... 15
1.3 Estrutura da disssertação ........................................................................................ 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 18
2.1 Micro e pequenas empresas ................................................................................... 18
2.2 Redes empresariais ................................................................................................ 22
2.2.1 Conceitos ............................................................................................................. 23
2.2.2 Classificação das redes ........................................................................................ 30
2.2.3 Fatores que influenciam na associação e no desenvolvimento de redes ............. 33
2.2.4 Fases para a Criação de uma aliança estratégica em rede e fatores de sucesso 42
2.2.5 Desvantagens da associação em redes empresariais ......................................... 45
2.3 Redes empresariais formais .................................................................................... 48
2.4 Redes empresariais informais ................................................................................. 57
2.5 Redes de cooperação de MPE ................................................................................ 59
2.6 Sociedade de Propósito Específico de micro e pequenas empresas ...................... 61
2.7 Governança, gestão e tendências de redes ............................................................ 64
2.7 Síntese do referencial teórico a ser utilizado para a pesquisa ................................ 66
3 METODOLOGIA ........................................................................................................ 70
3.1 Caracterização da pesquisa .................................................................................... 70
3.2 Categorias de análise .............................................................................................. 71
3.3 Técnicas de interpretação e análise de dados ........................................................ 72
3.4 Coleta, análise e interpretação dos dados .............................................................. 73
4 A REDE MX DE PAPELARIAS ................................................................................. 79
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS ................................................ 81
5.1 Categoria de análise 1: Classificação de SPE como rede empresarial. .................. 81
Categoria de análise 1: Classificação de SPE como rede empresarial. ........................ 81
5.2 Categoria de análise 2: Vantagens e desvantagens da associação de MPEs a
uma SPE no varejo de papelaria ................................................................................... 90
4.4 Categoria de análise 3: Fatores influenciadores do desenvolvimento de uma SPE
no varejo de papelaria. .................................................................................................. 125
4.5 Categoria de análise 4: Recomendações para o desenvolvimento da SPE. ........... 140
5 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 151
5.1 Classificação de SPE como rede empresarial. ........................................................ 152
5.2 Vantagens e desvantagens da associação de MPEs a uma SPE no varejo de
papelaria........................................................................................................................ 152
5.3 Fatores influenciadores do desenvolvimento de uma SPE no varejo de papelaria. 154
5.4 Recomendações para o desenvolvimento da SPE. ................................................ 156
5.5- Contribuições quanto aos métodos e quanto à teoria ............................................ 159
5.6 Limitações da Pesquisa e Sugestões para Novos Estudos..................................... 163
5.6.1 Limitações da pesquisa ........................................................................................ 163
5.6.2 Sugestões para novos estudos ............................................................................ 163
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 165
ANEXOS ....................................................................................................................... 171
APENDICE A - Protocolo para o estudo de caso .......................................................... 171
10
1 INTRODUÇÃO
Ambientes cada vez mais complexos e turbulentos fazem com que a competição
entre as empresas torne-se cada vez mais acirrada. A globalização e a rápida
mudança nos ambientes econômico, institucional e tecnológico empresarial geram
altos níveis de incerteza e acirram a competitividade das organizações (PECI, 1999;
HOFFMANN; SCHOLOSSER, 2001; RODRIGUES, 2014).
O setor varejista brasileiro, em função dos avanços tecnológicos, logísticos e de
comunicação, está passando por mudanças. Informatização e busca constante por
eficiência para ganhar agilidade nos processos são marcas dessa constante
evolução. A necessidade de reduzir custos, aumentar a qualidade operacional e
maximizar lucros são demandados por fatores externos ao setor, como recessão
econômica (RODRIGUES, 2014). Nessas condições, surge a necessidade de as
empresas estabelecerem parcerias, como as alianças estratégicas e redes de
cooperação empresariais. Essas parcerias atualmente são consideradas importante
instrumento de gestão para melhorar a competitividade das organizações (PECI,
1999; HOFFMANN; SCHOLOSSER, 2001).
As micro e pequenas empresas (MPEs), especificamente, por possuírem recursos
limitados têm uma condição particular de risco (HOFFMANN; SCHLOSSER, 2001).
Uma solução que supostamente pode aumentar a competitividade de MPEs é o
ganho de sinergia esperado da união com outras empresas de mesmo porte,
formando as chamadas redes de cooperação empresariais. Nesse processo, as
empresas permanecem independentes, mas trabalham em busca de objetivos
comuns de forma conjunta (THORGEN; WINCENT; ÖRTQVIST, 2009). A maioria
das redes de cooperação tem como proposta original o relacionamento com
fornecedores em busca de melhores preços e condições comerciais para aquisição
de mercadorias, mas as atividades baseadas em aprendizagem estão,
progressivamente, ganhando espaço na agenda comum (TIGRE, 2006).
Mesmo em busca de vantagens competitivas, redução de custos e maximização de
lucros, para um agrupamento de empresas alcançar objetivos comuns, muitos
desafios e sacrifícios devem ser enfrentados. Segundo Castells (1999), uma rede
11
empresarial é a união de empresas cujo objetivo é a redução de custos através da
excelência administrativa alcançada coletivamente suportada pela tecnologia. Essa
definição de redes presume a busca de complementaridade e eficiência para que
ganhos coletivos sejam possíveis.
Muitas vantagens podem ser percebidas nesse tipo de associação em redes de
cooperação, à medida que as pesquisas evoluem. Em suas pesquisas, diversos
autores destacam suas percepções, como Vilella (2005), que apresenta como
principal vantagem “o fim do isolacionismo” das organizações e a ampliação do
relacionamento para aprimorar a gestão particular de cada empresa, assim como da
própria rede. Balestrin, Vargas e Fayard (2005) complementam que participantes de
redes conseguem, dentre os muitos benefícios da associação, melhores preços de
compras com fornecedores, além de mais acesso à pesquisa e ao desenvolvimento,
à tecnologia e a menores custos em atividades de risco. De acordo com Pacagnan
(2006), as empresas participantes de redes ficam mais competitivas e adquirem
novas competências. A evolução das empresas impacta diretamente na evolução da
rede: quanto mais colaborativa e maior sua abrangência, maior a possibilidade de
ganhos dos associados (ZOCHKE ET AL., 2009). Todas essas vantagens
apresentadas oferecem aos integrantes de redes empresariais maior acesso a
recursos capazes de melhorar o desenvolvimento organizacional e, ainda, a redução
do nível de incerteza do mercado (MAZZAROL; LIMNIOS; REBOUD, 2013).
Em contrapartida, muitas desvantagens da associação em redes também são
apresentadas, frequentemente, na literatura. Knorriga e Meyer-Stamer (1998)
destacaram quatro fatores que levam empresários a preferir permanecerem isolados
à associação. Primeiro, as condições macroeconômicas muitas vezes são
desencorajadoras. Segundo, muitos temem expor segredos comerciais com o
aumento do relacionamento entre os concorrentes. Terceiro, coordenar a
cooperação envolve tempo, preparação, participação em reuniões e administração
de conflitos. E, por último, é necessário grande esforço para reduzir os custos de
transação.
Pacagnan (2006) destaca, como principais desvantagens da união em redes, o
nivelamento de parte da concorrência com a extinção de vantagens competitivas
12
diante das empresas de menor porte, além da perda da identidade individual, que se
dá devido ao nome da rede utilizado pelas empresas membro. Apesar de agrupadas
em rede, as empresas continuam buscando seus interesses individuais e podem
existir atividades oportunistas dentro da rede, como destaca Tigre (2006). Olsen,
Elvekrok e Nilsen (2012), complementarmente, apresentam que a necessidade de
um gestor profissional, para atender as formalidades do negócio coletivo, eleva o
custo de operação da rede. Sendo assim, fica mais difícil perceber as vantagens da
associação. Além disso, os empresários participantes de redes dispõem de pouco
tempo para gerir o negócio comum, o que pode limitar o desenvolvimento da rede.
Mazzarol, Limnios e Reboud (2013) alertam que uma das desvantagens da
associação entre empresas concorrentes é a dificuldade de relacionamento com
rivais antes da formação da rede.
De acordo com Leone (1999), o perfil de um administrador de uma pequena e média
empresa é mais de um estrategista que corre riscos do que de um gestor que
procura aplicar uma estratégia minimizando riscos. Esse perfil de administrador
possibilita a busca de alternativas para a realização de mudanças.
Como as redes empresariais baseiam-se em parcerias colaborativas podem
demandar mudanças gerenciais e comportamentais, Peci (1999) destaca que a
principal mudança enfrentada por um relacionamento colaborativo é na forma de
hierarquização das empresas, que muda de vertical para horizontal. Além da
necessidade de confiar, descentralizar as tomadas de decisão, cooperar e difundir
as informações de forma rápida e eficaz.
Com o objetivo de inibir atitudes oportunistas de membros de redes empresariais, a
maioria das formas de associação existentes é formal. Sendo assim, acordos e
contratos regulam a cooperação, prevendo deveres e obrigações de membros
associados, assim como os direitos e benefícios relacionados à união (FUSCO,
2005). Há várias taxonomias utilizadas para definir tipos de redes empresariais
formais. No entanto, Verschoore Filho (2006) afirma que os agrupamentos de MPEs
formalizados não eram regulados por entidades governamentais e também não
possuíam uma taxonomia que os definisse.
13
Embora a maioria das formas de associação sejam formalizadas, a primeira
característica de cooperação entre empresas é baseada na confiança mútua entre
os parceiros e existe cooperação entre empresas sem que ocorra a presença de
contratos. Isso é o que acontece em redes estratégicas, clusters e pólos
tecnológicos (FUSCO, 2005). Em busca de sobrevivência e aumento de
competitividade, principalmente as MPEs optam por esse tipo de associação. Dessa
forma, as MPEs não perdem as suas principais vantagens em relação às grandes
corporações que são a flexibilidade e agilidade na tomada de decisões.
Como estímulo ao associativismo no Brasil, a Lei complementar nº 128, art. 56, em
19 de dezembro de 2008, regulamentou a Sociedade de Propósito Específico (SPE).
A formalização de uma rede de cooperação composta por MPEs e sua
personificação jurídica cria uma SPE. A SPE deve ser constituída como sociedade
limitada, ter como sócios exclusivamente MPEs e um único objetivo específico de
cooperação determinado em sua constituição: compras para revenda às empresas
associadas ou de vendas de produtos adquiridos das empresas associadas para
empresas não associadas. Cada MPE designa um representante legal que será
responsável por votar em ações estratégicas da SPE e também decisões
compartilhadas.
Adicionalmente, a fim de se formalizar uma rede de cooperação, deve-se elaborar
um acordo de colaboração entre as empresas. De acordo com Hoffmann e
Schlosser (2001), um contrato colaborativo deve incluir a definição de mercados
específicos, áreas geográficas, atribuições dos participantes, estabelecimento de
recursos necessários.
O presente trabalho tem como motivação o estudo da primeira sociedade de
propósito específico (SPE) de papelarias do Brasil, a Rede MX de papelarias Ltda,
que recebeu nome fictício para preservar a sua identidade. A Rede MX de
papelarias Ltda é o resultado da união de duas redes de cooperação empresariais
informais concorrentes do segmento varejista de papelaria, da região metropolitana
de Belo Horizonte, a rede M e a rede X, que também tiveram seus nomes alterados.
14
Apesar de concorrentes, associados de ambas as redes reuniam-se em entidades
de classe patronais e discutiam as dificuldades enfrentadas pelo setor. Nessas
reuniões, as lideranças das redes compartilharam a idéia de associação, com o
objetivo de minimizar problemas comuns, otimizar soluções e ficarem mais fortes em
conjunto. Essa união originou uma SPE, que, para seu embasamento, valeu-se da
Lei complementar nº 128, art. 56, §2º, inc. I, de 19 de dezembro de 2008, publicada
no DOU em 22/12/2008. A Rede MX de papelarias Ltda foi formada em 08 de
setembro de 2011 e era composta por 13 empresas associadas. Em 19 de abril de
2013, a SPE registrou, na Junta Comercial do Estado de Minas Gerais, alteração da
composição societária. Com essa nova formação, duas empresas deixaram de
participar da SPE e dez novas empresas aderiram à sociedade empresarial. Assim,
em dois anos, a SPE registrou um crescimento de 61,54% em número de empresas
participantes.
Apesar de redes empresariais serem um tema bastante estudado, Olsen, Elvekrok e
Nilsen (2012) relatam que ainda existe pouco conhecimento de como construir redes
prósperas e são necessários, portanto, progressos teóricos.
Sendo assim, o problema de pesquisa deste trabalho consiste em responder à
seguinte questão norteadora: quais os fatores que influenciam na associação e no
desenvolvimento da primeira rede formal de MPEs do setor varejista de papelaria do
Brasil?
15
1.1 Objetivos
Para responder à questão norteadora desta pesquisa foram definidos os seguintes
objetivos:
1.1.1 Objetivo geral
Analisar os fatores que influenciam na associação e no desenvolvimento da primeira
rede formal de MPEs do setor varejista de papelaria do Brasil.
1.1.2 Objetivos específicos
a) classificar SPE de compras de acordo com as características de redes
encontradas na literatura;
b) identificar e caracterizar os fatores favoráveis e desfavoráveis à associação de
uma MPE a de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria;
c) identificar e caracterizar os fatores que influenciam no desenvolvimento
associativo de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria;
d) propor recomendações práticas para o desenvolvimento da Rede MX de
Papelarias Ltda, tendo como base a identificação dos fatores que levam ao
associativismo.
1.2 Justificativa e relevância
A necessidade de se conhecer quais são os fatores que influenciam na associação e
no desenvolvimento de uma rede formal de MPEs, regulada pela lei complementar
nº 128, art. 56, de 19 de dezembro de 2008, e os desafios enfrentados para gestão
da união para alcançar os objetivos esperados pela cooperação mútua, segundo a
perspectiva dos diretores das micro e pequenas empresas, é a justificativa para essa
pesquisa. Portanto, este trabalho pretende contribuir para que os gestores de MPEs
varejistas avaliem quais os fatores mais relevantes para a associação e para o
desenvolvimento da primeira SPE de MPEs de Minas Gerais.
16
Este trabalho também pretende demonstrar que a associação colaborativa entre
micro e pequenas empresas, através de uma SPE, pode contribuir para a criação de
negócios maiores, alcançar sinergia e benefícios em conjunto, que dificilmente
seriam explorados isoladamente ou através de redes informais. Por isso, este
trabalho justifica-se por auxiliar a responder quais os fatores que influenciam na
associação e no desenvolvimento de uma rede formal de MPEs do varejo de
papelaria.
Esta pesquisa pretende auxiliar o entendimento de redes empresarias formais
composta por MPEs, apresentar características e soluções disponíveis pela literatura
de redes para melhorar a integração entre os membros de agrupamentos
empresariais e a produtividade da associação. Procura-se também conhecer e
identificar para esse tipo de relacionamento empresarial os motivos que geram
conflitos, as vantagens e desvantagens da associação entre empresas de micro e
pequeno porte.
A relevância desta pesquisa é ajudar na compreensão da complexidade gerencial de
uma rede empresarial composta de várias MPEs varejistas concorrentes e que
devem cooperar entre si para reduzir as ameaças do mercado e ampliar as suas
chances de sobrevivência e de sucesso. A necessidade de conhecer os aspectos
mais importantes do processo de desenvolvimento de uma SPE, bem como custos
envolvidos, riscos e incertezas dos participantes, responsabilidades e possibilidades
de crescimento das empresas associadas também justificam a elaboração desse
estudo. Adicionalmente, o presente estudo permitirá a identificação de interesses
que levam empresas a se associarem em busca de colaboração. Além de permitir
verificar como as inovações podem ser implantadas e qual o impacto nas empresas
associadas.
1.3 Estrutura da disssertação
O presente estudo está estruturado em 5 capítulos, como apresentado no quadro 1,
iniciando-se por essa introdução, com a subsequente apresentação da justificativa e
relevância, problema e contexto, objetivos gerais e específicos, norteadores desta
pesquisa. No capítulo 2, apresenta-se o referencial teórico que sustenta este
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trabalho, que está dividido em 3 subcapítulos, nos quais se descrevem as micro e
pequenas empresas (MPEs), as redes empresariais e a sociedade de propósito
específico (SPE), de acordo com a lei complementar nº 128, art. 56, de 19 de
dezembro de 2008 publicada no DOU em 22/12/2008. No capítulo 3, apresentam-se
os procedimentos metodológicos. O capítulo 4 conterá apresentações do contexto
de pesquisa e exposição e análise dos resultados do estudo de caso realizado,
tendo como orientadores as dimensões e categorias de análises adotadas. O
capítulo 5 apresentará as conclusões da pesquisa e considerações finais, além de
relacionar o resultado alcançado com a pergunta problema. As limitações da
pesquisa realizada e sugestões para futuras pesquisas e recomendações e
implicações gerenciais complementarão esse capítulo.
Quadro 1 – Estrutura da dissertação
1-Introdução 1- Contextualização, problematização.
1.1- Objetivos.
1.2- Justificativa e relevância.
2- Referencial Teórico 2.1-Micro e pequenas empresas.
2.2 - Redes Empresariais, conceitos e definições,
motivos para formação, criação de uma aliança e
vantagens e desvantagens da associação em redes.
Classificações quanto à tipologia, redes de MPEs e
detalhamento sobre a lei de SPE.
3- Metodologia Descrição da metodologia utilizada.
4- Contexto de pesquisa e exposição e
análise dos dados
Apresentação das características da lei que regulam a
SPE. Informações sobre a SPE estudada e exposição
dos dados coletados e análise de acordo com a
metodologia proposta.
5- Conclusões Apresentação da solução para o problema de
pesquisa proposto e dos objetivos; contribuições
acadêmicas; limitações e sugestões para novas
pesquisas.
6- Referências
Fonte: Elaborado pelo autor.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Micro e pequenas empresas
De acordo com Alves et al. (2013), existem vários pesquisadores, no Brasil,
preocupados em compreender as especificidades de um grupo singular de
organizações que são as micro e pequenas empresas (MPEs). Compreender como
as MPEs administram e enfrentam seus desafios gerenciais e quais os fatores de
sucesso de negócios é um tema bastante recorrente na literatura (BOWEN;
MORARA; MUREITHI, 2009).
As MPEs são classificadas de acordo com o número de empregados e com o
faturamento bruto anual em função do setor de sua atividade (indústria, comércio e
serviços), como apresentado no quadro 1.
QUADRO 2. Classificação das micro e pequenas empresas de acordo com o
número de empregados e faturamento anual bruto
Número de empregados Faturamento anual bruto
(R$)
Porte/Setor Indústria Comércio e serviços
Microempresas Até 19 Até 9 Até 360 mil
Empresas de Pequeno Porte De 20 a 99 De 10 a 49 Entre 360 mil até 3,6 milhões Fonte: Lei Complementar 139 de 10/11/2011, adaptada pelo autor.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São
Paulo (Sebrae-SP), em 2013, existiam, no Brasil, 6,3 milhões de empresas, sendo,
desse total, 99% micro e pequenas empresas. Os pequenos negócios respondiam
por mais de 67% dos postos de trabalho oferecidos pelo setor privado, independente
da formalidade. Esses dados mostram o importante papel que as MPEs
desempenham atualmente no Brasil no contexto econômico, social e empresarial.
Em contrapartida, o fraco desempenho das empresas no Brasil nos anos seguintes à
sua fundação gera dúvidas sobre a capacidade do setor de criar vagas de empregos
sustentáveis. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em
2012, 48,2% das empresas encerraram suas atividades após os três primeiros anos
19
de funcionamento, na maioria dos casos, por falhas gerenciais ou falta de
planejamento.
Apesar das fragilidades das MPEs, elas são mais capazes de se relacionarem e
permitirem uma relação de proximidade com seus consumidores. Essa relação
próxima é uma das principais forças que as MPEs possuem para enfrentar os
desafios impostos pelo mercado (VEIGA NETO ET AL, 2014).
A fim de compreender melhor as MPEs, é necessário conhecer as características
que as distinguem das empresas de maior porte. Mesmo com a enorme variedade
de segmentos e ramos de atuação existentes, podem-se constatar algumas
características comuns às MPEs. O tipo de gestão, a forma como são tomadas as
decisões, a estrutura da empresa e o relacionamento com o ambiente externo são
principalmente centralizados na pessoa do dirigente proprietário e tem por base suas
experiências e intuições (LEONE, 1999; CHILD; HSIEH, 2013). Leone (1999)
também destaca como especificidades das MPEs a mão de obra utilizada, que é
desqualificada e mal treinada; a ausência de escala; e a relação pessoal próxima
entre todos os envolvidos com a empresa. Os recursos financeiros da empresa e
pessoais do proprietário confundem-se e as MPEs fazem investimentos em curto
prazo e dependem do retorno rápido. Assim, as MPEs são caracterizadas por
possuírem, em sua maioria, recursos escassos, e muitas vezes insuficientes.
De Almeida Moraes e Escrivão Filho (2006) ainda destacam que o nível de
formalização dos processos, a falta de estrutura hierárquica e o tratamento das
informações recebidas do mercado pelas MPEs são baixos, quando comparados às
empresas de maior porte. Essa diferenciação existe devido às dificuldades
enfrentadas principalmente pela escassez de recursos financeiros e tecnológicos. A
única especificidade das MPEs citada como um fator positivo pelos autores foi a
informalidade que, na visão dos dirigentes, pode ajudar na pronta resolução de
problemas, além de facilitar a obtenção de informação de algumas fontes.
Apesar da informalidade ser citada por De Almeida Moraes e Escrivão Filho (2006)
como fator positivo para ajudar a rápida resolução de problemas, Child e Hsieh
(2013), ao analisar a tomada de decisão em pequenas e médias empresas, alertam
20
que é preciso saber diferenciar quando é melhor para os tomadores de decisão fazer
um planejamento de modo a aumentar a racionalidade em sua tomada de decisão e
quando se deve confiar apenas na sua intuição e/ou oportunismo.
Bowen, Morara e Mureithi (2009) estudaram os desafios enfrentados por 198 MPEs,
constatando que os principais desafios que as MPEs têm que enfrentar é o aumento
da concorrência, insegurança, dificuldade de obtenção de crédito e cobrança de
dívidas. Bowen, Morara e Mureithi (2009) também identificaram alguns fatores
críticos de sucesso do negócio, tais como a associação a redes de negócios e a
organizações profissionais, preços competitivos, variedade de produtos e serviços e
melhoria contínua da qualidade do serviço. De acordo com Bowen, Morara e
Mureithi (2009), cada empresa tem sua própria combinação de fatores e estratégias
para alcançar o sucesso, mas alguns fatores são importantes para todas as
empresas. Por exemplo, é importante que as MPEs tenham uma visão global - todas
as empresas ao redor de todo o mundo podem e devem interagir e compartilhar
informações, tecnologia e produtos.
Veiga Neto et al (2014) destaca que as MPEs apresentam atitudes inovadoras que
podem variar de acordo com a motivação desse comportamento. São elas: inovação
motivada pelo espírito empreendedor; inovação motivada pela atuação estratégica
da empresa; inovação apesar das dificuldades; inovação motivada pelo aumento da
rentabilidade; inovação motivada pelo ambiente externo; e inovação motivada por
pura necessidade.
A figura 1 sintetiza as fraquezas e os fatores que levam ao sucesso uma MPE. Além
de apresentar as atitudes inovadoras de uma MPE como reflexo da visão de
mercado, das necessidades ou do espírito empreendedor do empresário,
proprietário da MPE.
21
FIGURA 1 – Características das Micro e pequenas empresas e condições do
mercado em que se insere
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Leone (1999), De Almeida Moraes e Escrivão Filho (2006),
Bowen, Morara e Mureithi (2009), Alves et al (2013), Child e Hsieh (2013), Veiga Neto et al (2014).
Dessa maneira, uma das formas das MPEs minimizarem suas fragilidades,
enfrentarem seus desafios e ganharem vantagem competitiva é a associação às
redes empresariais. Como alternativa para reduzir parte de seus problemas
estruturais, gerenciais, de escala e de comunicação com o mercado, as redes
formam-se a partir do agrupamento de MPEs, com o objetivo de serem mais fortes
em grupo do que isoladas (LAGEMANN, 2004).
Mercado
Inovação
Inovação apesar das
dificuldades, inovação por pura necessidade.
Fraquezas Recursos escassos
Tecnologia insuficiente Informalidade
Aumento da concorrência Insegurança
Fatores de sucesso Associação a redes
Associação a organizações profissionais Preços competitivos Variedade de produtos e serviços Melhoria contínua da qualidade
Micro e pequenas empresas
Proprietário
Atitudes inovadoras motivadas pelo ambiente externo
Atitudes inovadoras motivadas pelo ambiente externo
Motivada pelo espirito
empreendedor, por atuação
estratégica, ou por aumento da
rentabilidade.
22
2.2 Redes empresariais
Olsen, Elvekrok e Nilsen (2012) relatam que ainda há pouco conhecimento de como
construir redes prósperas e de fatores essenciais para o sucesso das redes
empresariais e, portanto, são necessários progressos teóricos. Hoffmann e
Schlosser (2001) afirmam que há, sobretudo, uma forte necessidade de pesquisa
sobre colaboração adaptada às especificidades das MPEs.
No entanto, o fenômeno de redes já acontece de forma organizada há bastante
tempo. Desde o final do século XIX, já havia associações de varejistas em todas as
regiões da Alemanha e, em 1907, ocorreu a criação da Rede Edeka, a maior rede de
varejo de alimentos alemã (WEGNER; PADULA, 2011). Entretanto, o estudo de
redes como disciplina estratégica começou a ser realizado apenas em meados dos
anos 1980, sendo considerado novo tanto na teoria quanto na aplicação em
empresas (OSBORN; HAGEDOORN, 1997).
As empresas que formam redes não são iniciantes e disponibilizam recursos
consideráveis para responder tanto às obrigações quanto às expectativas dos
empresários participantes desse tipo de organização (PECI, 1999). Os empresários
devem dispor de tempo suficiente para cuidar da manutenção de seus negócios e
aumentar a demanda direcionada à rede. Porém, quanto maior a demanda de tempo
e de responsabilidade destinados ao gerenciamento da rede, maior a necessidade
de profissionalizar a gestão (WEGNER; PADULA 2011).
Grandori e Soda (1995) afirmaram que a associação em redes visa à redução de
custos maiores do que os custos necessários para administrar a cooperação com o
resultado obtido pela eficiência proporcionada pela união. Essa eficiência é
resultado das economias de escala, escopo, especialização e experiência
acumuladas pelas empresas.
23
2.2.1 Conceitos
O comportamento cooperativo está presente em muitos casos de sucesso
corporativo (JARILLO, 1988). No entanto, cooperar e competir com parceiros
concorrentes exige um grande esforço dos envolvidos. Por isso, as redes são o
resultado de um inter-relacionamento empresarial complexo e cuidar dessas
relações vira o foco de atenção gerencial. Assim, considera-se que as relações
interempresariais são fundamentais para as empresas envolvidas, que são
interdependentes em algumas dimensões e independentes em outras.
O conceito de redes apresentado por Jarillo (1988) é um formato organizacional
usado por gestores de empresas distintas para obter uma posição competitiva mais
forte de forma coletiva. Sendo assim, a busca pela eficiência e superioridade
estratégica frente aos concorrentes externos à rede é o principal objetivo para se
sustentarem as vantagens da cooperação.
Mas a eficiência do trabalho em redes apenas é percebida pelos membros após o
alcance do propósito de sua formação, redução de custos, proporcionado por
ganhos cooperativos. Portanto, se uma empresa é capaz de reduzir custos sem a
necessidade de cooperar, ela será mais eficiente que as outras e não precisará
relacionar-se com outras para obter vantagens competitivas. Por isso, para um
relacionamento em redes ser eficiente é o custo total coletivo para uma atividade
que importa, comparado à capacidade de alcance individual de custo para a mesma
atividade (JARILLO, 1988).
Jarillo (1988) considera que a viabilidade econômica de uma rede é alcançada após
o resultado obtido pela soma das especializações de cada membro que chega ao
final do processo de forma coletiva com um custo menor do que se trabalhassem
isoladamente. Para ser economicamente mais eficiente que outros tipos de
organização, uma rede deve considerar fundamentalmente o nível de confiança
existente entre os membros, a fim de evitar atitudes oportunistas.
Apesar de demonstrar que o termo redes utilizado isoladamente representa um
24
vasto campo teórico que pode variar entre diversas teorias, entre elas:
neurociências, teorias de comunicação, sociologia, psicologia social e campos
organizacionais. Grandori e Soda (1995) definiram redes empresariais como forma
organizada das atividades econômicas através de cooperação coordenada entre as
empresas.
Para Grandori e Soda (1995) as redes organizacionais possuem duas propriedades
de coordenação para equilibrar a presença do complexo relacionamento entre as
empresas membro. A primeira propriedade é a interdependência empresarial
baseada em comunicação entre os membros. A segunda propriedade está
relacionada à estrutura e aos processos que levam à cooperação, objetivando
reduzir custos, ganhar escala, especialização, experiência e escopo.
As redes são sustentadas por dez mecanismos de coordenação organizacionais que
regulam a cooperação entre as empresas (GRANDORI; SODA, 1995). Os
mecanismos de menor custo e presentes em todos os relacionamentos anteriores ou
posteriores à formação de redes estão relacionados à comunicação, negociação e
decisão. O controle social faz-se presente através de regras que preservem o
espírito de grupo. À medida que interesses coletivos devem ser preservados, surge
a necessidade de integração de funções e unidades, além de funcionários comuns
que devem estar empenhados em realizar funções operacionais demandadas pelas
empresas membro. Grandori e Soda (1995) destacaram, ainda, que a necessidade
de supervisão hierárquica, planejamento e controle, sistemas de informação,
sistemas de incentivo a cooperação, sistemas de seleção de novos parceiros para
ampliar a possibilidade de ganhos cooperativos e, por último, apoio público através
de incentivos à associação complementam os mecanismos de coordenação
empresarial.
De acordo com Castells (1999), a cooperação em redes é a única maneira que
possibilita empresas a compartilharem custos e riscos. Além das oportunidades
serem mais frequentes dentro das redes, a sobrevivência mercadológica
isoladamente é cada vez mais árdua. Assim, as redes funcionam como unidades
operacionais ao invés de as empresas individualmente realizarem esse papel. A
busca de eficiência é a principal função da existência de uma rede, que dependerá
25
fundamentalmente da conectividade entre os participantes e do equilíbrio das
decisões que sejam coerentes com os interesses coletivos.
Castells (1999) afirma que o funcionamento de redes evoluiu após a revolução da
tecnologia da informação ocorrida nas últimas duas décadas do século XX. Essa
revolução tecnológica deu capacidade às redes de progredir e impulsionar a
competitividade frente a empresas maiores. No entanto, o que determina que as
empresas evoluam tecnologicamente para serem mais competitivas é a busca pelo
aumento de lucratividade e o aumento do valor da empresa. Castells (1999) destaca
quatro possibilidades para aumentar os lucros em ambiente em que os preços são
regulados pelo mercado: 1º redução de custos, incluindo redução de custos relativos
à mão de obra; 2º aumento da produção; 3º ampliação de mercado; e 4º maior giro
de capital.
Castells (1999) conceituou uma rede empresarial como a união de empresas cujo
objetivo é reduzir custos através da excelência tecnológica, possibilitada pela
conexão e interação de todos os membros pela internet e também pela excelência
administrativa alcançada coletivamente.
Para Fusco e Sacomano (2005), as redes são o resultado de um processo de
adaptação da indústria para alcançarem redução de custos através da otimização de
processos proporcionados pela união de empresas independentes com
especialidades diferentes e até similares. Assim, as empresas focavam em suas
competências essenciais e formavam parcerias com outras empresas que pudessem
complementar suas atividades de forma mais eficiente do que realizado
anteriormente. O resultado esperado dessa união era a redução de custos de
produtos e agregação de valor para o consumidor final.
Fusco e Sacomano (2005, p.117) definiram rede de empresas como: “a origem de
arranjos inter-organizacionais baseados em vínculos sistemáticos - muitas vezes de
caráter cooperativo – entre empresas formalmente independentes”. Apesar dessa
definição, Fusco e Sacomano (2005) consideram que a maior parte das redes é
regida por contratos entre as empresas, que se referem aos direitos e deveres e
também à divisão de propriedade entre os acionistas da rede.
26
Conforme Fusco e Sacomano (2005), a busca constante de vantagens competitivas
em sistemas de produção levou à opção de terceirização das atividades
complementares às essenciais, por ser menos oneroso adquiri-las externamente.
Administrar todo o processo produtivo, desde a concepção da matéria prima até a
venda do produto acabado para o consumidor final de forma excelente e com baixo
custo, é o papel de uma rede empresarial eficiente.
Segundo Verschoore Filho (2006), a dificuldade de conceituar redes é relevante
devido à super exposição do termo. O termo redes é usado para explicação de
diversos fenômenos que envolvam dois ou mais agentes interligados. Por outro lado,
mais atenção foi dada por pesquisadores ao tema e mais conhecimento disseminado
sobre os possíveis benefícios de redes de empresas. Sendo assim, a percepção da
necessidade de cooperação tornou-se primordial entre as organizações. Mas como e
o quê compartilhar passaram a ser questionamentos feitos por empresas com tal
necessidade. Porém, os modelos de gestão utilizados em empresas individuais não
são suficientes para a gestão de redes empresariais, em que o processo de decisão
não precisa ser compartilhado. Dessa forma, o gerenciamento da união, passou a
ser o diferencial competitivo de empresas que buscaram êxito através da
cooperação (VERSCHOORE FILHO, 2006).
Provan e Kenis (2008) argumentam que, sem algum mecanismo de controle, seria
impossível potencializar investimentos de forma eficaz e eficiente para todas as
empresas simultaneamente. Portanto, uma forma de visar o desenvolvimento da
união implica em estimular a cooperação, definir metas coletivas e estratégias para
alcançá-las, prever situações que podem criar conflitos entre os participantes,
coordenar as atividades conjuntas, medir e divulgar os resultados alcançados. Dessa
maneira, as redes utilizam mecanismos de governança para sua gestão.
Provan e Kenis (2008) definiram redes como uma forma de governança
multiorganizacional, em que três ou mais empresas independentes concentram
esforços para buscar coletivamente melhores resultados individuais e também
coletivos. Dessa forma, entendem-se redes como uma forma de controlar ações
empresariais, através de acordo coletivo, para se atingirem, em conjunto, resultados
que não poderiam ser alcançados individualmente.
27
Provan e Kenis (2008) apontam para o fato de redes não serem entidades jurídicas.
Por isso, apresentam orientações de três tipos de governança para redes, caso
ocorram variações no nível de confiança entre os membros, número de
participantes, meta coletiva e também na tarefa a ser realizada.
Embora, o consenso seja ideal para estimular o alcance de uma meta coletiva, o
conflito pode estimular inovação e gerar resultados surpreendentes. Provan e Kenis
(2008) explicam que a variação de consenso para a meta pode estimular ou
desestimular o comprometimento e o interesse de participação dos membros. Por
isso, coordenar a coletividade é muito importante para o desenvolvimento saudável
de redes.
A definição de “redes empresariais” foi objeto de diversos estudos sobre o tema por
ser focada em empresas alvo de diversos conceitos. Portanto, muitos autores
delimitaram o conceito de acordo com a abordagem de rede de sua pesquisa. Nesse
subcapítulo de conceitos e definições, foram apresentadas as conceituações de rede
de empresas no seu sentido mais amplo e, em um tópico específico, apresentar-se-
ão definições de redes de empresas de acordo com as classificações e taxonomias
encontradas na literatura.
Percebe-se que todas as definições de redes empresariais abrangem empresas
distintas que se relacionam de maneira cooperativa para alcançarem vantagens
individuais, coletivamente. De acordo com a abordagem das pesquisas de Jarillo
(1998), Castells (1999), Peci (1999), Fusco e Sacomano (2005), Verschoore e Filho
(2006), Provan e Kenis (2008), Wegner e Padula (2011), a eficiência da coletividade
é alcançada quando se é possível perceberem benefícios individuais, como a
redução de custos provenientes da união. Para sintetizar conceitos e definições
apresenta-se o quadro 3.
28
Quadro 3- Conceitos de redes
Autor Conceitos e definições de redes
Jarillo (1988)
Redes são um formato organizacional usado por gestores de empresas distintas para obterem uma posição competitiva mais forte, de forma coletiva.
O comportamento cooperativo está presente em muitos casos de sucesso corporativo.
Para um relacionamento em redes ser eficiente é o custo total coletivo para uma atividade que importa, comparado à capacidade de alcance individual de custo para a mesma atividade.
A viabilidade econômica de uma rede é alcançada após o resultado obtido pela soma das especializações de cada membro que chega ao final do processo de forma coletiva com um custo menor do que se trabalhassem isoladamente.
Grandori e Soda (1995) Redes são modos de organização das atividades econômicas através de cooperação coordenada entre as empresas.
A associação em redes visa à redução de custos maiores do que os custos necessários para administrar a cooperação, com o resultado obtido pela eficiência proporcionada pela união.
Castells (1999)
Rede empresarial é a união de empresas cujo objetivo é reduzir custos através da excelência tecnológica, possibilitada pela conexão e interação de todos os membros pela internet e também pela excelência administrativa alcançada coletivamente.
Quatro possibilidades para aumentar os lucros em ambiente em que os preços são regulados pelo mercado: 1º redução de custos, incluindo redução de custos relativos à mão de obra; 2º aumento da produção; 3º ampliação de mercado; e 4º maior giro de capital.
A cooperação em redes é a única maneira que possibilita empresas a compartilharem custos e riscos.
Peci (1999) Empresas que formam redes não são iniciantes e disponibilizam recursos consideráveis para responder às obrigações e às expectativas dos empresários participantes desse tipo de organização.
Fusco e Sacomano (2005)
A origem de arranjos interorganizacionais baseados em vínculos sistemáticos - muitas vezes de caráter cooperativo – entre empresas formalmente independentes.
Redes são o resultado de um processo de adaptação da indústria para alcançarem redução de custos através da otimização de processos proporcionados pela união de empresas independentes com especialidades diferentes e até similares.
A busca constante de vantagens competitivas em sistemas de produção levou à opção de terceirização das atividades complementares às essenciais, por ser menos oneroso adquiri-las externamente.
Verschoore Filho (2006) O gerenciamento da união passou a ser o diferencial competitivo de empresas que buscaram êxito através da cooperação.
