Comissionamento como Ferramenta do Processo de Controle de Qualidade em Contratos de EPC

Comissionamento como Ferramenta do Processo de Controle de Qualidade em Contratos de EPC

Rodrigo Mendes Gandra, MSc, PMP, PMI-RMP

Consultor em Avaliação e Gerenciamento de Projetos

Roteiro

• Motivações e Objetivos

• Gerenciamento da Qualidade do Projeto (PMBoK / PMI)

• Visões sobre o Comissionamento

• Proposta de Definição de Atividades Independentes: Comissionamento / Condicionamento / Partida / Operação Assistida

• Aplicação do Comissionamento em Projetos na Indústria de Oil and Gas

• Dificuldades de Implementar o Controle de Qualidade em Contratos “lump sum”

• Lições Aprendidas

Motivações e Objetivos

Motivações

• Falta de consenso quanto à definição do termo Comissionamento, gerando interpretação variada:• uma fase do projeto?

• uma área de conhecimento?

• um processo de gerenciamento de projetos?• uma atividade?

• Escassez de literatura sobre o tema

Objetivos

• Sugerir uma definição mais clara para o termo Comissionamento• Complementar a Área de Gerenciamento da Qualidade do PMBoK e do

Construction Extension to The PMBoK• Debater as dificuldades de receber as entregas de um projeto com a qualidade

contratada em contratos “lump-sum” (EPC e Turnkey)

Roteiro








As 9 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMBoK / PMI)

Escopo

CustoTempo

Qualidade

Integração

RiscoRH

AquisiçõesComunicação

Foco

Gerenciamento da Qualidade do Projeto (PMBoK - Capítulo 8)

• Gerenciamento da Qualidade inclui as atividades que determinam responsabilidades, objetivos e políticas, de modo que o projeto atenda às necessidades que o motivaram

Subdivide-se em 3 processos:

• 8.1 Planejamento da Qualidade - documenta os padrões de qualidade relevantes e como satisfazê-los


• 8.2 Realizar a Garantia da Qualidade - aplicação de atividades e sistemáticas que garantem o atendimento aos requisitos estabelecidos para o satisfatório gerenciamento do projeto

• Voltado para a melhoria contínua dos processos e procedimentos internos de gerenciamento do projeto a fim de eliminar atividades sem valor agregado

• Deve ser realizado durante todo o ciclo de vida do projeto

• Ferramentas: Análise de Processos e Auditorias de Qualidade


• Deve ser realizado durante todo o ciclo de vida do projeto

• Ferramentas: Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe), Gráficos de Controle, Fluxogramas, Histograma, Diagrama de Pareto (80/20), Amostragem Estatística, Diagrama de Dispersão, Inspeção e Revisão de Reparo de Defeito

• 8.3 Realizar o Controle da Qualidade - focado na qualidade das entregas (produtos ou serviços) encomendados (conforme padrões e normas estabelecidos em contrato)


• Inspeção e Revisão de Reparo de Defeito

– Inspeção (revisão / avaliação por pares / homologação):

• é o exame de um produto para determinar se ele está de acordo com as normas (geralmente realizado in house => dentro do fornecedor)

• são usadas para validar Reparos de Defeitos (caso haja não-conformidade)

• 8.3 Realizar o Controle da Qualidade

Necessidade de Complementar o PMBoK para o Caso de Projetos Industriais

• Proposta: inclusão de outras atividades e ferramentas ...

+ Complementação

Roteiro








Comissionamento como Fase de Projeto

Fase de P

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Fonte: SCOTTMADDEN (2009)

Comissionamento como Ferramenta e Técnica (Visão Convencional)

Fonte: GAETE e PRATES (2007)

Comissionamento como Ferramenta e Técnica(Visão Atual)

Fonte: GAETE e PRATES (2007)

Roteiro





• Aplicação de Comissionamento em Projetos na Indústria de Oil and Gas



Condicionamento

Comissionamento

Partida

Operação Assistida

GRANDE COMISSIONAMENTO

Visão Proposta - Divisão em Atividades Independentes

Complemento ao PMBoK para o Caso de Projetos Industriais


Planejamento e Design Construção &Montagem

Entrega Operação

Comissionamento

Suprimento

Partida


Condicionamento

Inspeção e Repar. Defeito

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Verificação do Escopo VFE Operação

Atividades Propostas: Condicionamento / Preservação

• Geralmente são conhecidos por: testes sem carga (“a frio”).

• Aplicação integrada de um conjunto de técnicas e procedimentos para inspecionar, limpar e preservar cada componente físico do empreendimento, desde os equipamentos individuais (peças, instrumentos e equipamentos), atéos módulos, subsistemas e sistemas completos.

• Exemplos: limpeza, pintura, lavagem, aplicação de regras de estocagem, energização de equipamentos, flushing de sistemas de lubrificação, inertizaçãode equipamentos (por exemplo: através de injeção de hidrogênio para retirada de oxigênio e, portanto, de umidade a fim de evitar oxidação ou explosão).

Atividades Propostas: Comissionamento / Pré-Operação

• Geralmente são conhecidos por: testes com carga (“a quente”).

• Aplicação integrada de um conjunto de técnicas e procedimentos para verificar e testar cada componente físico do projeto (assim, como completação e integração entre eles), desde os equipamentos individuais (peças, instrumentos e equipamentos), até módulos, subsistemas e sistemas completos.

• Exemplos: testes de malhas elétricas (loop test), testes hidrostáticos, testes de instrumentação, e testes de completação mecânica dos sistemas e subsistemas.

Atividades Propostas: Partida / Startup

• Partida é definida como uma atividade e não como marco / milestone

• Atividade onde serão aplicados (em um período de tempo) diversos procedimentos recomendados pelo fabricante das unidades

• Segundo Parodi (2001): “Startup ends only when the project is in routine

operation although not necessarily at full design capacity production”

Atividades Propostas: Operação Assistida / Estabilização

• Esta atividade ocorre após a partida, cujo objetivo é a estabilização da operação das unidades ou do sistema atestando a confiabilidade da eficiência definida previamente entre as partes

Entrega (Fase Transição) e Verificação do Escopo

• Fase de Transição entre C&M e Operação, onde ocorre o Processo de Verificação Final do Escopo (Aceitação do Cliente do Projeto como um todo) ainda no Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

• Mediante assinatura do Termo de Aceitação do Projeto, pode-se passar para os processos de Encerramento do Projeto (entrega de: arquivos de projetos, data book, as-built, plantas, desenhos, os registros de lições aprendidas, etc) e de Encerramento Contratual


Planejamento e Design Construção &Montagem

Entrega Operação

Comissionamento

Suprimento

Partida


Condicionamento

Inspeção e Repar. Defeito

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Verificação do Escopo VFE Operação

“Grande Comissionamento”

100%

Planejamento

• Se as atividades (Condicionamento, Comissionamento, Partida e Operação Assistida) requerem um conjunto de técnicas distintas para serem executadas, porque não separá-las em atividades independentes para melhor entendimento?

• Lembrando que no Planejamento do Projeto, são gerados todos os planos e documentos de planejamento, incluindo:

– Plano de Gerenciamento do Condicionamento,– Plano de Gerenciamento do Comissionamento,

– Plano de Partida

– Plano de Operação Assistida

Roteiro








Cadeia Produtiva de Oil and Gas

Refinaria

Distribuiçãode Gás

Transporte de Gás

Importaçãode Derivados

TransporteDerivados

Armazenagem

DistribuiçãoDerivados

Importaçãode Gás

ExploraçãoDesenvolvimentoProdução

Gás

ÓleoNacional

Importaçãode Óleo Cru

Estoque deÓleo Cru

Processamentode Gás

Projeto de E&P

EPC

Projeto de Refino

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Roteiro






• Dificuldades de Implementar o Controle de Qualidade em Contratos “lumpsum”


Contratos a Preço Fixo / “lump-sum”