Continua
29
Quadro 3- Conceitos de redes – continuação
Provan e Kenis (2008)
Redes empresarias é uma forma de governança multiorganizacional, em que três ou mais empresas independentes concentram esforços para buscar coletivamente melhores resultados individuais e também coletivos.
Sem algum mecanismo de controle, seria impossível potencializar investimentos de forma eficaz e eficiente para todas as empresas simultaneamente.
A variação de consenso para a meta pode estimular ou desestimular o comprometimento e o interesse de participação dos membros.
Redes não são entidades jurídicas.
Wegner e Padula (2011)
Quanto maior a demanda de tempo e de responsabilidade destinados para o gerenciamento da rede, maior a necessidade de profissionalizar a gestão.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Jarillo (1988), Grandori e Soda (1995) e Castells (1999) apresentaram suas
definições de rede que objetivam à redução de custos e aumentos de lucros dos
participantes. Fusco e Sacomano (2005), Verschoore Filho (2006), Provan e Kenis
(2008) e Wegner e Padula (2011) visam, em suas definições, evidenciar
principalmente os mecanismos de controle necessários para o alcance de êxito
através da cooperação.
Jarillo (1988) apresenta que o comportamento cooperativo está presente em
empresas participantes de rede que buscam alcançar uma posição competitiva mais
forte. No entanto, a viabilidade econômica só pode ser avaliada se o custo total
coletivo for menor do que a soma dos custos individuais dos participantes. Grandori
e Soda (1995) complementam que redes são uma cooperação coordenada que
objetiva reduzir custos que sejam maiores do que os necessários para administrar o
conjunto de empresas. Castells (1999) também complementa que a única
possibilidade de empresas compartilharem custos e riscos é participando de redes
empresariais, por isso objetivam reduzir custos através da excelência tecnológica de
forma coletiva e aumentar seus lucros: 1º reduzindo custos, incluindo custos
relativos à mão de obra; 2º aumentando a produção; 3º ampliando mercado; e 4º
realizando maior giro de capital. Peci (1999) afirma que empresas que formam redes
não são iniciantes e possuem recursos consideráveis para atender às obrigações
cooperativas.
30
Fusco e Sacomano (2005), Verschoore Filho (2006), Provan e Kenis (2008) e
Wegner e Padula (2011), apesar de também atentarem para os custos, definem
redes principalmente quanto à forma de controle, gestão e governança necessárias
para otimizar a cooperação.
Assim, a partir da comparação entre as definições de rede propostas por Jarillo
(1998), Castells (1999), Peci (1999), Fusco e Sacomano (2005), Verschoore e Filho
(2006), Provan e Kenis (2008) e Wegner e Padula (2011), no decorrer desta
dissertação, ao ser utilizado o termo rede, entende-se rede como o relacionamento
cooperativo de empresas independentes em busca de vantagens individuais e
eficiência através de esforços coletivos.
2.2.2 Classificação das redes
As redes possuem diversas características, por isso podem ser classificadas em:
formais, informais, de longo prazo ou tempo limitado e, ainda, verticais e horizontais
(KNORRIGA; MEYER-STAMER, 1998). Para Tigre (2006), a tipologia usada para
redes verticais é hierarquizada e, para redes horizontais, não hierarquizada, sem
nenhuma modificação de características.
Knorriga e Meyer-Stamer (1998) definem como redes formais aquelas que têm uma
base legal sancionada contratualmente. Como exemplos, citam-se alianças
estratégicas, consórcios de exportação, associações empresariais. As redes
informais não possuem qualquer base contratual e existem devido aos interesses
mútuos das partes envolvidas.
Guerrini (2005) complementa que as redes classificam-se de acordo com o tipo de
formalização existente entre os membros participantes e podem ser simétricas
(igual poder de decisão entre os membros) ou assimétricas (com um agente
centralizador), citando as redes sociais, as quais não registram formalidades em
contrato. Para as redes sociais assimétricas, pode haver contratos para a
negociação de produtos e serviços, mas não para o relacionamento entre empresas.
Já, nas redes burocráticas, há formalização registrada em contrato. Nas redes
31
proprietárias, os contratos referem-se ao direito de propriedade entre os acionistas
de empresas.
Tigre (2006) apresenta classificações de rede de acordo com a forma de cooperação
existente, sendo as redes hierarquizadas ou verticais, coordenadas por uma
empresa âncora que integra um conjunto de fornecedores de diferentes níveis,
articulados em uma cadeia de valor. A própria definição sugere uma posição de
liderança frente aos demais parceiros e confere ao líder poder de definir as regras e
fiscalizar a conduta dos demais parceiros. As empresas líderes de uma rede
hierarquizada podem ser grandes produtoras; grandes compradores ou
fornecedoras exclusivas de tecnologias ou insumos críticos. Tigre (2006) ilustra,
como líderes de redes hierarquizadas, empresas grandes compradoras como
Walmart, que comandam uma rede de fornecedores e a fabricante de brinquedos
Mattel, que possui a propriedade de marcas famosas, como a boneca Barbie. Como
líderes de redes hierarquizadas fornecedoras exclusivas de tecnologias ou insumos
críticos, o autor cita empresas, como Coca-Cola, que é detentora da fórmula secreta
da principal matéria prima do refrigerante mais vendido no mundo e empresas como
a Sony, a Nintendo e a Microsoft, que disponibilizam a plataforma para
desenvolvimento de jogos que devem ser comercializados apenas para os produtos
fabricados por elas.
Contraditoriamente, as redes não hierarquizadas ou horizontais são inspiradas na
aglomeração geográfica das empresas, por concentrarem oferta de mão de obra,
desenvolvimento de serviços de transporte e comercialização de produtos
específicos (TIGRE, 2006). Apenas o agrupamento de empresas em um
determinado local não configura a rede, que só passa a existir quando as
organizações assumem ações conjuntas, como a formação de consórcios,
investimentos compartilhados, compartilhamento de estruturas tecnológicas, entre
outros. Geralmente, a falta de hierarquia em redes caracteriza-se pela união de
empresas de pequeno e médio porte com especialização horizontal e vertical, além
de simultaneamente fornecerem e concorrerem entre si. Não há uma hierarquia
clara. Uma rede não hierarquizada pode ter, dentre seus objetivos, a realização de
ações conjuntas comercialmente, tecnologicamente, operacionalmente e
politicamente (TIGRE, 2006).
32
Balestrin e Vargas (2002) complementam a definição de Tigre (2006), dizendo que
as redes não hierarquizadas são constituídas por empresas que se mantêm
independentes na condução de suas estratégias de mercado, na gestão de
informação e de tecnologias e em seus objetivos organizacionais. Há um processo
cooperativo que caminha em paralelo à competição entre seus membros e facilita a
liberdade de ação individual simultaneamente com as ações coletivas.
Knorringa e Meyer-Stamer (1998) demonstram ainda que algumas redes formam-se
para realizar um objetivo concreto, portanto por um período limitado de tempo, sendo
denominadas flexíveis. As outras formas são de longo prazo. Nessas condições, as
redes são formadas sem data para encerrar suas operações. Isso acontece, por
exemplo, em distritos e associações empresariais.
Para Porter (1989), são três os possíveis tipos de inter-relações existentes entre
empresas: inter-relações tangíveis, inter-relações intangíveis e inter-relações
concorrentes. Todas as formas de inter relacionamento, de maneira isolada, podem
ter impactos importantes para as empresas, mas não são mutuamente exclusivas.
As inter-relações tangíveis surgem a partir de oportunidades de compartilhamento
de quaisquer atividades de valor entre empresas. Essas atividades de valor são
divididas em cinco categorias: produção, mercado, aquisição, tecnologia e
infraestrutura. As inter-relações intangíveis surgem de estratégias semelhantes,
mesmo tipo de comprador, atividades de valor similares, assim como a configuração
da cadeia de valor. Esse tipo de inter-relação resulta em transferência de
conhecimento, para que seja possível tornar uma empresa semelhante mais
competitiva. E as inter-relações concorrentes ocorrem quando as empresas são
concorrentes em uma ou mais unidades de negócios. Como Porter (1989) afirmou,
mais de um tipo de inter-relação podem impactar simultaneamente empresas que se
relacionam.
De forma complementar, Guerrini (2005) apresenta características quanto ao tipo de
estrutura apresentado quanto às fronteiras organizacionais em redes. Os tipos de
estrutura podem ser modular, em que a organização mantém as atividades
essenciais da cadeia de valor e terceiriza as atividades de suporte, exercendo
controle sobre elas. Pode ser também estrutura virtual, que une redes de
33
fornecedores, clientes e concorrentes temporariamente para a redução de custos e o
acesso a mercados. E ainda a estrutura livre de barreiras, com definições menos
rígidas de funções e tarefas.
2.2.3 Fatores que influenciam na associação e no desenvolvimento de redes
Pelas mais diversas razões, as empresas estabelecem relacionamentos
interorganizacionais. Segundo Oliver (1990), relacionamentos interorganizacionais
são transações relativamente duradouras que ocorrem entre duas ou mais
empresas. A análise dos motivos e condições que estabelecem relacionamentos
organizacionais ajuda a definir sobre a prosperidade ou não desse relacionamento.
As organizações iniciam essas relações conscientemente por razões específicas,
sendo que as condições do ambiente e suas limitações influenciam as suas
escolhas, de forma que alcancem competências complementares no relacionamento
desenvolvido. Oliver (1990) apresentou seis fatores como potencialmente
generalizáveis, pelos quais acontece a formação de relacionamento e chamou-os de
contingências críticas. De acordo com o autor, as contingências críticas são:
necessidade, assimetria, reciprocidade, eficiência, estabilidade e legitimidade.
A interação das contingências apresentadas por Oliver (1990) fica evidente quanto à
formação de uma rede empresarial, as empresas participantes aumentam o poder
de mercado e também as barreiras de entrada, apresentando-se assim o fator da
assimetria proporcionado pelo relacionamento. A reciprocidade pode acontecer nas
sinergias proporcionadas pelo compartilhamento de informações e tecnologias. A
eficiência está presente, quando ocorrem aumentos de escala, assim como quando
há redução de riscos propiciada pelo relacionamento interorganizacional, gerando a
estabilidade. E, por fim, quando o reconhecimento acontece no ambiente de
inserção empresarial, a legitimidade da interação estará estabelecida.
Isoladamente, as contingências críticas apresentadas não determinam uma causa
suficiente para a formação de uma aliança. Logo a decisão de iniciar a relação com
outras empresas é comumente baseada em múltiplas contingências
simultaneamente. Segundo Oliver (1990), as empresas estão mais dispostas a se
relacionarem com outras organizações, quando existe a escassez de recursos, ou
34
quando há a incapacidade de produzir os recursos necessários por parte das
mesmas. Nessas condições, algumas contingências facilitam a criação do
relacionamento, começando pela assimetria individual caracterizada pelo baixo
potencial competitivo. A reciprocidade apresenta-se na ocorrência de negociações
em que prevalece o equilíbrio de vantagens aos envolvidos. O baixo custo esperado,
nas relações interorganizacionais, comparado ao obtido pelo mercado demonstra a
eficiência, reduz-se, assim, o risco das atividades desenvolvidas pela estabilidade
criada. E a legitimidade será percebida pelo acolhimento gerado pelo ambiente.
Os impactos da globalização, a disputa do mercado por novos participantes, a
introdução de novas exigências governamentais, a mecanização de rotinas
operacionais e a falta de informação alcançam cada dia mais empresas no Brasil e
no mundo. Líderes de mercados nacionais ou mundiais tentam englobar parte do
mercado, centralizá-lo e aumentar a rentabilidade de seus negócios. Por outro lado,
pequenas empresas, com a intenção de se protegerem, unem forças e enfrentam
grandes desafios para traçar objetivos comuns, formando redes empresariais.
Segundo Peci (1999) vários fatores influenciam a emergência dessas novas formas
organizacionais, entre os quais é possível destacar: “as mudanças ambientais, as
limitações da organização integrada verticalmente e da pequena empresa isolada e
as características da tarefa”. Portanto, as redes organizacionais baseiam-se em
cooperação e demandam uma drástica mudança no comportamento gerencial.
Para Todeva e Knoke (2005), muitos são os motivos para que empresas entrem em
um relacionamento interorganizacional. A decisão de cooperar acontece
principalmente quando as empresas individualmente não são capazes de
alcançarem seus objetivos de forma isolada, em tempo necessário para evoluírem
sozinhas. Os autores apresentam a cooperação entre empresas como uma ação
estratégica que pretende alcançar benefícios futuros para todos os envolvidos na
parceria em quatro níveis distintos: organizacional, econômico, estratégico e político.
No nível organizacional, as empresas buscam adquirir vantagens e capacidade
técnica para alcançar melhores resultados do que agindo de forma isolada, através
da aquisição de meios de produção, aprendizagem do conhecimento tácito do
parceiro, reestruturação da própria empresa, melhoria de desempenho
35
proporcionada pela cooperação, complementariedade de produtos e serviços
ofertados ao mercado, legitimação da empresa frente ao mercado amparada pela
coletividade, além de melhoria na relação com fornecedores que resulta em
condições de fornecimento diferenciadas e ainda melhor adaptação aos ajustes
ambientais. No nível econômico, a intenção de cooperar, segundo Todeva e Knoke
(2005), é baseada na possibilidade de ampliar mercados, criar escala para
economizar e partilhar custos, reduzir riscos e ainda se coespecializar em alguma
atividade específica. No nível estratégico, a participação em um grupo colaborativo
pode significar o alcance da integração vertical, acesso a novas tecnologias,
cooperação dos concorrentes, sinergia, proporcionando vantagens competitivas
frente aos não participantes, diversificação para novos negócios, além de seguir
tendências do setor. E, no nível político, a força proporcionada pela união de várias
empresas pode resultar no desenvolvimento de normas técnicas e na superação de
barreiras legais e regulatórias. O quadro 4 apresenta um resumo dos fatores
apontados por Todeva e Knoke (2005) para a participação das empresas em redes.
36
QUADRO 4 – Fatores para entrar em uma rede empresarial
1 Ampliação de mercado
2 Aquisição de meios de distribuição
3 Acesso a novas tecnologias
4 Aprendizagem do conhecimento tácito do parceiro.
5 Economia de escala.
6 Diversificação para novos negócios
7 Reestruturação
8 Melhoria de desempenho
9 Partilha de custos
10 Sinergia
11 Redução e diversificação de riscos
12 Desenvolvimento de normas técnicas
13 Alcance de vantagens competitivas
14 Cooperação dos concorrentes
15 Complementariedade de produtos e serviços para os mercados
16 Coespecialização
17 Superação de barreiras legais e regulatórias
18 Legitimação
19 Tendências do setor
20 Melhoria das relações de fornecimento
21 Ajuste às mudanças ambientais
22 Alcance da integração vertical Fonte: Todeva e Knoke (2005), traduzido pelo autor.
Crescimento, profissionalização, troca de informações, aumento da competitividade
e lucratividade são oportunidades que podem ser proporcionadas a um membro de
redes empresariais. Aproveitar essas alternativas, quebrar paradigmas,
proporcionando vantagens aos antigos concorrentes que se tornaram parceiros para
enfrentar os desafios corporativos são pontos que podem parecer contraditórios para
os gestores de pequenas empresas (PACAGNAN, 2006).
Mesmo dispostos a enfrentar os desafios da mudança de perspectiva em relação
aos antigos concorrentes e tê-los como parceiros, outros fatores são fundamentais
para alcançar melhores resultados coletivamente. Ameaças encontradas
individualmente por gestores empresariais, o histórico empresarial, o relacionamento
dos gestores, a distância entre as empresas, as políticas comerciais utilizadas e a
visão empresarial individual são exemplos de fatores que são observados para a
criação de organização coletiva. Uma rede tem por objetivo o crescimento coletivo
37
de todas as empresas associadas e a manutenção da participação de mercado
(MAZZAROL; LIMNIOS; REBOUD 2013).
De acordo com Castells (1999), as redes surgem devido a crises de lucratividade
que as empresas enfrentam e a fórmula para o sucesso da união é a soma da
excelência tecnológica e administrativa com custos mais baixos que a concorrência.
Segundo essa afirmação, o momento crítico para as empresas dispostas a formar
redes é a organização inicial, dificultada pela escassez de recursos financeiros para
o investimento inicial e pela necessidade de retorno em curto prazo apresentado
pelas empresas envolvidas com a união. No entanto, a excelência em uma
associação pode ser vista apenas após o alcance de uma estrutura eficiente que
reduz custos de transação e aumenta a eficiência econômica das empresas
associadas, permitindo o aumento da lucratividade.
Cada membro efetivo de uma rede empresarial envolve-se na formação,
inicialmente, para concretizar a aliança com os demais membros. Vale, Amâncio e
Lima (2006) apontam que relações de confiança facilitam a coordenação e a
cooperação, tornando possível a ação coletiva, de natureza voluntária, para
benefício mútuo no interior dos grupos e das organizações. Tal constatação suscita
que os associados a redes empresariais buscam benefícios para todos os membros,
não sendo remunerados pela rede. Os ganhos dos empresários membros de redes
são unicamente provenientes de suas empresas, que se associaram com objetivo de
aumentar a lucratividade e ampliar seus conhecimentos.
Vários fatores foram apresentados como motivadores para a criação de uma rede
empresarial. Mas apenas bons motivos não são capazes de gerar resultados
positivos a todos os membros envolvidos em um agrupamento interorganizacional.
Para síntese dos conceitos relatados, apresenta-se o quadro 5, que se propõe a
sintetizar os pensamentos dos autores citados.
38
QUADRO 5 – Fatores para associação em redes
Autor Fatores motivadores do relacionamento entre empresas
Oliver (1990) A formação de relacionamento entre as empresas acontece por
uma ou pela interação das contingências de críticas que são:
necessidade, assimetria, reciprocidade, eficiência, estabilidade e
legitimidade.
Peci (1999) As mudanças ambientais, as limitações da organização
integrada verticalmente e da pequena empresa isolada e as
características da tarefa influenciam a constituição de novas
formas organizacionais.
Castells (1999) As crises de lucratividade que as empresas enfrentam é um fator
determinante para o surgimento de redes.
Todeva e Knoke (2005) Quando as organizações procuram novas eficiências e
vantagens competitivas a fim de evitar as incertezas do mercado
várias formações interorganizacionais podem surgir.
Pacagnan (2006) Uma forma de permanência no mercado para pequenas
empresas é através da união cooperativa entre empresas
concorrentes ou não, que também percebem incerteza do setor.
Vale, Amâncio e Lima
(2006)
A ação coletiva, de natureza voluntária para benefício mútuo é
facilitada quando há a presença de confiança, o que facilita a
coordenação e a cooperação.
Mazzarol, Limnios e
Reboud (2013)
Ameaças encontradas individualmente por gestores
empresariais são exemplos de fatores motivadores para a
criação de uma nova organização, que tem por objetivo o
crescimento coletivo de todas as empresas associadas e a
manutenção da participação de mercado.
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Oliver (1990), Peci (1999), Todeva e Knoke (2005),
Pacagnan (2006), Vale, Amâncio e Lima (2006) e Mazzarol, Limnios e Reboud (2013).
Como vários motivos foram apresentados para a formação de redes empresariais,
as vantagens proporcionadas pela união após o desenvolvimento e trabalho em
conjunto também devem ser conhecidas. Verschoore Filho (2006) destaca que o fato
de ocorrer cooperação em redes é resultado de ganhos coletivos para todos os
envolvidos, caso contrário não haveria estímulo para cooperação. No entanto, o
autor apresenta que o tempo de atuação de uma rede e o seu tamanho afetam os
benefícios que podem ser alcançados por parte dos membros da associação.
Ganhos de Escala e de poder de Mercado, provisão de soluções, aprendizagem e
inovação dependem do número de associados e o grau de envolvimento de cada um
39
e podem ser ampliados à medida que esse número cresce, o que significa mais
força frente a fornecedores, representatividade para o mercado, mais pensadores
envolvidos em uma mesma causa, além de uma maior cobertura de território das
empresas participantes . Contrariamente a esse argumento, à medida que o número
de associados cresce, as relações sociais entre os membros tendem a reduzir,
nesse caso, destacam-se a falta de tempo e a proximidade para interação entre os
membros (VERSCHOORE FILHO, 2006).
As empresas em rede complementam-se umas às outras tecnicamente e
comercialmente. A constituição em rede pode também traduzir-se, por exemplo, pela
criação de uma central de compras comum e exclusiva às empresas da rede. Trata-
se de uma estrutura adaptada às pequenas e médias empresas, para as quais esse
tipo de associação é uma maneira de concretizar o lema “a união faz a força” e,
nesse caso, conseguir um dos benefícios mais visíveis da associação, custos mais
baixos de negociação para a aquisição de mercadorias (LAGEMANN, 2004).
Balestrin, Vargas e Fayard (2005) reforçam que a lógica da atuação em rede surgiu
a partir da consciência da necessidade de atuação conjunta e da cooperação entre
as MPEs. As redes existiam como agrupamentos de empresas que se reuniam para
tentar obter vantagens comerciais, como melhores preços junto a fornecedores, mais
acesso à pesquisa e desenvolvimento, acesso à tecnologia e menores custos em
atividades que envolviam risco. Balestrin, Vargas e Fayard (2005) também afirmam
que situações de interação entre empresários membros de redes, que compartilham
informações, emoções, e know-how, por meio de comunicação face a face,
proporcionam vantagens competitivas de longo prazo aos participantes.
De forma complementar, Mazzarol, Limnios e Reboud (2013) observam que uma
oportunidade de reduzir substancialmente o nível de incerteza do ambiente externo
e fortalecer pequenas empresas é a adesão a uma rede. A associação proporciona
acesso a recursos que poderão melhorar o desenvolvimento organizacional
individual e coletivo. O nível de cooperação, o tipo de governança e as relações de
oferta e demanda dos associados define a capacidade de crescimento e de uma
possível estabilidade ao longo do tempo. De forma antagônica, a ampliação dos
negócios de grandes empresas e a facilidade de acesso a produtos e serviços,
40
através do mundo virtual, limita a capacidade de geração de lucros para comércios
varejistas de micro e pequeno porte. Assim, as margens de contribuição das vendas
das MPEs diminuem, e para continuar a atender as expectativas do mercado, as
MPEs elevam seus custos. Com a lucratividade reduzida, as expectativas de
desenvolvimento diminuem e incertezas quanto ao futuro do negócio ficam mais
evidentes. A união fortalece e aumenta a capacidade de enfrentamento de
concorrentes de grande porte por parte das empresas de menor tamanho.
Para assegurar as empresas uma posição sustentável em longo prazo, os
empresários devem superar a tradicional visão individualista e direcionar seus
esforços para ganhos coletivos, reforçando assim o relacionamento existente entre
as empresas. Marchi et al. (2012) observam que a estratégia de redes pode ir além
das centrais de compra, havendo outras possibilidades que, melhor exploradas,
oferecem mais vantagens a serem percebidas e alcançadas. Em suas pesquisas, os
autores identificaram que os empresários participantes de redes percebem como
benefício da associação a ampliação de acesso a fornecedores por meio da central
de compras, bem como melhores condições de compra. Mais benefícios podem ser
alcançados para redes empresariais horizontais, como, por exemplo, citam-se os
ganhos relacionados à relação com os clientes. Publicidade e propaganda conjunta
e também o uso de uma marca compartilhada. Outras vantagens relacionadas ao
ganho de escala podem ser proporcionadas até aos prestadores de serviços
terceirizados, que podem se especializar em atender redes e suas empresas, já que
os serviços demandados são semelhantes. Cita-se a compra de equipamentos de
tecnologia e a contratação de serviços contábeis, jurídicos, consultoria, o
compartilhamento do custo de estoque para alguns produtos e ainda mais opções de
pagamento ao consumidor.
Marchi et al. (2012) destacam também que o compartilhamento de custos e as
vantagens obtidas pela melhores condições de aquisição podem ser momentâneas
e de curto prazo, já que a percepção de ganhos em relação às condições anteriores
oferecidas individualmente por fornecedores acontece apenas da primeira vez em
que a negociação é feita em conjunto. Os autores apontam que, para uma rede
perceber mais benefícios, a criação de valor deve ser bem planejada e refletir no
aumento das margens de lucro.
41
Outros benefícios podem ser compartilhados por membros de redes organizacionais,
como exemplo Villela e Pinto (2009, p.1075 apud VILLELA, 2005) afirmam que “o fim
do isolacionismo das organizações e a quebra de paradigma da administração
clássica sobre as hierarquias organizacionais” é uma das vantagens de uma
empresa se associar a outra ou outras. Assim, as empresas passam a se relacionar
para aprimorar sua gestão e outros pontos relacionados à estrutura da organização
De acordo com Rodrigues et al. (2009), quanto maior a abrangência das redes,
quanto maior o número de associados e quanto maior o desenvolvimento percebido
resultante da união, maior a possibilidade de ganhos a serem obtidos. Os ganhos
das redes podem ir além de ganhos financeiros, abrangendo também troca de
informações estratégicas e de conhecimentos nesses tipos de organizações. Quanto
maior a expressão da rede diante do seu mercado de atuação, mais benefícios
surgirão em relação a ganhos financeiros e também em troca de conhecimentos e
experiências por parte dos membros integrantes da associação de cooperação.
O quadro 6 apresenta uma síntese das vantagens proporcionadas pelas redes
empresariais, de acordo com Lagemann (2004), Balestrin, Vargas e Fayard (2005),
Verschoore Filho (2006), Rodrigues et al. (2009), Marchi et al. (2012) e Mazzarol,
Limnios e Reboud (2013):
42
Quadro 6 – Vantagens proporcionadas por redes empresariais
Autor Vantagens proporcionadas por redes empresariais
Lagemann (2004) Um dos benefícios mais visíveis da associação como custos mais
baixos na aquisição de mercadorias é muitas vezes fruto da criação
de uma central de compras comum e exclusiva às empresas da rede.
Balestrin, Vargas e Fayard
(2005)
Situações de interação entre empresários membros de redes, que
ocorrem pelo compartilhamento de informações, emoções e know-
how, por meio de comunicação face a face proporcionam vantagens
competitivas de longo prazo aos participantes.
Verschoore Filho (2006) O tempo de atuação de uma rede e o seu tamanho afetam os
benefícios que podem ser alcançados por parte dos membros da
associação. Exemplos são ganhos de escala
e de poder de Mercado, provisão de soluções, aprendizagem,
inovação e a percepção de redução de riscos.
Rodrigues et al. (2009) Quanto maior a abrangência das redes, quanto maior o número de
associados e quanto maior o desenvolvimento percebido resultante
da união, maior a possibilidade de ganhos a serem obtidos.
Marchi et al. (2012) Melhores condições de compra, porém momentâneas e de curto
prazo. Publicidade e propaganda conjunta e também o uso de uma
marca compartilhada. Outras vantagens relacionadas ao ganho de
escala podem ser proporcionadas até aos prestadores de serviços
terceirizados, que podem se especializar em atender redes e suas
empresas, já que os serviços demandados são semelhantes.
Mazzarol, Limnios e Reboud
(2013)
O nível de cooperação, o tipo de governança e as relações de oferta
e demanda dos associados definem a capacidade de crescimento e
de uma possível estabilidade ao longo do tempo
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Lagemann (2004); Balestrin, Vargas e Fayard (2005);
Verschoore Filho (2006); Rodrigues et al. (2009); Marchi et al. (2012); Mazzarol, Limnios e Reboud
(2013).
2.2.4 Fases para a Criação de uma aliança estratégica em rede e fatores de
sucesso
Para Knorringa e Meyer-Stamer (1998), três características estão presentes na
cooperação entre as empresas, sendo elas a troca de informação e aprendizagem
conjunta, a ação coletiva e a relação contratual. Esse conjunto de características,
adicionado a vários outros fatores, pode formar uma rede empresarial de sucesso.
Hoffman e Schlosser (2001) identificaram doze fatores essenciais para o sucesso
43
de redes, são eles: evidência do potencial de criação de valor em conjunto; acordo
com objetivos claros e realistas; apoio da alta gestão; colaboração em pontos fortes
específicos; definição dos direitos e deveres; contribuições complementares de
todos os parceiros; construção da confiança baseada em relacionamentos;
derivação dos objetivos da aliança da estratégia de negócios; rescisão da parceria
somente após a aprovação de todos os parceiros; avaliação contínua do
desempenho da aliança; acordo de valores e convicções fundamentais e
manutenção e proteção das principais competências individuais.
Por isso, o principal esforço para o desenvolvimento de parcerias sustentáveis
baseadas em cooperação e colaboração deve estar na configuração escolhida e nas
condições favoráveis a todos os participantes desde o início. Se houver condições
desfavoráveis para algum membro, toda dedicação em criar colaboração estará em
risco. De acordo com Hoffman e Schlosser (2001), a criação de uma aliança
estratégica passa por cinco fases. A primeira fase envolve a análise sobre a decisão
da empresa de participação na aliança, que contempla compreender em quais
aspectos a organização irá cooperar, quais recursos dos parceiros complementarão
suas capacidades e como a participação de uma rede poderá impactar o seu
negócio em particular. A segunda fase contempla a seleção dos parceiros,
baseando-se nas relações de confiança estabelecidas, na possibilidade de criação
de sinergias. Dessa forma, as empresas, que pretendem se associar, deverão
possuir estratégias e valores similares para que acordos possam ser concretizados.
A terceira fase envolve o projeto da parceria estratégica e define direitos e deveres,
assim como qual será a contribuição de cada empresa associada. Destaca-se a
criação de valor conjunto, assim como se mantêm e se protegem as competências
essenciais das partes envolvidas. A fim de se evitarem atitudes oportunistas,
acordos unilaterais para a criação de confiança são importantes, além do
planejamento de um cronograma para implementação da parceria. A quarta fase
contempla as definições da fase de projetos e administração da parceria. Nessa
fase, é muito importante que os recursos necessários para implementação e gestão
da parceria estejam definidos, como sistemas de informação e comunicação.
Medidas necessárias para evitar transferências de conhecimento devem ser
tomadas e a capacidade de aprendizagem ampliada, porém de forma transparente,
deve ser previamente comunicada ao parceiro. Nessa etapa, é primordial que a
44
gestão do topo apoie a união e que as empresas tenham habilidade para agir
rapidamente após as decisões compartilhadas. E finalmente, medir e avaliar
continuamente os resultados coletivos. A quinta fase deve prever como e em quais
circunstâncias ocorrerá a rescisão da parceria.
Hoffmann e Schlosser (2001), em seus estudos, identificaram os fatores críticos de
sucesso de alianças estratégicas em pequenas e médias empresas e classificaram-
nos em ordem de importância, de acordo com a avaliação de PMES, desde a
seleção dos membros até a fase de término das alianças. Os autores ressaltam o
fato de que o valor total de uma aliança só pode ser desenvolvido durante a sua
evolução.
O quadro 7 apresenta a relevância dos fatores críticos de sucesso de alianças
estratégicas de redes de MPEs, assim como a ordem de importância de cada fator
de acordo com pesquisas realizadas (HOFFMANN; SCHLOSSER 2001). A maioria
dos fatores críticos de sucesso deve ser considerado desde a fase inicial da
evolução de uma aliança, ou seja, a análise e seleção dos parceiros, projeto de
desenvolvimento, implantação até a possibilidade de término da parceria. Devem ser
definidas regras claras para que ocorram condições de cooperação eficientes e
eficazes para que todo o processo funcione.
O quadro 7 destaca ainda que, para as MPEs da pesquisa de Hoffmann e Schlosser
(2001), as duas variáveis mais importantes referem-se à fase do projeto da parceria.
Das oito variáveis mais importantes destacadas pelos autores, seis podem ser
consideradas orientadas para o conteúdo da parceria, em outras palavras, seis dos
oito fatores de sucesso em redes de micro e pequenas empresas dependem da
elaboração e do planejamento da formação que devem estar presentes ou no
conteúdo das fases de projeto, implementação, análise e seleção dos parceiros. Por
outro lado, quase metade das medidas avaliadas como muito importante relacionam-
se a variáveis orientadas para o processo (por exemplo, "Acordo de objetivos claros
e realistas" e "Derivando objetivos da aliança de estratégia de negócios"). O que
significa que não existe sucesso em redes empresariais, se as empresas não
realizarem o processo planejado. Hoffmann e Schlosser (2001) afirmam que a teoria
é capaz de transferir apenas conhecimento explícito, mas que uma organização
45
apenas desenvolverá o conhecimento necessário de como formar e gerenciar
alianças, formando e gerenciando.
QUADRO 7 Importância dos fatores de sucesso em redes de MPES, tal como
avaliado pelas MPEs
Número Fator de Sucesso Fase Tipo
1 Evidência do potencial de criação de valor em conjunto Projeto Conteúdo
2 Acordo com objetivos claros e realistas Projeto Processo 3 Apoio da alta gestão Implementação Conteúdo 4 Colaboração em pontos fortes específicos Análise Conteúdo 5 Definição dos direitos e deveres Projeto Conteúdo 6 Contribuições complementares de todos os parceiros Seleção Conteúdo
7 Construção de confiança baseada em relacionamentos Seleção Conteúdo
8 Derivação dos objetivos da aliança da estratégia de negócios Análise Processo
9 Rescisão somente após aprovação de todos os parceiros Rescisão Processo
10 Avaliação contínua do desempenho da aliança Implementação Processo 11 Acordo de valores e convicções fundamentais Seleção Processo 12 Manutenção e proteção das principais competências Projeto Conteúdo
Fonte: Hoffmann e Schlosser (2001), traduzido pelo autor.
Após o entendimento da necessidade de cooperar com outras empresas e a
importância dos fatores críticos de sucesso de alianças estratégicas desde a
formação até a rescisão da parceria, várias vantagens decorrentes da associação
podem gerar benefícios duradouros a todos os envolvidos em uma rede empresarial.
2.2.5 Desvantagens da associação em redes empresariais
Apesar de as vantagens da cooperação em rede serem facilmente percebidas e
analisadas na teoria, na prática, Knorringa e Meyer-Stamer (1998) encontraram, em
sua pesquisa, quatro razões pelas quais os empresários ainda preferem permanecer
isolados. A primeira é que alguns empresários consideram empresas do mesmo
setor como concorrentes e não querem se comunicar com elas, a fim de evitar
revelar segredos comerciais. A segunda razão é que as condições
macroeconômicas podem desencorajar a cooperação interfirmas. Terceiro,
coordenar a cooperação envolve tempo para preparação e participação de reuniões
e administração de conflitos. Por isso, é preciso maior esforço para diminuir os
46
custos de transação. E, finalmente, se houver ocorrências de comportamento
predatório no mercado, uma cultura empresarial, que se caracteriza pelo isolamento
e baixa confiança, surge, o que pode ser interpretado como instinto de defesa.
Sendo assim, a necessidade de um gestor profissional para atender as formalidades
necessárias ao desenvolvimento do negócio e inibir atitudes oportunistas faz com
que os custos de operação subam e as vantagens da associação também sejam
mais difíceis de serem percebidas. Olsen, Elvekrok e Nilsen (2012 apud FULOP,
2000) afirmam que, quando as redes são altamente formalizadas, elas parecem
limitar a vantagem de participação. As redes formais criadas por contratos englobam
algumas redes de empresas de micro e pequeno porte que organizam suas
atividades por meio de regimentos internos e estatutos de compromissos com a
associação.
Além disso, Tálamo e Carvalho (2004) destacam que, à medida que as interações
acontecem e uma empresa líder se destaca e passa a exercer considerável
influência nas estratégias das outras empresas, o desempenho de toda a
organização coletiva pode ser comprometido e as ações conjuntas de cooperação
inibidas. Tal fato pode afetar o desenvolvimento da rede e promover o
distanciamento de membros importantes para o grupo.
Mesmo em busca de cooperar e obter cooperação em algumas áreas, isto não
significa que as empresas associadas às redes não concorram entre si e que não
existam atitudes oportunistas dentro dessas organizações (TIGRE, 2006). Sendo
assim, é necessário coordenar e controlar a cooperação.
Como as empresas membro não são acostumadas a trabalhar em grupo, existe o
risco de as ações de uma passarem despercebidas por outra. O gerenciamento
dessas redes é bastante diferente do tipo de gestão a que os diretores de micro e
pequenas empresas estão acostumados. A decisão compartilhada, por exemplo, é
um dos fatores que difere da rotina dos membros de redes. Dependendo do
tamanho e do número de membros associados, uma rede pode precisar de uma
equipe maior para administrar solicitações dos próprios membros e também atender
47
às expectativas e obrigações externas, o que aumenta ainda mais o custo da gestão
da empresa comum (THORGEN; WINCENT; ÖRTQVIST, 2009).
Apesar de organizadas em rede, as empresas continuam disputando mercados e
buscando alcançar interesses individuais. Outra desvantagem quanto à capacidade
de evolução da aliança formada por micro e pequenos empresários é que os
associados dispõem de pouco tempo para gerir o negócio comum, limitando assim o
desenvolvimento da rede empresarial (OLSEN; ELVERKROK; NIELSEN, 2012).
Mazzarol, Limnios e Reboud (2013) observam que um fator a ser considerado na
formação de redes horizontais é a possibilidade de os participantes serem
concorrentes, o que limita a participação e a cooperação. Tanto a proximidade
geográfica da empresa sócia quanto a rivalidade pré-existente à formação da rede
pode causar situações de constrangimento aos associados que não querem revelar
seus segredos particulares em favor da troca de experiência e construção de
conhecimento.
Pelos mais diversos motivos algumas organizações preferem permanecer isoladas a
relacionarem-se de forma cooperativa. A fim de organizar as citações dessa seção e
facilitar o entendimento, criou-se o quadro 8 que apresenta a síntese das
desvantagens da associação em redes empresariais a partir das considerações de
Knorringa e Meyer-Stamer (1998), Fulop (2000), Tálamo e Carvalho (2004), Tigre
(2006), Thorgen, Wincent, e Örtqvist (2009), Olsen, Elverkrok e Nielsen (2012) e
Mazzarol, Limnios e Reboud (2013).
48
QUADRO 8 – As desvantagens da associação em redes empresariais
Autor Desvantagens da associação em redes empresariais
Knorringa e
Meyer-Stamer
(1998)
Alguns empresários consideram empresas do mesmo setor como concorrentes
e temem revelar segredos comerciais.
As condições macroeconômicas podem desencorajar a cooperação interfirmas.
É preciso grande esforço para diminuir os custos de transação.
Quando há ocorrências de comportamento predatório no mercado, uma cultura
empresarial, que se caracteriza pelo isolamento e baixa confiança, surge.
Fulop (2000) Quando as redes são altamente formalizadas, elas parecem limitar a vantagem
de participação.
Tálamo e
Carvalho (2004)
Quando as assimetrias ficam evidentes, surgem empresas que influenciam
todas as outras e isso pode inibir ações de cooperação coletiva.
Tigre (2006)
Empresas associadas às redes podem concorrer entre si e por isso atitudes
oportunistas podem ocorrer dentro dessas organizações.
Thorgen,
Wincent, e
Örtqvist (2009)
O gerenciamento dessas redes é bastante diferente do tipo de gestão a que os
diretores de micro e pequenas empresas estão acostumados. Quanto maior o
número de associados, mais onerosa a estrutura necessária para a gestão.
Olsen, Elverkrok
e Nielsen (2012)
Os empresários de micro e pequenas empresas dispõem de pouco tempo para a
gestão do negócio comum.
Mazzarol,
Limnios e
Reboud (2013)
A possibilidade de os participantes serem concorrentes limita a participação e a
cooperação. Tal fato pode afetar o desempenho de toda a organização e
promover o distanciamento de membros importantes para o grupo.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Knorringa e Meyer-Stamer (1998), Fulop (2000), Tálamo e
Carvalho (2004), Tigre (2006), Thorgen, Wincent, e Örtqvist (2009), Olsen, Elverkrok e Nielsen (2012)
e Mazzarol, Limnios e Reboud (2013).
2.3 Redes empresariais formais
O processo de consolidação de redes acontece entre empresas geralmente
inseguras do resultado da união, que se arriscam para perceber o que poderá
ocorrer. Por esse motivo, um fator determinante para a gestão de redes é a definição
de direitos e deveres, bem como a definição do papel de cada integrante,
formalizados em contrato. Assim, reduz-se a desconfiança inicial dos membros
envolvidos. Segundo Guerrini (2005), a maior parte das formas organizacionais são
redes burocráticas, caracterizadas por formalização contratual de cooperação. Há
várias terminologias possíveis de serem usadas para definir tipos de redes
empresariais formais. De forma comparativa, cada forma organizacional será
49
caracterizada pelo tipo de simetria entre os membros, a direção de comando, a
flexibilidade temporal, o tipo de estrutura, a inter-relação e as ligações entre as
empresas (TÁLAMO, 2008). O objetivo das redes é maximizar a competitividade e
rentabilidade das empresas (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998).
Na tentativa de reunir a flexibilidade e a agilidade das empresas de menor porte com
a escala e o poder das grandes organizações, várias taxonomias das formas
organizacionais e classificações surgiram ao longo do tempo (VERSCHOORE
FILHO, 2006). Guerrini (2005) caracterizou como redes formais: Joint ventures,
alianças estratégicas, consórcios, redes virtuais, holding, franquias, redes dinâmicas
e flexíveis, redes de valor agregado, empresa estendida, cadeias de suprimentos,
redes de empresas (cadeias de suprimentos), redes de organizações (cadeias de
suprimentos), outsourcing, terceirização, subcontratação, unidade virtual de negócio,
logística integrada, consórcio modular, condomínio industrial e redes de cooperação
entre empresas. A seguir, apresentar-se-á cada taxonomia, bem como seus
elementos morfológicos e detalhes característicos de cada forma organizacional
burocratizada de redes.
A Joint venture é formada por participantes da mesma posição da cadeia de
suprimentos (horizontal), que se mantêm autônomas quanto à gestão de seus
negócios (modular), porém trabalham em sintonia para estabelecer uma complexa
cadeia produtiva com fornecedores. As empresas membro de joint ventures
formalizam acordos simétricos através de instrumentos legais e de longo prazo. As
empresas concorrem em uma ou mais unidades de negócios (inter-relação
concorrente). A produção é conjunta e ocorre a transferência de tecnologia e
conhecimento técnico (KARLSSON, 2003).
A aliança estratégica são redes formadas por empresas de grande porte e do
mesmo setor (horizontal), que mantêm estruturas separadas e focam nas
competências essenciais e complementares dos parceiros (vertical). Essa
associação de cooperação objetiva complementar as capacidades e vantagens
competitivas das organizações membro, reduzindo custos e compartilhando
conhecimentos tecnológicos e técnicos (virtual), aceleram o desenvolvimento de
novos projetos e diminuem riscos (intangível). Evitando, assim, as incertezas de
50
mercado e a rigidez hierárquica. Mesmo assim, os acordos não excluem a
concorrência preexistente na maioria dos campos de atuação empresarial. Os
contratos são de longo prazo e simétricos, pois todos os envolvidos têm o mesmo
poder de decisão (TODEVA; KNOKE 2005).
Para Guerrini (2005), consórcio é uma rede entre empresas de grande porte,
coordenadas por uma empresa líder (assimétrica), com competências
complementares e que atuam em ramos de atividades distintos. Estabelecido para o
atendimento de uma oportunidade específica de negócio no Mercado (flexível), o
consórcio é capaz de unir fornecedores, concorrentes e até clientes (virtual), sendo
que cada um permanece focalizado em suas competências essenciais,
compartilhando tecnologia e investimentos, executam parte do projeto proposto e
obtêm parte proporcional do produto final (horizontal). Através da transferência de
conhecimentos técnicos e tecnológicos (intangível), são capazes de alcançar
mercados e realizar projetos que seriam impossíveis de serem realizados
individualmente.
Segundo Guerrini (2005), as Redes virtuais são criadas por uma estrutura
organizacional específica através de empresas subcontratadas para a realização da
mão de obra em um projeto específico (flexível). Uma empresa centralizadora
(assimétrica) realiza a coordenação de projetos definidos que podem sofrer
alterações de acordo com as necessidades do mercado. Para que os resultados
sejam alcançados, a união temporária de fornecedores, clientes e concorrentes é
necessária (virtual). Os serviços terceirizados são integrados ao sistema produtivo
(horizontal). As redes virtuais de subcontratação utilizam-se de parcerias para
desenvolver, produzir e distribuir produtos, nesse processo, ocorre transferência de
conhecimento (intangível).
A holding caracteriza-se pela associação de empresas geralmente de diferentes
setores (vertical) em busca de reduções de custo que podem ser combinações de
serviços corporativos (tangível), como, por exemplo: a centralização de
departamentos financeiros e até realizações de atividades de marketing, que serão
melhor integrados e compartilhados, se ocorrerem sem prazo definido para término
da parceria (longo prazo), conforme Pérez e Salinero (2005). As organizações
51
participantes são legalmente independentes, geralmente controladas por uma
grande empresa multinacional (modular), mas quem determina a estratégia, a
alocação de recursos e o retorno esperado é a associação (simétrica) através de
acordos formais de relacionamento. Os papéis de cada empresa são bem definidos
e ocorre um alto grau de integração financeira, além de busca por vantagens fiscais.
A terceirização, definida por Amato Neto (1995), é uma rede coordenada por uma
empresa (assimétrica) que se concentra na sua principal atividade e passa a delegar
(modular), a partir de acordos firmados em contratos, parte do processo produtivo ou
apenas funções de apoio, como limpeza, manutenção, serviços de entrega a
empresas especializadas (vertical). A flexibilidade da terceirização é estática, mas a
inter-relação é tangível, com a obtenção de um produto final.
A Subcontratação é decorrente do processo de terceirização, segundo Amato Neto
(1995). Para esse tipo de rede, as empresas terceirizadas por uma contratante
(assimétrica) mantêm suas especializações e também delegam outras atividades a
empresas subcontratadas (modular), focando somente em suas especialidades. A
empresa contratante compartilha atividades da cadeia de valor com a contratada
(tangível), sendo que operam em diferentes níveis (vertical). A contratada da
empresa terceirizada supre apenas uma deficiência temporária da contratante
(flexível).
A unidade de negócios virtual é formada pelo agrupamento de unidades,
representadas por empresas distintas, que compõem determinada cadeia produtiva.
O compartilhamento de funções e a busca de benefícios ocorrem através da gestão
integrada do processo da cadeia de suprimentos. De acordo com Parra e Pires
(2003), a necessidade da eficiência nas unidades virtuais de negócios formadas pela
cadeia de suprimentos demonstra que a competitividade de produtos e serviços
diante do consumidor final é o resultado da eficiência na unidade de negócios virtual
frente a outras cadeias de suprimento distintas. Guerrini (2005) complementa a
caracterização desse tipo de rede como simétrica por não possuir um elemento
coordenador, vertical (as funções da cadeia são compartilhadas diretamente),
flexível (alta capacidade de flexibilização), virtual (une rede de fornecedores, clientes
52
e/ou concorrentes para maximizar competências) e tangível (as relações surgem de
oportunidades para compartilhar a cadeia de valor).
O outsourcing é a formação de um grupo de empresas industriais estabelecida por
uma empresa líder (assimétrica). Baseada em contratos de longo prazo, com
empresas comprovadamente eficientes e especializadas, que complementam as
capacidades (tangível), a empresa, que lidera, coordena o fluxo de produtos e
informações, mas mantém suas competências internas essenciais ou aquelas mais
lucrativas (modular). Essas atividades de gerenciamento da cadeia de suprimentos
são marcadas por um relacionamento de parcerias e cumplicidade com um ou mais
fornecedores. Pires (1998) destaca, como objetivo do outsourcing, entregar um
produto ou serviço ao consumidor final desde o fornecimento da matéria prima
(vertical). Por envolver fatores estratégicos de produção, esse tipo de
relacionamento é tipicamente abrangente e de difícil reversão.
O termo Logística integrada deriva de um agrupamento de empresas que integram
toda a cadeia de suprimentos desde o fornecimento da matéria prima até o consumo
(vertical). Estabelecida a partir de uma unidade produtiva (assimétrica) que
compartilha as atividades da cadeia de valor (tangível), os membros têm papéis e
funções bem definidas (modular) e acordos contratuais estabelecidos por longo
prazo (GUERRINI, 2005).
O consórcio modular apresenta uma grande semelhança com o outsourcing.
Porém, no consórcio modular, os fornecedores não precisam ser necessariamente
indústrias, instalam-se dentro da planta fabril e participam diretamente da produção
do produto (tangível). Pires (1998), definiu como “um caso radical de outsourcing
entre uma montadora e pequeno número de seus fornecedores diretos (chamados
de modulistas)”. Os fornecedores são responsáveis por coordenar a cadeia de
suprimentos (vertical) do módulo e a montagem diretamente na linha de produção da
empresa líder, que mantém a sua atividade essencial (modular). Os fornecedores
respondem por perdas, danos e atrasos de produção ocasionados por ineficiência
de operação. O relacionamento é de longo prazo, regidos por contratos e
coordenados por uma empresa âncora (assimétrica), sendo que cada empresa tem
o seu papel bem definido.
53
Condomínio Industrial é uma rede de empresas formada por um conjunto seleto de
fornecedores diretos, inspirado em condomínios comuns, em que as empresas se
agrupam nas mediações de uma empresa líder (assimétrica), com o objetivo de
compartilhar custos de instalação e operação (tangível) (TÁLAMO, 2008). Guerrini
(2005) classifica Condomínio Industrial como uma rede vertical que compartilha
atividades na cadeia de valor e como modular, pois concentra a unidade produtiva
na atividade fim, delegando as atividades que não estão diretamente relacionadas à
missão da empresa. Os acordos são estáticos.
A Rede Dinâmica/flexível possui um elemento coordenador (assimétrica) que tem
um objetivo maior, como ampla expansão de mercado ou aumento da produtividade,
a ser atingido através de cooperação (intangível). Geralmente formada através de
um consórcio que faz aportes de capital. Os elos são verticais já que o produto de
uma empresa é insumo para outra. Segundo Guerrini (2005), a rede
dinâmica/flexível possui alta capacidade de customização (flexível), com fronteira
virtual, unindo redes de fornecedores, clientes e/ou concorrentes temporariamente
para maximizar competências.
As Redes de valor agregado constituem uma forma de associação entre empresas
para produção de bens de alto valor agregado, que visam ao atendimento da
demanda do consumidor final em tempo real, de acordo com as suas necessidades
(TÁLAMO, 2008). Para que isso ocorra, as funções da cadeia produtiva são
compartilhadas ou desempenhadas por um consórcio (modular) coordenado por
uma empresa que lidera (assimétrica) diretamente cada função da cadeia de valor
(vertical). Os contratos firmados são de longo prazo, o fluxo de informações e
tecnológico compartilhado de forma digital e as relações são baseadas na obtenção
de um produto customizado (tangível).
A Empresa Estendida, conforme Guerrini (2005), é uma rede geralmente
gerenciada por uma empresa principal, portanto assimétrica. Essa empresa principal
normalmente terceiriza atividades de suporte, integrando cada etapa do processo
produtivo (vertical). Mas mantém as principais atividades da cadeia de valor
(modular). Os acordos normalmente são de longo prazo. As funções da cadeia
54
produtiva são interdependentes, ao compartilhar o resultado das atividades
(tangível), mas cada empresa é independente.
De acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998), a cadeia de suprimentos é a rede
de membros e ligações existentes entre esses membros envolvidos nas relações
desde a extração de materiais até o consumo do produto gerado pela cadeia de
abastecimento (vertical). Como membros da cadeia de suprimentos, incluem-se
todas as organizações que a empresa coordenadora (assimétrica) inter-relaciona-se
direta ou indiretamente para terceirizar atividades de suporte por meio de seus
fornecedores ou clientes desde o início do processo até a entrega do produto final
(modular). A inter-relação existente entre os membros da cadeia de suprimentos é
tangível, por serem compartilhadas entre os membros da rede as atividades da
cadeia de valor. Quanto à flexibilidade, os contratos tendem a ser de longo prazo.
Segundo Tálamo (2008), o conceito de rede de empresas e rede de organizações
baseado na cadeia de suprimentos “são termos genéricos que caracterizam uma
ampla gama de taxonomias de agrupamentos empresariais”. Nesse tipo de rede, as
ligações entre empresas através da união de fornecedores, clientes e concorrentes,
para maximizar competências (virtual), acontecem ao longo de diferentes atividades
na cadeia de suprimentos (vertical), baseadas em contratos flexíveis que variam de
acordo com a variação da demanda, até que as empresas entreguem o produto
final. As empresas trabalham de forma independente, com o mesmo poder de
decisão (simétrica) e transferem conhecimentos técnicos e tecnologia (intangível).
Guerrini (2005) classifica ambas as taxonomias como simétricas, quanto à
centralização, vertical, flexível, de fronteiras virtuais e de inter-relação intangível.
A franquia constitui uma rede regida por acordos formais regulados pela
administração central (assimétrica) que autoriza o uso da marca e determina o
padrão de operação de forma rigorosa, equivalente entre as franqueadas, e
duradoura (longo prazo). Todas as unidades atuam no mesmo setor de negócios
com padrão de desempenho preestabelecido (horizontal). A organização mantém as
atividades essenciais da cadeia de valor e transfere conhecimento técnico e
tecnologia (modular). Apesar de compartilharem o uso de uma mesma marca, as
franquias operam de forma independente e são frequentemente auditadas pelo
55
franqueador para a verificação de padrões de procedimentos. Franqueados e
franqueador associam-se sob a motivação de compartilhamento (tangível) de
ganhos de escala referentes à publicidade, desenvolvimento de tecnologias,
aumento do volume de compras e distribuição e desenvolvimento de procedimentos
administrativos (SILVA, 2004).
A rede de cooperação entre empresas é formada por empresas que produzem,
adquirem ou vendem produtos semelhantes e objetivam ganhos coletivos como
aumento de lucratividade e busca de sobrevivência, reduzindo assim as incertezas
mercadológicas (horizontal). De acorco com Verschoore Filho (2006), os contratos
preveem uma coordenação compartilhada de forma simétrica para todos os
participantes envolvidos, definições menos rígidas de funções e tarefas dentro das
organizações (livre de barreiras), prazo ilimitado de existência (longo prazo), além de
cada empresa manter sua individualidade legal. Nesse tipo de agrupamento, ocorre
a transferência de conhecimento para sua utilização em cadeias de valores
independentes e há divisão de benefícios e ganhos obtidos coletivamente
(intangível).
Nessa seção, procurou-se caracterizar e classificar redes empresariais
burocratizadas de acordo com cada definição previamente encontrada na literatura
existente. Como resumo das características de cada taxonomia de rede das formas
organizacionais formais descritas anteriormente, como sugerem Guerrini (2005),
Knorriga e Meyer-Stamer (1998), Porter (1989), Tigre (2006), quanto à classificação
em tipo de centralização, direção, flexibilidade, fronteiras e inter-relação apresenta-
se o quadro 9, a seguir:
56
QUADRO 9. Taxonomia das formas de redes organizacionais formais
Terminologia Centralização Direção Flexibilidade Fronteiras Inter-relação
Joint Venture Simétrica Horizontal Longo prazo Modular Concorrentes
Aliança Estratégica Simétrica Horizontal/ Vertical Longo prazo Virtual Intangível
Consórcios Assimétrica Horizontal Flexível Virtual Intangível
Redes Virtuais ( subcontratação) Assimétrica Horizontal Flexível Virtual Intangível
Holding Simétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Franquias Assimétrica Horizontal Longo prazo Modular Tangível
Redes dinâmicas/ flexíveis Assimétrica Vertical Flexível Virtual Intangível
Redes de valor agregado Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Empresa estendida Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Cadeias de suprimentos Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Redes de empresas (cadeia de suprimentos) Simétrica Vertical Flexível Virtual Intangível Redes de organizações (cadeia de suprimentos) Simétrica Vertical Flexível Virtual Intangível
Outsourcing Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Terceirização Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Subcontratação Assimétrica Vertical Flexível Modular Tangível
Unidade Virtual de negócio Simétrica Vertical Flexível Virtual Tangível
Logística integrada Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Consórcio modular Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Condomínio industrial Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Redes de cooperação entre empresas Simétrica Horizontal Longo prazo Livre Intangível
Autores GUERRINI (2005) TIGRE (2006)
KNORRIGA E MEYER-STAMER (1998)
DESS (1998)
PORTER (1989)
Fonte: Guerrini (2005), adaptado pelo autor.
57
2.4 Redes empresariais informais
Segundo Varvakis e Santos (1999), em busca de sobrevivência e aumento de
competitividade, as pequenas e médias empresas procuram estabelecer várias
formas de cooperação, sem perder as suas principais vantagens em relação às
grandes corporações, que são a flexibilidade e agilidade na tomada de decisões.
Inicialmente, as empresas aproximam-se por contatos previamente existentes e
relacionam-se principalmente baseadas em confiança mútua. Sendo assim, inexiste
a presença de contratos que formalizem a cooperação entre os membros. Fusco
(2005) apresenta apenas três formatos de redes sem formalização contratual: as
redes estratégicas, Cluster e Pólo tecnológico. A seguir, apresentar-se-á cada tipo
de rede de cooperação informal:
De acordo com Santos e Varvakis (1999), duas abordagens definem empresa virtual.
O conceito que se enquadra em redes empresariais define como empresa virtual
organizações independentes, que se unem em busca de vantagem competitiva, em
caráter temporário ou não, dependendo da funcionalidade da empresa virtual ao
atender à demanda dos participantes. O outro conceito está ligado a empresas
ligadas ao mundo virtual.
De acordo com Jägers et al. (1998), as empresas virtuais apresentam uma
combinação de características de modo a influenciar a cooperação complementar de
múltiplos especialistas membros da união, sendo que os participantes podem variar
de acordo com o objetivo a ser alcançado pela organização. Azevedo (2000)
complementa que esse tipo de rede é assimétrica, pois depende de uma empresa
que identifique uma nova oportunidade de negócios e coordena a integração. Todas
as relações são baseadas em confiança mútua, sem a presença de contratos e com
o mesmo poder de decisão por parte dos membros. Grande parte da interação é
realizada através das tecnologias de comunicação. O principal objetivo dessa
característica é quebrar a barreira do tempo, para otimização desse fator escasso, e
ainda pouco ou nenhum controle sobre as atividades com a presença de elevado
grau de incerteza ambiental.
58
Cluster é uma aglomeração de empresas e instituições interligadas em um campo
particular, em que, geralmente, não há a formalização em contratos e também não
possui um elemento coordenador (PORTER, 1998). A maior vantagem competitiva
global que uma empresa pertencente a um cluster pode ter é a sua localização, que
é impossível de ser igualada por um concorrente distante. Uma das características
marcantes de praticamente todos os mercados são os clusters, os ganhos
empresariais obtidos na participação são principalmente a transferência de
conhecimento técnico gerencial entre as cadeias de valores independentes. O Vale
do Silício e Hollywood são um dos clusters mais famosos do mundo, abrangendo
todo tipo de necessidades que as empresa dessas regiões apresentam para se
desenvolverem. Normalmente, clusters englobam várias empresas e instituições de
relação estável, importantes para a concorrência, como fornecedores, instituições
governamentais, universidades, empresas de pesquisa e clientes que buscam
produtos complementares em um mesmo aglomerado (PORTER, 1998).
Apesar de estimular a concorrência, estimulando a produtividade, direcionando as
inovações e estimulando a criação de novas empresas, os clusters promovem a
cooperação. O mercado das empresas melhora, à medida que o cluster desenvolve-
se: já que os membros são mutuamente dependentes, o sucesso de um pode
estimular o desempenho de outros. Com o tempo, as organizações percebem que
nem todas as empresas são concorrentes diretas e que vários pontos da
aglomeração podem compensar o aumento da competição, como, por exemplo,
maior oferta de mão de obra especializada (PORTER, 1998).
Segundo Porter (1998), uma das vantagens de participar de um cluster é a
exposição à pressão de melhorias por parte da comparação constante com o
concorrente. Ainda há benefícios como uma maior oferta de mão de obra qualificada,
que pode compensar o aumento da rivalidade competitiva.
Para Perussi Filho (2001), pólo tecnológico é criado pela iniciativa privada em
parceria com órgãos governamentais que apoiam a atividade empreendedora.
Projetado para estimular o desenvolvimento de empresas baseadas em
conhecimento, os pólos tecnológicos possuem a gestão administrativa compartilhada
e assistem à transferência de tecnologia das instituições de ensino para as
59
empresas ou entre empresas. Apesar de ocorrerem ligações operacionais formais
com uma instituição de ensino superior, para uso de instalações e equipamentos,
não há a presença de contratos que regulem a cooperação entre empresas
participantes de pólos tecnológicos.
2.5 Redes de cooperação de MPE
Micro e pequenas empresas perdem competitividade e percebem as ameaças de
competir individualmente em mercados altamente disputados e globalizados. Em
busca de ampliar o acesso à informação, à tecnologia e alcançar novos mercados,
essas empresas reúnem-se e formam redes em busca de otimizar os resultados
individuais, a partir do cooperativismo. Especialmente para empresas de menor
porte, as redes representam uma oportunidade de melhores condições para
competir (VERSCHOORE FILHO, 2006).
Assim, muitas redes formadas inicialmente por MPEs nos mais variados setores de
atuação proliferam-se nos mercados nacionais e internacionais. As mais variadas
formas de associação e cooperação motivam MPEs a participarem de redes.
Wegner e Padula (2010) apresentaram a centenária rede Edeka, do setor
supermercadista alemão, que começou como uma associação de pequenas
empresas e transformou-se em líder do mercado em que atua com mais de quatro
mil pontos de venda que variam de pequenas lojas a até hipermercados (EDEKA,
2014). Olsen, Elvekrok e Nielsen (2012) estudaram uma rede composta por 101
empresas do ramo alimentício na Noruega. Godarth et al. (2014) citam a união de
cinco empresas do setor de materiais de construção em busca de cooperação para
aquisição de mercadorias com custos mais baixos.
São muitos os fatores motivadores para a formação de redes no setor varejista.
Segundo Mazzarol, Limnios e Reboud (2013), a participação de MPEs em redes
sugere uma oportunidade de reduzir o nível de risco e incerteza frente ao mercado,
além de acesso a recursos que poderão melhorar o desenvolvimento organizacional
ao invés de aumentar os riscos empresariais, trabalhando isoladamente. De maneira
complementar, Da Silva et al. (2014) apresentam que empresas pertencentes a
redes de varejistas podem compartilhar serviços comuns, a fim de centralizar
60
informações, eliminar redundâncias, padronizar processos e ainda diminuir o custo
operacional.
De acordo com Godarth et al. (2014), pequenas e médias empresas, que se utilizam
de redes para realizar compras, melhoram seus resultados. Assim, adquirem
mercadorias em conjunto a custos mais baixos do que comprando individualmente e
vendem pelos mesmos preços anteriores á utilização dessa forma de associação.
Para Godarth et al. (2014), aumentar o poder de barganha junto a grandes
fornecedores gera a necessidade de expandir a união, trazendo ainda mais
empresas para participar do grupo. Outra forma de crescimento de pequenos e
médios varejistas seria a utilização de marca própria de produtos importados pela
rede, nesse caso, não seria possível a comparação de preços em outras lojas senão
as da própria rede (WEGNER; PADULA, 2011). Assim, cria-se uma fidelidade à
marca e uma independência do grupo diante dos fornecedores locais que impõem
suas condições, sem perder a identidade da marca criada. Godarth et al. (2014)
destacam ainda que os membros de redes visam proteger o mercado de novos
entrantes e diminuir o poder das grandes empresas.
Contudo, Hoffman e Schlosser (2001) ressaltam que a criação de uma parceria de
sucesso depende da observação de vários fatores, como a disposição para
cooperar, a seleção dos parceiros, as definições dos direitos e obrigações, os
recursos necessários para a formação e até o planejamento da rescisão da parceria.
Os autores destacaram, como resultado de suas pesquisas sobre os fatores críticos
de sucesso em alianças de MPEs, que as próprias MPEs, em sua maioria,
minimizam e subestimam a importância dos fatores em todas as etapas da parceria.
Pereira et al.(2010) observam que as redes são uma estratégia alcançável para
pequenas empresas tornarem-se competitivas e enfrentar concorrentes maiores e
melhor estruturados. Porém, a cooperação envolve custos, tempo, risco, além de
variáveis que podem contribuir para que muitas empresas desistam da estratégia
cooperativa. De acordo com Pereira et al.(2010), a análise das diferenças de perfil
das empresas como público alvo, localização, mix de produtos, volume de compras
e o perfil dos empresários tornam-se fatores essenciais para a formação de uma
61
rede. Caso exista grande divergência cultural ou na forma de gestão, pode haver a
ocorrência de motivos para o desmembramento e, em casos mais extremos, a
extinção da rede.
2.6 Sociedade de Propósito Específico de micro e pequenas empresas
A rápida proliferação de redes no Brasil e o desenvolvimento criaram a necessidade
de regulação dessas organizações coletivas. Provan e Kenis (2008) afirmaram que,
excluindo as joint ventures, as redes até então não tinham personalidade jurídica.
Para auxiliar o desenvolvimento da cooperação entre MPEs, o governo brasileiro
regulamentou, através da Lei complementar nº 128, art. 56, o associativismo entre
empresas desse porte, estabelecendo assim a possibilidade de criação de uma
personalidade jurídica também para redes de empresas de micro e pequeno porte.
Com as regras estabelecidas, a criação de uma Sociedade de Propósito Específico,
conforme denomina a lei, passou a ser objeto de análise dos empresários
interessados na formalização da união de suas redes que passariam a buscar
identificar os fatores que influenciam desde a formação de SPE, as vantagens e
desvantagens da união e também a forma ideal de governança e gestão.
Denomina-se por Sociedade de Propósito Específico (SPE) uma nova empresa
constituída no Brasil como sociedade limitada, que tenha como sócias duas ou mais
empresas de micro e pequeno porte, sendo seu objetivo específico estimular o
associativismo, conforme determina a Lei complementar nº 128, art. 56, de 19 de
dezembro de 2008, publicada no Diário Oficial da União.
As principais características de uma SPE, determinadas pela lei complementar nº
128, art. 56, são que todas as empresas associadas devem ser sempre de micro e
pequeno porte, ter seus atos constitutivos registrados e arquivados no Registro
público de empresas mercantis, como sociedade limitada, serem optantes pelo
mesmo regime tributário, o Simples Nacional. E ainda terem exclusivamente como
finalidade o propósito específico de compras, para revenda às empresas associadas
ou ter exclusivamente por finalidade o propósito específico de vendas, revendendo
produtos adquiridos das empresas associadas para empresas que não sejam
associadas.
62
Em casos de revenda de bens adquiridos de MPEs que sejam suas sócias, a SPE
deverá observar preço, no mínimo, igual ao das aquisições desses bens. Da mesma
maneira, nas revendas às MPEs que sejam suas sócias a SPE deverá observar
preço mínimo igual ao das aquisições realizadas. (Lei complementar nº 128, art. 56,
§2º, inc. VII, 2008). Dessa forma, a SPE adquire mercadorias de acordo com a
demanda individual de cada empresa e repassa-as sem aumentos de custo. As
despesas de operação são rateadas entre as empresas participantes da SPE.
Para alcançar economias associativas, uma SPE deverá manter toda a estrutura de
comunicação, informação, operação, logística, contabilidade, administração e todos
os fatores que envolvam custos (Lei complementar nº 128, art. 56, §2º, inc. II, 2008).
Dessa forma, todos os benefícios provenientes da associação devem ser alcançados
pela eficiência da coletividade e de suas ações proporcionadas pela sinergia criada
e pelas economias de escala criada por parcerias associativas.
As empresas associadas a uma SPE não podem se associar a outra organização
com o mesmo formato. Em caso de ocorrência de uma MPE associada à SPE
associar-se a outra SPE, isso acarretará a responsabilidade solidária das MPEs
sócias na hipótese que seus titulares, sócios ou administradores conhecessem ou
devessem conhecer tal inobservância (Lei complementar nº 128, art. 56, §6º, 2008).
Assim, a lei considera todos os associados à SPE corresponsáveis por todas as
ações de seus parceiros cooperativos.
A figura 2 ilustra o fluxo de produtos adquiridos por intermédio de uma SPE de
compras até as MPEs associadas. A SPE mantém toda a estrutura de comunicação,
informação, operação, logística, contabilidade, administração e todos os fatores que
envolvam custos para auxiliar as MPEs a reduzirem custos de aquisição de
mercadorias.
63
FIGURA 2 – Esquema representativo de uma sociedade de propósito específico de
compras.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Uma SPE deve ser constituída como sociedade limitada, apurar o Imposto de Renda
com base no Lucro Real e manter a escrituração dos livros Diário e Razão, assim
como todas as obrigações contábeis e fiscais relacionadas a esse regime de
tributação. Como exemplo, podem-se citar a apuração do Cofins e a Contribuição
para o PIS/Pasep de modo não-cumulativo. (Lei complementar nº 128, art. 56, §2º,
2008). Dessa forma, a lei garante que as empresas participantes de uma SPE não
terão seus custos relativos a impostos aumentados.
A SPE não poderá ser filial, sucursal, agência ou representação no país de pessoa
jurídica com filial no exterior. Além de ser proibida de participar do capital de outra
pessoa jurídica, uma SPE também não poderá exercer atividade de banco
comercial, de investimentos e de desenvolvimento, de caixa econômica, de
sociedade de crédito, financiamento e investimento ou de crédito imobiliário, de
corretora ou de distribuidora de títulos, valores mobiliários e câmbio, de empresa de
arrendamento mercantil, de seguros privados e de capitalização ou de previdência
complementar (Lei complementar nº 128, art. 56, §5º).
64
Uma SPE não poderá ser resultante ou remanescente de cisão ou qualquer outra
forma de desmembramento de pessoa jurídica que tenha ocorrido em prazo de 5
anos; além de também não poder exercer atividades vedadas às MPEs optantes
pelo Simples Nacional (Lei complementar nº 128, art. 56, §5º, inc. V). Essa
característica cria um aprisionamento ao grupo total e evita a formação de
subgrupos que por algum motivo pretendam diminuir o tamanho da SPE e formar um
grupo menor.
2.7 Governança, gestão e tendências de redes
Uma rede de cooperação bem administrada e com objetivos definidos pode criar
muitas oportunidades de ganhos aos associados. De acordo com Provan e Kenis
(2008), as redes são reconhecidas por estudiosos e profissionais como uma
importante ferramenta de governança interorganizacional. Por isso, a governança de
redes tem um papel fundamental para o alcance de resultados coletivos.
Em seus estudos, Provan e Kenis (2008) apresentaram três formas de governança
em redes: a governança compartilhada, a liderança regulada e as Organizações
Administrativas da Rede (OAR). A governança compartilhada, normalmente, é a
forma mais desejada entre associados de uma rede. Esse tipo de governança é
caracterizado pela descentralização e cada participante tem o mesmo poder de
decisão. As decisões são tomadas em reuniões periódicas e sem coordenação. A
liderança regulada, normalmente é exercida por uma empresa de fundamental
importância para a rede. Muitas vezes, essa empresa é quem subsidia a existência
do agrupamento. Nesse caso, uma liderança pode assumir para “destravar” decisões
e assumir o controle para que a rede continue seu desenvolvimento. E, finalmente, a
OAR, que é uma entidade independente com autonomia e papel de desempenhar a
coordenação e manutenção da rede, gerir conflitos e ser o facilitador e interlocutor
da coletividade. Provan e Kenis (2008) afirmam que uma coordenação de rede terá
melhor condições de responder à demanda de membros quando for
profissionalizada e possuir autonomia e poder de decisão sobre suas ações. No
entanto, também afirmam que não há um tipo de governança ideal a ser seguido por
65
todas as redes e sim momentos e situações necessárias para a utilização de cada
tipo de governança. Quando as empresas associadas percebem a eficiência no
serviço oferecido pelas redes, tende a ocorrer maior flexibilidade dos membros
quanto à participação ou não nas decisões, que afetam a todos.
Baseados em estudos realizados no varejo alemão, em que as redes estão
consolidadas por parcerias duradouras, algumas com centenas de empresas, nos
mais diversos setores, representando, assim, o êxito da estratégia cooperativista,
Wegner e Padula (2010) apresentaram como tendências da cooperação: alto grau
de profissionalismo da gestão, governança centralizada, modelos mistos de
organização, que combinam o sistema de franquias, filiais e cooperativista em nível
nacional e até internacional. Wegner e Padula (2010) destacaram também que
fusões entre redes poderão criar megacooperações entre múltiplos setores, nesse
caso, as empresas devem ser classificadas de acordo com o tipo de atividade
exercida e o porte. Para que isso possa ocorrer todas as empresas da rede deverão
estar equipadas para integrar dados e informações de demanda em tempo real
através de sistemas de tecnologia de informação eficientes.
Para Wegner e Padula (2010), o aumento de número de afiliados das redes, de
segmento de negócio similar ou não, pode proporcionar a economia de escala e
multiplicar a capacidade das redes para oferecer serviços aos seus associados.
Serviços que independem do setor de atuação poderão ser agrupados ao portfólio
da rede para serem oferecidos aos integrantes, entre eles: consultoria, logística,
treinamentos gerais, capacitações, campanhas para datas festivas, gerando
sinergias. Segundo Wegner e Padula (2010), todos os serviços que contribuam para
o desenvolvimento e continuidade das organizações que compõem a rede e sua
legitimidade podem ser oferecidos, bem como apoio ao processo sucessório entre
gerações, a formação e o estímulo a novos empreendedores para assumirem lojas
associadas e outros, de acordo com a demanda dos membros.
66
2.7 Síntese do referencial teórico a ser utilizado para a pesquisa
O presente trabalho adotou a definição de redes como o relacionamento cooperativo
de empresas independentes em busca de vantagens individuais e eficiência através
de esforços coletivos.
De acordo com a literatura de redes utilizada para a construção desse referencial
teórico, destacaram-se os conceitos e definições, as classificações quanto às
características, os fatores que influenciam na associação e os fatores que
influenciam no desenvolvimento associativo de redes empresariais, inclusive quanto
à governança, gestão e tendências de uma organização coletiva.
A fim de enfatizar os pontos do referencial teórico que embasaram as respostas dos
objetivos deste trabalho, elaboraram-se quadros que ajudaram a sintetizá-los. Dessa
forma, o quadro 10 apresenta as características de rede encontradas em Porter
(1989), Knorriga e Meyer-Stamer (1998), Balestrin e Vargas (2002), Guerrini (2005),
Tigre (2006), quanto à formalidade da associação, quanto ao poder de decisão entre
os membros demonstrando a simetria apresentada, quanto ao direito de propriedade
entre os acionistas sobre a rede e seus resultados, quanto à hierarquia e à posição
de liderança frente aos associados, quanto ao tempo de duração da rede, quanto ao
tipo de estratégia e concorrência em relação aos outros parceiros (compartilhamento
de produção, mercado, aquisição, tecnologia e infraestrutura) e quanto ao tipo de
estrutura apresentado quanto às fronteiras organizacionais em redes.
Quadro 10 – Características de redes
Características de rede encontradas na literatura
Burocratizadas ou informais.
Simétrica ou assimétrica.
Proprietária ou não.
Verticais ou horizontais
Flexíveis ou de longo prazo.
Inter-relação tangível, intangível ou concorrentes (Não são exclusivas).
Estrutura modular, virtual ou livre de barreiras. Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Porter (1989), Knorriga e Meyer-Stamer (1998), Balestrin e
Vargas (2002), Guerrini (2005), Tigre (2006).
67
O quadro 11 apresenta a síntese dos fatores encontrados em Oliver (1990), Castells
(1999), Peci (1999), Todeva e Knoke (2005), Pacagnan (2006), Mazzarol, Limnios e
Reboud (2013) que podem influenciar, favoravelmente ou desfavoravelmente, as
MPEs a se associarem a redes empresariais. A análise desses fatores por parte de
cada empresário proprietário de MPE e também das condições em que estabelecem
relacionamentos organizacionais ajudam a definir sobre a prosperidade ou não
dessa associação que poderá gerar benefícios futuros para todos os envolvidos na
parceria em quatro níveis distintos: organizacional, econômico, estratégico e político.
Quadro 11 - Fatores que influenciam MPEs a se associarem a uma rede
Acesso a novas tecnologias
Acolhimento ambiental
Alcance de vantagens competitivas Ameaças encontradas individualmente.
Ampliação mercadológica
Aprendizagem do conhecimento tácito do parceiro
Aquisição de meios de distribuição Assimetria
Baixo desempenho individual
Baixo poder competitivo
Benefícios futuros para todos os envolvidos Características similares do negócio
Complementariedade técnica e comercial
Condição ambiental
Cooperação dos concorrentes
Criação de central de compras
Criação de sinergia
Crises de lucratividade individual
Custos e riscos elevados
Desenvolvimento de normas técnicas Distância entre as empresas
Diversificação Eficiência
Escassez de recursos financeiros para o investimento inicial Estabilidade Incapacidade de alcançar objetivos de forma isolada
Isolamento empresarial Legitimidade frente ao mercado.