Aconselhável quando os requisitos e o escopo estão bem definidos => transferência do risco para a contratada (mediante o pagamento de um prêmio de risco)

Alta especialização (know-how) e escala das contratadas

Foco do cliente na operação e não em implantação de projetos

Poupa esforços, quando contratante não tem skillsnecessários para gerenciamento de projetos

Quando a contratada faz Operação Assistida tende a comissionar com maior eficiência (reduz moral hazard)

Reduz interfaces quando se contrata uma única empresa e há padronização do controle de qualidade

Vantagens

• Turnkey Clássico / Design-Build (“vira a chave”) => em geral, a contratada realiza design, planejamento, suprimento, (eventualmente construção), montagem, desenvolvimento, condicionamento, comissionamento, partida e operação assistida (Merna & Smith, 1990), Silva (1984) apud Ferreira (1998)

Desaconselhável quando não os requisitos e o escopo não estão bem definidos (contratante retém o risco)

Necessidade de auditoria da capacidade financeira da contratada

Problemas de moral hazard no processo de licitação por critério de preços => gerando claims na implantação

Baixa influência do contratante no projeto (custo, prazo, qualidade e desempenho)

Estimativas das contratadas são feitas em termos globais com pouco detalhamento

Desvantagens

• Engineering, Procurement, and Construction (EPC) => O design e a Operação Assistida ficam por conta do cliente. Pode variar dependendo do contrato

• Caracterizados por definição prévia de Prazo e Custo (pode haver ajuste econômico)

Custos e prazos acima do previsto,

baixa qualidade das entregas, e conflitos contratuais

entre as partes

Baixa definição do projeto pela contratante

Modelo falho de licitação baseado em critério de preços (gerando moral hazard e claims)

Falta de cultura de planejamento e contratual de ambas as partes

Mudança de escopo e requisitos durante a fase de implantação

Agressividade na política de lucro das empresas (tendência em fazer projetos fast track)

Falta de precisão no detalhamento de custo e prazo pelas contratadas

Falta de análise de riscos de ambas as partes

Baixa qualidade do produto entregue

e problemas de carryover

Pouco envolvimento da contratante no Comissionamento

O pouco envolvimento da contratada na Operação Assistida, leva à perda de foco no Comissionamento

Causas GeraisProblemas Usuais

Contratos a Preço Fixo / “lump-sum”

Roteiro








Maiores Causas de Insucessos de Projetos

Mirando no Alvo

Aumentar Grau de Definição do

Projeto

Receber as Entregas do

Projetocom

Qualidade

Envolver “EPCista” na Operação Assistida

Definir as atividades e as responsabilidades de Comissionamento /

Condicionamento / Partida / Operação

Assistida

Participar do Comissionamento

junto “EPCista”

Aumentar a Cultura de Planejamento e de

Contratação

Pensar em Estratégias Eficientes (Incentivo x Punição)

Procurar outras Formas de Licitação

(não focadas em preço)

Aumentar o Papel de

Integrador (Análise de make

or buy) p/ Empresas

Intensivas em Capital (Projetos)

Bibliografia Utilizada

MERNA, A.; SMITH, N. J., Project managers and use of turnkey contracts. International Journal of Project Management, vol. 8, n. 3. August 1990, p. 183-189.

DA SILVA, M. A. A. A. High Differentiation and High Integration of Larger Projects: The reasons For and Essence ofOverall Project Management. Massachuts: Massachuts Institute of Technology, 1984 (Master of Science Thesis).

FERREIRA, Miguel Luiz Ribeiro. Contratação Turnkey em Empreendimentos de Implantação de Plantas de Processo. In.: V Semana de Engenharia (V Semenge) TPC: Programa de Pós-Graduação de Engenharia Civil. Niterói (RJ): Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFF), 1999.

FERREIRA, Miguel Luiz Ribeiro. Gerenciamento da Qualidade pela Contratante na Montagem Industrial de Plantes de Processo. São Paulo: Escola Técnica da Universidade de São Paulo, 1998 (Tese de Doutorado).