Limitação individual Marca, publicidade e propaganda compartilhada
Continua
68
Quadro 11 - Fatores que influenciam MPEs a se associarem a uma rede -
continuação
Melhoria de desempenho
Necessidade
Necessidade de retorno em curto prazo Histórico empresarial
Relacionamento dos gestores
Políticas comerciais utilizadas
Proporcionar vantagens aos antigos concorrentes Reciprocidade
Tendência setorial
Visão empresarial individual Fonte: Oliver (1990), Castells (1999), Peci (1999), Todeva e Knoke (2005), Pacagnan (2006),
Mazzarol, Limnios e Reboud (2013).
O quadro 12 apresenta, em síntese, os fatores que influenciam redes empresariais
identificados em Knorringa e Meyer-Stamer (1998), Fulop (2000), Lagemann (2004),
Tálamo e Carvalho (2004), Balestrin, Vargas e Fayard (2005), Tigre (2006),
Verschoore Filho (2006), Provan e Kenis (2008), Rodrigues et al. (2009), Thorgen,
Wincent, e Örtqvist (2009), Wegner e Padula (2010), Marchi et al. (2012), Olsen,
Elverkrok e Nielsen (2012) e Mazzarol, Limnios e Reboud (2013), como vantagens,
desvantagens, tipo de governança, gestão e tendências de uma organização
coletiva proporcionados pelo desenvolvimento.
Com relação a redes, este trabalho pretende ajudar na construção de conhecimento
relativo às SPEs compostas por MPEs e aplicar os fatores apresentados nos
quadros 10, 11 e 12 para obter respostas sobre quais fatores influenciam na
associação e no desenvolvimento de uma rede formal de MPEs, de acordo com a
perspectiva dos empresários associados à primeira SPE do Brasil no setor de varejo
de papelarias.
69
Quadro 12- Fatores que influenciam no desenvolvimento associativo de redes empresariais
Vantagens
Desvantagens
Governança, Gestão e tendência Custos mais baixos na aquisição de mercadorias.
Empresas do mesmo setor são consideradas concorrentes e a interação apresenta o risco de revelar segredos comerciais.
A governança compartilhada, normalmente é a forma mais desejada entre associados de uma rede.
Vantagem competitiva proporcionada por compartilhamento de informações
Condições macroeconômicas podem desencorajar a cooperação inter firmas.
A liderança regulada, normalmente é exercida por uma empresa de fundamental importância para a rede.
A coordenação da cooperação envolve tempo e é preciso grande esforço para reduzir custos.
Legitimidade frente ao mercado.
OAR, é autonôma e deve coordenar e manter a rede, gerir conflitos e ser a facilitadora e interlocutora da coletividade.
Os benefícios da associação tendem a ampliar-se com o crescimento do número de participantes e tempo da união.
Participantes concorrentes limitam a cooperação e interação.
Não há um tipo de governança ideal a ser seguido por todas as redes.
O desempenho de todas as organizações pode ficar comprometido caso uma empresa líder passe a exercer influência sobre as estratégias de outras empresas.
As tendências da cooperação: alto grau de profissionalismo da gestão, governança centralizada, modelos mistos de organização, que combinam o sistema de franquias, filiais e cooperativista em nível nacional e internacional.
Redução de custos com publicidade, propaganda e serviços terceirizados.
Risco de atitudes oportunistas.
Pouco tempo dos membros para gestão do negócio coletivo.
Fusões entre redes poderão criar megacooperações entre múltiplos setores.
Melhoria do desenvolvimento organizacional individual e coletivo.
A necessidade de um gestor profissional faz com que os custos subam.
A economia de escala e capacidade de oferecer serviços aos afiliados dependerá do número de participantes, independente do setor de atuação.
Redes altamente formalizadas parecem limitar as vantagens da participação.
Estabilidade ao longo do tempo.
Quanto maior a quantidade de membros, maior o custo administrativo.
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de: Knorringa e Meyer-Stamer (1998), Fulop (2000), Lagemann
(2004), Tálamo e Carvalho (2004), Balestrin, Vargas e Fayard (2005), Tigre (2006), Verschoore Filho
(2006), Provan e Kenis (2008), Rodrigues et al. (2009), Thorgen, Wincent e Örtqvist (2009), Wegner e
Padula (2010), Marchi et al. (2012), Olsen, Elverkrok e Nielsen (2012) e Mazzarol, Limnios e Reboud.
(2013).
70
3 METODOLOGIA
3.1 Caracterização da pesquisa
Quanto à abordagem, a pesquisa é qualitativa. Segundo Godoy (1995, p. 21- 58) “A
pesquisa qualitativa envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares
e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada,
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos”. Um
fenômeno pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é
parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada, com a utilização de
métodos qualitativos. O objetivo é analisar o caso com profundidade e apresentar
riqueza de detalhes na apresentação dos dados alcançados, sendo assim esta é a
abordagem mais adequada para realização deste trabalho.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva. Segundo Collis e Hussey (2005, p. 24), a
pesquisa descritiva é usada para identificar e obter informações sobre as
características de um determinado problema ou questão, ou seja, descrevê-lo. Por
meio desta pesquisa, espera-se encontrar quais os fatores que influenciam na
associação e no desenvolvimento da primeira rede formal de MPEs no varejo de
papelaria do Brasil, segundo a perspectiva dos diretores das empresas associadas,
amparado pela literatura de redes empresariais.
Quanto aos meios, a pesquisa é um estudo de caso. Segundo Yin (2010, p.39), o
estudo de caso investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu
contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não são claramente evidentes.
A unidade de análise da pesquisa é constituída pela primeira sociedade de propósito
específico de Minas Gerais, composta por 21 empresas de pequeno porte
provenientes da união de duas redes empresariais informais que formaram a SPE
citada, sendo os sujeitos de pesquisa: 12 empresários sócios da empresa coletiva,
que representam a totalidade das empresas participantes, por alguns serem sócios
em mais de uma empresa. Essa unidade de análise engloba todos os
representantes legais das 21 empresas associadas à SPE. A SPE foi escolhida por
71
conveniência e fácil acesso do entrevistador às informações necessárias a esta
pesquisa e também aos empresários associados.
3.2 Categorias de análise
Definiram-se quatro categorias de análise para nortear a pesquisa com o propósito
de auxiliar no entendimento do estudo de caso sobre quais os fatores que
influenciam na associação e no desenvolvimento de uma rede formal de MPEs no
varejo de papelaria. As categorias de análise operacionalizam o que o analista de
conteúdo sabe, suspeita ou assume sobre o contexto da pesquisa, esperando
encontrar inferências a partir do texto disponível para a análise (KRIPPENDORFF,
2012). Segundo Krippendorff (2012), a categorização destina-se a nortear o analista
ao longo de um caminho lógico, para ajudar a alcançar os objetivos do trabalho.
Com base no referencial teórico apresentado, foram propostas as seguintes
categorias de análise:
1- Classificação de rede empresarial como SPE.
2- Vantagens e desvantagens da associação de MPEs a uma rede formal de
MPE no varejo de papelaria.
3- Fatores influenciadores do desenvolvimento de uma rede formal de MPEs no
varejo de papelaria.
4- Recomendações para o desenvolvimento da rede formal de MPEs.
Definidas as categorias de análise, formatou-se um Protocolo de estudo de caso
(APÊNDICE A), documento que propõe situar cada respondente sobre os objetivos
desta proposta de estudo científico. Em seguida, informou-se a base teórica que
norteou a construção deste trabalho, para assim realizar os questionamentos que
serão discutidos ao longo desta pesquisa, através da entrevista semiestruturada
como instrumento de coleta de dados.
72
3.3 Técnicas de interpretação e análise de dados
A fim de analisar os dados coletados com base no protocolo de estudo de caso
apresentado na seção ANEXOS, adota-se o modelo de análise de conteúdo de
Krippendorff (2012) que é proposto, conforme a figura 3.
Figura 3 – Componentes de análise de conteúdo
Fonte: Krippendorf (2012), traduzido pelo autor.
O modelo de Krippendorff (2012), conforme apresentado na figura 2, é proposto nas
seguintes etapas: unitização, amostragem, gravação ou codificação, redução,
inferências e narração das respostas, a fim de responder de forma compreensível a
pergunta de pesquisa. Para explicar cada uma das etapas, apresenta-se uma
síntese do modelo proposto:
1- Unitização de dados: A informação necessária para a pesquisa deve ser
representada pelo conjunto de informações de imagens, texto, fala e outros
capazes de serem observados.
2- Amostragem: limita as observações a um subconjunto gerenciável de
unidades que represente o conjunto de todas as unidades possíveis de
interesse.
3- Registro / codificação: objetiva criar registros duráveis para que os analistas
possam compará-los ao longo do tempo, aplicar métodos diferentes para eles,
e replicar as análises de outros pesquisadores diferentes.
73
4- Redução: seleção, concentração, simplificação, sumarização e transformação
dos dados brutos que aparecem nas anotações da pesquisa de campo.
5- Inferências: representação da significação dos textos, quais suas implicações
e causas.
6- Narração das respostas, a fim de responder de forma compreensível a
pergunta de pesquisa. De acordo com Krippendorff (2012), isto pode significar
a explicação das conclusões e contribuições para a literatura disponível e
também a discussão quanto à adequação da análise de conteúdo ao invés de
outras técnicas de observação direta. A narração de respostas pode ainda
implicar em recomendações para futuras pesquisas.
Definidos os procedimentos pelos quais se desenvolveu a pesquisa – instrumentos
de coleta de dados, categorias de análise e modelo de análise de dados, sintetizou-
se a conexão da metodologia com o todo do trabalho. O corrente trabalho propôs-se
a responder à pergunta proposta no problema de pesquisa. Este se desdobrou em
objetivo geral e específicos dos quais derivaram quatro categorias de análise.
Segundo Krippendorff (2012), a categorização destina a nortear o analista ao longo
de um caminho lógico, para ajudar a alcançar os objetivos do trabalho. Cada
categoria de análise encontra-se amparada por um subcapítulo do referencial
teórico. O método de pesquisa já explicitado conduziu a busca e análise dos dados
que, por fim, resultaram nas conclusões, que pretendem responder ao problema de
pesquisa.
3.4 Coleta, análise e interpretação dos dados
O instrumento de coleta de dados usado foi a entrevista semiestruturada. Segundo
Boni e Quaresma (2005), “entrevistas semiestruturadas combinam perguntas
abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de discorrer sobre o tema
proposto”. Nesse tipo de entrevista, o entrevistador deve deixar o entrevistado
discorrer sobre as perguntas em um contexto de conversa informal, dirigindo a
entrevista para que consiga alcançar clareza e não deixando que o entrevistado
“fuja” do tema principal. As entrevistas foram gravadas e transcritas, em seguida
analisadas. Para esta pesquisa, foram entrevistados 12 empresários sócios da
primeira rede formal de MPEs de papelarias do Brasil, que representam a totalidade
74
das empresas participantes e serão nomeados de E1 a E12, de acordo com a ordem
da realização das entrevistas.
As empresas associadas à Rede MX Ltda finalizaram o ano de 2014 com
faturamento aproximado de R$ 25.000.000,00 e cerca de 170 funcionários. O perfil
dos empresários é heterogêneo quanto à idade dos associados, escolaridade, tempo
como proprietário e experiência em outras redes. A idade dos lojistas varia de 29 a
71 anos, com média de 44. A escolaridade varia de 1º grau incompleto à pós-
graduação, as idades das empresas variam de 44 anos de existência a 13 anos.
Apenas uma empresa nunca participou anteriormente de redes em outros formatos.
Criou-se o quadro 13 para apresentar o perfil dos empresários que foram
entrevistados.
Quadro 13 – Perfil dos empresários entrevistados
Empresário Idade Tempo de empresa (anos)
Nº de empresas
Particpa de redes
há (anos)
Nº de Empregados Aproximado
Faturamento aproximado
(mil R$) Escolaridade
E 1 41 24 2 5 12 2.000 Ensino Médio E 2 33 15 1 15 7 2.000 Pós Graduado E 3 71 27 1 17 16 1.500 Superior
E 4 43 25 3 10 30 4.000 Ensino Fundamental
E 5 29 15 1 10 23 2.400 Pós Graduado E 6 39 19 1 0 15 2.000 Pós Graduado E 7 43 26 1 10 7 1.000 Superior E 8 37 13 1 10 6 1.300 Ensino Médio E 9 45 28 1 17 35 1.200 Superior E 10 57 18 2 4 15 2.000 Ensino Médio E 11 49 24 2 10 7 2.000 Ensino Médio E 12 46 44 5 17 32 3.500 Pós Graduado
Fonte: Elaborado pelo autor.
Embora a Rede MX Ltda apresente uma presidência e diretoria formada pelos
associados, sabe-se que a governança é compartilhada entre todos os membros.
Por isso para identificar quais os fatores que influenciam na associação e no
desenvolvimento de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria, as entrevistas
foram realizadas com os diretores responsáveis pelas empresas sócias.
75
Ao todo, foram realizadas 12 entrevistas semiestruturadas que incluíram os diretores
responsáveis por todas as MPEs participantes da Rede MX Ltda, orientadas pelo
Protocolo de Estudo de Caso (Apêndice A), desenvolvido conforme apresentado no
quadro 13.
As entrevistas totalizaram 504 minutos de gravação e 138 páginas de transcrição.
Cabem alguns comentários sobre os fatos ocorridos durante essa etapa da
pesquisa, a seguir.
Todas as entrevistas foram realizadas na sede das empresas associadas a SPE.
Todos os entrevistados apresentaram solícitos quando a disponibilidade de tempo
para com o pesquisador. Apesar de todas as entrevistas serem gravadas, muitos
após a gravação confidenciaram alguns fatores perguntados que não foram
revelados. Um entrevistado, telefonou ao entrevistador para completar suas
respostas quanto às sugestões para o desenvolvimento da rede.
A análise e interpretação dos dados foram feitas mediante análise de conteúdo
qualitativa, assim definida por Bardin (2011):
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens (BARDIN, 2011, p. 48).
Segundo Bardin (2011), essa técnica objetiva superar a incerteza de forma a validar
ou não, pré-julgamentos do pesquisador, além de enriquecer a leitura, descrevendo
e aprofundado nas mensagens e seus significados.
O roteiro de entrevistas utilizado apresenta questões especificamente desenvolvidas
para avaliar quais os fatores que influenciam na associação e no desenvolvimento
da primeira rede formal de MPEs de Minas Gerais, atuante no setor varejista de
papelaria. O roteiro de entrevistas foi estruturado e amparado pelo referencial teórico
apresentado, assim como as categorias de análise foram amparadas pelos objetivos
específicos deste trabalho. O quadro 14 apresenta o protocolo de pesquisa que
76
relaciona objetivo geral, objetivos específicos, categorias de análise, elementos para
coleta de dados e questões elaboradas, a fim de atingir o objetivo geral.
77
Quadro 14- Protocolo de pesquisa
Objetivo Geral: Identificar os fatores que influenciam na associação e no desenvolvimento de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria.
Objetivos específicos Base Teórica Categorias de Análise Referencial Teórico adotado Questões do Roteiro
a) Classificar SPE de acordo com as características de redes encontradas na literatura.
Subcapítulos: 2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 2.5
Classificação de SPE como rede empresarial. Quadro 10
1 a 9
b) Identificar os fatores favoráveis e desfavoráveis à associação de uma MPE a de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria.
Subcapítulos: 2.2.3 2.3
Vantagens e desvantagens da associação de MPEs a uma SPE no varejo de papelaria.
Quadro 11 10 e 11
c) Identificar os fatores que influenciam no desenvolvimento de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria
Subcapítulos: 2.2.3 2.2.5 2.3 2.6
Fatores influenciadores do desenvolvimento de uma SPE no varejo de papelaria.
Quadro 12 12 a 15
d) Propor um guia de recomendações práticas para o desenvolvimento da SPE estudada, tendo como base a identificação dos fatores que levam ao associativismo.
Subcapítulos: 2.2.4 2.3 2.5
Recomendações para o desenvolvimento da SPE. .
Quadro 13 16 a 20
Fonte: Elaborado pelo autor.
78
Após a realização de todas as entrevistas, deu-se início aos procedimentos de
unitização, amostragem, codificação e redução de dados. Nesse ponto, é importante
reiterar o compromisso do uso das múltiplas fontes de evidências para reforço da
validade das conclusões, sendo assim utilizou-se também da Lei complementar nº
128, art. 56, de 19 de dezembro de 2008, publicada no Diário Oficial da União, que
foi apresentada no subcapítulo 4.2. As etapas referentes ao expediente de
verificação foram realizadas através do software Nvivo 10 e seguiu a ordem do
roteiro de entrevistas (Anexos), desenvolvido em quatro blocos de perguntas que
contemplam objetivos e categorias de análise propostos para responder à pergunta
de pesquisa:
Quais os fatores que influenciam na associação e no desenvolvimento da primeira
rede formal de MPEs do setor varejista de papelaria do Brasil?
Cada categoria de analise foi apresentada sequencialmente em subcapítulos
específicos. As nove questões introdutórias do Protocolo subsidiaram as
informações a respeito da classificação da SPE como rede empresarial. Em seguida,
as perguntas 10 e 11 ajudaram a identificar os fatores favoráveis e desfavoráveis à
associação de uma MPE a de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria. As
questões 12 a 15 propuseram-se a identificar os fatores que influenciam no
desenvolvimento associativo de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria. E
finalmente, os questionamentos contidos entre as perguntas 16 e 20 objetivam a
propor um guia de recomendações práticas para o desenvolvimento da SPE
estudada, tendo como base a identificação dos fatores que levam ao associativismo.
79
4 A REDE MX DE PAPELARIAS
A escolha da Rede MX de papelarias para identificar quais os fatores que
influenciam na associação e no desenvolvimento de uma rede formal de MPEs no
varejo de papelaria deveu-se ao fato de a rede em questão ser a primeira sociedade
de propósito específico de Minas Gerais. Somente após a Lei complementar nº 128,
art. 56, de 19 de dezembro de 2008, o associativismo entre empresas desse porte
foi regulamentado, criando assim a possibilidade de criação de uma personalidade
jurídica para redes de empresas de micro e pequeno porte.
A Rede MX de papelarias foi fundada em 04 de setembro de 2011. Em sua primeira
formação, 13 micro e pequenas empresas associaram-se com o objetivo específico
de compras e comércio atacadista de artigos de papelaria, brinquedos, material de
escritório e suprimentos de informática. As empresas participantes da SPE estão
sediadas em Belo Horizonte, Betim e Contagem, no estado de Minas Gerais. A Rede
MX Ltda é o resultado da união de duas redes de cooperação empresariais informais
concorrentes do segmento varejista de papelaria, da região metropolitana de Belo
Horizonte, a rede M e a rede X, que também tiveram seus nomes alterados para
preservarem sua identidade.
Apesar de concorrentes, associados de ambas as redes reuniam-se em entidades
de classe patronais e discutiam em conjunto as dificuldades enfrentadas pelo setor.
Nessas reuniões, as lideranças das redes compartilharam a ideia de associação,
com o objetivo de minimizar problemas comuns e otimizar soluções e ficarem mais
fortes em conjunto. Essa união originou uma SPE, que, para seu embasamento,
valeu-se da Lei complementar nº 128, art. 56, §2º, inc. I, de 19 de dezembro de
2008, publicada no DOU em 22/12/2008. A Rede MX Ltda constituiu-se em 08 de
setembro de 2011 e recebeu sua identidade jurídica composta por 13 empresas
associadas. Em 19 de abril de 2013, a SPE registrou, na Junta Comercial do Estado
de Minas Gerais, alteração da composição societária. Com essa nova formação,
duas empresas deixaram de participar da SPE e dez novas empresas aderiram à
sociedade empresarial.
80
As regras de conduta dos associados estão descritas em um regimento interno e
também em um documento chamado de Estatuto da associação. Nesses
documentos, destacam-se as regras destinadas a cooperação, responsabilidade dos
sócios, distância mínima necessária entre pontos de venda, regras para abertura de
novas lojas, entrada e saída de empresas associadas, presença em reuniões. Assim
como todas as punições aplicadas por inadimplência, oportunismo, falta de
comprometimento e ausência em reuniões. As regras formais de divisão de direitos e
propriedade estão destacadas no contrato social devidamente registrado na junta
comercial de Minas Gerais.
81
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS
Uma vez gravadas e transcritas as entrevistas aplicadas, foi feita a categorização,
que, conforme exposto na Metodologia deste trabalho, destina-se a nortear o
analista ao longo de um caminho lógico, levando-o ao alcance dos objetivos do
trabalho. Ao longo desta análise, cada categoria de análise encontra-se amparada
por um subcapítulo do referencial teórico.
5.1 Categoria de análise 1: Classificação de SPE como rede empresarial.
Categoria de análise 1: Classificação de SPE como rede empresarial.
A categoria de análise número 1 objetivou a classificação de SPE como rede
empresarial quanto às principais características apresentadas na literatura quanto à
formalização e centralização, conforme Guerrini (2005); quanto à direção, de acordo
com Tigre (2006); quanto à flexibilidade, segundo Knorriga e Meyer_Stamer (1998);
quanto às fronteiras caracterizadas por Dess (1998) e quanto à inter-relação como
em Porter (1998).
A fim de analisar essa categoria, o Protocolo de Estudo de Caso propôs nove
questionamentos, os quais buscaram ter uma visão geral da Rede MX como SPE
estudada. A seguir, apresentam-se as respostas dos empresários respondentes, às
questões apresentadas no roteiro de entrevistas.
Pergunta 1- Classificação da SPE quanto à formalidade.
As respostas mais significativas apresentadas pelos entrevistados foram as
seguintes:
Contrato social que define as empresas sócias, o percentual de propriedade de cada empresa, bem como o seu representante legal [...] (E2). [...]a rede tem um contrato com as suas normas , deveres e direitos[...] (E3). [...] contrato de associação da rede toda [...]. (E4). [...] contrato social, estatuto, e regimento interno. (E6).
82
[...] estatuto da rede registrado no cartório [...] (E7).
Quanto à questão relativa a formalidades registradas em contrato, deve-se realçar
que este aspecto foi observado por Knorriga e Meyer-Stamer (1998). A análise das
respostas demonstrou que algumas são referentes à legislação que criou e
regulamentou a SPE e os relatos dos empresários associados destacaram a
presença de formalidades registradas de acordo com a legislação e também outros
registros em contrato que destacam os acordos e valores fundamentais para a Rede
MX em seu estatuto interno registrado em cartório. Assim, pode-se afirmar que uma
SPE é burocratizada e deve possuir registro público para sua existência, além de
poder possuir outras formalidades que evidenciam suas regras e convicções
referentes à união. Ficou evidente que os respondentes mostraram conhecimento
das formalidades que devem ser respeitadas para a criação de uma SPE.
De acordo com a Lei complementar nº 128, art. 56, § 2º, a sociedade de propósito
específico terá seus atos arquivados no Registro Público de Empresas Mercantis.”
Pergunta 2 - Classificação da SPE quanto à simetria.
A questão pretendia verificar se algum membro da rede tem maior poder de decisão
entre os associados (assimetria) ou se todos os membros têm igual poder de
decisão (simetria). As respostas emitidas pelos respondentes foram as seguintes:
[...] maioria das decisões são tomadas em reuniões por comum acordo da maioria dos associados [...] E2. Todos os membros têm o mesmo poder de decisão, porem nós temos a nossa diretoria onde cada um tem uma responsabilidade [...] E3. Todos têm igual poder de decisão, mas têm alguns que se destacam mais e acabando sendo mais influentes [...] E6. Todos os membros lá tem o mesmo poder de decisão. E7. (...) Todos tem o mesmo poder, a maioria vence. E11. [...] o poder de decisão é igual [...] alguns sempre se escoram nas decisões dos outros; ou avalizam [...]. E12.
Tomando como base a teoria exposta por Guerrini (2005), percebe-se na resposta
de todos os associados que a SPE estudada tem características de simetria relativa
83
ao poder de decisão dos participantes. No entanto, as respostas apresentam sinais
de que alguns participantes omitem-se ao apontar suas opiniões e permitem que
lideranças destaquem e influenciem os acordos coletivos. Apesar da influência de
uma liderança espontânea, todos preservam o mesmo poder de decisão nas
situações que quiserem opinar, o que leva a concluir que a Rede MX de papelarias
Ltda é simétrica.
Pergunta 3 - Classificação da SPE quanto ao direito de propriedade
No tocante à rede que define o direito de propriedade em contrato, foram obtidas as
seguintes respostas dos empresários:
[...] cada um tem um pouco de cota. E1. O direito de propriedade é definido em contrato social e cada empresa participante tem a mesma quantidade de cotas das outras empresas. E2. [...] Eu tenho uma participação, meus direitos [...], no mesmo contrato de associação. E4. [...] a definição está em cotas [...]. E9. [...] cada um tem uma cota, [...] quem tem mais lojas tem cota maior. E11. [...] cada uma das empresas associadas ou sócias tem o seu percentual já definido no contrato. E12.
Segundo Guerrini (2005), nas redes proprietárias, os contratos referem-se ao direito
de propriedade entre os acionistas de empresas. A totalidade dos empresários
sócios da Rede MX de papelarias Ltda respondeu que os contratos referem-se ao
direito de propriedade de cada empresa associada, podendo-se concluir que essas
respostas evidenciam que eles compreendem o direito de propriedade e que as
SPEs são redes proprietárias.
Pergunta 4 - Classificação da SPE quanto à direção.
Esta questão tinha como objetivo verificar se algum membro da rede tem uma
posição de liderança frente aos demais, mostrando-se capaz de definir regras e
fiscalizar a conduta dos seus pares.
84
As respostas dos empresários mostraram algumas contradições como se verifica a
seguir. Para os dois empresários designados como E2 e E5 não existe uma
hierarquia entre os membros:
Não existe uma hierarquia clara entre os membros, apesar de a rede contar com presidente, vice-presidente, esses papéis são apenas formalidades para que seja possível cumprir burocracias externas à rede. E2. [...] todos são responsáveis em conjunto e individualmente [...] E5.
Já os empresários E7 e E12 realçam a existência de uma liderança:
[...] é claro que você percebe em alguns uma personalidade de liderança, né, maior, que tem maior influência sobre os outros de alguma forma, mas não necessariamente, em contrato. E7. [...] a gente sempre estabelece alguém para tomar conta de alguma coisa [...] você sempre coloca alguém para vigiar mais de perto. Então, ele exerce uma liderança [...] E12.
Apesar das respostas dos empresários evidenciar contradição, pode-se inferir que
na Rede MX de papelarias Ltda, existem características de redes não hierarquizadas
ou horizontais, por ser inspirada na comercialização de produtos específicos,
conforme elucidado em Tigre (2006). A posição hierárquica, apontada pelos
respondentes do questionário, define a divisão de tarefas entre os membros para
cumprir rotinas operacionais e exigências legais externas à rede.
Ainda referente ao tipo de direção definido em Tigre (2006), a legislação define a
finalidade de realizar operações em conjunto como na Lei complementar nº 128, art.
56. § 2º alínea a.
[...] operações de compras para revenda às microempresas ou empresas de pequeno porte que sejam suas sócias. (BRASIL, 2008).
Pergunta 5 - Classificação da SPE quanto à flexibilidade.
A questão pretendia identificar se a rede do estudo de caso tinha tempo definido de
duração (flexível) ou se não existia definição de prazo de existência (longo prazo).
As respostas mais completas e significativas foram evidenciadas para a ilustração da
análise.
85
O prazo dela é indefinido, ela tem prazo para começar e ela corre por prazo indefinido. E5. [...] no momento não há definição de prazo não, enquanto estiver sendo bom para os membros estaremos dando continuidade. E6. Não há definição de prazo de existência, isso aí o que a gente entende é que enquanto houver vantagens para todos a rede vai continuar existindo, se as vantagens cessarem, de comum acordo todos vão desistir de ter a rede. E12.
Todos os entrevistados evidenciaram que não existe prazo para o encerramento das
atividades em conjunto realizadas na Rede MX de Papelarias Ltda e que a união
continuará existindo, enquanto forem percebidas vantagens pelos participantes.
Portanto, classifica-se a SPE como de longo prazo, nessa condição, a rede forma-se
sem data para encerrar suas operações, conforme Knorringa e Meyer-Stamer
(1998).
Pergunta 6 a - Classificação da SPE quanto ao tipo de inter-relação tangível.
A questão pretendia verificar se existe algum tipo de compartilhamento entre os
membros participantes da rede (inter-relação tangível). As respostas emitidas pelos
respondentes foram às seguintes:
Adquirimos mercadorias para revenda, fretes em conjunto, sistemas de informação, equipamentos de reprografia. E2. Aquisição de máquinas, prateleiras e mercadorias. E4. Compartilhamos em algumas lojas o mesmo sistema de informação e o mesmo banco de dados. E5. Já fizemos a prospecção de escolas como clientes de forma conjunta. E6. Hoje compartilhamos a publicidade de placas, e a plotagem de alguns carros. Já fizemos panfletos, banners, e eventos em conjunto. E8. Compartilhamento de mão de obra [...] só a mão de obra que está destinada ao centro de distribuição. E10. [...] compartilhamos tudo. E11.
Segundo os empresários participantes da Rede MX de papelarias Ltda, ocorre o
compartilhamento de aquisição, tecnologia, infraestrutura, marcas, publicidade e
propaganda, mão de obra, participação em feiras, prospecção de novos clientes.
86
Segundo a lei complementar nº 128, art. 56, § 6º, ocorre o compartilhamento de
responsabilidade entre todas as empresas associadas.
§ 6º A inobservância do disposto no § 4º deste artigo acarretará a responsabilidade solidária das microempresas ou empresas de pequeno porte sócias da sociedade de propósito específico de que trata este artigo na hipótese em que seus titulares, sócios ou administradores conhecessem ou devessem conhecer tal inobservância. (BRASIL, 2008)
Sendo assim, pode-se classificar a SPE como possuidora de inter-relações
tangíveis já que existem oportunidades de compartilhamento de quaisquer
atividades de valor entre empresas independente de serem compartilhadas ou não.
Essas atividades de valor são divididas em cinco categorias: produção, mercado,
aquisição, tecnologia e infraestrutura (PORTER, 1989). No entanto, não há uma
classificação existente na literatura para o compartilhamento de responsabilidade,
demonstrando ser uma particularidade da SPE.
Pergunta 7 - Classificação da SPE quanto ao tipo de inter-relação intangível.
No tocante ao tipo de inter-relação intangível a questão pretendia identificar se as
estratégias das empresas parceiras são semelhantes. As respostas mais completas
e significativas seguem:
[...] no fundo, no fundo, nosso ideal é comprar bem, é vender bem, e ter outras informações paralelas que a gente consegue ouvir. E3. A estratégia de nossa empresa é semelhante [...], por causa de foco em varejo, de facilidade de atendimento ao cliente, de relacionamento, alguns diferenciais no atendimento, como prazo, entrega, embalagem e, em alguns casos, com venda corporativa focadas em escolas. E5. [...] algumas empresas parceiras têm estratégias semelhantes [...]. E6. [...] uma estratégia de todos é comprar melhor, é o que faz, por exemplo, essa ideia da rede valer a pena. E7. [...] na verdade, vemos que pouquíssimas ou quase nenhuma das empresas participantes têm estratégia. E8. A estratégia de vendas é semelhante, a gente conversa bastante [...]. E10. [...] a estratégia de compra é bem parecida. E12.
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Como os entrevistados evidenciaram uma semelhança estratégica entre as
empresas participantes à Rede MX de papelarias Ltda, quanto à compra, condições
de venda, atendimento aos clientes, prazo de pagamento oferecido um tipo de inter-
relação existente na SPE é intangível. As inter-relações intangíveis surgem de
estratégias semelhantes, mesmo tipo de comprador, atividades de valor similares,
assim como a configuração da cadeia de valor (PORTER, 1989). Esse tipo de inter-
relação resulta da transferência de conhecimento, para que seja possível tornar uma
empresa semelhante mais competitiva.
Pergunta 8 - Classificação da SPE quanto ao tipo de inter-relação concorrente.
O propósito do questionamento foi identificar se as empresas parceiras concorrem
entre si em algum tipo de operação, assim apresentando características de possuir a
inter-relação concorrente. As respostas mais significativas seguem:
Somos todos concorrentes [...], concorremos em todos os aspectos, concorremos em todas as possíveis operações de venda dos produtos que ofertamos. Vendemos por telefone, internet, no varejo local e realizamos entrega via correios, é impossível não concorrer. E2. [...] é claro que nós somos concorrentes. E3. Concorre, com algumas sim. Porque todos vendem materiais de escritório, papelaria, brinquedos. E4. Concorremos com nossos parceiros sim, em vendas corporativas em alguns momentos. E5. Sim, a gente concorre em várias operações. As vezes tem cliente em comum. Acontece mais concorrência no material escolar, o cliente faz a tentativa de leilão preços. E6. Sim, por não haver uma definição de mercado, não existe restrição nem nada, concorremos o tempo todo. E8. Concorre sim, a gente concorre com preço, com venda também. Nós somos tudo concorrente (risos). E11. Concorre, a gente acaba batendo no cliente. Por que nós não colocamos isso como regra. Apesar do nosso estatuto delimitar de área. Mas mesmo distante as empresas ainda acabam concorrendo porque no mercado hoje a informação corre muito rápido. E12
Conforme nove dos entrevistados, ocorre algum tipo de concorrência entre as
empresas parceiras da SPE estudada. As empresas concorrem quanto a disputas de
clientes na oferta de seus produtos, apesar de atuarem em áreas delimitadas
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algumas empresas fazem atendimentos corporativos por telefone, vendas pela
internet e realizam entregas na grande BH com equipe própria e por correios em
todo o Brasil, o que impossibilita a invasão de território.
No entanto, os entrevistados E1, E9, E10 afirmaram que suas empresas não
concorrem com as empresas parceiras. Os dois motivos apresentados são a
distância entre as empresas e o foco em vendas por licitação. Como relatado a
seguir:
Não, a minha não concorre não. Estou longe de todo mundo. E1. Meu principal foco é a venda por licitação, nenhuma empresa da rede trabalha com isso. E9. As minhas empresas estão bem isoladas, não percebo que alguém da rede concorre comigo. E10.
Apesar das respostas dos entrevistados serem contraditórias quanto à concorrência,
o campo de atuação das empresas referente à internet não pode ser demarcado o
que enfraquece o argumento de distância apontado por E1 e E10. Segundo Porter
(1989), quando as empresas são concorrentes em uma ou mais unidades de
negócios as inter-relações são concorrentes. Assim a SPE também possui inter-
relação concorrente.
Ainda, conforme Porter (1989), mais de um tipo de inter-relação podem impactar
simultaneamente empresas que se relacionam. Foi verificado que o estudo de caso
em questão possui os três possíveis tipos de inter-relações existentes, tangível,
intangível, concorrente, além de ocorrer o compartilhamento de responsabilidade
solidária, como previsto na lei complementar nº 128, art. 56, § 6º.
Pergunta 9 - Classificação da SPE quanto ao tipo de estrutura da rede.
Referente ao tipo de estrutura da rede, foram obtidas respostas semelhantes por
todos os membros, destacou-se as mais completas, que apresentam-se a seguir:
Nossa rede não define funções e tarefas de nenhum associado, geralmente cada um ajuda naquilo que se sente mais confortável em ajudar. E1.
89
[...] toda a rede faz de tudo, e não faz nada. Então, ninguém tem uma responsabilidade específica, nenhuma obrigação específica [...]. E5.
Quanto ao questionamento relacionado ao tipo de estrutura da rede, foi possível
identificar características de definições menos rígidas de funções e tarefas na Rede
MX de papelarias Ltda. Portanto a SPE do estudo de caso apresenta uma estrutura
livre de barreiras, conforme Guerrini (2005).
Pode-se concluir que a SPE apresenta características de redes burocráticas,
segundo Knorriga e Meyer-Stamer (1998), por possuir formalidades registradas em
contrato social e também em contrato que define as regras da associação. O tipo de
centralização é simétrica, apesar de ocorrer influência de uma liderança espontânea,
todos preservam o mesmo poder de decisão, conforme descrito em Guerrini (2005),
nas situações que quiserem opinar. Pelo fato do contrato social da Rede MX de
papelarias Ltda referir-se ao direito de propriedade entre os acionistas, de acordo
com Guerrini (2005), ela é uma rede proprietária. Apresenta características de redes
não hierarquizadas ou horizontais, por ser inspirada na comercialização de produtos
específicos, conforme elucidado em Tigre (2006), e ocorrer divisão de funções e
tarefas. Classifica-se como de longo prazo, nessa condição a rede forma-se sem
data para encerrar suas operações, conforme Knorringa e Meyer-Stamer (1998),
mantendo suas atividades enquanto a união for vantajosa para os envolvidos.
Mantém ainda os três possíveis tipos de inter-relações apontados em Porter (1989)
que afirmou que mais de um tipo de inter-relação podem impactar simultaneamente
empresas que se relacionam. A inter-relação tangível por existir a possibilidade de
benefícios adicionais pelo compartilhamento de quaisquer atividades de valor. Inter-
relação intangível por as empresas participantes possuírem estratégias
semelhantes. A inter-relação concorrente por ocorrer concorrência entre os parceiros
da SPE em mais de um tipo de operação e ainda o compartilhamento de
responsabilidade solidária, como previsto na lei complementar nº 128, art. 56, § 6º,
2008, ainda não definido na literatura. Quanto ao tipo de estrutura da rede, foi
possível identificar características de definições menos rígidas de funções e tarefas.
Portanto a SPE do estudo de caso apresenta uma estrutura livre de barreiras,
conforme Guerrini (2005).
90
Prosseguir-se-á com a categoria de análise 2, que trata dos fatores favoráveis e
desfavoráveis à associação de uma MPE a uma SPE.
5.2 Categoria de análise 2: Vantagens e desvantagens da associação de MPEs
a uma SPE no varejo de papelaria
Sabe-se que as organizações associam-se conscientemente por razões específicas,
sendo que as condições do ambiente e suas limitações influenciam as suas
escolhas, de forma que alcancem competências complementares no relacionamento
desenvolvido, buscando obtenção de benefícios na parceria. Após levantamento
teórico e identificação de 40 fatores que podem influenciar o associativismo de
MPEs a uma rede empresarial, realizou-se pesquisa, em 2015, entre os 12
empresários associados à Rede MX de papelarias Ltda para se conhecer a
aplicação prática da teoria. O questionamento apresentado na pergunta 10
demonstra os cuidados do entrevistador para cada fator apontado, visando assim,
identificar os fatores favoráveis e desfavoráveis à associação de MPEs à Rede MX
de papelarias Ltda.