FERRARI Jr., José. EPC contracts for FPUs - what really matters? Hart Energy Publishing, vol. 80, issue 1. Houston (Texas): January 2007, p. 15-19.

ALMEIDA JÚNIOR, João Antônio de.; MARTINS, Geovane Mendes. Claims no Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte (MG): Hormigon & Almeida Consultores Associados, Janeiro de 2008.

DE SOUZA, Gil Fábio. Proposta de um Modelo para Gerenciamento das Comunicações na Gestão de Projetos para Empresas de Tecnologia. Florianópolis (SC), Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina: Dez/2002 (Dissertação de Mestrado).

GAETE, Luciano; e PRATES, Antonio João. Ferramentas de TI para o Comissionamento de Empreendimentos Industriais. In: Apresentação para XX COPINAVAL - Congresso Pan-americano de Engenharia Naval, Transporte Marítimo e Engenharia Portuária. São Paulo (Brasil) realizado no dia 26/Out/2007 (disponível no site da internet: http://www.copinaval.com/downloads/XX/4I/FERRAMENTAS.pdf no dia 14/11/2008).

OPERADOR NACIONAL DO SISTEMA ELÉTRICO (ONS). Estudos de comissionamento de instalações da rede de operação. Sub-módulo 21.3, Revisão 1 de 12/09/2005 (disponível no site da internet: http://www.ons.org.br).

PARODI, Felix J. Lessons From Quantitative Competitive Benchmarking to Impact the Capital Effectiveness of theLatin American Forest, Pulp and Paper Industry. In: 34º Congresso Anual de Celulose e Papel (Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel - ABTCP). São Paulo (Brasil): Out/2001.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Construction Extension to The PMBoK ® Guide Third Edition. USA: 2007 (Second Edition).

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Project Management Body of Knowledge PMBoK ®. USA: 2008 (FourthEdition).

SCOTTMADDEN, INC. Project Controls: Managing and Controlling Large Projects. Atlanta (USA): Jan/2009 (apresentação disponível em 03/06/2009 no site: http://scottmadden.com/insight/267/Project-Controls.html).

GANDRA, Rodrigo Mendes; e LOPES, Raphael de Oliveira Albergarias. Comissionamento como uma Ferramenta do Processo de Controle de Qualidade em Projetos Industriais. Novembro de 2008.

Obrigado!


Consultor em Avaliação e Gerenciamento de Projetose-mail: [email protected]://lattes.cnpq.br/0304981009912385

Mini Currículo

• Mestre em Economia pela Universidade Federal Fluminense (UFF);

• Bacharel em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ);

• + 6 anos de experiência trabalhando em Avaliação Econômica (Valuation) e em Gerenciamento de Projetos upstream (exploração e produção) e downstream (refino) através do Project Management Officers (PMOs);

• + 2 anos de experiência em análise macroeconômica;

• Certificado como Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI);

• Certificado como Risk Management Professional(PMI-RMP) pelo Project Management Institute(PMI);

• 1° Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia em 2003 com Dissertação de Mestrado;

• Dezenas de artigos técnicos e científicos publicados, palestras ministradas e 1 co-orientação de dissertação;

• Professor Docente na matéria de Gerenciamento de Riscos de Projetos no curso de Pós-Graduação em Engenharia de Equipamentos Onshore e Offshore da FUNCEFET.

• Para maiores detalhes, consultar Plataforma Lattes: http://lattes.cnpq.br/0304981009912385


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Resumo Geral

Apresentar uma proposta de definição para a atividade de comissionamento de sistemas e subsistemas industriais, inserindo-o como uma ferramenta do processo de Controle da Qualidade. Tem por propósito contribuir com o alcance de maior convergência conceitual a fim de reduzir conflitos por conta de imprecisões contratuais. Serão discutidas, também, as principais dificuldades de se gerenciar projetos (assim como, o próprio comissionamento) quando se utiliza contratos do tipo EPC (Engineering, Procurement, and Construction), tomando como exemplo projetos de E&P e Refino.

Comissionamento como Ferramenta do Processo de Controle de Qualidade em Contratos de EPC

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