A partir de agora, destaca-se cada fator relativo à associação a SPE. Em seguida, os
principais argumentos apontados pelos empresários sócios da Rede MX de
papelarias para que considerassem cada fator vantajoso, desvantajoso ou
irrelevante no momento de concretizar a organização coletiva e a análise do
pesquisador.
Pergunta 10.1 - Identificação de acesso a novas tecnologias como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Sou favorável a novas tecnologias pela redução de custos e eficiência no processo de trabalho. E5. A gente tem um grupo que tem condição de conseguir novas tecnologias e um sistema de trabalho mais competitivo. E8. Eu não sabia nem usar um computador, né. Nem whatsapp eu tinha (risos). Pra mim, ajudou. E11.
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Acesso a novas tecnologias influenciou a formação da Rede MX de papelarias Ltda.
A possibilidade de redução de custos para aquisição, maior eficiência e controle nas
operações das MPEs devido ao maior número de parceiros para ter acesso a
tecnologias favoreceu a associação de MPEs à SPE estudada. No entanto, o
entrevistado E2 destacou que a rede possibilita o acesso de conhecimento da
tecnologia já utilizada pelos parceiros, mas que o acesso independe da participação
a rede.
Não foi o que me fez associar, mas com certeza depois de unir a mais empresas tive conhecimento da tecnologia que utilizavam e pude conhecer mais sobre. Mas, com relação a acesso, não é preciso estar associado a nenhuma rede para se ter acesso a nada, talvez é preciso associar-se para obter melhores condições de compra. E2.
Pergunta 10.2 - Identificação de acolhimento ambiental como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Muita gente me parabenizou por buscar o associativismo. E2. Em relação a isso, não teve hora nenhuma que a gente achou que não ia ser bom entrar nessa rede. E7.
O acolhimento ambiental, de maneira geral, também favoreceu a associação das
MPEs à SPE. A criação da SPE deu-se a partir da união de duas redes concorrentes
anteriormente à formação. Alguns membros mais visionários buscaram reforçar suas
capacidades, propondo a fusão das redes e a constituição da Rede MX de
papelarias Ltda. Mas as diferentes formas de buscar informações utilizadas pelos
empresários sobre os possíveis futuros parceiros resultaram em posicionamentos
favoráveis, desfavoráveis e até irrelevantes na opinião dos entrevistados.
Na verdade, ninguém ficou nem sabendo. Quando alguém pergunta como é lá eu não dou muita confiança não. E1. [...] Ninguém nunca falou nada sobre minha participação na rede, a decisão foi minha e qualquer coisa tenho que assumir a responsabilidade. E9.
Os associados E1 e E9 disseram não se importar com outras opiniões e
apresentaram o fator como irrelevante.
A gente não teve realmente, aconselhamento de fora não. A gente mesmo,
92
é que chamou um, chamou outro, né. Ninguém aconselhou não. Muita gente ficava era contrário. Oh! Fica esperto, hein! E11.
O entrevistado E11 considerou que não ocorreu acolhimento ambiental. E que ao invés de apoio, muitas pessoas o influenciaram de forma negativa a participar da rede estudada.
Pergunta 10.3 - Identificação do alcance de vantagens competitivas como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
As respostas mais significativas sobre o fator estão destacadas a seguir:
É o que eu esperava da rede, se não favorecesse a associação, com certeza não faria parte da rede hoje (...) eu precisava ficar mais forte. E2. [...] tudo que o associado procura são vantagens nas compras e nas informações. E3. Procurava vantagens em questão de comprar melhor, trocar ideia na hora da compra, pra ter um preço mais competitivo no mercado. E4. [...] junto com a rede a gente tem acesso a preços e a fornecedores que sozinhos a gente não teria. [...] à medida que você consegue comprar melhor, num volume menor, isso favorece muito sua posição no mercado. E7.
O alcance de vantagens competitivas favoreceu a associação de forma unânime
entre os empresários da Rede MX de papelarias Ltda. Cada associado buscou
vantagens competitivas que melhorassem seu desempenho individual. Destacou-se
que as fragilidades individuais para acesso a fornecedores e aquisição de
mercadorias para revenda foi um dos principais pontos de vantagem competitiva
buscado.
Pergunta 10.4 - Identificação ameaças encontradas individualmente como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Seguem os principais relatos que comprovam a análise do pesquisador:
[...] se não me sentisse ameaçado por grandes empresas que chegaram a BH, pela divulgação, vendas virtuais e pelo preço que praticavam, eu não buscaria a associação. E2. [...] muitas vezes a gente não conseguia concorrer com alguns “players” no mercado. Com a rede, a gente consegue. E5.
93
Acho que a gente no mercado está sempre sofrendo ameaças, todo dia tem um concorrente chegando, empresas maiores chegando. Eu acho que a maior ameaça era essa, as empresas maiores engolirem a gente. E7. [...] todo mundo tinha alguma dificuldade ou mercadológica ou de gestão. E8.
As ameaças encontradas individualmente devido à concorrência cada vez mais forte
e acirrada, profissionalizada e com novos players influenciaram favoravelmente a
associação da maioria das MPEs à Rede MX de papelarias Ltda. Apesar de
constantemente ameaçadas por empresas de maior porte, aumento gradual da
informação por parte do público consumidor, a união de MPEs e as diversas
possibilidades de criação de sinergias de uma rede proporciona, à medida de seu
desenvolvimento, a redução das ameaças enfrentadas por cada empresa
participante.
Não me sentia ameaçado. Hoje, as ameaças são maiores porque mais pessoas podem influenciar o meu negócio. Isso com certeza desfavoreceu a minha participação. E1.
No entanto, como apontado pelo entrevistado E1, existem ameaças na participação
por existirem riscos de influências negativas sobre o seu negócio, por parte de outro
associado.
Pergunta 10.5 - Identificação da ampliação mercadológica como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
[...] eu acho que todo mundo da rede tem condição de ter um crescimento maior em conjunto, do que isolado. E6. [...] cada loja permanece só com a sua região de atuação e consegue expandir dentro da sua região. E8. A rede te dá mais condições de ampliar, a primeira rede que participei, eu tinha duas lojas e fui pra seis. E12.
O desenvolvimento da associação possibilita o crescimento individual das
organizações parceiras e a busca de mercados que não estejam ocupados.
A rede reduz o mercado para você crescer, por causa das regras da própria associação. E5.
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Contraditoriamente, a ampliação mercadológica de uma MPE participante da Rede
MX de papelarias Ltda também pode ser restringida pelas regras da empresa
coletiva. Segundo o estatuto da rede, cada associado preserva o direito de
permanecer isolado em seu raio de atuação, o que diminui consideravelmente a
possibilidade de crescimento e a abertura de novas lojas nas cidades que atuam.
Não foi o que me fez associar, naquele momento o que eu mais precisava era não sair do mercado. Hoje, ampliei os negócios. Muito da ampliação devo a melhoria proporcionada pela rede. E2. Acho que não chega a importar muito, para ampliar mercados temos que aumentar as vendas e não só comprar melhor. O objetivo da rede é de compras. E6. Ampliar, por enquanto não está dando não, estou no mesmo patamar. Não queria ampliar, só não podia reduzir. E10.
A divergência obtida nas respostas dos entrevistados evidencia que a associação a
uma SPE de compras de MPEs acontece por vários motivos, entre eles a ampliação
mercadológica. No entanto, o real motivo da existência da SPE que é comprar
melhor, e a necessidade de sobrevivência fez com que a ampliação de mercado no
momento da associação se tornasse indiferente para E2, E6 e E10. Mas,
comparando o número de respostas favoráveis e desfavoráveis ao fator ampliação
mercadológica, pode-se afirmar que sua influência favoreceu a associação das
MPEs à SPE.
Pergunta 10.6 - Identificação da aprendizagem do conhecimento tácito do parceiro
como fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de
papelarias Ltda.
Seguem as respostas mais representativas:
Com certeza, esse é um grande estímulo para associação. Mas, no fim das contas, você só aprende o que o outro oculta se também for capaz de ensinar algo que ele não sabia. Acredito que todos ganham se houver transparência nos negócios, inclusive para se impor limites. E2. [...] isso só foi possível pelos comentários das reuniões, visão de outros empreendedores, eu acho que, inclusive, a gente tem que ficar ligado em todos os pontos de vista. E3. [...] pela forma que os associados vão trabalhando, a gente vai aprendendo e vai corrigindo a nossa maneira de trabalho, não que a maneira dele esteja certa, mas como aprendizado é favorável. E5.
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[...] a gente tem um intercâmbio muito grande de informações ali dentro da SPE com os outros sócios, é bastante favorável a troca de ideias [...] uma coisa ou outra você aprende, né. E6. [...] o que me fez associar foi que eu estava novo no mercado, então a oportunidade de conhecer mais o segmento, de dividir... não de dividir a experiência por que eu tinha pouca né, mas de absorver esse conhecimento que foi o fator que mais me motivou a participar da rede. E8.
A aprendizagem do conhecimento tácito do parceiro foi um fator favorável à
associação das MPEs à Rede MX de papelarias Ltda. Os empresários buscam
aprender os pontos fortes de cada empresa parceira para tentar melhorar seu
desempenho. É importante ressaltar que a transferência de conhecimento deve
acontecer espontaneamente e não de forma investigativa. Para que exista a
possibilidade de trocas de informações, é necessário que exista confiança entre os
sócios e que todos sejam capazes de ajudar no desenvolvimento do conhecimento
alheio. Ao apontar diretamente como um fator relevante para a associação a
aprendizagem do conhecimento tácito do parceiro, o entrevistador percebeu um
desconforto nos relatos dos empresários para tratar do assunto, evidenciando assim,
que ocorre a busca de conhecimento dos parceiros por parte dos empresários. No
entanto, um entrevistado declarou ser desfavorável por acreditar que nem todos são
transparentes no relacionamento. Como relatado a seguir:
Eu acho que desfavorece né, mas isso aí é do ser humano, ele nunca conta tudinho, tudinho não né, mas... eu aprendo muito coisa lá. Mas, mesmo assim, tem gente que esconde um tiquinho. E10.
Pergunta 10.7 - Identificação de aquisição de meios de distribuição como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
A seguir, apresentam-se trechos das respostas mais significantes para confirmar a análise apresentada.
Não é relevante.E1. Não considerei essa hipótese no momento da associação, acredito não estar nos planos de ninguém adquirir uma distribuidora ou uma indústria em sociedade. E2 Não foi uma coisa que me fez associar não, a rede queria outras. Não, não
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me associei para adquirir um meio de distribuição não. E7. [...] não me associei para adquirir um meio de distribuição nenhum. E10.
Aquisição de meios de distribuição não foi relevante para a associação a Rede MX
de papelarias Ltda para oito entrevistados.
Favorável, acabou que a gente conseguiu abrir alguns fornecedores,alguns distribuidores que a gente não tinha ... que não tinha contato antes com a minha empresa. E6. [...] a gente tem condições de comprar um caminhão, recolher mercadorias na indústria e fazer entregas compartilhadas. E12.
Contraditoriamente, quatro associados evidenciaram que esse foi um fator que
influenciou favoravelmente à associação de sua empresa. Por se tratar da união de
duas redes pequenas que anteriormente não tinham essa necessidade, supõe-se
que esse fator não foi sequer apresentado ou discutido pelos sócios da SPE antes
da formação e que essa é mais uma das possibilidades futuras criadas pela
participação em redes e vislumbrada pelos empreendedores no momento da
entrevista.
Assim considerou-se a aquisição de meios de distribuição fator irrelevante à
associação de MPEs à SPE.
Pergunta 10.8 - Identificação de assimetria como fator favorável ou desfavorável à
associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Apresenta-se a seguir as respostas mais completas e significativas dos empresários:
Inicialmente, acreditava que as empresas de meus parceiros eram muito maiores que a minha e me sentia inibido por isso. E1. [...] tem uma divergência muito grande, principalmente no volume individual de compras e no tipo específico de produtos que cada um trabalha. E9. [...] associar à rede na época que a montamos era muito mais favorável pra todos em conjunto [...] ninguém de nós apenas deu forças e nivelou a concorrência, cada um é mais forte em uma linha de produtos. E2. A minha loja é pequena, eu não tenho condição de trabalhar e seguir esse tipo de padrão de todo mundo não. E11.
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A assimetria entre as empresas dividiu as opiniões dos entrevistados. O julgamento
de cada empresário quanto ao seu potencial e à sua real situação influenciaram
suas decisões, além das diferenças entre mix de produtos. No entanto, todas as
empresas participantes de uma SPE devem ser de micro e pequeno porte e,
especificamente, no caso da Rede MX de papelarias Ltda, todas são empresas de
pequeno porte e possuem faturamentos aproximados. Assim, assimetria quanto ao
porte foi irrelevante e a assimetria quanto ao mix de produtos favoreceu a
associação, possibilitando diversificação aos futuros parceiros.
Pergunta 10.9 - Identificação de baixo desempenho individual como fator favorável
ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
A seguir, apresenta-se as respostas que melhor representam a opinião dos
empresários:
Por minha empresa ser muito pequena, mal conseguia comprar o mínimo exigido pela maioria dos fornecedores. Quando comprava, meu estoque ficava muito alto e acabava vendendo os produtos adquiridos com margens muito pequenas e até com prejuízo para honrar os pagamentos com fornecedores. Eu ficava muito apertado o ano inteiro. E2. Essa baixa, eu também não observo como obstáculo, porque a gente tem que começar aos poucos, aí vai aumentando. E3. O meu desempenho era pífio. Trocava seis por meia dúzia nas melhores épocas de venda do ano para poder honrar os meus compromissos. E6.
O baixo desempenho individual favoreceu a associação de 6 das MPEs à Rede MX
de papelarias Ltda, segundo alguns dos entrevistados. Pode-se concluir que o baixo
desempenho favoreceu a união por relatos confidenciados ao pesquisador em
outros pontos da entrevista e também pela irrelevância apontada pelos outros 6
membros. Assim, a busca da união para alcançar melhorias coletivas, a
determinação para buscar a sobrevivência de suas empresas, aumentar o poder de
compras e alcançar vantagens competitivas foram importantes e evidenciam a busca
por uma evolução de desempenho por parte da metade dos empresários
associados.
Acredito, não foi o nosso caso. Não tinha um baixo desempenho. E7.
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Não vejo que um baixo desempenho levou à associação, não vejo que isso aconteceu. Nem no meu caso, nem no caso dos outros. E9.
Não, pra dizer a verdade. Há muitos anos que eu já pensava um negócio desse associativo. Eu ficava cutucando os outros, até ter a chance de montar a rede. Demorou, mas foi. A rede está aí. E10.
Antagonicamente, a metade dos entrevistados não se associaram a Rede MX de
papelarias Ltda por possuir baixo desempenho. Uns consideravam não ter um baixo
desempenho e o entrevistado E10 considera que sua associação a rede é fruto de
sua persistência de buscar o associativismo.
Pergunta 10.10 - Identificação de baixo poder competitivo individual como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Como comprava muito para as quantidades que precisava, conseguia destacar minha empresa e competir com as grandes empresas através de promoções que fazia, muitas vezes fui alvo de mídia espontânea por vender tão barato e acho que foi isso que me credenciou a participar da rede. Ninguém sabia que eu vendia muito barato pra pagar as contas. Aumentar a minha competitividade foi poder comprar menos e vender tudo que comprava. A rede proporciona isso. E2. Eu não tinha um poder competitivo muito baixo, é lógico tive um ganho com a rede, mas só em alguns pontos... alguns fornecedores. E6. A gente estava perdendo competitividade. A gente estava comprando por um preço que a gente perdia um pouco a competitividade com outras redes ou com outras empresas maiores. E7. Eu não tinha um baixo poder competitivo, isso não acontecia, pelo menos comigo não. Talvez, não tivesse boas condições com um ou outro fornecedor e não vendia o que eles ofereciam. E9.
O baixo poder competitivo anterior à associação à SPE não foi explicitado de forma
espontânea pelos entrevistados, que apontaram ganhos de competitividade, mas
não consideram que tinham baixo poder competitivo individualmente. Algumas
respostas evidenciaram as fraquezas de forma individual e outras apenas
contradizem o apontamento inicial favorável, desfavorável ou irrelevante por parte
dos empresários.
Desfavorável, a rede aumenta o poder de competição dos novos parceiros. Acontece um nivelamento que pode prejudicar que tinha maior poder de competição. E5.
99
Apenas o entrevistado E5, demonstrou a preocupação de nivelar os parceiros como
fator desfavorável a sua associação. Dessa forma, pode-se concluir que a
participação na Rede MX de papelarias Ltda poderia influenciar favoravelmente o
aumento do poder competitivo das empresas individuais, mesmo que apenas para
alguns casos como para E6 e para E9 que não trabalhava com um fornecedor
quando percebia suas incapacidades.
Pergunta 10.11 - Identificação de benefícios futuros como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Favoreceu, e continua ainda, com o decorrer do tempo nós temos que procurar outras alternativas de beneficiarmos. E3. [...] hoje, estamos aquém do potencial e a gente não explora esse potencial. E6. [...] se a rede não der um retorno satisfatório para esses que são maiores, ao invés de ter benefícios e der prejuízo, em algum momento, esse cara que é maior pode sair da rede. E8. [...] acho que todo mundo teve benefício desde a entrada e continua tendo e no futuro também vai continuar tendo. E10.
Os benefícios futuros foram favoráveis à associação dos entrevistados. Apesar de
da expectativa de retorno dos benefícios da associação nas respostas dos
empresários não terem sido atendidas. No, entanto, existe um otimismo na
expectativa de mais benefícios.
Eu acho que dentro da nossa rede os associados não conseguem enxergar isso, eles estão preocupados muitas vezes com o beneficio imediato. E5.
Contraditoriamente aos onze empresários que apontaram o fator como favorável, o
entrevistado E5 apontou o fator como neutro. Por perceber que alguns parceiros
preocupam-se com benefícios imediatos.
Assim, pode-se concluir que os parceiros esperavam mais benefícios antes da
associação do que conseguiram perceber após três anos do início da Rede MX de
papelarias Ltda. E que a presença do imediatismo pode gerar frustrações.
100
Pergunta 10.12 - Identificação de características similares do negócio como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
A maior parte favoreceu né, a linha que eu trabalho eles trabalham [...] E1. Se não fosse isso não nos uniríamos, [...] estamos muito longe da sonhada padronização de mix de produtos, mas com o tempo da união, cada dia mais, aumenta a semelhança entre as lojas. E2. Se você tiver uma rede de lojas dentro mais ou menos do mesmo padrão, é mais interessante, eu acho que dá pra ter um retorno melhor. E7. [...] quanto mais similar for, mais sinergia você pode ter. E12.
Percebe-se que a consciência quanto à similaridade está contida nas respostas
apresentadas pelos entrevistados. Apresentou-se as mais significativas que
generalizam a opinião de todos quanto as características similares do negócio.
Assim, o fator favoreceu a associação dos empresários à SPE estudada e continua
favorecendo a medida que o negócio coletivo se desenvolve. Quanto mais similares
as empresas fossem anteriormente, mais benefícios poderiam ser alcançados e a
sinergia poderia acontecer mais rapidamente com a união.
Pergunta 10.13 - Identificação de complementaridade técnica e comercial como
fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias
Ltda.
O principal objetivo da nossa rede é a complementaridade comercial proporcionada pela união para comprar com custos menores.E2. [...] tem parceiros que são mais comerciais, tem parceiros que tem mais conhecimento técnico, toda essa troca de informações é favorável [...]. E6. [...] à medida que você consegue comprar melhor, num volume menor, isso favorece muito sua posição no mercado. E7. A cada dia que passa a gente aprende, a gente complementa a nossa parte técnica e também a gente melhora a nossa parte comercial. Todo dia a gente está melhorando.E8. (...) tem coisa que a gente não sabia nem que vendia bem, e outro parceiro ajudou ué, ajudou você colocar o produto na sua loja [...]. E11.
A complementaridade esperada por futuros membros de uma SPE de compras é
poder adquirir produtos dentro de suas necessidades de revenda a preços melhores
e em quantidades menores do que se comprassem individualmente. Os parceiros de
101
uma SPE esperam também, por meio de troca de informações, ampliar suas
capacidades. De acordo com dez dos doze empresários a complementaridade
técnica e comercial influenciou sua associação à Rede MX de papelarias Ltda
favoravelmente.
Não favoreceu, acho que por eu ser um dos mais experientes no segmento, não consegui aprender muita coisa, eu esperava mais. E3. Pra mim, ainda não favoreceu. Estou tentando aprender mais do negócio para tentar buscar mais benefícios. Achava que ia ser mais fácil. E10.
Dois entrevistados consideraram o fator desfavorável por ainda não considerar-se
beneficiado. O que demonstrou uma frustração de suas expectativas quanto ao
fator. Assim, pode-se concluir que a complementaridade técnica e comercial está
entre os fatores favoráveis à associação de MPEs à SPE segundo a maioria dos
empresários. Mas apenas o desenvolvimento individual alcançado pela força coletiva
proporciona a percepção de resultados positivos.
Pergunta 10.14 - Identificação de condição ambiental como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
[...] tenho muito medo de nosso setor ficar ultrapassado. E1. [...] nossa associação foi uma condição imposta pelo mercado de papelarias de Belo Horizonte. [...] E2. Hoje o mercado está cercado por grandes empresas que trabalham com atacado e varejo e isso estava nos deixando preocupados. E8. [...] se não fosse a rede provavelmente já tinha sido engolido por um tubarão desses. E11.
A condição ambiental do varejo de papelarias e as mudanças previstas para o setor
pelos empresários entrevistados de Belo Horizonte e região metropolitana,
expuseram as fragilidades e inseguranças das MPEs que buscaram participar da
SPE. Dessa forma, o fator favoreceu à associação de nove dos entrevistados. O que
pode ser confirmado nas respostas mais significativas do questionamento acima
apresentadas. No entanto, diversos foram os motivos que levaram a participação de
empresários a rede e como pode-se perceber no relato de E10 a condição ambiental
não influenciou a todos de forma espontânea.
102
A condição ambiental não favoreceu a minha participação na rede. Só estou na rede porque a empresa caiu no meu colo pra tomar conta. Estou aprendendo com todos, mas se não fosse o falecimento do meu irmão, não trabalhava com papelaria. E10.
Pergunta 10.15 - Identificação de cooperação dos concorrentes como fator favorável
ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
A cooperação dos concorrentes foi um fator favorável à associação para onze dos
entrevistados. O que se pode perceber, analisando os dados, é que os empresários
que buscavam colaborar com a empresa coletiva também esperavam a cooperação
de todos os outros envolvidos para desenvolverem em conjunto. Em entrevista, a
maioria dos membros da Rede MX de papelarias evidenciou esperar cooperação
dos concorrentes.
Se os concorrentes não sentirem reciprocidade, não existe regra, lei ou qualquer coisa que os façam cooperar. E2 [...] dentro da associação você passa a não ser visto apenas como um concorrente. E5. [...] o meu maior concorrente é o cara da rede que eu faço parte. Ele é o meu maior concorrente direto. Por que está no bairro do lado, mas nós somos parceiros.” E7. [...] se não tivesse cooperação, a rede nem aconteceria.E12.
Apenas um entrevistado preocupou-se em ser alvo de concorrência de quem não o
conhecia anteriormente e apresentou sinais de desconfiança quanto ao fator, como
é possível observar em sua resposta, a seguir:
[...] às vezes quem não se preocupava com você começa a se preocupar, você cria mais visibilidade, então acho que nesse aspecto ela desfavorece. E8.
Assim, a cooperação dos concorrentes foi favorável a associação, mas exige um
pouco de cautela e de regulamentos que limitem a concorrência entre os parceiros.
Pergunta 10.16 - Identificação de criação de uma central de compras como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
103
A rede no formato que é hoje, SPE, só poderia existir se fosse criada uma central de compras. E2. É claro que favoreceu, na central de compras a gente consegue comprar bem melhor que se tivesse comprando individualmente.E3. [...] a associação pede uma central de compras. E5. [...] Na rede, você compra menos com preço de volume, então isso faz a diferença. E7. [...] nossa rede foca única e exclusivamente na parte de compras. E8.
A criação de uma central de compras consiste no principal fundamento para se criar
uma SPE que tem o objetivo de comprar melhor. A grande possibilidade de
obtenção de benefícios em uma SPE deve-se à unificação de pedidos de várias
MPEs em uma única personificação jurídica. Assim, considera-se a criação de uma
central de compras favorável à formação da Rede MX de papelarias Ltda e também
o mais importante para a criação desse formato de rede.
Pergunta 10.17 - Identificação de criação de sinergia como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Quando duas cabeças pensam é muito melhor do que uma só, né patrão. E1. [...] ainda estamos muito longe do potencial que temos. Hoje, praticamente aproveitamos a sinergia criada para compras de produtos para revenda. E2. Quando você tem afinidade com os associados a sinergia ocorre mais fácil. Devagarinho, vai chegando.E4. A sinergia acontece em todos os sentidos e tem muita coisa interessante ainda na rede que falta explorar. E12.
A criação de sinergia esperada, conforme os relatos dos entrevistados, ainda não foi
plenamente alcançada pelos participantes da Rede MX de papelarias Ltda. Essa
convicção de que existem mais sinergias a serem exploradas para aumentar os
benefícios coletivos evidenciam que este fator foi muito favorável à associação das
MPEs. De forma unânime, o fator foi apontado como favorável à associação de
todos os empresários à SPE estudada.
Pergunta 10.18- Identificação de crises de lucratividade individual como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
104
Apontado como fator relevante para a associação, as crises de lucratividade
individual enfrentadas pelos empresários antes da associação também
demonstraram-se favoráveis à associação das MPEs à SPE pela maioria dos
entrevistados. As respostas dos entrevistados apresentam que individualmente são
mais frágeis e que as crises de lucratividade influenciaram de forma a estimular o
empreendedorismo e busca de soluções para as dificuldades individuais em uma
organização coletiva.
Quando você tem um problema em sua empresa, você busca todas as alternativas possíveis para resolvê-lo, ou então conviverá com o problema até a empresa fechar. A rede foi mais uma opção para melhorar os negócios. E2. [...] normalmente na dificuldade você tende a procurar novos caminhos. E5. “[...] sozinho a gente pode ter alguma perda de lucro. E11.
Apesar de dois membros definirem-no como fator desfavorável, apenas um
entrevistado justificou sua resposta e relatou ao pesquisador que percebeu grande
melhora na lucratividade de suas empresas após a participação na SPE.
Na verdade, a gente quase não vê crise, pra mim nunca teve crise, Não favoreceu a minha entrada. [...] é lógico que percebo mais lucro depois que estou na rede. E9.
Assim, é possível concluir que crises de lucratividade individual foram favoráveis à
associação à Rede MX de papelarias Ltda e que a participação pode proporcionar a
melhoria da lucratividade.
Pergunta 10.19 - Identificação de custos e riscos elevados como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Com o propósito de identificar o fator custos e riscos elevados como favorável ou
desfavorável a associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda, As respostas
dos entrevistados demonstram que os micro empresários divergem opiniões quanto
ao risco. Dois respondentes minimizaram o fator e demonstraram conscientemente
que todo negócio tem custos e riscos elevados. Como segue:
105
Risco é normal, tanto da empresa da gente quanto da associação, isso aí não tem muito jeito não! E3. [...] Se o custo e o risco forem altos para poucos, se diluído entre os sócios for razoável é possível que favoreça a entrada para usar o ditado do mercado financeiro, quanto maior o risco, maior a capacidade de retorno. E12.
Apesar de quatro respostas serem favoráveis a associação, o fator custos e riscos
elevados foi apontado como o mais desfavorável de todos entre os apresentados
para os empresários. O que apresenta risco para todas as empresas é que alguma
atitude individual oportunista implique em prejuízos coletivos que devem ser
assumidos para evitar a restrição de crédito de todas as empresas, o que pode
manter uma desconfiança, quando ocorrerem casos de utilização da SPE para
realização de compras otimistas quanto à venda do produto por parte de um ou
outro associado. A seguir, apresentam-se as respostas dos entrevistados quanto ao
fator citado:
[...] agora posso ser responsável por uma dívida realizada pela rede, mesmo sem ter participado da compra. E isso, é muito arriscado. E1. O maior problema da rede neste formato é que temos o risco muito alto de participação, porque somos corresponsáveis por todas as dívidas que a rede possa ter. Inclusive se um dos membros tiver o nome negativado em entidades de proteção ao crédito, todos os membros podem sair prejudicados e perder o crédito. Nesse caso, a rede, empresa que eu também sou sócio, tem um membro negativado e isso restringe o crédito de todos no mercado. E2. [...] se o cara tem um risco muito grande você já não vai querer se associar a ele. E4 Sem uma garantia dos associados como é hoje, o risco é alto. Se ocorrer algum problema com alguém, acredito que vá mexer com a estrutura de vários. E8. [...] nós temos um custo e um risco muito elevado na rede. E11.
Assim, identificou-se o fator custos e riscos elevados como desfavorável à
associação das MPES à Rede MX de papelarias Ltda.
Pergunta 10.20 - Identificação de desenvolvimento de normas técnicas como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
106
No tocante ao desenvolvimento de normas técnicas como fator influente na
associação de MPEs a SPE estudada, foram obtidas as seguintes respostas:
Não temos essa capacidade, mas o segmento de papelaria é muito bem regulado. Compramos apenas produtos de primeira linha e todos já vêm com INMETRO e outros selos de qualidade. E2. [...] nem foi favorável, nem desfavorável, porque não envolveu isso. E6. Não tem norma técnica nenhuma na minha loja, nada. Irrelevante. E11.
Por todas as empresas participantes da Rede MX de papelarias serem MPEs
varejistas e não fabricarem nada, o fator desenvolvimento de normas técnicas não
foi considerado relevante para a maioria dos entrevistados, que sequer
consideraram sua importância por se sentirem incapazes de criar normas técnicas
para o setor.
[...] não foi um fator que me levou a me associar a rede não. Mas pode ser interessante você normatizar uma empresa e utilizar aquilo como um parâmetro para os outros associados. E7. [...] se vai escrever alguma coisa, vai padronizar (...), por exemplo, o manual do colaborador, a cartilha do vendedor, isso ajuda [...] E12.
No entanto, dois empresários esperavam no momento da sua associação que a SPE
pudesse desenvolver manuais e regras de conduta para todas as lojas participantes
e normatizar as empresas parceiras. Conclui-se que o fator foi irrelevante para a
associação da maioria das MPEs, ressalvando o posicionamento de dois membros
que esperam a padronização de algumas funções e atividades.
Pergunta 10.21 - Identificação de distância entre as empresas como fator favorável
ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
A distância entre as empresas tem fundamental importância na proteção das áreas
de atuação e evita a concorrência entre os membros. Quanto maior a distância entre
as lojas, maior a possibilidade de cooperação e colaboração entre os parceiros.
Dessa forma, mais benefícios podem surgir da associação. Segundo nove dos
entrevistados, a distância entre as empresas favoreceu a associação à Rede MX de
papelarias Ltda conforme as respostas obtidas:
Tem que ter uma distância de uma papelaria pra outra pra se associar. Eu acho que isso aí é bom, porque protege, em partes, o seu ganho.E3.
107
[...] hoje não tem tanta concorrência entre nós. E4. Eu acho que uma distância maior é favorável, porque ninguém quer um parceiro que está muito próximo nessa rede, ou em um campo de atuação bem próximo. E6. A distância entre as empresas favorece, porque ela cria um limite entre as empresas [...] ela cria regras entre os associados.E8. Quanto maior a distância, mais favorável.E12.
No entanto dois associados relataram que a longa distância pode comprometer o
envolvimento dos parceiros.
Para reunir todos quando precisamos, é complicado. E1. Quanto mais distante o parceiro, menos parceiro ele é. O contato pessoal é mais difícil, aí demora mais pra ganhar confiança. E10.
Para solucionar esse problema, a Rede MX tem sua sede a uma distância média
aproximada equivalente de todas as sedes das empresas fundadoras. Por isso,
conclui-se que o fator distância entre as empresas favoreceu a associação das
MPEs à SPE estudada e que o envolvimento do parceiro depende de distância
adequada para proteção de mercado e participação sem grandes esforços.
Pergunta 10.22- Identificação de diversificação como fator favorável ou desfavorável
à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
No que refere-se a diversificação como fator que influencia a associação de MPEs a
SPE estudada, os empresários divergem opiniões. Três participantes acreditam que
quanto maior a possibilidade de diversificação anteriormente à formação, mais mais
difícil para se criar foco, controlar uma linha ampla e relacionamentos duradouros
com fornecedores. Portanto, a diversificação deve ser tratada com especial atenção
para que seja possível reforçar parcerias existentes e não apenas multiplicá-las.
Ela é desfavorável, antes da criação da rede, pois fica mais difícil para visualizar os benefícios E5.
108
Pra começar o negócio coletivo, quanto mais diversificado pior é. Fica muito mais difícil perceber a interseção entre os negócios.E9.
Porém nove dos entrevistados definiram a diversificação proporcionada pela união
como favorável à sua associação. Apresenta-se as respostas mais significativas:
Conheci novos fornecedores que eu não tinha acesso de compras [...] quanto maior o número de itens pra você trabalhar na empresa, melhor. E1. [...] em grupo, podemos fazer testes mais frequentes, sem a necessidade de grandes investimentos. E2. Se você chegar e for comprar um negócio desse aqui (produtos importados) o que você vai ter muito em estoque e pouca variedade. Então é melhor você poder ter mais variedade e menos estoque. E4. A diversificação ajuda com certeza, porque ela traz a experiência de outros associados de outros ramos e, às vezes, encaixa no seu negócio e você nem pensava nisso. E8.
O fator é favorável por criar a opção de desenvolvimento. Ressalta-se que um grupo
diversificado pode trazer dificuldades para a criação de sinergias.
Pergunta 10.23 - Identificação de eficiência proporcionada como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
A seguir apresentam-se relatos que possam justificar a análise quanto a eficiência
proporcionada pela associação de MPEs a SPE estudada:
Hoje, ampliei os negócios. Muito da ampliação devo à eficiência proporcionada pela rede. E1. Hoje é possível comprar de cada fornecedor, [...] apenas os itens mais comerciais, não preciso de fazer grandes estoques. Isso me ajuda muito, principalmente a ter disponibilidade financeira para continuar equipando e melhorando minha empresa. E2. Ter o custo menor e o mesmo esforço de venda melhora a nossa eficiência. E4. Ainda vai chegar ao ponto em que eu gostaria, porque o fato de simplesmente comprar em grupo é bom, mas nós podemos dizer que a eficiência ainda não foi trabalhada. E9.
Apesar de um dos associados não estar totalmente satisfeito com a eficiência
proporcionada pela rede, todos apontaram a eficiência possibilitada pela coletividade
como um fator favorável à sua associação. A análise realizada para concluir que a
109
eficiência proporcionada foi um fator favorável para a associação de MPEs à Rede
MX de papelarias Ltda deve-se à parte dos empresários não estarem satisfeitos com
a eficiência de suas empresas após algum tempo de união, o que é capaz de
demonstrar suas expectativas quanto ao fator.
Pergunta 10.24 - Identificação de escassez de recursos financeiros para o
investimento inicial como fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à
Rede MX de papelarias Ltda.
Não teve que gastar muito para associar a rede, foi só um pouco. E1. Não aconteceu isso, nossa rede antiga entrou com o que tinha em caixa e facilitamos a vida dos novos associados, que puderam fazer o investimento inicial de forma parcelada. E4. Eu já tinha uma empresa sólida, não era uma questão financeira. E7. Quando a gente entrou pra rede já tinha muitos anos de loja. Praticamente não tivemos investimento inicial, não. Eu não investi muito dinheiro não. E11.
Nos relatos de 3 empresários associados, pode-se perceber que a criação da Rede
MX de papelarias Ltda não exigiu grandes investimentos e que uma das redes
anteriores facilitou o investimento inicial para os membros da rede concorrente que
estavam se associando.
Acho que sempre tive escassez de recursos [...] se fosse esperar ter dinheiro para fazer isso ou aquilo, provavelmente, eu nunca teria feito nada. E2. [...] quanto mais escasso o recurso, maior o pulo do gato pra você estar junto. E5. [...] a facilidade de não parcelar o investimento para iniciar o negócio facilitou a minha entrada e também demonstrou que os novos parceiros confiavam na gente e na força da rede. E11.
Contrariamente, 3 dos entrevistados relataram que a escassez de recursos foi um
estímulo para a associação a SPE. As circunstâncias de parcelamento e os relatos
de busca de melhorias de forma empreendedora como relatado ao pesquisador
evidencia que a falta de recursos para investimento inicial de parte dos associados
favoreceu a associação de 5 das MPEs à SPE por ser a primeira demonstração de
110
confiança por parte dos possuidores de recursos. Assim, pode se concluir que o
equilíbrio de recursos entre as partes favoreceu o associativismo.
Pergunta 10.25 - Identificação da estabilidade proporcionada como fator favorável
ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
[...] naquele momento o que eu mais precisava era não sair do mercado. E1. A possível estabilidade antes da associação à rede me atraia muito, pois minha empresa não vivia o seu melhor momento. E2. [...] pode ser uma estabilidade comercial. E6. [...] quando você associa a uma rede, você tem uma estabilidade melhor no mercado. Seu risco fica um pouco menor. E7.
Segundo dez dos empresários, a estabilidade proporcionada por serem membros de
uma SPE foi fator favorável às suas associações à Rede MX de papelarias Ltda.
[...] percebo que muitos dos membros da rede se contentam em estar estabilizados e não se importam em prosperar. Acreditam que por serem mais fortes em grupo, não precisam mais evoluir. E3.
No entanto, um dos empresários aponta a estabilidade como um ponto de conforto
que pode levar à estagnação de alguns membros da rede. De acordo como as
respostas obtidas, a estabilidade proporcional e financeira proporcionada pela
associação favoreceu a associação das MPEs, o autor ressalta o alerta de um
respondente quanto ao comodismo que pode tirar essa estabilidade, caso ocorra.
Pergunta 10.26 - Identificação da incapacidade de alcançar objetivos de forma
isolada como fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de
papelarias Ltda.
A análise das respostas obtidas permitiu identificar o fator como favorável à
associação, já que onze dos empresários demonstraram suas incapacidades
individuais, frente aos resultados que já obtiveram na associação, referindo-se à
incapacidade individual de compras, incapacidade de divulgar suas empresas e até
de tomada de decisões. A seguir, demonstra-se, nas respostas, a conclusão quanto
ao fator favorável:
111
“Muito grande a minha incapacidade de alcançar objetivos de forma isolada, a minha loja é afastada do centro, os fornecedores nunca vinham à minha loja.” E1. [...] num primeiro momento a nossa antiga rede pensava muito em marca, em padronização de loja, isoladamente você não consegue. Se você for fazer um panfleto fica muito caro para uma empresa pequena [...] E7. [...] a rede, ela é um facilitador, a velocidade de reação é mais lenta. Mas isso acaba ajudando para pensarmos em conjunto sobre um ou outro assunto. E8. Eu sempre procurei isso, já estava no meu intuito pensar um negócio associativo (...) é lógico que sozinho você se sente muito mais incapaz mesmo. E11.
Apenas um entrevistado declarou que não percebia incapacidade de alcançar
objetivos de forma isolada, mas em contradição em sua resposta evidenciou uma
incapacidade.
Eu sempre alcancei os meus objetivos isoladamente, quando não dava pra mim eu não fazia negócio. E9.
Pergunta 10.27 - Identificação do isolamento empresarial como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Quanto ao questionamento sobre o isolamento empresarial como fator que influencia
a associação de MPEs a SPE estudada nove dos entrevistados declararam
movimentarem-se de alguma forma para fugir do isolamento antes da formação da
rede. Alguns buscavam relacionar-se com concorrentes em entidades de classe e
outros buscavam relacionar-se para se manterem informados.
Eu até não me sentia isolado. Desde que entrei para o comércio procurava participar de entidades de classe patronais como uma extinta associação do setor de papelarias, a Arseng, e depois da CDL. E2. Sempre busquei criar relacionamentos com empresários de vários setores. E5. [...] acho que o empresário tem muitos meios de estar se mantendo em contato com os outros empresários. E6. O mais importante é você estar sempre buscando e compartilhando informação. E9. (...) você tem que sair do isolamento, se o cara ficar sem informação ‘tá ferrado’.” E12.
No entanto, o isolamento foi desfavorável para três empresários que afirmaram
112
sentirem-se desconfortáveis durante a formação da Rede Mx de papelarias Ltda.
Eu não participava das reuniões do setor, quando a rede fundiu eu fiquei bem desconfiado do pessoal da outra rede. Pra mim foi desfavorável. E1. Ficar isolado é sempre desfavorável. Pra ser bom, tem que ficar ligado o tempo todo. E3.
A busca por relacionamento e aproximação permite à conclusão de que o fator
favoreceu a associação das MPEs à SPE.
Pergunta 10.28 - Identificação da legitimidade frente ao mercado como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Melhorou frente aos fornecedores. Claro, que para os que fazem negócios conosco; os que não fazem mais, ou não se adaptaram à nossa nova forma de fazer negócio, odeiam a rede e acabam falando mal dela E4. Você fazer parte de uma SPE, só frente aos fornecedores que você vai ter legitimidade, porque eles têm uma visão diferente da gente como rede.E7. Melhorou sim, o pessoal procura a gente mais pra negociar, antigamente nem me conheciam aqui no bairro. E11.
Para todos os entrevistados, a legitimidade frente ao mercado, por se fazer parte de
uma SPE de compras, é apenas para os fornecedores que reconhecem as MPEs
como parte de um grupo mais forte e que merece atenção. No entanto, a
legitimidade das MPEs não se alterou frente ao público consumidor. Se realmente o
acordo da constituição da SPE limitar-se à Lei complementar nº 128, art. 56, de 19
de dezembro de 2008, a legitimidade alcançada seria somente frente a
fornecedores, mas como não existia essa limitação e muitos demonstraram a
expectativa de evolução dessa legitimidade perante o público consumidor. Como no
relato a seguir, que sugere perda de identidade perante ao consumidor:
Atingimos legitimidade frente aos fornecedores, mas em compensação minha empresa sofre com a perda de uma identidade. Hoje eu tenho duas marcas. A antiga, que estava começando a ser reconhecida pelos clientes e a atual da rede, que é registrada, mas sem divulgação, então perdemos o reconhecimento dos clientes. E 2.
Sendo assim, conclui-se que a legitimidade frente ao mercado também foi um fator
que influenciou a associação de MPEs à SPE favoravelmente, apesar de apenas ter
acontecido frente ao público consumidor.
113
Pergunta 10.29 - Identificação das limitações individuais como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
No que refere-se a limitações individuais, dez empresários afirmaram que o fator foi
favorável a associação. Como percebe-se nas respostas a seguir:
No individual, eu não consigo fazer uma compra de importados daquela. Então o grupo facilita. Pra todas as importadoras principalmente. E 1. Minha empresa sempre foi muito limitada individualmente, sozinho eu sou muito pequeno. E a vontade de reduzir isso favoreceu a minha associação. E2. A limitação maior da nossa empresa era a localização. Representante e informação não chegavam, era muito difícil das oportunidades virem até a gente. E8.
Várias limitações individuais influenciaram favoravelmente à associação das MPEs à
Rede MX de papelarias Ltda, dentre elas a incapacidade individual de cada
participante, a distância dos principais centros de negócios e também o porte das
empresas. Apenas por serem empresas de pequeno porte, que vendem produtos
industrializados não exclusivos, podem-se identificar limitações individuais em cada
uma. Porém, o reconhecimento da limitação é o que determinou a busca por
associação de cada empresário. Apesar do favorecimento do fator, um entrevistado
relatou que as limitações individuais de várias MPEs juntas não desaparecem,
apenas são minimizadas, portanto considerou desfavorável para sua associação.
Como destacado, a seguir:
Várias MPEs unidas são mais fortes, mas a limitação individual de cada um permanece, só que minimizada. Para que acabassem as limitações individuais, elas tinham que ser as mesmas. E não é o que acontece. Por isso, pra mim não favoreceu. E9.
Assim, considera-se que apesar de um posicionamento desfavorável, as limitações
individuais favoreceram a associação das MPEs a Rede MX de papelarias Ltda.
Pergunta 10.30 - Identificação do compartilhamento de marcas, publicidade e
propaganda como fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX
de papelarias Ltda.
114
A identificação sobre o compartilhamento de marcas, publicidade e propaganda
como fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de
papelarias Ltda apresentou diferentes expectativas dos entrevistados. Oito
empresários foram favoravelmente influenciados pela possibilidade de
compartilhamento de marcas, publicidade e propaganda e três opostamente
influenciados. A seguir, apresenta-se as respostas mais relevantes:
[...] acreditava que a unificação das marcas era uma tendência e, em seguida, fossem ocorrer divulgações frequentes de forma compartilhada. E3. [...] hoje tem vários que usam a mesma marca, em vários locais diferentes. E4.
Devido ao histórico de concorrência existente anterior à criação da SPE, a principal
intenção era reforçar o poder de compras para aumentar a competitividade frente ao
mercado, no entanto algumas empresas participantes de redes anteriores já faziam
esse compartilhamento.
Nessa rede, essa não era a nossa intenção desde o início [...] isso não ocorre hoje, a rede hoje utiliza várias marcas. Na rede antiga, a ideia de compartilhamento era maior. E2.
[...] a rede favorece isso, mas a gente, na prática, não faz, não colhemos esse benefício, temos que trabalhar isso melhor. E8.
Apesar de declarações afirmarem que o compartilhamento de marcas, publicidade e
propaganda não era a intenção inicial da rede, ninguém se opôs a essa
possibilidade de forma contundente nas entrevistas. Portanto, o compartilhamento
de marcas, publicidade e propaganda favoreceu a associação das MPEs à a Rede
MX de papelarias Ltda.
Pergunta 10.31 - Identificação de melhoria de desempenho esperada como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
De forma unânime, os sócios da SPE afirmaram que a melhoria de desempenho
esperada pela associação de suas empresas à Rede MX de papelarias favoreceu
115
suas associações. A análise realizada sobre esse fator demonstra que os
empresários estavam conscientes de que a união, cooperação e colaboração são
capazes de proporcionar melhor desempenho aos envolvidos, principalmente
quando se trata de compras coletivas. Assim, também, classificou-se como favorável
à associação a melhoria de desempenho esperada pelas MPEs. Como se pode
perceber nas respostas obtidas:
Doze pensam melhor do que um. Desgastamos muito menos, a informação corre rápida, fazemos negócios melhores e melhoramos consideravelmente as nossas margens. Com certeza, o desempenho melhora. E2. A partir do momento que a gente consiga comprar melhor, uma negociação melhor significa um desempenho melhor da empresa. E6. Se você compra mais barato, você tem uma margem melhor, você consegue ter um desempenho melhor na questão preço. E7. A melhoria foi efetiva, a decisão de compra é mais rápida, é mais segura. E9.
Pergunta 10.32 - Identificação da necessidade como fator favorável ou desfavorável
à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Outro fator unânime favorável à associação foi a necessidade percebida pelos
empresários de associação. Se não existisse a consciência de suas limitações
individuais, como já apresentado anteriormente, e o empreendedorismo presente
nas ações de cada empresário em busca de melhorias, talvez não ocorresse a
criação da Rede MX de papelarias Ltda. Cada resposta apresentou que, se não
existisse necessidade de melhorias organizacionais em diversos pontos, a
associação talvez não fosse necessária, como relatos apresentados a seguir:
[...] naquele momento o que eu mais precisava era não sair do mercado. E1. Eu não era suficientemente capaz para continuar muito tempo sozinho, entrar para a rede foi também questão de necessidade. E2. Dentro de diversos pontos de dificuldade, cria-se uma necessidade de estar em conjunto com alguém. E5. Se não tivesse necessidade, não associava. E9.
Pergunta 10.33 - Identificação da necessidade de retorno em curto prazo como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
116
No tocante a identificação da necessidade de retorno em curto prazo o fator
apresentou uma variação equilibrada entre favorável e desfavorável à associação de
MPEs A Rede MX de papelarias Ltda. A seguir apresenta-se alguns dos sete
posicionamentos favoráveis com maior significância:
Claro que favoreceu, a gente precisa de ter retorno rápido, por que senão a gente deixa o negócio pra lá. Pra que investir em um negócio que não é bom. Se não for bom rápido temos que procurar mais alternativas. E3. Todo negócio tem que dar retorno de curto prazo, ou sinais de que será positivo. Quando formamos a rede, fomos beneficiados desde a primeira compra em conjunto. E4 [...] estou preocupado com o beneficio imediato, nem sei se vou estar vivo amanhã. E6.
Os entrevistados demonstraram que quando não é possível perceber retorno de
algum empreendimento, a possibilidade de abandoná-lo em situações em que
existem outras prioridades ou falta de recursos existem. Apesar de todas as
empresas terem o mesmo porte, nenhuma delas é iniciante, sendo assim supõe-se
que tenham recursos suficientes para investir sem a necessidade de retorno em
curto prazo. A seguir, apresentam-se trechos das respostas dos quatro entrevistados
que consideraram o fator foi desfavorável:
Nossa antiga rede entrou com o que tinha em caixa e facilitamos a vida dos outros associados, [...] na nossa rede ninguém estava precisando do dinheiro rápido. E 2. [...] por ser um negócio, não se pode pensar em curto prazo. Tem que pensar em longo prazo,é ruim pra quem tiver essa necessidade. E8. Eu não precisava não. Acho que a necessidade nossa, no caso a rede seria de longo prazo. Isso desfavorece a associação. E11. [...] qualquer coisa que você precisar em curto prazo você dança. E12.
Dessa forma, o pesquisador considerou a necessidade de retorno a curto prazo
como fator favorável a associação das MPEs a Rede MX de papelarias LTDA por
mais entrevistados perceberem o fator como favorável. No entanto, os entrevistados
com opinião contrária afirmaram que esse fator pode prejudicar o empresário que
tiver tal necessidade.
117
Pergunta 10.34 - Identificação do histórico empresarial dos parceiros como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Referente ao histórico empresarial dos parceiros, obteve-se as seguintes respostas:
Eu vim da rede X, tinha relacionamento comercial com metade dos membros, só precisava observar e avaliar os novos parceiros. Pesquisei o histórico de cada parceiro em órgãos de proteção de crédito e entre os fornecedores. Todos eram idôneos e experientes para evitar loucuras. E2. Favoreceu, quando nos unimos a outra rede M comprava muito melhor que a gente. E4
Sempre estive em praticamente todos os eventos do setor, sempre tive um bom relacionamento e proximidade com todos os outros parceiros que não eram associados. Apenas um, conheci em uma das reuniões que estávamos realizando com possíveis candidatos para participar da rede. Mas como tinha bom histórico, aprovei sua associação prontamente. E5. --…- Nossa rede fundiu com outra, e mais um avulso. Não tinha confiança plena na outra rede, mas as informações que colhi no mercado eram muito boas. A outra rede era bem mais organizada. E9.
Segundo relatos dos entrevistados, a Rede MX de papelarias Ltda foi estruturada
pela confiança existente entre os que já se relacionavam e o histórico empresarial
dos outros parceiros. Apesar da confiança relatada, a busca de mais informações
sobre os outros possíveis parceiros também ocorreu, sendo assim, se existisse
histórico negativo de algum parceiro, provavelmente não seria oficializada a união. O
histórico empresarial dos parceiros favoreceu a associação das MPEs à SPE
estudada.
Pergunta 10.35 - Identificação do relacionamento dos gestores como fator favorável
ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
O questionamento sobre o relacionamento dos gestores objetivou analisar o fator
como favorável ou desfavorável. A seguir, apresentam-se respostas:
Sempre tive um bom relacionamento e proximidade com todos os outros parceiros que não eram associados. Apenas um único empresário que conheci em uma das reuniões que estávamos realizando com possíveis candidatos para participar da rede. E2
118
Nosso relacionamento foi até interessante, um conhecia um, o outro conhecia o outro (...). E o engraçado é que um conhecia um ou dois no máximo. Então, essa união foi assim, a gente não conhecia todos não. E7. O relacionamento anterior foi fundamental. Se a gente não tivesse pelo menos o mínimo de conhecimento e confiança nos integrantes não seria possível criar a rede. E9. Os próprios fornecedores que indicaram praticamente. E11.
De acordo com as respostas das entrevistas quanto ao relacionamento dos gestores
antes da formação da parceria, evidenciou-se que o fator foi de fundamental
importância para o surgimento da Rede MX de papelarias Ltda. Apesar de nem
todos se relacionarem, a confiança entre os membros conhecidos possibilitou a
indicação e a aprovação de sócios para a formação da SPE com maior número de
participantes. Assim, o relacionamento dos gestores anterior à associação foi
favorável à associação de MPEs à SPE estudada.
Pergunta 10.36 - Identificação das políticas comerciais utilizadas como fator
favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Quanto ao fator políticas comerciais utilizadas anteriormente à associação à SPE,
um empresário divergiu das opiniões de nove dos parceiros, dois avaliaram o fator
como irrelevante. A seguir, apresenta-se o posicionamento desfavorável a união
quanto ao fator:
Não favoreceu, o mercado que dita as condições. Ainda somos muito pequenos para influenciar isso. E8.
Os relatos favoráveis a associação quanto as políticas comerciais utilizadas seguem:
Todos praticavam políticas comerciais semelhantes com preços justos para a venda de varejo. Nada que fosse muito diferente do que eu também utilizava. E2. Cada um usava a sua política e dentro do razoável. E4. Ela é um limitador, mas pode ser favorável, ninguém quer se associar a alguém muito agressivo no mercado. E5. As políticas dos parceiros são muito iguais as que a gente utiliza mesmo. E 10.
O posicionamento indiferente quanto ao fator segue:
119
Na verdade, ela nem favoreceu nem desfavoreceu, porque as políticas comerciais são bem diferentes e eu acho que não faz diferença nesse caso não. E6.
Apesar dos relatos apresentarem a presença de diferenças e semelhanças nas
políticas comerciais utilizadas pelas MPEs, nenhuma crítica à política comercial
utilizada pelo parceiro foi realizada. O que permitiu concluir que as políticas
comerciais utilizadas pelos parceiros também favoreceram suas associações à Rede
Mx de papelarias Ltda.
Pergunta 10.37 - Identificação de proporcionar vantagens aos antigos concorrentes
como fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de
papelarias Ltda.
O questionamento visou identificar se proporcionar vantagens aos antigos
concorrentes foi favorável ou desfavorável a associação de MPEs a SPE estudada.
Apresenta-se as respostas mais significativas e relevantes sobre o fator,
primeiramente as desfavoráveis que representam a opinião de três empresários:
Foi desfavorável. Eu não gostaria de beneficiar meu concorrente, mas fui tão beneficiado ou até mais do que eles. E2. Isso é desfavorável, mas é um efeito natural. Você não pode pensar no cara como seu concorrente, mas como seu convergente, seu parceiro. E12.
Como relatado pelos empresários, às vantagens proporcionadas aos antigos
concorrentes de forma individualizada é muito inferior aos benefícios que todos os
parceiros em conjunto podem alcançar. Contraditoriamente, seis entrevistados
relataram que o fator foi favorável a sua associação. A seguir apresentam-se os
relatos:
Para eu ser mais forte, eu tenho que tornar o meus parceiros mais forte, senão não faz sentido. E1. Esse é o segredo do negócio, proporcionar vantagens aos concorrentes e receber vantagens simultaneamente. E8. Eu sozinho não era capaz disso. Em grupo, todos somos muito mais fortes. E10.
120
Apesar do posicionamento quanto à associação das MPES a SPE dos participantes
serem opostos. Os relatos apresentados apontam que os benefícios adquiridos
pelos concorrentes parceiros e o oferecido acontecem simultaneamente. Por isso,
concluiu-se que o fator foi favorável à associação.
Pergunta 10.38 - Identificação de reciprocidade esperada como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
No tocante, a reciprocidade esperada pelos participantes no momento da
associação a Rede MX de papelarias Ltda o questionamento objetivou identificar o
fator como favorável ou desfavorável. A seguir apresenta-se relatos favoráveis:
Ali, na rede nossa, cada um faz o papel de cada um. Se um faltar o outro faz. E1. [...] alguns se dedicam muito mais do que outros. Uns por serem líderes natos e outros por serem os mais interessados em se beneficiar de uma ação coletiva. No dia que não for assim, não precisa mais de existir rede. E5. Se os concorrentes não sentirem reciprocidade, não existe regra, lei ou qualquer coisa que os façam cooperar. E8.
Dez dos empresários entrevistados opinaram favoravelmente à reciprocidade
esperada entre os associados. No entanto, dois empresários apontaram o fator
como desfavorável, como destaca-se a seguir:
A reciprocidade desfavoreceu, porque eu acho que tinha que ser mais eu, eu esperava mais, mas infelizmente... E6. Isso não favoreceu, a outra rede era concorrente. Eu demorei a entender que seríamos parceiros a partir de então e não mais concorrentes. Só me soltei, depois que percebi que estava sendo beneficiado. E7.
O entrevistado E6 destacou que esperava mais reciprocidade o que aponta uma
expectativa frustrada. O empresário E7 relatou ter ficado apreensivo e somente com
o tempo de união percebeu a reciprocidade. Após análise, percebeu-se que a
sensação negativa relacionada à reciprocidade expõe uma expectativa favorável à
sua associação que não se concretizou. O contrário também aconteceu, como a
concretização da reciprocidade após a ausência de expectativa. Portanto, conclui-se
121
que a reciprocidade foi fator favorável à associação de MPEs à Rede MX de
papelarias Ltda.
Pergunta 10.39 - Identificação de tendência setorial como fator favorável ou
desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
Todos os entrevistados relataram que a tendência do setor favoreceu a associação
de suas MPEs à Rede MX de papelarias Ltda. Apesar de a previsão setorial relatada
ser bastante pessimista, mais uma vez a marcante presença de empreendedorismo
nas personalidades dos empresários foi destacada para buscar soluções individuais.
Por isso, identificou-se a tendência setorial como fator favorável à associação de
MPEs à Rede MX de papelarias Ltda. A seguir apresentam-se as respostas quanto
ao fator:
Como percebo o setor de papelaria como um dos próximos a serem extintos ou a serem absorvidos por outros setores, participar de uma mudança coletiva é menos doloroso do que individualmente. E2. [...] vejo que os empresários têm que adequar as novas tendências sempre com o pé no chão, porque um vacilo pode ser fatal. E3. “[...] a tendência é essa mesmo, se não fizer isso a gente morre. E4. “O setor de papelaria é um setor que a tendência é a redução de vendas, então eu acho unir favorável, para poder continuar no mercado. E6. “[...] acho que em qualquer setor da economia hoje é importante o cooperativismo. E7. [...] é aquele negócio né, viemos passando por uma transformação tão grande e acho que uma solução é estar buscando alternativas aí para sobreviver no setor. E9.
Pergunta 10.40 - Identificação de visão empresarial individual como fator favorável
ou desfavorável à associação de MPEs à Rede MX de papelarias Ltda.
O questionamento visou identificar a visão empresarial individual dos participantes
como fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à SPE estudada. A
seguir, apresenta-se o relato de dois respondentes que consideraram o fator
desfavorável:
122
Eu acho que é uma coisa que trava a rede. Seria interessante que os parceiros tivessem a mesma visão, os mesmos objetivos. Se você tem um objetivo muito diferente um do outro trava, você é capaz de travar as decisões.E7. [...] acho que o diferente é bom, o contraditório é bom, por que a gente passa a refletir mais. Mas é difícil entrar em um consenso. E8.
Conforme as opiniões de dez dos entrevistados, a visão empresarial individual de
cada parceiro também foi um fator que favoreceu o associativismo, conforme
descrito a seguir:
Na verdade, cada um tem uma visão, mas no final graças a Deus sai certo. E aí a gente vai consertando. E1. “Acredito que, todos de nossa rede buscaram se associar por motivos diferentes. Uns por necessidade de sobrevivência, outros para ganhar poder de mercado, outros só participam porque já participavam de uma ou outra rede anteriormente e como seus parceiros iriam associar-se aos concorrentes, viajaram no mesmo barco pra ver onde chegariam. Só estamos juntos porque todos sabem que ficariam mais fortes do que antes, senão ainda estaríamos no formato antigo, ou nem existiríamos mais.” E2. Acho que tem que tentar e tem que fazer alguma coisa para poder melhorar [...] ficar só esperando as coisas melhorarem, não tem como melhorar não. E6.
Apesar de dois empresários perceberem que as diferenças de opinião podem travar
decisões, todos os empresários buscaram participar da SPE estudada por
vislumbrarem possibilidades de alcançar benefícios em conjunto. Por isso, também,
identificou-se o fator visão individual como favorável à associação de MPEs à Rede
MX de papelarias Ltda.
Dos 40 possíveis fatores que poderiam favorecer ou desfavorecer o associativismo
colaborativo em uma SPE, pode-se perceber que apenas o fator custos e riscos
elevados influenciou a maior parte dos empresários entrevistados negativamente
quanto ao associativismo à Rede MX de papelarias Ltda. O alto risco de participação
em uma SPE ocorre, primeiramente, porque todas as empresas participantes são
corresponsáveis de todas as dívidas que a rede possa adquirir. Além disso, caso
uma das empresas membro tiver o nome negativado em entidades de proteção ao
crédito, todos podem ser prejudicados e também perderem o crédito por serem
sócios do devedor. Todos os demais fatores favoreceram o associativismo a SPE
estudada, com destaque para o alcance de vantagens competitivas, características
similares do negócio, criação de uma central de compras, criação de sinergia,
123
eficiência esperada, melhoria de desempenho e tendência setorial que favoreceram
todos os empresários a participarem da SPE estudada.
Ainda realizou-se a questão 11, que visou identificar algum possível fator que
influenciasse à associação de uma MPE à SPE. No entanto, mais nenhum fator foi
identificado ou citado pelos empresários.
Pergunta 11 - Identificação sobre a possibilidade de um novo fator percebido
individuamentel como fator favorável ou desfavorável à associação de MPEs à Rede
MX de papelarias Ltda.
Para ilustrar a relevância de todos os fatores, o gráfico 1 apresenta a opinião dos
empresários relativa a cada fator. Cada fator benéfico, desfavorável à associação de
uma MPE à SPE recebeu um ponto, os fatores apontados como irrelevantes pelos
entrevistados foram desconsiderados.
124
Gráfico 1 - Influência dos fatores associativos de MPEs para os empresários da SPE
Fonte: Elaborado pelo autor.
125
4.4 Categoria de análise 3: Fatores influenciadores do desenvolvimento de
uma SPE no varejo de papelaria.
A terceira categoria de análise visou identificar os fatores influenciadores do
desenvolvimento da SPE Rede MX de papelarias Ltda, destacando-se as vantagens
apresentadas por Lagemann (2004), Balestrin, Vargas e Fayard (2005), Verschoore
Filho (2006), Rodrigues et al. (2009), Marchi et al. (2012), Mazzarol, Limnios e
Reboud (2013) e as desvantagens apontadas por Knorringa e Meyer-Stamer (1998),
Fulop (2000), Tálamo e Carvalho (2004), Tigre (2006), Thorgen, Wincent, e Örtqvist
(2009), Olsen, Elverkrok e Nielsen (2012) e Mazzarol, Limnios e Reboud (2013). As
questões 12 a 15 encarregaram-se de buscar a opinião de cada empresário
associado, de forma que os instigassem a expor sobre as vantagens e
desvantagens provenientes da expectativa do desenvolvimento do relacionamento
associativo da Rede MX de papelarias Ltda. A seguir, apresentam-se as questões,
as análises do pesquisador e algumas respostas para cada fator apontado:
Pergunta 12a - Vantagens quanto a custos.
A maior vantagem de uma rede em formato de SPE segundo a opinião da maioria
dos entrevistados é a redução de custos referente à aquisição de mercadorias para
revenda. No entanto, alguns empresários relataram que não têm o poder de
compras suficiente para ver a questão custos como vantajosa à participação. Como
existe um rateio de custos referente a despesas administrativas comuns aos
participantes da Rede MX de Papelarias, as empresas que possuem menor poder de
compra não conseguem perceber grandes vantagens financeiras na sua
participação. Para que esses associados continuem a participar da SPE, mais
vantagens financeiras devem ser constantemente oferecidas e analisadas. Dessa
forma, apenas as empresas com poder de compra suficiente para se beneficiar mais
pelos descontos oferecidos nas compras coletivas do que para honrar as despesas
rateadas entre os membros da SPE percebem vantagens na sua participação
quanto a custos. A seguir, apresentam-se alguns trechos de entrevistas, referindo-se
ao custo:
A grande vantagem de participar de uma rede como a nossa é devido à redução de custos quanto à compra. Essa redução é proporcionada por uma centralização de pedidos de várias empresas que fazem suas compras
126
através de uma empresa centralizadora. A rede divide a compra de acordo com o pedido de cada empresa participante sem ser bitributada.E 2. Hoje, pra nossa empresa, pelo volume que a gente compra, a gente está empatando com o que a gente gasta [...] E7. [...] quanto mais se aproveita da rede proporcionalmente, menor custo você vai ter. E9.
Pergunta 12b- Vantagens quanto à vantagem competitiva quanto ao
compartilhamento de informações.
Segundo a unanimidade dos empresários sócios da Rede MX de papelarias Ltda, o
compartilhamento de informações entre os participantes apresenta uma grande
vantagem competitiva para o desenvolvimento de suas empresas. No entanto,
apenas um entrevistado apontou o fato de que o rápido compartilhamento de
informação pode abalar a confiança dos parceiros quando a informação
compartilhada não for positiva. Dessa forma, é possível concluir que, em rede, as
informações circulam rapidamente, apresentando vantagens aos participantes, como
também os expondo a desconfianças e intrigas. A seguir, apresentam-se trechos de
entrevista que podem confirmar essa análise:
[...] a informação pode ser a coisa mais valiosa da participação (...) mas algumas desvantagens também existem. Se for uma situação desfavorável a um sócio, gera desconfiança quanto à sua permanência. E2. [...] a informação chega mais rápido. E5. [...] conversando com outras pessoas, você vai só somando informações que no dia a dia, te ajuda com certeza. E10 Esse é o primeiro ganho que acontece em uma rede, você acaba se antecipando a vários procedimentos [...] E12.
Pergunta 12c - Vantagens quanto à legitimidade frente ao mercado.
Os entrevistados, em sua maioria, relatam que a Rede MX de papelarias ainda está
aquém de sua capacidade quanto às possíveis vantagens possibilitadas pela
legitimidade. Os empresários afirmam terem adquirido maior respeito entre os
fornecedores, porém não é o que aconteceu entre o público alvo que atingem.
Assim, a percepção dos associados da SPE apresenta na legitimidade uma
capacidade de obtenção de vantagens não explorada adequadamente, o que
127
significa que o fator é considerado favorável à associação de MPES a redes. A
seguir, apresentam-se trechos de entrevistas sobre o fator:
Apenas percebo essa legitimidade frente aos fornecedores. Ainda temos que evoluir muito para alcançarmos o reconhecimento da clientela por fazermos parte da rede. E1. [...] nós somos parceiros há tempo, os fornecedores já tem uma certa confiança na rede, eles fazem pra gente o que não fazem pra outras pessoas, outras empresas”. E3. A legitimidade muda o valor da marca, e dá mais segurança para o consumidor. E8. Junto aos representantes, a rede tem a vantagem dos associados que são antigos e sólidos no mercado. Agora, frente ao consumidor, ela possibilita ganhos quanto à imagem da empresa, mas deixa a desejar também. E8.
Pergunta 12d - Vantagens quanto ao crescimento do número de participantes e
tempo da união.
De acordo com a maioria dos empresários entrevistados, quanto maior o tempo da
união, maior a confiança entre os membros e também melhor o grau de
profissionalismo em uma rede empresarial. No entanto, todos relataram que
acreditam que poderiam ter avançado mais do que o fizeram. Referente às
vantagens quanto ao número de participantes da união, as respostas indicam que
quanto maior o número de participantes, melhor as condições de compras e menor o
custo proporcional a ser rateado entre os associados; além de que quanto maior o
número de empresas participantes, menor é o risco proporcional de cada empresa,
caso uma ou outra se torne inadimplente. No entanto, mais lentas e complexas
serão as decisões, caso não ocorram mudanças no atual tipo de governança
utilizado pela Rede MX de papelarias Ltda. Como é possível observar nos trechos
das entrevistas seguintes:
Quanto ao tempo, permite que a experiência nos ensine e que as práticas e os processos sejam aperfeiçoados. E2. Eu vejo uma desvantagem no crescimento de participantes, porque a gente não definiu uma metodologia para a tomada de decisão, então quanto mais associados a rede tiver mais complexa são as decisões.E8. Quanto mais associados você tem, menor é o risco de algum deles sucumbir e prejudicar a todos. Maior é a vantagem na hora de negociar qualquer tipo de custo. E12.
128
Figura 12e - Vantagens quanto à redução de custos com publicidade, propaganda e
serviços terceirizados.
Uma das possíveis vantagens da Rede MX de Papelarias Ltda seria uma redução de
custos com publicidade, propaganda e serviços terceirizados, como relatado por
todos os seus participantes. No entanto, esse potencial apresentou-se mal explorado
e com elevado grau de insatisfação por parte dos empresários. Baseado nos relatos
dos entrevistados, a SPE estudada está muito aquém de sua capacidade de
compartilhamento de marcas que justifiquem o investimento em publicidade e
propaganda em conjunto. Quanto a serviços terceirizados, o mesmo acontece, não
ocorrendo também os benefícios de contratações conjuntas para a SPE. Assim,
pode-se definir como irrelevante aos associados às possíveis vantagens de redução
de custos referentes ao compartilhamento de publicidade, propaganda e serviços
terceirizados na Rede MX de papelarias Ltda. A seguir apresentam-se as respostas
que ajudaram a compor essa análise:
[...] usufruímos muito pouco dessa capacidade de benefício que a rede pode nos proporcionar.” E2. Acredito que hoje nós não temos vantagem quanto a isso, por não compartilhar isso tão bem como a gente teria potencial. E5. Hoje a gente tem que trabalhar isso melhor. Isso aí é uma grande vantagem para a rede. E 7. A rede viabiliza essa situação, essa publicidade que individualmente você não consegue fazer, só que hoje isso infelizmente não está dentro dos objetivos da rede. E8.
Pergunta 12f - Vantagens quanto à melhoria do desenvolvimento organizacional
individual e coletivo.
Solicitados a apontar vantagens da melhoria e do desenvolvimento organizacional
individual e coletivo proporcionado pela participação de suas empresas na Rede MX
de papelarias Ltda, as respostas variaram entre o retrocesso, a estagnação e um
avanço considerável das empresas individuais. Coletivamente, a evolução é
constante, mas menos perceptível para os empresários individualmente. Apesar de a
divergência das respostas, na coleta de dados, o pesquisador pode perceber que o
129
empresário que se queixou de retrocesso ampliou recentemente sua loja, dobrando
sua área de venda, segundo o próprio empresário após a entrevista. O que se diz
estagnado e não percebeu melhorias individuais, utiliza sistema de informação
moderno para se manter nivelado aos outros participantes e também confessou ter
tido acesso a mais tecnologias. Assim, pode-se identificar o fator melhoria do
desenvolvimento organizacional individual e coletivo como uma vantagem
possibilitada aos participantes. A seguir, apresentam-se algumas respostas dos
empresários:
Aprendi a trabalhar com muitos outros empresários da rede. Aprendi a ser mais organizado e a negociar melhor. Acho que todo mundo melhorou um pouco desde que estamos juntos. E2. Por mais que algumas empresas dentro da rede, não sejam tão organizadas você vê os pontos de melhoria, vê os erros dos outros também e é um ponto para você talvez não errar e aprender. E5. Eu acho que não trouxe nenhuma vantagem pra mim não. Eu não vejo muita melhoria, se pensar bem houve até um retrocesso. E6. Minha empresa sempre foi assim, do mesmo jeito que é hoje, não mudou nada. Mas acho que pros outros melhorou um pouco. E11.
Pergunta 12g - Vantagens quanto à estabilidade ao longo do tempo.
. Quanto à estabilidade proporcionada pelo desenvolvimento, a maioria dos
empresários afirmou que essa é uma vantagem considerável na participação da
Rede MX de papelarias Ltda. No entanto, um empresário apontou a estabilidade
como um risco de acomodação para todos os associados. De acordo com os relatos,
conclui-se que a estabilidade proporcionada pela empresa coletiva deve-se à
capacidade de gerar benefícios que a SPE possui, comparados a empresas
individuais. Assim para que a estabilidade proporcionada permaneça como uma
vantagem aos participantes, mais possibilidades de benefícios às empresas
individuais devem ser concedidas. As respostas das entrevistas seguintes
embasaram a análise apresentada para o fator:
A estabilidade nos ajuda a ter segurança para dar o próximo passo. No comércio, temos que ser eternamente insatisfeitos, só assim somos capazes de continuar a evoluir todos os dias. E2.
130
A rede facilita atravessar uma crise, por mais que cada um seja responsável individualmente pelo seu negócio, acaba que a rede segura alguns associados e dá alguma sobrevida por algum tempo. E5. Quando mais tempo no mercado, mais compromisso, a coisa vai ficando sólida, mais estável. E8. Se você tem mais vantagem competitiva com relação ao resto do mercado a sua perenidade fica mais garantida. E12.
As possíveis desvantagens da participação em redes foram apresentadas aos
empresários participantes da SPE na questão 13 do roteiro de entrevistas e foi
solicitado a cada um que opinasse quanto a cada uma delas. Para cada
desvantagem da união citada, apresenta-se a análise do pesquisador e trechos de
respostas relacionadas ao questionamento.
Pergunta 13 – Identificação das desvantagens quanto a empresas do mesmo setor
serem consideradas concorrentes e a interação apresenta o risco de revelar
segredos comerciais.
Os entrevistados consideraram o fator como uma desvantagem da associação no
início da parceria, no entanto a maioria minimizou a desvantagem a favor da união.
Constatou-se que o desenvolvimento da rede e a confiança adquirida entre os
parceiros durante o tempo de existência permitem que alguns não temam revelar
seus segredos, ainda assim confessaram que não são transparentes em seus
relacionamentos dentro da rede. Dessa forma, conclui-se que as empresas
participantes da Rede MX de Papelarias consideram seus parceiros concorrentes e
interagem-se de forma a não revelar seus segredos comerciais. Assim, considerou-
se o fator como uma desvantagem para o desenvolvimento da Rede MX de
papelarias Ltda.
É por isso, que acho que alguns não conheciam as empresas dos outros. E2. Quando se lida com concorrentes, o concorrente tende sempre a olhar com alguma desconfiança. Então acaba que você não consegue ter uma relação de total transparência alguma coisa é sempre escondida. E5. A gente não é nenhuma Coca Cola que tem que ficar escondendo segredo não. E7. Só se alguém sair do grupo e tiver alguma maldade pra fazer isso, quiser montar uma loja perto de alguém que vende muito. E11.
131
Esse é um grande medo no início, depois a gente percebe que não faz muito sentido isso. Cada um tem o seu nicho de mercado e dificilmente a gente atrapalha um ao outro.E12.
Pergunta 13b - Identificação das desvantagens quanto a condições
macroeconômicas que podem desencorajar a cooperação interfirmas.
Quanto às condições macroeconômicas que podem desencorajar a cooperação
interfirmas, todos os associados da Rede MX de papelarias Ltda não percebem que
possa ser uma desvantagem para atividades coletivas. Assim, pode-se concluir que
o fator é considerado irrelevante para os entrevistados que percebem que a
cooperação entre as empresas é essencial para quaisquer condições
macroeconômicas.
Quanto pior for o cenário econômico, melhor será se você estiver unido a alguém, assim você poderá sofrer menos qualquer impacto negativo. E2. Não vejo nenhuma condição macroeconômica que possa interferir ou desencorajar essa cooperação. A não ser que viesse uma lei, que pudesse interferir nessa lei da SPE. E7. Acho que não, por que a inflação aumentou, mas as vantagens continuam. O governo aumentou impostos, mas as vantagens continuam. A taxa de desemprego aumentou e as vantagens continuam, a macroeconomia não importa.E12.
Pergunta 13c - Identificação das desvantagens quanto à coordenação e
cooperação envolvem tempo e é preciso grande esforço para redução de custos.
Os relatos dos entrevistados indicam que o tempo para coordenar a cooperação é
escasso para a maioria dos associados e, por isso, regras e limites de despesas
devem ser acordados no início das operações, para que não sejam necessários
grandes esforços para redução de custos. Assim, considerou-se o fator como uma
desvantagem para o desenvolvimento da Rede MX de papelarias Ltda.
A gente não tem tempo pra isso, né. Cada um cuida do seu negócio, nós não temos uma equipe hoje formada, uma central pra fazer esse tipo de coisa.E1. Já conseguimos formatar a estrutura de nossa rede para que seja sempre enxuta. E2. Quando a gente fala em tempo, é um custo. E a rede toma muito tempo mesmo. E3.
132
Muitos sócios não têm muito tempo para se dedicar à rede. Então acaba que nunca fica cem por cento. E6. A coordenação envolve tempo mesmo, mas uma vez estabelecidas regras, rotinas, padronizada a forma de trabalho, não é necessário tanto esforço assim. E9. Tem que ter uma vontade muito grande de continuar levando, né? Porque isso exige sacrifício de todo mundo.E10.
Pergunta 13d - Identificação das desvantagens quanto a participantes concorrentes
limitam a cooperação e a interação.
A maioria dos participantes da Rede MX de papelarias Ltda demonstrou em suas
respostas não estarem limitados para cooperar e também demonstrou que
interagem entre si. No entanto, apresentam sinais que o fazem pela condição de
parceria que estão envolvidos e não por se sentirem confortáveis em ajudar. Sendo
assim, o fator demonstrou-se uma desvantagem para o desenvolvimento da Rede
MX de papelarias Ltda, que pode ser minimizada, caso a distância entre as lojas seja
maior.
No meu caso, não tem disso, eu estou muito longe. E1. Percebo que as empresas mais próximas em distância são as que mais se comunicam e as que mais aprendem umas com as outras. È melhor termos um parceiro próximo do que um concorrente. E2. Sempre que você trabalha com concorrentes você fica um pouco receoso em relação à situação. Então você tende a ajudar, cooperar, mas sem saber exatamente onde você está pisando muitas vezes.E5. Desde o início não colocamos nenhum associado que esteja muito próximo, porque o nosso setor ele é baseado em venda por conveniência, pra não termos esse problema. E12.
Pergunta 13e - Identificação das desvantagens quanto ao desempenho de todas as
organizações que pode ficar comprometido, caso uma empresa líder passe a
exercer influência sobre as estratégias de outras empresas.
Quanto à influência de uma liderança nas estratégias de outras empresas, ocorreu
uma divergência de opiniões entre os entrevistados. Alguns acreditam que uma
liderança que influencia a estratégia de outras empresas busca melhorar a eficiência
coletiva e outros a interferência de uma liderança pode prejudicar o negócio
133
individual. Em uma rede simétrica como a Rede Multimix de papelarias Ltda, para
que seja possível uma liderança exercer influência sobre as estratégias de outras
empresas, essa liderança deve ser convincente ou tido comprovado sucesso anterior
a conseguir seguidores. Caso isso não ocorra, o fator deve ser tratado como uma
desvantagem para o desenvolvimento da Rede MX de papelarias Ltda.
Quando uma empresa líder é capaz de exercer influência positiva sobre as outras pode estar atrás de algum tipo de padronização, eficiência e identidade que pode ser inicialmente um problema para quem não quer mudar. Normalmente depois de um grande transtorno, aparecem as melhorias. E2. Na minha opinião, temos que nivelar as empresas da rede em alto nível.E5. Pode ser uma desvantagem, porque muitas vezes quem conhece o seu mercado é você. Se a empresa líder começar a ditar normas e te fazer engolir goela abaixo, as coisas podem complicar. E7. Você pode receber influencias de alguém que compra mais, que tem um poder compra maior, mas isso tem que ficar a critério de cada sócio. Se alguém quiser se impor, nós tiramos ele da rede. E8.
Pergunta 13f - Identificação das desvantagens quanto ao risco de atitudes
oportunistas.
Segundo a unanimidade dos entrevistados, o fator está contido no negócio da Rede
MX de papelarias Ltda. De acordo com as respostas dos empresários, o risco de
atitudes oportunistas individuais existe e também o risco de formação de cartel pela
coletividade. No entanto, alguns acreditam que, caso isso ocorra, a reputação de
quem realizar tal infração estará comprometida. Dessa forma, pode-se definir o fator
como uma desvantagem para o desenvolvimento da associação.
Em nossa rede já aconteceu isso uma vez e, hoje, o empresário não faz mais parte de nossa rede. Sei que sua empresa está em dificuldades financeiras e que muitos do mercado sabem da sua má conduta. A reputação dele ficou comprometida para o resto da vida, a vida real é diferente de política. E2 Esse é o mal de qualquer negócio que envolve dinheiro. Normalmente, um oportunista não se dá bem por muito tempo. E3. A gente tem que ficar de olho, é igual uma empresa uai (...). você não vê lá o governo, por exemplo. E11. [...] pode ocorrer atitudes oportunistas individuais e até coletivas. Pode ocorrer a formação de cartel e apropriação indébita de bens alheios. Todos dois são crimes e mancham a reputação de quem os comete.” E12.
134
Pergunta 13g - Identificação das desvantagens quanto ao pouco tempo dos
membros para a gestão de um negócio coletivo.
O pouco tempo dos membros para a gestão do negócio coletivo implica em falta de
debates e falta de trocas de informações. Dessa forma, pode ocorrer a sensação de
não participação nas decisões por parte dos membros e o desestímulo em seguir as
recomendações para que seja possível alcançarem benefícios coletivamente.
Apenas o cumprimento de regras da cooperação não permite que os associados
percebam as necessidades de melhoria nos processos e na gestão da SPE. Assim,
considerou-se o fator como uma desvantagem para o desenvolvimento da Rede MX
de papelarias Ltda. A seguir, apresentam-se os relatos dos entrevistados:
[...] todo mundo está envolvido nas suas atividades e, se tivesse mais tempo de dedicação, eu acredito que a gente conseguiria fazer algo bem avantajado. E3. A rede fica estagnada por essa falta de gestão no negócio coletivo. E7. Ninguém tem uma responsabilidade definida quanto a isso, então acaba que algumas coisas ficam por fazer, ou não ficam tão bem feitas e não pode haver cobranças nesse aspecto. E8 Não perdemos muito tempo, devemos apenas seguir as regras e orientações da rede, aí saí tudo redondinho. E10. Se a pessoa não tiver conseguindo tempo, ela pode ir largando, ir desanimando, pagando um tanto de despesa e não vendo retorno. E11.
Pergunta 13h - Identificação das desvantagens quanto à necessidade de um gestor
profissional faz com que os custos subam.
Após a realização da coleta de dados, o pesquisador pode perceber que a Rede MX
de papelarias Ltda tem um gestor profissional que realiza funções operacionais da
organização coletiva, desenvolvendo o trabalho burocrático. Segundo relatos dos
entrevistados, a contratação da gerência era necessária para que não houvesse
grande dispêndio de tempo dos associados para a gestão. Apesar de fazer com que
os custos subam, a presença do gestor profissional é essencial para o
desenvolvimento da organização. No entanto, os custos não podem subir a ponto de
inviabilizar a associação para empresas com menor poder de compra. Dessa forma,
135
o fator também pode ser considerado como uma desvantagem ao desenvolvimento
da SPE estudada. A seguir, apresentam-se respostas dos entrevistados quanto ao
fator:
[...] para termos uma empresa que funcione precisamos de bons profissionais. Custo alto é quando não funciona. E2. Sempre achei que a rede tivesse que andar sozinha, ter um gestor, uma pessoa que gerisse a rede. Isso é muito caro, mas quem vai tomar conta? Ninguém lá tem tempo, não. E7. Ou mais gente vai ficar por conta da gestão da associação e vai ter que perder tempo, ou vai se pagar um gestor profissional. E12.
Pergunta 13i - Identificação das desvantagens quanto a redes altamente
formalizadas parecem limitar as vantagens da participação.
Uma SPE tem obrigações fiscais rígidas. No caso da Rede MX de papelarias Ltda,
são 21 empresas associadas e 12 empresários responsáveis pela operação. Assim,
para que exista organização, algumas formalidades são necessárias para que a
gestão da rede seja eficiente. No entanto, as formalidades não devem dificultar a
flexibilidade característica das MPEs. Para que não ocorram conflitos, todas as
regras devem ser definidas de modo a deixar todas as rotinas operacionais
dinâmicas e sem alto dispêndio de tempo. Essa análise permitiu identificar o fator
como uma desvantagem ao desenvolvimento da SPE estudada.
Alguns custos são mais altos do que quando éramos mais desorganizados, mas sem formalidades é impossível administrar os interesses de 12 empresários. E2. A gente precisa ser mais dinâmico, e, se ela for muito formalizada, ela vai travando as vantagens que a gente tem e o tempo passa. E5. Os associados tendem a perder sua individualidade, aquele diferencial que ele poderia ter com o cliente, caso isso aconteça, seríamos uma franquia e não sócios de uma rede de compras. E8 A própria legislação exige que a rede seja de lucro real, então ela tem que ter muitas formalidades. Essa é uma limitação realmente e, por isso, tem ser muito bem vigiada, para que não aconteçam falhas. E12.
Pergunta 13j - Identificação das desvantagens quanto maior a quantidade de
membros maior o custo administrativo.
136
Segundo o relato dos participantes, a SPE estudada opera aquém de sua
capacidade, portanto o aumento de membros não proporcionaria aumento de custos
administrativos. Assim, o custo individual rateado seria reduzido. Além disso, mais
vantagens poderiam ser alcançadas pelo aumento do número de associados, como
aumento de escala referente a compras de mercadorias. Dessa forma, conclui-se
que quanto maior a quantidade de membros, mais vantagens podem ser alcançadas
pelas empresas individuais, mesmo que os custos administrativos totais subam.
Portanto, para a Rede MX de papelarias Ltda, quanto maior a quantidade de
membros, menor o custo proporcional de cada associado, o que foi considerado
como uma vantagem para o desenvolvimento da associação.
Se a gente aumentar com bons parceiros, é claro, que vão cair as despesas. Não adianta colocar empresas que não somam em nada. E3. Quanto maior a quantidade de membros, menor o custo administrativo. Porque divide, rateia o custo. E4 Estamos muito abaixo do nosso limite de capacidade. Podemos usar a mesma estrutura e aumentar o número de membros sem muita alteração de custos administrativos. E5. Sempre há vantagens no aumento do número de associados, aumentam os custos variáveis, mas reduz os custos fixos, então, no final das contas, dá mais certo. E12.
Após a apresentação do entrevistador sobre cada possível tipo de governança para
redes, de acordo com Provan e Kenis (2008), a questão 14 do roteiro de entrevistas
solicitou a cada empresário que apontasse as vantagens e as desvantagens de cada
tipo. Apesar de todos os tipos de governança receberem pareceres vantajosos dos
micro e pequenos empresários sócios da Rede MX de papelarias Ltda, a maioria
considera que não participaria de uma rede que praticasse a liderança regulada ou
gerida por uma OAR e ainda assim apresentam várias críticas à governança
compartilhada. A seguir, apresentam-se a pergunta, a análise do pesquisador e
trechos de repostas dos entrevistados para cada tipo de governança apresentado:
Pergunta 14a – Vantagens e desvantagens quanto à governança compartilhada.
A governança compartilhada é utilizada na SPE do estudo de caso. Apesar de todos
os participantes possuírem o mesmo poder de decisão, não há regras definidas, na
137
SPE estudada, que evitem a morosidade das ações, quando não há consenso de
opiniões por parte dos empresários. Portanto, se forem criadas alternativas para
solucionar impasses, a governança compartilhada tende a ser vantajosa para o
desenvolvimento da Rede MX de papelarias Ltda.
Poder ouvir a todos de forma democrática, mas ações que não são de fundamental importância para a rede são travadas com frequência. E2. Cada um teria espaço para poder colocar suas ideias, mas pode vir a dar desunião e formar panelinhas. E4. Cada um pode assumir o papel de liderança no momento em que lhe convier, então ninguém precisa ficar parado. E5. [...] um monte de gente tentando participar e tentando pôr as suas opiniões em prática. E6. É mais democrático pela maioria, individualmente ninguém tem poder algum, mas, quando você junta um monte de gente, é complicado você chegar em um denominador comum. E10.
Pergunta 14b – Vantagens e desvantagens quanto à liderança regulada.
De acordo com as respostas dos entrevistados, a liderança regulada, como um
possível tipo de governança a ser utilizado pela Rede MX de papelarias Ltda,
facilitaria seu desenvolvimento, destravaria decisões, melhoraria o controle e
definiria a liderança. No entanto, possíveis desvantagens também foram apontadas,
como a dependência do bom senso da liderança, a imposição de regras, o aumento
do número de conflitos e a individualidade de cada empresa desconsiderada. Com
esses dados apresentados, percebeu-se que as empresas parceiras apontam as
vantagens desse tipo de governança, as desvantagens da governança
compartilhada, que é utilizada pela SPE, e que as desvantagens apontadas
representam o medo de serem controladas por uma empresa líder. Portanto,
concluiu-se que se a liderança regulada for utilizada na Rede MX de papelarias, será
uma desvantagem para o desenvolvimento da união.
Facilita a evolução da rede que pode evoluir sem interrupções e sem muitas burocracias, mas depender do bom senso de terceiros é difícil, algumas situações podem implicar em rescisões. E2. A vantagem é que um líder faz a rede andar, não deixar ela parar. Mas quando uma empresa é líder e tem uma expressão maior na rede, vai ditar as normas. E5.
138
A vantagem é de organização e um controle melhor, a desvantagem é que não consegue respeitar a individualidade de cada um. E6. Uma liderança a quem possamos reportar as necessidades e demandas é vantagem, só que você ter que ficar subordinado às decisões deles é ruim. E9.
Pergunta 14c– Vantagens e desvantagens quanto à Organização Administrativa da
Rede (OAR).
A maioria dos entrevistados conteve-se a relatar o alto custo e o risco de
oportunismo como as desvantagens da OAR. As vantagens apontadas referem-se à
maior facilidade de expansão, imparcialidade nas decisões e na gestão de
interesses coletivos. Ao basear-se no tipo de governança utilizado pela rede
estudada e no principal objetivo da SPE que é a redução de custos quanto à
aquisição de mercadorias para a revenda, possibilitada pela eficiência coletiva,
concluiu-se que a OAR, como possível tipo de governança para a Rede MX de
papelarias, será uma desvantagem para o desenvolvimento da união, podendo
aumentar os custos coletivos e frustrar parceiros que buscaram custos baixos ao se
associar. No entanto, algumas vantagens citadas relacionadas à OAR podem ser
utilizadas na gestão compartilhada, se ocorrer o estabelecimento de regras e planos
de expansão que visem beneficiar todos os parceiros.
[...] fantástica para redes que começam a expandir por franquia, como negócio que objetiva lucro com o volume de operação dos associados e rápido crescimento, mas seríamos fácil alvo de oportunismo. E2. Uma empresa que vai brigar pelos interesses do grupo, o que importa é beneficiar o associado. Seria muito mais caro manter uma organização assim e deixaríamos terceiros pensar agir por nós. E5. [...] não tem a união que nós temos, nem dá pra conhecer um ao outro. E4. [...] Você perde um pouco do relacionamento, não troca informações e fica um mais difícil de colocar algumas coisas em prática. E6. “[...] fica muito distante do grupo, longe da nossa realidade. E10.
Os principais pontos apresentados como vantagens e desvantagens dos tipos de
governança proposto por Provan e Kenis (2008), de acordo com o ponto de vista dos
empresários sócios da Rede MX de papelarias Ltda, estão apresentados no quadro
15.
139
Quadro 15 - Vantagens e desvantagens dos tipos de governança segundo os micro
e pequenos empresários da Rede MX de papelarias Ltda
Vantagens Desvantagens
Governança
compartilhada
Democracia, mesmo poder
de decisão, a liderança é
voluntária e alternada,
mais oportunidade de
apresentar ideias, decisão
pela maioria.
Liderança sem
representatividade, morosidade
nas decisões, confusão de
ideias, descentralização,
formação de subgrupos.
Liderança regulada Facilita a evolução da
rede; destrava decisões;
melhor controle; liderança
forte.
Dependência da liderança;
aumento do número de
conflitos, imposição de regras,
individualidade desconsiderada.
Organização
Administrativa da
rede
Facilidade de expansão;
padronização;
imparcialidade nas
decisões; gestão de
interesses coletivos.
Alto custo; baixo grau de
relacionamento entre os
associados; favorece o
oportunismo; desfavorece o
debate e as trocas de
informação.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para finalizar a análise dos fatores influenciadores do desenvolvimento da SPE em
questão, o pesquisador apresentou algumas tendências da evolução de redes,
conforme proposto por Provan e Kenis (2008) e Wegner e Padula (2010) para os
micro e pequenos empresários associados à Rede MX de papelarias Ltda e pediu
que apontassem qual delas seriam possíveis para a rede que participam. A seguir,
apresentam-se a pergunta 15 do roteiro de entrevistas, a análise do pesquisador e
as respostas dos entrevistados:
Pergunta 15– Tendências da cooperação da Rede MX de papelarias, segundo os
empresários associados.
De acordo com a grande maioria das respostas, a capacidade de oferecer serviços
aos afiliados dependerá do crescimento do número de empresas sócias da SPE,
140
desde que estejam dentro do mesmo ramo de atuação ou em setores comerciais
complementares. Apesar de a semelhança obtida nos relatos sobre a tendência do
desenvolvimento da rede que participam, alguns empresários projetaram uma
expectativa de desenvolvimento mais arrojada do que o apontado e lembraram que
a Rede MX é composta da fusão de duas redes distintas.
Pela diversidade de opções apontadas como a tendência da evolução, percebeu-se
que ainda não há um plano de expansão definido pela Rede MX de papelarias Ltda.
e que este assunto ainda não foi discutido em suas reuniões. Dessa forma, espera-
se que essa pergunta e os resultados dessa pesquisa possam trazer alternativas
para que aconteça a evolução da empresa coletiva. A seguir, apresentam-se as
repostas que embasaram essa análise:
Alto grau de profissionalismo da gestão, é interessante pra ensinar coisas. Às vezes, eu saio de casa com um negócio na cabeça e, por algum assunto da rede, eu tenho uma visão melhor lá na frente.E1. Criamos a rede em conjunto, somos empreendedores e não repetidores de funções e modelos. Podemos fazer mais, evoluir com um pouco de tudo, mais serviços, filiais, fusões, franquias com profissionalismo. E2. Vai demorar a chegar nesse ponto, mas o meu desejo seria fundir em diversos setores. Seríamos a Mitsubishi das redes (risos). E5. O caso na nossa rede aconteceu principalmente em função de fusão de duas redes que formou uma maior, não vamos dizer ainda que chegou a ser uma mega, mas estamos em busca disso. E9.
4.5 Categoria de análise 4: Recomendações para o desenvolvimento da SPE.
A quarta categoria de análise visou recomendar ações que possam influenciar o
desenvolvimento da Rede MX de papelarias Ltda, destacando os doze fatores
essenciais para o sucesso de redes de acordo com Hoffman e Schlosser (2001) e as
opiniões dos empresários proprietários das empresas associadas. Os
questionamentos 16 a 20 instigaram os respondentes a opinar sobre o
desenvolvimento. Cabe ressaltar que essas recomendações são necessárias para
cumprir o requisito do mestrado profissional que o pesquisador participa como aluno.
Para tanto, foram realizadas as análises das recomendações e desenvolveu-se o
produto técnico que se encontra na seção anexos (Apêndice B).
141
A seguir apresentam-se os questionamentos realizados a cada empresário, a análise
do pesquisador e algumas respostas dos entrevistados:
Pergunta 16 – Fatores que poderão influenciar o sucesso da Rede MX de
papelarias Ltda, segundo a opinião dos empresários associados.
Quando apresentado os 12 fatores essenciais de sucesso de redes propostos por
Hoffman e Schlosser (2001) aos membros da SPE, alguns desprezaram a sua
relevância. Apesar desse posicionamento evidenciado, uma pequena parte dos
associados relatou que a Rede MX de papelarias Ltda trata praticamente todos os
itens no seu estatuto da associação e também em seu regimento interno e deram
suas opiniões sobre cada fator.
O potencial de criação de valor conjunto em uma rede empresarial evidenciado
estimulará os participantes a buscarem em grupo benefícios que isoladamente
poderiam ser impossíveis de alcançar. Esse fator pode ser considerado essencial
para o sucesso da rede, pois mesmo os empresários que, de certa forma,
minimizaram sua relevância, em outras partes da entrevista evidenciaram as
possibilidades de criação de valor através da força da união. A seguir, apresentam-
se trechos de entrevistas:
Se todos souberem o que podemos em grupo, aumentamos o nosso poder e a curiosidade dos outros sobre os benefícios que podemos oferecer. E2. Se quisermos mais associados ou interessados em nossos negócios, temos que aprender a falar sempre bem de nossa rede, mostrar a força do grupo, aí sim vamos progredir mais. E5. (...) quando você se associa a uma rede que já está pronta, você já entrou ganhando, senão tem que despertar o interesse dos outros e mostrar a força da rede. E7. Uma rede pode maximizar o potencial principalmente de marca. Então você está criando o valor em conjunto de uma marca. Isso é um fator que pode influenciar o sucesso.E8.
Um acordo com objetivos claros e realistas define uma cooperação entre empresas
concorrentes que têm realidades e capacidades financeiras diferentes, mas em
busca de um objetivo definido. Dessa forma, evitam-se surpresas na duração do
contrato e, também, evita-se que as assimetrias entre os membros sejam
142
destacadas e gerem conflitos. De acordo com alguns entrevistados, a formação da
Rede MX de papelarias Ltda só foi possível devido à criação de seu estatuto em
reuniões anteriores e à concretização da parceria com todos os interessados em
participar da união. Nesse estatuto, constam definições de áreas de atuação, rateio
de despesas, responsabilidades de adimplência e os impactos da inadimplência,
definição de participantes e poder de decisão e voto igual de todos os diretores
participantes ativos da SPE. Por isso, já estar definido na SPE estudada considerou-
se como essencial para o seu sucesso. A seguir apresentam-se algumas respostas
dos entrevistados quanto ao fator:
Somos todos pequenos e vamos evoluir dentro de nossa capacidade, principalmente financeira. Não podemos viajar e só querer ficar grande. Manter o pé no chão é fundamental. E1. Sempre, os objetivos têm que ser claros, tem que ser real, não adianta a gente ficar só vivendo uma situação que não existe. E6. O interessante que os parceiros tenham as mesmas visões, os mesmos objetivos. Se você tem um objetivo muito diferente um do outro, trava, por exemplo, as decisões. E7. Não adianta criar um grupo, onde exista uma diferença entre os seus integrantes na necessidade de compras, na necessidade de trabalho, e não criar objetivos e regras realistas, vira bagunça. E9. Quanto ao apoio da alta gestão, o fator mostrou-se redundante para os empresários participantes, já que em MPEs, na maioria das vezes, as ações da empresa estão personificadas no proprietário. Sendo assim, considerou-se o fator essencial para influenciar o sucesso da rede. Uma resposta que representou a unanimidade dos associados à Rede MX é: (...) Se você não tiver um apoio dos donos das empresas, não tem rede não uai. Quem que vai fazer isso por nós?” E7.
A colaboração em pontos fortes específicos foi definida sobre um ponto forte das
duas redes anteriores que formaram a Rede MX Ltda, o poder de compras de cada
uma delas. No entanto, mais oportunidades de benefícios surgem a cada dia e todas
as empresas devem atentar-se para outros benefícios que podem complementar as
vantagens proporcionadas pela escala da união e pela organização da empresa
coletiva. Assim, considerou-se o fator como essencial para o sucesso da SPE
estudada. O que também foi evidenciado por algumas respostas dos entrevistados,
como segue:
Esse é o principal motivo de existência da rede, colaboração em um ponto
143
específico, compras. Podemos ampliar os benefícios, assim criaremos mais
pontos fortes para cada associado.E2.
A gente tem que definir, o que precisamos melhorar e trabalhar firme para
melhorar aquilo. Depois vai aumentando os pontos de melhoria de acordo
com a necessidade de cada um. E6.
Existem projetos para compartilharmos serviços contábeis, jurídicos,
limpeza e até telefonia. Mas precisamos nos organizar melhor. E7.
[...] eu acho que a gente tem que melhorar cada vez mais essa sinergia da
rede. E12.
Referente à definição de direitos e deveres, a SPE estudada tem um regimento
interno que define todas as regras da participação dos associados, seus deveres
com a coletividade e as possíveis penalidades em caso de desrespeito a uma delas
e também as obrigações em caso da rescisão da parceria. No caso da Rede MX de
papelarias Ltda, a sociedade rateia os prejuízos operacionais e os direitos de
propriedade são definidos em contrato social. Assim, também, considerou-se o fator
como essencial para o sucesso da rede objeto desta pesquisa. Nas palavras de
entrevistados:
Este é um item básico, como tudo da vida. Para chegarmos a algum lugar temos que saber qual é o nosso papel e qual é o nosso direito. E2. [...] a gente não pode montar uma rede sem cada um saber o que faz, e qual é o direito de cada um. Se não vira uma bagunça.” E6. Tem que ser bem definido quais são os direitos do associado. Porque se não for definido é muito difícil. Você tem que ter uma coisa a seguir. E7. Acho isso importante até já temos isto escrito no nosso estatuto. E12.
Um ponto que necessita ser ajustado na SPE do estudo de caso é a ampliação das
contribuições complementares de todos os parceiros. De acordo com os
entrevistados, alguns associados acumulam funções, o que limita a cooperação por
parte dos outros e ainda alguns não cooperaram ou não têm maiores
responsabilidades com o grupo, fazem apenas o essencial para continuar
participando, mantendo suas obrigações financeiras em dia. Sendo assim, é possível
perceber insatisfação contida na fala dos entrevistados, o que pode criar o desgaste
144
da relação. Portanto, as contribuições complementares de todos os parceiros são
essenciais, para que a Rede MX de papelarias Ltda tenha sucesso. A seguir,
apresentam-se as respostas dos entrevistados referentes ao fator:
Se todos procuramos nos associar por alguma dificuldade, se pensarmos em grupo, seremos muito mais fortes. Dois é mais do que um sempre. E2. [...] tem uns que não fazem nada, e aí ficam só incomodando e sugando os outros. E5. Todos têm que contribuir, ajudar com novas ideias e reforçar a rede. E6. [...] 80% das planilhas de compra, negociação com gerentes e donos de fábricas ficam comigo, eu perco muito tempo com isso. A turma tinha que absorver um pouco disso. E12.
Um fator que indica que a Rede MX de papelarias Ltda está caminhando em direção
ao sucesso da coletividade é a confiança construída no relacionamento entre os
associados. Todos estão conscientes que, a cada dia, é preciso reforçá-lo e
exteriorizaram suas convicções a esse respeito. Como a seguir:
[...] devemos ser como uma boa família, existirão momentos de diversidades e problemas. Mas se conhecermos bem uns aos outros, não existirão motivos de desconfiança. E2. Com o passar do tempo, a gente vai peneirando as operações, as pessoas, os associados, as empresas participantes e vai construindo um relacionamento mais duradouro, que vai contribuir melhor com o associativismo. E3. Imagina, uma rede onde você não confia no seu parceiro, aí fica difícil. E7. Eu acho que foi o start, e ainda é o pilar que segura à rede. E8.
Derivar os objetivos da aliança da estratégia de negócios no caso da SPE estudada
pode ser um dos riscos ao sucesso da rede. Segundo o relato de alguns
entrevistados, o setor de papelarias passa por dificuldades e precisa de grandes
mudanças para não ser extinto. Por isso, um dos objetivos da união era a
sobrevivência das empresas sócias. Hoje o objetivo específico da Rede MX de
papelarias Ltda é comprar coletivamente com preços e condições melhores do que a
capacidade individual de cada associado. Como já existe a consciência do risco ao
setor, um dos objetivos da aliança deveria ser proporcionar uma adaptação das
empresas à mudança enfrentada pelo setor. Para ilustrar a recomendação do
pesquisador, apresentam-se trechos das entrevistas com os empresários:
145
[...] com o crescente risco de extinção do setor de papelarias do comércio. A nossa estratégia tem que ser de sobrevivência e adaptação às mudanças. E2. Derivar os objetivos da aliança da estratégia de negócios, meio complicado... esquece! E12.
Outro fator que demonstra que a Rede MX de papelarias Ltda trilha o caminho do
sucesso refere-se à rescisão da parceria somente após a aprovação de todos.
Segundo todos os entrevistados, o estatuto da associação, o regimento interno, é
isso o que acontece no caso de necessidade de exclusão de associado. Para casos
de saída espontânea, não é necessária a aprovação de todos, apenas deve haver o
rateio das despesas coletivas por 180 dias após a saída. A Lei complementar nº 128,
art. 56, §5º, inc. V também prevê uma punição para qualquer forma de
desmembramento em uma SPE, não permitindo que a mesma pessoa jurídica
participe de outra organização de mesmo formato.
A rescisão para exclusão de um sócio sim. Mas para saída espontânea, não precisa da aprovação de todos. E2. Há um respeito a isso. Só tomar decisões de exclusão de associado quando todo mundo estiver ciente e de acordo. E8. Rescisão somente após aprovação de todos os parceiros é óbvia, tem que ser unanimidade e já está definida no nosso estatuto. Pra entrar alguém, tem que ser a mesma coisa. E12.
A avaliação contínua do desempenho da aliança é um importante fator que pode
influenciar o sucesso da SPE que precisa ser melhorado. Uma dos benefícios de
fazer o acompanhamento do desenvolvimento da operação coletiva é poder
demonstrar aos associados dados relevantes para a permanência ou mudança dos
objetivos do grupo. Se isso acontecer, cada empresário poderá defrontar custos e
benefícios alcançados por sua empresa individual, além de, em casos de
desvantagens financeiras, buscar alternativas para aumentar as capacidades de
favorecer a Rede MX de papelarias Ltda. Considerou-se o fator essencial para o
sucesso da SPE estudada. Segundo relato dos entrevistados, não existe avaliação
do desempenho da aliança, mas todos percebem que ajudaria a prosperidade
coletiva, portanto considerou o fator como essencial para estimular o sucesso da
associação. A seguir, apresentam-se as entrevistas que embasaram a análise:
146
Seria o ideal, até para que tenhamos dados para vender uma nova associação. Um gráfico comparativo de crescimento, ou faturamento por empresa, pode representar os benefícios de uma rede sem muitas explicações. E2. É importante apesar da gente não fazer, mas é o sentimento é de estar sempre melhorando. E6. É importante você estar sempre avaliando, pra ver o que está acontecendo, para você tomar certas decisões na rede. Ou mesmo individual. E7. A rede ela devia fazer uma avaliação melhor de mercado, por que às vezes não sabemos a nossa real situação. E8.
Para acordo de valores e convicções fundamentais, a SPE estudada relaciona em
seu estatuto pontos que credenciam e permitem o associado a participar ativamente.
Dentre eles, o cadastro positivo de crédito, a regularidade fiscal, a ética trabalhista e
a distância mínima entre as lojas dos associados. A recomendação do pesquisador
refere-se à avaliação contínua para que todos os valores e convicções fundamentais
possam permanecer vigentes durante todo o período da parceria. Sendo assim,
considerou-se o fator essencial para o sucesso da Rede MX de papelarias Ltda. A
seguir, apresentam-se respostas referentes ao fator:
Se não for assim, um puxa pra um lado e outro puxa pro outro. E7. A regra mais rígida da rede é a distância mínima de 1,0 Km entre as lojas. E8. Isso é importante, já está no estatuto. Claro que é uma coisa dinâmica e que temos que acompanhar mais. E12.
Referente a manter e proteger as principais competências das empresas membro é
um fator que não está bem definido para a Rede MX de papelarias Ltda e para os
seus membros. Segundo os empresários entrevistados, as empresas concorrem
entre si, trocam informações e devem ser transparentes uma com as outras e
colaborar com o desenvolvimento coletivo. Porém, não existe uma definição clara
sobre quais pontos podem ser tratados e quais devem ser evitados para evitar
constrangimentos entre os parceiros que também são concorrentes. À sua maneira,
cada empresário assume proteger suas competências de alguma forma, por isso
considerou o fator como essencial para o sucesso da empresa coletiva. Seguem
relatos:
147
De certa forma, mantemos nossas competências essenciais. Ninguém ensina o pulo do gato, nem o gato. Mas todos tentam pular parecido com ele. É muito importante que todos saibam que somos todos parceiros, mas concorrentes. Dependemos do mesmo mercado, não é possível revelar os nossos segredos.E2. [...] a gente até troca muita coisa, mas clientes nunca. E3. Cada um tem um foco, uns tem o foco corporativo, outros, tem foco no varejo. Ninguém pode querer o focar no cliente do outro. E6. Você tem que manter e proteger as suas principais competências que vão ajudar a fortalecer a rede. E7. Algumas competências você não pode perder de jeito nenhum, tem que proteger e também melhorar. E12.
Segundo a percepção dos empresários entrevistados e a análise de cada fator
realizada pelo pesquisador, dos doze fatores essenciais para o sucesso de redes de
MPES apresentados por Hoffman e Schlosser (2001), apenas o fator “Derivar os
objetivos da aliança da estratégia de negócios” não é adequado para a Rede MX de
papelarias Ltda, já existe uma necessidade de mudanças estratégicas no setor de
papelarias, conforme os relatos dos entrevistados.
Pergunta 17– Cooperação e colaboração a favor do desenvolvimento de parcerias
sustentáveis em SPE, segundo os participantes.
Para a colaboração e cooperação serem favoráveis ao desenvolvimento de
parcerias sustentáveis na Rede MX de papelarias Ltda, todos os empresários deram
opiniões que se complementam e demonstram a multiplicação da capacidade de um
grupo frente a um indivíduo. Segundo os associados da SPE, a troca de
informações com limites responsáveis, a capacidade de mobilizar, o hábito de
colaboração e cooperação, a divisão de tarefas, a representação da rede como um
influenciador do sucesso individual, o preparo coletivo para enfrentar o mercado, a
responsabilidade com a coletividade e a participação são fundamentais para a
prosperidade da parceria que mantêm atualmente. Baseado nessas opiniões, pode-
se perceber que alguns associados à SPE apontaram como sugestões para o
desenvolvimento de parcerias sustentáveis aquilo que consideram que ainda precisa
ser melhor explorado e desenvolvido na rede que participam. A seguir, apresentam-
se respostas que contêm opiniões que justificam a análise do pesquisador:
148
Você sabe que em grupo você é mais forte? Então, cooperar e colaborar tem que ser hábito! E2. A rede deve ocupar um lugar de destaque no seu negócio e de todos os participantes, tem que ser importante para o negócio de cada um.E7. [...] desenvolver novas oportunidades. E8. Você tem que estar trabalhando com todo mundo em uma mesma sintonia. E9. O grupo tem que estar unido, pelos seus interesses. Para que ocorra esse desenvolvimento da parceria com fornecedor, e entre grupo, tem que ter responsabilidade e acreditar naquilo que esta fazendo.E10. A pessoa participar mais das reuniões. E11. Se todo mundo fizer um pouquinho, não sobrecarrega uns e outros. E12.
Pergunta 18– Otimização de resultados, segundo empresários associados à Rede
MX de papelarias Ltda.
Referente à possibilidade de otimização de resultados individuais possibilitados pela
rede, os empresários apresentaram muitas sugestões de melhorias. Primeiramente,
partiu-se do aumento do poder de barganha com o aumento do número de
associados. Em seguida, padronização de rotinas comuns, compartilhamento de
serviços contábeis, jurídicos, limpeza, telefonia, marcas, publicidade, software de
gestão, dados cadastrais e frota para entregas. Ainda foram sugeridos: troca de
mercadorias encalhadas, fidelização contratual com fornecedores, criação de
embalagens padronizadas para aumento da representatividade frente ao consumidor
e informatização de todos os processos para maior utilização de recursos
tecnológicos disponíveis. A única ressalva quanto a otimizar os resultados é
referente ao dispêndio de capital comparado ao tempo de retorno do investimento e
à economia proporcionada.
Essas opiniões representam que existem inúmeras possibilidades de otimizar os
resultados individuais participando de uma rede. Assim, devem-se definir prioridades
que sejam capazes de proporcionar vantagens e que possam ser percebidas por
cada empresa individualmente sem que implique em grandes dispêndios financeiros.
Se isso ocorrer, o grupo ficará estimulado para buscar novos benefícios de forma
coletiva. A seguir apresentam-se repostas quanto ao questionamento.
149
Tudo pode acontecer rápido se não tiver que gastar muito e quanto maior for a economia que der pra cada um. E1. Podemos compartilhar serviços contábeis, jurídicos, limpeza e até telefonia. Participação conjunta em feiras e exposições e prospecção e desenvolvimento conjunto de novos clientes aumenta nossa representatividade.E2. O aumento do poder de barganha, acaba desencorajando alguns novos entrantes, pela força que muitas vezes a gente acaba exercendo. E5. Padronizar serviços comuns. E6. Padronizar ações de atendimento, sotware, visual de loja, propaganda, isso tudo favorece a unidade de um grupo de trabalho. E7. Acho que a gente tem que melhorar cada vez mais a sinergia da rede, a gente tem condições de comprar um caminhão e fazer coletas e entregas compartilhadas. E12.
Pergunta 19 – Sugestões de otimização de processos gerenciais utilizados pela
Rede MX de papelarias Ltda, segundo empresários participantes.
Como sugestão para melhorar os processos gerenciais utilizados pela SPE, o
posicionamento entre os empresários variou entre o ideal e muita coisa pra
melhorar. Segundo os participantes que sugeriram mudanças, para que ocorram
avanços na gestão da Rede MX de papelarias Ltda, primeiramente deve haver
algumas adaptações tecnológicas nas empresas individuais e padronização para
que seja possível ocorrer a integração entre as lojas e a rede de forma automática.
Como ocorreram grandes divergências de opiniões entre os entrevistados, foi
possível identificar que já existe satisfação por parte de alguns empresários por
apenas fazerem parte de uma rede empresarial, o que o pesquisador considera
como um risco para a evolução do negócio coletivo. A presença constante da
insatisfação estimula a busca por desenvolvimento. A seguir, apresentam-se
respostas quanto ao questionamento:
O sistema tem de ser fácil pra trabalhar, igual o que tem hoje. E1. Utilização de um sistema de gestão único entre todos os associados, que só não compartilhe o cadastro de clientes. Se conseguirmos isso, tudo poderia ser automático depois do pedido. E2. Primeiro a padronização de alguns processos dentro das lojas, mas a rede é muito informal ainda. E5.
150
Para otimizar, a gente tem que talvez enxugar um pouco o número de fornecedores e padronizar as linhas de produto das lojas e definir uma rotina melhor para os processos serem mais rápidos. E6
Pergunta 20 – Essencial para o desenvolvimento e sucesso da SPE.
Segundo os gestores das MPEs entrevistados, para que ocorra o desenvolvimento e
o sucesso da SPE estudada, é essencial que exista postura de grupo, respeito no
relacionamento, compromisso com a coletividade, comprometimento, a persistência,
a união, o planejamento em conjunto, o estabelecimento de metas, companheirismo
e principalmente que seja financeiramente vantajoso a todos os participantes. Não
menos importante para o sucesso e também apresentado pelos associados como de
suma importância para a prosperidade da rede é que continuem a existir ameaças
para que o acompanhamento de custos, o aumento do empenho para questões
coletivas estimule o empreendedorismo de cada empresário. Assim, sempre
buscarão cobrir todas as possibilidades para aumentar as vendas, reduzir custos e
serem mais eficientes frente ao mercado. Essa consciência de que vários fatores
inter-relacionados podem proporcionar o sucesso e o desenvolvimento da Rede MX
de papelarias Ltda demonstra que os empresários participantes sabem que juntos
são mais fortes. E que o sucesso individual de cada empresa sócia da SPE
estudada está diretamente relacionado ao sucesso das empresas associadas. A
seguir, apresentam-se respostas que justificam a análise.
O companheirismo, e compromisso é essencial. E1. A rede só existe por ser vantajosa aos associados, se deixarem de existir vantagens por quaisquer motivos, a rede deixará de existir e constante ameaça também é um estímulo para buscar otimização de resultados. E2. Confiança, vigiar de perto os custos e que todos colaborem e participem. E3. Respeito entre os sócios e o comprometimento de todos. E4. A postura de grupo. Na rede os associados precisam entender que o beneficio vai ser sempre maior em grupo. E5. O que precisa é sempre buscar melhorar, mesmo aquilo que já fizemos e não deu certo. E6. É preciso estabelecer metas. E8.
151
5 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa visou responder à seguinte questão: quais os fatores que
influenciam na associação e no desenvolvimento da primeira rede formal de MPEs
do setor varejista de papelaria do Brasil?
Como objetivo geral, o presente trabalho buscou identificar os fatores que
influenciam na associação e no desenvolvimento da primeira SPE do setor varejista
de papelaria do Brasil. Os objetivos específicos do trabalho foram:
a) Classificar SPE de acordo com as características de redes encontradas na
literatura.
b) Identificar os fatores favoráveis e desfavoráveis à associação de uma MPE a
uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria.
c) Identificar os fatores que influenciam no desenvolvimento associativo de uma
rede formal de MPEs no varejo de papelaria.
d) Propor recomendações práticas para o desenvolvimento da Rede MX de
Papelarias Ltda, tendo como base a identificação dos fatores que levam ao
associativismo.
O conceito de redes empresariais e Sociedade de Propósito Específico (SPE),
sugeridos neste trabalho, permitiram o seu desenvolvimento e o atendimento de
todos os objetivos propostos, através do desmembramento em categorias de
análises.
Como estratégia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso da primeira SPE de
papelarias do Brasil, a Rede MX de Papelarias Ltda. A coleta de dados foi realizada
através de entrevista semiestruturada. Como técnica de análise de dados utilizou-se
o método qualitativo com a realização de análise de conteúdo para tratamento das
entrevistas facilitado pelo uso do software Nvivo 10. A seguir, são apresentadas as
conclusões da pesquisa de acordo com as categorias de análise propostas. Em
seguida, são discutidas as contribuições da pesquisa quanto ao método e à teoria. E
152
finalmente, as limitações da pesquisa e sugestões para novos estudos são
apresentadas.
Entre os aprendizados do pesquisador, o mais marcante refere-se à exteriorização
de parte da experiência de micro e pequenos empresários e suas trajetórias de
persistência e empreendedorismo. Apesar de todas as dificuldades enfrentadas por
empresas desse porte, os empreendedores transmitem a serenidade de aprender
com todos os desafios de seu setor e ainda que a insatisfação pelo fraco
desempenho é a fonte de energia para continuar a busca por melhorias de forma
contínua.
5.1 Classificação de SPE como rede empresarial.
De forma a introduzir a pesquisa, a primeira categoria de análise objetivou a
classificação de SPE como rede empresarial quanto às principais características
apresentadas na literatura. Assim, buscaram-se as evidências quanto à formalização
e centralização, conforme Guerrini (2005); quanto à direção, de acordo com Tigre
(2006); quanto à flexibilidade, segundo Knorriga, Meyer-Stamer (1998); quanto às
fronteiras caracterizadas por Dess (1998); e quanto à inter-relação, como em Porter
(1998) na Rede MX de papelarias Ltda .
O que permitiu concluir que sociedade de propósito específico é um novo formato de
rede empresarial brasileira, composta exclusivamente de micro e pequenas
empresas, com formalização e direitos de propriedade das empresas definidos em
contrato. Simétrica, por todos os membros possuírem o mesmo poder de decisão.
Horizontal, por não existir uma hierarquia clara entre os membros. De longo prazo,
por não existir prazo de existência definido. Com inter-relação tangível, intangível e
concorrente por existir compartilhamento entre as empresas membro, possuírem
estratégias semelhantes e concorrerem entre si. E ainda por possuirem uma
estrutura livre de barreiras com definições menos rígidas de funções e tarefas.
5.2 Vantagens e desvantagens da associação de MPEs a uma SPE no varejo
153
de papelaria.
A segunda categoria de análise derivada do objetivo de identificar os fatores
favoráveis e desfavoráveis à associação de uma MPE a de uma rede formal de
MPEs no varejo de papelaria, pretendeu identificar, de acordo com os 40 fatores
encontrados em Oliver (1990), Castells (1999), Peci (1999), Todeva e Knoke (2005),
Pacagnan (2006), Mazzarol, Limnios e Reboud (2013), o que pode influenciar a
associação de MPEs do varejo de papelaria da região metropolitana de Belo
Horizonte a uma SPE.
Dos 40 possíveis fatores que poderiam favorecer ou desfavorecer o associativismo
colaborativo em uma SPE, pode-se perceber que apenas o fator custos e riscos
elevados influenciou negativamente o associativismo na Rede MX de papelarias
Ltda. Apesar dos custos elevados para a criação e manutenção de um SPE, os
riscos de responsabilidade por oportunismo de terceiros e pelas eventuais dívidas de
empresas parceiras apresentaram-se como o principal fator capaz de desestimular
uma organização desse tipo. O alto risco de participação em uma SPE ocorre
primeiramente porque todas as empresas participantes são corresponsáveis em
todas as dívidas que a rede possa adquirir. Além disso, caso uma das empresas
membro tiver o nome negativado em entidades de proteção ao crédito, todos podem
ser prejudicados e também perderem o crédito por serem sócios do devedor. Todos
os demais fatores que favoreceram a associação das MPEs a Rede MX de
papelarias Ltda segundo a maioria dos empresários foram o acesso a novas
tecnologias, o acolhimento ambiental, ameaças encontradas individualmente,
ampliação mercadológica, aprendizagem do conhecimento tácito do parceiro,
aquisição de meios de distribuição, assimetria, baixo desempenho individual, baixo
poder competitivo, benefícios futuros para todos os envolvidos, complementaridade
técnica e comercial, a condição ambiental, a cooperação dos concorrentes, crises de
lucratividade individual, desenvolvimento de normas técnicas, distância entre as
empresas, diversificação, escassez de recursos financeiros para investimento inicial,
estabilidade, incapacidade de alcançar objetivos de forma isolada, isolamento
empresarial, legitimidade frente ao mercado, limitação individual, marca, publicidade
e propaganda compartilhada, necessidade, necessidade de retorno em curto prazo,
154
histórico empresarial, relacionamento dos gestores, políticas comerciais utilizadas,
proporcionar vantagens aos antigos concorrentes, reciprocidade e visão empresarial
individual.
Destaca-se ainda, fatores que influenciaram favoravelmente a unanimidade dos
empresários a participar de uma empresa coletiva no formato de SPE, são eles:
alcance de vantagens competitivas, características similares do negócio, criação de
uma central de compras, criação de sinergia, eficiência esperada, melhoria de
desempenho e tendência setorial.
Assim, pode-se concluir que, para uma MPE do varejo de papelaria de Belo
Horizonte e região metropolitana, a associação a uma rede em formato de SPE é
muito mais vantajoso do que permanecer isoladamente no setor. No entanto, é
coerente a avaliação dos riscos apresentados pela união.
5.3 Fatores influenciadores do desenvolvimento de uma SPE no varejo de
papelaria.
A terceira categoria de análise visou identificar os fatores influenciadores do
desenvolvimento da SPE Rede MX de papelarias Ltda, destacando-se as vantagens
apresentadas por Lagemann (2004), Balestrin, Vargas e Fayard (2005), Verschoore
Filho (2006), Rodrigues et al. (2009), Marchi et al. (2012), Mazzarol, Limnios e
Reboud (2013) e as desvantagens apontadas por Knorringa e Meyer-Stamer (1998),
Fulop (2000), Tálamo e Carvalho (2004), Tigre (2006), Thorgen, Wincent, e Örtqvist
(2009), Olsen, Elverkrok e Nielsen (2012) e Mazzarol, Limnios e Reboud (2013).
Derivou-se do objetivo de identificar os fatores que influenciam no desenvolvimento
associativo de uma rede formal de MPEs no varejo de papelaria.
A principal vantagem de uma rede em formato de SPE de compras é a redução de
custos referente à aquisição de mercadorias para revenda para as empresas sócias
que, além do poder de escala proporcionado pela união de MPEs, beneficiam-se de
não precisar recolher os impostos relativos à transferência de mercadorias. Outra
vantagem proporcionada por uma SPE é a vantagem competitiva referente ao
155
compartilhamento de informações, com apenas uma ressalva que pode abalar a
confiança dos parceiros, quando a informação compartilhada não for positiva.
Quanto à legitimidade frente ao mercado, para as MPEs, é maior entre os
fornecedores, porém pode-se estender ao público consumidor, caso a Rede MX de
papelarias Ltda também promova um compartilhamento de marcas, publicidade e
propaganda, extrapolando o propósito específico de compras. O aumento do número
de participantes pode ser vantajoso para aumentar o poder de barganha da SPE,
ratear o custo operacional entre os associados e reduzir o risco proporcional de cada
empresa, caso uma ou outra se torne inadimplente. A estabilidade proporcionada ao
empresariado associado à SPE é uma vantagem considerável, no entanto, um risco
à acomodação.
As possíveis desvantagens apontadas por Knorringa e Meyer-Stamer (1998), Fulop
(2000), Tálamo e Carvalho (2004), Tigre (2006), Thorgen, Wincent, e Örtqvist (2009),
Olsen, Elverkrok e Nielsen (2012) e Mazzarol, Limnios e Reboud (2013) da
participação de MPEs em uma SPE foram minimizadas com argumentos positivos
da associação. O que permitiu concluir que as vantagens percebidas da inclusão de
MPES em uma SPE superam os fatores negativos a ela relacionados. Mesmo assim,
os fatores relacionados à: concorrência no mesmo setor e riscos de revelar segredos
comerciais, tempo e esforço necessários para coordenação da cooperação de forma
a reduzir custos, limitação da interação entre concorrentes, risco de atitudes
oportunistas, necessidade de gestão profissionalizada e aumentos de custo, redes
altamente formalizadas que limitam os benefícios da união, pouco tempo dos
membros para gestão da empresa coletiva e comprometimento do desempenho,
caso uma empresa líder passe a exercer influência sobre as demais associadas,
foram consideradas como desvantagens para o desenvolvimento da rede
empresarial.
Não foi possível identificar desvantagem referente às condições macroeconômicas
que possam desencorajar a cooperação interfirmas como em Knorriga e Meyer-
Stamer (1998), que possam comprometer o desenvolvimento da Rede MX de
papelarias Ltda. Sendo assim, conclui-se que o fator é irrelevante para o
desenvolvimento de redes empresariais e que as vantagens proporcionadas pela
156
cooperação são independentes da macroeconomia.
Outro fator citado como desvantagem é que quanto maior o número de membros de
uma rede empresarial, maior o custo administrativo dessa rede. Segundo as análises
da pesquisa, quanto maior o número de participantes, o custo administrativo rateado
entre as empresas tende a reduzir até que seja alcançado o limite da capacidade de
operação da rede. Até esse limite operacional, o custo administrativo proporcional a
cada empresa tende a ser reduzido gradativamente. Contrariando, assim, as
afirmações de Thorgen, Wincent E Örtqvist (2009).
Não foi possível identificar um melhor tipo de governança que se enquadre nas
necessidades apresentadas pelos empresários sócios da Rede MX de papelarias
Ltda. Assim, o pesquisador propõe para a SPE estudada uma interseção dos três
tipos de governança de redes propostos por Provan e Kenis (2008). Dessa forma,
prevaleceria a democracia, com uma liderança alternada e poderes para destravar
decisões e cobrar atitudes para a evolução da coletividade.
A tendência da evolução da SPE dependerá do crescimento do número de
empresas associadas. No entanto, quando se trata de empreendedores como é o
caso do micro e pequenos empresários associados à Rede MX de papelarias Ltda, é
impossível prever a capacidade de criação de valores provenientes de esforços
coletivos.
5.4 Recomendações para o desenvolvimento da SPE.
A quarta categoria de análise visou recomendar ações que possam influenciar o
desenvolvimento da Rede MX de papelarias Ltda, derivando-se do quarto e último
objetivo específico que é propor recomendações práticas para o desenvolvimento da
SPE estudada, tendo como base a identificação dos fatores que levam ao
associativismo, segundo a percepção dos empresários entrevistados e a análise de
cada fator realizada pelo pesquisador. De acordo com os doze fatores essenciais
para o sucesso de redes de MPEs apresentados por Hoffman e Schlosser (2001),
apenas o fator “Derivar os objetivos da aliança da estratégia de negócios” não é
157
adequado para a Rede MX de papelarias Ltda, já existe uma necessidade de
mudanças estratégicas no setor de papelarias, conforme os relatos dos
entrevistados.
Para que ocorra o desenvolvimento e o sucesso da SPE estudada, segundo os
empresários, é essencial que exista postura de grupo, respeito no relacionamento,
compromisso com a coletividade, comprometimento, persistência, união,
planejamento em conjunto, estabelecimento de metas, companheirismo e
principalmente que seja financeiramente vantajoso para todos os participantes. Não
menos importante que o sucesso e também apresentado pelos associados como de
suma importância para a prosperidade da rede, é que continuem a existir ameaças
para que o acompanhamento de custos e aumento do empenho dos sócios para
questões coletivas estimule o empreendedorismo. Assim, micro e pequenos
empresários continuarão a buscar as possibilidades que estiverem aos seus
alcances para aumentar as vendas, reduzir custos e serem mais eficientes frente ao
mercado.
Com essa consciência coletiva apresentada pelo autor para que ocorra o sucesso e
o desenvolvimento da Rede MX de papelarias Ltda os empresários devem fazer
suas ações confirmarem as suas palavras e tenham atitude para buscar o sucesso.
Sempre evidenciando o potencial de criação de valor conjunto para estimular o
associativismo coletivo beneficiar a todos, e também o interesse de novos
participantes.
A elaboração de novos acordos também deve basear-se em objetivos claros e
realistas, assim permitir-se-á que realidades e capacidades financeiras diferentes
trabalhem estimuladas a melhorar continuamente. Sem que a frustração por o não
cumprimento de metas possa prejudicar a união.
A alta gestão não deve apenas apoiar, mas envolver-se mais para buscar
colaboração em pontos fortes e específicos além de compras em conjunto. De forma
que, mais benefícios possam ser alcançados coletivamente.
158
Como a Rede MX de papelarias Ltda já definiu os direitos e deveres dos associados,
a recomendação do pesquisador quanto ao fator é a realização de acompanhamento
contínuo. Assim, caso necessário, a tomada decisão pode ser rápida. Evitando
assim, que eventuais problemas possam ser prolongados e afetem o desempenho
coletivo.
Um ponto que necessita ser ajustado na SPE do estudo de caso é a ampliação das
contribuições complementares de todos os parceiros. Assim, sugere-se uma
redistribuição de funções e tarefas de forma voluntária, sendo que cada empresário
deve comprometer-se a colaborar em um ponto específico. Dessa forma, cada
participante deverá contribuir com a SPE, naquilo que se propôs a fazer.
A confiança construída pelo relacionamento entre os associados, à rescisão da
parceria somente após a aprovação de todos, acordo de valores e convicções
fundamentais indicam que a Rede MX de papelarias Ltda está caminhando em
direção ao sucesso da coletividade. Sugere-se que a manutenção da confiança e o
acompanhamento do cumprimento dos acordos e convicções, sejam realizados
constantemente para evitar que rescisões sejam necessárias.
Apenas o fator “Derivar os objetivos da aliança da estratégia de negócios” não é
adequado para a Rede MX de papelarias Ltda, já existe uma necessidade de
mudanças estratégicas no setor de papelarias conforme os relatos dos
entrevistados. Como já existe a consciência do risco ao setor, um dos objetivos da
aliança deveria ser proporcionar uma adaptação das empresas a mudança.
O sucesso de uma SPE é o resultado do sucesso das empresas participantes. Para
que seja possível aos empresários perceberem os benefícios de cooperar e
colaborar é importante que a avaliação contínua do desempenho da aliança seja
realizada. Sugere-se ainda que as MPEs mantenham e protejam suas principais
competências, afim de, evitar que seus parceiros se tornem concorrentes.
159
5.5- Contribuições quanto aos métodos e quanto à teoria
O presente trabalho sugeriu classificar SPE de acordo com as características de
redes encontradas na literatura. Apresenta-se, a seguir, o quadro 16 que evidencia
as características de SPE identificadas na pesquisa:
Quadro 16- Características de SPE de MPE de compras identificadas
Burocratizada. Possuir formalidades registradas em contrato social e também em contrato que define as regras da associação.
Simétrica. Todos preservam o mesmo poder de decisão.
Proprietária. O contrato refere-se ao direito de propriedade entre os acionistas.
Horizontais. Inspirada na comercialização de produtos específicos, ocorre divisão de funções e tarefas.
De longo prazo. A rede forma-se sem data para encerrar suas operações.
Inter-relação tangível. Possibilidade de benefícios adicionais pelo compartilhamento de quaisquer atividades de valor.
Inter-relação intangível. Empresas participantes possuem estratégias semelhantes.
Inter-relação concorrente. Ocorre concorrência entre os parceiros da SPE em mais de um tipo de operação.
Livre de barreiras. Definições menos rígidas de funções e tarefas.
Compartilhamento de responsabilidade solidária (Não previsto na teoria)
Previsto na lei complementar nº 128, Art 56, § 6º, 2008.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A literatura mostrou-se válida e eficiente para auxiliar a caracterização de SPE de
acordo com Guerrini (2005), quanto à direção de acordo com Tigre (2006), quanto à
flexibilidade segundo Knorriga e Meyer-Stamer (1998), quanto às fronteiras
caracterizadas por Dess (1998) e quanto à inter-relação como definida em Porter
(1998). No entanto, a teoria não contempla o compartilhamento de responsabilidade
solidária, previsto na lei complementar nº 128, art. 56, § 6º, 2008. Assim, baseado
nesta pesquisa, sugere-se a inter-relação de responsabilidade que prevê este tipo
de compartilhamento entre associados em redes empresariais.
Apesar de se tratarem de apenas 12 entrevistados, o referencial teórico desta
160
pesquisa contemplou todos os fatores que podem influenciar a associação de uma
MPE a uma rede encontrados em Oliver (1990), Castells (1999), Peci (1999),
Todeva e Knoke (2005), Pacagnan (2006), Mazzarol, Limnios e Reboud (2013). Fato
evidenciado após a não identificação de um possível outro fator que influenciasse a
associação das MPEs à Rede MX de papelarias Ltda, logo após a apresentação aos
empresários dos 40 fatores contemplados pela literatura.
As vantagens apresentadas por Lagemann (2004), Balestrin, Vargas e Fayard
(2005), Verschoore Filho (2006), Rodrigues et al. (2009), Marchi et al. (2012),
Mazzarol, Limnios e Reboud (2013) também mostraram-se válidas para uma rede
em formato de SPE. Dessa forma, vantagens quanto à redução de custos, poder de
escala proporcionado pela união, legitimidade frente ao mercado, compartilhamento
de marcas, publicidade e propaganda, o aumento do número de participantes foram
evidenciadas nesta pesquisa. No entanto, a estabilidade proporcionada ao
empresário participante de uma SPE representa um risco à acomodação. A ressalva
também é válida para vantagens competitivas adquiridas pelo compartilhamento de
informações, que demonstrou poder abalar a confiança dos parceiros quando a
informação compartilhada não for positiva. Assim, sugere-se uma revisão da
literatura quanto à estabilidade e também o risco do compartilhamento de
informações de MPEs participantes de redes.
Por outro lado, as desvantagens apontadas em Fulop (2000), Tálamo e Carvalho
(2004), Tigre (2006), Olsen, Elverkrok e Nielsen (2012) e Mazzarol, Limnios e
Reboud (2013) sobre o desenvolvimento de redes se confirmaram para a pesquisa
em SPE. Assim, a concorrência no mesmo setor e os riscos de revelar segredos
comerciais, tempo e esforço necessários para coordenação da cooperação de forma
a reduzir custos, a limitação da interação entre concorrentes, risco de atitudes
oportunistas, a necessidade de gestão profissionalizada e os aumentos de custo,
redes altamente formalizadas que limitam os benefícios da união, pouco tempo dos
membros para gestão da empresa coletiva e ao comprometimento do desempenho
caso uma empresa líder passe a exercer influência sobre as demais associadas, o
que evidenciou a eficiência da teoria.
161
Evidências encontradas na Rede MX de papelarias Ltda contradizem a teoria quanto
às desvantagens do desenvolvimento de redes. Knorriga e Meyer-Stamer (1998)
afirmaram que condições macroeconômicas podem desencorajar a cooperação
interfirmas, o que contrariou o resultado sugerido de que as vantagens obtidas pela
cooperação independem das condições macroeconômicas. O mesmo também
ocorreu com a afirmação de Thorgen, Wincent e Örtqvist (2009) de quanto maior o
número de membros de uma rede empresarial, maior o custo administrativo da rede,
o que não se confirmou na SPE, que quanto maior o número de participantes o
custo administrativo rateado entre as empresas tende a reduzir até que seja
alcançado o limite da capacidade de operação da rede que deverá se manter
estável.
Dos doze fatores essenciais para o sucesso de redes de MPEs apresentados por
Hoffman e Schlosser (2001), apenas o fator “Derivar os objetivos da aliança da
estratégia de negócios” não é adequado para a Rede MX de papelarias Ltda. A
percepção dos empresários participantes da SPE estudada apresenta indícios de
que o setor de papelarias necessita de mudanças estratégicas para não ser extinto.
Assim, se os objetivos da aliança forem derivados da estratégia, a mudança poderia
ser dificultada e a sobrevivência coletiva ameaçada.
O método qualitativo utilizado foi capaz de mostrar os fatores favoráveis e
desfavoráveis à associação de MPES em uma SPE, bem como as vantagens e
desvantagens que influenciam o desenvolvimento nesse tipo de organização. Nesse
sentido, o método adotado contribuiu para a teoria de redes, bem como para o
estudo de micro e pequenas empresas.
Para facilitar o reconhecimento de Sociedade de Propósito Específico como um novo
formato de rede empresarial formal, apresenta-se o quadro 16 com as taxonomias
das formas organizacionais e suas características, inclusive SPE de compras de
MPE.
162
QUADRO 17 - Taxonomia das formas organizacionais formais Terminologia Centralização Direção Flexibilidade Fronteiras Inter-relação
Joint Venture Simétrica Horizontal Longo prazo Modular Concorrentes
Aliança Estratégica Simétrica Horizontal/ Vertical Longo prazo Virtual Intangível
Consórcios Assimétrica Horizontal Flexível Virtual Intangível
Redes Virtuais ( subcontratação) Assimétrica Horizontal Flexível Virtual Intangível
Holding Simétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Franquias Assimétrica Horizontal Longo prazo Modular Tangível
Redes dinâmicas/ flexíveis Assimétrica Vertical Flexível Virtual Intangível
Redes de valor agregado Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Empresa estendida Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Cadeias de suprimentos Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Redes de empresas (cadeia de suprimentos) Simétrica Vertical Flexível Virtual Intangível Redes de organizações (cadeia de suprimentos) Simétrica Vertical Flexível Virtual Intangível
Outsourcing Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Terceirização Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Subcontratação Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Unidade Virtual de negócio Simétrica Vertical Flexível Virtual Tangível
Logística integrada Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Consórcio modular Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Condomínio industrial Assimétrica Vertical Longo prazo Modular Tangível
Redes de cooperação entre empresas Simétrica Horizontal Longo prazo Livre Intangível Sociedade de propósito específico de compras de MPE Simétrica Horizontal Longo prazo
Livre de barreiras
Tangível Intangível Concorrentes
Autores Fusco (2005) TIGRE (2006) Knorringa e Meyer-Stamer (1998) DESS (1998) PORTER (1989)
Fonte: Guerrini (2005), adaptado pelo autor.
163
5.6 Limitações da Pesquisa e Sugestões para Novos Estudos
5.6.1 Limitações da pesquisa
A presente pesquisa apresentou diversas limitações.
1- Ausência de literatura sobre Sociedade de Propósito Específico.
2- As características de redes foram analisadas apenas por pesquisa de uma
única SPE de compras, portanto o resultado não deve ser generalizado e
nem ampliado para SPE de vendas.
3- Por ser um estudo de caso os resultados quanto às vantagens e
desvantagens da associação de MPEs a SPEs não devem ser
generalizados. O mesmo ocorre para os fatores e práticas que influenciam o
desenvolvimento de uma SPE.
4- Em função do tipo de análise de conteúdo por categorias adotada, aspectos
contextuais e intersubjetivos dos entrevistados foram desconsiderados.
5.6.2 Sugestões para novos estudos
Para futuras pesquisas, sugere-se:
1- Busca de mais características de redes que possam melhor definir e
classificar SPE.
2- Adoção de outras técnicas de análise de conteúdo para analisar
questões contextuais e intersubjetivas do entrevistado, visando postular
posições críticas com relação ao discurso pronunciado.
3- Desenvolvimento de estudos que visam comparar o desenvolvimento de
empresas participantes de SPEs com empresas que não participam de
redes. Para que seja possível auxiliar tomadas de decisões de MPEs a
participarem ou não de organizações colaborativas.
4- Expandir a pesquisa para SPEs que tenham o propósito específico de
vendas, para que seja possível comparar os resultados.
164
5- Medir através de pesquisa quantitativa a relevância dos fatores que
levam ao associativismo de MPEs, bem como as vantagens e
desvantagens do desenvolvimento da associação.
6- Avaliar a estabilidade e também o risco do compartilhamento de
informações de MPEs participantes de redes.
165
REFERÊNCIAS
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171
ANEXOS
APENDICE A - Protocolo para o estudo de caso
Dados da entrevista
Data: Horário de início: Horário de término:
Local:
Tipo da entrevista: Face a face
Registro dos dados:
Anotação ( ) Gravação ( ) Áudio ( ) Vídeo ( )
A qual grupo o entrevistado pertence: Diretor de empresa
A identidade do entrevistado deve ser mantida em sigilo:
Sim ( ) Não ( ).
Dados pessoais
Nome:
Idade:
Telefone: E-mail:
Formação:
Dados profissionais
E m p r e s a :
T e m p o d e e m p r e s a :
Pertencente à rede de empresas desde:
Número de lojas:
Faturamento anual aproximado:
Dados gerais
Número de funcionários:
Linha de produtos:
172
Principais clientes:
Principais concorrentes:
Dados sobre a pesquisa
Pesquisador: Cristiano Gomes Consentino
Telefone: (31) 8829-4161 E-mail: [email protected]
Orientador: Dr. Ricardo Viana Carvalho de Paiva
E-mail:
Centro Universitário UNA Endereço: Avenida João Pinheiro, 515. Funcionários.
Belo Horizonte – Minas Gerais. Si te: www.una.br
T ipo de pesquisa: Dissertação de mestrado
Linha de pesquisa: Redes Empresariais, Inovação e Competitividade
Objetivo da pesquisa:
Este trabalho tem como objetivo identificar os fatores que influenciam na
associação e no desenvolvimento da primeira rede formal de MPEs de Minas
Gerais do setor de varejo de papelaria.
Contribuições da pesquisa:
Este trabalho pretende contribuir para que os empresários de MPEs varejistas
identifiquem quais os fatores influenciam na associação e no desenvolvimento
da primeira SPE de MPEs de Minas Gerais. Adicionalmente, pretende propor
um guia de recomendações práticas para auxiliar o desenvolvimento da SPE
estudada. Também pretende demonstrar que a associação colaborativa entre
micro e pequenas empresas através de uma SPE pode contribuir para a
criação de negócios maiores, alcançar sinergia e benefícios em conjunto, que,
dificilmente, seriam explorados isoladamente ou através de redes informais.
173
Esta pesquisa pretende auxiliar o entendimento de redes empresariais formais
compostas por MPEs, apresentar características e soluções disponíveis pela
literatura de redes para melhorar a integração entre os membros de
agrupamentos empresariais e a produtividade da associação.
A relevância desta pesquisa é ajudar na compreensão da complexidade
gerencial de uma rede empresarial composta de várias MPEs varejistas
concorrentes e que devem cooperar entre si para reduzir as ameaças do
mercado e ampliar as suas chances de sobrevivência e de sucesso.
Observações gerais ao entrevistado sobre a entrevista
Nesta entrevista, será bem vinda a fala espontânea do entrevistado, que tem
liberdade para usar seu conhecimento e experiência profissional e opinião
pessoal para responder às perguntas, que deverá ser gravada. O objetivo da
gravação é apenas retratar com fidelidade os dados informados e dar
credibilidade à pesquisa. O entrevistado poderá citar exemplos que facilitem ou
ilustrem sua resposta, assim como fazer comentários gerais ou específicos
sobre o assunto e seu contexto. Porém dados sigilosos poderão ser
preservados, caso seja da vontade do entrevistado. Nesse caso, será fornecido
um documento que formalize o compromisso.
A entrevista terá objetivos acadêmicos. Por esse motivo é importante ressaltar
que não existe uma resposta desejável, que será julgada como certa ou errada.
Todas as respostas serão analisadas e consideradas para o encerramento da
pesquisa. Ao final da análise, o pesquisador compromete-se a apresentar os
resultados a todos os envolvidos nesta pesquisa.
174
Definição de termos utilizados no roteiro de entrevistas
A governança compartilhada - caracterizada pela descentralização, cada
participante tem o mesmo poder de decisão (PROVAN; KENIS, 2008).
A liderança regulada - exercida por uma empresa de fundamental importância
para a rede. Nesse caso, a liderança pode assumir o controle para “destravar”
decisões e para que a rede continue seu desenvolvimento (PROVAN; KENIS,
2008).
OAR (Organização administrativa da rede) - entidade independente com
autonomia e papel de desempenhar a coordenação e manutenção da rede,
gerir conflitos e ser o facilitador e interlocutor da coletividade (PROVAN;
KENIS, 2008).
MPE- Micro e pequena empresa.
Rede Empresarial – Entende-se redes empresariais como o relacionamento
cooperativo de empresas independentes em busca de vantagens individuais e
eficiência através de esforços coletivos (Definição do autor).
Sociedade de propósito específico (SPE) – É uma nova empresa constituída no
Brasil como sociedade limitada, que tenha como sócias duas ou mais
empresas de micro e pequeno porte, sendo seu objetivo específico regular e
estimular o associativismo entre MPEs.
175
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADO
O roteiro de entrevista foi estruturado da seguinte maneira: (I) Classificação de
SPE como rede empresarial; (II) Vantagens e desvantagens da associação de
MPEs a uma rede formal de MPE no varejo de papelaria; (III) Fatores
influenciadores do desenvolvimento de uma rede formal de MPEs no varejo de
papelaria e (IV) Práticas para o desenvolvimento de uma rede formal de MPEs
no varejo de papelaria.
1. A rede que você é associado possui formalidades registradas em contrato
(burocratizada) ou não (Informal)?
2. Existe algum membro da rede com maior poder de decisão entre os
associados (assimétrica) ou todos os membros têm igual poder de decisão
(simétrica)?
3. A rede que você é associado define o seu direito de propriedade em
contrato (proprietária) ou não?
4. Existe algum membro da rede que você participa com uma posição de
liderança frente aos demais parceiros, que é capaz de definir regras e
fiscalizar a conduta dos demais (vertical) ou não há uma hierarquia clara
(horizontal)?
5. Existe tempo definido para a duração da rede que você participa (flexível)
ou não há definição de prazo de existência (longo prazo)?
6. Existe algum tipo de compartilhamento existente entre os membros na rede
que participa (inter-relação tangível)?
Aquisição de quaisquer tipos.
Produção.
Tecnologia.
Infraestrutura.
Compartilhamento de marcas.
Compartilhamento de mão de obra.
Contratação conjunta de prestação de serviços.
Participação conjunta em feiras e exposições.
Processamento de dados cadastrais.
176
Prospecção e desenvolvimento conjunto de novos clientes.
Prospecção conjunta de novos mercados.
Publicidade e propaganda conjuntas.
Combate a práticas enganosas e concorrência desleal (questões éticas e
legais).
7. Você considera a estratégia de sua empresa semelhante à de outras
empresas parceiras (inter-relação intangível)?
8. Sua empresa concorre em algum tipo de operação com as empresas
parceiras (Inter relação concorrente)?
9. Como você define sua rede quanto à estrutura?
a) A organização mantém as atividades essenciais da cadeia de valor e
terceiriza as atividades de suporte, exercendo controle sobre elas
(modular).
b) Une redes de fornecedores, clientes e concorrentes temporariamente para
redução de custos e acesso a mercados (virtual).
c) Com definições menos rígidas de funções e tarefas (livre de barreiras).
10. Nessa parte, apresentarei alguns fatores que influenciam MPEs a se
associarem em redes. Peço que identifique os fatores favoráveis e
desfavoráveis à sua associação à rede que sua empresa participa. Atente-
se para os benefícios esperados antes da associação e também aos
problemas, dificuldades e constrangimentos que julgava poder enfrentar
antes de associar-se. Justifique sua resposta para cada um dos itens que
serão apresentados.
Acesso a novas tecnologias
Acolhimento ambiental
Alcance de vantagens competitivas
Ameaças encontradas individualmente.
Ampliação mercadológica
Aprendizagem do conhecimento tácito do parceiro
177
Aquisição de meios de distribuição
Assimetria
Baixo desempenho individual
Baixo poder competitivo
Benefícios futuros para todos os envolvidos
Características similares do negócio
Complementariedade técnica e comercial
Condição ambiental
Cooperação dos concorrentes
Criação de central de compras
Criação de sinergia
Crises de lucratividade individual
Custos e riscos elevados
Desenvolvimento de normas técnicas
Distância entre as empresas
Diversificação
Eficiência
Escassez de recursos financeiros para o investimento inicial
Estabilidade
Incapacidade de alcançar objetivos de forma isolada
Isolamento empresarial
Legitimidade frente ao mercado.
Limitação individual
Marca, publicidade e propaganda compartilhada
Melhoria de desempenho
Necessidade
Necessidade de retorno em curto prazo
Histórico empresarial
Relacionamento dos gestores
Políticas comerciais utilizadas
Proporcionar vantagens aos antigos concorrentes
Reciprocidade
178
Tendência setorial
Visão empresarial individual
11. Existe mais algum fator relevante para a sua associação que gostaria de
apontar?
12. Você poderia apontar as vantagens de sua rede quanto a:
a) custos.
b) vantagem competitiva quanto ao compartilhamento de informações.
c) legitimidade frente ao mercado.
d) crescimento do número de participantes e tempo da união.
e) redução de custos com publicidade, propaganda e serviços
terceirizados.
f) melhoria do desenvolvimento organizacional individual e coletivo.
g) estabilidade ao longo do tempo.
13. Você poderia apontar as desvantagens quanto a:
a) empresas do mesmo setor são consideradas concorrentes e a interação
apresenta o risco de revelar segredos comerciais.
b) condições macroeconômicas podem desencorajar a cooperação
interfirmas.
c) a coordenação da cooperação envolve tempo e é preciso grande
esforço para reduzir custos.
d) participantes concorrentes limitam a cooperação e interação.
e) o desempenho de todas as organizações pode ficar comprometido caso
uma empresa líder passe a exercer influência sobre as estratégias de
outras empresas.
f) risco de atitudes oportunistas.
g) pouco tempo dos membros para gestão do negócio coletivo.
h) a necessidade de um gestor profissional faz com que os custos subam.
i) redes altamente formalizadas parecem limitar as vantagens da
participação.
j) quanto maior a quantidade de membros, maior o custo administrativo.
179
14. Você poderia apontar as vantagens quanto aos possíveis tipos de
governança que podem ser utilizados pela rede?
a) A governança compartilhada.
b) A liderança regulada.
c) Organizações administrativas da rede (OAR).
15. Para você, quais são as tendências da cooperação de sua rede. Justifique
sua resposta.
a) Alto grau de profissionalismo da gestão.
b) Governança centralizada.
c) Modelos mistos de organização, que combinam o sistema de franquias,
filiais e cooperativista em nível nacional e internacional.
d) Fusões entre redes poderão criar megacooperações entre múltiplos
setores.
e) A economia de escala e capacidade de oferecer serviços aos afiliados
dependerá do número de participantes associados à rede, independente
do setor de atuação.
16. Em sua opinião, quais são os fatores que poderão influenciar o sucesso da
rede a que você pertence? Justifique sua resposta para cada um dos itens
que serão apresentados.
Evidenciar o potencial de criação de valor em conjunto
Acordo com objetivos claros e realistas
Apoio da alta gestão
Colaboração em pontos fortes específicos
Definição dos direitos e deveres
Contribuições complementares de todos os parceiros
Construção de confiança baseada em relacionamentos
Derivar os objetivos da aliança da estratégia de negócios
Rescisão somente após aprovação de todos os parceiros
Avaliação contínua do desempenho da aliança
Acordo de valores e convicções fundamentais
Manutenção e proteção das principais competências
180
17. Em sua opinião, como a cooperação e a colaboração podem ser favoráveis
aos participantes para que ocorra o desenvolvimento de parcerias
sustentáveis em sua rede?
18. Em sua opinião, otimizar resultados através de compartilhamento de
serviços comuns, eliminação de redundâncias, padronização de processos,
aumento do poder de barganha e proteção de mercado seria possível em
sua rede?
19. Qual sua sugestão para otimizar os processos gerenciais utilizados pela
SPE?
20. O que você se considera essencial para o desenvolvimento e o sucesso da
SPE?
